Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện da liễu thành phố đà nẵng

1. Tính cấp thiết của đề tài Đảng và Nhà nước ta luôn khẳng định con người là nhân tố hàng đầu trực tiếp quyết định đến sự phát triển của đất nước. Sức khỏe là vốn quý giá nhất của mỗi con người và của toàn xã hội vì vậy đầu tư cho sức khoẻ là đầu tư cho sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước. Từ đó Đảng và Nhà nước ta ngày càng quan tâm đến đầu tư phát triển hệ thống mạng lưới y tế, tập trung chuyên môn hóa ngành y tế với việc triển khai hàng loạt các kỹ thuật y tế tinh vi như chụp cắt lớp, xét nghiệm đặc thù, các trị liệu về mạch máu và da, phẫu thuật thẩm mỹ… đã chuyển bệnh viện thành một tổ chức hoạt động khá phức tạp, đòi hỏi phải có cơ chế và phương pháp tổ chức quản lý phù hợp, hiệu quả. Hiện nay môi trường và cơ chế hoạt động của bệnh viện đã dần thay đổi, cùng với các áp lực và khó khăn nhiều chiều của nền kinh tế đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động của bệnh viện vì vậy hầu hết các quốc gia đều phải chú trọng vào kỹ thuật quản lý bệnh viện, đảm bảo quản lý có chất lượng mọi mặt hoạt động của bệnh viện. Trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào, dưới góc nhìn của các nhà quản lý, nhà lãnh đạo cũng cần có hai hệ thống song hành. Thứ nhất là hệ thống đáp ứng yêu cầu kinh doanh, bao gồm các phòng ban chức năng, các quy trình thủ tục, các công việc cần thiết để phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của đơn vị. Tuy nhiên, bất kỳ công việc, quy trình nào cũng đều đối diện với những sự cố hay rủi ro làm ảnh hưởng đến khả năng hoàn thành mục tiêu của công việc đó và tùy theo từng mức độ mà có thể gây ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của đơn vị. Vì thế nhằm giảm thiểu rủi ro, khuyến khích hiệu quả hoạt động và nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý trong bệnh viện, hệ thống thứ hai – hệ thống kiểm soát nội bộ, được thiết lập trên cơ sở các biện pháp, chính sách có hiệu lực được Ban lãnh đạo bệnh viện phê duyệt. Một HTKSNB vững mạnh sẽ giúp các nhà lãnh đạo quản lý hữu hiệu và hiệu quả các nguồn lực kinh tế của bệnh viện như con người, tài sản, nguồn vốn, đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính, góp phần đem lại sự thành công cho đơn vị, làm cho đơn vị ngày càng phát triển và có thể tránh được những rủi ro gây ra bởi bên thứ ba hoặc nhân viên bệnh viện. Với vai trò là công cụ quản lý của các nhà lãnh đạo, KSNB không chỉ là hoạt động kiểm tra, rà soát, đánh giá một cách độc lập, khách quan đối với hoạt động của bệnh viện trong việc tuân thủ các chính sách, quy trình đã được thiết lập mà còn đưa ra các kiến nghị, tư vấn nhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống góp phần đảm bảo cho bệnh viện hoạt động an toàn, hiệu quả, đúng pháp luật. Nhà nước ta đã và đang từng bước chuyển đổi phương thức quản lý tài chính của các cơ quan quản lý hành chính, các đơn vị sự nghiệp công lập. Trước đây, nhà nước ban hành tất cả các chế độ, chính sách yêu cầu các đơn vị phải tuân thủ. Còn hiện nay, các đơn vị được chủ động trong việc điều hành thực hiện nhiệm vụ thông qua Nghị định số 162015NĐCP ngày 1422015. Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo trong các đơn vị sự nghiệp công lập ngày càng nhiều, không chỉ làm nhiệm vụ về chuyên môn nghiệp vụ mà còn làm phải tốt công tác quản lý tài chính, biên chế. Dựa trên những lí do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng ” làm đề tài nghiên cứu của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kiểm soát nội bộ trong khu vực công theo INTOSAI 2004, tác giả nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng, giai đoạn 2016 2018 từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng. Việc nghiên cứu đề tài hướng đến những mục tiêu cụ thể sau: Hệ thống các lý luận cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ trong bệnh viện sự nghiệp có thu. Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng. Đưa ra giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng trong tình hình hiện nay. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng. Phạm vi nghiên cứu: Với đối tượng nghiên cứu trên, luận văn đi sâu nghiên cứu các vấn đề lý luận cơ bản và tiến hành đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng, từ đó đề xuất các giải pháp có tính toàn diện, cụ thể và khả thi để hoàn thiện hệ thống KSNB tại Bệnh viện hiện nay. Không gian: Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng. Thời gian: Giai đoạn 2017 – 2019 4. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để giải quyết nội dung của đề tài, cụ thể là: Chương 1: Được thực hiện bằng phương pháp tổng hợp lý thuyết, hệ thống các lý luận từ INTOSAI 2004. Chương 2: Thực hiện phương pháp tổng hợp số liệu, phân tích đánh giá thực trạng tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện. Tác giả dùng phương pháp quan sát để quan sát hệ thống KSNB tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng. Tác giả dùng phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp chọn mẫu để thu thập các dữ liệu sơ cấp nhằm đánh giá chính xác số liệu để nhận định về hệ thống KSNB hiện nay tại đơn vị. Bảng câu hỏi khảo sát dùng để phỏng vấn Ban Giám đốc, trưởng khoa, phòng ban chức năng, tập thể y bác sĩ, nhân viên kế toán công tác tại Bệnh viện, qua đó có được các dữ liệu cả định lượng và định tính có liên quan đến vấn đề nghiên cứu. Chương 3: Sử dụng phương pháp quy nạp dựa trên cơ sở lý luận ở chương 1, phân tích thực trạng ở chương 2, để rút ra kết luận cần thiết, từ đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị nghiên cứu trong tương lai. Dữ liệu được sử dụng trong luận văn bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứ cấp: Dữ liệu thứ cấp: Các văn bản pháp quy, quy định của Nhà nước, của Bệnh viện liên quan đến KSNB như Quy chế nội bộ, Quy định, thủ tục kiểm soát, …. Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu được thu thập thông qua kết quả tác giả tự khảo sát, đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện trên phiếu điều tra khảo sát. Tác giả tập trung sâu vào các vấn đề, nội dung trực tiếp liên quan đến 5 thành phần của KSNB theo quan điểm mới gồm: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thống thông tin truyền thông, hoạt động kiểm soát và hoạt động giám sát. Ngoài ra, tác giả cũng tiến hành quan sát các hoạt động của Bệnh viện để có cái nhìn sát thực về các thành phần của KSNB tại Bệnh viện. 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính luận văn gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ. Chương 2: Thực trạng về HTKSNB tại Bệnh viện Da Liễu Tp Đà Nẵng. Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da Liễu thành phố Đà Nẵng. 6. Tổng quan tình hình nghiên cứu Thời gian qua có nhiều bài viết, công trình nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội bộ. Các tác giả đã tập trung phân tích, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong vấn đề KSNB, từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện nhằm đạt được HTKSNB hiệu quả, cụ thể: Tác giả Trần Thị Tài (2010), “Tăng cường kiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách tại trường Đại học Quảng Nam”. Luận văn đã nêu được thực tế về công tác kiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách tại Trường Đại học Quảng Nam những mặt đã đạt được và những vấn đề còn tồn tại của công tác kiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách tại đơn vị. Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường kiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách tại đơn vị nhằm giảm thiểu những sai sót, gian lận. Tác giả Ngô Thị Thúy Lan (2011) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam”. Tác giả lựa chọn đối tượng nghiên cứu có quy mô lớn, đã rút ra được bài học từ trong xây dựng và hoàn thiện hệ thống KSNB hoạt động tín dụng tại các ngân hàng thương mại ở nước ngoài, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát, hệ thống kế toán, thủ tục kiểm soát và kiểm toán nội bộ. Song nghiên cứu này cũng tập trung vào các thành phần của KSNB theo quan điểm cũ trước đây gồm 4 thành phần thay vì 5 thành phần của KSNB hiện tại. Tác giả Nguyễn Xuân Thủy (2013), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý tài chính tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Bắc Ninh”, tác giả đã tổng hợp lý luận, khảo sát thực tế, đánh giá thực trạng quản lý tài chính tại bệnh viện đa khoa tỉnh Bắc Ninh đưa ra những việc làm được và những việc chưa làm được. Cuối cùng đưa ra những kiến nghị đối với nhà nước, Sở Y tế, bệnh viện đa khoa tỉnh Bắc Ninh . Nguyễn Thị Hoàng Anh (2012), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Trường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp.HCM”, luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Kinh tế TP.HCM. Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ ở khu vực công và ở các đơn vị giáo dục đại học; tìm hiểu thực trạng và đánh giá ưu – nhược điểm, những tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ tại trường thông qua bảng câu hỏi khảo sát, quan sát, phỏng vấn; từ đó đề xuất một số giải pháp như: xây dựng bảng đánh giá giảng viên, đánh giá rủi ro...nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của trường. Trên cơ sở kế thừa và tiếp tục phát triển những công trình nghiên cứu trước đây cùng với đặc điểm hoạt động riêng tại đơn vị, tác giả đã nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da Liễu thành phố Đà Nẵng” trước giờ chưa ai nghiên cứu.

NGUYỄN ĐOÀN THÙY TRÂM

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

ĐÀ NẴNG, 2020

NGUYỄN ĐOÀN THÙY TRÂM

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

Chuyên ngành: Kế toán

Mã số: 8340301

LUẬN VĂN THẠC SĨ KẾ TOÁN

Người hướng dẫn khoa học: TS Hồ Tuấn Vũ

ĐÀ NẴNG, 2020

Hồ Tuấn Vũ – người hướng dẫn, đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong suốtquá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Tác giả xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc và toàn thể cán bộnhân viên Bệnh viện Da liễu TP Đà Nẵng đã nhiệt tình giúp đỡ tác giả trong quátrình thu thập số liệu, phiếu điều tra khảo sát phục vụ cho quá trình thực hiện nghiêncứu này

Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô trường Đại học Duy Tân đã giảngdạy những kiến thức và kinh nghiệm quý báu làm nền tảng, giúp đỡ tác giả trongquá trình nghiên cứu hoàn thiện, bảo vệ luận văn này

Tác giả

Nguyễn Đoàn Thùy Trâm

hướng dẫn từ thầy hướng dẫn là thầy TS Hồ Tuấn Vũ Các tài liệu, kết quả nghiêncứu nêu trong đề tài là trung thực và không trùng lặp với các đề tài khác.

Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình trước Hộiđồng

Tác giả

Nguyễn Đoàn Thùy Trâm

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của luận văn 4

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 6

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 6

1.1.1.Định nghĩa về KSNB 6

1.1.2.Định nghĩa về Hệ thống kiểm soát nội bộ 9

1.2 CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 12

1.2.1.Môi trường kiểm soát 12

1.2.2.Đánh giá rủi ro 17

1.2.3.Hoạt động kiểm soát 20

1.2.4.Thông tin và truyền thông 25

1.2.5.Giám sát 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 30

2.1 TỔNG QUAN VỀ BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 30

2.1.1.Lịch sử hình thành và phát triển 30

2.1.2.Chức năng, nhiệm vụ 32

2.1.3.Cơ cấu tổ chức quản lý 32

2.1.4.Tổ chức công tác kế toán tại Bệnh viện 34

2.2 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KSNB CỦA BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 41

2.2.4.Thông tin và truyền thông 68

2.2.5.Giám sát 72

2.3 ĐÁNH GIÁ VỀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 74

2.3.1.Những mặt làm được 74

2.3.2.Những mặt hạn chế 76

2.3.3.Nguyên nhân của những hạn chế 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 83

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 84

3.1 CÁC QUAN ĐIỂM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ 84 3.1.1 Quan điểm kế thừa 84

3.1.2 Quan điểm phù hợp với qui mô, loại hình hoạt động của đơn vị 84

3.1.3 Quan điểm phù hợp với mối quan hệ lợi ích và chi phí 85

3.2 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HTKSNB TẠI BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 85

3.2.1.Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát 85

3.2.2.Giải pháp hoàn thiện đánh giá rủi ro 92

3.2.3.Giải pháp hoàn thiện hoạt động kiểm soát 95

3.2.4.Giải pháp hoàn thiện thông tin và truyền thông 103

3.2.5.Giải pháp hoàn thiện giám sát 105

3.3.KIẾN NGHỊ VỚI SỞ Y TẾ THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG 106

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 108

KẾT LUẬN 109

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

AICPA Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa Kỳ

CAP Ủy ban thủ tục kiểm toán

KSNB Kiểm soát nội bộ

KTNB Kiểm toán nội bộ

Bảng 2.7: Kết quả khảo sát về đánh giá rủi ro 61

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát về hoạt động kiểm soát 62

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát về thông tin và truyền thông 71

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát về giám sát 73

Bảng 3.1: Thống kê lượt bệnh nhân và chi phí vật tư, hóa chất 92

Bảng 3.2: Phiếu đề xuất vật tư, hóa chất 95

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Da liễu thành phố Đà Nẵng 33

Hình 2.2 Quy trình luân chuyển chứng từ 36

Hình 2.3 Quy trình hạch toán theo hình thức Chứng từ ghi sổ 39

Hình 2.7 Quy trình thanh toán ra viện cho bệnh nhân nội trú 66

Hình 2.8 Quy trình thanh toán lương và các khoản phụ cấp theo lương 66

Hình 2.9 Quy trình mua sắm và sử dụng thuốc, hóa chất, vật tư y tế 67

Hình 2.10 Quy trình mua sắm và sửa chữa vật tư, công cụ dụng cụ 68

Hình 3.1 Khung hệ thống y tế Việt Nam - Bộ Y tế 85

Hình 3.2 Quy trình hoàn thiện mua sắm, sửa chữa tài sản, vật tư, CCDC 97

Hình 3.3 Quy trình luân chuyển, kiểm tra và lưu trữ chứng từ kế toán 98

Hình 3.4 Quy trình quản lý tài sản cố định, công cụ dụng cụ 102

Hình 3.5 Sơ đồ tổ chức bộ phận Kiểm toán nội bộ tại Bệnh viện Da liễu 105

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đảng và Nhà nước ta luôn khẳng định con người là nhân tố hàng đầu trực tiếpquyết định đến sự phát triển của đất nước Sức khỏe là vốn quý giá nhất của mỗicon người và của toàn xã hội vì vậy đầu tư cho sức khoẻ là đầu tư cho sự phát triểnkinh tế - xã hội của đất nước Từ đó Đảng và Nhà nước ta ngày càng quan tâm đếnđầu tư phát triển hệ thống mạng lưới y tế, tập trung chuyên môn hóa ngành y tế vớiviệc triển khai hàng loạt các kỹ thuật y tế tinh vi như chụp cắt lớp, xét nghiệm đặcthù, các trị liệu về mạch máu và da, phẫu thuật thẩm mỹ… đã chuyển bệnh việnthành một tổ chức hoạt động khá phức tạp, đòi hỏi phải có cơ chế và phương pháp

tổ chức quản lý phù hợp, hiệu quả Hiện nay môi trường và cơ chế hoạt động củabệnh viện đã dần thay đổi, cùng với các áp lực và khó khăn nhiều chiều của nềnkinh tế đã tác động mạnh mẽ đến hoạt động của bệnh viện vì vậy hầu hết các quốcgia đều phải chú trọng vào kỹ thuật quản lý bệnh viện, đảm bảo quản lý có chấtlượng mọi mặt hoạt động của bệnh viện

Trong bất kỳ tổ chức, đơn vị nào, dưới góc nhìn của các nhà quản lý, nhà lãnhđạo cũng cần có hai hệ thống song hành Thứ nhất là hệ thống đáp ứng yêu cầu kinhdoanh, bao gồm các phòng ban chức năng, các quy trình thủ tục, các công việc cầnthiết để phục vụ cho nhu cầu kinh doanh của đơn vị Tuy nhiên, bất kỳ công việc,quy trình nào cũng đều đối diện với những sự cố hay rủi ro làm ảnh hưởng đến khảnăng hoàn thành mục tiêu của công việc đó và tùy theo từng mức độ mà có thể gâyảnh hưởng đến kết quả hoạt động của đơn vị Vì thế nhằm giảm thiểu rủi ro, khuyếnkhích hiệu quả hoạt động và nâng cao hiệu quả hoạt động quản lý trong bệnh viện,

hệ thống thứ hai – hệ thống kiểm soát nội bộ, được thiết lập trên cơ sở các biệnpháp, chính sách có hiệu lực được Ban lãnh đạo bệnh viện phê duyệt MộtHTKSNB vững mạnh sẽ giúp các nhà lãnh đạo quản lý hữu hiệu và hiệu quả cácnguồn lực kinh tế của bệnh viện như con người, tài sản, nguồn vốn, đảm bảo tínhchính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính, góp phần đem lại sự thànhcông cho đơn vị, làm cho đơn vị ngày càng phát triển và có thể tránh được những

rủi ro gây ra bởi bên thứ ba hoặc nhân viên bệnh viện Với vai trò là công cụ quản

lý của các nhà lãnh đạo, KSNB không chỉ là hoạt động kiểm tra, rà soát, đánh giámột cách độc lập, khách quan đối với hoạt động của bệnh viện trong việc tuân thủcác chính sách, quy trình đã được thiết lập mà còn đưa ra các kiến nghị, tư vấnnhằm nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của hệ thống góp phần đảm bảo chobệnh viện hoạt động an toàn, hiệu quả, đúng pháp luật

Nhà nước ta đã và đang từng bước chuyển đổi phương thức quản lý tài chínhcủa các cơ quan quản lý hành chính, các đơn vị sự nghiệp công lập Trước đây, nhànước ban hành tất cả các chế độ, chính sách yêu cầu các đơn vị phải tuân thủ Cònhiện nay, các đơn vị được chủ động trong việc điều hành thực hiện nhiệm vụ thôngqua Nghị định số 16/2015/NĐ-CP ngày 14/2/2015 Nhiệm vụ của nhà lãnh đạotrong các đơn vị sự nghiệp công lập ngày càng nhiều, không chỉ làm nhiệm vụ vềchuyên môn nghiệp vụ mà còn làm phải tốt công tác quản lý tài chính, biên chế Dựa trên những lí do trên, tác giả chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soátnội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng ” làm đề tài nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở hệ thống hóa các vấn đề lý luận về kiểm soát nội bộ trong khu vựccông theo INTOSAI 2004, tác giả nghiên cứu thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộtại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng, giai đoạn 2016 - 2018 từ đó đưa ra một

số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ của Bệnh viện Da liễu Thành phố

Đà Nẵng

Việc nghiên cứu đề tài hướng đến những mục tiêu cụ thể sau:

- Hệ thống các lý luận cơ bản về hệ thống kiểm soát nội bộ trong bệnh viện sựnghiệp có thu

- Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thànhphố Đà Nẵng

- Đưa ra giải pháp và kiến nghị để hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tạiBệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng trong tình hình hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnh viện Da liễuThành phố Đà Nẵng

- Phạm vi nghiên cứu: Với đối tượng nghiên cứu trên, luận văn đi sâu nghiêncứu các vấn đề lý luận cơ bản và tiến hành đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soátnội bộ tại Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng, từ đó đề xuất các giải pháp cótính toàn diện, cụ thể và khả thi để hoàn thiện hệ thống KSNB tại Bệnh viện hiệnnay

- Không gian: Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng

- Thời gian: Giai đoạn 2017 – 2019

4 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính để giải quyết nội dungcủa đề tài, cụ thể là:

- Chương 1: Được thực hiện bằng phương pháp tổng hợp lý thuyết, hệ thốngcác lý luận từ INTOSAI 2004

- Chương 2: Thực hiện phương pháp tổng hợp số liệu, phân tích đánh giá thựctrạng tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện

Tác giả dùng phương pháp quan sát để quan sát hệ thống KSNB tại Bệnh viện

Da liễu Thành phố Đà Nẵng

Tác giả dùng phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp chọn mẫu để thuthập các dữ liệu sơ cấp nhằm đánh giá chính xác số liệu để nhận định về hệ thốngKSNB hiện nay tại đơn vị Bảng câu hỏi khảo sát dùng để phỏng vấn Ban Giámđốc, trưởng khoa, phòng ban chức năng, tập thể y bác sĩ, nhân viên kế toán công táctại Bệnh viện, qua đó có được các dữ liệu cả định lượng và định tính có liên quanđến vấn đề nghiên cứu

- Chương 3: Sử dụng phương pháp quy nạp dựa trên cơ sở lý luận ở chương 1,phân tích thực trạng ở chương 2, để rút ra kết luận cần thiết, từ đó đề ra các giảipháp nâng cao hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ tại đơn vị nghiên cứu trongtương lai

Dữ liệu được sử dụng trong luận văn bao gồm cả dữ liệu sơ cấp và dữ liệu thứcấp:

