Mục tiêu đề tài
Đề tài thực hiện nhằm đạt được những mục tiêu sau đây:
+ Hệ thống hoá các kiến thức cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp.
+ Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Công ty TNHH Sơn Hòa Bình, xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ.
+ Hoạch định triển khai chiến lược kinh doanh cho Công ty TNHH Sơn Hòa Bình đến năm 2025.
Phương pháp nghiên cứu đề tài
Để hoàn thành đề tài, tác giả tập trung nghiên cứu tài liệu và cơ sở lý luận liên quan đến hoạt động thực tiễn của công ty TNHH Sơn Hòa Bình trong những năm gần đây, thông qua các báo cáo công ty, đánh giá của chuyên gia và các thông số về môi trường.
Bố cục đề tài
Bài tiểu luận bao gồm những phần chính sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chương 2: Giới thiệu sơ lược Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình Chương 3: Hoạch định chiến lược triển khai kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa
CƠ SỞ LÍ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Tổng quan về chiến lược kinh doanh
Chiến lược đối phó với cạnh tranh là sự kết hợp giữa các mục tiêu doanh nghiệp cần đạt được và những phương tiện cần thiết để thực hiện những mục tiêu đó, theo M.E Porter (1980).
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn (Fred R David,2006)
1.1.1.2 Khái niệm hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là chức năng quản trị quan trọng của tổ chức, bao gồm việc xác định ưu tiên, tập trung nguồn lực và củng cố hoạt động vận hành Điều này giúp đảm bảo rằng nhân viên và các bên liên quan cùng hướng đến mục tiêu chung, đạt được sự thống nhất về kết quả dự kiến Bên cạnh đó, quá trình này cũng cho phép đánh giá và điều chỉnh phương hướng hoạt động để thích ứng với môi trường kinh doanh luôn biến động.
1.1.2 Mô hình quản trị chiến lược
Hình 1 1: Mô hình quản trị chiến lược của F.David
1.1.3 Vai trò của hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược là yếu tố then chốt trong quá trình quản lý doanh nghiệp, đóng vai trò kết nối giữa tương lai và hiện tại Nó giúp liên kết mọi nguồn lực để thực hiện các hoạt động quan trọng, đồng thời xây dựng lộ trình và triển khai các mục tiêu chiến lược đã được xác định.
Tiến trình hoạch định chiến lược
Sứ mệnh của tổ chức được định nghĩa là lý do và ý nghĩa cho sự ra đời cũng như sự tồn tại của nó, đồng thời là nhiệm vụ cốt lõi xuyên suốt quá trình hoạt động.
Phạm vi của bản sứ mệnh:
-Xác định nhiệm vụ kinh doanh -Tuyên bố những mục đích trọng tâm -Tuyên bố triết lý cơ bản theo đuổi
Vai trò của sứ mệnh:
Để đạt được sự nhất trí về mục đích, cần định rõ các mục tiêu làm cơ sở cho việc xác định tầm nhìn và mục tiêu cụ thể Điều này sẽ thúc đẩy sự nỗ lực của các thành viên trong tổ chức để đồng thuận với các phương hướng đã đề ra Hơn nữa, việc này cũng giúp thu hút sự chú ý và quan tâm của khách hàng cũng như công chúng.
Tầm nhìn (Vision) là mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp, tạo ra định hướng và khát vọng cho tương lai mà họ mong muốn đạt được hoặc trở thành.
Vai trò của tầm nhìn
-Tạo chú ý, đồng thuận hướng tới sứ mệnh -Là căn cứ để xây dựng mục tiêu ngắn hạn và chiến lược
1.2.1.3 Mục tiêu và phân loại mục tiêu
Mục tiêu là những cột mốc cụ thể mà công ty hướng tới trong một khoảng thời gian nhất định Chúng không chỉ cụ thể hóa nội dung mà còn là phương tiện để thực hiện tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp.
Vai trò của mục tiêu
- Là phương tiện để thực hiện mục đích, sứ mệnh
- Nhận dạng các ưu tiên Lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực
- Thiết lập tiêu chuẩn thực hiện
- Cơ sở để đánh giá, kiểm tra
- Hấp dẫn các đối tượng hữu quan
- Phản ánh hiệu quả SXKD
◆Theo thời gian: dài hạn, trung hạn, ngắn hạn
◆Theo cấp độ: công ty, xí nghiệp, bộ phận chức năng
◆Theo hình thức: định tính, định lượng
◆Theo bản chất: kinh tế, chính trị, xã hội
◆Theo mức độ tăng trưởng: tăng trưởng, ổn định, suy giảm
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh
1.2.2.1 Các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng lớn đến nền kinh tế và từng doanh nghiệp, mang đến cơ hội phát triển nhưng cũng tiềm ẩn rủi ro cho những doanh nghiệp không kịp thích ứng.
