Tổng quan về vấn đề nghiên cứu
Công tác tạo động lực làm việc cho người lao động đã thu hút sự quan tâm của nhiều tác giả và nhà nghiên cứu Một số nghiên cứu nổi bật đã làm rõ tầm quan trọng của việc xây dựng môi trường làm việc tích cực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Lycourgos Hadjiphanis, được thực hiện tại Đại học Châu Âu Síp và xuất bản năm 2012, tập trung vào việc tạo động lực cho người lao động trong các tổ chức quy mô lớn tại Cộng hòa Síp Nghiên cứu này phân tích các tập đoàn lớn ở những nền kinh tế nhỏ tại Châu Âu, nhằm hiểu rõ hơn về các yếu tố thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên trong môi trường làm việc.
Vào năm 2013, Ovidiu Iliuta đã tiến hành nghiên cứu tại Đại học Kinh tế Bucharest về "Động lực làm việc ở người lao động và hiệu quả làm việc của tổ chức" Nghiên cứu chỉ ra rằng trong bối cảnh kinh tế mở, các tổ chức phải chú trọng đến việc tạo động lực cho người lao động để nâng cao hiệu quả làm việc và cạnh tranh Do đó, việc duy trì động lực cho nhân viên là yếu tố quan trọng cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Bài viết "Tạo động lực làm việc - Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?" được xuất bản vào năm 2006 bởi Business Edge, đặt ra câu hỏi về các phương pháp tạo động lực cho người lao động không chỉ dựa vào tiền bạc Nó khuyến khích các nhà lãnh đạo xác định mục tiêu của nhân viên để tìm ra các biện pháp khuyến khích phù hợp nhất, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng trong công việc.
Tác giả Nguyễn Trang Thu (2014) trong cuốn sách “Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Trong Tổ Chức” đã trình bày những tâm lý chung của người lao động và các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực Cuốn sách cũng đề cập đến những khía cạnh mới về động lực làm việc trong bối cảnh văn hóa tổ chức.
Bài nghiên cứu "Tạo động lực cho người lao động tại Công ty CP Núi Thành - Quảng Nam" của Trịnh Văn Nguyên (2011) hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về động lực làm việc Tác giả phân tích thực trạng khuyến khích lao động tại công ty, khảo sát mức độ hài lòng của nhân viên và đưa ra các quan điểm, giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
Nhóm tác giả Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007) trong Giáo trình quản trị nhân lực của trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã trình bày tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, bao gồm hoạch định và phân bổ nguồn nhân lực, tạo động lực lao động, phát triển và đánh giá nguồn nhân lực, đãi ngộ cùng các vấn đề phúc lợi, quản lý tiền lương và tư vấn tài chính.
Bài viết “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ nhựa Châu Âu (Euro Window)” của tác giả Đỗ Thị Thu từ Trường Đại học Kinh tế quốc dân đã cung cấp một cơ sở lý luận đầy đủ để doanh nghiệp khuyến khích sự hăng hái lao động Tuy nhiên, nghiên cứu này vẫn chưa phân tích sâu về các chính sách hiện hành của công ty và chưa làm rõ tác động của hệ thống chính sách đến động lực làm việc của nhân viên tại Euro Window.
Vậy động lực làm việc là gì? Tạo động lực làm việc là gì? Vì sao phải tạo động lực làm việc?
Tất cả các đề tài đều tập trung vào việc xây dựng cơ sở lý luận, bao gồm khái niệm, vai trò và các nhân tố ảnh hưởng Sau đó, các đề tài sẽ phân tích thực trạng mà doanh nghiệp đang đối mặt và đưa ra những nhóm giải pháp phù hợp, bao gồm cả giải pháp dài hạn và ngắn hạn Bên cạnh đó, các đề tài cũng chỉ ra tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên, giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu của họ và cách đáp ứng nhu cầu đó Điều này sẽ hỗ trợ doanh nghiệp trong việc thiết kế chính sách nhân sự và cải thiện điều kiện làm việc, từ đó tạo ra môi trường làm việc tích cực Khi có định hướng rõ ràng và thông tin từ quản lý, người lao động sẽ dễ dàng phát huy tối đa năng lực của mình và nỗ lực đạt được các mục tiêu chung.
Cho đến nay, chưa có nghiên cứu nào tập trung vào việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC Nhận thấy điều này, luận văn sẽ kế thừa và mở rộng các kết quả nghiên cứu trước đó, nhằm áp dụng hiệu quả cho Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC Điều này cũng sẽ cung cấp cơ sở cho các nhà quản trị tại công ty trong việc đưa ra những quyết định và cái nhìn liên quan đến động lực làm việc của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu lý luận về việc tạo động lực cho người lao động, phân tích thực trạng tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC, và đề xuất giải pháp nâng cao công tác này là mục tiêu chính của bài viết Việc tạo động lực không chỉ giúp cải thiện hiệu suất làm việc mà còn tăng cường sự gắn bó của nhân viên với công ty Thực trạng hiện tại cho thấy cần có những biện pháp cụ thể nhằm khuyến khích và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả hơn tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC.
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận công tác tạo động lực cho người lao động.
- Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp kế thừa là cách tiếp cận sử dụng và phát triển các tài liệu có sẵn liên quan đến vấn đề nghiên cứu Bằng cách dựa vào thông tin đã được công bố, phương pháp này giúp xây dựng cơ sở dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu Việc viết bài tổng quan nghiên cứu dựa trên kết quả của các nghiên cứu trước đó không chỉ tiết kiệm thời gian mà còn giảm thiểu chi phí, nhờ vào việc tránh lặp lại thông tin và rút ngắn quá trình xem xét các vấn đề đã được nghiên cứu.
Phương pháp nghiên cứu phân tích-tổng hợp bao gồm việc thu thập, xử lý và sử dụng các thông tin, tài liệu liên quan như sách, báo, tạp chí, và kết quả nghiên cứu từ các đề tài, dự án.
Phương pháp thống kê được áp dụng bằng cách thu thập ý kiến từ một số nhân viên trong công ty thông qua bảng câu hỏi Sự kết hợp giữa dữ liệu định lượng và các nguồn dữ liệu định tính khác giúp nhà nghiên cứu có được những đánh giá và phân tích rõ ràng, thuyết phục.
Phương pháp điều tra xã hội học là cách thu thập thông tin từ công chúng thông qua phiếu điều tra và bảng hỏi Phương pháp này giúp tìm hiểu và đánh giá các vấn đề, sự kiện, cũng như diễn biến trong đời sống kinh tế và văn hóa.
Phương pháp điều tra bằng bảng hỏi là hình thức phỏng vấn bằng văn bản, không yêu cầu hỏi miệng, cho phép thực hiện với nhiều người cùng một lúc Người tham gia sẽ trả lời các câu hỏi bằng cách đánh dấu vào các ô tương ứng theo quy ước đã được thiết lập.
Trong phương pháp điều tra, có ba công việc quan trọng cần chú ý: lựa chọn mẫu, thiết kế bảng câu hỏi và xử lý kết quả.
Về chọn mẫu, tránh lấy mẫu theo ý kiến chủ quan của người nghiên cứu, vừa mang tính ngẫu nhiên vừa mang tính đại diện Em chọn lấy ý kiến của 50
Về thiết kế bảng hỏi có các câu trả lời được mã hóa như sau:
(3) Không có ý kiến rõ ràng
Kết cấu Khóa luận
Ngoài phần mở đầu; kết luận; mục lục; các danh mục; phụ lục thì Khóa luận có nội dung gồm 3 Chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC.
Chương 3: Một số giải pháp và khuyến nghị nhằm nâng cao công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
Các khái niệm cơ bản
Theo Ths Nguyễn Văn Điềm, động lực lao động được định nghĩa là khát khao và sự tự nguyện của người lao động trong việc gia tăng nỗ lực nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
Động lực của người lao động là yếu tố quan trọng thúc đẩy họ nỗ lực làm việc hiệu quả, theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn (2011) Khi người lao động chủ động sử dụng khả năng và trí tuệ để hoàn thành nhiệm vụ với kết quả cao, công ty đã thành công trong việc tạo ra động lực cho họ Động lực không chỉ là mong muốn mà còn là sự sẵn sàng hành động để đạt được mục tiêu Nó có vai trò then chốt trong công việc và cuộc sống, kích thích sự sáng tạo và nỗ lực của con người Hơn nữa, động lực còn thể hiện qua sự nhiệt tình và thái độ chủ động trong việc tiếp nhận công việc từ công ty.
Kích hoạt là yếu tố then chốt để bắt đầu một hành vi cụ thể, như tham gia lớp học hoặc dự án cộng đồng Để thực hiện điều này, bạn cần tự mình kích hoạt quá trình đó.
Kiên trì là nỗ lực bền vững và lâu dài để đạt được mục tiêu, giúp bạn vượt qua mọi thất bại Nếu không có sự bền bỉ, nhiều người thường dễ dàng từ bỏ khi gặp khó khăn.
Nỗ lực cao, bao gồm sự tập trung và nhiệt tình, là yếu tố quyết định trong việc đạt được mục tiêu đã đề ra, ảnh hưởng đến thành bại của cá nhân và tổ chức Chẳng hạn, một học sinh trung bình cần nỗ lực vượt bậc để đạt thành tích tương đương với học sinh giỏi Động lực được phân loại thành hai loại: động lực ngoại sinh, xuất phát từ yếu tố bên ngoài, và động lực nội sinh, đến từ bên trong cá nhân Đối với người lao động, động lực này đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hiệu suất làm việc và sự phát triển cá nhân.
