Tạo động lực làm việc cho người lao động tại chi nhánh kỹ thuật viettel thái nguyên

Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên .... 32 Chƣơng 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

––––––––––––––––––––––––––––––

NGUYỄN VĂN TỨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KỸ THUẬT

VIETTEL THÁI NGUYÊN

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

THÁI NGUYÊN - 2021

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

––––––––––––––––––––––––––––––

NGUYỄN VĂN TỨ

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KỸ THUẬT

VIETTEL THÁI NGUYÊN

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8.34.01.01

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS TRẦN ĐÌNH TUẤN

THÁI NGUYÊN - 2021

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan, luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các nội dung nghiên cứu và kết quả trình bày trong luận văn là trung thực, rõ ràng Những kết luận khoa học của luận văn chƣa từng đƣợc ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Thái Nguyên, ngày 18 tháng 12 năm 2021

Tác giả luận văn Nguyễn Văn Tứ

LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình học tập, nghiên cứu thực hiện đề tài tôi xin bày tỏ sự cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các cá nhân và tập thể đã hướng dẫn, giúp đỡ, động viên, tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong học tập và nghiên cứu

Tôi chân thành bày tỏ lòng biết ơn đến Ban Giám hiệu, toàn thể các Giảng viên trường Đại học Kinh tế và Quản trị Kinh doanh - Đại học Thái Nguyên đã nhiệt tình giảng dạy, truyền đạt kiến thức trong suốt quá trình theo học tại trường và tạo điều kiện thuận lợi nhất trong thời gian học tập và nghiên cứu nhằm hoàn thành chương trình Cao học

Với tình cảm trân trọng nhất, tôi xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành, sâu sắc

tới thầy hướng dẫn đã tận tình giúp đỡ trong quá trình thực hiện luận văn

Trong quá trình thực hiện đề tài, tôi còn được sự giúp đỡ và cộng tác của các đồng chí tại địa điểm nghiên cứu, tôi xin chân thành cảm ơn

Tôi xin cảm ơn sự động viên, giúp đỡ của bạn bè và gia đình đã giúp tôi thực hiện luận văn này

Tôi xin trân trọng cảm ơn!

Thái Nguyên, ngày 18 tháng 12 năm 2021

Tác giả Luận văn

Nguyễn Văn Tứ

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT vi

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH vii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn 3

5 Kết cấu luận văn 4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 1

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 1

1.1.1 Một số khái niệm có liên quan 1

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp 5

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực trong lao động 6

1.1.4 Các nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 15

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp 22

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 24

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần FPT Thái Nguyên 24

1.2.2 Kinh nghiệm của Trung tâm Viễn thông Thành phố Lào Cai 25

1.2.3 Bài học kinh nghiệm đối với Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 26

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 28

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 28

2.2 Phương pháp nghiên cứu 28

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 28

2.2.2 Phương pháp tổng hợp thông tin 30

2.2.3 Phương pháp phân tích thông tin 30

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 31

2.3.1 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 31

2.3.2 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 32

Chương 3: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KỸ THUẬT VIETTEL THÁI NGUYÊN 34

3.1 Khái quát chung về Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 34

3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên- Tổng Công ty cổ phần Công trình Viettel 34

3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 35

3.1.3 Cơ cấu tổ chức 36

3.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 48

3.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 48

3.2.2 Thực trạng áp dụng các biện pháp tạo động lực lao động 49

3.2.3 Đánh giá về công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 73

3.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 74

3.3.1 Các yếu tố bên trong 74

3.3.2 Các yếu tố bên ngoài 76

3.4 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 77

3.4.1 Ưu điểm 77

3.4.2 Hạn chế 79

3.4.3 Nguyên nhân của những hạn chế 79

Chương 4: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CHI NHÁNH KỸ THUẬT VIETTEL THÁI NGUYÊN 81

4.1 Định hướng phát triển tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 81

4.1.2 Định hướng và mục tiêu hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 83

4.2 Các giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 84

4.2.1 Thực hiện việc xác định và phân loại nhu cầu của người lao động 84

4.2.2 Thiết kế hệ thống tiền lương công bằng, gắn với giá trị công việc, hiệu quả làm việc của người lao động 86

4.2.3 Xây dựng chế độ khen thưởng và phúc lợi hấp dẫn 87

4.2.4 Phân định rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho từng vị trí của người lao động 88

4.2.5 Thiết kế môi trường làm việc phù hợp với khả năng tâm sinh lý của người lao động 90

4.2.6 Nâng cao hiệu quả công tác đào tạo hướng tới đào tạo phù hợp với yêu cầu của công việc 91

4.3 Kiến nghị 93

4.3.1 Đối với Ban lãnh đạo Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 93

4.3.2 Đối với lãnh đạo tỉnh Thái Nguyên 93

4.3.3 Đối với Nhà nước 94

KẾT LUẬN 95

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

PHỤ LỤC 99

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

BHTN : Bảo hiểm tự nguyện BHXH : Bảo hiểm xã hội BHYT : Bảo hiểm y tế CBCNV : Cán bộ công nhân viên CBNV : Cán bộ nhân viên

DANH MỤC CÁC BẢNG, HÌNH Bảng

Bảng 2.1: Thang đo Likert 29

Bảng 3.1 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2018-2020 45

Bảng 3.2 Cơ cấu lao động của Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2018 - 2020 46

Bảng 3.3 Kết quả khảo sát nhu cầu của Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 49

Bảng 3.4 Mức lương bình quân của người lao động tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2018-2020 50

Bảng 3.5 Đánh giá của người lao động về tiền lương 54

Bảng 3.6 Đánh giá của người lao động về tiền thưởng 57

Bảng 3.7 Tiền thưởng bình quân tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2018 – 2020 58

Bảng 3.8 Đánh giá của người lao động về chính sách phúc lợi 61

Bảng 3.9 Thống kê chi tiết các chức danh tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 63

Bảng 3.10 Cơ cấu lao động phân theo vị trí, chức vụ năm 2020 64

Bảng 3.11 Đánh giá của người lao động về xây dựng và triển khai tiêu chuẩn thực hiện công việc 66

Bảng 3.12 Đánh giá sự quan tâm, kèm cặp của lãnh đạo 68

Bảng 3.13 Kết quả đào tạo tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 70

Bảng 3.14 Đánh giá về công tác đào tạo 71

Bảng 4.1 Đề xuất mẫu khảo sát nhu cầu của người lao động 86

Hình Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa 8

Hình 3.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên 37

Hình 3.2 Cơ cấu độ tuổi lao động tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên năm 2020 47

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Lý luận và thực tiễn cho thấy, để phát triển bền vững trong bối cảnh cạnh tranh ngày nay, các doanh nghiệp cần phải tăng cường phát huy tối đa nguồn nội lực, trong đó chất lượng và thái độ lao động của nguồn nhân lực đóng vai trò quyết định Một trong những giải pháp được chú ý để phát huy nguồn nhân lực