Các yếu tố kinh tế như chu kỳ kinh tế, mức độ thất nghiệp, thu nhập bình quân đầu người, tỷ lệ lạm phát và các chính sách tài chính - tiền tệ đều ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Sự ổn định chính trị và hệ thống pháp luật vững chắc là những yếu tố then chốt góp phần vào thành công của hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các doanh nghiệp thường phát triển mạnh mẽ trong môi trường chính trị ổn định, nơi mà các quy định pháp lý rõ ràng và nhất quán tạo điều kiện thuận lợi cho việc đầu tư và kinh doanh.
Các yếu tố xã hội và dân số như nhân khẩu học, giá trị xã hội, tiêu chuẩn đạo đức, lối sống, nghề nghiệp, tôn giáo và dân số có ảnh hưởng sâu sắc đến mọi doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp trong lĩnh vực tiêu dùng Những yếu tố này không chỉ định hình nhu cầu và hành vi tiêu dùng mà còn tác động đến chiến lược marketing và phát triển sản phẩm của các doanh nghiệp.
Các yếu tố tự nhiên như khí hậu, thời tiết, tài nguyên và môi trường đóng vai trò quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Những yếu tố này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất sản xuất mà còn quyết định khả năng phát triển bền vững của doanh nghiệp trong thị trường cạnh tranh.
Sự phát triển nhanh chóng của công nghệ đang ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Các yếu tố công nghệ không chỉ cải thiện hiệu quả công việc mà còn tạo ra cơ hội mới cho việc tối ưu hóa quy trình và nâng cao chất lượng sản phẩm Do đó, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư vào công nghệ để duy trì và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Môi trường vi mô bao gồm những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến doanh nghiệp trong việc kiểm soát môi trường cạnh tranh bên ngoài Năm yếu tố cơ bản của môi trường vi mô là: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Các yếu tố này quan hệ chặt chẽ với nhau được thể hiện qua hình bên dưới như sau:
Hình 1 2 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
1.2.2.2 Các yếu tố môi trường bên trong doanh nghiệp theo quan điểm Michael E.Porter
Theo Michael Porter, chuỗi giá trị của doanh nghiệp là quá trình chuyển hóa các yếu tố đầu vào thành đầu ra, giúp gia tăng giá trị sản phẩm Khách hàng đánh giá giá trị các sản phẩm dựa trên quan điểm của họ Do đó, hoạt động của doanh nghiệp cần tập trung vào việc tối ưu hóa các hoạt động chuyển hóa để nâng cao giá trị sản phẩm Sơ đồ chuỗi giá trị có thể minh họa rõ ràng cho quá trình này.
Hình 1 3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Nguồn: Michael Porter (1985) Các hoạt động chuyển hóa làm gia tăng giá trị phân thành hai loại hoạt động và chín nhóm hoạt động như sau:
Các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp bao gồm sản xuất và tiêu thụ sản phẩm, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả và hiệu quả kinh doanh Những hoạt động này bao gồm đầu vào, quy trình sản xuất, đầu ra, marketing và dịch vụ hậu mãi.
Các hoạt động hỗ trợ đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả của các hoạt động chính bằng cách tác động gián tiếp đến sản phẩm Những hoạt động này bao gồm quản trị nguồn nhân lực, phát triển công nghệ, kiểm soát chi tiêu và xây dựng cấu trúc hạ tầng của công ty.
1.2.3 Xây dựng và lựa chọn chiến lược thực hiện1.2.3.1 Xây dựng chiến lược
Sau khi xác định sứ mệnh và mục tiêu, doanh nghiệp cần tiến hành phân tích môi trường để xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh Để đảm bảo tính khả thi của chiến lược, doanh nghiệp nên phát triển nhiều phương án và đưa ra các tiêu chí để lựa chọn phương án chiến lược tối ưu nhất.
