Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trường đại học công nghiệp dệt may hà nội

Đội ngũ cán bộ giảng viên có động lực làm việc sẽ giúp nhà trường cũng cố và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, vì mọi nỗ lực của cán bộ giảng viên trong công tác sẽ giúp chính bản t

NGUYỄN XUÂN SAO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC

CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2022

NGUYỄN XUÂN SAO

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC

CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của riêng tôi, chưa công bố tại bất kỳ nơi nào, mọi số liệu sử dụng trong luận văn này là những thông tin xác thực

Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về lời cam đoan của mình

Thái Nguyên, tháng 10 năm 2022

Tác giả luận văn

Nguyễn Xuân Sao

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS Nguyễn Như Trang, người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi xin trân trọng cảm ơn các thầy giáo, cô giáo Trường ĐH Kinh tế & QTKD – ĐH Thái Nguyên đã đóng góp nhiều ý kiến quý báu giúp đỡ tôi trong quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tôi xin chân thành cảm ơn tới lãnh đạo, bạn bè đồng nghiệp tại trường

ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong thời gian học tập, nghiên cứu

Do bản thân còn hạn chế, nên luận văn khôgn tránh khỏi những thiếu sót, tôi rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của thầy, cô giáo và người đọc

Tôi xin chân thành cảm ơn!

Thái Nguyên, tháng 10 năm 2022

Tác giả luận văn

Nguyễn Xuân Sao

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC i

DANH MỤC BẢNG, HÌNH iii

DANH MỤC VIẾT TẮT iii

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng nghiên cứu 3

4 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Đóng góp mới của luận văn 3

6 Bố cục luận văn 4

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

1.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc 5

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Tạo động lực làm việc 8

1.1.3 Mục đích của tạo động lực làm việc cho người lao động 9

1.1.4 Vai trò của tạo động lực 11

1.1.5 Các học thuyết về động lực làm việc 13

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động 17

1.1.7 Nội dung của tạo động lực lao động 20

1.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại một số cơ sở giáo dục 26

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường ĐH Công nghiệp Hà Nội 26

1.2.2 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Trung tâm Quốc gia về Dịch vụ Việc làm 29

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 34

2.2 Khung phân tích 34

2.3 Phương pháp nghiên cứu 35

2.3.1 Phương pháp thu thập thông tin 35

2.3.2 Phương pháp phân tích thông tin 36

2.4 Mô tả dữ liệu nghiên cứu 37

2.5 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 38

CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI 39

3.1 Tổng quan về trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội 39

3.1.1 Giới thiệu chung 39

3.1.2 Đặc điểm đội ngũ cán bộ giảng viên 44

3.2 Thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội 62

3.2.1 Tạo động lực cho người lao động bằng các biện pháp tài chính 62

3.2.2 Tạo động lực cho người lao động bằng các biện pháp phi tài chính 66

3.2.3 Ý kiến cán bộ giảng viên về kết quả tạo động lực làm việc 79

3.2.4 Đánh giá chung 80

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRƯỜNG ĐH CÔNG NGHIỆP DỆT MAY HÀ NỘI 84 4.1 Phương hướng nhiệm vụ phát triển Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội đến năm 2030 84

4.2 Quan điểm chỉ đạo việc tạo động lực làm việc cho giảng viên Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội trong bối cảnh tự chủ 85

4.3 Một số giải pháp tạo động lực cho giảng viên tại Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội 87

KẾT LUẬN 96

Tài liệu tham khảo 98

Phụ lục 1 Bảng hỏi khảo sát 97

DANH MỤC VIẾT TẮT

DANH MỤC BẢNG, HÌNH Bảng

Bảng 3 1 Cơ cấu đội ngũ cán bộ giảng viên (không tính kiêm chức) 44

Bảng 3 2 Trích mô tả công việc của Giảng viên Trung tâm Thực hành may 46

Bảng 3 3 Trích mô tả công việc của chuyên viên phòng Đào tạo – Phụ trách hoạt động khoa học và công nghệ (KH&CN), và quản lý tài sản trí tuệ (TSTT) 51

Bảng 3 4 Trích yêu cầu đối với giảng viên bộ môn QTKD 59

Bảng 3 5 Yêu cầu đối với chuyên viên Phụ trách hoạt động khoa học và công nghệ (KH&CN), và quản lý tài sản trí tuệ (TSTT) 61

Bảng 3 6 Ý kiến người lao động với tạo động lực thông qua chế độ tiền lương 63

Bảng 3 7 Kết quả thi đua khen thưởng của giảng viên 2019 - 2021 65

Bảng 3 8 Ý kiến người lao động về công tác thi đua khen thưởng và chế độ phúc lợi 66

Bảng 3 9 Kết quả sắp xếp vị trí công tác giai đoạn 2019 - 2021 67

Bảng 3 10 Đánh giá công tác bố trí, sắp xếp nhân lực 67

Bảng 3 11 Kết quả Đánh giá viên chức giai đoạn 2019 - 2021 69

Bảng 3 12 Đánh giá công tác đánh giá thực hiện công việc 69

Bảng 3.13 Thống kê kết quả hoạt động đào tạo, tập huấn cho cán bộ giảng viên giai đoạn 2018 - 2021 70

Bảng 3 14 Ý kiến khảo sát người lao động về tạo động lực thông qua đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ 71

Bảng 3 15 Đánh giá kết quả điều kiện môi trường làm việc 73

Bảng 3 16 Kết quả bổ nhiệm, giao quyền, giao phụ trách cho người lao động giai đoạn 2019 - 2021 75

Bảng 3 17 Đánh giá của cán bộ, giảng viên về cơ hội thăng tiến tại trường ĐH

Công nghiệp Dệt May HN 76 Bảng 3 18 Kết quả khảo sát điều kiện làm việc của người lao động 77 Bảng 3 19 Phong cách lãnh đạo trường ĐH Công nghiệp Dệt May HN 78 Bảng 3 20 Đánh gía về kết quả động lực làm việc của cán bộ, giảng viên 79

Hình

Hình 1 1 Hệ thống nhu cầu của Maslow 13 Hình 2 1 Khung phân tích 34

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Một trong những yếu tố hàng đầu tạo nên chất lượng đào tạo của một trường Đại học là số lượng và chất lượng đội ngũ lao động của trường Trong đội ngũ lao động thì năng lực và sự tâm huyết là yếu tố cơ bản và trực tiếp quyết định đến chất lượng, vị thế và thương hiệu của một cơ sở đào tạo, mỗi trường Đại học Nâng cao trình độ, sự gắn bó tâm huyết của đội ngũ lao động chính là mục tiêu mà các nhà lãnh đạo và quản lý của các cơ sở đào tạo cần phải chú trọng thực hiện Phương thức cơ bản để thực hiện mục tiêu đó chính là tạo được động lực làm việc tích cực, ngày càng cao của đội ngũ lao động nhà trường

Đối với công việc giảng dạy, lao động là giảng viên có động lực làm việc

sẽ tạo ra những giờ giảng có chất lượng, hiệu quả và thu hút sinh viên, lôi cuốn người học, có các công trình nghiên cứu có tính ứng dụng và khả thi, tạo ra thương hiệu cho nhà trường

Đối với công việc hành chính, lao động là cán bộ viên chức hành chính

có động lực làm việc, sẽ có nhiều sáng tạo, sáng kiến giúp cho bộ máy hoạt động hiệu quả, góp phần tăng tính chuyên nghiệp, tăng năng suất lao động giúp nhà trường hoạt động ổn định, vững mạnh

Đối với nhà trường, động lực làm việc của mỗi cán bộ, giảng viên góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu, giúp cho nhà trường khẳng định được thương hiệu của mình trong nền giáo dục hiện nay Đội ngũ cán bộ giảng viên

có động lực làm việc sẽ giúp nhà trường cũng cố và duy trì nguồn nhân lực chất lượng cao, vì mọi nỗ lực của cán bộ giảng viên trong công tác sẽ giúp chính bản thân họ hoàn thiện về chuyên môn, nâng cao năng lực chuyên môn để đáp ứng nhu cầu của người học trong xã hội hiện đại

Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội hiện nay đang hoạt động theo

mô hình tự chủ Nhà trường đã nỗ lực rất nhiều trong việc thực hiện các giải pháp nhằm tự chủ toàn diện trong mọi hoạt động đặc biệt là tự chủ về nhân sự, tài chính, tự chủ về đào tạo, nghiên cứu khoa học