đó là công tác tạo động lực trong lao động

Công tác tạo động lực trong lao động đã và đang được thực hiện ở các đơn vị thuộc nhiều ngành và nhiều lĩnh vực khác nhau trong nền Kinh tế Việt Nam nói riêng và Thê giới nói chung Mỗi ngành, mỗi lĩnh vực đều có đặc thù riêng Nhiệm vụ của nhà quản lý chung là hoàn thành công việc thông qua hành động cụ thể của nhân viên Để làm được điều này, người quản lý phải có khả năng xây dựng động lực làm việc cho người lao động Xây dựng động lực, cả lý thuyết lẫn thực hành đều là chủ đề khó và liên quan tới nhiều nguyên lý.Có nhiều thuyết và quan điểm về vấn đề tạo động lực làm việc được đề cập và nhắc đến trong các giáo trình, bài giảng, sách báo Tuy nhiên việc nghiên cứu các lý thuyết tạo động lực, qua đó áp dụng để đưa ra các giải pháp cụ thể cho các công

ty trên thực tế còn chưa nhiều, mang tính rời rạc

Viễn thông và Công nghệ Thông tin là một ngành trong hệ thống kết cấu

hạ tầng của nền kinh tế quốc dân, có vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước và thúc đẩy các ngành khác, phải phát triển trước một bước so với các ngành kinh tế khác Đặc điểm về nhân sự trong lĩnh vực viễn thông cũng đòi hỏi cao hơn và phải cập nhật kỹ năng và kiến thức mới thường xuyên Chất lượng nhân viên được tuyển chọn kỹ càng hơn và có nhiều yếu tố đặc thù ngành Con người muốn lao động với hiệu suất cao, có tính sáng tạo cần có động lực thúc đẩy, có động cơ rõ ràng Nhiều công ty nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực tạo ưu thế cạnh tranh trên thương trường và mở rộng phát triển sản xuất kinh doanh đã chú trọng đến chiến lược nhân sự, tuyển chọn nhân viên giỏi bằng việc

đưa các chế độ ưu đãi hấp dẫn như mức lương cao, điều kiện, môi trường làm việc tốt,…Tuyển chọn người lao động giỏi về làm việc cho công ty đã khó nhưng giữ chân họ và phát huy tối đa khả năng lao động, sáng tạo của họ, cống hiến cho công ty lại càng khó khăn hơn nhiều lần bởi một số lý do sau: thứ nhất, các công ty đối thủ cũng muốn tuyển mộ những nhân viên giỏi này về làm việc; thứ hai, tính di động của những nhân viên này rất cao bởi họ muốn thử thách trong công việc và nâng cao thu nhập; thứ ba, giữ chân những nhân viên giỏi để

họ cống hiến cho công ty đòi hỏi lãnh đạo công ty phải nắm bắt được nhu cầu, tạo động lực làm việc cho họ thông qua các giải pháp chính sách đãi ngộ cụ thể Trong tất cả các chức năng của nhà quản lý thì tạo động lực làm việc cho người lao động được cho là phức tạp nhất Điều này bởi vì, một phần bởi thực tế là các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động thay đổi thường xuyên

Trong điều kiện kinh doanh có tính cạnh tranh cao của ngành viễn thông, yêu cầu của khách hàng ngày càng đa dạng, khắt khe thì việc nâng cao chất lượng phục vụ, chất lượng sản phẩm, dịch vụ là nhiệm vụ mang tính sống còn, quyết định sự tồn tại, phát triển của Viettel Thái Nguyên Bên cạnh đó, với 80% lao động làm công tác kỹ thuật, Viettel Thái Nguyên cần có những cơ chế tạo động lực đủ mạnh để khuyến khích người lao động tích cực thực hiện các công việc kỹ thuật được giao và đề ra các giải pháp kỹ thuật mới Để đáp ứng yêu cầu đó bên cạnh năng lực của lãnh đạo trong việc hoạch định chiến lược phát triển đòi hỏi mỗi cán bộ, nhân viên luôn hết mình trong công việc, có động lực làm việc rõ ràng, gắn kết lợi ích cá nhân với lợi ích chung của Viettel Thái Nguyên Đây là lý

do tôi chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh

Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên” làm đề tài luận văn Thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu chung

Luận văn nghiên cứu thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên giai đoạn 2018-2020 chỉ ra các kết quả đạt

được và hạn chế trong công tác tạo động lực của chi nhánh nhằm đưa ra các giải pháp để nâng cao động lực làm việc nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của cán

bộ nhân viên tại chi nhánh

2.2 Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về tạo động lực lao động

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận văn nghiên cứu công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

3.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi về không gian: Đề tài được nghiên cứu tại Chi nhánh Kỹ thuật

Viettel Thái Nguyên

Phạm vi về thời gian: Các thông tin, số liệu, dữ liệu phục vụ nghiên cứu của đề

tài được thu thập trong giai đoạn 2018 - 2020 và khảo sát số liệu thực tế tại Chi nhánh

Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên trong thời gian từ tháng 3 đến tháng 5 năm 2021

Phạm vi về nội dung: Luận văn tập trung phân tích thực trạng các vấn đề liên

quan tới công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên, những ưu điểm, hạn chế, các yếu tố ảnh hưởng và từ đó đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại đơn vị

4 Ý nghĩa lý luận và thực tiễn của luận văn

Về lý luận: Đề tài góp phần hoàn thiện và làm phong phú hơn lý luận về

tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp;Đồng đưa ra kinh nghiệm về tạo động lực cho người lao động của các doanh nghiệp

Về thực tiễn: Đề tài đánh giá thực tiễn công tác tạo động lực làm việc cho

người lao động và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, Kết luận, Mục lục, Danh mục tài liệu tham khảo, Phụ lục, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên

Chương 4: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh Kỹ thuật Viettel Thái Nguyên

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.1 Một số khái niệm có liên quan

1.1.1.1 Động lực, nhu cầu, lợi ích, động cơ

- Động lực:

“Động lực được hiểu là sự khát khao, tự nguyện của người lao động để

tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu, kết quả nào đó”

(Lê Hữu Tầng, 2017)

“Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu suất cao”

(Lê Thanh Hà ,2019)

Từ hai khái niệm trên ta có thể khái quát lại “Động lực là sự thúc đẩy tất

cả các hành động của con người nhằm đạt được mục tiêu gắn liền với việc thỏa mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và định hướng cho hành động của chủ thể theo hướng tích cực nhất”.