- Dữ liệu thứ cấp: Các văn bản pháp quy, quy định của Nhà nước, của Bệnhviện liên quan đến KSNB như Quy chế nội bộ, Quy định, thủ tục kiểm soát, …

- Dữ liệu sơ cấp: Dữ liệu được thu thập thông qua kết quả tác giả tự khảo sát,đánh giá về hệ thống kiểm soát nội bộ tại bệnh viện trên phiếu điều tra khảo sát Tácgiả tập trung sâu vào các vấn đề, nội dung trực tiếp liên quan đến 5 thành phần củaKSNB theo quan điểm mới gồm: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hệ thốngthông tin & truyền thông, hoạt động kiểm soát và hoạt động giám sát Ngoài ra, tácgiả cũng tiến hành quan sát các hoạt động của Bệnh viện để có cái nhìn sát thực vềcác thành phần của KSNB tại Bệnh viện

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, tài liệu tham khảo, nội dung chính luận văngồm 3 chương:

Chương 1: Tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ

Chương 2: Thực trạng về HTKSNB tại Bệnh viện Da Liễu Tp Đà Nẵng.Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Bệnhviện Da Liễu thành phố Đà Nẵng

6 Tổng quan tình hình nghiên cứu

Thời gian qua có nhiều bài viết, công trình nghiên cứu hệ thống kiểm soát nội

bộ Các tác giả đã tập trung phân tích, đánh giá điểm mạnh và điểm yếu trong vấn

đề KSNB, từ đó đề ra các giải pháp hoàn thiện nhằm đạt được HTKSNB hiệu quả,

cụ thể:

- Tác giả Trần Thị Tài (2010), “Tăng cường kiểm soát nội bộ thu, chi ngânsách tại trường Đại học Quảng Nam” Luận văn đã nêu được thực tế về công táckiểm soát nội bộ thu, chi ngân sách tại Trường Đại học Quảng Nam những mặt đãđạt được và những vấn đề còn tồn tại của công tác kiểm soát nội bộ thu, chi ngânsách tại đơn vị Từ đó đề xuất những giải pháp nhằm tăng cường kiểm soát nội bộthu, chi ngân sách tại đơn vị nhằm giảm thiểu những sai sót, gian lận

- Tác giả Ngô Thị Thúy Lan (2011) với đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soátnội bộ hoạt động tín dụng tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam” Tác giảlựa chọn đối tượng nghiên cứu có quy mô lớn, đã rút ra được bài học từ trong xâydựng và hoàn thiện hệ thống KSNB hoạt động tín dụng tại các ngân hàng thươngmại ở nước ngoài, từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát, hệthống kế toán, thủ tục kiểm soát và kiểm toán nội bộ Song nghiên cứu này cũng tậptrung vào các thành phần của KSNB theo quan điểm cũ trước đây gồm 4 thành phầnthay vì 5 thành phần của KSNB hiện tại.

- Tác giả Nguyễn Xuân Thủy (2013), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộtrong quản lý tài chính tại Bệnh viện đa khoa tỉnh Bắc Ninh”, tác giả đã tổng hợp lýluận, khảo sát thực tế, đánh giá thực trạng quản lý tài chính tại bệnh viện đa khoa tỉnhBắc Ninh đưa ra những việc làm được và những việc chưa làm được Cuối cùng đưa ranhững kiến nghị đối với nhà nước, Sở Y tế, bệnh viện đa khoa tỉnh Bắc Ninh

- Nguyễn Thị Hoàng Anh (2012), “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tạiTrường Đại học Sư phạm Kỹ thuật Tp.HCM”, luận văn thạc sĩ, Trường Đại họcKinh tế TP.HCM Luận văn đã hệ thống hóa cơ sở lý luận về kiểm soát nội bộ ở khuvực công và ở các đơn vị giáo dục đại học; tìm hiểu thực trạng và đánh giá ưu –nhược điểm, những tồn tại của hệ thống kiểm soát nội bộ tại trường thông qua bảngcâu hỏi khảo sát, quan sát, phỏng vấn; từ đó đề xuất một số giải pháp như: xây dựngbảng đánh giá giảng viên, đánh giá rủi ro nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

1.1.1 Định nghĩa về KSNB

1.1.1.1 Định nghĩa về KSNB theo COSO

Theo báo cáo COSO 1992 thì định nghĩa KSNB như sau: Kiểm soát nội bộ làmột quá trình bị chi phối bởi người quản lý và các nhân viên của đơn vị, nó đượcthiết lập để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây:

- Sự hữu hiệu và hiệu quả của hoạt động

- Sự tin cậy của BCTC

- Sự tuân thủ các luật lệ và quy định

Theo báo cáo COSO 2013 thì một hệ thống KSNB bao gồm năm bộ phận cómối quan hệ chặt chẽ với nhau, đó là: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, hoạtđộng kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát [7]

1.1.1.2 Định nghĩa về KSNB theo INTOSAI

Định nghĩa về kiểm soát nội bộ theo INTOSAI 2004 như sau: “Kiểm soát nội

bộ là một quá trình xử lý toàn bộ được thực hiện bởi nhà quản lý và các cá nhântrong tổ chức, quá trình này được thiết lập để phát hiện các rủi ro và cung cấp một

sự đảm bảo hợp lý để đạt được nhiệm vụ của tổ chức”

Sau đây là những mục tiêu cần đạt được:

- Thực hiện các hoạt động một cách có kỷ cương, có đạo đức, có tính kinh tế,hiệu quả và thích hợp

- Thực hiện đúng trách nhiệm

- Tuân thủ theo pháp luật hiện hành và các nguyên tắc, quy định

- Bảo vệ các nguồn lực chống thất thoát, sử dụng sai mục đích và tổn thất

Dù theo định nghĩa của COSO 2013 hay INTOSAI 2004 thì nhìn chung KSNBđều có 5 khái niệm quan trọng cần làm rõ, đó là:

- KSNB là một quá trình: KSNB không phải là một sự kiện hay tình huống mà

là một chuỗi các hoạt động hiện diện trong mọi bộ phận, quyện chặt vào hoạt độngcủa tổ chức và là một nội dung cơ bản trong hoạt động của tổ chức KSNB sẽ hữuhiệu khi nó được xây dựng như một bộ phận không tách rời chứ không phải chứcnăng bổ sung cho các hoạt động của tổ chức Chính quá trình này là phương tiệngiúp đơn vị đạt được mục tiêu của mình

- KSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, đó là Hội đồng quản trị, Bangiám đốc, nhà quản lý và các nhân viên trong đơn vị KSNB là một công cụ đượcnhà quản lý sử dụng chứ không thay thế được cho nhà quản lý Một HTKSNB chỉ

có thể hữu hiệu khi từng thành viên trong tổ chức hiểu rõ về trách nhiệm và quyềnhạn của mình Khi bắt tay vào công việc mỗi cá nhân có khả năng, cách thức, lốisuy nghĩ và hành động khác nhau, KSNB sẽ tạo ra ý thức kiểm soát ở mỗi cá nhân,

từ đó hướng các hoạt động của mọi người đến mục tiêu chung của đơn vị

- KSNB được thiết lập để đối phó với rủi ro Việc thực hiện sứ mạng của tổchức sẽ phải đối mặt với nhiều rủi ro Kiểm soát nội bộ có thể giúp tổ chức nhậndiện và đối phó với rủi ro để tối đa hóa khả năng đạt được mục tiêu

- KSNB cung cấp một sự đảm bảo hợp lý KSNB chỉ có thể cung cấp sự đảmbảo hợp lý cho các nhà quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị chứkhông thể đảm bảo tuyệt đối Bởi hệ thống kiểm soát nội bộ dù chặt chẽ đến đâucũng tồn tại những hạn chế tiềm tàng như sai lầm của con người khi đưa ra cácquyết định, sự thông đồng của các cá nhân, sự lạm quyền của nhà quản lý và do mốiquan hệ giữa lợi ích và chi phí của việc thiết lập nên hệ thống KSNB KSNB cóthể ngăn chặn và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúngkhông bao giờ xảy ra

- Các mục tiêu của KSNB Hoạt động của một tổ chức luôn hướng về các mụctiêu đã đề ra, từ đó đưa ra các chiến lược phù hợp Các mục tiêu có ý nghĩa quantrọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức Ở khu vực công, mục tiêu của một

tổ chức thường liên quan đến các dịch vụ công cộng và lợi ích cộng đồng Bao gồmcác mục tiêu:

Mục tiêu hoạt động: mục tiêu này liên quan đến tính hữu hiệu và hiệu quảtrong hoạt động của đơn vị, các hoạt động của đơn vị được thực hiện một cách có kỷcương, có đạo đức, có tính kinh tế, hiệu quả và thích hợp; thực hiện đúng tráchnhiệm So với INTOSAI 1992, INTOSAI 2004 đã thêm yếu tố đạo đức khi thực hiệncác hoạt động của đơn vị INTOSAI 2004 cho rằng đạo đức là khi các cán bộ, côngchức, viên chức làm việc một cách công tâm, đúng pháp luật, phù hợp với sứ mạngcủa tổ chức, đồng thời, mục tiêu cuả KSNB được nhấn mạnh thêm, đó chính là tầmquan trọng của hành vi đạo đức trong việc phòng chống, ngăn ngừa và phát hiện cácgian lận, tham nhũng trong khu vực công nhằm củng cố lòng tin của công chúng.

