Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại vinpearl resort spa hội an

Xin gửi lời cảm ơnđến nhân viên tại khách sạn, tôi cũng đã từng là đồng nghiệp của các anh/chị tạiVinpearl Resort & Spa Hội An, đã hỗ trợ nhiệt tình trong việc thực hiện các bảngkhảo sát

HUỲNH LÝ THUỲ LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI

VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng, 2022

HUỲNH LÝ THUỲ LINH

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI

VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN

Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS Võ Thanh Hải

Đà Nẵng, 2022

có công sinh thành và nuôi dưỡng tôi, tạo điều kiện cho tôi được học cao học để cókiến thức và bằng cấp phục vụ cho công việc sau này.

Cảm ơn Khoa sau đại học – Đại học Duy Tân cùng các thầy cô giáo đã giảngdạy, truyền đạt cho tôi những kiến thức bổ ích cả về chuyên môn và thực tiễn

Tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy Võ Thanh Hải – Giảng viênhướng dẫn đã nhiệt tình giúp đỡ cả về chuyên môn lẫn kinh nghiệm thực tế, tận tìnhhướng dẫn, đóng góp ý kiến, chỉnh sửa luận văn thạc sĩ để tôi đạt được kết quả tốtkhi thực hiện bài luận văn

Tôi xin cảm ơn các chị phòng nhân sự Vinpearl Resort & Spa Hội An đã tạođiều kiện cho tôi trong quá trình thu thập tài liệu tại khách sạn Xin gửi lời cảm ơnđến nhân viên tại khách sạn, tôi cũng đã từng là đồng nghiệp của các anh/chị tạiVinpearl Resort & Spa Hội An, đã hỗ trợ nhiệt tình trong việc thực hiện các bảngkhảo sát và giúp tôi có được dữ liệu quan trọng để thực hiện luận văn

Đà Nẵng, tháng 04 năm 2022

Học Viên

Huỳnh Lý Thùy Linh

Các số liệu, kết quả nêu trong Luận văn thạc sỹ này là trung thực và khôngtrùng lặp với các đề tài khác.

Đà Nẵng, tháng 04 năm 2022

Học Viên

Huỳnh Lý Thùy Linh

LỜI CAM ĐOAN

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

DANH MỤC SƠ ĐỒ

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Tổng quan về đề tài nghiên cứu 3

6 Bố cục luận văn 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 6

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 6

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực 6

1.1.2 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động 9

1.1.3 Một số thuyết về tạo động lực trong lao động 10

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG 14

1.2.1 Tạo động lực bằng yếu tố vật chất 15

1.2.2 Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần 18

1.3 ĐẶC ĐIỂM NHÂN LỰC LÀM VIỆC TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ KHÁCH SẠN 23

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG CÁC KHÁCH SẠN VÀ BÀI HỌC CHO VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN 25

khách sạn và bài học cho Vinpearl Resort & Spa Hội An 28

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN 31

2.1 KHÁI QUÁT VỀ VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN 31

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 31

2.1.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức 33

2.1.3 Thực trạng hoạt động kinh doanh của khách sạn 36

2.1.4 Cơ cấu lao động của khách sạn 38

2.2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN 43

2.2.1 Tạo động lực bằng yếu tố vật chất 44

2.2.2 Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần 54

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN 65

2.3.1 Kết quả tạo động lực lao động cho nhân viên tại Vinpearl Resort & Spa Hội An 65

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 67

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN 71

3.1 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 71

3.1.1 Xu hướng phát triển khách sạn 71

3.1.2 Mục tiêu và phương hướng phát triển Vinpearl Resort & Spa Hội An 72

3.2 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN VIÊN TẠI VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN 74

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 86 KẾT LUẬN 87 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

2.1 Bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2020-2021 372.2 Số lượng nhân viên tại Vinpearl Resort & Spa Hội An giai đoạn

người lao động

56

2.17 Đánh giá của nhân viên khách sạn về bố trí công việc 592.18 Điều chuyển, bổ nhiệm nhân sự năm 2020 602.19 Đánh giá của nhân viên khách sạn về cơ hội thăng tiến 602.20 Đánh giá của nhân viên khách sạn về điều kiện làm việc 622.21 Đánh giá của nhân viên về mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên 632.22 Đánh giá của nhân viên về mối quan hệ giữa nhân viên với nhau 63

DANH MỤC BIỂU ĐỒ

Số

2.1 Số lượng nhân viên tại khách sạn giai đoạn 2019-2021 39

hiệu Tên sơ đồ

1.1 Qui trình đánh giá thực hiện công việc 192.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức Vinpearl Resort & Spa Hội An 34

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài:

Thành phố Hội An có được sự phát triển trong những năm qua là nhờ vào sựphát triển của một số ngành Trong đó, ngành kinh doanh dịch vụ lưu trú phát triểnhơn cả về số lượng cũng như chất lượng Ngay cả trong thời điểm dịch Covid 19đang diễn ra phức tạp trên địa bàn thành phố nhưng số lượng công trình các kháchsạn, khu nghỉ dưỡng cao cấp đang xây dựng vẫn tiếp tục tăng lên như: GrandMercure Hoi An, Rosewood Hoi An, khu nghỉ dưỡng Hoi An D’OR, ShantiraBeach Resort & Spa Hoi An, Radisson Blu Resort Hoi An… Vì vậy, sức cạnh tranhcủa ngành đã trở nên gay gắt hơn bao giờ hết Trong bối cảnh này, các doanhnghiệp trong ngành phải thực sự quan tâm đến đội ngũ lao động Bởi họ là nhân tốquyết định cho sự thành công trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sựphát triển của một doanh nghiệp, Vinpearl Resort & Spa Hội An đã quan tâm và cókhá nhiều các hoạt động tạo động lực làm việc, từng bước tạo dựng môi trường làmviệc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động.Nhưng qua quan sát, theo dõi quá trình làm việc của nhân viên tại Vinpearl Resort

& Spa Hội An nhận thấy vẫn tồn tại những hạn chế nhất định Công tác tạo độnglực làm việc của khách sạn chưa đem lại hiệu quả như mong muốn, chưa thực sự tạo

ra động lực để người lao động cố gắng và nỗ lực hết mình Có những cá nhân cónăng lực mà không phát huy thế mạnh, không nỗ lực phấn đấu tìm kiếm thành côngtrong công việc, từ đó họ thường có khuynh hướng dễ chán chường và nản lòng,không cống hiến được hết khả năng của mình Việc nghiên cứu tìm ra các biện phápnâng cao động lực lao động cho nhân viên, giúp họ nhiệt tình hơn trong công việcsẽ giúp khách sạn có được hiệu quả cao hơn nữa trong hoạt động kinh doanh Xuất

phát từ những lý do đó, tác giả lựa chọn đề tài “Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN” làm đề tài luận văn với mong muốn

kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu hữu ích cho cấp lãnh đạo trong khách sạn tham

khảo và có những biện pháp hữu hiệu nhằm tăng cường động lực làm việc cho nhânviên trong khách sạn.