Con người làm việc đều mong muốn được khẳng định bản thân, được thành đạt, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cho cuộc sống cá nhân Khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mong muốn khác nhau Nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực mạnh sẽ thúc đẩy con người hành động một cách tích cực, đạt hiệu quả cao và ngược lại

- Nhu cầu:

Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội Nó xuất phát từ trạng thái tâm

lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó (Trần Xuân Cầu, 2017)

Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trước đến này của loài người Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình

Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất - nhu cầu tinh thần; nhu cầu thiết yếu - nhu cầu không thiết yếu; Khi nhu cầu này được thỏa mãn, lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người sẽ có những hành động để thỏa mãn các nhu cầu này

Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động

Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người hành động mà chính là lợi ích mà họ nhận được mới là động lực chính thúc đẩy con người

- Lợi ích:

Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại (Trần Xuân Cầu, 2017)

Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch

vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động, từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người

Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính

là nội dung của lợi ích Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và

với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm, là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người

Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và kết quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được Lợi ích - cái mà họ có được - chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và ngược lại lợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu

Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có

ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả

- Động cơ:

“Động cơ lao động của người lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa

mãn các nhu cầu thiết yếu cơ bản của người lao động như: nhu cầu ăn, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng” (Nguyễn Vân Thùy Anh, 2018)

Động cơ lao động của mỗi cá nhân khác nhau Với người lao động có động cơ lao động cao, họ sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và sẽ có năng suất, chất lượng cao và ngược lại, khi không có hoặc có ít động cơ lao động, năng suất hiệu quả công việc sẽ thấp

1.1.1.2 Tạo động lực lao động, động lực làm việc cho động

“Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật

quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc” (Nguyễn Vân Thùy Anh, 2018)

Hay “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách

ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động

hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” (Vũ Thu Uyên, 2018).

Tạo động lực lao động được hiểu là những hoạt động có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của người lao động để tạo nên sự chuyển biến trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn Tạo động lực làm nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp Các nhà quản trị trong tổ chức muốn phát triển doanh nghiệp mình vững mạnh thì phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hăng say làm việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức Vấn đề quan trọng của tạo động lực là hiểu được nhu cầu của người lao động, để từ đó có biện pháp kích thích, tạo ra động lực cho người lao động hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc

Tạo động lực làm việc cho lao động được hiểu là tất cả những chính sách, biện pháp, quy định của nhà quản lý đối với nhân viên nhằm thúc đẩy sự khao khát, tự nguyện của nhân hoàn thành công việc, cống hiến cho công ty(Vũ Thu Uyên, 2018).

thức là động lực bên ngoài và động lực bên trong

- Động lực bên ngoài

Là những yếu tố bên ngoài tác động đến hành động của nhân viên nhằm mục đích hoàn thành nhiệm vụ, tăng hiệu suất làm việc của nhân viên Những tác nhân đó thường là phần thưởng hoặc hình phạt

Phần thưởng kích thích nhân viên phấn đấu hoàn thành mục tiêu, thường nhân tố này giúp tạo môi trường làm việc có tính cạnh tranh và thúc đẩy Kết quả đạt được có thể lớn hơn mục tiêu đề ra, tạo môi trường cho nhân viên làm việc và sáng tạo, tìm ra những nhân viên có năng lực và tinh thần làm việc cao

Hình phạt sẽ thúc đẩy nhân viên làm việc để không bị phát Công ty nào cũng có quy định và hình thức xử phạt tùy theo mức độ, nhân tố này giúp tạo môi trường làm việc nghiêm túc, kỷ luật Những nhân viên có tinh thần và thái

độ làm việc không tốt sẽ sớm bị đào thải

- Động lực bên trong

Là những nhân tố bên trong của nhân viên thúc đẩy tinh thần làm việc của

họ Thường động lực bên trong bắt nguồn từ sự thỏa mãn, yêu thích công việc

mà họ đang làm, từ sự hưng phấn, thích thú khi hoàn thành công việc và mong muốn được cống hiến, đóng góp cho công ty nơi họ đang làm việc

Động lực bên trong có hiệu quả hơn động lực bên ngoài vì đó là yếu tố xuất phát từ bên trong của nhân viên, ổn định khác với động lực được tác động

từ bên ngoài mang tính đối phó với tình huống

1.1.2 Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động tại doanh nghiệp

Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vật chất hằng ngày đến các nhu cầu tinh thần và họ lao động, làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó Khi các nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhận được, đó là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức (tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động, ) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người Lợi ích mà người lao động nhận được tương xứng với những gì họ làm, họ cống hiến cho tổ chức thì mới tạo ra động lực lao động mạnh mẽ đối với người lao động Lúc đó, mới kích thích người lao động say mê, tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắt công việc, tạo ra sự thích thú, sáng tạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng

và năng suất cao

Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực Trong xu thế hội nhập với khu vực

và thế giới hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết,

nó quyết định đến sự thành bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Vốn

và công nghệ có thể huy động và thực hiện được Nhưng để xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhiệt tình, tận tâm, hết mình vì tổ chức lại là một vấn đề không đơn giản Tổ chức nói chung và các nhà quản lý trực tiếp nói riêng luôn có các biện pháp để xây dựng một đội ngũ nhân sự như mong muốn và tạo

động lực cho người lao động là một biện pháp hiệu quả Công tác tạo động lực cho người lao động vì thế mà rất cần thiết đối với mọi tổ chức Quan trọng hơn nữa khi tổ chức kích thích người lao động làm việc tích cực, hăng say và sáng tạo trong công việc Tổ chức sẽ khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy mọi tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí

Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành

và thu hút người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình Càng có nhiều người lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì công ty càng vững mạnh và phát triển bấy nhiêu

Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọng của mọi tổ chức Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động để thực hiện tốt công tác này Có như vậy mới kích thích được người lao động của mình nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ phát huy

hết tiềm năng, kỹ năng của mình

1.1.3 Các học thuyết tạo động lực trong lao động

1.1.3.1 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner

Ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại.Có ba loại hành vi tăng cường mà người lãnh đạo, quản lý có thể thực hiện để tạo động lực cho người lao động đó là:

Khen thưởng nhân viên (tăng cường dương tính): người lãnh đạo, quản lý khuyến khích nhân viên làm lại những gì mà anh ta làm tốt trước đó Phần thưởng có thể là những lời khen ngợi, bằng tiền hoặc bằng những quyết định khen thưởng, đề bạt

Sử dụng hình phạt (tăng cường âm tính): người lãnh đạo, quản lý phê bình nhân viên về khuyết điểm anh ta đã mắc phải, chỉ cho nhân viên biết những gì

họ không được làm và cụ thể họ cần sửa chữa những gì

Làm ngơ: người lãnh đạo, quản lý có thể làm ngơ, coi như không biết việc làm sai của nhân viên Sự lựa chọn này chỉ thích hợp khi người lãnh đạo, quản

lý cho rằng việc làm sai đó của nhân viên chỉ là nhất thời, nó không nghiêm trọng đến mức sử dụng hình phạt