Khi người lao động nhận được sự động viên, họ có khả năng làm việc hiệu quả hơn và nhanh chóng đạt được mục tiêu một cách dễ dàng hơn.
Nếu người lao động làm việc tích cực, họ sẽ trải nghiệm niềm vui trong công việc và cảm thấy thoải mái hơn về mặt tinh thần Điều này không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn góp phần tích cực vào sự phát triển của tổ chức.
Khi được khuyến khích, tổ chức sẽ tạo ra một môi trường làm việc thoải mái, giúp các nhà quản lý hoạt động tích cực hơn Điều này không chỉ nâng cao khả năng mà còn kích thích động lực làm việc của nhân viên.
1.1.1.2 Động lực lao động a Khái niệm
Theo TS Bùi Anh Tuấn, tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả Động lực lao động thể hiện sự sẵn sàng và nhiệt huyết của cá nhân trong việc đạt được các mục tiêu công việc Định nghĩa chung về động lực trong công việc nhấn mạnh mong muốn và sự sẵn sàng của mỗi người để thực hiện những điều cần thiết nhằm đạt được mục tiêu cá nhân và tổ chức Động lực lao động được phân chia thành ba loại chính.
Loại 1: Con người chính là nhân tố thúc đẩy sự làm việc của con người.
Loại 2: Môi trường là yếu tố bên ngoài tác động trực tiếp và ảnh hưởng tới người lao động.
Loại 3: Vị trí chính là yếu tố chính ảnh hưởng đến công tác đãi ngộ và tiền lương của người lao động tại tổ chức.
1.1.2 Tạo động lực lao động
Theo TS Bùi Anh Tuấn, việc tạo động lực lao động là một hệ thống chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động Mục tiêu của các chính sách này là tăng cường động lực làm việc cho nhân viên, giúp họ cống hiến hiệu quả hơn trong công việc.
Trách nhiệm và mục tiêu của tổ chức là khuyến khích người lao động cống hiến hết mình Các tổ chức mong muốn nhân viên đóng góp toàn bộ khả năng, trình độ và kinh nghiệm của họ để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty.
Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể xem xét quá trình của công tác tạo động lực theo mô hình sau:
Sơ đồ 1.1 Quá trình tạo động lực làm việc
1.1.2.1 Đặc điểm của tạo động lực Để đạt được những mục tiêu chung của tổ chức hay mục tiêu cá nhân của người lao động qua sự sẵn sàng nỗ lực, hăng say trong công việc.Định nghĩa chung nhất
Động lực lao động là khát vọng và sự tự nguyện của mỗi cá nhân, thúc đẩy họ nỗ lực hết mình để đạt được cả mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
1.1.2.2 Vai trò và ý nghĩa của tạo động lực
Tạo động lực là yếu tố then chốt để giữ chân người lao động và khuyến khích họ cống hiến cho công việc Nguồn động lực có thể xuất phát từ nhiều yếu tố như sự công nhận thành tích, cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp và trách nhiệm chuyên môn.
Tạo động lực cho nhân viên không chỉ nâng cao năng suất làm việc mà còn gia tăng sự hài lòng trong công việc Khi người lao động cảm thấy được khích lệ, họ sẽ tràn đầy động lực và đam mê, từ đó cải thiện hiệu suất, đạt được các mục tiêu và góp phần vào sự thành công chung của tổ chức.
Một số học thuyết về tạo động lực
1.2.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow
Học thuyết nhu cầu của Maslow, được đề xuất bởi Abraham Maslow trong bài viết "A Theory of Human Motivation" năm 1943, là một lý thuyết tâm lý quan trọng trong lĩnh vực phát triển con người Maslow xây dựng một hệ thống phân loại nhu cầu, phản ánh nhu cầu chung của xã hội và những cảm xúc mà con người trải nghiệm Lý thuyết này giúp nghiên cứu động cơ hành vi của con người, tương tự như nhiều lý thuyết khác trong tâm lý học về sự phát triển của trẻ em.
Hình 1.1 Tháp nhu cầu của Maslow
Nhu cầu sinh lý là những nhu cầu cơ bản thiết yếu để duy trì sự sống, bao gồm nhu cầu về thực phẩm, nước uống, chỗ ở và các nhu cầu khác của cơ thể.
Nhu cầu an toàn là mong muốn của con người về sự chắc chắn trong cuộc sống, giúp họ cảm thấy được bảo vệ khỏi những rủi ro và bất trắc Điều này đảm bảo rằng cuộc sống của họ luôn ổn định và an tâm hơn.
Nhu cầu xã hội:Họ được đảm bảo kết bạn và giao tiếp, thông qua đó họ có thể biểu hiện được tình cảm của mình với người khác.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận và tôn trọngmình và nhu cầu tự tôn trọng mình.
Nhu cầu tự hoàn thiện là quá trình tự trưởng thành và phát triển cá nhân, giúp biến những năng lực tiềm ẩn thành những thành tích có ý nghĩa và sáng tạo.
Học thuyết nhu cầu cho rằng khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Sự thỏa mãn nhu cầu diễn ra theo cấp bậc từ thấp đến cao Do đó, người quản lý cần hiểu rõ nhu cầu của nhân viên và đáp ứng chúng, từ đó tạo ra động lực làm việc.
1.2.2 Học thuyết động cơ của Frederick Winslow Taylor
FW Taylor (1856 - 1916) là một nhà thợ cơ khí nổi tiếng ở Hoa Kỳ, đã từng đảm nhận vai trò quản đốc và kỹ sư trưởng Ông nhận định rằng mọi người, từ công nhân đến quốc gia, đều nỗ lực làm việc để tích lũy tiền bạc Tiền không chỉ là động lực thúc đẩy mọi hoạt động của con người mà còn là yếu tố chi phối chính trong cuộc sống lao động.
FW Taylor tin rằng con người có những đặc tính giống như máy móc.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom
Năm 1964, Victor Vroom đã đề xuất học thuyết kỳ vọng, nhấn mạnh rằng sự nhiệt tình của người lao động không chỉ phụ thuộc vào thực tế mà còn vào nhận thức và ý thức của họ về các mục tiêu tương lai.
Lý thuyết kỳ vọng cho rằng nếu cá nhân tin rằng thành tích của họ sẽ được đền đáp xứng đáng, và rằng những nỗ lực của họ sẽ được công nhận khi đáp ứng các nhu cầu quan trọng, thì sự siêng năng của người lao động sẽ gia tăng.
Học thuyết này làm rõ mối quan hệ giữa động cơ và quản lý, nhưng từ góc độ người lao động, kỳ vọng của họ rất phong phú và đa dạng Sự phong phú này có thể khiến người lao động dễ rơi vào những ảo tưởng và xa rời thực tế, dẫn đến việc không nhận thức rõ về bản thân và mong muốn những thành quả không thực tế Đối với nhà quản lý, việc tìm kiếm các chính sách phù hợp để đáp ứng kỳ vọng của nhân viên là rất quan trọng; nếu có sự khác biệt giữa mục tiêu của người lao động và tổ chức, điều này có thể dẫn đến xung đột.
1.2.4 Học thuyết hai yếu tố của Frederick Heizberg
Học thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg đóng vai trò quan trọng trong việc nghiên cứu động lực và sự hài lòng của nhân viên Đây là một trong những lý thuyết chủ chốt trong lĩnh vực quản lý nhân sự, giúp hiểu rõ hơn về các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc và sự thỏa mãn của nhân viên.
Theo Herzberg, để nâng cao động lực và sự hài lòng của nhân viên, các tổ chức cần cải thiện đồng thời cả hai yếu tố hệ thống và kích thích Chỉ cải thiện yếu tố hệ thống sẽ chỉ giảm thiểu sự không hài lòng mà không tạo ra động lực thực sự Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng đến cả hai khía cạnh này để đạt được hiệu quả tối ưu trong việc tạo động lực cho nhân viên.
1.2.5 Học thuyết cân bằng của John Stacy Adams
Học thuyết công bằng do John Stacey Adams đề xuất vào năm 1963, nhấn mạnh các yếu tố ẩn sâu ảnh hưởng đến nhận thức và phản hồi của người lao động Học thuyết này giúp đánh giá cách mà nhân viên cảm nhận về công ty và công việc của họ.
Theo quan điểm của Adams, để duy trì động lực làm việc cao cho nhân viên, doanh nghiệp cần đảm bảo công bằng và mức thưởng hợp lý Điều này giúp người lao động cảm nhận được sự công bằng trong việc phân phối tài nguyên và phúc lợi của tổ chức.
Khi nhân viên nhận được mức lương cao hơn mong đợi, họ có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn; ngược lại, nếu không được trả xứng đáng, họ có thể giảm khối lượng công việc hoặc tìm kiếm giải pháp khác như nghỉ việc Sự so sánh với đồng nghiệp cũng ảnh hưởng đến động lực làm việc, khi nhân viên cảm thấy đồng nghiệp vượt trội hơn, họ có thể yêu cầu nhiều trách nhiệm hơn, phê phán đồng nghiệp và sau đó yêu cầu tăng lương hoặc giảm công việc.