Mục tiêu về báo cáo: liên quan đến việc cung cấp và báo cáo các thông tin tàichính và phi tài chính phù hợp, kịp thời cho các đối tượng bên trong, bên ngoài đơn

vị INTOSAI 2004 còn nhấn mạnh tầm quan trọng của việc báo cáo các thông tinphi tài chính, vì sự sử dụng rộng rãi của hệ thống thông tin ngày càng tăng trong các

tổ chức Nhà nước, kiểm soát công nghệ thông tin ngày càng trở nên quan trọng hơn

Mục tiêu tuân thủ: liên quan đến việc tuân thủ pháp luật hiện hành, cácnguyên tắc, các điều ước quốc tế và các quy định có liên quan

Mục tiêu về quản lý nguồn lực: Mục tiêu này là phần chi tiết hóa mục tiêu vềhoạt động của đơn vị, nhưng do đặc thù của khu vực công nên INTOSAI muốnnhấn mạnh thêm tầm quan trọng của việc sử dụng hợp lý nguồn ngân sách, tránhlạm dụng, lãng phí nguồn lực quốc gia, bảo vệ các nguồn lực chống thất thoát, sửdụng sai mục đích và tổn thất

1.1.1.3 Ý nghĩa của kiểm soát nội bộ trong đơn vị khu vực công

Đối với một tổ chức hành chính công thì Hướng dẫn về KSNB của INTOSAIđược các nhà lãnh đạo của Chính phủ, các đơn vị hành chính công xem là kim chỉnan trong việc tổ chức thực hiện và giám sát KSNB trong đơn vị Tầm quan trọngcủa INTOSAI trong KSNB như sau:

- Tạo lập một cơ cấu kỷ cương trong toàn bộ quy trình hoạt động của đơn vị

- Giúp nhận biết, phân tích và lựa chọn được phương pháp tối ưu đối phó vớicác sự kiện bất lợi trong việc thực hiện mục tiêu

- Tạo lập được một hệ thống thông tin và truyền đạt thông tin hữu hiệu trongtoàn tổ chức phục vụ cho việc thực hiện tất cả các mục tiêu KSNB

- Việc kiểm tra đánh giá thường xuyên và định kỳ giữa các bộ phận với nhauhoặc cấp trên với cấp dưới giúp phát hiện và ngăn chặn kịp thời những sai phạm dothiếu sót hoặc cố tình gây ra, động thời cũng giúp đánh giá và hoàn thiện hơn nhữngbất cập cần bổ sung của HTKSNB…

KSNB giúp người quản lý có cái nhìn toàn diện về vấn đề kiểm soát trong tổchức theo hướng xác định mục tiêu, đánh giá rủi ro và thiết lập các hoạt động kiểmsoát; đồng thời tạo lập một môi trường kiểm soát tốt đi đôi với một hệ thống thôngtin hữu hiệu Do đó, khái niệm và các chuẩn mực KSNB cần được đưa vào chươngtrình đào tạo cán bộ quản lý các đơn vị khu vực công

1.1.2 Định nghĩa về Hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.2.1 Khái niệm về Hệ thống kiểm soát nội bộ

Hiện nay, có rất nhiều quan điểm khác nhau về kiểm soát nội bộ, có thể nêumột vài quan điểm như sau:

- Theo Chuẩn Mực Kiểm Toán Việt Nam (VSA) số 400 : Hệ thống kiểm soátnội bộ là các quy định và các thủ tục kiểm soát do đơn vị được kiểm toán xây dựng

và áp dụng nhằm đảm bảo cho đơn vị tuân thủ pháp luật và các quy định, để kiểmtra, kiểm soát, ngăn ngừa và phát hiện gian lận, sai sót; để lập báo cáo tài chínhtrung thực và hợp lý; nhằm bảo vệ, quản lý và sử dụng có hiệu quả tài sản của đơnvị

- Theo Chuẩn mực kiểm toán quốc tế (ISA) số 400: Hệ thống kiểm soát nội bộ

là các chính sách và thủ tục ( kiểm soát nội bộ) được xây dựng bởi ban quản lý đơn

vị nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu quản lý: quản lý một cách tuân thủ và

có hiệu lực công việc kinh doanh gắn liền với những chính sách quản lý; bảo vệ tàisản; ngăn ngừa, phát hiện gian lận và sai sót; sự chính xác và đầy đủ trong ghi chép

kế toán, sự chuẩn bị kịp thời thông tin tài chính đáng tin cậy

- Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (The International Federation of Accountant

- IFAC) thì: “Hệ thống kiểm soát nội bộ là kế hoạch của đơn vị và toàn bộ các

phương pháp, các bước công việc mà các nhà quản lý doanh nghiệp tuân theo Hệthống Kiểm soát nội bộ trợ giúp cho các nhà quản lý đạt được mục tiêu một cáchchắc chắn theo trình tự và kinh doanh có hiệu quả kể cả việc tôn trọng các quy chếquản lý; giữ an toàn tài sản, ngăn chặn, phát hiện sai phạm và gian lận; ghi chép kếtoán đầy đủ, chính xác, lập báo cáo tài chính kịp thời, đáng tin cậy”.

Khi nói đến HTKSNB là nói đến các chính sách, thủ tục, các bước kiểm soát

do lãnh đạo đơn vị xây dựng có tính chất bao trùm tất cả mọi lĩnh vực trong đơn vị

Vì vậy có thể xem HTKSNB bao gồm cả KSNB và bản thân con người cùng vớinhững phương tiện có tính chất kỹ thuật, cấu trúc hướng vào kiểm soát mang tínhbền vững, ổn định, đảm bảo và lâu dài HTKSNB thường được bản thân các lãnhđạo đơn vị xây dựng, thiết lập hướng vào kiểm soát các hoạt động trong phạm vi vàtrách nhiệm của đơn vị

Phương tiện thiết bị phục vụ kiểm soát càng khách quan, hiệu quả càng tincậy Ở đâu, bộ phận kiểm soát càng sử dụng các phương tiện thiết bị kỹ thuật hiệnđại, càng hạn chế sự chi phối, tác động của con người thì ở đó kiểm soát có độ tincậy cao

Về con người, người kiểm soát phải trung thực, minh bạch, có năng lực vàluôn đảm bảo được sự phát triển đáp ứng yêu cầu kiểm soát trong các điều kiện thayđổi

1.1.2.2 Mục tiêu của Hệ thống kiểm soát nội bộ

Hệ thống kiểm soát nội bộ nhằm vào 3 vấn đề lớn, đó là: Đảm bảo mục tiêu củahoạt động (hiệu quả hoạt động và hiệu năng quản lý); Đảm bảo độ tin cậy của báocáo tài chính; Tuân thủ luật pháp và quy định

- Mục tiêu kết quả hoạt động ( Hiệu quả và hiệu năng hoạt động)

Sử dụng có hiệu quả các tài sản và các nguồn lực

Hạn chế rủi ro

Đảm bảo sự phối hợp, làm việc của toàn bộ nhân viên để đạt được mục tiêucủa DN với hiệu năng và sự nhất quán

Tránh được các chi phí không đáng có/ việc đặt các lợi ích khác (của nhânviên, của khách hàng ) lên trên lợi ích của doanh nghiệp.

- Mục tiêu thông tin ( Độ tin cậy, tính hoàn thiện và cập nhật của thông tin tài

Báo cáo tài chính và các báo cáo quản lý khác được trình bày một cách hợp

lý và dựa trên các chính sách kế toán đã được xác định rõ ràng

- Mục tiêu tuân thủ: Đảm bảo mọi hoạt động của đơn vị đều tuân thủ các luật

và quy định của Nhà nước; các yêu cầu quản lý; các chính sách và quy trình nghiệp

vụ của đơn vị

Những mục tiêu của HTKSNB rất rộng, bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có

ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị

1.1.2.3 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ

Trong một tổ chức bất kỳ, sự thống nhất và xung đột quyền lợi chung và quyềnlợi riêng của người sử dụng lao động với người lao động luôn tồn tại song hành.Người lao động có thể vì quyền lợi riêng của mình mà làm những điều thiệt hại đếnlợi ích chung của toàn tổ chức, của người sử đụng lao động Nhà quản lý sử dụngcông cụ gì quản lý các rủi ro, phân quyền, ủy nhiệm, giao việc cho cấp dưới mộtcách chính xác, khoa học chứ không phải chỉ dựa trên sự tin tưởng cảm tính? Việcxây dựng và vận hành tốt HTKSNB sẽ giải quyết được những vấn đề trên

Một HTKSNB vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như:

- Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong sản xuất kinh doanh (sai sót vô tìnhgây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch, )

- Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính

- Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt động của

tổ chức cũng như các quy định của luật pháp

- Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạtđược mục tiêu đặt ra.

- Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông

- Lập báo cáo tài chính kịp thời, hợp lệ và tuân thủ theo các yêu cầu pháp định

có liên quan

1.2 CÁC BỘ PHẬN CẤU THÀNH HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

Hiện nay trên thế giới đang vận dụng INTOSAI để phát triển phù hợp với kiểmsoát nội bộ khu vực công Tác giả lựa chọn INTOSAI 2004 và hệ thống chuẩn mựcINTOSAI GOV 9100 để vận dụng vào đơn vị nghiên cứu của đề tài Dựa trên nềntảng của Báo cáo COSO, INTOSAI GOV 9100 cũng đưa ra năm bộ phận củaHTKSNB bao gồm: môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt động kiểm soát,thông tin và truyền thông, và giám sát Tuy nhiên, có những khác biệt nhất định vềnội dung cụ thể

1.2.1 Môi trường kiểm soát

Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một tổ chức, tác động đến ýthức của mọi người trong đơn vị Môi trường kiểm soát là nền tảng cho các bộ phậnkhác trong HTKSNB Các nhân tố trong môi trường kiểm soát bao gồm:

1.2.1.1 Tính chính trực và các giá trị đạo đức của cấp lãnh đạo và đội ngũ nhân viên

So với định nghĩa của báo cáo COSO, khía cạnh giá trị đạo đức được nhấnmạnh Bởi vì kỳ vọng rằng, công chức phải phục vụ lợi ích công với sự công bằng

và quản lý nguồn lực công một cách đúng đắn Công dân phải nhận được sự đối đãi

vô tư trên cơ sở pháp luật và công lý

Các giá trị đạo đức chính là văn hóa của tổ chức, là những quy tắc ứng xử củacán bộ công chức, những chuẩn mực đạo đức mà cấp quản lý mong muốn xây dựngnhằm hạn chế những hành vi gian lận, tham nhũng… ảnh hưởng xấu đến tổ chức.Tinh thần tôn trọng đạo đức thể hiện qua việc tuân thủ các điều lệ, quy định và đạođức về cách ứng xử của CCVC nhà nước Để đạt được điều này, cấp quản lý trướctiên phải làm gương cho cấp dưới để có thể ngăn cản không cho các thành viên có

các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp và cần phải phổ biến những quy chế,chuẩn mực đạo đức đến mọi nhân viên bằng các hình thức thích hợp Đồng thờiphải loại trừ hoặc giảm thiếu những áp lực ( động cơ) và cơ hội dẫn đến gian lận.Ngoài ra, các đơn vị thuộc khu vực công phải cho công chúng thấy được tinh thầnnhân văn và các giá trị đạo đức trong nhiệm vụ và sứ mạng của mình thông qua cácvăn bản chính thức

Tính chính trực và các giá trị đạo đức sẽ giúp:

- Mang lại uy tín cho đơn vị

- Giúp đơn vị phát triển bền vững khi giải quyết hài hòa lợi ích với xã hội vàcác bên khác