Quy trình hình thành một chiến lược tổng quát phải trải qua 3 giai đoạn:
GIỚI THIỆU SƠ LƯỢC CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH
Giới thiệu về Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình
Sơn Hòa Bình, thành viên của tổng công ty xây dựng và kinh doanh địa ốc Hòa Bình, chuyên cung cấp sản phẩm sơn đá nhập khẩu từ Hàn Quốc Năm 1995, công ty lần đầu tiên sản xuất sơn đá tại Việt Nam, sử dụng nguyên liệu bột đá Granite tự nhiên kết hợp với hạt nhựa, chất tạo màu, nước tinh khiết, chất chống phai màu và keo nhập khẩu Với độ bền lên đến 10 năm, sản phẩm sơn đá mang thương hiệu Việt - Hodastone đã góp phần làm phong phú thị trường vật liệu xây dựng Việt Nam.
Tên đầy đủ: Công ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Sơn Hòa Bình (HBP) Logo Công ty:
Hình 2 1 Logo Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Slogan: Tạo hồn cho sỏi đá Trụ sở: 164A Nguyễn Văn Trỗi, P8, Q Phú Nhuận, Tp.HCM Nhà Máy: 37/5A Phan Văn Hớn, P TTN, Q.12, Tp HCM Điện thoại: 848-3997-1198
Fax: 848-3719-1262 Website: hodastone.com.vn Email: info@hodastone.com.vn Các đối tác:
- Công ty Cổ phần Tập Đoàn Xây Dựng Hòa Bình (HBC)
- Công ty Cổ Phần Xây dựng COTECCONS.
- Công Ty Cổ Phần Đầu Tư Kinh Doanh Địa Ốc Hưng Thịnh.
- Công Ty CP Đầu Tư KD Nhà Khang Điền.
Hơn 20 năm nay, Sơn Hòa Bình đã và đang khẳng định thương hiệu ở phân khúc vật liệu xây dựng cao cấp, là sự chọn lựa hàng đầu cho những nhà thầu lớn với những công trình cao cấp Hiện nay, Công ty đang đầu tư thêm nhà máy sản xuất ở Long An với diện tích gần 10.000m2, công suất dự kiến khi nhà máy đi vào hoạt động là 2.500 tấn/năm
Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và tiện ích nhất
Chúng tôi liên tục cải tiến và phát triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng và đối phó với sự cạnh tranh khốc liệt trong thị trường vật liệu xây dựng tại Việt Nam.
Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.
Mục tiêu của công ty Sơn Hòa Bình:
Đến năm 2025, thương hiệu Sơn Hòa Bình (HBP) sẽ trở thành thương hiệu hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực sản xuất và thi công sơn đá cùng với các sản phẩm liên quan khác.
Tiếp tục đầu tư vào việc cải tiến dây chuyền sản xuất và nâng cao chất lượng sản phẩm, đồng thời cải tiến mẫu mã và ứng dụng công nghệ hiện đại trong sản xuất và thi công sơn đá.
Tối ưu hóa sản xuất để hạ giá thành sản phẩm để tạo lợi thế cạnh tranh và đạt được doanh số 400 tỷ vào năm 2025
Công ty đang tập trung phát triển mạnh mẽ lĩnh vực phân phối sản phẩm, coi đây là yếu tố then chốt trong hoạt động sản xuất kinh doanh Mục tiêu đến năm 2025 là thiết lập 10 nhà phân phối và 100 đại lý bán hàng cấp 2.
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
Sản xuất các loại sơn đá, sơn nước và các sản phẩm phụ (bột trét, keo chà ron, sơn lót)
Thi công sơn các công trình dân dụng công nghiệp Trang trí nội – ngoại thất
Công ty có 2 nhiệm vụ chính sau:
Cung cấp cho khách hàng những sản phẩm và dịch vụ tốt nhất, nhanh chóng nhất và tiện ích nhất
Xây dựng môi trường làm việc mang lại hiệu quả cao nhất nhằm phát huy một cách toàn diện tài năng của từng cán bộ công nhân viên.
Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Sơn Hòa Bình năm 2020 được cung cấp bởi Phòng nhân sự, thể hiện rõ ràng cấu trúc và phân công nhiệm vụ trong công ty Hình 2.2 minh họa cách thức tổ chức và quản lý của công ty, giúp người đọc hiểu rõ hơn về các bộ phận và mối quan hệ giữa chúng.