Với mục đích xây dựng đội ngũ lao động có đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng, tiến tới vượt chuẩn để có thể thực hiện tự chủ và tự chịu trách nhiệm trong lĩnh vực đào tạo, Nhà trường đã tăng cường phân cấp tuyển dụng tới các đơn vị; xây dựng chuẩn tuyển dụng đội ngũ cán bộ viên chức, giảng viên; xây dựng quy trình tuyển dụng nhân sự; xây dựng mô tả công việc; tổ chức đánh giá thực hiện công việc, giao khoán các nhiệm vụ, phối hợp với các đơn vị chức năng thực hiện một số nhiệm vụ khác theo yêu cầu Điều này, một phần tạo ra

áp lực đối với đội ngũ người lao động ít nhiều ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả làm việc của họ Nhiều cán bộ viên chức, giảng viên nghỉ việc, nhảy việc, hoặc hoàn thành công việc với kết quả không như kỳ vọng và tương xứng với năng lực, kinh nghiệm Phải chăng là do động lực làm việc của đội ngũ người lao động? Nhà trường đã làm gì để tạo động lực cho người lao động? các biện pháp đó có thực sự đạt được kết quả như kì vọng? nhà trường nên thay đổi gì

để tăng động lực cho người lao động?

Xuất phát từ những lý do trên, tác giả lựa chọn đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường Đại học Công nghiệp Dệt May Hà Nội”

2 Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu chung

Đề tài nghiên cứu thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội (HTU), qua đó xác định các vấn đề tồn tại, và đề xuất một số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

* Mục tiêu cụ thể

Đề tài nghiên cứu thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động (cán bộ viên chức hành chính, giảng viên) của Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội (HTU)

Đánh giá của người lao động về các biện pháp tạo động lực làm việc của trường

Đề xuất một số giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội (HTU)

3 Đối tượng nghiên cứu

Đề tài nghiên cứu: các biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động của Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội (HTU); các đánh giá của người lao động về các biện pháp thực hiện và kết quả đạt được; các giải pháp

có thể để nâng cao động lực của người lao động Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội (HTU)

4 Phạm vi nghiên cứu

+ Phạm vi không gian: Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội (HTU) + Phạm vi thời gian: tiến hành khảo sát, thu thập và xử lý dữ liệu trong khoảng thời gian từ năm 2019 – 2021

+ Phạm vi nội dung: Nghiên cứu thực trạng các biện pháp tạo động lực làm việc hiện nay của Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội Từ đó, đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho giảng viên nhà trường

“Người lao động” được sử dụng trong luận văn bao gồm hai nhóm lao động chính là “cán bộ viên chức hành chính và viên chức giảng viên”

5 Đóng góp mới của luận văn

*Về mặt lý luận

Luận văn luận giải những vấn đề lý luận cơ bản về động lực, tạo động lực làm việc cho người lao động, các nội dung tạo động lực làm việc Đồng thời trên cơ sở tổng quan một số nghiên cứu đi trước, luận văn chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động

*Về mặt thực tiễn

Luận văn cung cấp các kết quả khảo sát, về kết quả thực hiện các biện pháp tạo động lực và đánh giá của người lao động về các biện pháp tạo động lực đó Đồng thời luận văn khảo sát của người lao động về các nhu cầu để tạo thêm động lực cho người lao động Trên cơ sở phân tích những vấn đề còn tồn

tại và khảo sát nhu cầu của người lao động, luận văn đã đề xuất một số giải pháp có thể là kênh thông tin để trường ĐH Công nghiệp dệt may Hà Nội có thể tham khảo để tạo động lực làm việc cho người lao động có hiệu quả hơn

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm có 4 chương như sau:

Chương 1 Cơ sở khoa học về động lực làm việc

Chương 2 Phương pháp nghiên cứu

Chương 3 Thực trạng tạo động lực làm việc tại Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội

Chương 4 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trường ĐH Công nghiệp Dệt May Hà Nội

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ KHOA HỌC VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 1.1 Cơ sở lý luận về động lực làm việc

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu, động cơ và lợi ích

Mỗi hoạt động của con người lại hướng vào những cái đích nhất định, khi tham gia vào quá trình sản xuất có nghĩa là họ muốn thỏa mãn một nhu cầu, mong muốn nào đó Việc không ngừng thoả mãn những nhu cầu của con người

là một trong những nhân tố quan trọng để làm tăng năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm… Khi xuất hiện, nhu cầu chỉ dừng lại ở mức ước ao, mong muốn được đáp ứng Khi gặp đối tượng có thể đáp ứng được, nhu cầu điều khiển hoạt động lao động và trở thành động cơ trực tiếp thúc đẩy người lao động nhằm vào đối tượng đó

Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện

xã hội đó Nhưng dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhóm chính, đó là:

Nhu cầu vật chất: Là nhu cầu thiết yếu, hàng đầu như nhu cầu về ăn, mặc,

ở, đi lại,… đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu vật chất ngày càng nhiều, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu tinh thần: Khi xã hội ngày càng phát triển ở trình độ cao hơn thì nhu cầu của người lao động lại tập trung chủ yếu vào các vấn đề như: Tự khẳng định mình, được tôn trọng, được phát triển….Đó chính là nhu cầu tinh thần, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động

Nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của con người cũng như

cộng đồng và tập thể xã hội Nhu cầu của con người là hiện tượng tâm lý dễ thay đổi theo thời gian và tùy thuộc vào hoàn cảnh, điều kiện Nó luôn luôn biến đổi, với mỗi cá nhân khác nhau trong xã hội, việc thực hiện các nhu cầu cũng rất khác nhau tùy theo quan điểm của từng các nhân Khi nhu cầu này được thỏa mãn thì lập tức nhu cầu khác xuất hiện, nhưng nó tùy thuộc vào từng giai đoạn trọng cuộc đời mỗi con người

Trong lao động cần quan tâm đến việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động vì đó chính là nguồn gốc nảy sinh tính tích cực hoạt động cá nhân Bên cạnh đó, cũng cần quan tâm đến sự thay đổi nhu cầu của họ để có thể đưa ra những giải pháp đúng đắn để nâng cao động lực lao động

Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động mà còn khác nhau cả về ý chí hành động hay sự thúc đẩy Sự thúc đẩy con người làm việc phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ

“Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động con người (cộng đồng, tập thể, xã hội), là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra” (Bùi Thị Minh Thu và Đoan Khôi, 2014) Như vậy, động cơ lao động xuất phát từ việc mong muốn thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu của người lao động: ăn, mặc, ở, đi lại, phát triển, được tôn trọng, tự khẳng định bản thân Nếu người lao động có động cơ lao động cao sẽ cố gắng nhiều hơn trong công việc và có năng suất, chất lượng lao động cao và ngược lại

“Lợi ích là kết quả mà con người nhận được qua các hoạt động của bản thân, cộng đồng, tập thể và xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu bản thân”(Bùi Thị Minh Thu và Đoan Khôi, 2014)

Lợi ích có vai trò to lớn trong quản lý, nó tạo động lực mạnh mẽ cho các hoạt động nhất định của con người, nó buộc con người phải động não, cân nhắc, tìm phương thức thực hiện có hiệu quả nhất các mục tiêu thỏa mãn những nhu cầu của mình Tương tự như các dạng nhu cầu, lợi ích cũng gồm hai dạng là lợi ích vật chất là lợi ích tinh thần Lợi ích tạo ra động lực lao động Ngày nay, lợi

ích không chỉ dừng lại là những gì mà tổ chức mang lại cho người lao động mà còn do các yếu tố khác như các yếu tố bên ngoài (đánh giá của xã hội, đánh giá của các đối tác, sự đánh giá và sự kỳ vọng của người thân, bạn bè ) và các yếu tố thuộc về bản thân người lao động (lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch của

cá nhân trong tương lai )

Giữa lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau Nếu không

có nhu cầu thì không thể thoả mãn nhu cầu và lợi ích cũng không xuất hiện Khi nhu cầu xuất hiện con người sẽ tìm cách để thoả mãn nhu cầu, kết quả của

sự thoả mãn nhu cầu là lợi ích đạt được Khi sự thoả mãn nhu cầu càng lớn, khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu càng được rút ngắn thì lợi ích càng lớn Lợi ích đạt được càng cao thì động lực thôi thúc càng mạnh Khi khoảng cách giữa nhu cầu và sự thoả mãn nhu cầu chưa được rút ngắn thì nó còn thúc đẩy con người hành động để rút ngắn khoảng cách đó Đó chính là động lực, động lực muốn rút ngắn khoảng cách đó để đem lại lợi ích cao nhất

1.1.1.2 Động lực làm việc

Các nhà quản lý trong tổ chức luôn cố gắng nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động Để làm được điều này họ luôn phải tìm cách tạo động lực cho người lao động trong quá trình làm việc Vậy động lực lao động là gì?