- Tác động đến việc thực hiện các hoạt động kiểm soát trong tổ chức

1.2.1.2 Năng lực nhân viên

Năng lực phản ánh những kỹ năng làm việc và trình độ hiểu biết cần thiết đểthực hiện nhiệm vụ đã vạch ra của một cá nhân một cách trung thực, tiết kiệm, hiệuquả và hữu hiệu Những nhiệm vụ cần phải hoàn thành thông thường là nhữngquyết định quản trị được xem như là mục tiêu của đơn vị, chiến lược quản lý và kếhoạch để đạt được những mục tiêu đó Thường thì có sự đánh đổi giữa năng lực vàchi phí Vì vậy các nhà quản lý cần phải cụ thể hóa năng lực thành các yêu cầu rõràng về kiến thức và kỹ năng cho mỗi công việc cụ thể, từ đó tiến hành tuyển dụngnhững người có kiến thức và kinh nghiệm phù hợp với nhiệm vụ được giao hiện tạihoặc khó khăn hơn trong tương lai Ngoài ra, cấp quản lý cần nâng cao nhận thứccho các cá nhân giúp họ hiểu được mức đóng góp của mình trong việc đạt đượcmục tiêu của tổ chức, hiểu được tầm quan trọng của mình trong việc vận hànhHTKSNB hoạt động hữu hiệu Đào tạo, tổ chức huấn luyện đầy đủ và thường xuyêncũng là một cách thức hữu hiệu để nâng cao trình độ, phát triển kỹ năng cho cácthành viên trong tổ chức, để giữ cho mình luôn được cập nhật kịp thời công nghệ,trình độ và chuyên môn nghiệp vụ Đánh giá hiệu quả nên được tiến hành định kỳ

để xem xét việc thực hiện của nhân viên thông qua kết quả thực hiện công việc, hiệusuất làm việc, thái độ trong công việc Đóng góp ý kiến và phản hồi cho nhân viên

về cách cải thiện bản thân và phát triển hơn nữa tiềm năng của họ Đưa ra chế độ thiđua, khen thường rõ ràng đối với những thành viên có công, có cống hiến cho sựphát triển của đơn vị.

Cam kết về năng lực nhân viên sẽ giúp đơn vị đáp ứng được mục tiêu KSNB

và đảm bảo thực hiện các yêu cầu của thủ tục kiểm soát

1.2.1.3 Triết lý quản lý và phong cách điều hành

Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản lý ( vềmức độ chấp nhận rủi ro, báo cáo tài chính, lựa chọn chính sách kế toán,…) Phongcách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành đơn

vị ( như cách thức nhà quản lý lựa chọn tổ chức kênh thông tin, thay đổi nhân sựquản lý,…) Chính sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành của cácnhà quản lý đã ảnh hưởng đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiệncác hoạt động kiểm soát của đơn vị Nếu nhà quản lý cho rằng KSNB là quan trọngthì những thành viên khác trong tổ chức cũng sẽ cảm nhận được điều đó thông quahành động, thái độ của nhà quản lý và sẽ theo đó mà tận tâm xây dựng HTKSNB

1.2.1.4 Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phậntrong đơn vị thông qua sơ đồ tổ chức Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ trong đóhoạt động của đơn vị được lập kế hoạch, thực hiện, kiểm soát và giám sát Một cơcấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo cho sự thông suốt trong việc ủy quyền và phân côngtrách nhiệm

Khi xây dựng một cơ cấu tổ chức phải xác định được các rõ quyền hạn vàtrách nhiệm chủ yếu đối với từng hoạt động, xác định cấp bậc cần báo cáo thíchhợp Nó được thiết kế sao cho có thể ngăn ngừa được sự vi phạm các quy chếKSNB và loại bỏ được những hoạt động không phù hợp Tuy nhiên, để xây dựngmột cơ cấu tổ chức còn phụ thuộc vào qui mô và tính chất hoạt động của đơn vị

Cơ cấu tổ chức bao gồm:

- Sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn

Phân chia trách nhiệm và quyền hạn được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổchức Nó cụ thể hóa về quyền hạn và trách nhiệm của từng thành viên trong cáchoạt động của đơn vị Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hóa bằngvăn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệgiữa họ với nhau.

Có 2 khuynh hướng là tập quyền và phân quyền, mỗi phương hướng đều có ưu

và nhược điểm ảnh hưởng đến KSNB

Tập quyền: Là chính sách cơ cấu trong đó quyền ra quyết định được tập trung

tại cấp cao nhất trong hệ thống quyền lực của tổ chức

Ưu điểm:

Việc thực hiện các chính sách chung của tổ chức thường dễ dàng hơn

Việc kiểm soát các hoạt động trong tổ chức dễ dàng hơn

Giảm thiểu chi phí hành chính

Nhược điểm:

Can thiệp quá sâu vào công việc của cấp dưới → giảm sự chủ động, khảnăng sáng tạo

Dễ dẫn đến sự chuyên chế, duy ý chí và độc tài của cấp quản trị cao nhất

Dễ lạm dụng quyền lực và có thể bị những tác động tiêu cực dẫn đến quan liêu

Nhà quản lý tham gia tác nghiệp nhiều → giảm hiệu quả mục tiêu chiến lược

Phân quyền: Các quyết định của tổ chức đều có sự tham gia, đóng góp ý kiến

của cả nhân viện và nhà quản lý cấp cao nhất tới cấp thấp nhất trong tổ chức

Ưu điểm:

Quyền hạn và trách nhiệm được san sẻ → quyết định ở các cấp được nhanh hơn

Tăng mức độ thỏa mãn trong công việc của người lao động

Tránh sự chuyên quyền, độc tài

Tiết kiệm thời gian, giảm sự ôm đồm trong công việc của nhà quản trị cấpcao → tập trung vào các quyết định chiến lược

Nhược điểm:

Khó khăn cho nhà quản lý trong việc phối hợp và kiểm soát sự tuân thủ củangười lao động

Giảm sự đồng bộ, thống nhất và gắn kết giữa các bộ phận trong tổ chức

- Bộ phận kiểm toán nội bộ, được tổ chức độc lập với các đối tượng kiểm toán

và báo cáo trực tiếp đến lãnh đạo cao nhất trong cơ quan

- Hệ thống báo cáo phù hợp với đơn vị, thiết lập quy trình báo cáo kịp thời, kếtquả thực hiện để đạt mục tiêu đề ra

Để thiết kế một cơ cấu tổ chức hiệu quả phải tuân thủ các nguyên tắc sau:

- Thiết lập sự điều hành và kiểm soát trên toàn bộ hoạt động; không bỏ sót lĩnhvực nào đồng thời không có sự chồng chéo giữa các bộ phận

- Thực hiện sự phân chia 3 chức năng qua nguyên tắc bất kiêm nhiệm: Xử lýnghiệp vụ, ghi chép sổ sách, bảo quản tài sản

- Bảo đảm sự độc lập tương đối giữa các bộ phận

1.2.1.5 Chính sách nhân sự

Chính sách nhân sự là toàn bộ các phương pháp quản lý và chế độ của đơn vịliên quan đến đội ngũ nhân viên như: chính sách tuyển dụng, đào tạo, huấn luyện,giáo dục, đánh giá, tiền lương, bổ nhiệm, khen thưởng, phúc lợi, kỷ luật Mỗi cánhân đều đóng vai trò quan trọng trong KSNB Khả năng, sự tin cậy của nhân viênrất cần thiết để kiểm soát được hữu hiệu Vì vậy, cách thức tuyển dụng, huấn luyện,giáo dục, đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng hay kỷ luật là một phần quan trọng trongmôi trường kiểm soát

Quản lý nhân sự cũng có vai trò quan trọng trong việc xây dựng môi trườngkiểm soát bằng cách phát triển tính chuyên nghiệp, thực thi tính minh bạch trongcông việc hằng ngày Đơn vị cần ban hành các quy định về tuyển dụng, cũng nhưcác yêu cầu, xây dựng bảng mô tả công việc cần có của từng vị trí trong đơn vị để

có thể quản lý tốt nhân viên, bổ nhiệm đúng người, đúng việc Các nhà quản lý cũngcần thiết lập các chương trình động viên, khuyến khích bằng các hình thức khenthưởng cho các cá nhân hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, từ đó thúc đẩy tinh thần làm

việc và cống hiến của nhân viên Đồng thời đưa ra các hình thức kỷ luật nghiêmkhắc cho các hành vi vi phạm quy định cũng cần được chú tâm đến.

Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đáng kể đến sự hữu hiệu của môi trườngkiểm soát thông qua việc tác động đến các nhân tố khác trong môi trường kiểm soátnhư đảm bảo về năng lực, tính chính trực và giá trị đạo đức…

Tóm lại, môi trường kiểm soát có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả của các thủtục kiểm soát Môi trường kiểm soát tốt, thuận lợi sẽ là nền tảng cho HTKSNB hoạtđộng hiệu quả và hữu hiệu Song không vì thế mà có thể hiểu môi trường kiểm soáttốt thì HTKSNB cũng tốt, môi trường kiểm soát tốt chỉ là một yếu tố cho HTKSNBtốt, đồng thời chi phối đến các nhân tố khác cấu thành nên HTKSNB

1.2.2 Đánh giá rủi ro

Rủi ro là những nguy cơ làm cho mục tiêu của tổ chức không được thực hiện.Tất cả các tổ chức, dù khác nhau về quy mô, cấu trúc, ngành nghề kinh doanh, đềuphải đối mặc với rủi ro ở nhiều mức độ Rủi ro phát sinh từ các nguồn bên ngoài lẫnbên trong của tổ chức Đánh giá rủi ro là quá trình nhận diện và phân tích những rủi

ro ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, từ đó có thể quản trị đượcrủi ro Trong thực tế, không có biện pháp nào để giảm được rủi ro bằng không khimục tiêu hiện hữu Vì vậy, cho nên vấn đề quan trọng của quản lý luôn là quyếtđịnh rằng rủi ro nào có thể chấp nhận và phải làm gì để quản lý và giảm thiểu táchại của chúng Đánh giá rủi ro gồm các bước sau:

1.2.2.1 Xác định mục tiêu

Xác định mục tiêu có thể là một quy trình chính thức hay không chính thức.Mục tiêu có thể trình bày rõ ràng hay ngầm hiểu Cũng có thể chia mục tiêu thànhmục tiêu tài chính và mục tiêu phi tài chính

Mặc dù các mục tiêu của một tổ chức là đa dạng nhưng nhìn chung, có thểphân thành ba loại:

- Mục tiêu hoạt động: gắn liền với việc hoàn thành hiệu lực và hiệu quả cácnhiệm vụ cơ bản của đơn vị, ảnh hưởng đến phân bổ nguồn lực

- Mục tiêu báo cáo tài chính: hướng đến việc công bố BCTC trung thực vàđáng tin cậy.