Các hình thức tạo động lực
1.3.1 Hình thức tạo động lực qua vật chất
1.3.1.1 Tạo động lực qua tiền lương
Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được để đền bù cho công sức và sức lao động của họ Mối quan hệ giữa tiền lương và sức lao động là tỷ lệ thuận, tức là khi người lao động cống hiến năng lực, công sức và trí tuệ, thì mức tiền lương họ nhận được cần phải tương xứng với những đóng góp đó.
1.3.1.2 Tạo động lực qua tiền thưởng
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung từ công ty nhằm đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động Ngoài tiền lương, tiền thưởng đóng vai trò quan trọng trong việc động viên vật chất hiệu quả cho người lao động.
1.3.1.3 Tạo động lực thông qua phụ cấp
Trợ cấp tiền lương là khoản tiền được quy định trong hợp đồng lao động nhằm bù đắp cho các yếu tố như điều kiện làm việc, tính chất phức tạp của công việc, điều kiện sống và mức độ hấp dẫn của lực lượng lao động, đảm bảo không bị xem xét hoặc tính toán không chính xác.
1.3.2 Hình thức tạo động lực qua phi vật chất
1.3.2.1 Tạo động lực qua bố trí, sắp xếp nhân sự
Nhà quản trị nhân lực cần nắm vững nguồn lực của mình để phân công công việc phù hợp cho từng phòng ban và vị trí Đồng thời, họ cũng phải thiết lập các điều kiện hỗ trợ cần thiết, giúp nhân viên hoàn thành công việc một cách hiệu quả nhất.
1.3.2.2 Tạo động lực qua đánh giá thực hiện công việc
Một hệ thống đánh giá hiệu suất công bằng và hiệu quả được phát triển như sau:
- Đánh giá đóng góp của người lao động qua từng loại công việc, đối tượng nhờ các tiêu chí, thang điểm rõ ràng.
- Công bố các tiêu chí, thước đo đánh giá kết quả thực hiện công việc.
- Đánh giá công khai, minh bạch kết quả thực hiện công việc.
1.3.2.3 Tạo động lực qua đào tạo, cơ hội thăng tiến Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một khoản đầu tư sinh lời quan trọng của doanh nghiệp Mặc dù, công ty bỏ ra chi phí tuy nhiên việc công ty thu lợi từ lợi ích đó rất cao Nó không xảy ra tức khắc nhưng về lâu dài công ty sẽ hưởng lợi Nó sẽ là lợi từ người lao động đóng góp, chuyên môn cao, kỹ năng và tay nghề được hoàn thiện sẽ khiến công việc trở nên dễ dàng và trơn tru hơn.
1.3.2.4 Tạo động lực qua văn hóa tổ chức
Văn hóa tổ chức là tổng hợp các giá trị văn hóa hình thành trong quá trình hoạt động và phát triển của doanh nghiệp, ảnh hưởng đến cảm xúc, tư duy và hành vi của tất cả các thành viên Nó không chỉ tồn tại riêng biệt trong mỗi doanh nghiệp mà còn được coi là truyền thống chung của các tổ chức.
1.3.2.5 Tạo động lực qua môi trường làm việc
Môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất lao động Một môi trường và điều kiện làm việc tốt giúp nhân viên phát huy tối đa năng lực của mình, thậm chí vượt qua mong đợi Ngược lại, môi trường không thuận lợi có thể hạn chế khả năng làm việc của họ.
Các nội dung cơ bản của công tác tạo động lực làm việc trong doanh nghiệp
1.4.1 Xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Xác định và làm rõ nhiệm vụ cho người lao động là rất quan trọng để họ có định hướng hoàn thành tốt công việc Khi doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ cụ thể, nhân viên sẽ hiểu rõ vai trò và trách nhiệm của mình Mỗi người có chức danh và nhiệm vụ riêng, không thể đảm nhận mọi công việc trong doanh nghiệp.
1.4.1.1 Bản mô tả công việc
Bản mô tả công việc là tài liệu văn bản quan trọng, nêu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của một vị trí cụ thể, cùng với các điều kiện làm việc và các vấn đề liên quan.
Nó bao gồm 3 yếu tố cơ bản: xác định công việc, tóm tắt nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc và điều kiện làm việc.
1.4.1.2 Bản yêu cầu công việc đối với người lao động
Yêu cầu công việc đối với người xây dựng bao gồm danh sách các tiêu chí về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm và trình độ học vấn cần thiết Ngoài ra, tinh thần làm việc, thể chất và các yêu cầu cụ thể khác cũng là những yếu tố quan trọng trong việc xác định năng lực của ứng viên.
1.4.1.3 Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống hướng dẫn và tiêu chuẩn, phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ theo mô tả công việc.
1.4.2 Tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ
Để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động, việc loại bỏ các trở ngại và cung cấp điều kiện làm việc cần thiết là rất quan trọng Những biện pháp này sẽ giúp thúc đẩy người lao động hoàn thành công việc một cách suôn sẻ.
1.4.2.1 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc
Dựa trên yêu cầu và tính chất công việc, tổ chức cần tiến hành kiểm tra, điều tra và đánh giá để người lao động hiểu rõ về công việc cũng như các thông tin liên quan.
Phân tích, thực hiện và đánh giá các nỗ lực cần sự chi tiết và rõ ràng để công việc trở nên dễ hiểu Việc này giúp người lao động tránh sai sót và nâng cao hiệu quả công việc.
1.4.2.2 Tuyển chọn và sắp xếp người phù hợp với công việc
Trong tổ chức lao động khoa học, việc sắp xếp nơi làm việc là rất quan trọng, đặc biệt trong bối cảnh khoa học kỹ thuật và xã hội phát triển không ngừng Các doanh nghiệp không chỉ chú trọng đến hoạt động sản xuất kinh doanh mà còn cần quan tâm đến sức khỏe, ý tưởng, kỳ vọng và khả năng của người lao động Tuy nhiên, việc tạo ra một môi trường làm việc có tổ chức tốt không hề đơn giản, vì không tồn tại một mẫu hình tổ chức chung phù hợp cho tất cả doanh nghiệp.
1.4.2.3 Loại bỏ trở ngại thực hiện công việc
Tổ chức thực hiện điều tra và khảo sát để đánh giá vị trí công việc, giúp người lao động hiểu rõ thông tin và yêu cầu liên quan đến công việc của họ.
Xác định, triển khai và đánh giá yêu cầu công việc một cách rõ ràng và cụ thể sẽ giúp người lao động giảm thiểu sai sót và nâng cao hiệu quả công việc.
Kích thích lao động là tập hợp các biện pháp kinh tế nhằm xác định nhu cầu và hứng thú của người lao động, từ đó nâng cao lòng nhiệt thành làm việc của công nhân Mục tiêu của những biện pháp này không chỉ là phát triển doanh nghiệp mà còn đáp ứng các mục tiêu cá nhân của người lao động, khuyến khích họ tham gia tích cực vào quá trình kinh doanh.
1.4.3.1 Các biện pháp kích thích lao động bằng vật chất a Kích thích lao động thông qua tiền lương
Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được để đền bù cho công sức và năng lực của họ Mối quan hệ giữa tiền lương và sức lao động cần phải tỷ lệ thuận, nghĩa là mức lương phải phản ánh đúng năng lực và sự cống hiến của người lao động Tiền lương không chỉ là phương tiện sinh sống mà còn là công cụ tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên Qua đó, người lao động sẵn sàng bán sức lao động của mình để nhận lại tiền lương từ người sử dụng lao động Bên cạnh đó, việc kích thích lao động thông qua tiền thưởng cũng là một cách hiệu quả để nâng cao năng suất làm việc.
Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung do công ty cung cấp để đáp ứng nhu cầu vật chất của người lao động, bên cạnh tiền lương Đây là một biện pháp động viên vật chất hiệu quả, giúp khuyến khích và tăng cường tinh thần làm việc của nhân viên.
Tiền thưởng không chỉ giúp tăng thu nhập cho người lao động mà còn là công cụ đánh giá hiệu quả làm việc và tinh thần trách nhiệm của họ đối với công việc và công ty Doanh nghiệp cần xây dựng chế độ khen thưởng rõ ràng, phù hợp với tiêu chuẩn cụ thể, tạo ra sự phân loại cho từng mức thưởng khác nhau ở cùng một vị trí Điều này sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, từ đó nâng cao hiệu suất lao động.
Phụ cấp lương được xác định dựa trên tên vị trí công việc hoặc thang lương, và có thể có phần bù nếu điều kiện lao động, tính chất phức tạp của công việc, hoặc mức độ thu hút của lực lượng lao động không được phản ánh chính xác trong tiền lương Để kích thích lao động, cần chú trọng đến phúc lợi và dịch vụ đi kèm.
Các tiêu chí cơ bản đánh giá hiệu quả công tác tạo động lực cho người lao động
1.5.1 Thái độ làm việc của người lao động
Thái độ là yếu tố nội tại không thể đo lường một cách chính xác, nhưng trong từ điển thái độ của WapoGroup, các chỉ số đánh giá sẽ khác nhau tùy thuộc vào quy mô, ngành nghề và thời kỳ của mỗi công ty Tuy nhiên, có 6 chỉ số quan trọng cần được đo lường để đánh giá tầm cỡ của từng nhân viên ở từng vị trí trong mỗi công ty.
+ Chỉ số tuân thủ mệnh lệnh cấp trên.