2.1.4 Sản phẩm và dịch vụ công ty 2.1.4.1 Sản phẩm
Sản phẩm sơn HODASTONE của Công ty Sơn Hòa Bình (HBP) được phát triển với nguyên tắc bền, đẹp và thẩm mỹ cao, sử dụng vật liệu nhẹ thay thế cho đá thiên nhiên, mang lại bề mặt vân gai giống đá sau khi sơn HODASTONE lý tưởng cho xây dựng và cải tạo các công trình như khách sạn, nhà hàng, resort, biệt thự, cao ốc thương mại, cùng các công trình yêu cầu tính mỹ thuật cao như phù điêu và tiểu cảnh Một số sản phẩm tiêu biểu bao gồm: Sơn lót Hodastone, Mastic ngoại thất – hoda base coat, Sơn đá granite Hodagranite, Sơn đá tổng hợp Hoda texture poly, Sơn trang trí Hoda decorative, và Sơn đá thường Hodasand.
2.1.5 Đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh của công ty giai đoạn 2018-2020
Doanh thu bán hàng của Sơn Hòa Bình đã tăng trưởng liên tục, từ 156 tỷ đồng vào năm 2018 lên 201 tỷ đồng vào năm 2020 Hiện tại, công ty đã mở rộng thị trường tại một số thành phố lớn và đang tiếp tục kế hoạch mở rộng ra toàn quốc.
Bảng 2 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của HBP giai đoạn 2018-2020 ĐVT: Triệu đồng
2 Tổng lợi nhuận trước thuế 100.231 113.246 120.836
Doanh thu của công ty đã có sự tăng trưởng đáng kể qua các năm, với mức tăng 65% từ năm 2018 sang năm 2019 và 30% từ năm 2019 sang năm 2020, bất chấp tình hình kinh tế khó khăn cả ở Việt Nam và trên thế giới kể từ năm 2018.
2020 nhưng Sơn Hòa Bình vẫn đứng vững và có tăng trưởng
Công ty hiện chưa có một chiến lược cụ thể và khoa học, nhưng đã thực hiện đầu tư nguồn lực phù hợp với chức năng và nhiệm vụ của mình Để xác định ngành nghề phát triển chủ đạo, công ty đã nghiên cứu thị trường và nhu cầu của khách hàng, từ đó điều chỉnh hoạt động kinh doanh cho phù hợp với năng lực hiện tại Việc thu thập thông tin về khách hàng và đối thủ cạnh tranh được thực hiện thường xuyên và hiệu quả.
Mặc dù các chỉ tiêu chưa hoàn toàn dựa trên cơ sở khoa học, việc xây dựng kế hoạch kinh doanh và quy trình thực hiện đã được hệ thống hóa Điều này giúp quản lý chặt chẽ các bước công việc, nâng cao hiệu suất làm việc và khuyến khích nhân viên nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ được giao.
Hiểu biết về quản trị kinh doanh còn hạn chế từ khâu thiết lập, triển khai, đánh giá các chiến lược một cách thiếu khoa học.
Chiến lược kinh doanh hiện tại chưa xác định rõ ràng các công việc cần thực hiện, thiếu sự đổi mới và chưa phản ánh đúng thị trường mục tiêu cũng như kế hoạch phát triển.
Công tác thu thập thông tin về môi trường kinh doanh hiện chưa đạt hiệu quả cao, với khả năng dự báo còn hạn chế Hơn nữa, việc lập kế hoạch vẫn mang tính chất lỗi thời, cần được cải thiện để phù hợp với thực tiễn.
Công ty không có phòng Marketing trong cơ cấu tổ chức, dẫn đến việc bỏ lỡ nhiều cơ hội truyền thông cho sản phẩm Điều này đã ảnh hưởng đến danh tiếng thương hiệu, khiến nó chưa được biết đến rộng rãi trong lòng người tiêu dùng, mặc dù công ty đã hoạt động lâu năm.
HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRIỂN KHAI KINH DOANH CHO CÔNG TY TNHH SƠN HÒA BÌNH GIAI ĐOẠN 2022-2025
Phân tích môi trường kinh doanh của Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình
Năm 2020, kinh tế thế giới và Việt Nam đối mặt với nhiều thách thức do ảnh hưởng của dịch Covid-19, gây khó khăn cho doanh nghiệp Tuy nhiên, nhờ vào việc mở rộng quan hệ quốc tế, công ty đã tận dụng được nhiều ưu đãi từ chính sách kinh tế.
Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Theo Tổng cục Thống kê từ giai đoạn 2016-1019 tốc độ
GDP của cả nước đã tăng từ 6.81% lên 7.02% vào năm 2019, với mức tăng trưởng 0.81% Sự gia tăng giá trị sản xuất trong ngành xây dựng đã dẫn đến nhu cầu sơn trên thị trường giữ vững ổn định.
