Tạo động lực làm việc cho người lao động tại trung tâm viễn thông tân hiệp, tỉnh kiên giang

ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜILAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG TÂN HIỆP, TỈNH KIÊNGIANG...582.3.1.. Để Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp,tỉnh Kiên Giang có cái nhìn tổn

NGUYỄN QUỐC ĐIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG TÂN HIỆP,

TỈNH KIÊN GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

ĐÀ NẴNG, 2023

NGUYỄN QUỐC ĐIỆP

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG TÂN HIỆP,

TỈNH KIÊN GIANG

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN PHI SƠN

ĐÀ NẴNG, 2023

Để hoàn thành luận văn này, lời đầu tiên, tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biết

ơn sâu sắc đến Thầy Tiến sĩ Nguyễn Phi Sơn đã nhiệt tình hướng dẫn, chỉ bảo, đónggóp nhiều ý kiến quý báu, giúp đỡ tôi hoàn chỉnh bài luận văn này

Tôi xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô ở Ban Sau Đại học - Trường Đại họcDuy Tân đã truyền đạt, cung cấp cho tôi những kiến thức, kinh nghiệm bổ ích để tôi

có những nền tảng kiến thức ứng dụng vào nội dung của bài luận văn

Tôi xin cảm ơn ban Lãnh đạo cùng toàn thể Cán bộ, Nhân viên tại Trung tâmViễn Thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang đã tạo mọi điều kiện giúp đỡ tôi trong quátrình học tập, nghiên cứu và thu thập thông tin, dữ liệu

Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn đến những người thân trong gia đình, bạn bè vàđồng nghiệp đã luôn đồng hành cổ vũ, tạo điều kiện thuận lợi để tôi yên tâm học tập

và nghiên cứu

Đà Nẵng, ngày …tháng năm 2023

Tác giả

Nguyễn Quốc Điệp

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân tôi, sốliệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, chưa từngđược sử dụng hoặc công bố trong bất kỳ công trình nào khác Tôi xin chịu tráchnhiệm hoàn toàn về lời cam đoan này.

Đà Nẵng, ngày … tháng năm 2023

Tác giả

Nguyễn Quốc Điệp

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ CHỨC 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 5

1.1.1 Các khái niệm cơ bản 5

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động 8

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 13

1.2.1 Xác định nhu cầu của Người lao động 13

1.2.2 Tạo động lực bằng yếu tố vật chất 14

1.2.3 Tạo động lực bằng yếu tố phi vật chất 16

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 20

1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức 20

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 21

1.4 KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI MỘT SỐ ĐƠN VỊ VÀ BÀI HỌC RÚT RA 24

1.4.1 Viễn thông Hà Tĩnh 24

1.4.2 Trung tâm Viễn thông Ô Môn thành phố Cần Thơ 27

1.4.3 Bài học rút ra cho Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 27

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

30

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRUNG TÂM VIỄN THÔNG TÂN HIỆP, TỈNH KIÊN GIANG 30

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 30

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn 31

2.1.3 Kết quả hoạt động của Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang từ năm 2020 - 2022 34

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG TÂN HIỆP, TỈNH KIÊN GIANG 37

2.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động 37

2.2.2 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố tài chính 39

2.2.3 Tạo động lực làm việc thông qua yếu tố phi tài chính 45

2.3 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG TÂN HIỆP, TỈNH KIÊN GIANG 58

2.3.1 Kết quả đạt được 58

2.3.2 Hạn chế, nguyên nhân 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG TÂN HIỆP, TỈNH KIÊN GIANG 64

3.1 ĐỊNH HƯỚNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIỄN THÔNG TÂN HIỆP, TỈNH KIÊN GIANG 64

3.1.1 Phương hướng phát triển của Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 64

3.1.2 Định hướng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn Thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 65

3.2.1 Giải pháp thông qua yếu tố tài chính 68

3.3.1 Giải pháp thông qua yếu tố phi tài chính 71

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 78

3.3.1 Kiến nghị với Viễn Thông Kiên Giang 78

3.3.2 Kiến nghị với Ủy Ban Nhân Dân huyện Tân Hiệp tỉnh Kiên Giang 79

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 80

KẾT LUẬN 81 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (BẢN SAO)

Bảng 2.1: Số lượng và cơ cấu lao động theo giới tính của đội ngũ người lao động tạiTrung tâm Viễn thông Tân Hiệp, Tỉnh Kiên Giang 32Bảng 2.2: Số lượng và cơ cấu lao động theo độ tuổi của đội ngũ người lao động tạiTrung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 33Bảng 2.3: Số lượng và cơ cấu lao động theo trình độ của đội ngũ người lao động tạiTrung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 34Bảng 2.4: Kết quả phát triển đối tượng khách hàng giai đoạn năm 2020 - 2022 35Bảng 2.5: Kết quả doanh thu từ khách hàng giai đoạn năm 2020 - 2022 35Bảng 2.6: Kết quả công tác chi sửa chữa của các tổ giai đoạn năm 2020 - 2022 36Bảng 2.7: Kết quả công tác đầu tư, sửa chữa, gia hạn và chấm dứt hợp đồng cáctrạm thu phát sóng giai đoạn năm 2020 – 2022 37Bảng 2.8: Kết quả khảo sát thứ bậc nhu cầu trong công việc của người lao động tạiTrung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 38Bảng 2.9: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng tạiTrung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 42Bảng 2.10: Các chế độ phúc lợi đối với người lao động tại Trung tâm Viễn Thông TânHiệp, tỉnh Kiên Giang hiện nay 43Bảng 2.11: Tỷ lệ phân bổ quỹ phúc lợi năm 2022 44Bảng 2.12: Kết quả khảo sát đánh giá của người lao động về công tác công tác đánh giáhoàn thành công việc tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 49Bảng 2.13: Thống kê công tác đào tạo, bồi dưỡng giai đoạn 2020 - 2022 52của Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 52Bảng 2.14: Kết quả khảo sát nguyên nhân công tác đào tạo, bồi dưỡng chưa hiệu quảtại Trung tâm Viễn Thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 53

Giang 56

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow 9Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp 31Hình 2.2: Mức độ đảm bảo chi tiêu cuộc sống của tiền lương theo đánh giá của ngườilao động tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang 40

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết đề tài

Nguồn lực con người là nguồn lực quý giá của mỗi quốc gia cũng như của mỗidoanh nghiệp, nó mang ý nghĩa quyết định đối với sự phát triển của mỗi quốc gia.Một doanh nghiệp muốn phát triển đi lên thì phải sử dụng triệt để nguồn lực conngười Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa hội nhập diễn ra mạnh mẽ như hiện nay,thì việc xây dựng cho mình một nguồn nhân lực chất lượng cao, duy trì đội ngũnhân viên trung thành, tạo động lực cho nhân viên đóng một vai trò đặc biệt quantrọng

Đối với Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, Tỉnh Kiên Giang việc tạo động lựccho nhân viên đã và đang được ban Lãnh đạo rất quan tâm Tuy nhiên trong thờigian công tác tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang vẫn còn rấtnhiều hạn chế, chưa thực sự hiệu quả, cũng như chưa kích thích, thu hút khai thácmọi tiềm năng, sức sáng tạo cho nhân viên Để Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp,tỉnh Kiên Giang có cái nhìn tổng quát hơn về thực trạng tại đơn vị từ đó đưa ra cácbiện pháp quản lý phù hợp Tôi đã chọn đề tài:” Tạo động lực làm việc cho ngườilao động tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, Tỉnh Kiên Giang.”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở đánh giá thực trạng giải pháp tạo động lực làm việc của cán bộ tạiTrung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang Luận văn đưa ra phân tích nhữngmặt được và chưa được, nguyên nhân của những tồn tại hạn chế; từ đó đề xuất một

số giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thôngTân Hiệp, tỉnh Kiên Giang

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về động lực lao động và tạo động lực lao động;phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến giải pháp tạo động lực lao động

- Phân tích, đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc tại Trung tâm Viễnthông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang, tìm ra những ưu điểm, hạn chế, nguyên nhân tồntại

- Đề xuất một số kiến nghị, giải pháp tạo động lực làm việc cho người laođộng tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

3.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tạo động lực làm việc tại Trung tâm Viễnthông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang

Khách thể nghiên cứu: Đội ngũ người lao động tại Trung tâm Viễn thôngTân Hiệp, tỉnh Kiên Giang