Ông khuyến cáo rằng, trong tổ chức, người lãnh đạo, quản lý không nên quá tập trung vào những thiếu sót, khuyết điểm của nhân viên, thay vào đó cần

sử dụng các biện pháp khen thưởng, giúp đỡ cải thiện và nâng cao hiệu quả công việc Người lãnh đạo, quản lý cần sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên Phê bình cần đi đôi với tán dương, hạn chế tối đa phê bình nhân viên một cách trực diện trước tập thể

1.1.3.2 Học thuyết về sự kỳ vọng của Victor Vroom

Cơ sở lý thuyết đãi ngộ và nâng cao thành tích nhân viên ngày nay được coi là toàn diện nhất về động cơ là thuyết kỳ vọng của Victor Vroom Thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân có xu hướng hành động theo một cách nhất định dựa trên những kỳ vọng rằng hành động đó sẽ dẫn đến một kết quả cho trước và dựa trên mức độ hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân này Thuyết này gồm ba biến số hay mối quan hệ:

- Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực - thành tích là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng việc bỏ ra mức nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định

- Phương tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu được một kết quả mong muốn

- Chất xúc tác hay mức độ hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng

mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên

A: quan hệ nỗ lực - thành tích

B: quan hệ thành tích - phần thưởng

C: sự hấp dẫn của phần thưởng

Học thuyết này được áp dụng rộng rãi trong cách thức quản lý của nhà quản trị hiện đại: Quản trị bằng mục tiêu Nhà quản lý giao mục tiêu, giới hạn về thời gian buộc người lao động phải hoàn thành Cường độ của động lực hoạt động (nỗ lực) của một người phụ thuộc vào việc người đó tin tưởng mạnh mẽ như thế nào vào việc mình có thể đạt được những gì mà mình cố gắng Nếu như đạt được mục tiêu này, liệu người đó có được thưởng một cách thỏa đáng và nếu như được tổ chức thưởng liệu phần thưởng có thỏa mãn các mục tiêu cá nhân của người này hay không?

Hình 1.1: Mô hình kỳ vọng đơn giản hóa

Thứ nhất, người lao động nhận thấy công việc mang lại những kết quả gì

cho mình? Kết quả có thể là tích cực: Lương, sự bảo đảm, tình bằng hữu, sự tin cậy, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác Mặt khác người lao động cũng có thể coi những kết quả là tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt, đe dọa đuổi việc

Thứ hai, người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu

họ có đánh giá tích cực, tiêu cực hay trung lập Cá nhân nào thấy một kết quả nào đó hấp dẫn - nghĩa là được đánh giá tích cực - sẽ mong muốn đạt được kết

Khen thưởng

Động viên

Nỗ lực

Hiệu quả công việc

quả Những người khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực, vì vậy lại không muốn đạt được nó Những người khác nữa có thể nhìn nhận trung lập

Thứ ba, người lao động phải thể hiện loại hành vi nào để đạt được những

kết quả? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng

Cuối cùng người lao động nhìn nhận ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? Sau khi đã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến

số quyết định sự thành công của mình, người lao động sẽ xác định xác suất thành công là bao nhiêu?

Lý thuyết kỳ vọng đã nêu ra một số vấn đề cần lưu ý trong tạo động lực cho người lao động Thứ nhất, lý thuyết hành vi nhấn mạnh đến sự trả công, đến các phần thưởng Bởi lẽ đó, cần phải chú ý rằng những phần thưởng mà tổ chức đưa

ra có mối liên quan đến những gì các nhân viên muốn Vì vậy các nhà quản lý phải quan tâm đến tính hấp dẫn của các phần thưởng; Các nhà quản lý cần thưởng cho các cá nhân những thứ mà họ đánh giá một cách tích cực Thứ hai,

lý thuyết kỳ vọng nhấn mạnh hành vi được kỳ vọng Các nhà quản lý cần phải

để cho người lao động biết được tổ chức kỳ vọng những hành vi nào ở họ và hành vi đó sẽ được đánh giá ra sao Cuối cùng, lý thuyết này quan tâm đến những kỳ vọng cá nhân của người lao động Những kỳ vọng của bản thân người lao động như kết quả làm việc, phần thưởng và các kết quả đầu tư thỏa mãn mục tiêu của họ

Như vậy, điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối

quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng

là giữa phần thưởng và sự thỏa mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một

tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muôn mỗi cá nhân Thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động

lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao nhân viên xem một kết quả nào đó là hấp dẫn hoặc không hấp dẫn Sau cùng, các nhà quản trị muốn thưởng cho nhân viên những thứ họ đánh giá là tích cực Thuyết kỳ vọng nhấn mạnh đến hành vi được kỳ vọng Các nhân viên có biết họ được mong đợi những gì và được đánh giá như thế nào? Cuối cùng, thuyết này liên quan đến vấn đề nhận thức Nhận thức của mọi cá nhân về thành tích, phần thưởng, sự thỏa mãn mục tiêu - chứ không phải chỉ có mỗi mục tiêu - sẽ quyết định động cơ của người đó (mức độ nỗ lực)

1.1.3.3 Học thuyết về sự công bằng của Stacy Adams

J Stacy Adam đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng; các cá nhân trong tổ chức

có xu hướng so sánh những gì họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì

họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào - đầu

ra của họ với tỷ suất đầu vào - đầu ra của người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta nói rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu tỷ suất này không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để điều chỉnh chúng

Học thuyết cũng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho sự nỗ lực của bản thân mình,

mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào - đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái

mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Khi hình dung mình không được đối xử công bằng, nhân viên có thể có những hành vi tiêu cực, ảnh hưởng đến công việc và tổ chức, doanh nghiệp mà

họ đang làm Họ có những và lựa chọn khác nhau như:

- Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Trường hợp xấu có thể bỏ việc

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động điều chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện Mức độ hành động này tùy thuộc vào sự điều chỉnh hay quyết định của người quản lý Khi họ nỗ lực làm việc và làm việc đạt kết quả cao thì kèm theo đó là quyền lợi nhận được của họ sẽ tốt hơn Đáp ứng được tâm lý và thấy thỏa mãn thì nó sẽ là một động lực lơn trong quá trình làm việc của mỗi nhân viên Nhưng nếu quyền lợi đó không thỏa đáng sẽ dẫn đến tâm lý chán nản, không muốn đóng góp sức lực của mình cho tổ chức, doanh nghiệp đó nữa

Để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

1.1.3.4 Học thuyết hai nhóm yếu tố của Frederic Herzberg

Herzbeg cho rằng quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản

và rằng thái độ của một người đối với đối với công việc rất có thể quyết định sự thành bại, Herzberg đã xem xét kỹ câu hỏi “Mọi người muốn gì từ công việc của mình?” Qua nghiên cứu Herzberg đã chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