Tỷ giá hối đoái ảnh hưởng lớn đến chi phí nhập khẩu nguyên liệu của công ty, với 60% nguyên liệu chính được nhập từ Mỹ, Australia và Đức Trong năm 2020, tỷ giá trung bình 1 USD là 23.000 VNĐ và có xu hướng tăng Nếu tỷ giá tiếp tục leo thang, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc nhập khẩu nguyên liệu cần thiết cho sản xuất.
Lạm phát năm 2020 bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi dịch bệnh Covid-19, với chỉ số giá tiêu dùng (CPI) tăng cao từ tháng 10/2019 Tuy nhiên, đà tăng này chỉ kéo dài đến tháng 01/2020 do nhu cầu cao dịp Tết, và đã bị chặn đứng từ tháng 02/2020 khi làn sóng đầu tiên của dịch bệnh bùng phát tại Việt Nam.
Dây chuyền và công nghệ sản xuất của SƠN HÒA BÌNH được đánh giá là hiện đại so với các doanh nghiệp trong nước, nhưng vẫn chưa thể cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài Khả năng cạnh tranh về số lượng và chất lượng sơn ngoại của SƠN HÒA BÌNH còn yếu Thách thức lớn cho công ty trong thời gian tới là cải tiến máy móc và công nghệ để hội nhập hiệu quả vào nền kinh tế toàn cầu.
Nhà nước đang hỗ trợ phát triển các doanh nghiệp khoa học và công nghệ trong ngành công nghiệp sơn - mực in, nhằm sản xuất các sản phẩm công nghệ cao và thân thiện với môi trường Mục tiêu là xây dựng thương hiệu uy tín trên thị trường trong nước và quốc tế.
Môi trường chính trị, chính phủ, pháp luật.
Công ty TNHH Sơn Hòa Bình tích cực hợp tác với các đối tác lớn nước ngoài để sản xuất và gia công sơn chất lượng cao, phục vụ thị trường trong nước và xuất khẩu ra quốc tế Sự phát triển này không chỉ góp phần vào sự phát triển chung của ngành mà còn tạo ra nhiều công ăn việc làm và thu nhập ổn định cho nhân viên công ty.
Môi trường văn hóa – xã hội
Theo báo cáo của Chính phủ, dân số trung bình cả nước năm 2020 ước tính đạt 98,15 triệu người, tăng 1,05% so với năm trước Trong đó, dân số khu vực thành thị là 33,1 triệu người, chiếm 34,4%, còn khu vực nông thôn có 63,1 triệu người, chiếm 65,6%.
Dân số Việt Nam gia tăng tạo ra thị trường hấp dẫn cho các doanh nghiệp sản xuất sơn, cả trong và ngoài nước, nhờ vào nhu cầu xây dựng ngày càng cao, đặc biệt là nhu cầu về nhà ở Với thu nhập trung bình của người dân và thói quen sử dụng sơn trong trang trí, cùng với việc các sản phẩm thay thế chưa phát triển, nhu cầu trên thị trường sơn dự kiến sẽ duy trì ổn định trong tương lai gần.
Môi trường quốc tế (toàn cầu hóa)
Quốc tế hóa và toàn cầu hóa trong ngành sơn đang gia tăng với sự xuất hiện của nhiều doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt là các công ty FDI từ Mỹ, Nhật Bản và Hàn Quốc, mang theo công nghệ tiên tiến và nguồn tài chính dồi dào Sự cạnh tranh này đã làm thị trường ngày càng bị chia nhỏ, cung vượt cầu, gây áp lực lên thị phần của các công ty nội địa Để đối phó với những thách thức này, Sơn Hòa Bình cần thực hiện những thay đổi phù hợp nhằm thích ứng với xu hướng toàn cầu hóa.
Khách hàng của Công ty Sơn Hòa Bình bao gồm các công ty xây dựng, đại lý bán buôn, nhà thầu, cá nhân và tổ chức có nhu cầu sử dụng sản phẩm sơn đá.
Dịch vụ thi công sơn đá của chúng tôi phục vụ các chủ đầu tư uy tín như Công ty xây dựng Hòa Bình, Công ty cổ phần phát triển nhà Thủ Đức và Công ty Becamex Bình Dương.