+ Chỉ số chủ động trong công việc.
+ Chỉ số tinh thần hợp tác với đồng nghiệp trong công việc.
+ Chỉ số khả năng học hỏi và phát triển.
+ Chỉ số động lực làm việc.
Yếu tố thái độ tác động lên hiệu quả công việc là 75%, còn hiệu quả NNL sẽ tiếp tục tăng với mức chi tiêu ngân sách thấp hơn nữa.
1.5.2 Kết quả thực hiện công việc Được đánh giá dựa trên các tiêu chí sau:
Mức độ hoàn thành công việc là yếu tố quan trọng mà các nhà quản lý xem xét, đặc biệt là kết quả mà nhân viên đạt được sau khi hoàn thành nhiệm vụ Điều này giúp doanh nghiệp đánh giá khả năng làm việc của nhân viên và xác định những kỹ năng cần được phát triển thêm.
Xử lý tình huống phát sinh là quá trình nhận diện và tìm kiếm các biện pháp giải quyết kịp thời, hiệu quả để hóa giải những mâu thuẫn có thể xảy ra.
1.5.3 Sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp
Công ty tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động, nhưng sự cởi mở không đồng nghĩa với việc đối xử không công bằng Người lao động cần duy trì chuẩn mực trong tác phong và tuân thủ nội quy công ty Để thúc đẩy động lực làm việc, nhà quản lý có thể trao quyền kiểm soát cho nhân viên, nhưng điều này không có nghĩa là nhân viên được phép lạm dụng quyền lực cho lợi ích cá nhân hoặc gây áp lực lên đồng nghiệp.
Tỷ lệ bỏ việc = Số nhân viên bỏ việc
Tổng số nhân viên cả năm� 100
Sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp được phản ánh qua tỷ lệ thôi việc Các nhà quản lý có thể so sánh để đánh giá hiệu quả của các phương pháp tạo động lực trong năm qua, từ đó quyết định xem có nên duy trì hay thay đổi chiến lược hiện tại.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động trong doanh nghiệp
1.6.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài doanh nghiệp
1.6.1.1 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Tăng trưởng và suy thoái kinh tế có mối liên hệ chặt chẽ với sự phát triển của các ngành kinh tế và công nghệ 4.0, cũng như cơ hội mở rộng thị trường Trong thời kỳ kinh tế suy giảm, các công ty phải đối mặt với khó khăn, buộc các nhà quản lý phải điều chỉnh nguồn lực để hỗ trợ doanh nghiệp vượt qua giai đoạn khó khăn mà không làm tăng chi phí cho tiền lương, thưởng và phúc lợi.
1.6.1.2 Hệ thống phúc lợi xã hội Đó là một hệ thống ảnh hưởng lên sự tiến bộ xã hội và mức sống của người công nhân Phúc lợi xã hội là lợi ích của toàn xã hội nếu nó đem tới lợi ích đối với toàn bộ những thành viên tham gia xã hội (trực tiếp hoặc gián tiếp) Mọi người sẽ cùng thụ hưởng các quyền lợi giống nhau ở bệnh viện hay chung cư, v.v Nhưng đó là vấn đề chính sách xã hội, còn sự chọn lựa của một cá nhân hay một nhóm người là phụ thuộc theo hoàn cảnh.
1.6.1.3 Chính sách pháp luật của nhà nước
Tất cả các yếu tố chính trị và xã hội đều tác động đến chính sách tạo động lực cho người lao động Trong thời kỳ kinh tế suy thoái, số lượng công nhân đình công thường giảm do cơ hội việc làm hạn chế, buộc họ phải làm việc chăm chỉ để giữ vững vị trí Để tăng cường sự yên tâm và lòng tin của người lao động, tổ chức cần thiết lập các chính sách đảm bảo thu nhập và ổn định công việc.
1.6.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Các vị trí trong ngành đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Những ngành có địa vị cao thường có nhân viên làm việc với tinh thần hăng say, tuy nhiên, điều này không có nghĩa là các doanh nghiệp trong ngành không chú trọng đến việc xây dựng các chính sách khuyến khích lao động hiệu quả.
Không phải tất cả các doanh nghiệp đều thiết lập bộ tiêu chuẩn văn hóa riêng, nhưng mỗi doanh nghiệp đều sở hữu một nền văn hóa độc đáo Nhân viên trong tổ chức sẽ cần phải học hỏi và làm việc theo những tiêu chuẩn văn hóa này để phù hợp với môi trường làm việc.
1.6.2.3 Các chính sách quản lý nhân sự
Phân công rõ ràng vai trò và trách nhiệm cho từng nhân viên là rất quan trọng, giúp họ hiểu rõ kỳ vọng về công việc của mình Điều này không chỉ tạo ra sự minh bạch trong công việc mà còn cho phép nhân viên nhận thức được ảnh hưởng của kết quả công việc của họ đến những người khác trong nhóm.
Để xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả, lãnh đạo và nhân viên cần có sự hiểu biết rõ ràng về các chuẩn mực hành vi được doanh nghiệp chấp nhận và không chấp nhận Việc này giúp tạo ra một nền tảng vững chắc cho sự hợp tác và phát triển bền vững trong tổ chức.
Hậu quả là trách nhiệm và hình phạt mà người lao động phải chịu khi vi phạm tiêu chuẩn công ty Quy định càng rõ ràng và chi tiết, người lao động sẽ càng cảnh giác hơn, từ đó nâng cao tinh thần cảnh giác và tránh vi phạm.
1.6.2.4 Văn hóa tổ chức Đồng nghiệp, bài hát, đồng phục công ty, tâm lý nhóm, phong cách làm việc của doanh nghiệp, biểu tượng vật lý, câu chuyện, giai thoại, nghi thức Tất cả các điều trên định hình giá trị, niềm tự hào, bản sắc và nguyên tắc làm việc của người lao động tại doanh nghiệp và tác động lên thái độ và hành vi làm việc của người lao động Xây dựng văn hoá vững mạnh cho phép nhà quản lý cùng người lao động tiến lại gần nhau hơn để thấu hiểu nhau hơn và tăng tinh thần trách nhiệm để giảm thiểu áp lực công việc và tăng năng suất.
1.6.3 Các yếu tố thuộc về người lao động
1.6.3.1 Đặc điểm của người lao động
Đặc điểm cá nhân của người lao động như giới tính, tuổi tác, sở thích, mục tiêu và điều kiện làm việc có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc Nhà quản lý cần hiểu rõ những đặc điểm này để bố trí công việc phù hợp Đồng thời, việc xác định mục tiêu cá nhân của nhân viên và kết hợp chúng với mục tiêu doanh nghiệp sẽ giúp tăng cường sự gắn bó và hiệu quả công việc.
1.6.3.2 Nhu cầu và mục đích phấn đấu của người lao động
Để giữ chân nhân viên, doanh nghiệp cần đáp ứng cả yếu tố vật chất lẫn tinh thần Người lao động sẽ gắn bó với công ty nếu họ nhận được mức lương xứng đáng với năng lực và có cơ hội làm việc trong môi trường thoải mái, năng động Do đó, doanh nghiệp cần nắm rõ những mong đợi của nhân viên để tạo ra điều kiện làm việc phù hợp và thu hút.
Để người quản lý có khả năng động viên và truyền cảm hứng cho nhân viên, họ cần nghiên cứu và hiểu rõ nhu cầu của người lao động một cách có mục đích Việc áp dụng các biện pháp thỏa mãn hiệu quả sẽ giúp động viên nhân viên một cách hợp lý và có ý nghĩa.
Mỗi người có năng lực làm việc khác nhau, vì vậy công ty không thể ép buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ không phù hợp Năng lực cá nhân sẽ được nâng cao thông qua việc tích lũy kinh nghiệm sống và kinh nghiệm làm việc thực tế.
Người lao động có nhiều kinh nghiệm thường thể hiện sự tự tin và thoải mái khi chia sẻ mong muốn và mục tiêu của mình Họ hiểu rõ nhu cầu và định hướng của bản thân, điều này đòi hỏi các công ty phải xây dựng chính sách phù hợp để giữ chân những nhân viên này Sự phân công công việc hợp lý từ lãnh đạo sẽ phụ thuộc vào năng lực và trình độ chuyên môn của từng người.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY TNHH KIẾN TRÚC VÀ
Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC, thành lập năm 2018, được xây dựng bởi đội ngũ lãnh đạo và nhân viên chuyên nghiệp, sáng tạo với nhiều năm kinh nghiệm trong ngành Sản phẩm của HC không chỉ đáp ứng nhu cầu trong nước mà còn được xuất khẩu sang nhiều thị trường quốc tế như Đài Loan và Malaysia.
- Tên Công ty: CÔNG TY TNHH KIẾN TRÚC VÀ NỘI THẤT HC
- Tên giao dịch: HC ARCHITECTURE AND INTERIOR COMPANY LIMITED
- Trụ sở: Số 4, tổ 8A, thôn Thụy Hà, Xã Bắc Hồng, Huyện Đông Anh, Thành phố Hà Nội, Việt Nam
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển
Xuất phát từ một Doanh nghiệp tư nhân hoạt động trong lĩnh vực về gia công và xuất khẩu nội thất với các đối tác Malaysia và Đài Loan.