Theo Bedeian (1993), Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân

Theo Kreitner (1995), Động lực là quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi của cá nhân theo mục đích nhất định

Theo Higgins (1994), Động lực là lực đẩy từ bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn

“Động lực lao động được hiểu là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của

tổ chức”(Artz, 2008) Động lực là một trạng thái bên trong để tiếp sinh lực chuyển đổi và duy trì hành vi con người để đạt được mục tiêu Động lực lao

động gắn với các thái độ chuyển hành vi của con người hướng vào công việc

và ra khỏi trạng thái nghỉ ngơi giải trí, hoặc các lĩnh vực khác của cuộc sống Động lực là động cơ mạnh thúc đẩy con người hoạt động một cách tích cực có năng suất chất lượng hiệu quả, khả năng thích ứng cao sáng tạo nhất với tiềm năng của họ Động lực lao động có thể thay đổi giống như những hoạt động khác trong cuộc sống thay đổi

- Động lực làm việc không phải là đặc tính cá nhân, nó không phải là thuộc tính cố hữu mà bẩm sinh con người đã có, nó luôn vận động và biến đổi nhằm thực hiện các hành vi và thỏa mãn nhu cầu

- Động lực làm việc của con người sẽ càng mạnh mẽ khi nhu cầu lên cao, mục tiêu rõ nét, và khi mục tiêu của cá nhân phù hợp với mục tiêu của

1.1.2 Tạo động lực làm việc

“Tạo động lực lao động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người

lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức” Barzoki, Attafar và Jannati (2012)

Vậy tạo động lực lao động được hiểu là tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng vào người lao động nhằm tạo ra động lực như: thiết lập những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thỏa mãn được mục đích của tổ chức, sử dụng các biện pháp kích thích về mặt vật chất lẫn tinh thần Do đó vấn đề quan trọng của động lực đó là mục tiêu Nhưng để đề ra được những mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, tạo cho người lao động sự nỗ lực phấn đấu trong quá trình làm việc thì nhà quản

lý phải biết được mục tiêu hướng tới của người lao động là gì Việc dự đoán và kiểm soát hành động của người lao động hoàn toàn có thể thực hiện được thông qua việc nhận biết động cơ và nhu cầu của họ

Động lực được tạo ra thông qua cơ chế tác động và và kích thích có điều kiện nhằm thỏa mãn nhu cầu lao động của người lao động làm nảy sinh động lực, muốn có được động lực phải tạo động lực

Nâng cao động lực là sự vận dụng hệ thống chính sách, biện pháp, phương tiện, cách thức quản lý tác động tới người lao động có mục đích nhằm kích thích khả năng lao động và sáng tạo trong công việc để triển khai có hiệu quả mọi tiềm năng của người lao động cho công việc

Các yếu tố chính mà hoạt động nâng cao động lực cần có: (i) Chủ thể của tạo động lực - là những nhà lãnh đạo, nhà quản trị; (ii) Khách thể của tạo động lực - là những lao động của nhiều cấp khác nhau; (iii) Công cụ của tạo động lực là những chính sách, chế độ mà nhà lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên người lao động làm việc một cách hăng say nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Mục đích của tạo động lực làm việc cho người lao động

Trong quá trình làm việc, thời gian đầu hầu hết nhân viên đều mang trong mình sự đam mê, nhiệt huyết và những khát khao có được những thành tích hay

vị trí công việc cao hơn Nhưng sau một thời gian dài nhân viên sẽ có thái độ nhàm chán, hiệu quả làm việc không như lúc đầu, vì thế nhà quản lý phải hiểu tâm lý của nhân viên, có những chính sách quản lý riêng để tạo động lực, tăng

sự nhiệt huyết cho nhân viên, mang lại kết quả tốt nhất trong công việc Năng suất lao động vô cùng quan trọng đến sự thành bài của mỗi tổ chức, bởi vậy công tác tạo động lực cần được chú trọng nhằm mục đích:

Sử dụng hợp lý nguồn lao động Người lao động khi có động lực sẽ làm

việc tập trung cao độ, tăng khả năng sáng tạo, hết mình vì công việc và đem lại hiệu quả sản xuất cao cho doanh nghiệp

Thu hút và làm cho người lao động gắn bó với công việc Khi có động

lực, người lao động cảm thấy mình được quan tâm, yêu nghề hơn, nhiệt tình hơn, gắn gó và làm việc hết mình cho doanh nghiệp

Thay đổi thái độ làm việc của người lao động Nếu không có động lực,

các nhân viên chỉ cố gắng thực hiện các hoạt động tối thiểu cho doanh nghiệp Nhưng động lực sẽ thúc đẩy họ thực hiện ở mức tối đa Tất cả các nguồn lực của công ty sẽ bị lãng phí trừ khi hoặc cho đến khi được nhân viên sử dụng

Tăng sự gắn kết của nhân viên Khi nhân viên có động lực làm việc, nhìn

chung họ sẽ nỗ lực hết mình trong các nhiệm vụ được giao Động lực tạo ra niềm tin cho nhân viên trong việc thỏa mãn nhu cầu của họ trong công ty Họ luôn chọn cách ở lại và tăng thu nhập hơn là rời khỏi công ty và tăng thu nhập của họ Với động lực, tỉ lệ nhân viên nghỉ việc sẽ ít hơn vì những nhân viên hài lòng không bao giờ rời bỏ công việc

Cải thiện sự hài lòng của nhân viên Sự hài lòng của nhân viên là quan

trọng đối với mọi công ty vì điều này có thể dẫn đến sự tăng trưởng tích cực cho công ty

Phát triển nhân viên Động lực có thể tạo điều kiện cho người lao động

đạt được mục tiêu cá nhân của mình và có thể tạo điều kiện thúc đẩy sự phát triển bản thân của một cá nhân Một khi người lao động đó đạt được một số

mục tiêu ban đầu, họ nhận ra mối liên hệ rõ ràng giữa nỗ lực và kết quả, điều này sẽ thúc đẩy họ tiếp tục làm việc ở mức cao hơn

Cải thiện hiệu quả của nhân viên Mức độ hiệu quả của một nhân viên

không chỉ dựa trên khả năng hoặc trình độ của họ Để công ty có được kết quả tốt nhất, nhân viên cần có sự cân bằng tốt giữa khả năng thực hiện nhiệm vụ được giao và sự sẵn sàng muốn thực hiện nhiệm vụ Sự cân bằng này có thể

dẫn đến tăng năng suất và cải thiện hiệu quả

1.1.4 Vai trò của tạo động lực

Tạo động lực chính là chìa khóa để cải thiện kết quả làm việc, nâng cao năng suất công việc Các mục tiêu của tổ chức có đạt được hiệu quả hay không, một phần được quyết định bởi động lực của tập thể người lao động Trong một

tổ chức mà các nhân viên mất động lực làm việc, tổ chức đó sẽ phải đối mặt với sự thất bại, đặc biệt đối với tổ chức công Do đặc thù công việc trong khu vực công luôn mang tính ổn định, nhưng tính chất và áp lực công việc lại đa dạng, phức tạp và nhiều áp lực, nếu thiếu động lực, các thành viên trong tổ chức công sẽ gây ảnh hưởng tiêu cực không chỉ cho chính tổ chức của mình, mà còn tác động sâu sắc đến cả xã hội Từ đó có nguy cơ làm suy giảm niềm tin của người dân đối với cả hệ thống chính trị

1.1.4.1 Vai trò của tạo động lực đối với người lao động

Có ý thức trách nhiệm hơn với công việc Đối với cá nhân người lao động

không có động lực lao động thì hoạt động lao động khó có thể đạt được mục tiêu, bởi vì khi đó họ chỉ lao động hoàn thành công việc được giao mà không

có được sự sáng tạo hay cố gắng phấn đấu trong lao động, họ chỉ coi công việc đang làm như một nghĩa vụ phải thực hiện theo hợp đồng lao động mà thôi Do