Công ty chuyên cung cấp sơn đá phục vụ cho các cá nhân và đại lý có nhu cầu buôn bán và sử dụng sản phẩm này Khách hàng tiêu biểu bao gồm công ty Hoàng Tống tại Đà Nẵng, công ty Sơn Tuyến ở Đồng Nai, công ty Trường Thành tại Hà Nội, và công ty Minh Trâm ở Bình Dương.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt, Sơn Hòa Bình cần cải thiện chất lượng sản phẩm đồng thời tìm cách giảm chi phí để hạ giá thành Bên cạnh đó, công ty cũng phải nâng cao chất lượng dịch vụ trước và sau khi bán hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng.
Công ty Sơn Hoà Bình chủ yếu nhập khẩu nguyên liệu sản xuất sơn từ các quốc gia như Hàn Quốc, Mỹ, Úc, Đức, Indonesia và Philippines do nguồn cung trong nước hạn chế Đây là tình trạng chung của nhiều doanh nghiệp trong ngành sản xuất sơn Mặc dù công ty luôn nỗ lực tìm kiếm nguồn nguyên liệu nội địa để đảm bảo tính chủ động trong việc cung cấp nguyên liệu đầu vào, nhưng vẫn gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu.
Hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công Ty TNHH Sơn Hòa Bình giai đoạn 2022-2025
3.2.1 Xây dựng chiến lược thông qua ma trận SWOT
O1: Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định
O2: Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa
O3: Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng
O4: Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa học cho ngành
O5: Thu nhập người dân tăng
T1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch Covid19
T2: Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm nặng
T3: Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiêu dùng
T4: Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào
T5: Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh ĐIỂM MẠNH
S1: Thương hiệu tại thị trường Việt Nam
S2: Khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng
Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới
=> Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang.
=> Chiến lược thâm nhập thị trường. tài chính
S4: Năng lực truyền thông marketing
S5: Khả năng áp dụng công nghệ
S6: Năng lực quản trị nhân sự. ĐIỂM YẾU
W1: Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho
W2: Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới
W3: Năng lực điều chỉnh giá và điều hành
W4: Năng lực mở rộng mạng lưới phân phối
W5: Năng lực xây dựng mối quan hệ với đối tác
=> Chiến lược phát triển hội nhập về phía trước
=> Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
=> Chiến lược cắt giảm chi phí.
Bảng 3 7 Ma trận phân tích SWOT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Dựa trên các kết quả phân tích và đánh giá môi trường bên ngoài (bao gồm các yếu tố vĩ mô và vi mô) cùng với môi trường nội tại của Công ty, ma trận phân tích SWOT có thể được áp dụng để kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ một cách hiệu quả.
Chiến lược phối hợp S – O: Với ý nghĩa phát huy các điểm mạnh bên trong tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này gồm có 2 chiến lược được đề xuất:
Chiến lược SO1 tập trung vào phát triển thị trường bằng cách tận dụng thương hiệu uy tín và nhiều năm kinh nghiệm trong ngành sản xuất sơn Với khách hàng truyền thống và hệ thống phân phối hiệu quả, doanh nghiệp có cơ hội khai thác tiềm năng từ thị trường sơn - mực in đang phát triển mạnh mẽ, trong khi nhu cầu tiêu dùng nội địa vẫn ổn định.
Chiến lược SO2 tập trung vào phát triển sản phẩm mới bằng cách kết hợp khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng, tiềm lực tài chính, cùng với việc áp dụng công nghệ và quản trị nhân sự Cơ hội từ sự phát triển mạnh mẽ và đa dạng của các sản phẩm thay thế sơn sẽ thúc đẩy động lực hoàn thiện và nâng cao tính cạnh tranh của sản phẩm mới.
Chiến lược phối hợp S – T: Với ý nghĩa tận dụng các điểm mạnh né tránh các nguy cơ, nhóm này có 2 chiến lược được đề xuất:
Chiến lược ST1 là phương pháp tăng trưởng thông qua việc đa dạng hóa hàng ngang, kết hợp sức mạnh của thương hiệu đã có uy tín trên thị trường với khả năng truyền thông marketing hiệu quả Tuy nhiên, chiến lược này phải đối mặt với thách thức từ việc người tiêu dùng có xu hướng ưa chuộng hàng ngoại.