Nhóm một: bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn

trong công việc như:

Nhóm hai: bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

- Các chính sách và các chế độ quản trị của đơn vị

- Sự giám sát công việc

- Tiền lương

- Các quan hệ con người

- Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc Tuy nhiên nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc

Theo như Herzberg, các yếu tố dẫn đến sự thỏa mãn công việc là riêng rẽ

và không liên quan gì đến các yếu tố dẫn đến sự bất mãn công việc Vì vậy, các nhà quản lý tìm cách loại bỏ các yếu tố có thể tạo ra sự bất mãn công việc có thể đem lại ổn định nhưng chưa chắc đã đem lại động lực làm việc Họ sẽ xoa dịu người lao động hơn là tạo động lực cho họ Do đó, những đặc điểm như chính sách và cơ chế của tổ chức, sự giám sát, quan hệ giữa người với người, điều kiện làm việc và lương bổng được Herzberg cho là mang đặc trưng của các yếu tố điều kiện Khi được đản bảo đầy đủ, mọi người sẽ không bất mãn; và họ cũng không được thỏa mãn Nếu muốn tạo động lực cho mọi người trong công việc của mình, Herzberg gợi ý là nên nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản

thân công việc, trách nhiệm và tăng tiến Đây là các đặc điểm mà mọi người thấy có “sự tưởng thưởng” bên trong

Nhược điểm của học thuyết hai yếu tố của Herzberg:

- Không có một thước đo tổng thể để đo độ thỏa mãn của người lao động Bởi vì, một người có thể không thích một phần trong công việc của mình, song vẫn coi công việc đó là chấp nhận được

- Herzberg đưa ra giả thuyết về một mối quan hệ giữa sự thỏa mãn và năng suất, nhưng phương pháp luận nghiên cứu mà ông sử dụng lại chỉ xem xét đến

sự thỏa mãn công việc, chứ không xem xét đến năng suất

- Độ tin cậy trong phương pháp luận của Herzberg còn nhiều bàn luận xung quanh nó ví như khi mọi thứ diễn ra suôn sẻ, mọi người thường có xu hướng công nhận bản thân họ nếu không họ lại đổ lỗi về sự thất bại cho môi trường bên ngoài

- Bên cạnh một số hạn chế thì học thuyết của Herzberg đã và đang được phổ biến rộng rãi và hầu như không có nhà quản lý nào thấy xa lạ trước những khuyến nghị của ông Phần nhiều sự nhiệt tình đối với việc phát triển công việc theo quan điểm làm phong phú công việc cho người lao động Nhà quản lý có nhiều biện pháp tác động tích cực khác nhau làm phong phú công việc của người lao động tùy thuộc vào vị trí công việc, tình hình hoạt động của tổ chức mình Điều đó cho phép nhân viên chịu trách nhiệm hơn nữa trong việc hoạch định và kiểm soát công việc của mình Như vậy, những khuyến nghị của Herzberg có ý nghĩa đối với các quyết định của nhà quản lý Chúng ta không thể phủ định được vai trò của những khuyến nghị đối với thực tế hoạt động của mỗi

tổ chức

1.1.3.5 Học thuyết của Carter, S., Shelton

Theo Carter, S Shelton, M (2009), Blumberg, M và Pringle (1982), hiệu suất làm việc của nhân viên phụ thuộc đồng thời vào ba yếu tố:

(1) Năng lực của bản thân cá nhân đó, là khả năng của cá nhân đó trong thực hiện và giải quyết công việc Năng lực cũng bao gồm kiến thức, kỹ năng, hiểu biết và kinh nghiệm cho phép cá nhân hoàn thành công việc được giao Nói

cách khác, cá nhân cần “biết làm” công việc đó

(2) Nguồn lực, điều kiện để thực thi công việc, gồm: công cụ, trang thiết

bị, nguyên vật liệu, sự hỗ trợ, cơ chế… để cá nhân có thể phát huy được năng

lực của mình Nói cách khác, cá nhân cần có điều kiện để “có thể làm” công

việc đó

(3) Động lực làm việc: cá nhân phải mong muốn đạt kết quả cao trong

công việc Nói cách khác, cá nhân cần “muốn làm” công việc đó với kết quả cao

Để cá nhân có được kết quả làm việc cao, cần hội đủ ba yếu tố này Nếu một trong ba yếu tố này không được đảm bảo, sẽ ảnh hưởng tiêu cực đến kết quả làm việc của cá nhân và nhóm làm việc

Cụ thể hơn, Carter, S., Shelton, M (2009) đã đưa ra công thức về hiệu suất làm việc như sau:

P = A x R x M, trong đó:

P: Hiệu suất làm việc (Performance)

A: Khả năng /năng lực làm việc (Ability)

R: Nguồn lực (Resources)

M: Động lực/động cơ làm việc (Motivation)

Công thức này cho thấy tầm quan trọng của động lực làm việc đối với kết quả làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức và ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của cả tổ chức Nếu động lực làm việc bằng 0 thì một người dù có khả năng làm việc tốt và có đầy đủ nguồn lực cũng có thể không thực hiện được mục tiêu Một người có động lực làm việc cao có thể đạt hiệu suất làm việc như mong đợi, kể

cả khi người đó hạn chế về kiến thức, kỹ năng

- Động lực làm việc là cơ sở đem lại sự sáng tạo trong tổ chức, người có động lực làm việc thường cảm thấy thoải mái và say mê với nhiệm vụ được giao Chính vì vậy, họ luôn thể hiện tính sáng tạo trong công việc, từ đó giúp tổ chức có thêm những ý tưởng sáng tạo, đổi mới, tạo ra sự đột phá trong tổ chức, giúp tổ chức thích ứng được với những thay đổi và chủ động tạo ra những thay đổi

- Động lực làm việc giúp giảm thiểu những vấn đề có tác động tiêu cực

nảy sinh trong hoạt động của tổ chức

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khi người lao động có động lực làm việc thì tai nạn nghề nghiệp ít xảy ra hơn, các vấn đề vi phạm đạo đức, bỏ việc hoặc

tỉ lệ vi phạm kỷ luật cũng ít hơn Người có động lực làm việc ít bị bệnh trầm cảm và thường có sức khoẻ về thể chất và tinh thần tốt Người có động lực làm việc cao sẽ gắn kết với tổ chức, sáng tạo hơn và phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn, do đó họ sẽ đóng góp vào thành công của tổ chức Chính vì vậy, những người lao động có động lực làm việc được coi là tài sản quý giá nhất của bất cứ

tổ chức nào

1.1.4 Các nội dung cơ bản của tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.4.1 Xác định nhu cầu của người lao động