2 Mục tiêu nghiên cứu:

Việc nghiên cứu đề tài này nhằm:

- Về lý luận: khái quát cơ sở lý luận về công tác tạo động lực làm việc chongười lao động

- Về thực tiễn: phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm nâng cao côngtác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Vinpearl Resort & Spa Hội An

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

a Đối tượng nghiên cứu: tạo động lực làm việc cho người lao động

b Phạm vi nghiên cứu:

- Không gian: tại khách sạn Vinpearl Resort & Spa Hội An

- Thời gian: các dữ liệu thứ cấp là những dữ liệu thống kê được thu thập từnhiều nguồn khác nhau Các dữ liệu sơ cấp được thực hiện thu thập trong năm2019-2021

4 Phương pháp nghiên cứu:

Để đạt được những mục tiêu nghiên cứu, đề tài thực hiện các phương phápnghiên cứu như sau:

* Nghiên cứu tài liệu và xử lý thông tin thứ cấp:

Trong quá trình thực hiện đề tài nghiên cứu, việc xác định nguồn tài liệunghiên cứu và thu thập tài liệu là rất quan trọng Trong đề tài này, tác giả đã sửdụng các nguồn tài liệu chính sau đây:

- Các tài liệu, số liệu về kết quả hoạt động kinh doanh của khách sạn thôngqua phòng nhân sự và kế toán trong khách sạn cung cấp

- Các công trình nghiên cứu, kết quả nghiên cứu có liên quan đến đề tài củacác tác giả đi trước đã giúp cho tác giả có cái nhìn tổng quan về vấn đề nghiên cứu

Từ đó xây dựng mục tiêu nghiên cứu phù hợp

- Nguồn tài liệu thu thập từ sách báo, tạp chí, từ các trang báo mạng cũnggiúp tác giả trong quá trình thực hiện đề tài

* Phương pháp điều tra xã hội học:

- Khảo sát trực tiếp: thu thập thông tin về mức độ hài lòng của đội ngũ nhânviên đối với các công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động hiện có tại khách sạnthông qua phiếu khảo sát để làm cơ sở đưa ra các giải pháp nâng cao động lực làmviệc cho người lao động

+ Về mẫu khảo sát: do ảnh hưởng của dịch Covid-19, bị hạn chế về cả thờigian và số lượng nhân viên làm việc trong khách sạn nên tác giả chọn quy mô là 62mẫu (phụ lục 02)

+ Thực hiện việc khảo sát: 11/2020 Dữ liệu được tác giả xử lý trên phần

mềm SPSS 26.0 (phụ lục 03)

- Phỏng vấn trực tiếp: nhân viên chính thức và thử việc trong khách sạn

5 Tổng quan về đề tài nghiên cứu:

Trong nước, vấn đề tạo động lực lao động cũng dành được sự quan tâm củanhiều nhà khoa học, đã có nhiều đề tài nghiên cứu về tạo động lực lao động Trong

số đó, có thể kể đến một số đề tài sau:

- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trần Văn Phú (2015), Đại họcDuy Tân, đề tài: “Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng công ty Dệtmay Hoà Thọ”, tác giả cho rằng các công cụ tạo động lực làm việc cho người laođộng bao gồm: Lương, thưởng, phúc lợi; Bản thân công việc thông qua phân tích vàđánh giá công việc; Bằng điều kiện làm việc như cơ sở vật chất, trang thiết bị kỹthuật và phương tiện bảo hộ lao động, thiết lập mối quan hệ lành mạnh giữa cácđồng nghiệp và lãnh đạo, xây dựng không khí làm việc vui vẻ, thoải mái; Bằngcông tác đào tạo và nâng cao trình độ nguồn nhân lực; Bằng cơ hội thăng tiến vàphát triển nghề nghiệp Tác giả nghiên cứu tương đối đầy đủ về các công cụ tạođộng lực làm việc cho người lao động Tuy nhiên, tác giả chủ yếu quan tâm nhiềuđến công tác phân tích và đánh giá công việc; yếu tố lương, thưởng; công tác đàotạo và thăng thiến mà chưa đưa ra được những giải pháp tạo động lực bằng các yếu

tố thuộc về tinh thần, tình cảm của người lao động để tạo nên sự gắng sức tựnguyện, đó là những phương pháp tạo động lực làm việc cho người lao động không

tốn nhiều chi phí nhưng hiệu quả cao và lâu dài như: Xây dựng môi trường làm việcthoải mái; Xây dựng mối quan hệ đồng nghiệp thân thiện, đoàn kết; Xây dựng mốiquan hệ gần gũi giữa lãnh đạo với nhân viên để bồi dưỡng lòng yêu nghề và sựtrung thành của nhân viên

- Luận án tiến sĩ Quản lý công của Nguyễn Thị Lan Phương (2015), Học việnhành chính Quốc gia, đề tài: “Hoàn thiện hệ thống công cụ tạo động lực cho côngchức ở các cơ quan hành chính nhà nước” Tác giả cho rằng nhiệm vụ tạo động lực

là một nhiệm vụ trung tâm, phải có kiến thức khoa học về hệ thống và tư duy hệthống để vận hành, sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động một cáchhiệu quả Do đó, luận án cũng khẳng định, cần nâng cao hơn nữa nhận thức về tiếpcận hệ thống, cần nhận biết giữa đặc điểm của công tác quản lý nhân sự vốn có mốiliên hệ thống nhất với nhau giữa các mặt công tác, từ tuyển dụng, lựa chọn, sửdụng, đào tạo bồi dưỡng, thực hiện chế độ chính sách Cũng cần tránh tư tưởngtuyệt đối hoá vai trò của một công cụ tạo động lực nào đó hoặc quá lạm dụng mộtcông cụ nào đó mà coi thường vai trò của các công cụ khác, đồng thời phải tính đếnmối liên hệ tương hỗ của các công cụ trong hệ thống nhằm tạo ra sự hài hoà Tuynhiên, phạm vi nghiên cứu của luận án là nghiên cứu các giải pháp tạo động lực làmviệc cho công chức ở các cơ quan hành chính nhà nước, mà đặc điểm của người laođộng ở cơ quan hành chính nhà nước khác với công ty kinh doanh, công ty du lịch.Các công cụ tạo động lực cho người lao động là công chức cơ quan hành chính nhànước bị hạn chế bởi các quy định của Pháp luật Vì vậy, không hoàn toàn phù hợp

và hiệu quả chưa tối ưu trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động trongngành lưu trú nói chung và tại các khách sạn, khu resort nghỉ dưỡng nói riêng

- Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Lê Đình Hùng (2016), Đại họcDuy Tân, đề tài: “Giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Ngân hàngThương mại cổ phần Đầu tư và Phát triển Việt Nam chi nhánh Kiên Giang”, vậndụng các nghiên cứu khoa học ứng dụng mô hình mười yếu tố tạo động lực củaKovach, tác giả cho rằng các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động baogồm: thu nhập; Cơ hội đào tạo và phát triển; Mối quan hệ với lãnh đạo; Được công

nhận đầy đủ thành quả làm việc; Thương hiệu của công ty Tuy nhiên, những yếu tốtrên là chưa đầy đủ vì chưa nghiên cứu đến ảnh hưởng của môi trường và điều kiệnlàm việc; Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp và các yếu tố thuộc về bản thân côngviệc như sự thú vị của công việc, sự đa dạng, thách thức, có thể sáng tạo

Như vậy, nghiên cứu về động lực thúc đẩy người lao động đã được các tácgiả trong nước sớm tiếp cận và có khá nhiều nghiên cứu nhưng chưa có đề tài nào đisâu nghiên cứu về tạo động lực làm việc cho nhân viên trong các doanh nghiệp hoạtđộng lĩnh vực dịch vụ lưu trú nói chung và Vinpearl Resort & Spa Hội An nói riêng

Vì thế, hi vọng đề tài nghiên cứu này sẽ cung cấp những thông tin và giải pháp hữuích để nâng cao hơn nữa công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên trong kháchsạn

6 Bố cục luận văn:

Ngoài phần Mở đầu và Kết luận, luận văn gồm 03 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Tạo động lực làm việc cho người lao động trongdoanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại VinpearlResort & Spa Hội An

Chương 3: Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Vinpearl Resort & SpaHội An

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI QUÁT VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC:

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về tạo động lực

1.1.1.1 Nhu cầu của người lao động:

Khái niệm về nhu cầu đã có từ những năm 1920 và không còn xa lạ, có rấtnhiều tác giả cả trong và ngoài nước đã nghiên cứu và đưa ra các quan điểm khácnhau về nhu cầu:

Ở nước ngoài, một số định nghĩa về nhu cầu được đưa ra dưới đây:

Năm 1938, thuật ngữ nhu cầu của Henry Alexander Murray: “A need as adrive that has the potential to prompt a behavior from the person” Murray địnhnghĩa: “Nhu cầu là một động lực có khả năng thúc đẩy một hành vi từ người đó”.Theo quan điểm của Ian Gough & Len Doyal (1991): “An individual’s needsare representative of the costs of being human within society A person, who doesnot have his or her needs fulfilled, will function poorly in society” Tác giả chorằng: “Nhu cầu của một cá nhân là đại diện cho cái giá phải trả để trở thành conngười trong xã hội Một người không được đáp ứng nhu cầu của mình sẽ hoạt độngkém hiệu quả trong xã hội”