3.2 Phạm vi nghiên cứu

- Về không gian: Nội dung của đề tài được nghiên cứu tại Trung tâm Viễnthông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang

- Về thời gian: Các số liệu phục vụ phân tích được thu thập giai đoạn từ năm

2020 - 2022, các giải pháp đề xuất của đề tài có ý nghĩa cho giai đoạn 2021 - 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của cơ quan có liên quanđến tạo động lực lao động

- Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo, tài liệu có liên quan đếntình hình hoạt động của cơ quan và các giải pháp tạo động lực đã được thựchiện

- Phương pháp so sánh: So sánh đối chiếu giữa các kỳ, các năm hoạt độngcủa cơ quan

- Phương pháp thu thập thông tin:

+ Thu thập thông tin thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp được tổng hợp chọn lọc một sốnguồn dữ liệu từ các đề tài và công trình nghiên cứu trước đây đã được công bố nhưcác báo cáo, niên giám thống kê, báo cáo của ngành Viễn thông, trên các trang báomạng, các công trình nghiên cứu luận văn …

+ Thu thập thông tin sơ cấp: Nguồn dữ liệu được thu thập bằng phương phápđiều tra thực tế tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, Tỉnh Kiên Giang thông quaphiếu khảo sát câu hỏi Cách thức tiến hành khảo sát được thực hiện bằng các phiếu

câu hỏi điều tra sự thỏa mãn của người lao động về các giải pháp tạo động lực làmviệc tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

* Số lượng phiếu phát ra: 40 phiếu

* Số lượng phiếu thu về hợp lệ: 40 phiếu

* Thời gian tiến hành khảo sát: 6/2023 đến 7/2023

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu danh mục và danh mụctài liệu tham khảo, nội dung luận văn gồm 03 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về giải pháp tạo động lực làm việc trong tổ chức

- Chương 2: Thực trạng về tạo động lực làm việc của người lao động tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

- Chương 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Đã có nhiều nghiên cứu về giải phap tạo động lực làm việc cho người laođộng với những đối tượng khác nhau Trong luận văn này, tác giả xin phép kế thừamột số nghiên cứu của các tác giả dưới đây:

- Tác giả Abby M.Brooks (2007) đã tiến hành nghiên cứu về tạo động lựclàm việc cho người lao động bằng cách phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi đối với

181 người đang làm việc toàn thời gian hoặc đã từng làm việc toàn thời gian trênkhắp nước Mỹ để đánh giá xem nhân tố nào là động cơ thúc đẩy họ trong công việc.Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai nhân tố thiết lập mục tiêu

và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực lao động đối vớingười lao động và các nhân tố ảnh hưởng nhiều đến sự hài lòng của họ là: đánh giáhiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức [75]

- Nhóm tác giả Tan Tech-Hong và Amna Waheed (2011) với nghiên cứu vềnhững tác động của quy chế khen thưởng và đánh giá trong động lực lao động và sựhài lòng Nghiên cứu này xem xét các nhân tố tác động đến động lực lao động vàmức độ hài lòng đối với công việc của các nhân viên trong ngành công nghiệp bán

lẻ bằng cách sử dụng học thuyết hai nhóm yếu tố của Herzberg Các tác giả đã tiếnhành khảo sát các nhân viên bán hàng tại các cửa hàng quần áo của phụ nữ trongTrung tâm mua sắm Bandar Sunway ở bang Selangor Kết quả nghiên cứu cho thấy:điều kiện làm việc là nhân tố quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực của nhânviên bán hàng Nhân tố quan trọng thứ hai là sự công nhận, chính sách của công ty

và chế độ tiền lương [20], [21]

- Vũ Thị Uyên (2016), “Tạo động lực cho người lao động quản lý trong cácdoanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020”, luận án tiến sĩ kinh tế Nghiên cứucủa tác giả đã nêu tổng quan lý luận về tạo động lực lao động Từ việc phân tích, đánhgiá thực trạng tạo động lực cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhànước ở Hà Nội, tác giả đã rút ra một số kết luận động lực của lao động quản lý trongcác doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội nhìn chung chưa cao Bên cạnh đó, tác giả cũng

đãchỉ ra những mặt tích cực và hạn chế của các doanh nghiệp Nhà nước, từ đó đề xuấtcác giải pháp nhằm hoàn thiện tạo động lực lao động trong các tổ chức này [186],[187]

- Võ Thị Hà Quyên (2016), “Giải pháp tạo động lực lao động tại Công ty Cổphần Dệt may 29/3”, luận văn thạc sĩ, trường Đại học Đà Nẵng Dựa trên nghiêncứu lý luận và thực tiễn công tác tạo động lực tại Công ty Cổ phần Dệt may 29/3,tác giả đã đưa ra giải pháp hoàn thiện tạo động lực lao động để đội ngũ lao độngđáp ứng yêu cầu công việc hiện tại và mục tiêu phát triển lâu dài của công ty Bêncạnh đó, tác giả cũng trình bày giải pháp giúp tăng năng suất lao động nhằm đảmbảo chất lượng, tiến độ công việc, cùng với đó là việc xây dựng đời sống tinh thần,nâng cao tinh thần học hỏi, phát triển bản thân cán bộ công nhân viên tại công ty[13]

Các nghiên cứu trên đã nêu đầy đủ khái quát, cơ bản tổng quan lý luận về giảipháp tạo động lực làm việc, những công cụ tạo động lực làm việc Xuất phát từ đặcđiểm của các tổ chức, doanh nghiệp, các nghiên cứu đã đề xuất giải pháp nhằmnâng cao hiệu quả và hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho người lao động

Tuy nhiên, hiện nay, chưa có nghiên cứu nào đề cập đến giải pháp tạo động lực làmviệc cho người lao động tại Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang.

Do vậy, với nghiên cứu của mình, tác giả mong muốn sẽ đề xuất các giảipháp phù hợp, khả thi nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác tạo động lực cho người laođộng tại đơn vị trong thời gian tới

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TRONG TỔ

CHỨC

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Nhu cầu

Nhu cầu là thuật ngữ đề cập đến tâm lý của con người, thể hiện những đòihỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại vàphát triển Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú, đó có thể là nhu cầunhà ở, tiện nghi sinh hoạt, điều kiện làm việc, nhu cầu học tập…

Theo định nghĩa của tác giả A.G Kôvaliôp: “Nhu cầu là sự đòi hỏi của các

cá nhân và của các nhóm xã hội khác nhau muốn có những điều kiện nhất định đểsống và phát triển”

Philip Kotler cho rằng: “Nhu cầu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà conngười cảm nhận được”

Từ điển Bách khoa toàn thư đưa ra định nghĩa: “Nhu cầu là một hiện tượngtâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vậtchất và tinh thần để tồn tại và phát triển Tuỳ theo trình độ nhận thức, môi trườngsống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau”

Như vậy, nhu cầu được hiểu là trạng thái tâm lý mà con người mong muốnthoả mãn về một thứ gì đó, nhu cầu gắn liền với sự tồn tại và phát triển của conngười và nó ngày càng trở nên đa dạng hơn Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy conngười hoạt động

Trong xu thế phát triển của nền kinh tế - xã hội như hiện nay, việc tìm hiểuđúng và đáp ứng đúng nhu cầu của người lao động trong tổ chức là một giải pháphữu hiệu để “giữ chân” người lao động, tạo được sự kích thích để họ có thể cốnghiến cho sự phát triển của tổ chức

1.1.1.2 Động lực

Trong giai đoạn hiện nay nguồn nhân lực của tổ chức đóng vai trò hết sứcquan

trọng, đó là nhân tố quyết định nên sự thành bại trong kinh doanh của tổ chức Vấn

đề tạo động lực trong lao động là một trong những nội dung quan trọng của công tácquản trị nhân sự trong doanh nghiệp, nó thúc đẩy người lao động hăng say làm việcnâng cao năng suất lao động Có những quan niệm khác nhau về động lực trong laođộng nhưng đều có những điểm chung cơ bản nhất

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân: “Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người lao

động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó” [1,

tr.128]

Theo Giáo trình Hành vi tổ chức của PGS.TS Bùi Anh Tuấn và PGS.TS Phạm Thúy

Hương: “Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người tích

cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân lao động” [1, tr.85].