Sơ đồ 2.1 Lịch sử hình thành Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức
Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC sở hữu một đội ngũ cán bộ trẻ, năng động và đầy kinh nghiệm, đam mê với nghề Đội ngũ chuyên gia của công ty được đào tạo từ các trường đại học danh tiếng như Trường Đại học Kiến Trúc Hà Nội, Trường Đại học Mỹ Thuật Công Nghiệp Hà Nội và Trường Đại học Xây Dựng, đảm bảo chất lượng và chuyên môn cao trong lĩnh vực kiến trúc và nội thất.
Doanh nghiệp đã mở rộng thị 2010 trường bán lẻ tại khu vực Mê Linh và một số khu vực lân cận.
Doanh nghiệp phát triển lĩnh 2015 vực Studio thiết kế và thi công nhà dân dụng, chung cư, văn phòng, nhà hàng, khách sạn,
Chính thức chuyển đổi từ Doanh 2018 nghiệp tư nhân sang mô hình Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC.
Chuyển đổi mô hình sang
Công ty Cổ phần Đầu tư HC
Công ty chúng tôi tự hào có đội ngũ cán bộ và nhân viên được đào tạo bài bản, luôn học hỏi và phát triển để dẫn đầu trong lĩnh vực của mình Trong suốt những năm hoạt động, công ty đã vinh dự được xếp hạng trong TOP 50 “THƯƠNG HIỆU – NHÃN HIỆU NỔI TIẾNG ĐẤT VIỆT” Chúng tôi đã thiết lập mối quan hệ hợp tác với các công ty hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực đầu tư, thương mại và dịch vụ Chuyên môn của công ty là tư vấn thiết kế và thi công các công trình như nhà ở, khách sạn và nhà hàng.
Xây dựng và triển khai kế hoạch kinh doanh dịch vụ cùng các kế hoạch liên quan, cả ngắn hạn và dài hạn, nhằm đáp ứng hiệu quả chức năng kinh doanh của công ty.
Đảm bảo khả năng tự trang trải nợ trong hạch toán kinh tế và thực hiện đầy đủ nghĩa vụ với Nhà nước, đồng thời quản lý và sử dụng vốn một cách hiệu quả để phục vụ cho nhiệm vụ kinh doanh của công ty.
Công ty cần đảm bảo giải quyết công việc cho người lao động và chăm sóc đời sống vật chất, tinh thần của họ Đồng thời, công ty phải thực hiện đầy đủ nghĩa vụ thuế và các nghĩa vụ góp vốn theo quy định của nhà nước Bên cạnh đó, việc bảo vệ môi trường và duy trì an toàn trật tự trong khu vực sản xuất cũng là trách nhiệm quan trọng của công ty.
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
Giám đốc hiện tại của công ty là anh Thịnh Toản, người chịu trách nhiệm quản lý, dẫn dắt và giám sát toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp Anh Toản không chỉ đảm bảo rằng công ty vận hành hiệu quả mà còn phải phân tích và theo dõi tiến độ làm việc của nhân viên để đạt được các mục tiêu đã đề ra Ngoài ra, giám đốc còn liên tục rà soát và đánh giá các chỉ số liên quan nhằm đảm bảo doanh nghiệp hoạt động đúng hướng.
Phó Giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong các lĩnh vực cụ thể và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về những công việc được phân công cũng như các nhiệm vụ được ủy quyền.
* Phòng tài chính kế toán
Phòng kế toán có trách nhiệm lập báo cáo tài chính phục vụ cho hoạt động nội bộ và bên ngoài công ty Nhiệm vụ của phòng bao gồm thực hiện các công việc tài chính, kế toán theo quy định của Nhà Nước, hạch toán đầy đủ, chính xác và kịp thời về vốn, nợ, cũng như các khoản thu chi và hiệu quả kinh doanh theo chính sách công ty Ngoài ra, phòng cũng cần lập kế hoạch tài chính và kinh doanh theo tháng, quý và năm.
* Phòng hành chính nhân sự
Phòng nhân sự do chị Nguyễn Thùy Dung làm trưởng phòng, chịu trách nhiệm toàn bộ thông tin về nhân sự của công ty Nhiệm vụ chính của phòng nhân sự là đảm bảo rằng người lao động được hưởng đầy đủ các đãi ngộ Trưởng phòng sẽ quản lý quy trình tuyển dụng, sa thải và các quyền lợi của nhân viên Để duy trì một đội ngũ vững mạnh, bộ phận nhân sự cần đào tạo nhân viên nòng cốt, đảm bảo họ hoàn thành tốt vai trò và nhận được mức đãi ngộ xứng đáng Ngoài ra, phòng nhân sự cũng cung cấp các chính sách, thủ tục và hướng dẫn hỗ trợ thân thiện cho tất cả nhân viên.
Tư vấn thiết kế (có thể kèm theo sự giám sát của các nhà quản lý và vận hành có trình độ cao).
Thiết kế hoặc truyền thông tin và yêu cầu của khách hàng.
Hỗ trợ Ban Giám đốc trong quá trình tư vấn, đàm phán ký kết hợp đồng xây dựng.
Quản lý, xây dựng kế hoạch kinh doanh, tìm kiếm khách hàng, thị trường tiềm năng.
Hỗ trợ giám đốc đôn đốc, giám sát công việc.
Thực hiện các chiến dịch quảng cáo và tiếp thị, tổ chức nghiên cứu thị trường, phân tích cơ hội và phát triển kế hoạch tiếp thị hiệu quả Hỗ trợ phòng kinh doanh và ban giám đốc trong việc nghiên cứu và mở rộng thị trường tiềm năng, đồng thời phát triển sản phẩm mới.
- Xác định đầu vào cần thiết cho hoạt động sản xuất.
- Xây dựng lịch trình sản xuất.
- Tìm ra biện pháp làm giảm chi phí sản xuất.
- Đảm bảo chất lượng sản phẩm.
- Thực hiện các hoạt động xuất nhập hàng hóa trong kho.
- Quản lý số lượng hàng hóa tối thiểu.
- Quản lý, sắp xếp hàng hóa trong kho.
- Quản lý chất lượng hàng hóa.
- Giao hàng và thu tiền từ khách.
2.1.3.4 Kết quả hoạt động kinh doanh giai đoạn 2020 - 2022
Qua bảng số liệu trên, ta có thể thấy doanh thu của công ty trong năm 2020 và
Trong bối cảnh dịch bệnh COVID-19, năm 2021 ghi nhận sự tăng trưởng doanh thu không mạnh mẽ Tuy nhiên, sang năm 2022, doanh thu đã có sự bứt phá đáng kể Cụ thể, doanh thu của công ty trong giai đoạn 2020-2022 lần lượt đạt 40.225.456 đồng, 60.083.500 đồng và 310.796.000 đồng.
So với năm 2020, doanh thu của công ty năm 2021 tăng 14,93%, tương ứng với 19.858.044 đồng Năm 2022, doanh thu tiếp tục tăng mạnh, đạt 250.712.500 đồng so với năm 2021 Sự gia tăng doanh thu từ năm 2021 đến 2022 vượt trội hơn so với giai đoạn 2020-2021, chủ yếu nhờ vào nhu cầu sử dụng sản phẩm của khách hàng tăng cao, tình hình dịch bệnh được kiểm soát tốt và việc ký kết thêm nhiều hợp đồng với các công trình lớn.
Chi phí hoạt động của công ty trong giai đoạn 2020 - 2022 đã có sự biến động rõ rệt Cụ thể, năm 2020, chi phí đạt 190.403.511 đồng, nhưng đã giảm xuống còn 24.772.738 đồng vào năm 2021, tương ứng với mức giảm hơn 65% (165.630.773 đồng) Tuy nhiên, vào năm 2022, chi phí đã tăng trở lại, đạt 89.867.779 đồng, tăng 65.095.041 đồng so với năm 2021.
Lợi nhuận của công ty trong giai đoạn 2020 - 2022 lần lượt đạt (170.866.062) đồng, (9.098.854) đồng và 220.928.221 đồng So với năm 2020, lợi nhuận năm 2021 giảm 161.767.208 đồng, dẫn đến tình trạng âm vốn của công ty Lợi nhuận sau thuế trong năm này cũng không khả quan.
Phân tích thực trạng công tác tạo động cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
2.3.1 Tạo động lực thông qua xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động
Theo khảo sát 50/50 từ CBNV Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC về công tác tạo động lực thông qua việc xác định mục tiêu và tiêu chuẩn thực hiện công việc, kết quả cho thấy rõ thực trạng hiện tại.
Các mức độ đánh giá trong bảng tiêu chí:
(3) Không có ý kiến rõ ràng
Bảng 2.4 Mức độ đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động thông qua xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc
STT Các tiêu chí Mức độ đánh giá (%)
1 Công ty xác định được các mục tiêu giúp người lao động nắm rõ mục tiêu đề ra 8 14 0 78 0
2 Công ty đã xác định được nhiệm vụ và tiêu chuẩn rõ ràng cụ thể cho người lao động 0 0 20 26 54
3 Công ty đảm bảo tính công bằng, khách quan trong công việc
4 Bảng đánh giá làm nổi bật được ưu, nhược điểm của người lao động khi thực hiện công việc
5 hệ thống đánh giá hiệu suất công việc hiệu quả giúp khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn Đầu tiên, công ty cần xác định rõ các mục tiêu để người lao động hiểu rõ những gì họ cần đạt được.