Trước hết, mỗi doanh nghiệp khi lựa chọn các phương pháp tạo động lực cho nhân viên của mình thì cần phải xác định nhu cầu của NLĐ Bởi vì, nghiên cứu nhu cầu của NLĐ thì mới biết được họ mong muốn cái gì, từ đó doanh nghiệp đưa ra các phương pháp tạo động lực phù hợp đáp ứng được nhu cầu của

họ thì việc tạo động lực sẽ đem lại kết quả như mong muốn

Sự thấu hiểu NLĐ có thể giúp doanh nghiệp xác định được và có hướng giải quyết cho các vấn đề liên quan đến sự không hài lòng của nhân viên Trong bất kỳ một tổ chức, thì không ai hiểu về văn hóa và môi trường làm việc tại tổ chức hơn chính những nhân viên đang làm việc hằng ngày ở đó Do đó, lắng nghe và thấu hiểu các đề xuất của họ, đáp ứng các nhu cầu của NLĐ, mới kích thích được sự nhiệt tình hăng say công việc, sẽ là thông tin quý giá làm cơ sở cho doanh nghiệp đưa ra phương pháp tạo động lực phù hợp, đúng đắn đem lại

sự hài lòng cho NLĐ

Mục tiêu chung của việc nghiên cứu nhu cầu của NLĐ là tìm hiểu mức độ hài lòng, sự khát khao, nguyện vọng của họ Nghiên cứu mức độ hài lòng của NLĐ chính là một trong những cách thức hiệu quả nhất nhằm đo lường và phát triển các mối quan hệ trong doanh nghiệp Dữ liệu của cuộc khảo sát nhu cầu của NLĐ giúp các nhà quản trị nắm bắt được thái độ và ý kiến của NLĐ Từ

đây, giúp họ đưa ra các quyết định điều hành hợp lý Sau đây là lợi ích đạt được khi nghiên cứu nhu cầu của NLĐ Đây cũng chính là lý do giải thích vì sao khi tạo động lực cho NLĐ cần tiến hành tìm hiểu nhu cầu của

Hiểu được nhu cầu của NLĐ là nhân tố quan trọng giúp cho tổ chức có chính sách gắn kết chặt chẽ với tâm tư, nguyện vọng của NLĐ Khi nhu cầu của NLĐ được thỏa mãn thì mức độ hài lòng của họ với tổ chức và công việc sẽ tăng lên nhờ vậy họ sẽ tận tâm, gắn kết, nỗ lực nhiều hơn từ đó giúp cho việc tăng năng suất, doanh thu và hiệu quả kinh doanh của tổ chức

1.1.4.2 Thiết kế và thực hiện các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của lao động a) Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ tài chính

* Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tiền lương

Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh thị trường (Vương Minh Kiệt, 2005)

Tiền lương gắn chặt với qui luật nâng cao năng suất lao động và tiết kiệm thời gian lao động bởi vì nâng cao năng suất lao động là cơ sở để tăng tiền lương đồng thời phần tiết kiệm được do nâng cao năng suất lao động và đúng để tăng lương lại là động lực thúc đẩy sản phẩm Mong muốn được nâng cao tiền lương vừa là mục đích vừa là động lực của người lao động

Để tiền lương là một công cụ tạo động lực trong lao động thì việc trả lương phải đảm bảo các nguyên tắc trả lương trong doanh nghiệp:

Công bằng trong trả lương: Trả lương đảm bảo tương xứng với công sức của người lao động bỏ ra Hay nói cách khác, phải đảm bảo cân bằng nội bộ và cân bằng bên ngoài

Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động: Có nghĩa tiền lương phải đảm bảo cho đời sống người lao động và gia đình họ một cách đầy đủ, không những đáp ứng được nhu cầu cơ bản mà còn phải tích lũy cho tương lai

Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người thực hiện công việc

Vì vậy, tiền lương có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo động lực lao động nên công tác trả lương trong các doanh nghiệp phải thỏa mãn các yêu cầu và nguyên tắc trả lương theo quy định Pháp luật

* Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tiền thưởng

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơn nguyên tắc phân phối theo lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn Để thưởng có tác dụng tạo động lực, công tác tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho người lao động phấn khởi, thoả mãn với công việc

Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý:Yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định, để tránh mâu thuẫn trong tập thể người lao động

Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

Để nâng cao vai trò kích thích của tiền thưởng cần xác định đúng đắn mối quan hệ giữa tiền thưởng nhận được với mức cống hiến của người lao động hay tập thể người lao động Khi xây dựng quy chế trả thưởng và đánh giá xét thưởng phải rõ ràng, chặt chẽ, phù hợp với khả năng làm việc và đảm bảo sự công bằng cho mỗi người lao động

* Tạo động lực làm việc thông qua công cụ phúc lợi lao động

Ngoài tiền lương và tiền thưởng là hai công cụ chủ yếu để kích thích vật chất đối với người lao động, các loại phúc lợi và dịch vụ khác cũng có tác dụng tạo động lực rất quan trọng

Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế: Bảo hiểm xã hội là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sống của người lao động và gia đình họ

Ở nước ta, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động: Chế độ trợ cấp ốm đau, Chế độ trợ cấp thai sản, Chế độ trợ cấp tai nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp, Chế độ hưu trí, Chế độ tử tuất · Các loại phúc lợi và dịch vụ tự nguyện

Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm cuộc sống, bảo hiểm mất khả năng lao động

- Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí

- Tiền trả cho những giờ không lao động

- Phúc lợi cho lịch làm việc linh hoạt

Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi, trợ cấp cần được sử dụng

có hiệu quả nhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao động thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc người lao động cần đạt được trong tương lai Nếu các chính sách và quản trị trong Công ty để cho người lao động thấy rằng sự cố gắng vất vả và mức độ thực hiện công việc tốt của họ sẽ không được đền bù tương xứng, họ sẽ không cố gắng làm việc nữa

b) Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ phi tài chính

* Tạo động lực làm việc thông qua công việc

Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và trách nhiệm của mình trong công việc sẽ giúp NLĐ hoàn thành tốt công việc của mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình Việc xác

định các tiêu chuẩn thực hiện công việc - xác định hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm

vụ, trách nhiệm của NLĐ - một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý kiểm soát giám sát được việc thực hiện công việc của NLĐ (Bài viết “A Theory

of Human Motivation” của Abraham Maslow)

Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lực cho NLĐ của mình NLĐ nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụ thể, các tiêu chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêu được xác định một cách chính xác, khoa học đó NLĐ sẽ làm việc tích cực, hiệu quả hơn Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ: “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với NLĐ” Đây thực chất chính là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà NLĐ đã thực hiện Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả NLĐ

và tổ chức nói chung, trong đó có mục đích tạo động lực cho NLĐ Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của NLĐ có tác dụng kích thích NLĐ hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc có hiệu quả nhất