Động lực là sự thôi thúc tự nguyện bên trong của mỗi người để nỗ lực thựchiện các mục tiêu của mình đã đề ra, cũng như mục tiêu chung của tổ chức Độnglực lao động luôn gắn liền với công việc, tổ chức và môi trường làm việc cụ thể.Như vậy, phải nghiên cứu, tìm hiểu môi trường làm việc, công việc, mối quan hệcủa người lao động trong tổ chức từ đó tìm ra cách tạo động lực có hiệu quả caonhất Muốn con người có động lực, nhà quản lý cần tạo cho người lao động lợi ích

để thúc đẩy họ làm việc và hoàn thành tốt công việc, mục tiêu mà tổ chức đặt ra

Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về động lực lao động:

hiện trong quá trình lao động và do các nhân tố bên ngoài tác động, là nguồn gốcdẫn đến năng suất lao động cá nhân và tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ

không phải là đặc tính cá nhân

Nhà quản trị cần phải có nghệ thuật để tạo ra động lực lao động cho ngườilao động, tăng cường tính tự giác, tự nguyện của họ trong công việc nhằm đạt đượchiệu quả tốt nhất Nếu người lao động bị ép buộc hoặc làm việc một cách bị độngthì kết quả công việc sẽ kém và chất lượng công việc không cao Động lực khôngphải đặc tính cá nhân Con người khi sinh ra không ai có sẵn tính này, nó khôngphải cố hữu mà thường xuyên thay đổi Tùy từng giai đoạn mà mỗi người có thể cóđộng lực lao động rất cao hoặc chưa từng có động lực

1.1.1.3 Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc cho nguồn nhân lực nói chung và tạo động lực làmviệc cho người lao động trong tổ chức nói riêng là nội dung được nhiều nhà khoahọc nghiên cứu

Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh của PGS.TS Nguyễn Thành Độ và

PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền: “Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các

biện pháp trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động” [5, tr.90].

Như vậy, có thể rút ra một cách hiểu chung nhất về tạo động lực: “Tạo động

lực lao động được hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”.

Tạo động lực làm việc chính là những biện pháp, những chính sách mà cácnhà quản lý tác động tới người lao động nhằm làm cho họ có động lực làm việc,kích thích, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và gắn bó với doanh nghiệp Vàsuy cho cùng, mục đích của tạo động lực làm việc là làm tăng năng suất, chất lượngcông việc và mang lại hạnh phúc cho người lao động

Do động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến hiệu quả làm việc nên

tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đây được coi làmột trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyếtđịnh hiệu quả làm việc và khả năng cạnh tranh của tổ chức, cho dù đó là tổ chức củanhà nước hay tổ chức tư

Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quảntrị Để tạo động lực cho người lao động là phải làm cho người lao động muốn làmviệc mà không phải bị bắt buộc phải làm

Muốn vậy, nhà quản trị không những cần biết những yếu tố nào tác động tớiđộng lực của người lao động mà còn phải biết cách thức các yếu tố đó tác động đếnhành vi của người lao động Từ đó, nhà quản trị xây dựng các chính sách, lựa chọncách thức và công cụ tác động đến yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người laođộng theo hướng kích thích các nhân tố tăng cường động lực và hạn chế các nhân tố

có thể làm giảm động lực của người lao động

Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản trị cần đưa ra những biệnpháp áp dụng cho người lao động để tạo ra động cơ cho họ, đó là đưa ra những mụctiêu vừa phù hợp với tổ chức, vừa mang lại lợi ích cho người lao động Để đưa ranhững mục tiêu tạo sự hăng say, tích cực làm việc, có tinh thần trách nhiệm cao thìnhà quản trị phải biết được mục đích hướng đến của người lao động và sử dụng cácbiện pháp kích thích động lực lao động

1.1.2 Các học thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động

Các nhà khoa học đã nghiên cứu các cách tiếp cận nhằm tác động tới các yếu

tố tạo động lực làm việc cho người lao động được thể hiện qua một số học thuyếtsau

1.1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Maslow (1908-1970), là nhà tâm lý học người Mỹ, ông được xem

là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong Tâm lý học Maslow khẳng định cá nhânkhác nhau thì có những nhu cầu rất khác nhau và có thể thỏa mãn bởi những cáchnhau

Vào năm 1943, nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow đã đưa ra quanđiểm về nhu cầu của con người, nhu cầu này được chia thành năm loại và được sắpxếp theo thứ tự từ thấp đến cao như sơ đồ sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu sinh lý: Bao gồm những nhu cầu cơ bản của con người như: ăn,uống

nghỉ ngơi… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người

Nhu cầu an toàn: Khi con người được đáp ứng các nhu cầu cơ bản, Khi đó,nhu cầu về an toàn, an ninh xuất hiện, nó thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần

Nhu cầu xã hội: Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu mong muốn thuộc vềmột bộ phận, một tổ chức nào đó hoặc nhu cầu về tình cảm, tình thương Nhu cầunày

được thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, làm việc nhóm…

Nhu cầu được tôn trọng: Là mong muốn có địa vị, được người khác côngnhận,

tôn trọng cũng như tự tôn trọng bản thân tại nơi làm việc

Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp củaMaslow Đây là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để khẳngđịnh và đạt thành tích cao trong xã hội.

Về nguyên tắc, các nhu cầu ở cấp thấp hơn phải được thoả mãn trước khicon người được khuyến khích thỏa mãn các nhu cầu ở bậc cao hơn Maslow chỉ rarằng sự khác biệt giữa các cá nhân sẽ có những mong muốn thỏa mãn nhu cầukhông giống nhau Điều này rất quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực cũngnhư trong quá trình tạo động lực lao động

Một ưu điểm quan trọng của học thuyết là đã tìm ra mối liên hệ giữa nhucầu, thỏa mãn nhu cầu và động lực lao động Nhìn vào hệ thống thứ bậc nhu cầu màMaslow, ta thấy chúng được sắp xếp theo thứ tự từ nhu cầu vật chất tiến lên nhu cầutinh thần Điều này phù hợp với xu hướng khi mà xã hội càng phát triển thì conngười ta ngày càng quan tâm và muốn thỏa mãn các nhu cầu tinh thần

Ý nghĩa của học thuyết: Khi xây dựng và thực hiện các biện pháp nhằm tạo

động lực làm việc cho người lao động thì tổ chức cần có những chính sách rõ ràng,hợp lý về việc tìm hiểu nhu cầu của họ, hiểu rõ người lao động đang có nhu cầu gì,

ở cấp bậc nào, để hướng vào thỏa mãn của các nhu cầu đó nhằm thúc đẩy người laođộng làm việc hết khả năng của mình Việc làm này sẽ giúp cho nhà quản trị nhìnnhận một cách tương đối chính xác các nhu cầu của người lao động để đưa các biệnpháp tạo động lực nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động

1.1.2.2 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg

Học thuyết hai yếu tố được nhà tâm lý học là Frederick Herzberg xây dựng.Ông cho rằng, những yếu tố ảnh hưởng đến hành vi con người chủ yếu có hai loại:yếu tố duy trì và yếu tố tạo động lực

Yếu tố duy trì là yếu tố liên quan đến điều kiện làm việc, tiền lương, sự giámsát trong công việc, các chính sách và chế độ của tổ chức, mối quan hệ giữa các cánhân Các yếu tố này duy trì trạng thái tinh thần tốt, ngăn ngừa sự bất mãn củangười lao động trong công việc, nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốthơn người lao động muốn có chính sách nhân sự tốt hơn được thực hiện công bằng,

điều kiện làm việc được đảm bảo và được nhận mức lương tương xứng với công sức

bỏ ra Họ xem việc thỏa mãn các yếu tố đó là điều tất nhiên, trái lại sẽ làm họ trởlên bất mãn và dẫn tới làm cho kết quả thực hiện công việc bị giảm sút

Yếu tố thúc đẩy là yếu tố có liên quan đến các nhu cầu cấp cao, đó là sựthành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động và cơhội thăng tiến Herzberg cho rằng khi không có động lực thúc đẩy thì người laođộng vẫn làm việc bình thường, nhưng khi có sự hiện diện của các yếu tố thúc đẩythì họ làm việc tích cực và thỏa mãn hơn Herzberg gợi ý nên nhấn mạnh đến thànhtích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến trong việc tạođộng lực làm việc cho người lao động