Một vài năm sau đó, Gasper (1996) đã đưa ra khái niệm về nhu cầu: “Refers tounderlying internal forces that drive or guide our actions, needs as an (external)environmental requirement for achieving an end, needs as justified requirements forperforming behaviour” Tác giả cho rằng: “Nhu cầu đề là nội lực tiềm ẩn thúc đẩyhoặc hướng dẫn hành động của con người, như một yêu cầu về môi trường bênngoài để đạt được mục tiêu, như những yêu cầu chính đáng để thực hiện hành vi”

Ở Việt Nam:

Theo định nghĩa của TS Bùi Thị Xuân Mai trong bài giảng môn Tâm lý xãhội học lao động (2011): “Nhu cầu là những đòi hỏi của cá nhân để tồn tại và phát

triển, nhu cầu thường là những đòi hỏi đi từ thấp tới cao, nhu cầu có tính phongphú, đa dạng, thay đổi theo bối cảnh (cá nhân và xã hội )”

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thuý Hương (2013): “Nhu cầu được hiểu là

sự không đầy đủ về vật chất hoặc tinh thần mà làm cho một số hệ quả (tức là hệ quảcủa việc thực hiện nhu cầu) trở nên hấp dẫn” và “Nhu của của người lao động đượcchia làm hai nhóm cơ bản là nhu cầu về vất chất và nhu cầu về tinh thần Nhu cầu

về vật chất là các nhu cầu gắn liền với những mong muốn về vật chất để tồn tại vàphát triển của con người, còn nhu cầu về tinh thần là những nhu cầu gắn liền với sựhài lòng và thỏa mãn về tâm lý”

Như vậy, sau khi tìm hiểu các khái niệm về nhu cầu của các tác giả trên thếgiới, ta có thể thấy rằng: Nhu cầu là sự cần thiết về một cái gì đó của con người,khiến con người muốn mọi thứ để có một cuộc sống tốt đẹp cả về vật chất lẫn tinhthần Nếu thiếu hụt nhu cầu sẽ gây ra một kết quả tiêu cực

1.1.1.2 Động lực lao động:

Đã có rất nhiều quan điểm cũng như khái niệm hình thành về động lực laođộng cả trong nước lẫn nước ngoài:

Theo quan điểm của Gibson và cộng sự (2012): “Motivation is forces acting

on an employee that initiate and direct behavior This concept explains differences

in the intensity of behavior regarding more intense behavior as the result of higherlevels of motivation and also to indicate the direction of behavior This conceptsuggests that behavior is more frequently manifested in increasing motivation” Tácgiả cho rằng: “Động lực làm việc là lực tác động lên nhân viên và định hướng hành

vi của họ Khái niệm này giải thích về cường độ của hành vi mạnh hơn do mứcđộng lực cao hơn và cũng để chỉ ra định hướng của hành vi Khái niệm này chorằng hành vi được biểu hiện tích cực hơn trong việc gia tăng động lực”

Năm 2012, quan điểm của tác giả Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Tấn Thịnhthì: “Động lực làm việc nói một cách nôm na là sự dấn thân, sự sẵn lòng làm mộtcông việc nào đó và khái quát hơn là sự khao khát và tự nguyện của con ngườinhằm tăng cường mọi nổ lực để đạt được mục tiêu, một kết quả cụ thể nào đó”

Theo tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thuý Hương (2013): “Động lực lao động lànhững nhân tố ở bên trong con người, kích thích con người tích cực làm việc trongđiều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao, được biểu hiện bằng sự nỗ lực, sựsẵn sàng và say mê đối với công việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng nhưcủa bản thân”

Theo quan điểm của Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2014): “Độnglực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lựcnhằm hướng tới việc đạt được mục tiêu của tổ chức”

Như vậy, động lực lao động được hiểu một cách cơ bản là những yếu tố kíchthích con người hành động, xuất phát từ bản thân của mỗi người lao động mà nhờ

đó họ nảy sinh sự khát khao và tự nguyện lao động nhằm đạt được mục tiêu của bảnthân và của tổ chức”

Đối với quan điểm về tạo động lực của tác giả Lương Văn Úc (2011): “Tạođộng lực lao động được định nghĩa là tổng hợp các biện pháp, phương pháp và cáchứng xử của tổ chức (được xây dựng và thực hiện một cách có hệ thống nhưng cũnglinh động) bởi các nhà quản lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người laođộng cố gắng phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức”

Theo quan điểm của tác giả Lê Thanh Hà (2012): “Tạo động lực lao độngđược hiểu là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản

lý nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu đểđạt được các mục tiêu của tổ chức”

Đến năm 2013, quan điểm của tác giả Bùi Anh Tuấn, Phạm Thuý Hương(2013): “Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật của

nhà quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lựctrong làm việc”

Như vậy, tạo động lực lao động là những kích thích nhằm thúc đẩy, khuyếnkhích, động viên người lao động làm việc và cống hiến

1.1.2 Sự cần thiết của tạo động lực cho người lao động:

Công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức có một vai trò quan trọng, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Tuyển dụng nhân lực có tác động trực tiếp đến tổ chức, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát

triển kinh tế - xã hội của đất nước

1.1.2.1 Đối với người lao động:

Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung vàngười lao động nói riêng Tạo động lực cho người lao động giúp họ có nhiều hơncác sáng kiến và sáng tạo trong công việc Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọngkhông chỉ cho doanh nghiệp mà chon ngay bản thân người lao động Người laođộng làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suấtlao động Đối với người lao động mới sẽ giúp cho việc hoà nhập vào tổ chức dễdàng hơn, rút ngăn thời gian lãng phí không cần thiết Còn đối với người lao độnggắn bó lâu năm thì làm cho họ trở nên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo racác cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Nếu không có động lực thì người lao động làm việc rập khuôn hay thậm chílàm theo kiểu bị ép buộc, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc

mà còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh nghiệp mà chongay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồng nghiệpkhông vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau…

1.1.2.2 Đối với doanh nghiệp:

Thực nghiệm cho thấy “Năng suất làm việc = Năng lực + Động lực làm việc”.Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO – trung tâm đàotạo dành cho các doan nhân và các doanh nghiệp của IndochinaPro và những ngườilàm nhân sự thì đối với nguồn nhân lực tại Việt Nam, tỷ lệ trong phép toàn này

động lực làm việc luôn lớn hơn năng lực Điều đó cũng có nghĩa là việc quản lý vàđánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực, thoả mãn yếu tố tinhthần của nhân viên bên cạnh thoả mãn nhu cầu của doanh nghiệp Động lực laođộng là kết quả tổng hợp của nhiều yếu tố tác động đến người lao động Nếu độnglực lao động lớn sẽ làm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đó nâng caohiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp

Mặt khác, tác dụng của tạo động lực đến người lao động làm cho họ gắn bóvới doanh nghiệp hơn Đó là cách để doanh nghiệp giữ chân và thu hút nhân tài,nâng cao khả năng cạnh tranh và mở rộng thị trường Tạo động lực làm việc chongười lao động sẽ làm cho các hoạt động khác của doanh nghiệp trở nên thuận lợihơn, giúp nhà lãnh đạo quản lý tốt hơn, tiết kiệm các chi phí và tránh lãng phí tronglao động

1.1.3 Một số thuyết về tạo động lực trong lao động:

1.1.3.1 Thuyết nhu cầu của Abraham Maslow:

Maslow cho rằng con người có những cấp độ khác nhau về nhu cầu, có nhữngnhu cầu ở mức độ thấp, có những nhu cầu ở mức độ cao Khi những nhu cầu ở mức

độ thấp được thoả mãn thì ngay lập tức các nhu cầu ở mức độ cao hơn trở thành táclực để thúc đẩy con người hành động Theo ông, có năm cấp độ khác nhau về nhucầu được thể hiện trong hệ thống thức bậc các nhu cầu của Maslow (hay còn gọi làtháp nhu cầu Maslow) Trong năm nhu cầu này được chia ra:

- Ba nhu cầu tối thiểu đó là:

+ Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu như ăn, ở, đi lại, … Trong lao động thểhiện qua việc người lao động muốn nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trangtrải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động

+ Nhu cầu về an toàn: là những mong muốn của con người được đảm bảo antoàn về thân thể Trong lao động thể hiện qua các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm

y tế, điều kiện làm việc an toàn và công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm

và đáp ứng đầy đủ theo quy định của Nhà nước nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khoẻcủa người lao động

+ Nhu cầu về xã hội: thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu,gặp gỡ, tiếp xúc và thiết lập các mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, giữa cácđồng nghiệp với nhau một cách phù hợp

- Hai nhu cầu bậc cao đó là:

+ Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng haythừa nhận sự thành công, năng lực của bản thân Trong lao động thể hiện qua ngườilao động có chức danh, được làm việc trong những căn phòng lớn với đầy đủ tiệnnghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích

+ Nhu cầu khẳng định bản thân: là cấp độ cao nhất thể hiện qua việc người laođộng mong muốn được giao những công việc mang tính chất thách thức để họchứng tỏ được năng lực của bản thân mình, được tự chủ trong công việc

Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu vàchính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài long và khuyến khích họ hành động Vì thế,muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tạicủa người lao động Từ đó có biện pháp nhằm thoả mãn các nhu cầu đó của họ đểlàm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc, phấn chấn hơn khi thực hiệnnhiệm vụ và tận tuỵ hơn, đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

1.1.3.2 Thuyết tăng cường tích cực của B F Skinner:

Học thuyết hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua cáctác động tăng cường Học thuyết này cho rằng:

- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vikhông được thưởng sẽ có xu hướng không được lặp lại

- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng, phạtcàng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

- Phạt có tác dụng loại trừ hành vi ngoài ý muốn của những người quản lýnhưng có thể gây ra những hành vi tiêu cực, do đó đem lại ít hiệu quả hơn so vớithưởng

Để tạo động lực cho người lao động, phải quan tâm đến các thành tích tốt vàthưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh của các thành tích thưởng sẽ đem lại

hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt bởi vì theo quan điểm của B F.Skinner thì các hành vi được thưởng của người lao động có xu hướng lặp đi lặp lại.

Vì vậy, nếu người lao động được thưởng sẽ kích thích họ làm việc ngày càng tốthơn, nâng cao năng suất và hiệu quả trong công việc góp phần vào sự phát triển của

tổ chức

1.1.3.3 Thuyết hai yếu tố của Herzberg:

Frederick Herzberg đưa ra mô hình hai nhóm yếu tố: nhóm yếu tố duy trì vànhóm yếu tố thúc đẩy Theo đó, tác giả tập trung xem xét sự thúc đẩy nhân viên trênphương diện công việc

Các nhân tố duy trì: liên quan đến môi trường làm việc Bao gồm: Sự giámsát; Chính sách công ty; Mối quan hệ giữa cấp trên với đồng nghiệp; Điều kiện làmviệc; và Lương Nhóm này chỉ có tác dụng duy trì động lực làm việc ở trạng thái tốt

và không có tác dụng làm cho con người làm việc tốt hơn Khi các yếu tố này đượcthoả mãn, đôi khi người lao động lại coi đó là điều tất nhiên Nhưng nếu không cóchúng, họ sẽ trở nên bất mãn và do đó, hiệu quả sản xuất bị giảm sút

Các nhân tố thúc đẩy bao gồm: Thành tích; Sự công nhận; Ý nghĩa công việc;Tính trách nhiệm; Sự thăng tiến; và Sự phát triển nghề nghiệp Đối với các yếu tốthúc đẩy, nếu giải quyết tốt thì tạo ra sự thoả mãn và từ đó động viên người laođộng làm việc tích cực hơn Ngược lại, khi thiếu các yếu tố này, người lao động sẽbiểu lộ sự không hài lòng, lười biếng và thiếu sự thích thú làm việc Những điều nàygây ra sự bất ổn về mặt tinh thần

Theo Herzberg, các nhân tố duy trì không có khả năng thúc đẩy động lựcnhưng nếu thiếu các nhân tố này sẽ tạo ra sự bất mãn trong công việc của người laođộng Các nhân tố này phải được duy trì để cho phép các nhân tố thúc đẩy phát huytác dụng Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg cho thấy, không thể mong đợi

sự thoả mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xoá bỏ các nguyên nhân gây

ra sự bất mãn Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thoả đáng, phảithực hiện đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và thúc đẩy, không thể chỉ chútrọng một nhóm nào

1.1.3.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:

- Về nội dung:

Thuyết kỳ vọng đề xuất rằng động cơ thúc đẩy sẽ phụ thuộc vào sự mong đợicủa cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và về việc nhận được các phầnthưởng mong muốn Thuyết kỳ vọng được biết đến qua công trình nghiên cứu củaVitor Vroom, tuy có rất nhiều học giả đóng góp vào lĩnh vực này Thuyết kỳ vọngkhông chỉ quan tâm đến việc xác định nhu cầu mà còn nghiên cứu quá trình để cánhân được phần thưởng Các yếu tố của thuyết kỳ vọng cụ thể:

Thuyết kỳ vọng dựa trên mối quan hệ giữa nỗ lực cá nhân, sự thực hiện của cánhân và kết quả đầu ra mà họ mong muốn kết hợp với việc thực hiện tốt công việc.Các yếu tố của thuyết kỳ vọng:

Kỳ vọng E → P (từ nỗ lực – effort đến sự thực hiện – performance): nỗ lựctrong công việc dẫn đến năng suất lao động cao Để đạt được kỳ vọng này cao, cánhân phải có khả năng, kinh nghiệm vốn có, các công cụ máy móc cần thiết và cơhội để thực hiện

Kỳ vọng P → O (từ sự thực hiện – performance đến kết quả – outcomes): cónghĩa là hành động thành công sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn Trong trườnghợp một người được thúc đẩy để có được phần thưởng trong công việc thì kỳ vọngnày có liên quan đến niềm tin rằng: năng suất làm việc cao sẽ dẫn đến phần thưởngcao Nếu kỳ vọng P → O cao thì nhân viên sẽ được thúc đẩy mạnh hơn (sẽ có hànhđộng cao hơn) Nếu kỳ vọng rằng năng suất làm việc cao sẽ không đem lại hiệu quảmong muốn thì động lực sẽ giảm đi

- Hướng vận dụng vào thực tiễn:

Có thể thấy, muốn người lao động hướng đến mục tiêu nào đó (phù hợp vớimục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng

nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ.Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiệnmôi trường làm việc hiện tại với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó

khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như

nỗ lực và kỹ năng) và kết quả nhận được (việc trả lương, sự công nhận, lợi nhuận,

sự thăng tiến) Tỷ lệ này có thể được so sánh với người khác trong cùng một nhómlàm việc hoặc mức trung bình của nhóm

- Hướng vận dụng vào thực tiễn:

Nhà quản trị cần xem xét, đánh giá mức độ công bằng hiện tại giữa những gìnhân viên của mình đang đóng góp cho công ty và thành quả họ nhận được Đồngthời, cần phải hiểu và biết đối xử công bằng với mọi nhân viên trong tập thể đểkhông những quản lý tốt hơn con người mà còn thúc đẩy mạnh mẽ động lực củamỗi người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của mình cũng như củadoanh nghiệp

1.2 NỘI DUNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY NGƯỜI LAO ĐỘNG:

Trên cơ sở nghiên cứu tài liệu và tìm hiểu các lý thuyết về tạo động lực thúcđẩy người lao động và tìm hiểu thực tế Tác giả nhận thấy mỗi một học thuyết tươngứng với một số công cụ tạo động lực thúc đẩy người lao động riêng về vật chất cũngnhư tinh thần Mỗi học thuyết có đặc điểm và điều kiện vận dụng vào thực tiễnriêng Do đó, việc lựa chọn công cụ nào của học thuyết nào và vận dụng nó cần phảixem tình hình và đặc điểm cụ thể của từng giai đoạn cụ thể để mang lại hiệu quảcao nhất Bởi bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích Cụ thể là:

Phụ cấp là một khoản ngoài tiền lương cơ bản cố định mà người lao độngđược hưởng theo những thoả thuận giữa người lao động và doanh nghiệp trước khilàm việc Nó bao gồm các phụ cấp về chức vụ, trách nhiệm trong công việc, cáckhoản công tác, xăng, ăn uống và các khoản phụ cấp khác Nó được tính vào mứclương thực tế nhận được vào cuối kỳ thanh toán lương, có thể nhận cùng hoặc saukhi nhận lương Khoản phụ cấp này cũng được chi trả tuỳ vào trình độ, chức vụ,thâm niên công tác của người lao động

Tiền lương là bộ phận chủ yếu trong thu nhập và biểu hiện rõ ràng nhất lợi íchkinh tế của người lao động Thực tế trong các doanh nghiệp ở nước ta hiện nay, tiềnlương là mối quan tâm hàng đầu và là động lực làm việc của người lao động Do đó,

nó được sử dụng như một đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người laođộng Vấn đề lương và phụ cấp còn là một chiến lược duy trì nhân viên Doanhnghiệp khôngg thể tuyển hay giữ chân nhân viên mà mình cần nếu họ cho rằngchính sách lương, phụ cấp dành cho họ là không công bằng và cạnh tranh

Người lao động muốn được trả lương theo đúng với tính chất công việc, họmuốn được tăng lương theo kết quả công việc và nỗ lực của mình Họ muốn đượctrả lương công bằng trên cơ sở so sánh với những lao động khác trong tổ chức vàvới vị trí tương tự trên thị trường lao động Và cuối cùng họ muốn việc trả lươngphải nhất quán, minh bạch và rõ ràng

Vấn đề lương và phụ cấp còn là một chiến lược duy trì nhân viên Doanhnghiệp không thể tuyển hay giữ chân những nhân viên mà mình cần nếu họ chorằng chính sách lương, phụ cấp dành cho họ là không công bằng và cạnh tranh

Thậm chí những người chú trọng vào công việc chuyên môn hơn là tiền bạc thìcũng xem lương và phụ cấp là dấu hiệu rằng công ty nhận thức được những giá trị

và đóng góp của họ Nếu họ thấy bị đánh giá thấp họ sẽ ra đi

Vì vậy, muốn cho tiền lương và phụ cấp trở thành đòn bẩy kinh tế, thì công táctrả lương phải được thực hiện trên cơ sở những nguyên tắc sau đây: Một là tính hợp

lý là trả lương đúng với tính chất công việc; Hai là tính công bằng là người lao độngđược trả lương công bằng so với lao động khác trong doanh nghiệp và vị trí tương

tự trên thị trường; và Ba là tính thỏa đáng là tính đảm bảo tăng lương theo kết quảcông việc Bốn là hệ thống trả lương phải nhất quán, minh bạch, rõ ràng

1.2.1.2 Tiền thưởng:

Ngoài lương là yếu tố quan trọng trong thu nhập thì còn có các khoản thưởngnhằm khuyến khích người lao động làm việc cũng như ghi nhận sự đóng góp, cốnghiến của các cán bộ nhân viên công ty nói chung và cá nhân có thành tích xuất sắcnói riêng Các công ty hiện nay đã có sự quan tâm hơn đối với người lao động.Những nhà quản trị doanh nghiệp đã có những nhìn nhận đúng đắn hơn trong vấn

đề khuyến khích vật chất, xem các khoản thưởng do kết quả làm việc tốt của nhânviên như là lời cảm ơn của người sử dụng lao động đến người lao động Chính điềunày đã góp phần không nhỏ vào việc nâng cao sự hài lòng, tạo động lực thúc đẩyngười lao động hăng say làm việc và đem lại niềm đam mê cho người lao độngtrong công việc

Tiền thưởng là một khoản tiền bổ sung cho tiền lương nhằm quán triệt hơnnguyên tắc phân phối theo lao động Sau tiền lương, tiền thưởng là kích thích vậtchất quan trọng khác có tác dụng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, cótrách nhiệm không ngừng phấn đấu nâng cao hiệu suất công việc Tuy nhiên, nó chỉ

có tác dụng kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau: tiềnthưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động Tiền thưởngphải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng Tiềnthưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động

Tiền thưởng phổ biến nhất là thưởng bằng tiền Hiện nay trong doanh nghiệp,người ta thường sử dụng các loại tiền thưởng cơ bản sau đây: thưởng năng suất vàchất lượng, thưởng sáng kiến, thưởng theo kết quả hoạt động kinh doanh chung củadoanh nghiệp, thưởng về thâm niên

Trong thực tế, tùy thuộc vào điều kiện cụ thể của các doanh nghiệp mà họ lựachọn hình thức thưởng phù hợp Mỗi hình thức thưởng, chúng ta cần xác định rõcác nội dung như: chỉ tiêu, điều kiện, mức thưởng và nguồn tiền thưởng

Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một nguồn thu nhập cho người lao động, nó còntạo ra động lực làm việc cho họ Tuy nhiên, nó chỉ có tác dụng kích thích đượcngười lao động khi nó thỏa mãn các yêu cầu sau: Một là tiền thưởng phải gắn trựctiếp với những thành tích của người lao động; Hai là tiền thưởng phải gắn với cácchỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng; và Ba là tiền thưởngphải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động

Ngoài thưởng để khuyến khích về mặt vật chất thì doanh nghiệp cũng phải xâydựng hệ thống kỷ luật để đánh vào tiền thưởng của những người không hoàn thànhtốt nhiệm vụ để xây dựng tốt kỷ luật làm việc trong cơ quan

1.2.1.3 Phúc lợi:

Phúc lợi hay còn gọi là lương đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính Đó là khoảntiền trả gián tiếp cho người lao động ngoài tiền lương và tiền thưởng nhằm hỗ trợcuộc sống và động viên tinh thần cho người lao động Phúc lợi thể hiện sự quan tâmcủa doanh nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng thích đẩy nhân viêntrung thành, gắn bó với doanh nghiệp dù ở cương vị cao hay thấp Phúc lợi gồm cóhai loại:

- Phúc lợi bắt buộc: là các khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ratheo yêu cầu của Pháp luật Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm: trợ cấp ốmđau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản, hưu trí và tử tuất

- Phúc lợi tự nguyện: là phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tuỳ thuộc vào khả năngkinh tế của mỗi tổ chức và sự quan tâm đối với người lao động Bao gồm các loạinhư:

+ Bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm thất nghiệp vàmất khả năng lao động

+ Các phúc lợi bảo đảm: bảo đảm thu nhập và bảo đảm hưu trí

+ Tiền trả cho những thời gian không làm việc như: nghỉ phép, nghỉ giữa ca,tiền du lịch, …

+ Các loại dịch vụ cho người lao động: dịch vụ bán giảm giá, hiệp hội tíndụng, mua cổ phần của công ty, giúp đỡ tài chính của tổ chức

+ Các dịch vụ xã hội: trợ cấp về giáo dục, đào tạo nghề nghiệp, dịch vụ nhà ở

và phương tiện đi lại

Để xây dựng một chương trình phúc lợi có hiệu quả, tạo động lực làm việc chongười lao động cần phải tuân thủ các nguyên tắc sau: Một là chương trình đó phảivừa có lợi cho người lao động, vừa có lợi cho người quản lý Chi phí cho phúc lợiphải đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động, chất lượng phục vụ, sự trung thànhhơn của người lao động và tinh thần của họ được nâng cao hơn, giảm sự mâu thuẫngiữa lao động và doanh nghiệp; Hai là chương trình đó phải có tác dụng thúc đẩyhoạt động sản xuất kinh doanh; Ba là chi phí chương trình phải nằm trong khả năngthanh toán của tổ chức; Bốn là chương trình phải được xây dựng rõ ràng, thực hiệnmột cách công bằng và vô tư đối với tất cả mọi người; và Năm là chương trình phảiđược người lao động tham gia và ủng hộ

1.2.2 Tạo động lực bằng yếu tố tinh thần:

1.2.2.1 Đánh giá kết quả thực hiện công việc:

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là đánh giá có hệ thống và chính thứctình hình công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đãđược xây dựng từ trước và có sự thoả thuận về đánh giá đó với người lao động Một

hệ thống đánh giá thực hiện công việc chính xác, công bằng cũng là một công cụtạo động lực thúc đẩy người lao động hiệu quả Vì:

- Đánh giá thực hiện công việc giúp kiểm tra và nâng cao thành tích công việchiện tại của nhân viên Kết quả của việc đánh giá hiệu quả của mỗi nhân viên có thểcoi là cơ sở công bằng và hợp lý để đãi ngộ và thưởng phạt

- Là cơ sở quyết định cho những hoạt động quản lý nhân sự khác nhau củadoanh nghiệp, góp phần xác định nhu cầu đào tạo và khai thác nhân viên Thôngqua kết quả để kiểm tra và điều chỉnh công việc phù hợp cho từng nhân viên.