Chiến lược ST2 tập trung vào thâm nhập thị trường, tận dụng khả năng xây dựng hệ thống quản lý chất lượng và tiềm lực tài chính mạnh mẽ Tuy nhiên, chiến lược này cũng đối mặt với thách thức từ sự biến động của tỉ giá USD, ảnh hưởng đến giá nguyên liệu đầu vào, cùng với sự cạnh tranh từ các đối thủ có chiến lược mở rộng thị phần và nguồn tài chính mạnh.
Chiến lược phối hợp W – O: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và tận dụng các cơ hội bên ngoài, nhóm này có 2 chiến lược được đề xuất:
Chiến lược WO1 tập trung vào việc phát triển hội nhập về phía trước nhằm khắc phục những điểm yếu như năng lực điều chỉnh giá, năng lực điều hành và mở rộng mạng lưới phân phối Doanh nghiệp cần tận dụng cơ hội từ sự xuất hiện của các doanh nghiệp FDI mạnh và giàu kinh nghiệm trên thị trường nội địa, cùng với sự gia tăng thu nhập của người dân.
Chiến lược WO2 tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm nhằm khắc phục điểm yếu của công ty trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Đồng thời, chiến lược này tận dụng cơ hội từ sự xuất hiện của các doanh nghiệp FDI có tiềm lực và kinh nghiệm trên thị trường nội địa, cũng như sự phát triển mạnh mẽ và đa dạng của các sản phẩm thay thế cho sơn.
Chiến lược phối hợp W – T: Với ý nghĩa khắc phục các điểm yếu và né tránh các thách thức, nhóm này có 1 chiến lược được đề xuất :
Chiến lược WT tập trung vào việc cắt giảm chi phí nhằm khắc phục điểm yếu trong quản lý nguyên vật liệu tồn kho Đồng thời, chiến lược này cũng giúp doanh nghiệp đối phó với thách thức từ việc người tiêu dùng ưu tiên hàng ngoại và sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng đến giá nguyên liệu đầu vào.
Chiến lược WT2 tập trung vào việc hợp nhất để khắc phục điểm yếu trong khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đồng thời giảm thiểu tác động tiêu cực của dịch Covid-19 đối với nền kinh tế và xu hướng tiêu dùng ưa chuộng hàng ngoại, cũng như sự phát triển của các sản phẩm thay thế Tuy nhiên, nếu công ty chỉ thực hiện một trong các chiến lược này, sẽ khó đạt được mục tiêu đề ra, vì các chiến lược này có mối quan hệ tương tác lẫn nhau Với nguồn lực hạn chế, công ty không thể triển khai tất cả các chiến lược cùng một lúc Do đó, việc áp dụng ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM) là cần thiết để giải quyết vấn đề này.
3.2.2 Lựa chọn chiến lược phát triển công ty thông qua ma trận QSPM
Ma trận QSPM nhóm ST
Trong 2 chiến lược nhóm ST ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS
STT Các yếu tố quan trọng Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa hàng ngang
Chiến lược thâm nhập thị trường
I Các yếu tố bên trong (S)
1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 2,8 3 8,4 2 5,6
2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối tác
3 Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
4 Tiềm lực về tài chính 3,4 3 10,2 2 6,8
5 Năng lực truyền thông marketing 3,4 2 6,8 3 10,2
II Các yếu tố bên ngoài (T)
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch Covid-19
2 Ngành sơn-mực in là ngành gây ô nhiễm nặng 2,6 2 5,2 3 7,8
3 Xu hướng “chuộng hàng ngoại” của người tiêu dùng
4 Sự biến động của tỷ giá USD ảnh hướng đến giá nguyên liệu đầu vào
5 Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh
Bảng 3 8 Ma trận QSPM nhóm ST Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Trong 2 chiến lược nhóm ST ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược thâm nhập thị trường (TAS = 76)
Ma trận QSPM nhóm SO
Trong 2 chiến lược nhóm SO ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược phát triển sản phẩm mới (TAS v,2)
STT Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược phát triển thị trường
Chiến lược phát triển sản phẩm mới
I Các yếu tố bên trong (S)