Ý nghĩa của học thuyết: Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng

của người lao động nhưng nó không kích thích họ đạt được thành tựu cao Mặtkhác, sự thừa nhận, thử thách và cơ hội cho sự thăng tiến là những động lực mạnh

mẽ và đem lại sự hài lòng và là những động lực rất mạnh mẽ và giúp người laođộng cảm thấy hài lòng và thực hiện công việc tốt hơn Vai trò của nhà quản trị làloại bỏ những yếu tố làm cho người lao động không thỏa mãn, cung cấp đầy đủnhững yếu tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản, sau đó sử dụng những yếu tố tạođộng lực thúc đẩy để đáp ứng những nhu cầu ở cấp bậc cao hơn để người lao độngthỏa mãn hơn

1.1.2.3 Học thuyết công bằng của John Stacey Adams

Thuyết cân bằng là một lý thuyết về sự động viên do John Stacey Adams mộtnhà tâm lý học hành vi và quản trị đưa ra vào năm 1963 John Stacey Adams đề cậpđến vấn đề nhận thức của người lao động vế mức độ được đối xử công bằng vàđúng đắn trong tổ chức người lao động có xu hướng đánh giá sự công bằng bằngcách so sánh công sức họ bỏ ra (đầu vào) với những thứ họ nhận được (đầu ra),cũng như so sánh tỉ lệ đầu vào - đầu ra của họ với tỉ lệ của những đồng nghiệp cùng

tổ chức Nếu tỉ lệ của họ ngang bằng với tỉ lệ của người khác thì đang tồn tại tìnhtrạng công bằng, khi đó họ sẽ tiếp tục nỗ lực và duy trì hiệu suất làm việc của mình

Ngược lại, nếu tỉ lệ không ngang bằng, họ cho rằng đang tồn tại tình trạng bất công,khi đó, người lao động sẽ nỗ lực điều chỉnh sự bất công đó

Ý nghĩa của học thuyết: Để tạo động lực làm việc cho người lao động, nhà

quản trị cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức, nhà quản trị cần nhận thứcrằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng khi những quyền lợi mà họ được phânchia; cần phải loại bỏ sự bất công thông qua trả lương thưởng dựa trên đóng góp;tạo sự thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực và thành tích ngangnhau; cần loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi tác, giới tính, tôn giáo; thông báo rõ

và trước cho người lao động về cách đánh giá thành tích và các quyền lợi để tránhcho người lao động hiểu sai hoặc có suy nghĩ cường điệu hóa đóng góp bản thân,xác lập đúng điểm so sánh

1.1.2.4 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom

Victor Vrom - giáo sư, tiến sĩ khoa học trường Đại học Michigan (Hoa Kỳ)

đã đưa ra học thuyết kỳ vọng là một lý thuyết quan trọng trong lý thuyết tạo động

cơ làm việc trong tổ chức Học thuyết này bổ sung lý thuyết trong tháp nhu cầu củaAbraham Maslow

Trong nội dung học thuyết, Victor Vrom không tập trung nhiều vào nghiêncứu nhu cầu mà chủ yếu tập trung vào nghiên cứu kết quả Thuyết kỳ vọng của V.Vroom được xây dựng theo công thức:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Ý nghĩa của học thuyết: Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom có thể được

áp dụng trong quản lý nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp Các nhà quản lý cầnhoạch định các chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thểhiện rõ mối quan hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa kết quả và phần thưởng, đồngthời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả, phần thưởng đối với người lao động Khithực hiện được những điều này, động lực của người lao động sẽ được tạo ra

Nhìn chung, các học thuyết trên đều có những ưu điểm và hạn chế riêng Tùythuộc thời điểm nghiên cứu và môi trường phát triển xã hội mà các học thuyết cócác mức độ đúng đắn và áp dụng trong thực tiễn khác nhau Trong phạm vi nghiêncứu của luận văn này, tác giả vận dụng học thuyết nhu cầu A Maslow để phân tíchnhu cầu của người lao động và sự thỏa mãn ảnh hưởng thế nào đến người lao động.Thông qua học thuyết này, tác giả muốn phân tích biện pháp tạo động lực bằng yếu

tố vật chất và tinh thần cho người lao động

Với học thuyết công bằng của Stacy Adam, tác giả vận dụng làm cơ sở lýluận để nghiên cứu các biện pháp tạo động lực qua yếu tố vật chất, tinh thần nhằmtạo động lực làm việc như tiền thưởng, phúc lợi, đánh giá thực hiện công việc

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cũng được sử dụng trong luận văn đểphân tích công tác tiền lương, trả thưởng, đào tạo, phát triển cho người lao động

Học thuyết hệ thống hai yếu tố của Frederick Herzberg cũng được sử dụngtrong luận văn để phân tích các yếu tố thúc đẩy, sự công nhận và tạo cơ hội cho sựthăng tiến của người lao động

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.2.1 Xác định nhu cầu của Người lao động

Nhà quản trị cần xác định rõ nhu cầu của người lao động, do mỗi một ngườilao động trong tổ chức ở những chức vụ khác nhau, vị trí khác nhau thì nhu cầucũng khác nhau Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow đã chỉ rõ các nhu cầu củacon người Ông giả thuyết con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu Khinhững nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn, nhu cầu ở cấp độ cao hơn sẽ trở thànhđộng lực thúc đẩy Do đó con người luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và

những nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏamãn chúng.

Vì vậy, nhà quản trị phải xác định nhu cầu chủ yếu của người lao động trongthời điểm cụ thể để đưa ra chính sách đãi ngộ, biện pháp kích thích kịp thời, phùhợp mang lại lợi ích cho người lao động, nhằm giữ chân nhân tài và giúp người laođộng phát huy hết năng lực của mình Xác định nhu cầu của người lao động thôngqua việc theo dõi, quan sát người lao động qua các hoạt động của tổ chức, đoàn thể:Đảng, Công đoàn, Đoàn Thanh niên, các hội nhóm… Đây là nơi để người lao độngthể hiện bản thân, chia sẻ tâm tư, nguyện vọng giúp mọi người hiểu nhau nhiều hơn

1.2.2 Tạo động lực bằng yếu tố vật chất

1.2.2.1 Tiền lương

Theo Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực của PGS.TS Trần Xuân Cầu và

PGS TS Mai Quốc Chánh: “Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử

dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động mà họ hao phí trên

cơ sở thỏa thuận (theo hợp đồng lao động)” [7, tr.252].

Tiền lương là thu nhập chủ yếu của người lao động, giúp cho người lao động

và gia đình trang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết Đây là khoản tiền ngườilao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởngtrực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ

Tiền lương phải đáp ứng được các yêu cầu sau:

- Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất, mở rộng sức lao động và khôngngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động

- Tiền lương phải dựa trên cơ sở thỏa thuận giữa người chủ sử lao động vàngười lao động, đảm bảo bằng hoặc lớn hơn mức lương tối thiểu mà Nhà nước quiđịnh

- Tiền lương phải thỏa đáng và công bằng với đóng góp của người lao động

- Tiền lương phải đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu

Sử dụng tiền lương là một động lực quan trong, kích thích lao động, khuyếnkhích người lao động làm việc, thúc đẩy họ làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm,

phấn đấu nâng cao năng suất lao động chất lượng, hiệu quả Do đó, nhà quản trị cầnxây dựng hệ thống tiền lương hợp lý, linh hoạt, xứng đáng để tiền lương trở thànhcông cụ tạo động lực cho người lao động.

1.2.2.2 Phụ cấp tiền lương

Phụ cấp tiền lương là tiền trả công lao động ngoài tiền lương cơ bản khi ngườilao động đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc bù đắp cho họ khi phải làm việc trong điềukiện không ổn định, không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định lương cơ bản.Phụ cấp là khoản tiền được bù đắp, bổ sung thêm cho thu nhập của người lao động.Phụ cấp có tác dụng kích thích người lao động thực hiện tốt công việc của mìnhtrong điều kiện phức tạp, khó khăn hơn; đồng thời tạo ra sự công bằng giữa nhữngngười lao động trong môi trường làm việc khác nhau Có rất nhiều loại phụ cấpkhác nhau: phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên nghề, phụ cấpđộc hại, nguy hiểm… Ngoài ra, trong thực tế còn có một số loại phụ cấp khác,không phải là phụ cấp lương như phụ cấp đi đường, phụ cấp điện thoại, phụ cấp ăntrưa Với những khoản phụ cấp nhất định, phù hợp và thỏa đáng với điều kiện vàcông việc đảm nhận, người lao động sẽ cảm thấy yên tâm và có trách nhiệm hơn vớicông việc được giao

1.2.2.3 Tiền thưởng

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân: “Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả

một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) để trả thù lao cho sự thực hiện công

việc của người lao động.” [6, tr.223].