Quá trình đánh giá thực hiện công việc thường được diễn ra theo trình tự ở sơ

đồ 1.1 sau đây:

Sơ đồ 1.1: Qui trình đánh giá thực hiện công việc

(Nguồn: William B Werther, Jr, Keith David, 2008)

Để đánh giá có hiệu quả công bằng, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đảm bảo các yêu cầu sau đây:

Tính phù hợp: đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực

hiện công việc, các tiêu chuẩn đánh giá với mực tiêu của tổ chức Hay hệ thốngđánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu quản lý, đồngthời phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của công việc đã được xácđịnh thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh giá

Tính nhạy cảm: đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có

khả năng phân biệt được những người hoàn thành tốt công việc với những ngườikhông hoàn thành tốt công việc;

Tính tin cậy: được thực hiện ở sự nhất quán của đánh giá, đảm bảo kết quả

đánh giá độc lập của những người đánh giá khác nhau;

Tính được chấp nhận: phải được chấp nhận và ủng hộ của người lao động; và

Thực tế thực

hiện công việc

Đánh giá thựchiện công việc

Thông tinphản hồi

Đo lường sự thực hiện công việcTiêu chuẩn thực hiện công việcQuyết định nhân sự Hồ sơ nhân viên

Tính thực tiễn: để có thể thực hiện được trên thực tế, phương tiện đánh giá

phải đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và người quản lý.Tóm lại, có thể những công cụ đề cập trên đây chưa phải là tất cả và khôngphải doanh nghiệp nào cũng đều quan tâm đến công cụ tạo động lực giống nhau.Nhưng xét về tổng thể, theo quan niệm của các học thuyết ở mục 1.1.3 thì các công

cụ này là các công cụ cơ bản nhất Và điều quan trọng là doanh nghiệp phải biếtngười lao động hay nhân viên của mình muốn gì, sau đó xem mình có thể đáp ứng

họ ở những vấn đề nào và ở mức độ nào Từ đó, lựa chon và đưa ra các công cụ tạođộng lực phù hợp nhằm thoả mãn nhu cầu của người lao động cùng với mục tiêuphát triển của doanh nghiệp

1.2.2.2 Đào tạo nâng cao trình độ:

Đào tạo là một hoạt động nhằm mục đích nâng cao kỹ năng và trình độ nghềnghiệp cho người lao động để họ làm công việc hiện tại có hiệu quả hơn

Đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, công tác đào tạo được coi làmột trong những hoạt động quản lý quan trọng Nếu đào tạo đúng hướng sẽ manglại lợi ích hữu hình cho doanh nghiệp: tăng chất lượng sản phẩm dịch vụ, thái độphục vụ làm tăng văn hoá doanh nghiệp và lợi ích vô hình mà đào tạo mang lại, qua

đó góp phần nâng cao chất lượng lao động cho người lao động

Đào tạo mang lại cho người lao động kiến thức, kỹ năng trong công việc.Người lao động được đào tạo bài bản có chất lượng thì trình độ tay nghề cũng đượcnâng cao theo, thái độ làm việc thay đổi, nâng cao hiệu quả trong công việc và làmcho người lao động cảm thấy có động lực làm việc hơn Từ đó, tạo cho người laođộng sự gắn bó và đón nhận thử thách lớn hơn trong công việc

Ngoài những lợi ích không thể phủ nhận trên, công tác đào tạo còn đối mặt vớinhững vấn đề quan trọng sau: chi phí đào tạo, nhân viên có thể thay đổi chỗ làm vì

họ đã được trang bị những kỹ năng và kinh nghiệm thực tế qua đào tạo Đào tạokhông đạt được mục đích, chất lượng đào tạo không cao, bản thân người lao độngchỉ thoả mãn yêu cầu về bằng cấp

Để có một chương trình đào tạo có hiệu quả cao thì trước hết các nhà quản trịphải phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức, nhu cầu công việc và nhu cầu của nhânviên Đồng thời, tổ chức phải tạo điều kiện thực tế trong quá trình đào tạo, chủ độngkích thích nhân viên chủ động tham gia đào tạo và tạo bầu không khí giúp đỡ lẫnnhau học tập sẽ đảm bảo cho kết quả đào tạo có thể ứng dụng vào công việc.

1.2.2.3 Bố trí công việc phù hợp:

Để tạo động lực làm việc cho nhân viên, nhà quản lý thường bố trí theo haidạng sau: bố trí người đúng việc và bố trí việc đúng người Mục tiêu cần đạt được làđảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cánhân nhằm làm gia tăng năng suất lao động và tạo động lực của người lao động khilàm việc Hơn nữa, trong xã hội hiện đại, nguyện vọng của người lao động cũng cầnđược chú ý nhằm tạo động lực cho họ trong quá trình lao động

Người lao động khi được sắp xếp vào vị trí đúng chuyên môn, sở trường của

họ thì sẽ phát huy được hết khả năng, sự nhiệt tình và hăng say trong công việc.Hơn nữa, đúng người đúng việc đảm bảo thực hiện đúng mục tiêu của doanhnghiệp

Bố trí và sử dụng nhân sự đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo vàlinh hoạt trong sử dụng lao động Việc sử dụng lao động phải đảm bảo các đột biến

về nhân sự trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyênchuyển công tác, hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hóa các loại hình laođộng nhằm tiết kiệm chi phí nhân công mà hoạt động sản xuất kinh doanh mangtính thời vụ

Một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thoải mái chung và tạo đượchiệu quả tốt nếu thiết kế các công việc đó thoả mãn các đặc điểm sau:

- Sử dụng các kỹ năng khác nhau, nhân viên nắm rõ đầu đuôi công việc vàcông việc có tầm quan trọng nhất định đối với hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp nói chung

- Công việc đó cho phép nhân viên thực hiện một số quyền nhất định để hoàntất công việc của mình và họ sẽ chịu trách nhiệm đối với các quyết định của mình

- Công việc phải có cơ chế phản hồi đánh giá của cấp trên đối với những gìnhân viên đã làm để rút kinh nghiệm cho lần sau

- Ngoài ra, để có được sự thoả mãn, người lao động rất cần được bố trí và làmnhững công việc phù hợp với năng lực và thế mạnh của mình

1.2.2.4 Cơ hội thăng tiến:

Mưu cầu hạnh phúc là mục tiêu của mọi con người trong xã hội Ngoài nhữngnhu cầu no đủ về vật chất, theo thuyết nhu cầu của Maslow ở mục 1.1.3.1 thì nhucầu được tôn trọng luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọingười, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong sự nghiệp

Thăng tiến là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiếnsẽ được thừa nhận, sự quý trọng của nhiều người Lúc đó, con người được thoả mãnnhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họkhao khát tìm kiếm cho mình cơ hội được thăng tiến để có thể phát triển nghềnghiệp, họ nỗ lực không ngừng để tìm kiếm một vị trí cao hơn trong sự nghiệp củamình Nhu cầu này không đạt được sẽ tạo hiệu ứng tiêu cực

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quantâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân người laođộng Đó là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực đối với người laođộng và cũng vì nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấuhơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