- Mục tiêu tuân thủ: hướng đến việc tuân thủ các luật lệ, quy định, tránh cácnghĩa vụ pháp lý Sự tuân thủ này có thể ảnh hưởng đáng kể đến danh tiếng của đơn

vị trong cộng đồng

Những mục tiêu nêu trên, chúng không độc lập mà bổ sung và liên kết vớinhau Những mục tiêu ở mức độ toàn đơn vị không những phải phù hợp với nănglực và triển vọng của tổ chức, mà chúng còn phù hợp với những mục tiêu và chứcnăng của từng bộ phận kinh doanh Những mục tiêu chung cho toàn đơn vị phảiđược chia ra thành những mục tiêu nhỏ hơn, phù hợp với chiến lược chung, và liênkết với những hoạt động trong toàn bộ cơ cấu tổ chức

Ngoài ra tùy theo mức độ để chia mục tiêu thành mục tiêu toàn đơn vị và mụctiêu bộ phận:

- Mục tiêu toàn đơn vị:

Cần thiết lập một cách rõ ràng thông qua chính sách hoặc hướng dẫn chung

Phải truyền đạt đến từng nhân viên, người quản lý và ban giám đốc

Cần có sự tương quan và nhất quán với chiến lược chung

Cần có sự nhất quán giữa kế hoạch kinh doanh và ngân sách với mục tiêuchung toàn đơn vị

- Mục tiêu bộ phận:

Xuất phát từ mục tiêu chung nhưng mang những đặc điểm riêng biệt ở mức

độ bộ phận

Cần có sự nhất quán giữa mục tiêu chung và mục tiêu bộ phận

Để đảm bảo tính đầy đủ của mục tiêu: cần nhận dạng những nhân tố quantrọng chi phối

Cần có sự kết hợp giữa nhà quản lý các cấp trong việc xây dựng mục tiêu

1.2.2.2 Nhận dạng rủi ro

Hoạt động của một đơn vị có thể gặp rủi ro do sự xuất hiện những nhân tố bêntrong và bên ngoài Các yếu tố bên trong như là sự quản lý thiếu minh bạch, không

coi trọng đạo đức nghề nghiệp, năng lực CBVC thấp, thiếu sự giám sát của các cấplãnh đạo, hệ thống thông tin yếu kém…Các yếu tố bên ngoài như là sự thay đổi vềchính sách, pháp luật, nền kinh tế, sự tiến bộ về khoa học kỹ thuật, sự thay đổi vềthị hiếu của người học, chiến lược hoặc hoạt động của đối thủ cạnh tranh…

Ngoài ra rủi ro cũng có thể được xem xét trong quá trình hoạt động của đơn vị:

- Rủi ro kinh doanh: là rủi ro phát sinh từ môi trường kinh doanh bên ngoàidoanh nghiệp như môi trường vĩ mô ( chính trị, kinh tế, xã hội, khoa học công nghệ)

và môi trường vi mô ( nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh)

- Rủi ro về hoạt động: không đạt được mục tiêu hoạt động cũng như cam kết củađơn vị với bên ngoài như vi phạm các chủ trương, đường lối, nội quy của doanh nghiệp;mất mát, hư hỏng tài sản và nguồn lực khác trong quá trình hình thành và sử dụng

- Rủi ro về tuân thủ: vi phạm pháp luật Việt Nam và quốc tế

- Rủi ro về BCTC: đánh giá không đúng giá trị tài sản và các khoản công nợ;doanh thu và chi phí không khai báo đầy đủ, thông tin trình bày không phù hợp vớichuẩn mực kế toán,…

1.2.2.3 Phân tích rủi ro

Sau khi đơn vị đã nhận dạng được rủi ro ở mức độ đơn vị và mức độ hoạtđộng, cần tiến hành phân tích rủi ro Có nhiều phương pháp phân tích rủi ro như Môhình PEST, mô hình 5 Forces của Michael Porter, kỹ thuật phân tích Value chain,

kỹ thuật Benchmarking, tuy nhiên, quá trình phân tích nhìn chung đều phải đánh giákhả năng xảy ra rủi ro và mức độ ảnh hưởng của rủi ro đến mục tiêu của đơn vị.Nếu một rủi ro ảnh hưởng không đáng kể và ít có khả năng xảy ra thì không cầnquan tâm nhiều Còn ngược lại, nếu rủi ro ảnh hưởng trọng yếu và có khả năng xảy

ra cao thì đơn vị phải tập trung chú ý để lựa chọn phương án từ chối hay chấp nhậntùy thuộc vào triết lý quản lý của Ban điều hành

1.2.2.4 Quản trị rủi ro

Tùy theo mức độ ảnh hưởng và khả năng xảy ra của rủi ro để lựa chọn 1 trong

4 biện pháp đối phó với rủi ro:

- Phân tán rủi ro: chuyển một phần hay toàn bộ hậu quả do rủi ro gây ra từ tổchức này sang tổ chức khác bằng cách trả một khoản phí.

- Chấp nhận rủi ro: trong trường hợp lợi ích mang lại lớn hơn thiệt hại do rủi

ro gây ra từ công việc đó tác động

- Tránh né rủi ro: không thực hiện các công việc có thể xảy ra rủi ro Ưu điểm

là tránh được tất cả các rủi ro nhưng lại mất đi một số cơ hội

- Xử lý hạn chế rủi ro: giảm tác hại do rủi ro gây ra Biện pháp này chỉ áp dụngđối với những rủi ro không thể tránh được

Trong phần lớn các trường hợp các rủi ro phải được xử lý để giảm thiểu rủi ro

và đơn vị duy trì hệ thống KSNB để có biện pháp thích hợp, vì các tổ chức côngphải làm theo nhiệm vụ được nhà nước giao Các biện pháp xử lý rủi ro chỉ có thểgiải quyết ở một mức độ hợp lý vì nhà quản lý cần cân nhắc giữa chi phí phải bỏ ra

để đối phó rủi ro với lợi ích mà nó đem lại Thêm vào đó, các điều kiện về kinh tế,chế độ của nhà nước, công nghệ, luật pháp thay đổi liên tục, làm cho rủi ro cũngthay đổi theo, do đó, việc đánh giá rủi ro nên thường xuyên xem xét lại và điềuchỉnh cho phù hợp theo từng thời kỳ

1.2.3 Hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là tập hợp những chính sách và thủ tục nhằm đảm bảocho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện, là các hoạt động cần thiết cần thựchiện để đối phó với rủi ro đe dọa để đạt được mục tiêu của tổ chức Các chính sách

và thủ tục này thúc đẩy các hoạt động cần thiết để giảm thiểu những rủi ro củadoanh nghiệp và tạo điều kiện cho các mục tiêu đề ra được thực thi nghiêm túc, hiệuquả trong toàn doanh nghiệp Hoạt động kiểm soát diễn ra trong toàn bộ tổ chức ởmọi cấp độ và mọi hoạt động

Xét về mục đích, người ta chia hoạt động kiểm soát thành ba loại:

- Kiểm soát phòng ngừa: là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa, giảm thiểukhả năng xảy ra sai sót và gian lận ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu củadoanh nghiệp

- Kiểm soát phát hiện: là hoạt động kiểm soát nhằm phát hiện kịp thời hành visai sót hoặc gian lận nào đó đã thực hiện Thông thường, người ta có thể kết hợpgiữa kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện nhằm nâng cao tính hiệu quả củakiểm soát,

- Kiểm soát bù đắp: là những thủ tục kiểm soát khác được đưa ra để thay thếnhững hoạt động kiểm soát yếu kém, không hiệu quả

Các hoạt động kiểm soát chủ yếu:

1.2.3.1 Phân chia trách nhiệm

Phân chia trách nhiệm là không cho phép một cá nhân nào trong tổ chức đượcgiải quyết mọi mặt của một nghiệp vụ từ khi nó bắt đầu cho đến khi kết thúc Tráchnhiệm phải được giao một cách có hệ thống cho từng cá nhân để đảm bảo phát hiện

và ngăn ngừa các sai sót, gian lận có thể xảy ra Việc phân chia trách nhiệm yêu cầu:

- Không để một cá nhân nắm tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ từkhi phát sinh cho đến khi kết thúc

- Phải tách biệt giữa các chức năng: phê duyệt, thực hiện, giữ tài sản ( tồn kho,thủ quỹ, bảo vệ,…), ghi nhận ( kế toán,…) và soát xét

Trong trường hợp đơn vị có quy mô nhỏ, có ít nhân viên để thực hiện việcphân nhiệm, thì nhà lãnh đạo phải nhận biết được rủi ro và bù đắp bằng những biệnpháp kiểm soát khác như sự luân chuyển nhân viên để đảm bảo một nhân viênkhông xử lý nghiệp vụ trong một khoảng thời gian quá dài

1.2.3.2 Xử lý thông tin

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin đóng một vai trò quan trọng trong hoạtđộng kiểm soát nói chung

- Ủy quyền và xét duyệt

Phê duyệt là việc ra quyết định cho phép 1 nghiệp vụ được phát sinh; cho phéptiếp cận hay sử dụng tài sản, thông tin, tài liệu của công ty bởi người có thẩmquyền Khi phê duyệt cần tuân thủ các quy định về cấp phê duyệt, về cơ sở của phêduyệt, về dấu hiệu của phê duyệt ( chữ kí) và về cấp ủy quyền Ủy quyền là việc cấptrên giao lại cho cấp dưới một phần hay toàn bộ trách nhiệm, quyền hạn giải quyết

công việc trong phạm vi nhất định, nhằm giảm tải việc quyền hạn và trách nhiệmtập trung hết vào một người ở cấp cao mà vẫn đáp ứng đúng mong muốn của ngườilãnh đạo Các thủ tục ủy quyền phải được tài liệu hóa và truyền đạt rõ ràng với cácđiều kiện, điều khoản cụ thể Nhân viên phải hành động đúng theo hướng dẫn, tronggiới hạn được người lãnh đạo và pháp luật cho phép

- Chứng từ:

Việc thiết kế mẫu chứng từ, sổ sách và sử dụng chúng một cách thích hợp giúpđảm bảo sự ghi chép chính xác và đầy đủ tất cả các dữ liệu về nghiệp vụ xảy ra, cácmẫu chứng từ và sổ sách cần đơn giản và hữu hiệu cho việc ghi chép, giảm thiểucác sai sót, ghi trùng lặp, dễ đối chiếu và xem lại khi cần thiết Chứng từ cần để cáckhoảng trống cho sự phê duyệt và xác nhận của những người có liên quan đếnnghiệp vụ Đánh số thống nhất lại các chứng từ phát sinh ở đơn vị để dễ quản lý,lưu trữ và truy tìm