Tiền thưởng thực chất là khoản tiền bổ sung cho tiền lương, cùng với tiềnlương, tiền thưởng góp phần, tiền thưởng góp phần thỏa mãn nhu cầu vật chất chongười lao động Tiền thưởng là là hình thức khuyến khích người lao động đượchưởng thù lao tương xứng với công sức và cố gắng họ bỏ ra, là một công cụ tạođộng lực có tác dụng tích cực đối với người lao động, thúc đẩy họ lao động hăng

say, tích cực làm việc Để có tác dụng tạo động lực, tiền thưởng được đảm bảo cácnguyên tắc sau:

- Lựa chọn hình thức thưởng và khen thưởng hợp lý

- Phải kịp thời, đảm bảo công bằng, hợp lý

1.2.2.4 Các chế độ phúc lợi khác

Theo Giáo trình Quản trị nhân lực của Th.s Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân: “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ

trợ về cuộc sống cho người lao động” [6, tr.230] Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp

được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống của người lao động ngoài tiền lương,tiền thưởng Phúc lợi được chia làm hai loại:

- Phúc lợi bắt buộc: Là phúc lợi tối thiểu mà các doanh nghiệp phải đưa ratheo

yêu cầu của pháp luật Ở Việt Nam hiện nay các phúc lợi bắt buộc bao gồm 05 chế

độ BHXH cho người lao động: trợ cấp ốm đau, thai sản, tai nạn lao động hoặc bệnhnghề nghiệp, hưu trí, tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi do các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khảnăng tài chính và quan điểm lãnh đạo của nhà quản trị như: dịch vụ nhà ở, nghỉ mát,trợ cấp khó khăn…

Tất cả các yếu tố: lương cơ bản, thưởng, phúc lợi cần được sử dụng hiệu quảnhằm tạo ra động lực kích thích cao nhất đối với người lao động Người lao độngluôn mong muốn những nỗ lực của mình sẽ được đánh giá, khen thưởng và đền bùxứng đáng Những mong đợi này sẽ hình thành khiến người lao động xác định đặt

ra mục tiêu và mức độ hoàn thành công việc cho bản thân họ Ngược lại, nếu nhữngchính sách về lương, thưởng, phúc lợi không giải quyết thỏa đáng, công bằng sẽ làmmất đi sự nỗ lực, phấn đấu, nhiệt huyết của người lao động, dần dần dẫn đến tìnhtrạng trì trệ, thụ động trong cả tổ chức

1.2.3 Tạo động lực bằng yếu tố phi vật chất

1.2.3.1 Sắp xếp, phân công lao động hợp lý

Nhà quản trị cần hiểu rõ tính chất của từng vị trí công việc để tiến hành sắpxếp, bố trí, phân công công việc cho người lao động sao cho phù hợp khả năng của

họ về trình độ, chuyên môn, sức khỏe Mục đích của việc phân công, bố trí lao độnghợp lý giúp phát huy hết khả năng của người lao động, làm gia tăng năng suất, hiệuquả công việc nói riêng và hiệu quả công việc của toàn bộ tổ chức nói chung

Khi người lao động thực sự nhận biết được vị trí, vai trò, nhiệm vụ công việccủa mình sẽ có tinh thần làm việc tốt, hứng thú hăng say, cống hiến hết khả năngcủa mình Nếu công việc được phân công cao hơn nhiều so với khả năng của ngườilao động thì họ sẽ không thể đảm trách công việc được giao, khó có thể hoàn thànhtốt nhiệm vụ Điều này dẫn đến tâm lý chán nản của người lao động, giảm năng suấtlao dộng và hiệu quả công việc chung của tổ chức

Phân công, bố trí lao động phù hợp với công việc là mối quan tâm hàng đầucủa các tổ chức trong công tác quản trị Để có thể bố trí, sắp xếp, phân công laođộng một cách hợp lý, đòi hỏi nhà quản trị cần nhận biết chính xác nhu cầu laođộng và năng lực thực tế của người lao động Sử dụng người lao động hợp lý sẽ tạođược sự thống nhất cao, nên có tác dụng kích thích, tạo động lựclàm việc Khingười lao động được bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy hứngthú hơn với công việc, phát huy được khả năng của mình đem lại hiệu quả cao trongcông việc Ngược lại nếu sắp xếp không đúng với trình độ, khả năng thì họ cảmthấy làm việc hết sức khó khăn, không hứng thú với công việc, không phát huyđược khả năng hay thế mạnh của mình từ đó hiệu quả công việc đem lại sẽ khôngcao như vậy sẽ làm giảm động lực làm việc

1.2.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đo lường một cách hệthống, chính thức và công khai kết quả thực hiện công việc so với các tiêu chuẩn đã

đề ra

Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích ngườilao động hăng hái làm việc, là cơ sở đảm bảo sự công bằng trong trả lương và cáchoạt động khác Đồng thời, qua đó đánh giá được mức độ hoàn thành công việc củangười lao động, từ đó, tạo động lực giúp họ cố gắng đạt kết quả cao hơn trong côngviệc Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những thứ họnhận được, sẽ giúp họ cảm thấy hài lòng, thỏa mãn, yên tâm công tác, phấn đấu nỗlực hơn nữa Do đó, việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chính xác, đúng đắncũng là đòn bẩy tạo động lực làm việc cho người lao động

Tổ chức cần xây dựng quy chế đánh giá thực hiện công việc của người laođộng một cách công khai, minh bạch Việc đánh giá phải dựa trên mức độ hoànthành của người lao động so với yêu cầu công việc Bên cạnh đó, phải đảm bảocác tiêu chí: đánh giá dựa trên tinh thần, thái độ làm việc, bình đẳng trong đánhgiá thực hiện công việc

Đánh giá kết quả thực hiện công việc có ý nghĩa quan trọng trong đảm bảocông bằng lao động, phục vụ nhiều mục tiêu của quản lý Kết quả đánh giá côngviệc công bằng, chính xác, khách quan là công cụ hữu hiệu để tạo động lực làm việccho người lao động, giúp kích thích người lao động làm việc hăng say, gia tăngniềm tin của người lao động với lãnh đạo và tổ chức

1.2.3.3 Đào tạo, bồi dưỡng

Đào tạo, bồi đưỡng là tạo cơ hội cho nhân viên học tập, bổ sung kiến thức,

kỹ năng; nâng cao trình độ chuyên môn nghề nghiệp, góp phần tăng năng suất laođộng, tăng hiệu quả công việc và khuyến khích tinh thần làm việc của người laođộng

Đào tạo, bồi dưỡng giúp người lao động tăng tính thỏa mãn trong công việc,nhờ nắm vững kiến thức chuyên môn sẽ khiến cho cá nhân người lao động cảm thấy

tự tin và lạc quan trong công tác Đây là một động lực để cá nhân gắn bó với tổchức và sẵn sàng đón nhận những thử thách nghề nghiệp mới Bên cạnh đó, đào tạo,bồi dưỡng còn là cơ hội để người lao động nâng cao kiến thức, hoàn thiện bản thân,phát triển kỹ năng chuyên môn nghề nghiệp; giúp tổ chức sử dụng tối đa nguồn lực

đã có Do đó, tổ chức cần xây dựng các chương trình đào tạo, bồi dưỡng cũng nhưtạo điều kiện cho người lao động được học tập, bồi dưỡng kiến thức, đồng thời kếthợp tạo động lực thông qua đào tạo, bồi dưỡng lồng ghép gắn với các hình thứckhác

1.2.3.4 Cơ hội thăng tiến

Trong học thuyết Maslow khi nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn thì người laođộng sẽ chú ý đến nhu cầu bậc cao, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu được hoànthiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu của Maslow Do đó, khi người laođộng có năng lực họ sẽ muốn được thăng tiến, muốn được khẳng định mình vàvươn lên Sự thăng tiến trong công việc biểu thị mức độ cố gắng và hoàn thànhcông việc hiệu quả, xuất sắc của người lao động Tâm lý chung của người lao độngkhi làm việc là luôn mong muốn thành quả lao động của mình được cấp trên ghinhận, đánh giá cao và có cơ hội thăng tiến tốt Vì thế, sự ghi nhận, đánh giá chínhxác và kịp thời của người lãnh đạo có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong việc khuyếnkhích tinh thần làm việc của người lao động Khi người lao động cảm nhận kết quảlao động mình được cấp trên ghi nhận, đánh giá kịp thời, có cơ hội thăng tiến vàphát triển nghề nghiệp, sẽ tạo cho người lao động động lực làm việc rất cao; qua đóngười lao động sẽ phát huy tối đa khả năng của bản thân, cống hiến hết mình cho tổchức, sẵn sàng làm việc với quyết tâm cao nhất