1.2.2.5 Môi trường làm việc:

a) Điều kiện làm việc:

Điều kiện làm việc là các nhân tố ảnh hưởng đến sức khoẻ và sự tiện lợi củangười lao động khi làm việc Bao gồm: thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoảimái tại nơi làm việc, có trang thiết bị cần thiết cho công việc

Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc nênđiều kiện làm việc càng được đảm bảo thì người lao động càng yên tâm làm việc vàhoàn thành tốt công việc của mình hơn Bởi lẽ, thực tế ít người nào có thể làm việctốt nhất khi quá nóng hoặc quá lạnh, chỗ làm việc chật chội hay bừa bộn Do đó,

doanh nghiệp cần thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư trang thiết bịcần thiết, cải thiện môi trường xung quanh nơi làm việc của người lao động

b) Mối quan hệ trong lao động:

Mối quan hệ lao động là bầu không khí tập thể trong doanh nghiệp, bao gồm:quan hệ giữa cấp trên với nhân viên, quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau Nếu cácmối quan hệ này tốt đẹp sẽ tạo ra bầu không khí ấm cúng, hoà thuận, mọi ngườicùng nhau góp ý kiến xây dựng doanh nghiệp Điều này góp phần không nhỏ vàoviệc tạo động lực người lao động

Đối với mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên: sự động viên từ cấp trênmang lại những yếu tố quan trọng, thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn trongmối quan hệ này

Đối với mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau: trong phần lớn công việc thìthời gian các nhân viên làm việc với nhau nhiều hơn so với thời gian làm việc vớicấp trên, mối quan hệ giữa đồng nghiệp với nhau cũng ảnh hưởng đến động lực làmviệc của họ

Thực tế cho thấy, có không ít nhân viên lớn tuổi và nhiều kinh nghiệm của cáccông ty lớn, sau một thời gian làm việc ở những công ty lớn, nơi mà đồng nghiệp ít

có thời gian quan tâm đến nhau vì quá đông thì nay lại thích về làm việc ở nhữngcông ty nhỏ, nơi mà mọi người có thể chia sẻ những thông tin, niềm vui, nỗi buồntrong và ngoài công việc Nếu nhà quản lý chủ động hoặc khuyến khích cho nhânviên tạo bầu không khí làm việc thân thiện trong công ty, chẳng hạn có món quà bấtngờ trong ngày sinh nhật nhân viên, tổ chức đi chơi dã ngoại, thì đây cũng là giảipháp mang lại hiệu quả không ngờ

1.3 ĐẶC ĐIỂM NHÂN LỰC LÀM VIỆC TRONG LĨNH VỰC DỊCH VỤ

Nguồn lao động trong khách sạn là tập hợp đội ngũ cán bộ nhân viên đang làmviệc tại khách sạn, góp sức lực và trí lực tạo ra sản phẩm đạt được những mục tiêu

về doanh thu, lợi nhuận cho khách sạn Nhân lực làm việc trong lĩnh vực dịch vụkhách sạn có các đặc điểm sau:

- Tính thời vụ:

Có tính biến đổi lớn trong thời vụ, lao động được sử dụng không cân đối trong

và ngoài thời vụ Trong chính vụ, do lượng khách lớn nên đòi hỏi số lượng lao độngphải lớn và phải làm việc với cường độ mạnh nên lao động phải chịu một áp lực tâm

lý lớn đặc biệt là lao động nữ Ngược lại, ở thời điểm ngoài vụ thì chỉ cần mộtlượng ít lao động

- Tính chuyên môn hoá cao:

Thể hiện ở việc, khách sạn tổ chức thành nhiều bộ phận chức năng để có thểđáp ứng được tất cả nhu cầu đa dạng của khách hàng Do đó, yêu cầu về mức độchuyên môn hoá cao trong sử dụng nguồn nhân lực khách sạn là điều tất yếu Mỗi

bộ phận đều phải có quy trình phục vụ riêng, công nghệ riêng và yêu cầu về nghiệp

vụ cũng mang đặc điểm riêng

- Khả năng cơ giới hoá, tư động hoá thấp:

Do đặc thù của lao động trong khách sạn là lao động trực tiếp, nhu cầu củatừng đối tượng khách đa dạng và khác nhau nên cung cách phục vụ cũng khác nhau

Vì vậy, các phương tiện máy móc rất khó áp dụng kinh doanh trong khách sạn, dẫnđến tình trạng cơ giới hoá tự động hoá thấp

- Áp lực về mặt tâm lý:

Hầu hết lao động trong khách sạn đều trực tiếp tiếp xúc với nhiều đối tượngkhách đủ những đặc điểm khác nhau về dân tộc, sở thích, lối sống, phong tục, … vìvậy, nhân viên phải ứng xử và phục vụ họ khác nhau Hơn nữa trong quá trình phục

vụ, nhân viên phải biết làm hài lòng khách ngay cả với những vị khách khó tínhnhất Để đạt được chất lượng phục vụ cao, nhân viên phải chịu sức ép tương đối lớn

về mặt tâm lý

- Thời gian lao động trong khách sạn phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách:

Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn tương ứng với thời gian lưutrú của khách Tính chất của công việc đòi hỏi người lao động phải có sự làm việcliên tục để luôn luôn sẵn sàng phục vụ nhu cầu của khách vào bất cứ thời gian nào.Như vậy, người lao động phải làm việc theo ca để đảm bảo luôn có người phục vụtrong khách sạn 24/24h, đặc biệt không có ngày nghỉ lễ, tết Do đó, nó ảnh hưởnglớn đến đời sống riêng của người lao động, khiến họ có ít thời gian dành cho giađình

1.4 MỘT SỐ KINH NGHIỆM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI

LAO ĐỘNG TRONG CÁC KHÁCH SẠN VÀ BÀI HỌC CHO VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN:

1.4.1 Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong

các khách sạn:

1.4.1.1 Kinh nghiệm tại khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, USA:

Chúng ta biết rằng Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếphạng những nhà vô địch dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn.Được thành lập từ năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn MarriottInternational, từ hàng thập kỷ qua, Ritz-Carlton gắn kết chặt chẽ trong các hoạtđộng kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện tại rất nhiều quốcgia trên thế giới

Hơn thế nữa, khi nghiên cứu về các nhà lãnh đạo truyền cảm, nhiều chuyêngia phân tích đã giành phần lớn thời gian của họ để tìm hiểu về vị chủ tịch SimonCooper, người không ngừng tìm kiếm các giải pháp gắn kết hơn và có hiệu quả hơntrong việc khích lệ nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của họ nhằm dẫn tới kết quảcuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng Sau đây là những kinhnghiệm của khách sạn Ritz- Carlton:

- Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời:

Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các bộ phận khác nhau tại từng khách sạn Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻcác “câu chuyện tuyệt vời”

Ritz-Đây đều là các câu chuyện thực của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới nhữngmong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội Chẳng hạn, một đều bếp khách sạn ở Baliphát hiện ra một loại trứng và sữa đặc biệt hữu ích cho một khách hàng rất dễ dị ứngthực phẩm tại một cửa hàng nhỏ trong một quốc gia khác và đã đặt hàng để đưachúng tới Bali qua đường hàng không

Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên đạt được hai mục tiêu Nó củng

cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng Quan trọng nhất, nó đem đến chonhân viên một “niềm tự hào” Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao

từ những đồng nghiệp của mình Việc công khai các đánh giá và biểu dương nhânviên là một công cụ động viên mạnh mẽ

- Biểu lộ cảm xúc:

Cảm xúc có tính lan truyền Các nhà quản lý nào luôn nở một nụ cười trênkhuôn mặt và thể hiện niềm đam mê công việc sẽ có được hiệu ứng mạnh mẽ lênnhững người khác Tại các cuộc họp bàn nhân viên thuộc khách sạn Ritz- Carlton,San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận ra hầu hết nhân viên đều sở hữu niềmhạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương Và đặc biệt,lòng nhiệt tình này bắt đầu ở những nhà quản lý cấp cao