1 Năng lực thương hiệu tại thị trường Việt Nam 2,8 3 8,4 2 5,6
2 Năng lực xây dựng mối quan hệ với các đối tác
3 Năng lực điều hành và xây dựng hệ thống quản lý chất lượng.
4 Tiềm lực về tài chính 3,4 3 10,2 2 6,8
5 Năng lực truyền thông marketing 3,4 2 6,8 3 10,2
II Các yếu tố bên ngoài (O)
1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội địa ổn định 2 3 6 3 6
2 Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa 3 2 6 2 6
3 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng 3 2 6 3 9
4 Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa 3 2 6 3 9 học cho ngành
5 Thu nhập người dân tăng 3 1 3 2 6
Bảng 3 9 Ma trận QSPM nhóm SO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Ma trận QSPM theo nhóm WO
Ma trận QSPM theo nhóm WO được xây dựng nhằm hạn chế những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài Công ty
STT Các yếu tố quan trọng
Chiến lược có thể thay thế
Chiến lược hội nhập về phía trước
Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
I Các yếu tố bên trong (W)
1 Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho 2.4 2 4.8 2 4.8
2 Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 2.2 3 6.6 4 8.8
3 Năng lực điều chỉnh giá sản phẩm 2.2 2 4.4 3 6.6
4 Năng lực mở rộng mạng lưới phân phối 2.2 4 8.8 3 6.6
Năng lực xây dựng mối quan hệ với đối tác 2.4 3 7.2 2 5
II Các yếu tố bên ngoài (O)
1 Thị trường sơn - mực in phát triển mạnh, nhu cầu tiêu dùng nội
Các doanh nghiệp FDI mạnh và nhiều kinh nghiệm đang tiến vào thị trường nội địa
3 Các sản phẩm thay thế sơn phát triển mạnh và đa dạng 2.8 2 5.6 4 11.2
4 Nhà nước hỗ trợ phát triển công nghệ khoa học cho ngành 2.8 2 5.6 3 8.8
5 Thu nhập người dân tăng 2.6 2 5.2 2 6
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 75.6 78.4
Bảng 3 10 Ma trận QSPM nhóm WO Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Trong 2 chiến lược nhóm WO ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược đa dạng hóa sản phẩm (TAS 78.4)
Ma trận QSPM theo nhóm WT
STT Các yếu tố quan trọng Phân loại
Chiến lược có thể thay thế Chiến lược cắt giảm chi phí
Các yếu tố bên trong W
1 Khả năng quản lý nguyên vật liệu tồn kho 2.4 4 9.6 3 7.2
2 Khả năng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới 2.2 3 6.6 4 8.8
3 Năng lực điều chỉnh giá 2.2 2 4.4 3 6.6
4 Khả năng điều hành và mở rộng mạng lưới phân phối 2.2 4 8.8 4 8.8
5 Năng lực xây dựng mối quan hệ 2.4 2 4.8 4 9.6 với các đối tác
Các yếu tố bên ngoài T
Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam tăng trưởng chậm do dịch
Ngành sơn - mực in là ngành gây ô nhiễm nặng 2.6 3 7.8 2 5.2
Xu hướng "chuộng hàng ngoại" của người tiờu dựng ã 2.2 2 4.4 3 6.6
Sự biến động của tỉ giá USD ảnh hưởng tới giá nguyên liệu đầu vào
Chiến lược mở rộng thị phần và tài chính mạnh của đối thủ cạnh tranh.
Tổng cộng số điểm hấp dẫn 72.2 73.2
Bảng 3 11 Ma trận QSPM nhóm WT Công ty TNHH Sơn Hòa Bình
Trong 2 chiến lược nhóm WT ta chọn chiến lược có số điểm cao nhất, phù hợp với tình hình thực tế và năng lực của Công ty đó là chiến lược hợp nhất (TAS = 73.2)
Nhận xét: Theo phân tích QSPM, Công ty Sơn Hòa Bình nên chọn chiến lược
“Đa dạng hóa sản phẩm” với TAS lớn nhất từ nhóm chiến lược WO sẽ giúp Sơn Hòa Bình khắc phục điểm yếu trong nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới Việc tận dụng cơ hội từ các doanh nghiệp FDI có kinh nghiệm sẽ hỗ trợ nguồn nguyên vật liệu và vốn đầu tư cho chiến lược này, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của các sản phẩm thay thế sơn Theo ma trận SPACE, Sơn Hòa Bình đang ở vị thế tấn công, tạo điều kiện cho doanh nghiệp bùng nổ thị trường và khắc phục điểm yếu nội bộ Trong ma trận BCG, Sơn Hòa Bình thể hiện tốt trong việc định vị thương hiệu và mở rộng thị phần, với hầu hết các SBU ở vị trí sinh lời và tăng trưởng, mở ra cơ hội để cạnh tranh hiệu quả với đối thủ thông qua chiến lược “Đa dạng hóa sản phẩm”.