Thăng tiến là được nhận công việc tốt hơn bên cạnh đó trách nhiệm cũng lớnhơn và là yếu tố gián tiếp tác động đến động lực của người lao động Thăng tiếnthỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động, vì vậy đa phần người laođộng đều có khát khao được thăng tiến và tìm kiếm sự thăng tiến trong tổ chức, qua

đó họ khẳng định vị thế của bản thân trong tổ chức và đồng nghiệp Việc tạo cơ hộithăng tiến cho người lao động còn thể hiện sự công bằng và mức độ tạo điều kiệncủa nhà lãnh đạo đối với người lao động để họ phát huy hết khả năng, năng lực củabản thân

1.2.3.5 Môi trường, điều kiện làm việc

Một trong những yếu tố thuộc môi trường lao động có ý nghĩa kích thích tinhthần làm việc của người lao động là điều kiện làm việc thoải mái, tiện nghi Tổchức, đơn vị cần cố gắng đảm bảo cho người lao động có điều kiện làm việc đầy đủ,tốt nhất, đáp ứng tối đa yêu cầu công việc Môi trường làm việc được trang bị cơ sởvật chất đầy đủ mang lại cho người lao động sự thoải mái Họ sẽ có hứng thú hơnvới công việc và làm việc với tinh thần tốt nhất

Cách bài trí thiết bị, công cụ, dụng cụ làm việc, ánh sáng, vệ sinh có ảnhhưởng rất lớn tới tâm trạng làm việc của người lao động Loại trừ các trở ngại chothực hiện công việc của người lao động, cung cấp các điều kiện cần thiết cho côngviệc là những việc làm hết sức cần thiết để tạo điều kiện cho người lao động hoànthành tốt nhiệm vụ Môi trường vật chất phù hợp, tiện lợi chắc chắn sẽ tạo điều kiện

để người lao động tăng cường động lực lao động, giảm thiểu tai nạn lao động, để họlàm việc có hiệu quả nhất

Tạo động lực thông qua xây dựng bầu không khí tập thể đoàn kết, thân thiện;không chỉ là mối quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau mà còn cả mối quan hệgiữa lãnh đạo và nhân viên Bầu không khí thân thiện, thoải mái có ý nghĩa quantrọng, ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ, hiệu quả làm việc của người lao động Cấptrên quan tâm, đối xử bình đẳng và công bằng giữa các nhân viên sẽ tạo cho họ tâm

lý thoải mái, không ngừng phấn đấu làm việc Các nhân viên hòa đồng, thân thiện,chia sẻ và nhiệt tình giúp đỡ nhau hoàn thành công việc tạo nên bầu không khí tậpthể lành mạnh, đoàn kết góp phần hoàn thành tốt nhiệm vụ chung của tập thể

Tạo động lực thông qua tổ chức các phong trào thi đua đoàn thể, phong tràothể thao, văn nghệ để tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên Xây dựng, phátđộng phong trào thi đua tạo ra sự cạnh tranh giữa các phòng, ban nhằm kích thích

sự phấn đấu của người lao động Bên cạnh đó, nó còn là cơ hội để người lao độnggiao lưu, trao đổi, học hỏi kinh nghiệm, kỹ năng Khi đó, người lao động cảm thấythoải mái, tinh thần làm việc phấn chấn, yêu thích công việc, gắn bó với đồngnghiệp và tổ chức hơn

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.3.1 Các nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

- Chính sách pháp luật của Nhà nước: Mọi chính sách của Nhà nước, đặc biệt

là Luật Lao động là cơ sở pháp lý quan trọng đảm bảo quyền lợi, nghĩa vụ của cácbên trong quan hệ lao động, đặc biệt là người lao động Hệ thống luật pháp cần đảmbảo cho mọi người có được sự bình đẳng trên thị trường lao động Luật pháp cànghoàn thiện, nghiêm minh và có hiệu lực thì người lao động càng yên tâm làm việchơn Do đó, việc kiện toàn hệ thống chính sách pháp luật của Nhà nước nói chung

và hệ thống pháp luật về lao động nói riêng nhằm tạo động lực cho người lao độngyên tâm công tác

- Điều kiện về kinh tế - xã hội: Các yếu tố kinh tế như tình hình lạm phát, tốc

độ phát triển nền kinh tế, thất nghiệp,… đều có ảnh hưởng, tác động đến động lựclao động của người lao động Nếu bối cảnh kinh tế suy thoái, tỷ lệ thất nghiệp tăngcao, lúc này người lao động có xu hướng tìm kiếm công việc ổn định hơn là tìmkiếm công việc có thu nhập cao Ngược lại, trong bối cảnh nền kinh tế đang pháttriển mạnh thì người lao động có mong muốn có một công việc với mức thu nhậpcao, chế độ đãi ngộ tốt Vì vậy các nhà quản lý phải có chính sách quản lý đội ngũlao động phù hợp khi tình hình kinh tế - xã hội biến động

- Chính sách tạo động lực làm việc của các tổ chức khác: Trong thời đại hộinhập kinh tế quốc tế, phương tiện truyền thông phát triển, không khó để tìm hiểu vềchính sách tạo động lực làm việc của các tổ chức, doanh nghiệp khác Bên cạnh đó,các tổ chức, doanh nghiệp Nhà nước hiện nay lại đang rất khó khăn trong việc “giữchân” người lao động giỏi do “sức hút” của các doanh nghiệp tư nhân Do vậy, duytrì và xây dựng đội ngũ người lao động nhiệt huyết, có trình độ thì tổ chức chỉ cócách thay đổi chính sách tạo động lực làm việc từ việc kế thừa các ưu điểm củachính sách tạo động lực và bổ sung thêm những chính sách mới có tính sáng tạohơn

- Văn hóa vùng miền dân tộc: Những người ở những nơi khác nhau thì có nhu cầu

khác nhau, phong tục tập quán, tôn giáo tín ngưỡng khác nhau Nhu cầu khác nhauthì động lực làm việc cũng khác nhau Nhà quản lý phải biết văn hóa, tập tục, truyềnthống của từng quốc gia, khu vực mà tổ chức mình đang hoạt động để từ đó có biệnpháp tạo động lực làm việc hợp lý.

1.3.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

1.3.2.1 Các nhân tố thuộc về tổ chức

- Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Mỗi tổ chức đều đặt ra những mục tiêu vàchiến lược phát triển riêng của mình Muốn đạt được mục tiêu và hoàn thành cácchiến lược phát triển, các chính sách quản trị nhân lực nói chung và chính sách tạođộng lực làm việc nói riêng của tổ chức cần phải hướng tới việc đạt được các mụctiêu và chiến lược trên

- Chính sách nhân sự trong tổ chức: Tiền lương, phúc lợi, bố trí và sử dụnglao động, đào tạo, bồi dưỡng Các chính sách này thường hướng vào việc đạt đượccác mục tiêu của tổ chức nhưng cũng còn phải tùy thuộc vào sự đáp ứng của chúngđối với nhu cầu của người lao động mà động lực được tạo ra ở mức độ như thế nào.Hầu hết người lao động đều mong muốn được làm việc trong một tổ chức mà cóchính sách đãi ngộ tốt Tuy nhiên để cho chính sách này thực sự trở thành các yếu tốtạo động lực thì phải lấy con người làm trọng tâm

- Văn hóa trong tổ chức: Văn hóa trong tổ chức là quá trình hình thành kể từkhi thành lập tổ chức, gồm hệ thống các chính sách, tác phong, phong cách làmviệc người lao động gắn bó với tổ chức khi họ cảm thấy hứng thú với môi trườnglàm việc, bầu không khí thân thuộc, có cơ hội khẳng định bản thân, thăng tiến trong

sự nghiệp Việc xây dựng một văn hóa mạnh giúp cho người quản lý và người laođộng xích lại gần nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác và giảm

sự giám sát trong công việc mà vẫn hiệu quả Từ đó tạo ra sự đoàn kết và nhất trícao giữa các thành viên, tăng cường sự hợp tác, sự trung thành và cam kết giữa cácthành viên với tổ chức

Vì vậy văn hóa tổ chức lành mạnh, văn minh, người lao động đoàn kết, trungthành sẽ là động lực rất lớn để họ muốn gắn bó lâu dài với tổ chức sẽ mang lại hiệu

quả cao trong công việc.