- Đối chiếu và xử lý khác biệt

Đối chiếu giữa chứng từ với chứng từ, giữa sổ sách với sổ sách, giữa chứng từvới sổ sách, giữa sổ sách với thực tế Việc đối chiếu cần phải thực hiện định kỳ và

để lại dấu vết ( biên bản hoặc ký xác nhận) nhằm phát hiện việc xử lý hoặc ghi chépsai, bỏ sót hay trùng lắp của các bộ phận Lưu ý cần phải có người theo dõi việc đốichiếu, tránh đối chiếu thông tin từ chung một nguồn và cần điều tra rõ nếu có sựkhác biệt

- Thủ tục báo cáo bất thường

Tất cả các cá nhân, bộ phận trong doanh nghiệp phải có trách nhiệm báo cáo

về các trường hợp bất thường về các vấn đề bất hợp lý mà họ phát hiện ra ở mọi nơi

và mọi lúc, ở cả trong và ngoài bộ phận của mình; phải báo cáo kịp thời nhanhchóng đồng thời báo cáo cho người có trách nhiệm và đúng thẩm quyền để xem xét

và có hướng xử lý thích hợp Các báo cáo này có thể do máy tính thực hiện nhưngphần lớn là do con người thực hiện Nhiều công ty xem những báo cáo bất thườngnày là những đóng góp có giá trị, sáng kiến sáng tạo của công ty và họ đã đề ra

những chính sách thưởng, nâng lương,… cho các cá nhân và bộ phận có những báocáo bất thường kịp lúc

- Kiểm tra độc lập:

Các nghiệp vụ và sự kiện phải được kiểm tra trước và sau khi xử lý Ví dụ:Phải kiểm tra hàng hóa trước khi nhập kho, Sổ sách được đối chiếu với các chứng

từ thích hợp để kịp thời phát hiện và xử lý các sai sót

Kiểm tra trước ( ngăn ngừa):

Thực hiện trước, trong khi nghiệp vụ phát sinh

Thường do các phần hành thực hiện

Tác dụng ngăn ngừa không cho rủi ro xảy ra

Kiểm tra sau ( phát hiện):

Thực hiện sau khi nghiệp vụ phát sinh

Tổng thể cho mọi nghiệp vụ, thường do các nhân viên ở vị trí có tầm nhìntổng hợp hoặc các cấp lãnh đạo thực hiện

Tác dụng phát hiện rủi ro khi chúng xảy ra

Công cụ chủ yếu: kế hoạch, báo cáo, chỉ số tổng hợp

1.2.3.3 Bảo vệ tài sản

INTOSAI nhấn mạnh mục tiêu sử dụng có hiệu quả nguồn lực của Nhà nước,trong đó có việc kiểm soát tài sản tránh hư hỏng, thất thoát hoặc sử dụng sai mụcđích đồng thời phát huy có hiệu quả nguồn lực từ tài sản Nhà nước như tiền, máymóc, vật tư hay các chương trình tin học, hồ sơ dữ liệu… phải được bảo vệ mộtcách chặt chẽ Việc tiếp cận tài sản và sổ sách phải được giới hạn trong những cánhân mà họ được giao trách nhiệm bảo quản tài sản hoặc sử dụng tài sản Tráchnhiệm của người bảo quản tài sản thể hiện qua chứng từ, hàng tồn kho, ghi chép sổsách Hạn chế việc tiếp cận tài sản làm giảm rủi ro lạm dụng hoặc làm thất thoát tàisản của nhà nước Mức độ giới hạn tùy thuộc vào rủi ro thất thoát tài sản Bảo vệ tàisản còn bao gồm cả việc định kỳ kiểm kê tài sản và đối chiếu với số liệu trên sổsách Khi có bất kỳ sự chênh lệch nào phải tiến hành điều tra, xem xét nguyên nhân

và đưa ra hướng xử lý một cách phù hợp nhằm đảm bảo cho sự tồn tại, chất lượng

hay tình trạng của các tài sản phục vụ cho hoạt động của đơn vị được ổn định.Ngoài ra đơn vị còn phải sử dụng các thiết bị quan sát và bảo quản tài sản theo đúngtiêu chuẩn

1.2.3.4 Sử dụng các chỉ tiêu ( chỉ số hoạt động)

Chỉ số hoạt động là thước đo những phương diện khác nhau của các hoạt độngtrong đơn vị Ví dụ: số ngày thu tiền bình quân, số lần khách hàng than phiền, ….Việc tính toán và so sánh các chỉ số hoạt động giữa thực tế với tiêu chuẩn, giữa kỳnày với kỳ trước… giúp nhận dạng những thay đổi bất thường hoặc không hợp lý đểxác định nguyên nhân và có biện pháp thích hợp Các đơn vị có thể xây dựng bộ cácchỉ số chủ yếu KPI ( Key Performance Indicators) để kiểm soát Tuy nhiên có mộtvài lưu ý như sau:

- Chỉ tiêu phải có tính khả thi

- Cần lập một hệ thống tính toán định kỳ báo cáo tình hình thực hiện các chỉ tiêu

- Chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm khi không đạt được các chỉ tiêu

- Người theo dõi các chỉ tiêu phải độc lập

1.2.3.5 Quản trị chức năng

Nhà quản lý trung gian sẽ soát xét các báo cáo về hiệu quả hoạt động của từng

bộ phận so với dự toán hoặc kế hoạch đã đề ra Việc soát xét phải tập trung vào cả

ba mục tiêu của KSNB: mục tiêu hoạt động, mục tiêu BCTC, mục tiêu tuân thủ

1.2.3.6 Soát xét ở cấp cao

- So sánh thực tế và dự toán, kỳ này, kỳ trước

- Soát xét các chương trình, kế hoạch của đơn vị

- Kiểm soát trong môi trường máy tính:

Kiểm soát chung: là loại kiểm soát cho một số hoặc toàn thể các ứng dụng.Kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu ( lên kế hoạch, sắp xếp lịch trình, saolưu, phục hồi dữ liệu; kiểm soát phần mềm hệ thống ( thực hiện, bảo trì phần mềm

hệ thống, hệ điều hành, hệ quản trị cơ sở dữ liệu, phần mềm tiện ích); kiểm soát truycập; kiểm soát việc phát triển và bảo trì hệ thống ứng dụng

Kiểm soát ứng dụng: liên quan đến từng ứng dụng và xuất hiện trong quátrình xử lý nghiệp vụ như kiểm soát nhập liệu, kiểm soát quá trình xử lý và kiểmsoát đầu ra

1.2.4 Thông tin và truyền thông

Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiết lập, duytrì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc hình thành các báocáo để cung cấp thông tin về hoạt động, tài chính và sự tuân thủ, bao gồm cho cảnội bộ và bên ngoài đơn vị, giúp nhà quản lý điều hành và kiểm soát doanh nghiệp

1.2.4.1 Thông tin

Thông tin là những tin tức cần thiết giúp từng cá nhân, bộ phận thực hiện tráchnhiệm Các thông tin cần thiết phải được xác định, thu thập và truyền đạt đến các cánhân, bộ phận có liên quan một cách kịp thời và thích hợp Một HTTT tốt cần cóđặc điểm sau:

- Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh: HTTT phải là một phần của hoạt độngkinh doanh Có nghĩa là HTTT không chỉ thu thập thông tin cần thiết trong việc đưa

ra quyết định cho kiểm soát mà còn giúp đưa ra các chiến lược kinh doanh

- Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược: Chiến lược kinh doanh và chiếnlược HTTT có ý nghĩa quyết định sự thành công của nhiều tổ chức Nhiều công ty

đã sử dụng HTTT giúp sản phẩm tiếp cận với người tiêu dùng dễ dàng hơn

- Tích hợp với hoạt động kinh doanh: Việc sử dụng thông tin ngày nay đã dịchchuyển từ HTTT đơn thuần là tài chính sang hội nhập với HTTT chung của toàncông ty HTTT này giúp kiểm soát quá trình kinh doanh, theo dõi, ghi nhận nghiệp

vụ kịp thời

- Phối hợp HTTT cũ và mới: Sẽ không đúng khi cho rằng HTTT mới thườnggiúp kiểm soát tốt hơn bởi vì chúng mới Trong thực tế có thể là ngược lại Do hệthống cũ đã được kiểm tra thông qua sử dụng, do vậy chúng thường đáp ứng đượcnhu cầu Do vậy, cần nghiên cứu kỹ lưỡng hai hệ thống (cũ và mới) để có quyếtđịnh phù hợp

Không phải bất kỳ tin tức nào cũng trở thành thông tin cần thiết mà nó phảiđáp ứng được các yêu cầu sau:

- Thích hợp: thông tin phải phù hợp với yêu cầu ra quyết định của nhà quản lý

- Kịp thời: thông tin phải cung cấp kịp thời, khi có yêu cầu

- Cập nhật: hệ thống phải đảm bảo có các số liệu mới nhất

- Chính xác và dễ dàng truy cập

1.2.4.2 Truyền thông

Truyền thông là một thuộc tính của HTTT nhưng được nêu ra để nhấn mạnhvai trò của việc truyền đạt thông tinbởi có như vậy thì những thông tin đã được thuthập và xử lý mới có thể đến được với các đối tượng có nhu cầu bên trong và bênngoài đơn vị để giúp họ thực hiện được trách nhiệm của mình Thông tin được truyềnđạt bằng nhiều hình thức, văn bản, truyền miệng, thư điện tử, có thể bằng biểu mẫu,

sơ đồ,… Ở nội bộ đơn vị, các kênh truyền thông bao gồm việc cung cấp thông tin từcấp trên xuống cấp dưới, từ cấp dưới phản hồi lên cấp trên, trao đổi hàng ngang giữacác cá nhân hay bộ phận trong tổ chức… Thông tin phải xuyên suốt toàn bộ tổ chức,các cá nhân nhận được thông báo rõ ràng từ nhà lãnh đạo về trách nhiệm và vai tròcủa bản thân đối với hệ thống KSNB, đối với các thành viên khác trong tổ chức.Ngoài ra, đơn vị còn phải có sự tương tác đối với các kênh thông tin bên ngoài, cácthông tin bên ngoài phải được tiếp nhận một cách kịp thời, trung thực và đầy đủ Đơn

vị có trách nhiệm thông tin cho bên ngoài các thông tin phù hợp với nhu cầu, từ đógiúp họ hiểu tình hình và rủi ro mà đơn vị đang gặp phải

Xuất phát từ mối quan hệ không thể tách rời giữa thông tin và truyền thôngnên hai khái niệm này được trình bày chung cấu thành một bộ phận của HTKSNB.Thông tin và truyền thông phải đảm bảo “phủ sóng” tới mọi bộ phận, phòng ban và

cá nhân trong từng doanh nghiệp cũng như các đối tượng bên ngoài có liên quan.Thông tin và truyền thông ngày càng quan trọng trong việc giúp tổ chức đạt đượccác mục tiêu của mình để tồn tại và phát triển

1.2.5 Giám sát

Giám sát là bộ phận cuối cùng của hệ thống KSNB, là quá trình đánh giá chấtlượng của HTKSNB theo thời gian Quá trình giám sát được thực hiện bởi những

người có trách nhiệm nhằm đánh giá việc thiết lập và thực hiện các thủ tục kiểmsoát nhằm xác định HTKSNB có vận hành đúng theo thiết kế và có cần thiết phảiđiều chỉnh gì cho phù hợp với tình hình của từng giai đoạn hay không Có 2 loạigiám sát: Giám sát thường xuyên và giám sát định kỳ.