Trong suốt buổi họp, nhà quản lý này luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọngvới tập thể nhân viên Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hếtmình cho công việc

- Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên:

Các nhân viên cần được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệphay với nhà quản lý cho dù ở bất cứ đâu, vào bất cứ thời điểm nào Tại mọi kháchsạn Ritz-Carlton, các nhân viên được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khácnhau, cho dù rất nhỏ nhặt, chẳng hạn như một hành lang nào sạch sẽ hơn các hành

lang khác, hay tại sao mọi người lại ưa thích một vật dụng cũ hơn một vật dụngmới

Thoạt nghe, có vẻ đây như là những thảo luận hết sức bình thường Nhưngđiều đặc biệt chính ở nhà quản lý khách sạn Vị quản lý này chăm chú lắng nghenhư thể nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng với cuộc sống của mình: gật

gù, chăm chú nhìn và hỏi nhiều câu hỏi Ông ta thể hiện mối quan tâm sâu sắc tớichủ đề thảo luận Nếu nó quan trọng với nhân viên, nó cũng quan trọng với nhàquản lý

1.4.1.2 Kinh nghiệm tại khách sạn Hyatt Regency Resort & Spa Đà Nẵng:

Khai trương vào cuối năm 2011, khu nghỉ mát gồm 193 phòng khách sạn tiêuchuẩn và phòng suite, 95 căn hộ một, hai và ba phòng ngủ, 27 biệt thự biển gồm baphòng ngủ và có hồ bơi riêng

Khu nghỉ mát có tổng cộng năm hồ bơi trong đó có hồ bơi dành cho trẻ em.Năm khu ẩm thực phục vụ đặc sản Việt, Âu, Ý và các món ngon nổi tiếng thế giớivới ba nhà hàng, một quầy bar và một cửa hàng bán lẻ

Tuy mới thành lập, nhưng với kinh nghiệm quản lý mang giá trị chất lượngquốc tế, nên ban quản trị khách sạn đã sử dụng các giải pháp gắn kết hơn và có hiệuquả hơn trong việc khích lệ nhân viên, nâng cao sự thoả mãn của nhân viên, cụ thểnhư sau:

- Biểu dương hiệu quả làm việc:

Các nhà quản lý khách sạn không tập trung vào những gì các nhân viên làmsai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quảcông việc được giao Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khaikhen ngợi các nhân viên Còn các phê bình được thực hiện riêng tư

Những lời phê bình mang tính xây dựng được đưa ra xen kẽ những lời tándương Chẳng hạn như “Anh đã làm được một việc tuyệt vời tuần này khi giữ ấm càphê khá sạch sẽ, nhưng có gì đó chưa được hoàn mỹ nhất Hãy nỗ lực cải thiệnnhé” Bằng việc đưa ra lời phê bình ở giữa những lời khen ngợi, các nhà quản lýtruyền cảm hứng cho nhân viên vượt mọi mong đợi của khách hàng

Từ những gì đang diễn ra tại Hyatt Regency Resort & Spa Đà Nẵng, điểm mấuchốt được đúc kết: sự động viên có thể và nên diễn ra ở bất cứ đâu trong mỗi công

ty Vì thế, mọi việc phụ thuộc vào các nhà quản lý bộ phận để củng cố hình ảnhnhãn hiệu và các giá trị của khách sạn thông qua những giao tiếp thường nhật vớitập thể nhân viên của họ

- Đưa ra các giá trị then chốt:

Tại bất cứ đâu, các nhà quản lý Hyatt không ngừng củng cố một trong 12 giátrị dịch vụ mà tất cả các nhân viên được mong đợi đưa vào công việc của họ Chẳnghạn, ở khách sạn, nền tảng chính là giá trị dịch vụ số 2: “Tôi luôn nhiệt thành vớicác nhu cầu và mong muốn cho dù được thể hiện hay không thể hiện của các kháchhàng” Các nhân viên được khích lệ thảo luận về giá trị này trong mọi nhiệm vụthường nhật của họ

Các nhân viên cần hiểu được hành động thường nhật của họ có tác động nhưthế nào lên khách hàng Có thể họ sẽ có động cơ làm việc hiệu quả hơn Hãy sửdụng các cuộc họp nhân viên để khích lệ theo cách thức này

- Không tiếc những lời khen:

Ai ai cũng thích được khen và đó là một trong những điều đơn giản nhất màquản lý có thể mang lại cho cấp dưới Giám đốc điều hành của khách sạn luôn khenngợi các nhân viên khi họ đạt thành tích và nó có tác động nhiều hơn chúng ta nghĩ.Khen ngợi tất cả các cải tiến, thay đổi tích cực của nhân viên đã làm Tại HyattRegency Resort & Spa Đà Nẵng, điều đó luôn là minh chứng rõ ràng nhất trongviệc tạo động lực khuyến khích nhân viên của họ làm việc hiệu quả hơn

1.4.2 Một số kinh nghiệm tạo động lực làm việc cho người lao động trong

các khách sạn và bài học cho Vinpearl Resort & Spa Hội An:

Từ những lý thuyết đã tổng hợp được, tác giả lựa chọn nghiên cứu đại diện haidoanh nghiệp đều là những doanh nghiệp có tiếng trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn

Từ đó, rút ra những bài học kinh nghiệm có thể áp dụng vào thực tế hoạt động tạođộng lực cho Vinpearl Resort & Spa Hội An như sau:

- Có thể thấy chỉ cần những hoạt động nhỏ, thiết thực tác động tới tinh thầnngười lao động như lời khen, biểu dương dành cho nhân viên đạt thành tích, lắngnghe phản hồi của nhân viên, … đã có thể tạo ra những nội lực tạo nên con sóng lớnđưa doanh nghiệp phát triển vượt bậc

- Xây dựng văn hoá doanh nghiệp để giữ chân và thu hút người tài, đặt conngười làm trọng tâm, coi con người là tài sản quý giá nhất

- Thường xuyên làm tốt công tác đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ và kỹnăng chuyên môn cho người lao động

- Tập trung xây dựng và thực hiện chế độ tiền lương và chế độ phúc lợi đầy đủ

và công bằng dựa trên kết quả thực hiện công việc được đánh giá theo các tiêu chí

rõ ràng

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Trong bất kỳ thời đại nào, phương thức lao động nào, yếu tố con người – lựclượng lao động luôn là quan trọng nhất và là chìa khoá thành công của doanhnghiệp Chính sách tạo động lực rất quan trọng trong việc phát triển lực lượng laođộng, tăng cường sự gắn bó của người lao động với doanh nghiệp, đồng thời đẩymạnh hiệu quả công việc Công tác tạo động lực không thể được thực hiện một cáchmáy móc, rập khuôn từ công này sang công ty khác hay học hỏi chỉ từ sách vở.Công tác tạo động lực cần được xây dựng từ chính thực tiễn công ty, từ nhu cầu củangười lao động, dựa trên việc đánh giá, khảo sát, tổng kết Chương 1 của luận vănnày đã chỉ ra được tầm quan trọng của công tác tạo động lực

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NHÂN

VIÊN TẠI VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN

2.1 KHÁI QUÁT VỀ VINPEARL RESORT & SPA HỘI AN:

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn:

Tên doanh nghiệp Vinpearl Resort & Spa Hội An

Tên viết tắt Vinpearl Hội An

Tên tiếng anh Vinpearl Resort & Spa Hoi An

Tên giao dịch Chi nhánh Quảng Nam – Công ty Cổ phần Vinpearl

Loại hình kinh doanh Dịch vụ lưu trú và ăn uống

Địa chỉ Tổ 6, Khối Phước Hải, Phường Cửa Đại, Tp Hội

An, Tỉnh Quảng Nam, Việt Nam

Sau gần 5 năm hoạt động kinh doanh, Vinpearl Resort & Spa Hội An đượcđánh giá là một trong những khu nghỉ dưỡng cao cấp, sang trọng tại thành phố Hội

An Cùng với sự phát triển và cạnh tranh của ngành trong lĩnh vực, V VinpearlResort & Spa Hội An đang đóng một vai trò quan trong thúc đẩy sự phát triển của