* Tạo động lực làm việc thông qua môi trường làm việc

Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi NLĐ sẽ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ làm việc, bao gồm các phương thức sau:

+ Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc

Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm và bố trí những NLĐ vào làm những công việc đó Đây là những hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động

của tổ chức Việc tìm được NLĐ phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc thực hiện những công việc đó sẽ dễ dàng và đạt được hiệu quả cao Đối với mỗi loại công việc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với NLĐ là khác nhau

Nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí lao động phù hợp Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của NLĐ, mới làm cho NLĐ hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơn với tổ chức + Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc

Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ chức

và phục vụ tốt nơi làm việc Nơi làm việc là phần diện tích và không gian, mà trong đó được trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để người lao động hoàn thành công việc của mình Việc thiết kế nơi làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng một cách hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của nơi làm việc Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao Đây là một trong các nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho NLĐ, từ đó, nâng cao năng suất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của tổ chức

+ Thiết kế môi trường làm việc phù hợp

Môi trường làm việc là nơi mà NLĐ gắn bó trong suốt thời gian làm việc,

là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của NLĐ Trong một môi trường làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: thoải mái, đầy đủ các tiện nghi; tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện… sẽ kích thích NLĐ làm việc hăng hái và có hiệu quả Họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc trong môi trường đó và có tinh thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với tổ chức hơn

* Tạo động lực làm việc thông qua đào tạo người lao động

Đối với các doanh nghiệp, nguồn nhân lực đóng vai trò quan trọng quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Họ được xem là tài sản quan trọng nhất của mỗi doanh nghiệp Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải tạo

điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu và sự phát triển của tri thức Người lao động thường xuyên có nhu cầu học tập, vì nhờ học tập mới làm chủ được những công việc mà họ đảm nhận và ngày càng được tri thức hóa

Có nhiều hình thức đào tạo và bồi dưỡng con người, doanh nghiệp có thể

sử dụng như:

- Đào tạo bằng hình thức kèm cặp, huấn luyện tại chỗ Thường là giao cho những thợ có tay nghề cao kèm cặp, huấn luyện tại chỗ những người mới vào nghề

- Đào tạo theo các khoá học ngắn hạn

- Đào tạo theo các khoá học dài hạn

- Đào tạo thêm nghề mới (nghề thứ hai)

- Đào tạo theo hình thức tập trung hoặc tại chức

Cử đi học nghề hoặc sử dụng máy mới ở nước ngoài (để đổi mới công nghệ)… Việc đào tạo, bồi dưỡng lao động là công việc tất yếu và thường xuyên ở doanh nghiệp Do đó cần lập kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng lao động cho từng thời kỳ ngắn hạn (01năm), trung hạn (03 năm) và dài hạn (05 năm) mới đáp ứng được nhu cầu trước mắt và chuẩn bị cho đổi mới kỹ thuật và công nghệ trong tương lai

1.1.4.3 Đánh giá và tăng cường các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Sau khi tiến hành tạo động lực cho NLĐ thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của NLĐ cần phải tiến hành đo lường và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ để từ đó có những điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc cho NLĐ Động lực làm việc của NLĐ

có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu tỷ lệ bỏ việc, năng suất lao động của lao động Động lực lao động được đánh giá trực tiếp thông qua sự thỏa mãn và kết quả thực hiện công việc của NLĐ Để đánh giá cụ thể xem động lực ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của NLĐ cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi Từ việc xử lý và phân tích các kết quả tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh

giá được các biện pháp tạo động lực mà NLĐ đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức

độ nào Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của NLĐ, tổ chức cần đưa

ra các biện pháp điều chỉnh thích hợp Tổ chức cần phải xác định lại nhu cầu của NLĐ vì lúc này có những nhu cầu cũ của NLĐ đã được thỏa mãn thì nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của NLĐ và đưa ra các biện pháp tạo động lực có hiệu quả

1.1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

1.1.5.1 Các yếu tố bên ngoài

a) Chính sách của Chính phủ, pháp luật của Nhà nước và các bộ quy tắc ứng xử

về trách nhiệm xã hội của đơn vị: Các chính sách về tiền lương,chính sách

khuyến khích sử dụng một loại lao động đặc thù nào đó, chính sách về tiền lương tối thiểu … sẽ tác động đến động lực lao động của người lao động Nếu các chính sách này càng có lợi cho người lao động, động lực của người lao động

càng cao

Các bộ quy tắc ứng xử về trách nhiệm xã hội như: SA 8000, ISO 14000…

có tác động đến tạo động lực Khi tổ chức thực hiện tốt các quy tắc này thì chắc

chắn sẽ có động lực lao động cao cho người lao động

b) Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và của địa phương: Các yếu

tố kinh tế như: chu kỳ kinh tế, mức sống, lạm phát… hay các yếu tố về ổn định chính trị xã hội đều có thể ảnh hưởng tới công tác tạo động lực cho người lao động Như khi có lạm phát xảy ra, nếu tổ chức điều chỉnh tiền lương sao cho đảm bảo tiền lương thực tế của người lao động thì họ sẽ an tâm hơn với công

việc, qua đó sẽ làm việc hiệu quả hơn

c) Đặc điểm, cơ cấu của thị trường lao động: Đặc điểm cơ cấu thị trường lao

động có ảnh hưởng gián tiếp đến việc tạo động lực lao động Nếu thị trường lao

động đang dư thừa một loại lao động nào đó, những người lao động thuộc loại lao động này đang có việc làm trong tổ chức sẽ thấy thiếu an toàn bởi họ cảm nhận được nguy cơ mất việc làm và ngược lại Do đó, công ty phải điều chỉnh

chính sách tạo động lực cho phù hợp để thu hút và giữ chân nhân viên

d) Vị thế của ngành: Có tác động rất quan trọng tới động lực của người lao

động Những ngành có vị thế cao thì động lực lao động của người lao động trong ngành đó cũng cao, nhưng không vì thế mà những đơn vị trong ngành đó không quan tâm đến việc xây dựng một chính sách tạo động lực lao động hiệu quả

e) Chính sách tạo động lực của các tổ chức khác: Những tổ chức có chính sách

tạo động lực lao động tốt thường chiếm được vị thế cao trên thị trường Để cạnh tranh với các đối thủ này, các tổ chức khác cần điều chỉnh các chính sách tạo động lực lao động của mình trên cơ sở kế thừa các ưu điểm trong các chính sách

tạo động lực lao động của đơn vị mình và của các tổ chức khác

1.1.5.2 Các yếu tố chủ quan

Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc Từ phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật, đều ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh hưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động của mình Nhóm yếu tố này gồm có:

a) Mục tiêu và chiến lược phát triển của đơn vị: Muốn đạt được các mục tiêu và

hoàn thành các chiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung

và chính sách tạo động lực nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt

được các mục tiêu và chiến lược của tổ chức

b) Văn hóa của đơn vị: Mỗi tổ chức có thể có một văn hóa riêng, theo đó, các

hành vi ứng xử đều phải tuân theo một chuẩn mực chung Những người lao động nếu muốn làm việc tại các tổ chức này cần phải chấp nhận các nét văn hóa đó,

và khi chấp nhận các nét văn hóa đó họ sẽ có động lực làm việc

c) Quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của Ban lãnh đạo đơn vị:

Người sử dụng lao động là chủ sở hữu của tổ chức, do vậy, quan điểm của họ

về quản lý, điều hành đều có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách của tổ chức đó Việc đưa ra các chính sách tạo động lực lao động vì thế phải dựa trên quan điểm về vấn đề tạo động lực lao động của

người sử dụng lao động

d) Kinh nghiệm và phong cách lãnh đạo: Tác động trực tiếp đến động lực tinh thần

của người lao động Để tạo động lực lao động, tổ chức cần có chính sách đề bạt, bổ

nhiệm cán bộ đúng đắn và có chính sách đào tạo cán bộ kế cận hợp lý

e) Vị thế, tiềm năng phát triển của tổ chức: Việc lựa chọn chính sách tạo

động lực lao động lao động hiệu quả còn phụ thuộc vào vị thế, tiềm năng của

tổ chức đó Một tổ chức có vị thế và tiềm năng thấp thì sẽ có nguồn lực hạn chế, nên khi đưa ra chính sách tạo động lực lao động cần xem xét đến tính

khả thi của chính sách…

1.2 Cơ sở thực tiễn về tạo động lực lao động của một số đơn vị và bài học cho Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần FPT Thái Nguyên

FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan Viễn thông - công nghệ thông tin Công ty cổ phần FTP Thái Nguyên là chi nhánh của Tập đoàn FPT, một số hoạt động tạo động lực lao động mà Công ty cổ phần FPT Thái Nguyên đã triển khai thực hiện như:

- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: Công ty cổ phần FPT Thái Nguyên rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ở các cấp Năm 2015, FPT Thái Nguyên đã đầu tư 1,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chương trình đào tạo nội bộ với 540 lượt người được đào tạo

- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: Công ty cổ phần FPT Thái Nguyên phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Trong đó có khu văn phòng xây dựng theo mô hình campus ở tại Thái Nguyên

- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn được công ty quan tâm; các hoạt động phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng

- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tập đoàn FPT nói chung và Công ty cổ phần FPT Thái Nguyên nói riêng có sự tôn trọng sự khác biệt của cá nhân người lao động và là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng như: Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch) …

1.2.2 Kinh nghiệm của Trung tâm Viễn thông Thành phố Lào Cai

Trung tâm Viễn thông Thành phố Lào Cai được thành lập và đi vào hoạt động kể từ ngày 01/10/2009, trụ sở chính tại 20 Trần Đăng Ninh – Phường Cốc Lếu - Thành phố Lào Cai – Tỉnh Lào Cai Trung tâm được thành lập sau khi Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam có quyết định tách riêng mảng “Bưu chính” và “Viễn thông” Mảng Bưu chính thành Tổng công ty VNPOST Việt Nam, mảng Viễn thông trở thành các VNPT tỉnh thành (tại tỉnh Lào Cai mảng Viễn thông được cơ cấu và thành lập thành: “VNPT Lào Cai”

Trung tâm Viễn thông Thành phố Lào Cai là đơn vị kinh tế trực thuộc và hạch toán phục thuộc VNPT Lào Cai (Đơn vị kinh tế trực thuộc và hoạch toán phục thuộc Tập đoàn Bưu chính – Viễn thông Việt Nam)

Để có thể tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên trong đơn vị, Trung tâm Viễn thông Thành phố Lào Cai đã thực hiện các biện pháp như sau:

- Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng bằng thẻ điểm cân bằng BSC (BSC là thẻ điểm cân bằng, với bốn viễn cảnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển giúp cho các nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai)

- Trung tâm Viễn thông Thành phố Lào Cai thực hiện tốt các chế độ phúc lợi xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế

độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa để người lao động thấy gắn bó lâu dài với trung tâm

- Lãnh đạo Trung tâm Viễn thông Thành phố Lào Cai quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Trung tâm đã đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động với Trung tâm và các Trung tâm trực thuộc VNPT Lào Cai, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao,

tổ chức nghỉ mát, du lịch Đây là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc

- Trung tâm đã chú trọng công tác xây dựng văn hóa trung tâm nói riêng

và toàn VNPT Lào Cai nói riêng; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Thực tế thời gian người lao động tham gia làm việc tại trung tâm chiếm lượng thời gian tương đối, vì thế trung tâm đã xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau

- Trung tâm thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹ năng chuyên môn cho người lao động Trung tâm có chính sách đào tạo cho lao động của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và kĩ năng làm việc Người lao động sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp để có điều kiện phát huy khả năng của mình, đóng góp cho trung tâm

1.2.3 Bài học kinh nghiệm đối với Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên

Từ những kinh nghiệm về tạo động lực lao động tại Công ty cổ phần FPT Thái Nguyên, bài học kinh nghiệm rút ra cho Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên đó là:

- Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy

đủ và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí rõ ràng bằng thẻ điểm cân bằng BSC

- Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên thực hiện tốt các chế độ phúc lợi

xã hội như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm thất nghiệp, chế độ thai sản, nghỉ ốm, hỗ trợ công tác xa bởi điều đó thể hiện sự quan tâm của Công ty dành cho người lao động , để người lao động thấy gắn bó lâu dài với Công ty

- Lãnh đạo Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên quan tâm đến các hoạt động nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động như các hoạt động văn hóa văn nghệ, thể dục thể thao Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên cần đẩy mạnh các hoạt động tập thể gắn kết người lao động, thông qua các hoạt động như: hội thi văn nghệ, hội thi thể dục thể thao, tổ chức nghỉ mát, du lịch Đây là cơ hội để người lao động được nghỉ ngơi, thư giãn và làm mới lại mình, thêm sức khỏe và tinh thần cho công việc

- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa tại Chi nhánh kỹ thuật Viettel Thái Nguyên; xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Thực tế thời gian người lao động tham gia làm việc tại Công ty chiếm lượng thời gian tương đối,

vì thế Công ty cần xây dựng môi trường làm việc thân thiện, quan hệ đồng nghiệp hài hòa, quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên sự tôn trọng lẫn nhau

- Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và

kỹ năng chuyên môn cho người lao động Công ty cần có chính sách đào tạo cho lao động của mình không ngừng hoàn thiện hơn nữa về trình độ chuyên môn và

kĩ năng làm việc Người lao động sau đào tạo cần được bố trí công việc phù hợp

để có điều kiện phát huy khả năng của mình, đóng góp cho Công ty