- Mục tiêu chính là những điều con người hướng đến, mong muốn sẽ đạt được của một cá nhân hoặc tổ chức trong tương lai.
- Mục tiêu hoạt động cụ thể được xem như là mục tiêu quan trọng giúp công ty đạt được nhiều mục tiêu khác.
Mục tiêu không chỉ mang lại lợi ích cho cá nhân mà còn hỗ trợ toàn thể cán bộ nhân viên (CBNV) trong việc hoàn thành chỉ tiêu công ty Những mục tiêu này giúp giám đốc và các trưởng phòng dễ dàng xây dựng kế hoạch phù hợp, thực hiện và đánh giá tiến độ công việc một cách chính xác cho CBNV.
Theo khảo sát, 78% cán bộ nhân viên đồng tình với quan điểm rằng công ty đã xác định mục tiêu một cách rõ ràng Điều này cho thấy công ty đã tạo điều kiện cho nhân viên dễ dàng nắm bắt mục tiêu chung, từ đó giúp họ định hướng cá nhân phù hợp với định hướng của tổ chức Sự đồng thuận này thể hiện rằng nhân viên hiểu rõ và ủng hộ những mục tiêu mà công ty đề ra.
Tỷ lệ phần trăm nhân viên không đồng ý và hoàn toàn không đồng ý chỉ chiếm 22%, cho thấy sự đồng thuận cao trong công ty Bên cạnh đó, công ty đã xác định rõ ràng nhiệm vụ và tiêu chuẩn cho người lao động, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển và hiệu quả công việc.
80% nhân viên CBNV đồng ý với các nhiệm vụ mà công ty giao phó, cho thấy sự thống nhất cao trong việc thực hiện tiêu chuẩn công việc Điều này giúp người lao động xác định rõ ràng công việc của mình theo định hướng của công ty Sự đồng thuận này phản ánh quá trình phân tích công việc kỹ lưỡng dựa trên năng lực và trách nhiệm cá nhân, thay vì phân chia một cách chủ quan.
Mặc dù có 20% cán bộ nhân viên không đồng ý với nhiệm vụ được giao, điều này là không thể tránh khỏi trong bất kỳ tổ chức nào Mỗi cá nhân đều có quan điểm và nhu cầu riêng, dẫn đến sự khác biệt trong cách nhìn nhận về các nhiệm vụ Do đó, việc xem xét tính công bằng và khách quan trong công việc là rất quan trọng.
82% CBNV cảm thấy công bằng trong công việc và các hoạt động chung cũng như riêng Sự công bằng này thể hiện qua việc đánh giá, trong đó người chỉ đạo sẽ đánh giá người thực hiện công việc Ban cấp cao sẽ đánh giá các phòng ban dựa trên mức độ hoàn thành nhiệm vụ, bao gồm các tiêu chí như hoàn thành tốt nhiệm vụ và mức độ đoàn kết Điều này đảm bảo tính chính xác trong đánh giá năng lực, đồng thời tạo ra sự công bằng, minh bạch và khách quan trong công ty.
Mặc dù chỉ có 18% người lao động hoàn toàn không đồng ý, công ty vẫn cam kết duy trì tính công bằng cho tất cả nhân viên Tuy nhiên, trong quá trình làm việc, không thể tránh khỏi những thiếu sót ở một số cá nhân, điều này đòi hỏi công ty cần chú ý hơn để đảm bảo mọi người đều cảm thấy được đối xử công bằng Bảng đánh giá nhân viên cần được cải thiện để làm nổi bật rõ ràng ưu và nhược điểm của từng cá nhân trong quá trình thực hiện công việc.
54% người lao động đồng ý rằng bảng đánh giá thực hiện công việc giúp họ nhận diện rõ ràng những điểm mạnh của bản thân, từ đó có thể phát huy tối đa năng lực trong công việc Bên cạnh đó, bảng đánh giá cũng chỉ ra những điểm yếu, giúp người lao động có cơ hội cải thiện và hoàn thiện bản thân hơn nữa.
16% nhân viên vẫn còn phân vân về bảng đánh giá công việc, mặc dù nó đã cung cấp thông tin cần thiết về kết quả làm việc của họ Họ nhận ra được những điểm mạnh và điểm yếu của bản thân qua kết quả này Để cải thiện hiệu suất, công ty nên điều chỉnh bảng đánh giá để chi tiết và rõ ràng hơn, giúp nhân viên nhận thức tốt hơn về kết quả công việc của mình.
Khoảng 30% người lao động thể hiện sự không đồng ý với bảng đánh giá hiệu suất công việc, cho thấy cần xem xét tính công bằng và hiệu quả của bảng đánh giá này Điều này giúp NLĐ nhận ra những ưu điểm và hạn chế của bản thân trong công việc Việc đánh giá hiệu suất không chỉ phản ánh đúng năng lực cá nhân mà còn khuyến khích người lao động cải thiện và phấn đấu làm việc tốt hơn.
Theo khảo sát, 66% cán bộ nhân viên đồng ý hoặc hoàn toàn đồng ý về hệ thống đánh giá năng lực làm việc, trong khi 20% giữ quan điểm trung lập Hệ thống này sẽ cung cấp kết quả rõ ràng về sự tiến bộ hoặc những sai sót trong quá trình làm việc của người lao động.
Kết quả trong quá trình hoàn thành công việc cho phép người lao động tự đánh giá hiệu suất làm việc của mình, từ đó xác định xem họ có xứng đáng với mức lương hiện tại hay không Điều này cũng mở ra cơ hội để họ chia sẻ với quản lý và nâng cao chuyên môn thông qua học hỏi hoặc đào tạo.
Mặc dù có 14% cán bộ nhân viên không đồng ý rằng hệ thống đánh giá khuyến khích người lao động làm tốt hơn, nhưng ý kiến của họ thường mang tính khách quan Nguyên nhân không đồng tình có thể xuất phát từ những lý do cá nhân như cảm thấy không cần thiết phải đánh giá hoặc tự tin vào khả năng đánh giá của bản thân.
2.3.2 Tạo động lực thông qua tạo điều kiện thuận lợi để người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Kiến trúc và Nội thất HC
2.4.1 Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài
2.4.1.1 Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội
Trong bối cảnh toàn cầu hóa và công nghệ hóa, ngành thiết kế kiến trúc và nội thất Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ, phù hợp với xu thế toàn cầu Tuy nhiên, ngành này cũng đối mặt với những thách thức, đặc biệt là sự "khủng hoảng" về gu thẩm mỹ trong các dự án nhà ở thấp tầng như nhà phố, biệt thự và chung cư cao tầng tại các đô thị lớn đang phát triển.
Nghề thiết kế nội thất đang trở nên "thời thượng" nhờ vào cơ hội tìm việc dễ dàng và thu nhập không giới hạn Mỗi không gian và căn phòng mà các nhà thiết kế tạo ra đều mang tính độc đáo, trở thành những tác phẩm nghệ thuật độc nhất vô nhị, phản ánh sự sáng tạo tự do của họ.
Hàng năm, khu vực phía Nam có khoảng 1.000 sinh viên tốt nghiệp chuyên ngành thiết kế nội thất từ các trường đại học Một số trường đào tạo nổi bật trong lĩnh vực này bao gồm Đại học Kiến trúc, Đại học Lâm nghiệp, Đại học Tôn Đức Thắng và Đại học Văn.
Ngành công nghiệp này có quy luật đào thải khắc nghiệt, do đó, để có thể tồn tại và phát triển, các sinh viên từ các trường như ĐH Hồng Bàng, ĐH Kỹ thuật công nghệ cần phải thực sự yêu nghề và kiên nhẫn.
Nhiều chuyên gia trong ngành xây dựng cho rằng mặc dù tình hình xây dựng đang chậm lại, nhu cầu cho nghề thiết kế nội thất vẫn duy trì ở mức cao Tuy nhiên, hiện tại, ngành thiết kế nội thất đang đối mặt với thách thức về nhân lực, khi có sự thừa thãi nhân lực chất lượng thấp đến trung bình, trong khi lại thiếu hụt nhân lực chất lượng cao.
Mục tiêu phát triển của công ty được xác định theo từng thời kỳ kinh tế - xã hội
- thị trường Hiện tại mục tiêu tăng trưởng của công ty là mở thêm thị trường, mở rộng chi nhánh và hệ thống phân phối.
2.4.1.2 Hệ thống phúc lợi xã hội
Năm 2022, chỉ tiêu phát triển số người tham gia bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), và bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) đều đạt và vượt kế hoạch Để ngăn chặn "làn sóng" rút bảo hiểm xã hội một lần đang gia tăng trên toàn quốc, các sở, ban, ngành và địa phương cần tiếp tục thực hiện hiệu quả Chương trình số 08-CTr/TU ngày 17/3/2021 của Thành ủy Hà Nội khóa XVII.
“Phát triển hệ thống an sinh xã hội, nâng cao phúc lợi xã hội, chất lượng cuộc sống của nhân dân Thủ đô giai đoạn 2021 - 2025”.