đó nhà quản lý cần phải tạo được động lực thúc đẩy tính sáng tạo và năng lực làm việc của nhân viên

Giúp người lao động làm việc hăng say hơn Người lao động chỉ hoạt

động tích cực khi mà họ được thỏa mãn một cách tương đối những nhu cầu của bản thân Điều này thể hiện ở lợi ích mà họ được hưởng Khi mà người lao

động cảm thấy lợi ích mà họ nhận được không tương xứng với những gì họ bỏ

ra họ cảm thấy không thỏa mãn được những nhu cầu của mình thì sẽ gây ra cảm giác chán nản làm việc không tập trung cao Lợi ích là phương tiện để thỏa mãn nhu cầu nên lợi ích mà người lao động nhân được phải tương xứng với những

gì họ cống hiến thì mới tạo ra động lực cho họ làm việc

Nâng cao trình độ, hoàn thiện bản thân Động lực lao động còn giúp cho

người lao động có thể tự hoàn thiện mình Khi có được động lực trong lao động người lao động có được nỗ lực lớn hơn để lao động học hỏi, đúc kết được những kinh nghiệm trong công việc, nâng cao kiến thức, trình độ để tự hoàn thiện mình

Người lao động gắn bó hơn với tổ chức, coi đó như gia đình thứ hai, từ

đó có những đóng góp có giá trị Khi người lao động cảm thấy có động lực làm

việc, việc làm được ghi nhận Được thấu hiểu, sẻ chia và động viên, họ sẽ nỗ lực không ngừng cho tổ chức Tăng thêm sự gắn kết của họ đối với tổ chức, từ

đó tạo ra sự đoàn kết nội bộ cùng hiệu quả công việc được nâng cao

1.1.4.2 Vai trò của tạo động lực với tổ chức

Tạo động lực là yếu tố quan trọng, không thể thiếu với nguồn nhân lực của công ty, tổ chức Quyết định độ trung thành, gắn bó của nguồn nhân lực

với công ty Tạo ra không khí vui vẻ, hài hòa, môi trường làm việc tích cực cho người lao động

Giảm được thời gian, chi phí đào tạo cho những nhân sự mới Khi người

lao động được tạo động lực, họ không có suy nghĩ muốn nhảy việc đi nơi khác,

do đó giảm thiểu tình trạng chảy máu chất xám, từ đó không tăng nhu cầu tuyển dụng mới, giảm được chi phí tuyển dụng, chi phí đào tạo nhân sự mới

Tăng hiệu suất làm việc, tăng uy tín, thương hiệu và sức mạnh của tổ chức Việc tạo động lực cho người lao động, khiến họ muốn cống hiến, đóng

góp cho tổ chức nhiều hơn, tăng sức sáng tạo, từ đó tạo ra nhiều giá trị cho tổ chức, nâng cao uy tín cũng như thương hiệu của tổ chức

1.1.4.3 Vai trò đối với xã hội

Sự phát triển của mỗi một người lao động sẽ quyết định sự phát triển và lớn mạnh của tổ chức Sự phát triển của tổ chức, doanh nghiệp lại quyết định một phần không nhỏ tới sự phát triển đi lên của cả xã hội

Xu hướng ngày nay đó là kinh doanh có trách nhiệm, văn hóa trách nhiệm… việc tạo động lực cho người lao động thể hiện xã hội có trách nhiệm với người lao động, quan tâm đến đời sống của người lao động Giúp người lao động phát triển toàn diện hơn, hạnh phúc, có ý thức trách nhiệm, ý thức vươn lên Từ đó góp phần thúc đẩy sự phát triển về cả mặt kinh tế, văn hóa, xã hội, đưa đấất nước đi lên phát triển toàn diện và vững mạnh hơn

1.1.5 Các học thuyết về động lực làm việc

Thuyết nhu cầu của A Maslow

Khi nghiên cứu về động lực làm việc Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thoả mãn và phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau theo thứ tự từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao như sau:

Hình 1 1 Hệ thống nhu cầu của Maslow

Trong năm loại nhu cầu trên nhu cầu về sinh lý là nhu cầu thấp nhất của con người Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản nhất, thiết yếu nhất giúp cho con người tồn tại Đó là các nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác Tiếp đến là nhu cầu an toàn, nhu cầu an toàn là nhu cầu được

ổn định, chắc chắn Con người muốn được bảo vệ, bảo vệ chống lại những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự mình bảo vệ

Nhu cầu xã hội là một trong những nhu cầu bậc cao của con người Nhu cầu xã hội bao gồm nhu cầu giao tiếp với người khác để được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác, nhu cầu được chia sẻ sự yêu thương… Cao hơn nữa là nhu cầu được tôn trọng Con người ngoài nhu cầu muốn giao tiếp nói chuyện với người khác họ còn muốn mọi người kính trọng,

vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội

Nhu cầu bậc cao nhất đó là nhu cầu tự hoàn thiện, đó là nhu cầu được phát triển, tự khẳng định mình Họ mong muốn được biến năng lực của mình thành hiện thực, họ luôn luôn hy vọng được hoàn thiện hơn

Theo Maslow: về nguyên tắc, khi mỗi nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thoả mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng nhất Sự thoả mãn nhu cầu của các cá nhân bắt đầu từ nhu cầu thấp nhất, các nhu cầu dưới được thoả mãn thì nhu cầu trên mới xuất hiện Sự thoả mãn nhu cầu đi theo thứ tự từ thấp đến cao Mặc dù thực tế thì chẳng nhu cầu nào được thoả mãn hoàn toàn

cả nhưng các nhu cầu khi đã được thoả mãn cơ bản thì những tác động vào nhu cầu đó sẽ không còn tạo được động lực cho họ nữa Vì thế, theo Maslow, nhà quản lý muốn tạo động lực cho nhân viên của họ thì trước hết nhà quản lý phải hiểu được nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu, từ đó có định hướng vào sự thoả mãn nhu cầu đó của họ để chính sách tạo động lực đạt được kết quả cao nhất

Lý thuyết của Maslow (1943) cho thấy, nếu muốn tạo động lực thúc đẩy

ai đó, chúng ta cần hiểu người đó đang ở cấp độ nào của sự phân cấp và tập trung làm thỏa mãn các nhu cầu ở cấp độ đó hoặc cao hơn

Thuyết nhu cầu của McClelland (1985)

McClelland (1985) cho ra đời thuyết nhu cầu với nội dung tập trung vào

ba nhu cầu là nhu cầu thành tích, nhu cầu quyền lực và nhu cầu liên kết Nhu cầu thành tích là động lực muốn vượt trội và thành đạt liên quan đến các tiêu chuẩn phấn đấu để thành công Những người có nhu cầu thành tích cao bị cuốn hút bởi những thành tích giao trách nhiệm cá nhân, tạo thách thức và thông tin phản hồi mong muốn

Nhu cầu quyền lực của một người có thể có hai loại: quyền lực cá nhân

và quyền lực thể chế Những người cần quyền lực cá nhân để chỉ đạo người khác Những người cần quyền lực thể chế để tập hợp những nỗ lực của người khác nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

Nhu cầu liên kết là mong muốn các quan hệ thân mật và gần gũi giữa các

cá nhân với nhau Những người này cần cấc mối quan hệ hài hòa với những người khác và phải cảm thấy được chấp nhận với những người khác Họ có xu hướng phù hợp với các tiêu chuẩn của nhóm làm việc Cá nhân có động lực liên kết cao thích tương tác cá nhân

Như vậy theo McClelland, muốn tạo động lực cho nhân viên cần phải xác định được nhu cầu của mỗi cá nhân và đặc điểm của công việc

Học thuyết tăng cường tích cực của B.F Skinner

Thực chất của học thuyết này đó là chế độ thưởng phạt sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến hành vi của người lao động Theo Skinner, ông cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thì có xu hướng không lặp lại

Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng phạt càng ngắn thì càng phát huy hiệu quả Thưởng phạt càng gần với thời điểm xảy

ra hành vi càng có tác động mạnh trong việc điều chỉnh hành vi người thực hiện Theo học thuyết này thì thưởng thường có tác dụng tích cực, những hành

vi tốt sẽ được lặp đi lặp lại Phạt có tác dụng loại trừ hoặc làm giảm mức độ

xuất hiện hành vi ngoài ý muốn của nhà quản lý, nhưng đôi khi phạt lại gây ra phản ứng tiêu cực và mang lại ít hiệu quả hơn thưởng Do đó để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên quan tâm đến những thành tích tốt và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn việc nhấn mạnh các hình thức phạt

Học thuyết công bằng của J Stacy Adams

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ

nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây: Làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác; Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ; Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ; Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để

và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong tỷ suất đầu vào, đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng

Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg

Herzberg đưa ra hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và tạo động lực trong lao động Ông chia các yếu tố tác động đến người lao động thành hai nhóm, nhóm yếu tố có tác dụng tạo động lực cho người lao động và nhóm các yếu tố duy trì (thuộc về môi trường tổ chức)

Nhóm 1: Các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thoả mãn trong công việc như: Sự thành đạt; Sự thừa nhận thành tích; Bản chất bên trong công việc; Trách nhiệm lao động; Sự thăng tiến

Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như: Các chính sách

và chế độ quản trị của công ty; Sự giám sát công việc; Tiền lương; Các quan

hệ con người; Các điều kiện làm việc

Trên thực tế không phải yếu tố nào tác động đến người lao động đều tác động đến động lực lao động và sự thoả mãn công việc (nhóm 1) hay duy trì động lực và sự thoả mãn (nhóm 2) Mặc dù vậy qua học thuyết này của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận ra được vai trò của việc tạo động lực cho người lao động

Một trường đại học có uy tín và danh tiếng là trường có đội ngũ giảng viên có trình độ chuyên môn cao và đam mê, nhiệt huyết với công việc Vì vậy, công tác tạo động lực đối với giảng viên là hết sức cần thiết, các học thuyết tạo động lực sẽ giúp cho các nhà quản lý giáo dục có những hình thức tạo động lực phù hợp với đối tượng lao động mình đang quản lý

1.1.6 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Dựa trên cơ sở các lý thuyết về động lực làm việc của người lao động, nhiều tác giả đã thực hiện nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động ở các khía cạnh khác nhau như Kovach (1987), Bosma (2003), Cedefop (2012) Barzoki, Attafar và Jannati (2012), Taguchi (2015),

Khan (2014), Nguyễn Thị Thu Trang (2013), Phạm Thị Minh Lý (2015), Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), Đàm Văn Khanh và Nguyễn Thị Thanh Dần (2015), Lê Thị Thanh Mai (2015), Nguyễn Lưu Phương (2016) các nghiên cứu đã cung cấp các bằng chứng cho thấy những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động đó là: Bản chất công việc, cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc, cân bằng cuộc sống và công việc, mối quan hệ với cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, thu nhập, phúc lợi, đào tạo, công nhận thành tích, sự đảm bảo trong công việc

Bản chất công việc

Bản chất công việc có tác động đến động lực làm việc của nhân viên, công việc càng thú vị, hấp dẫn và thử thách thì sẽ càng tạo động lực để nhân viên tự tìm tòi, học hỏi, nâng cao kỹ năng kiến thức để hoàn thành công việc một cách tốt nhất (Bosma, 2003; Cedefop, 2012) Đồng ý với nhận định này, Kovach (1987) cũng co rằng một công việc thú vị là công việc thể hiện sự đa dạng, sáng tạo, thách thức và tạo cơ hội để sử dụng, phát huy các kỹ năng, năng lực cá nhân Mô hình công việc nếu thiết kế hợp lý sẽ tạo động lực ngay từ bên trong nhân viên, tạo sự thỏa mãn nói chung và tạo ra hiệu quả làm việc (Hackman & Oldham, 1976)

Cảm nhận vai trò cá nhân trong công việc

Cảm nhận vai trò càng rõ ràng thì động lực làm việc của nhân viên sẽ tốt hơn (Sims, 2001) Bởi vì khi vai trò công việc không rõ ràng, người nhân viên

có cảm giác mơ hồ trong công việc của mình dẫn đến thiếu tự tin và giảm động lực làm việc

Cân bằng cuộc sống và công việc

Cân bằng công việc cuộc sống là cảm giác hay sự kiểm soát của cá nhân giữa công việc và gia đình với cộng đồng Hill và cộng sự (2010) cho thấy những nhân viên có thể cân bằng giữa công việc và cuộc sống như thời gian dành cho nghề nghiệp, gia đình, thời gian vui chơi, giải trí sau giờ làm việc và cho các hoạt động xã hội thì hầu như động lực làm việc là cao

Mối quan hệ với cấp trên

Nelson (1996) và Richer (1996) cho rằng giao tiếp không tốt giữa nhân viên và quản lý làm giảm động lực làm việc Khi nhân viên cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ, nhân viên bắt đầu không quan tâm đến công việc cuẩ

họ Khi lãnh đạo quan tâm, lắng nghe ý kiến của nhân viên và hiểu được nhu cầu của họ, việc đó sẽ làm tăng chất lượng công việc và sẽ có tác động tích cực vào tổ chức

Điều kiện làm việc

Điều kiện làm việc là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc (Barzokim 2012) Việc tạo ra những điều kiện làm việc tốt gây cho người lao động hứng thú với công việc (Hoàng Quân & Phan Khanh, 2004)

Thu nhập

Thu nhập được hiểu là tất cả các khoản tiền mà người lao động nhận được từ công ty bao gồm: lương, phụ cấp và tiền thưởng Để tạo động lực làm việc cho nhân viên thì tiền lương mà nhân viên nhận được phải tương xứng với kết quả làm việc, đảm bảo cuộc sống cá nhân và được thưởng hoặc được tăng lương khi hoàn thành tốt công việc Thu nhập là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên (Linder, 1998)

Phúc lợi

Phúc lợi là các giá trị mà một lao động nhận được từ các chế độ đãi ngộ của công ty, bao gồm các khoản phúc lợi bắt buộc (bảo hiểm, trợ cấp ốm đau, bệnh nghề nghiệp, trợ cấp thất nghiệp) và phúc lợi tự nguyện (chương trình ăn

cư, chăm sóc sức khỏe, dịch vụ hỗ trợ và các trợ cấp khác) Phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định thỏa mãn công việc, kích thích nhân viên trong công việc (Artz, 2008)

Cơ hội đào tạo

những kĩ năng chuyên môn cần thiết sẽ kích thích nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đạt được nhiều thành tích hơn (Trần Kim Dung, 2011)

Công nhận thành tích

Chính sách công nhận thành tích như khen thưởng, hoa hồng, các chính sách về điều kiện tăng lương, thưởng rất quan trọng nhằm thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên Nhân viên biết được nếu họ đạt được chỉ tiêu của công

ty thì họ sẽ có được phần thưởng gì Những chính sách về khen thưởng và công nhận nếu được thực hiện đúng sẽ phát huy vai trò tạo động lực làm việc cho nhân viên Ngược lại doanh nghiệp không thực hiện tốt những gì đã cam kết,

sẽ có tác dụng ngược gây ra sự không tin tưởng của nhân viên và từ đó gây mất động lực làm việc của nhân viên (Bartol và Martin, 1998) Nelson (1996) cho rằng nhân viên sẽ không có động lực làm việc nếu quản lý hoặc công ty không thừa nhận hiệu suất của họ Khi nhân viên không được công nhận đầy đủ thành tích và khen thưởng, họ sẽ không có các nỗ lực để làm việc

Sự đảm bảo trong công việc

Sự đảm bảo trong công việc được đo lường để đánh giá mức độ mà người lao động tin rằng họ có một vị trí bảo đảm trong công việc Công việc ổn định lâu dài, không biến động, không phải lo lắng đến việc phải giữ việc làm thì động lực làm việc của nhân viên càng cao (Kovach, 1987) Sự đảm bảo công việc còn được nhận biết dựa trên sự tin tưởng và gắn bó với nhau giữa người lao động (Simons & Enz, 1995)

1.1.7 Nội dung của tạo động lực lao động

1.1.7.1 Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích vật chất

Tiền lương

“Tiền lương là giá cả của sức lao động, được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và NSDLĐ thông qua hợp đồng lao động (bằng văn bản hoặc bằng miệng), phù hợp với quan hệ cung – cầu sức lao động trên thị trường lao động và phù hợp với các quy định tiền lương của pháp luật lao động“ (Khan, 2014)