1.2.5.1 Giám sát thường xuyên

Các hoạt động giám sát thường xuyên được thực hiện đồng thời trong các hoạtđộng hàng ngày của đơn vị Giám sát thường xuyên được thực hiện trên tất cả cácyếu tố của KSNB và liên quan đến việc ngăn chặn và phát hiện tất cả những hiệntượng vi phạm luật pháp, không tiết kiệm, không hiệu quả của hệ thống Một số ví

dụ về giám sát thường xuyên:

- Báo cáo hoạt động và BCTC: dựa trên báo cáo này, những khác biệt hay chênhlệch đáng kể so với dự toán hay kế hoạch sẽ được phát hiện một các nhanh chóng

- Thông tin từ các đối tác bên ngoài sẽ làm rõ thêm các thông tin thu thập bêntrong

- Hoạt động giám sát thường xuyên được tích hợp trong cơ cấu tổ chức chính

là sự giám sát tốt nhất cho hệ thống KSNB và giúp xác định các khiếm khuyết của

hệ thống

- Đối chiếu giữa số liệu ghi chép về tài sản trên sổ sách với số liệu tài sản thực tế

- Các kiến nghị của kiểm toán độc lập và kiểm toán nội bộ về các biện pháp cảitiến KSNB

- Các buổi họp và huấn luyện nội bộ

Phân tích KSNB có đảm bảo được mục tiêu hay không

- Phương pháp: Các công cụ có thể là bảng kiểm tra (checklist), bảng câu hỏi

và lưu đồ Về phương pháp đánh giá thì một số doanh nghiệp so sánh hệ thốngKSNB của họ với các đơn vị khác

- Triển khai:

Xác định phạm vi đánh giá

Nhận dạng các hoạt động giám sát thường xuyên liên quan

Phân tích các đánh giá của KTV ( nếu có)

Sắp xếp thứ tự ưu tiên (thông thường những khu vực rủi ro cao sẽ được quantâm trước tiên)

Xây dựng chương trình đánh giá phù hợp với thứ tự ưu tiên ở trên

Họp với các bên liên quan về phạm vi, thời gian cũng như phương pháp,công cụ sử dụng, các phát hiện cần phải báo cáo

Giám sát quá trình thực hiện và soát xét lại các phát hiện

Xem xét về các hành động cần thiết tiếp theo và việc điều chỉnh quá trìnhđánh giá các khu vực tiếp theo nếu cần thiết

Những yếu kém của hệ thống KSNB phải được thông báo cho lãnh đạo cấptrên Giám sát này bao gồm cả việc xem xét các phát hiện kiểm toán và các kiếnnghị của kiểm toán viên để chúng thực hiện được trong thực tế một cách hữu hiệu

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Trong chương 1, tác giả đã trình bày tổng quan về HTKSNB bao gồm sự hìnhthành và phát triển lý thuyết KSNB Ngoài ra tác giả đã trình bày tổng thể cơ sở lýluận về lịch sử ra đời và phát triển của hệ thống kiểm soát nội bộ trong khu vựccông theo hướng dẫn của INTOSAI 2004 và hệ thống chuẩn mực INTOSAI GOV

9100 INTOSAI ra đời từ rất sớm và phát triển rất nhanh, được nhiều quốc gia biếtđến và tham gia Tương tự báo cáo COSO, INTOSAI đưa ra 5 yếu tố của HTKSNB,bao gồm:

- Môi trường kiểm soát: bao gồm việc tạo lập môi trường làm việc, quy định

và kỷ cương toàn đơn vị

- Đánh giá rủi ro: liên quan đến việc nhận biết, phân tích và lựa chọn nhữnggiải pháp đối phó với các rủi ro

- Các hoạt động kiểm soát: bao gồm tất cả các phương thức cần thiết để kiểmsoát trong từng hoạt động của đơn vị

- Thông tin và truyền thông: liên quan đến việc thiết lập một HTTT và truyềnđạt thông tin hữu hiệu đến toàn bộ cá nhân trong đơn vị

- Giám sát: bao gồm các hoạt động kiểm tra và đánh giá thường xuyên, định

kỳ nhằm hoàn thiện HTKSNB

Các yếu tố này chính là chỉ tiêu đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống, mộtHTKSNB hoạt động hữu hiệu có thể ngăn ngừa và phát hiện những sai phạm, yếukém trong hoạt động của tổ chức KSNB nhằm đạt các mục tiêu: hoạt động hữuhiệu và hiệu quả, đảm bảo tính trung thực và đáng tin cậy của báo cáo tài chính,tuân thủ các luật lệ và quy định Trên cơ sở lý thuyết về HTKSNB, nhà quản lý cóthể xây dựng HTKSNB phù hợp với đặc điểm và quy mô của đơn vị giúp các nhà

quản lý hữu hiệu và hiệu quả hơn các nguồn lực kinh tế của đơn vị Đồng thời giúpđơn vị xây dựng được một nền tảng quản lý vững chắc phục vụ cho quá trình mởrộng và phát triển ngày càng cao của đơn vị.

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI BỆNH

VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

2.1 TỔNG QUAN VỀ BỆNH VIỆN DA LIỄU THÀNH PHỐ ĐÀ NẴNG

- Tên đơn vị: Bệnh viện Da liễu Thành phố Đà Nẵng

- Địa chỉ: Số 91 Dũng Sĩ Thanh Khê, phường Thanh Khê Tây, quận ThanhKhê, TP Đà Nẵng

sỹ Lương Nguyễn Để chuyên khoa Da liễu nhận nhiệm vụ Trạm trưởng Trạm Daliễu Trong thời gian này, tuy cơ sở còn nhỏ nhưng hoạt động chuyên ngành Da liễu

đã lớn mạnh, do vậy ngày 27/10/1976 đã được UBND tỉnh QN-ĐN ra quyết địnhthành lập Bệnh viện Da liễu trực thuộc Ty-y-tế QN-ĐN với quy mô 50 giường bệnh

và 40 người làm việc có nhiệm vụ: KCB nội trú ngoại trú cho bệnh nhân mắc cácbệnh ngoài da, các bệnh hoa liễu; tuyên truyền giáo dục nhân dân phòng các bệnhngoài da và sự nguy hiểm của hoa liễu; đào tạo chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộchuyên khoa Da liễu; nghiên cứu khoa học trong lĩnh vực của khoa Da liễu; giúp đỡ

tuyến trước phát hiện và quản lý bệnh nhân điều trị các bệnh ngoài da, hoa liễu vàphong Đến ngày 01/1/1977, Bệnh viện Da liễu được chuyển cơ sở về 67/1 Ngô Gia

Tự Song song với nhiệm vụ KCB tại chỗ, bệnh viện còn xây dựng mạng lưới chuyênkhoa tại tuyến Quận huyện, xã phường đồng thời tổ chức các đội khám lưu động đituyên truyền kiến thức bệnh phong, bệnh lây truyền qua đường tình dục vào ban đêm

và ban ngày thì tổ chức khám toàn dân trên toàn tình QN-ĐN với phương châm “ đếntừng đội, lội từng nhà, rà từng người” Năm 1996, Bệnh viện Da liễu lớn mạnh vàphát triển với tổng số nhân lực là 71 nhân viên, trong đó Bác sĩ và Dược sĩ chiếm30% trong tổng số, cụ thể 20 Bác sĩ ( 5BSCK1) và một dược sĩ đại học

2.1.1.2 Giai đoạn 1997 - 2019: trưởng thành và phát triển

Vào năm 1997, kể từ khi chia tách tỉnh, TP Đà Nẵng trực thuộc Trung ương,điều kiện hoạt động của bệnh viện có phần thuận lợi hơn Đặc biệt là tăng nhanh tốc

độ loại trừ bệnh phong, đến tháng 11 năm 1999 Bộ Y Tế đã kiểm tra và công nhậnthành phố Đà Nẵng đạt tiêu chuẩn loại trừ bệnh phong với số điểm tối đa

Tháng 8 năm 2002, Bệnh viện Da liễu được xây dựng lại tại 91 Dũng Sĩ ThanhKhê, đi vào hoạt động với cơ sở khang trang, sạch đẹp có diện tích gần 10.000m2.Bệnh viện đã thực hiện tốt các chế độ chính sách của Nhà nước về KCB cho nhândân (chế độ Bảo hiểm y tế, viện phí, trẻ em dưới 6 tuổi và lập quỹ hỗ trợ ngườinghèo,…) Hàng năm số lượt người khám ngày càng tăng Điều đó nói lên chấtlượng và uy tín trong công tác KCB của bệnh viện ngày càng nâng cao nên đã thuhút đông đảo người bệnh trong và ngoài thành phố đến điều trị Công tác điều trịbệnh Phong và bệnh nhân nhiễm HIV/AIDS trên địa bàn thành phố Đà Nẵng cũng

đi vào hoạt động ổn định, số bệnh nhân nặng và tử vong giảm đáng kể

Từ năm 2009, bệnh viện đã được cấp kinh phí sửa chữa nâng cấp khoa Da, khunhà hành chính, khoa Cận lâm sàng và khoa Khám bệnh, các buồng khám cũng đượctrang bị máy điều hòa để phục vụ bệnh nhân, mua sắm một số máy móc trang thiết bịhiện đại phục vụ cho xét nghiệm, chẩn đoán và điều trị ngày càng hiệu quả hơn Hiện nay bệnh viện Da Liễu có quy mô 100 giường bệnh với tổng số cán bộnhân viên là 125 người Với đội ngũ Tiến sĩ, Thạc sĩ, Bác sĩ, Dược sĩ, Kỹ sư, điều