Theo nghị quyết số 03/2022/NQ-HĐND của HĐND thành phố Hà Nội, giai đoạn 2022 - 2025, mức hỗ trợ thêm cho người lao động tham gia BHXH tự nguyện sẽ là 30% mức đóng đối với hộ nghèo và 25% đối với hộ cận nghèo Các cơ quan BHXH cần tăng cường tuyên truyền để người lao động nhận thức rõ về những thiệt thòi khi rời khỏi hệ thống bảo hiểm xã hội, đồng thời đưa ra các giải pháp hỗ trợ cuộc sống cho họ Mục tiêu là ngăn chặn ý định rút bảo hiểm xã hội một lần, tạo niềm tin và giúp người lao động nhận thấy lợi ích lâu dài của việc tham gia bảo hiểm xã hội.
2.4.1.3 Chính sách pháp luật của nhà nước
Nghị định số 38/2022/NĐ-CP quy định mức lương tối thiểu vùng cho người lao động, với các vùng và mức lương luôn được điều chỉnh Trong năm 2022, tất cả địa bàn của công ty thuộc vùng I, với mức lương tối thiểu là 4,68 triệu đồng Điều này thể hiện sự quan tâm của công ty đối với người lao động và cam kết tuân thủ pháp luật.
2.4.2 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong
Hiện nay, Việt Nam đang phát triển mạnh mẽ trong mọi lĩnh vực, đặc biệt là nhu cầu xây dựng nhà ở Sự quan tâm ngày càng tăng đối với không gian sống đã tạo ra triển vọng nghề nghiệp lớn cho ngành Thiết kế Do đó, nhu cầu về kỹ sư thiết kế nội thất có tay nghề cao đang gia tăng mạnh mẽ.
Với sự phát triển của công nghệ, công việc của Nhà Thiết Kế Nội Thất đã trở nên linh hoạt hơn, cho phép làm việc từ bất kỳ đâu và bất kỳ lúc nào Nhờ vào thiết bị hiện đại như laptop và smartphone, các nhà thiết kế có thể tương tác dễ dàng với khách hàng Nhiều người đã chọn làm outsource cho các công ty nước ngoài, với mức giá thiết kế nội thất dao động từ 10 - 40 USD/m2.
2.4.2.2 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc của Công ty TNHH Thiết kế Kiến trúc Nội thất HC được đánh giá rất tốt sau khi giảm ưu đãi từ 20% xuống 12% Điều này cho thấy công ty đã có những chương trình nhằm cải thiện điều kiện làm việc và mang đến cho NLĐ một môi trường tốt về thể chất và tinh thần.
2.4.2.3 Các chính sách quản lý nhân sự
Mục tiêu phát triển nguồn nhân lực (NNL) của công ty là tăng cường số lượng lao động và thu hút nhân tài có trình độ chuyên môn cao, bao gồm cả cao học và đại học Để duy trì quy mô và cải thiện cơ cấu nhân sự, ban lãnh đạo cần thực hiện các biện pháp tích cực nhằm giữ chân những nhân tài chất lượng, nâng cao mức độ gắn kết, cũng như đẩy mạnh đào tạo và phát triển nhân viên, từ đó góp phần tăng năng suất lao động.
2.4.3.1 Đặc điểm của người lao động
Công ty HC chuyên về thiết kế, với tỷ lệ lao động nam trong lực lượng lao động năm 2022 đạt 74%, gấp 2,8 lần so với tỷ lệ lao động nữ.
Hầu hết lao động trên 27 tuổi, đặc biệt là nữ, đã có gia đình và cần thu nhập ổn định cùng chính sách lương cao, thăng tiến trong công việc Trong khi đó, lao động dưới 27 tuổi thường năng động, nhiệt tình và sáng tạo, vì vậy các ưu đãi cho nhóm này nên tập trung vào khía cạnh tài chính như lương thưởng, cũng như các hoạt động như dã ngoại và nghỉ mát.
2.4.3.2 Nhu cầu và mục đích phấn đấu của người lao động
Nhu cầu hàng đầu của người lao động trong công ty là mong muốn có mức lương ổn định và hợp lý sau những nỗ lực làm việc Để tạo động lực cho nhân viên, công ty cần áp dụng các biện pháp tăng thu nhập dựa trên hiệu quả công việc, từ đó không chỉ nâng cao đời sống cho người lao động mà còn gia tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Đánh giá chung về thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
2.5.1 Những ưu điểm và nguyên nhân
Công ty tiến hành khảo sát nhu cầu của người lao động vào đầu tháng 12 hàng năm, thời điểm nhạy cảm và thích hợp để thu thập ý kiến Kết quả khảo sát cuối năm không chỉ phản ánh hiệu quả của các chính sách khuyến khích trong năm qua mà còn là cơ sở quan trọng để xây dựng và cải thiện các biện pháp khuyến khích cho năm tiếp theo.
2.5.1.1 Về đội ngũ lao động
- Thái độ làm việc của người lao động chuyên nghiệp:
Đội ngũ lãnh đạo tại HC nổi bật với sự tài năng, thân thiện và gần gũi, giúp người lao động cảm thấy thoải mái và không bị áp lực Sự linh động trong cách quản lý, cùng với việc luôn lắng nghe và quan tâm đến cấp dưới, tạo ra một môi trường làm việc tích cực Nhờ đó, người lao động tại HC thể hiện thái độ tích cực đối với công việc và tuân thủ nghiêm chỉnh các chỉ thị từ lãnh đạo.
Đa số người lao động thường cảm thấy công việc của họ thú vị, điều này giúp họ có tinh thần tự giác cao, giải quyết công việc một cách nhanh chóng, chăm chỉ học hỏi và sẵn sàng thay đổi.
+ Toàn thể người lao động công ty thực hiện nghiêm kỷ luật bảo vệ thông tin và cung cấp thông tin.
Kết quả giải quyết công việc ngày càng hiệu quả hơn nhờ vào việc nâng cao kiến thức của người lao động trong giai đoạn tập huấn, dẫn đến tốc độ hoàn thành công việc nhanh chóng hơn.
- Không có người lao động phải về hưu sớm; tỷ lệ người lao động mất việc dưới 10% - một con số thấp.
2.5.1.2 Về các biện pháp kích thích bằng vật chất
Chế độ lương thưởng và kỷ luật được thiết lập theo quy định, tạo sự an tâm cho người lao động trong công việc Lương cơ bản được xác định rõ ràng, cùng với việc chi trả lương đúng hạn và đầy đủ Người lao động không chỉ nhận lương chính thức mà còn có lương thưởng từ công ty Chính sách đãi ngộ được thực hiện một cách hợp lý và minh bạch.
Hệ thống PLXH của công ty được tổ chức một cách chặt chẽ, đảm bảo quyền lợi chính đáng cho người lao động theo quy định của Quốc gia Các phụ cấp được tính toán phù hợp với nhu cầu của người lao động.
Văn hóa doanh nghiệp đang trong quá trình hình thành và định hình, đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực, khuyến khích người lao động phát triển năng lực và cống hiến trí tuệ cho sự phát triển của công ty Công ty cam kết đảm bảo môi trường và điều kiện làm việc tốt, với trang thiết bị hiện đại và cơ sở vật chất khang trang, giúp nhân viên hoàn thành công việc một cách xuất sắc.
2.5.2 Những hạn chế và nguyên nhân
Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC đã không chú trọng vào việc tìm hiểu và xác định nhu cầu của người lao động, dẫn đến những hạn chế trong việc triển khai các biện pháp tạo động lực Mặc dù có sự tác động từ các biện pháp này, nhưng chúng vẫn chưa hoàn toàn đáp ứng được nhu cầu của đông đảo nhân viên trong công ty.
Đầu tiên, việc không thực hiện đánh giá công việc một cách nghiêm túc và chính xác có thể dẫn đến những sai sót nghiêm trọng Sự thiếu hụt về tài liệu đầy đủ và rõ ràng sẽ gây ra tình trạng không chính xác trong quá trình đánh giá.
Công tác đánh giá trong công ty hiện chưa được chú trọng, chủ yếu chỉ dựa vào bề nổi và quan sát từ cấp trên, dẫn đến tính chính xác thấp và không đáp ứng được sự hài lòng của người lao động Thiếu quy trình rõ ràng cũng gây ra tình trạng chồng chéo trong việc phân bổ nguồn lực.
Công ty thiếu linh hoạt trong việc chi trả tiền thưởng, khiến nhân viên phải đạt mức độ hoàn thành công việc rất cao để nhận thưởng Điều này buộc họ làm việc với cường độ cao, dẫn đến mệt mỏi và thiếu hứng thú Hơn nữa, nhân viên kinh doanh luôn phải đối mặt với áp lực để đạt mục tiêu công ty, tạo ra tâm lý lo lắng về việc không đạt yêu cầu và có thể bị phạt.
Công ty cần chú trọng đến các biện pháp khích lệ tinh thần như phần thưởng đột xuất, cơ hội thăng tiến nghề nghiệp và những lời khen từ cấp trên, vì đây là những yếu tố quan trọng trong việc tạo ra một môi trường làm việc tích cực và hiệu quả.
Lãnh đạo công ty thường không nhận thức được tầm quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên, điều này ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh Việc thiếu cơ hội để cán bộ nhân sự và lãnh đạo gặp gỡ, trao đổi trực tiếp dẫn đến những hoạt động cần sự phối hợp, như đánh giá hiệu suất và xây dựng tiêu chuẩn hiệu suất, không được thực hiện một cách bài bản.
Hai là, khuyến khích không hiệu quả vì mỗi NLĐ sẽ có những nhu cầu khác nhau và nhu cầu đó sẽ thay đổi theo thời gian.