- Triết lý và phong cách quản lý của nhà quản lý: Những tư tưởng, quan điểmcủa nhà lãnh đạo cấp cao về cách thức quản lý con người sẽ ảnh hưởng tới hiệu quảthái độ tinh thần làm việc của người lao động Con người luôn có những thái độ,tình cảm, sự sáng tạo, lòng nhiệt huyết và niềm tin cao trong công việc nếu họ đượcđối xử một cách xứng đáng Vậy triết lý của nhà quản lý phải làm sao hướng vàocon người và vì con người phục vụ có như vậy người lao động mới hết lòng và cóđộng lực lao động mà phục vụ tổ chức Bên cạnh đó, phong cách của nhà lãnh đạocũng có ảnh hưởng không nhỏ tới thái độ, động cơ cũng như động lực làm việc củangười lao động Nếu phong cách của nhà lãnh đạo quá độc đoán sẽ gây ra tâm lýcăng thẳng giữa người quản lý và người lao động, họ sẽ làm việc một cách sợ sệt, e

dè, không có động lực và điều tất yếu là không thể phát huy được sáng kiến tronglao động Còn người quản lý quá dân chủ thì trong nhiều trường hợp họ sẽ khôngthể giải quyết các vấn đề một cách nhanh chóng mà nhiều khi lại mất rất nhiều thờigian để đưa ra quyết định Việc sử dụng phong cách lãnh đạo như thế nào sao chophù hợp với từng hoàn cảnh và tình huống khác nhau sẽ có ý nghĩa rất lớn trongcông tác tạo động lực cho người lao động

1.3.2.2 Các nhân tố thuộc về công việc

- Đặc điểm công việc: Bản chất, đặc điểm công việc hấp dẫn hay nhàm chán,

đa dạng hay đơn điệu đều ảnh hưởng tới động lực của người lao động Khi có sựhứng thú trong công việc, người lao động sẽ hoàn thành tốt công việc và sự hứngthú trong công việc chỉ đạt được khi mỗi cá nhân được bố trí công việc phù hợp vớikhả năng, sở trường của mình, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoànthành tốt các công việc được giao Khi người lao động càng quen với những nhiệm

vụ của công việc thì tính nhàm chán càng cao và đây chính là nguyên nhân dẫn đếntình trạng giảm động lực trong lao động Vì vậy để đưa ra giải pháp tạo ra động lựccho người lao động thì những người quản lý phải quan tâm tới công tác phân tích vàthiết kế công việc để sắp xếp bố trí công việc sao cho phù hợp với khả năng sởtrường của người lao động, đồng thời phải xác định rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm

mà người lao động cần phải thực hiện.

Sự thú vị của công việc cũng như mức độ chủ động trong công việc củangười lao động ảnh hưởng không nhỏ đến động lực làm việc của người lao động.Khi người lao động yêu thích công việc của mình, họ sẽ lao động hăng say, tận tụyhơn nhiệm vụ và ý thức trách nhiệm cao hơn

- Các nhân tố thuộc về người lao động: Các nhân tố thuộc về bản thân ngườilao động gồm có:

+ Mục tiêu cá nhân: Tổ chức là tập thể gồm nhiều người cùng hoạt động vìmục tiêu chung là duy trì và phát triển tổ chức Tuy nhiên, bản thân người lao độngtrong tổ chức lại có những nhu cầu khác nhau nên sẽ có những mục tiêu cá nhânkhác nhau Không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng đồng nhất vớimục tiêu của tổ chức, đôi lúc hai mục tiêu lại trái ngược nhau Nếu không có sựdung hòa thì cả hai bên đều không đạt được mục tiêu của mình Do vậy, nhiệm vụcủa người quản lý là làm sao hướng các mục tiêu của cá nhân vào thực hiện nhữngmục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức Để làm được điều đó thì hệ thống mục tiêu mà

tổ chức xây dựng cần phải cụ thể và rõ ràng, có thể lượng hóa và so sánh được, mụctiêu cũng cần có tính thách thức, cần hướng người lao động vào xây dựng và thựchiện các mục tiêu, tạo điều kiện để người lao động thực sự hoàn thành tốt mục tiêuđó

+ Khả năng và kinh nghiệm làm việc của người lao động: Có nhiều nghiêncứu cho rằng người lao động khi có khả năng và kinh nghiệm cao trong công việcthì họ sẽ tự tin đảm nhận công việc đó và tự chủ trong quá trình làm việc Vì vậy đểđưa ra giải pháp tạo động lực cho người lao động thì người quản lý cần giao nhữngcông việc phù hợp với khả năng và kinh nghiệm của người lao động, tạo điều kiện

để người lao động phát huy hết lợi thế của mình

+ Tình trạng kinh tế của người lao động: Về cơ bản, người lao động đi làm là

để tăng thu nhập cho bản thân và gia đình Do vậy, tình trạng kinh tế của người laođộng cũng có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực lao động trong tổ chức Ngườilao động có tình trạng kinh tế càng khó khăn thì kinh tế là yêu cầu số một để tạo ra

động lực lao động cho họ Người lao động càng giàu có thì mong muốn về kinh tế

sẽ giảm đi và thay vào đó là các mong muốn khác mà người lao động cho là quantrọng và thiết yếu hơn Trong tổ chức, sự khác nhau về điều kiện kinh tế của ngườilao động là khác nhau, chính vì vậy người quản lý cần nắm rõ vấn đề này để thỏamãn nhu cầu kinh tế khác nhau của những người lao động khác nhau trong tổ chức

để tạo ra động lực cao nhất cho họ

1.4 KINH NGHIỆM VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC TẠI MỘT SỐ ĐƠN VỊ VÀ BÀI HỌC RÚT RA

Để có thêm kinh nghiệm thực hiện và đưa ra giải pháp tạo động lực làm việccho người lao động tại Trung tâm viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang Luận vănđưa ra kinh nghiệm của hai đơn vị tiêu biểu để Trung tâm viễn thông Tân Hiệp, tỉnhKiên Giang có thể tham khảo, học hỏi: Viễn thông Hà Tĩnh, Trung tâm viễn thông

Ô môn thành phố Cần Thơ

1.4.1 Viễn thông Hà Tĩnh

Trong cơ cấu tổ chức hoạt động của Viễn thông Hà Tĩnh với gần 250 nhân

sự, ngoài khối quản lý và chức năng thì có tới 90% lao động là ở khối trực tiếp sảnxuất kinh doanh, gồm 13 Trung tâm Viễn thông và Điều hành thông tin – Côngnghệ Thông tin trực thuộc, chủ yếu nằm ở các địa bàn xã huyện Giai đoạn 2020-

2022 gần đây, dù chịu sự cạnh tranh khốc liệt song với sự cố gắng nỗ lực của tậpthể người lao động, hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị vẫn có mức tăngtrưởng trong nhóm khá của Tập đoàn với doanh thu đạt trên 740 tỷ đồng/năm Nếunhìn riêng vào khối lượng công việc của lực lượng nhân viên kỹ thuật trong 3 nămgần đây cho thấy, sản lượng công việc cũng như năng suất lao động ngày càng tănglên song lợi nhuận và hiệu suất tiền lương lại thật khó có thể tăng theo tương xứng.Nhận thức rõ tầm quan trọng của tiền lương đối với người lao động nên đơn vị đãkhông ngừng cải tiến, tìm các biện pháp để nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhânviên gắn với đóng góp của từng người Tiền lương bình quân của người lao độngđơn vị tăng dần qua các năm, được trả tận tay người lao động và trả đúng kỳ hạn

Khảo sát thực tế tại đơn vị để xem xét mức lương hiện tại có tạo động lực tốtcho người lao động hay không, đánh giá mức độ hài lòng của người lao động đốivới thu nhập… thì kết quả cho thấy chỉ có một số rất ít người còn chưa hài lòng.Viễn thông Hà Tĩnh đánh giá tiền lương nhân viên dựa trên cả quá trình làm việc vàchủ yếu thông qua các chỉ số BSC/KPI/KPIs, theo kế hoạch và đơn giá được Tậpđoàn giao tới đơn vị và áp dụng lên từng cá nhân Lương được trả theo kết quả đánhgiá chất lượng công tác hàng tháng của nhân viên một cách rõ ràng và minh bạch.Ngoài ra, nhân viên còn định kỳ nhận được các khoản lương bổ sung theotháng/quý/năm, khen thưởng định kỳ và đột xuất, thưởng theo các phong trào thiđua Về phúc lợi, nhân viên được hưởng trọn vẹn sau khi kết thúc thời gian thử việc