Chính vì vậy, tiền lương có một vai trò hết sức quan trọng không chỉ đối với tất cả những NLĐ mà còn đối với mọi tổ chức Bởi với NLĐ, tiền lương là một phần không thể thiếu trong việc duy trì cuộc sống, đảm bảo các nhu cầu thiết yếu của con người, giúp họ tái sản xuất lao động và có thể tích lũy một phần Hiện nay, mức độ quan trọng của tiền lương tuy đã không còn giữ vị trí quyết định trong việc khuyến khích lao động bởi bên cạnh nó còn rất nhiều các yếu tố khác đang ngày càng trở thành nhu cầu cần thiết cho lao động, song không ai có thể phủ nhận rằng tiền lương là một yếu tố không thể thiếu được trong việc tạo động lực cho NLĐ

Tiền lương mặc dù là một đòn bẩy nhằm thúc đẩy NLĐ làm việc tốt nhưng để tiền lương thực sự phát huy được vai trò của nó, khi xây dựng chế độ trả lương cần phải chú ý đến những nguyên tắc sau:

Hầu hết với tất cả NLĐ tiền lương là yếu tố rất quan trọng, có ý nghĩa quyết định tác động tới tâm lý yêu thích công việc và ham muốn được làm việc của họ Khi tiền lương quá thấp hoặc không ổn định, NLĐ không được đảm bảo về điều kiện sống họ sẽ có nguy cơ rời bỏ công ty và tổ chức Vì vậy yêu cầu trước nhất là tiền lương phải thỏa mãn đầy đủ các nhu cầu về cuộc sống cho NLĐ để họ có thể tái sản xuất sức lao động và có thể tích lũy một phần

Yêu cầu về tiền lương không chỉ dừng lại ở sự ổn định và đủ chi trả cho cuộc sống sinh hoạt hàng ngày mà còn phải thực sự hợp lý và công bằng Công bằng không chỉ với những NLĐ trong cùng tổ chức mà còn phải đảm bảo tính công bằng tương đối giữa các mức lương mà NLĐ được hưởng từ tổ chức so với mức lương thông thường ở vị trí tương ứng trong các tổ chức hoạt động trong cùng lĩnh vực

Hơn hết, mức lương NLĐ được hưởng cũng phải xứng đáng với công sức và cống hiến mà người đó bỏ ra cho tổ chức Một mức lương hợp lý mà công ty bỏ ra để giữ chân nhân viên cũng là điều dễ hiểu và nên làm nếu thực

sự người nhân viên đó có những đóng góp đáng kể

Tiền thưởng

Tiền thưởng là khoản tiền mà NLĐ xứng đáng được hưởng do đạt thành tích xuất sắc trong công việc, vượt mức quy định thông thường Tiền thưởng thường gồm 2 dạng là thưởng đột xuất và thưởng định kỳ Thưởng định kỳ vào cuối năm, cuối quý, còn thưởng đột xuất là để ghi nhân những thành tích xuất sắc, có thể áp dụng với tất cả nhân viên trong công ty hoặc với một số cá nhân

có những thành tựu và cống hiến đáng kể

Đây cũng là một trong những hình thức rất hữu hiệu góp phần tạo động lực lao động Nó là một trong các công cụ đãi ngộ quan trọng, có tác dụng làm tăng thu nhập cho NLĐ, giúp kích thích họ làm việc hiệu quả hơn Tiền thưởng

có tác dụng cải thiện mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhân viên, cho họ thấy

ưu đãi mà doanh nghiệp đã dành cho họ Cũng giống như tiền lương, để tiền thưởng trở thành một động lực cho NLĐ thì phải đảm bảo những nguyên tắc sau:

Thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân Thưởng phải công bằng, hợp lý, khi đó NLĐ sẽ thấy được kết quả mà mình nỗ lực đạt được thực sự xứng đáng và họ có thể tự hào về điều đó, tạo cho NLĐ sự phấn khởi trong công việc

Tiền thưởng phải tạo nên một cảm giác có ý nghĩa về mặt tài chính, với mức thưởng nhận được NLĐ có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định, yêu cầu này đòi hỏi phải có những tiêu chuẩn thưởng nhất định Thời gian giữa điểm diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài

Ngoài việc thực hiện đầy đủ các phúc lợi bắt buộc theo pháp luật quy định như BHXH, BHYT chi trả cho các trường hợp ốm đau, tai nạn, thai sản, hưu trí , tổ chức cần quan tâm tới các dạng phúc lợi tự nguyện với mục đích

hỗ trợ NLĐ, khuyến khích họ yên tâm và làm việc có hiệu quả như: chương trình xây dựng nhà ở cho NLĐ, hỗ trợ phương tiện đi lại, tổ chức cho NLĐ những chuyến du lịch, các hoạt động thể dục thể thao Đồng thời tổ chức cần xây dựng hệ thống phúc lợi rõ ràng, công bằng, đáp ứng tâm tư, nguyện vọng của NLĐ

1.1.7.2 Các biện pháp tạo động lực bằng kích thích tinh thần

Tạo động lực thông qua tạo môi trường làm việc cho người lao động

Trong các nội dung tạo động lực lao động, vấn đề tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động đóng vai trò quan trọng Khi được làm việc trong môi trường thuận lợi, người lao động sẽ cảm thấy thoải mái về tinh thần, giảm stress, có khả năng phục hồi khả năng làm việc cao Qua đó, động lực lao động

sẽ tăng lên Để tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động cần tập

trung vào các hướng sau:

Tạo môi trường làm việc an toàn: Để tạo được môi trường làm việc an toàn cần đầu tư, cải thiện điều kiện làm việc, khắc phục các yếu tố điều kiện lao động gây ảnh hưởng xấu đến người lao động như: bụi, hơi khí độc, vi sinh vật…, trang bị các phương tiện bảo hộ lao động theo đúng quy định

Đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế: Việc đảm bảo các điều kiện cần thiết về y tế giúp thỏa mãn nhu cầu an toàn về sức khỏe của người lao động

Nó giúp người lao động cảm thấy an toàn hơn trước những đe dọa về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp và những căn bệnh có thể xảy ra trong quá trình lao động qua đó động lực lao động sẽ tăng lên

Đảm bảo chế độ làm việc – nghỉ ngơi hợp lý: Thông qua việc xây dựng chế độ làm việc, nghỉ ngơi hợp lý, phù hợp với quy định của pháp luật hiện

hành và nhu cầu cơ bản của người lao động, tổ chức sẽ tối đa hóa được năng lực làm việc của người lao động đồng thời khả năng hồi phục sức khỏe của người lao động sau quá trình làm việc sẽ tốt hơn Người lao động sẽ không chán nản và mệt mỏi đối với công việc

Để thực hiện tốt các nội dung trên, tổ chức cần thành lập bộ phận phụ trách an toàn và sức khỏe Khi quy mô tổ chức đủ lớn, cần thành lập trạm y tế

và mạng lưới an toàn vệ sinh riêng ngay trong tổ chức

Tạo động lực thông qua các chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Mục tiêu chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là giúp tổ chức

sử dụng hiệu quả các tiềm năng của nguồn nhân lực thông qua việc trang bị cho NLĐ các kiến thức về chuyên môn cũng như nâng cao ý thức làm việc của NLĐ nhằm giúp họ thực hiện tốt công việc của mình và nâng cao khả năng thích