Đánh giá năng lực của người lao động (NLĐ) thường không chính xác do dựa vào một vài tiêu chí hạn chế, như doanh số bán hàng, mà bỏ qua các yếu tố quan trọng khác như tình hình thị trường, tỷ lệ thành công của dự án và sự hài lòng của khách hàng Điều này dẫn đến việc NLĐ cảm thấy công việc của họ không được ghi nhận đúng mức, từ đó giảm động lực và nỗ lực trong công việc.
Bốn là, công ty chưa tạo dựng được văn hoá doanh nghiệp với các giá trị mang bản sắc riêng biệt nhằm phát huy thế mạnh của công ty.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KHUYẾN NGHỊ NHẰM
Mục tiêu, định hướng của công ty về tạo động lực cho người lao động trong
3.1.1 Mục tiêu kinh doanh và phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC Đối với công ty, chất lượng phải đặt lên hàng đầu Bằng cách này, công ty sẽ có thêm nhiều khách hàng hơn nữa và tăng cơ hội việc làm cho người lao động và lôi kéo được người lao động giỏi đến làm việc, qua đó xây dựng thương hiệu và nâng cao vị thế của công ty Trước vấn đề này, Công ty TNHH Kiến trúc và nội thất HC đã xây dựng các mục tiêu cơ bản đến năm 2025 như sau:
Nâng cao kiến thức chuyên môn và khả năng làm việc của nhân viên là yếu tố quan trọng để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty Tập trung vào việc cải thiện chất lượng nguồn nhân lực và củng cố đội ngũ hỗ trợ dịch vụ khách hàng giúp đảm bảo có đủ nhân sự chuyên môn, sẵn sàng tiếp nhận và thực hiện công việc mọi lúc, mọi nơi.
Tập trung đề ra bộ những giải pháp cùng triển khai các giải pháp để nâng cao động lực công việc của người lao động tại công ty.
Mở rộng quy mô công ty thành công ty cổ phần với cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại sẽ củng cố cơ cấu tổ chức và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động Điều này đảm bảo đáp ứng tốt hơn các yêu cầu phát triển của thị trường kinh doanh.
3.1.2 Định hướng phát triển nguồn nhân lực của Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
Tạo động lực cho người lao động không chỉ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần mà còn củng cố ý thức trách nhiệm của nhân viên đối với doanh nghiệp, từ đó nâng cao chất lượng và hiệu quả công việc.
Để tạo ra một môi trường làm việc lành mạnh và gắn kết, công ty chú trọng đến việc cải thiện đời sống tinh thần của người lao động HC cam kết phát triển đội ngũ tài năng chất lượng cao thông qua việc khuyến khích giáo dục và quản trị chiến lược xuất sắc Công ty thiết lập cơ chế nhân tài rõ ràng, minh bạch với chế độ phúc lợi hợp lý nhằm giữ chân nhân tài và nâng cao hiệu quả lao động, đồng thời thúc đẩy tinh thần cống hiến và tạo sự bình đẳng giữa lao động và doanh nghiệp.
Một số giải pháp nâng cao công tác tạo động lực tại Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC
3.2.1 Hoàn thiện công tác đánh giá chất lượng người lao động
Mặc dù công ty đã lập kế hoạch công việc cho từng phòng ban và nhân viên, nhưng quy trình hiện tại còn chung chung và thiếu cụ thể Sau giai đoạn đào tạo, việc đánh giá không được thực hiện một cách cụ thể Do đó, công ty cần xây dựng bảng đánh giá quy trình và quá trình thực hiện công việc để đảm bảo sự công bằng trong việc áp dụng chính sách tạo động lực, dựa trên bộ tiêu chuẩn đã được xác định.
HC cần xây dựng quy trình đánh giá và tổ chức đánh giá hiệu suất cụ thể:
- Xây dựng tiêu chí đánh giá công việc cụ thể, rõ ràng:
Trong mô tả công việc, cần nêu rõ trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm, chuyên môn và nhân cách của ứng viên Để đạt được tiêu chuẩn công việc, cần thiết lập một hệ thống tiêu chuẩn hoàn chỉnh, giúp thực hiện và hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc.
Sử dụng các phương pháp chấm điểm đánh giá giúp người lao động thực hiện đánh giá dựa trên từng tiêu chí cụ thể Tập thể cán bộ và lãnh đạo cần đưa ra ý kiến đánh giá dựa trên kết quả thực tế công việc Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, chi tiết và chính xác sẽ tạo sự tin tưởng, minh bạch và dễ dàng cập nhật thông tin, từ đó hỗ trợ bộ phận nhân sự trong việc thực hiện công việc một cách nhanh chóng, thuận tiện và hiệu quả.
- Bình chọn của người phản biện:
Người đánh giá cuối cùng là lãnh đạo cấp cao Người đánh giá phải là người hiểu biết và khách quan.
Chu kỳ đánh giá: hàng tháng, hàng quý, hàng năm
3.2.2 Hoàn thiện hệ thống kích thích lao động
3.2.2.1 Công tác hoàn thiện chính sách tiền lương
Công ty TNHH Kiến trúc và Nội thất HC hiện đang gặp khó khăn trong công tác chi trả đền bù, mặc dù có việc làm lương cao Để cải thiện tình hình này, công ty cần thực hiện các bước cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả trong việc chi trả lương và khen thưởng cho nhân viên.
Công ty cần cải tiến bảng phân loại chức danh công việc để phản ánh rõ ràng hơn bản chất và nội dung của từng vị trí Đồng thời, nên xem xét điều chỉnh hệ số lương tương ứng với các chức danh này.
Công ty cần thiết lập tiêu chuẩn và tài liệu cụ thể để đảm bảo tính công khai và rõ ràng Việc xem xét nâng lương phải phù hợp với chính sách lương của các công ty trong ngành, nhằm đánh giá chính xác khả năng và nỗ lực của người lao động.
Công ty nên công khai quy chế lương và thưởng để người lao động hiểu rõ về cách thức trả lương, thưởng và các hình phạt Điều này giúp họ nắm bắt mức lương hiện tại của bản thân và so sánh với các đồng nghiệp trong ngành, từ đó có cái nhìn khách quan hơn về giá trị công việc của mình.
3.2.2.2 Công tác hoàn thiện chính sách tiền thưởng
Hiện nay, công tác tiền thưởng của HC đang hoạt động hiệu quả, vì vậy cần tiếp tục củng cố và phát triển hệ thống thưởng này Ban giám đốc công ty cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo chính sách thưởng công bằng và phù hợp, tương xứng với quy mô của công ty.
Công ty có thể mở rộng hình thức thưởng bằng cách áp dụng các phương thức khác ngoài tiền mặt, bao gồm thưởng vật chất, quà biếu và hiện vật.
Tăng nhanh giá trị các mức tiền thưởng phù hợp với điều kiện kinh tế hiện tại sẽ đảm bảo rằng người lao động nhận được phần thưởng xứng đáng, từ đó khích lệ tinh thần làm việc hăng hái và nâng cao hiệu suất công việc.
3.2.2.3 Cải thiện và nâng cao công tác đào tạo
Tổ chức giáo dục cần hướng đến việc giúp người lao động nhận thức rõ giá trị công việc của họ, cũng như vai trò và trách nhiệm mà họ đảm nhận trong công ty Điều này không chỉ giúp họ hiểu sâu hơn về tầm quan trọng của mình, mà còn làm nổi bật những lợi ích mà họ có thể thu được từ công việc.
Chúng ta cần chú trọng vào việc phát triển và bồi dưỡng tài năng trẻ, đồng thời đề bạt họ vào các vị trí lãnh đạo để dẫn dắt học sinh Việc nâng cao chất lượng chuyên môn cho đội ngũ cán bộ quản lý ở mọi cấp độ cũng rất quan trọng, bên cạnh đó, cần cải thiện phẩm chất và kỹ năng của người lao động để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao trong giáo dục.
3.2.2.4 Kích thích tinh thần lao động
Công ty cần thiết lập các chính sách hỗ trợ để giúp đỡ nhân viên gặp khó khăn, đồng thời nhanh chóng giải quyết các trở ngại trong công việc Ngoài các chính sách tài chính, việc triển khai các biện pháp động viên tinh thần cũng rất quan trọng, giúp nhân viên cảm thấy tin tưởng và có động lực cống hiến hơn.
Công ty đang mở rộng sự quan tâm đến đời sống con em và người thân của nhân viên bằng cách bổ sung chính sách phúc lợi khen thưởng cho những học sinh có thành tích xuất sắc Mỗi doanh nghiệp có những đặc điểm riêng, ảnh hưởng đến bản sắc ngành nghề, môi trường làm việc và sống Do đó, công ty cần chú trọng xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững, trong đó tổ chức nhiều cuộc gặp gỡ và giao lưu văn nghệ để rút ngắn khoảng cách giữa các nhân viên.
Hai là,tăng cường hoạt động đội nhóm, vì đây cũng đã trở thành văn hóa riêng của công ty.
Ba là, Đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý công ty phải gương mẫu, chuẩn mực, thân thiện, có thái độ làm việc nghiêm túc, chuyên nghiệp.
Thiết lập mối quan hệ thân thiết giữa các cán bộ nhân viên trong công ty là điều quan trọng, giúp hình thành một đội ngũ đồng lòng, hỗ trợ lẫn nhau trong công việc.