2 tháng và tiến hành ký hợp đồng lao động chính thức Đơn vị thực hiện đầy đủ cácchế độ về bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội cho người lao động theo quy định Cácchế độ khác cũng được thực hiện đảm bảo như: Nghỉ lễ tết, nghỉ phép; Trợ cấp khi

ốm đau (áp dụng cả với người thân trong nhà), thai sản, gia đình có hiếu hỷ hoặchoàn cảnh khó khăn; Khuyến khích con em cán bộ nhân viên có thành tích caotrong học tập; Được thăm khám sức khỏe định kỳ; Hỗ trợ tiền ăn ca; Hỗ trợ tiềnxăng xe trong tác nghiệp; Được nghỉ điều dưỡng phục hồi chức năng lao động và đitham quan, nghỉ mát hàng năm Ngoài thực hiện tạo động lực cho người lao độngbằng biện pháp tài chính, Viễn thông Hà Tĩnh cũng đã triển khai các biện pháp phitài chính – từ khâu Phân công công việc theo đúng chức danh để nhân viên tự hiểu

rõ nhiệm vụ của mình, đến khâu Đánh giá thực hiện công việc công bằng và minhbạch dựa trên kết quả BSC và hiệu suất KPIs Cùng đó đơn vị cũng triển khai cácchương trình đào tạo phát triển năng lực và kỹ năng có tính ứng dụng thực tiễn cao;Chú trọng xây dựng môi trường làm việc, điều kiện làm việc đảm bảo sức khỏe về

cả thể chất và tinh thần cho nhân viên Viễn thông Hà Tĩnh đang tiếp tục đặc biệtchú trọng hoàn thiện cơ chế, chính sách, mô hình quản trị để giải phóng các nguồnlực của hệ thống, thúc đẩy phát triển để có thể phấn đấu mục tiêu tăng trưởngdoanh thu và lợi nhuận bình quân đạt từ 5-8%/năm, trong đó doanh thu từ dịch vụ

số đến năm 2025 đạt tỷ trọng khoảng 25%; đặc biệt năng suất lao động bình quân

tăng 7% và tiền lương tăng 5%/năm Cùng với tiếp tục phát triển nguồn nhân lựcchất lượng cao ở các cấp, trọng dụng nhân tài, phân công công việc , đơn vị đặcbiệt chú trọng triển khai các giải pháp nhằm phát huy, tạo động lực cho đội ngũnhân viên, cải thiện với các chi tiết cụ thể ở các khâu: Phân tích và đánh giá thựchiện công việc theo RACI tường minh và sử dụng phần mềm quản lý hiệu suất côngviệc, hạn chế được tình trạng chồng chéo, khuyến khích người lao động chủ độngthực thi và chịu trách nhiệm với công việc của mình, giúp nhân viên học được cáchlàm mới hiệu quả hơn; Công tác đào tạo giúp nhân viên trang bị chuyên môn cầnthiết, kích thích thực hiện công việc đạt được nhiều thành tích hơn, tiến tới trảinghiệm nhiệm vụ mới thách thức và cơ hội thăng tiến, trong đó chú trọng đa dạnghóa phương thức đào tạo phù hợp với từng đối tượng; Quan tâm đầu tư hơn cho hệthống phúc lợi, làm cho nhân viên hiểu rõ được các chế độ mình được hưởng, thậmchí thực hiện một số phúc lợi khác như cải thiện bữa ăn trưa tốt hơn, mua sắm đồdùng phục vụ thời gian nghỉ trưa ít ỏi của nhân viên kỹ thuật làm việc ngoài trời,trên tuyến; Cải thiện tốt hơn nữa điều kiện và môi trường làm việc, xem xét cânnhắc một số biện pháp như sử dụng âm nhạc, tập thể dục giữa giờ, cung cấp đồuống bổ sung thể lực… để giảm áp lực cho nhân viên, trang thiết bị tiêu chuẩn tronglàm mát/thông gió/chống nóng nhà trạm Bên cạnh những đổi mới nội tại ở đơn vịmình, Viễn thông Hà Tĩnh cũng đang có những đề xuất kịp thời lên các cấp nhằmcải thiện tốt hơn nữa chế độ, chính sách và phúc lợi cho đội ngũ người lao động; tạođộng lực mạnh mẽ nâng cao năng suất lao động, qua đó nâng cao đời sống cho nhânviên Tạo cơ hội để người lao động được học hỏi và phát triển kỹ năng, thậm chí kể

cả việc tham gia các hoạt động hội nhập quốc tế trong lĩnh vực ngành nghề Viễnthông-Công nghệ Thông tin; hoặc việc bổ sung kinh phí hỗ trợ nhân viên học tậptrung tại các trường Đại học, Cao đẳng để nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụhoặc chuyển đổi nghề phù hợp với tình hình thực tiễn

1.4.2 Trung tâm Viễn thông Ô Môn thành phố Cần Thơ

Trung tâm Viễn thông Ô Môn luôn xem con người là nguồn tài nguyên quantrọng nhất Đơn vị luôn khuyến khích tinh thần người lao động thông qua môi

trường làm việc thân thiện, mỗi người lao động làm việc tại Trung tâm Viễn thông

Ô Môn đều ý thức được vai trò quan trọng của mình trong việc xây dựng, phát triểnmột môi trường tận tâm, hiệu quả Lãnh đạo đơn vị rất chú trọng đến việc phát triểnngười tài, những người thực sự có năng lực Chính quan điểm trọng dụng người tàicủa lãnh đạo Trung tâm Viễn thông Ô Môn thành phố Cần Thơ có tác dụng độngviên mạnh mẽ nhân viên phấn đấu hết mình trong công việc, nâng cao tinh thầntrách nhiệm của cá nhân Cơ quan cũng rất chú trọng đào tạo kiến thức cũng nhưphát triển khả năng, kinh nghiệm của từng người lao động Chính sách đào tạo đượccập nhật liên tục nhằm thỏa mãn những mong mỏi của tập thể lao động, sao chohiệu quả công việc luôn đạt mức cao nhất trong khả năng, gồm các hình thức đàotạo tại chỗ như: các buổi sinh hoạt chuyên đề, tập huấn Các hình thức cử nhân viêntham gia các chương trình đào tạo bên ngoài như: các lớp bồi dưỡng, tập huấnchuyên môn nghiệp vụ, các lớp học kỹ năng quản lý; đồng thời tạo điều kiện chongười lao động tham gia các chương trình đào tạo sau đại học trong và ngoài nước.Ngoài ra, Trung tâm Viễn thông Ô Môn còn duy trì các phong trào thể thao ngoàigiờ làm việc, các câu lạc bộ bóng bàn, cầu lông, tennis hoạt động sôi nổi hàng tuần.Những hoạt động thể thao này giúp cho viên chức được rèn luyện sức khỏe, tạo ramôi trường giao lưu, làm gia tăng sự gắn bó, đoàn kết tập thể người lao động trongđơn vị

1.4.3 Bài học rút ra cho Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang

Thông qua kinh nghiệm tạo động lực làm việc tại hai đơn vị trên, Trung tâmViễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang có thể vận dụng một số kinh nghiệm về tạođộng lực làm việc như sau:

- Trung tâm Viễn thông Tân Hiệp, tỉnh Kiên Giang cần xây dựng và hoànthiện các quy định, chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động với mụcđích đãi ngộ xứng đáng cho người lao động, khuyến khích cá nhân và toàn đơn vịnâng cao tinh thần trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ

- Cần quan tâm triển khai việc thường xuyên luân chuyển cán bộ có thời hạn

theo danh mục các chức danh, tạo cơ hội cho người lao động thực hiện được nhiều

công việc khác nhau nhằm mục đích cuối cùng là tăng năng lực của cán bộ và tăngchất lượng công việc.

- Hàng năm, tổ Tổng hợp cần chủ động tham mưu Giám đốc về kế hoạch đàotạo, bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ, chính trị cho đội ngũ người lao động Phốihợp với cụm Công đoàn tổ chức các buổi giao lưu, tham quan, nghỉ mát để từ đókhuyến khích, thúc đẩy người lao động phục vụ tận tâm cho công việc