ứng với công việc trong tương lai Qua quá trình đào tạo, NLĐ sẽ có cách nhìn

mới về công việc của họ và đây là cơ sở để phát huy khả năng sáng tạo trong công việc của NLĐ Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với tổ chức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới Đào tạo còn là cơ hội để NLĐ hoàn thiện bản thân, cơ hội phát triển nghề nghiệp Vì thế, tổ chức phải kết hợp tạo động lực thông qua đào tạo với các hình thức khác Chỉ khi đó mới có thể

thoả mãn nhu cầu về mọi mặt cho NLĐ

Tạo động lực thông qua công tác đánh giá thực hiện công việc: Trong tổ

chức, ĐGTHCV có ý nghĩa quan trọng vì nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản

lý và tác động trực tiếp tới cả NLĐ và tổ chức Đánh giá công bằng, khách quan

sẽ là biện pháp hữu hiệu để tạo động lực cho NLĐ Kết quả ĐGTHCV càng chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ với tổ chức vì thế tạo động lực cho NLĐ nâng cao NSLĐ, hiệu quả làm việc, tăng sự gắn bó

với tổ chức Việc sử dụng kết quả đánh giá một cách hiệu quả không chỉ giúp

cho tổ chức có được các quyết định nhân sự đúng đắn mà còn là biện pháp kích

thích trực tiếp NLĐ trong quá trình thực hiện công việc, để đạt được các kết quả cao và tăng năng suất lao động Các kết quả đánh giá cần công bằng, chính xác vì sẽ liên quan trực tiếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng vì thế nếu tổ chức thực hiện đánh giá chính xác và cho NLĐ thấy được việc ra các quyết định đó có sự tham gia rất lớn từ chính kết quả thực

hiện công việc của họ thì sẽ tác động lớn tới sự nỗ lực làm việc của NLĐ

Tạo động lực thông qua phân công lao động hợp lý: Phân công lao động

trong tổ chức là sự chia nhỏ các công việc của tổ chức để giao cho từng NLĐ với những nhiệm vụ phù hợp với trình độ lành nghề, khả năng, sở trường của

họ Đối với bất kỳ một tổ chức nào, phân công lao động đều bao gồm các nỗi dung cơ bản như: Xác định yêu cầu kỹ thuật mà NLĐ phải đáp ứng; Xây dựng

danh mục nghề nghiệp của tổ chức, thực hiện việc tuyển chọn một cách khách quan theo những yêu cầu hoạt động; Bố trí lao động theo đúng những yêu cầu công việc, áp dụng những phương pháp hướng dẫn có hiệu quả, sử dụng hợp lý những người đã đào tạo, bồi dưỡng và phát triển những NLĐ có khả năng,

thuyên chuyển và đào tạo lại những NLĐ không phù hợp với công việc

Tạo động lực thông qua sự quan tâm của lãnh đạo: Sự quan tâm và nhìn

nhận của lãnh đạo ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên Sự quan tâm của cấp trên với nhân viên sẽ tạo cho nhân viên có cảm giác mình là người quan trọng của tổ chức, tổ chức cần họ, quan tâm đến

họ Người quản lý cần động viên, an ủi NLĐ, giúp họ giải quyết các vướng mắc khi gặp khó khăn, tạo điều kiện thuận lợi cho nhân viên hoàn thành nhiệm vụ, thường xuyên theo dõi quá trình thực hiện công việc của nhân viên để có những hướng dẫn, điều chỉnh kịp thời nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn; ghi nhận thành tích, khen ngợi nhân viên đúng lúc; tôn trọng và lắng nghe các ý kiến của nhân viên Điều này sẽ tạo nên mối quan hệ tốt đẹp giữa nhân viên và nhà quản lý, làm cho NLĐ cảm thấy thoải mái, phát huy tính sáng tạo

cao trong công việc, nỗ lực vì mục tiêu chung của tổ chức

1.2 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại một số cơ sở giáo dục

1.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho giảng viên tại Trường ĐH Công nghiệp Hà Nội

1.2.1.1 Một số giải pháp chung thực hiện nhằm tăng động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ giảng viên

Một là, tạo điều kiện phát huy năng lực giảng dạy của giáo viên, cán bộ giáo viên được giao quyền và trách nhiệm cụ thể Hàng nằm, khảo sát sự hài lòng của Giảng viên, CBNV đối với môi trường làm việc được thực hiện nhằm đánh giá một cách khoa học, khách quan chất lượng môi trường làm việc tại trường Đại học Công nghiệp Hà Nội thông qua việc tìm hiểu cảm nhận của đội ngũ cán bộ, giảng viên, nhân viên nhà trường Kết quả khảo sát là cơ sở để nhà trường xác định được nhu cầu, nguyện vọng của đội ngũ Giảng viên, CBNV qua

đó có những biện pháp cải tiến, nâng cao chất lượng môi trường làm việc, đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của đội ngũ GV, CBNV Đồng thời, đánh giá thường xuyên và công bằng về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng giảng viên

Hai là, xây dựng, sửa đổi, ban hành và triển khai thực hiện có hiệu quả các quy định, quy chế liên quan đến thực hiện nhiệm vụ, chế độ chính sách đối với giảng viên, qua đó làm cơ sở để phát huy được đội ngũ giảng viên Đồng thời, xây dựng đội ngũ giảng viên đủ về số lượng và mạnh về chất lượng Việc tuyển chọn nguồn đào tạo giảng viên phải được tiến hành toàn diện, kỹ lưỡng

cả về xu hướng nghề nghiệp sư phạm, khả năng phát triển tài năng sư phạm, phong cách và hành vi sư phạm

Ba là, nhà trường luôn chú trọng hoàn thiện các cơ chế, chính sách liên quan đến giáo dục, đào tạo, bồi dưỡng, phát triển đội ngũ giảng viên đáp ứng được yêu cầu, nhiệm vụ của trường trong từng giai đoạn

Bốn là, đảm bảo điều kiện vật chất, tinh thần thuận lợi cho giảng viên Đây thực sự là động lực thúc đẩy đội ngũ giảng viên tập trung trí lực vào các hoạt động chuyên môn của mình Nhà trường luôn quan tâm đầu tư, hiện đại hóa hệ thống giảng đường, thư viện, phòng thí nghiệm của nhà trường để nâng

cao chất lượng đào tạo đáp ứng yêu cầu hội nhập Mặt khác, thường xuyên nâng cao chất lượng hoạt động quản lý, đào tạo của nhà trường, kể cả quản lý nội dung, chương trình đào tạo và quản lý toàn diện đội ngũ giảng viên Nhà trường luôn quan tâm, chú trọng xây dựng văn hóa trường học tích cực, môi trường làm việc khoa học, văn minh; tạo điều kiện cho giáo viên phát huy khả năng sáng tạo; tạo ra sự gắn bó, hỗ trợ lẫn nhau của các giáo viên nhằm phát triển chuyên môn; có sự ghi nhận, đánh giá công bằng, công khai, dân chủ với thành tích của giáo viên Nhà trường còn tạo điều kiện cho giáo viên được tham gia xây dựng chiến lược phát triển nhà trường, được trao đổi, bàn bạc công khai các hoạt động của trường; hoàn thiện cơ sở vật chất, trang thiết bị dạy học, sắp xếp thời gian giảng dạy hợp lý, tạo môi trường cảnh quan sư phạm thân thiện

Năm là, đảm bảo các chính sách cho các giảng viên, bao gồm: Các chính sách bảo đảm quyền lợi cho người lao động: (chính sách lương, thưởng, chính sách về bảo hiểm xã hội, chính sách về các khoản phụ cấp)

Sáu là, tạo điều kiện để các giảng viên thăng tiến trong công việc, thăng hạng giáo viên, hỗ trợ toàn diện trong nâng cao trình độ chuyên môn, học hàm

và học vị Đồng thời, đề cao tinh thần trách nhiệm của giảng viên trong hoạt động nghiên cứu khoa học; tăng cường gắn kết giữa công tác giảng dạy với nghiên cứu khoa học để từ đó đề ra kế hoạch nghiên cứu kết hợp với công tác hướng dẫn nghiên cứu khoa học cho sinh viên, học viên sau đại học; tham gia đóng góp ý kiến để hoạt động nghiên cứu khoa học, chuyển giao công nghệ

1.2.1.2 Một số giải pháp tăng động lực nghiên cứu khoa học cho giảng viên

Đại học Công nghiệp Hà Nội có thành tích cao trong nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ Có được thành quả này là do nhà trường luôn chú trọng nâng cao năng lực nghiên cứu khoa học và công nghệ cho đội ngũ giảng viên Cụ thể:

Thứ nhất, nhà trường và các cấp quản lý luôn ưu tiên và tạo điều kiện để

phát huy tính sáng tạo, tạo dựng niềm đam mê NCKH cho giảng viên Để giảng

viên có thái độ yêu thích, đam mê NCKH phải bắt đầu từ nhận thức, vì vậy nhà trường đã tích cực tuyên truyền để giảng viên nhận thức đúng vai trò của NCKH Tạo môi trường nuôi dưỡng đam mêm NCKH thông qua việc: quy định về giờ giảng dạy cân đối với giờ NCKH (theo xu hướng giảm khối lượng giảng dạy, để giảng viên dành nhiều thời gian hơn cho NCKH) Tuy nhiên, vẫn phải đảm bảo thu nhập cho giảng viên Tổ chức tọa đàm, trao đổi kinh nghiệm NCKH với những giảng viên có đam mê, tình yêu khoa học thể hiện qua số lượng đề tài, công trình nghiên cứu của họ Từ đó, khơi dậy và lan tỏa niềm đam mê NCKH cho đội ngũ giảng viên trong nhà trường Tổ chức tập huấn về phương pháp NCKH, tư duy phản biện, tư duy nghiên cứu, kỹ năng công bố công trình khoa học, đạo đức của người làm khoa học trên cơ sở tận dụng nguồn nhân lực có trình độ và thâm niên công tác NCKH trong trường nhằm nâng cao kỹ năng NCKH cho mọi giảng viên Có định hướng nghiên cứu cụ thể cho giảng viên như: nghiên cứu ứng dụng trong công tác quản lý, nghiên cứu ứng dụng trong đào tạo Tổ chức bồi dưỡng chuyên đề về Phương pháp nghiên cứu cho giảng viên trong toàn trường tối thiểu 3 tháng 1 lần để cập nhật kiến thức, phương pháp NCKH Thường xuyên tổ chức seminar theo chủ đề NCKH chuyên sâu với các hướng trong ngành nghề và lĩnh vực liên quan với sự tham gia của các nhà nghiên cứu trong và ngoài trường Tổ chức buổi giới thiệu kết quả, sản phẩm, lợi ích từ công trình, đề tài NCKH của giảng viên trong và ngoài trường Đầu tư kinh phí đáng kể cho các hoạt động bồi dưỡng, thúc đẩy nghiên cứu cho đội ngũ giảng viên, cán bộ, nghiên cứu sinh, học viên cao học, sinh viên Tổ chức thường niên hội nghị khoa học quốc gia, ngày hội sinh viên NCKH, hội nghị khoa học quốc gia dành cho học viên cao học và nghiên cứu sinh với sự tham gia của đông đảo các nhà nghiên cứu, học viên, sinh viên trong và ngoài trường Hình thành các giải thưởng khoa học công nghệ với quy mô khác nhau nhằm tạo ra một môi trường khoa học năng động Có cơ chế khuyến khích giảng viên tham gia NCKH thông qua khen thưởng về vật chất và tinh thần để tôn vinh những cá nhân có thành tích xuất sắc trong hoạt động NCKH, có kết quả nghiên cứu nổi bật hay

công bố bài báo khoa học xuất sắc Cơ chế khen thưởng cần rõ ràng, theo định mức để tạo ra sự đa dạng, hấp dẫn cho hoạt động này góp phần tạo hứng thú, say

mê NCKH, đồng thời, tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh thúc đẩy hoạt động NCKH cho giảng viên trong nhà trường

Thứ hai, xây dựng định hướng NCKH, khẳng định bản thân cho giảng viên Cụ thể: Ghi nhận thành tích NCKH của giảng viên Thông qua đó, năng lực của giảng viên không những được khẳng định mà giảng viên còn thấy được những hạn chế trong tri thức của mình để kịp thời bổ sung Đề xuất các chế độ khen thưởng kịp thời đối với giảng viên tham gia NCKH, đặc biệt là các giảng viên đạt thành tích cao, như: tặng giấy khen, tiền thưởng cho các bài báo công

bố trong danh mục ISI, SCOPUS…

Thứ ba, nâng cao khả năng NCKH cho giảng viên, cụ thể: Nhà trường

đã ban hành quy định yêu cầu bắt buộc tham gia hoạt động khoa học dưới nhiều hình thức (số bài báo, số đề tài NCKH, ít nhất là 30% định mức thời gian làm việc dành cho hoạt động NCKH…) đối với tất cả cán bộ khoa học, giảng viên

có học hàm, học vị

Thứ tư, tập trung phát triển một số lĩnh vực nghiên cứu khoa học công nghệ theo định hướng phát triển của Bộ, Nhà nước và theo thế mạnh của trường Đẩy mạnh hoạt động thông tin khoa học công nghệ, sở hữu trí tuệ Đẩy mạnh hợp tác Quốc tế về khoa học công nghệ, gắn với đào tạo hợp tác Quốc tế Tăng cường đầu tư tài chính, xây dựng cơ sở vật chất cho hoạt động khoa học và công nghệ

1.2.2 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Trung tâm Quốc gia về Dịch vụ Việc làm

1.2.2.1 Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại một số đơn vị

thu hoàn thành nhiệm vụ được giao, đảm bảo hoạt động thường xuyên phù hợp với hoạt động đặc thù của đơn vị, sử dụng kinh phí có hiệu quả, tăng nguồn thu, đem lại thu nhập cho người lao động, căn cứ vào Nghị định số 43/2006/NĐ-CP ngày 25 tháng 4 năm 2006 của Chính phủ về quy định quyền

tự chủ, tự chịu trách nhiệm về thực hiện nhiệm vụ, tổ chức bộ máy, biên chế

và tài chính đối với đơn vị sự nghiệp công lập

Tiền lương

Tiền lương là phần thu nhập cơ bản của cán bộ, công nhân viên Trung tâm Trả lương đúng và đầy đủ cho người lao động là thực hiện đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực, góp phần quan trọng làm lành mạnh đội ngũ lao động, nâng cao ý thức trách nhiệm và hiệu quả công việc của từng người Trung tâm áp dụng hệ thống thang bảng lương do nhà nước ban hành trong Nghị Định 204/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của chính phủ về chế độ tiền lương đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang Tiền lương của cán bộ, nhân viên phòng Bảo hiểm thất nghiệp và làm công việc phục vụ cho hoạt động bảo hiểm thất nghiệp thực hiện theo Quy

chế chi tiêu nội bộ hoạt động theo quỹ Bảo hiểm thất nghiệp

Tiền lương quy định trả từ ngày mùng 05 đến ngày mùng 10 hàng tháng, căn cứ vào hệ số lương, hệ số phụ cấp, mức lương tối thiểu theo quy định của Nhà nước và ngày công làm việc thực tế của VC, NLĐ để chi trả

Kinh nghiệm tạo động lực lao động tại Trung tâm Dịch vụ Việc làm

Đà Nẵng

Với Trung tâm dịch vụ việc làm Đà Nẵng, cách tiếp cận xuất phát từ việc làm thế nào để tạo động lực cho người lao động (NLĐ) bởi động lực là nguồn gốc của năng suất lao động Các biện pháp để tạo động lực lao động cho toàn thể cán bộ, NLĐ đang được áp dụng tại TTDVVL Đà Nẵng:

- Xây dựng cơ chế lương thưởng, chính sách phúc lợi cạnh tranhcông bằng, minh bạch đảm bảo đáp ứng được nhu cầu của NLĐ cả về vật chất và tinh thần TTDVVL Đà Nẵng gắn chính sách tiền lương với chính sách quản

lý lao động Từ đó, NLĐ được hưởng lương theo hiệu quả công việc và mức

độ đóng góp tại từng vị trí công việc TTDVVL Đà Nẵng đã áp dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đánh giá hiệu quả công việc theo các chuẩn mực, thông lệ quốc tế Các hình thức phúc lợi đối với NLĐ được đa dạng hóa như chế độ thăm quan nghỉ mát hàng năm; tổ chức các hoạt động văn hóa, thể thao như Hội thi Nét đẹp Văn hóa TTDVVL Đà Nẵng; khám và chăm sóc sức khỏe định kỳ thường xuyên; hỗ trợ mua các gói bảo hiểm sức khỏe tại các bệnh viện uy tín của Việt Nam…

- Xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tại Sổ tay Văn hóa TTDVVL Đà Nẵng quy định “NLĐ được quyền phấn đấu, cống hiến làm việc hết mình, được quyền hưởng thụ đúng với chất lượng, kết quả, hiệu quả của cá nhân đóng góp, được quyền tôn vinh cá nhân xuất sắc, lao động giỏi”

- Đào tạo và phát triển nhân tài: đào tạo toàn diện đối với mọi đối tượng cán bộ, NLĐ, từ cán bộ mới tuyển dụng đến các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, cán bộ quản lý, cán bộ diện quy hoạch và cán bộ nguồn trong toàn

hệ thống TTDVVL Đà Nẵng theo dõi, phát hiện, xây dựng và có lộ trình công danh đối với từng cá nhân có triển vọng ở các vị trí hay các cấp quản lý