Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty tnhh dinh dưỡng 3a việt nam

Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độ phát triển của NNL là lợi thế phát triển của mỗi DN. Trong lĩnh vực nào thì con người cũng đứng ở vị trí trung tâm. Dù bất cứ ngành nào, DN nào cũng phải ý thức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức mới. Trước tình hình đó, để tồn tại và phát triển, các DN cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi. Điều đó đồng nghĩa với việc DN phải đặt công tác quản trị nguồn nhân sự lên hàng đầu. Lâu nay, nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu tạo nên sự thành công của DN. Một DN có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao động giỏi thì DN đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các DN. Đào tạo và phát triển NNL đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí. Nhưng thực hiện tốt công tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh cho DN đảm bảo cho DN phát triển bền vững. Từ nhận thức trên, Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) thường xuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác đào tạo nhân lực nói riêng qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty từng thời kỳ. Tuy nhiên, trước yêu cầu đòi hỏi phát triển của công ty trong quá trình cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế, công tác đào tạo nhân lực của công ty còn nhiều tồn tại cần phải giải quyết. Để khắc phục yếu kém nói trên nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, đòi hỏi Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) cần phải tiếp tục hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, coi đây là một nội dung đặc biệt quan trọng, nhất là công tác đào tạo nhân lực. Vì vậy việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam” là vấn đề có tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn đang đặt ra hiện nay.

NGUYỄN THANH DUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

DINH DƯỠNG 3A VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2019

NGUYỄN THANH DUY

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH

DINH DƯỠNG 3A VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS HỒ TUẤN VŨ

Đà Nẵng - Năm 2019

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi.

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Thanh Duy

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 5

1.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 5

1.1.1 Khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực 5

1.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực 7

1.1.3 Nguyên tắc công tác đào tạo nguồn nhân lực 8

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 10

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp 15

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 15

1.2.4 Xây dựng kế hoạch đào tạo 16

1.2.6 Dự tính chi phí đào tạo 21

1.2.7 Lựa chọn giáo viên và triển khai công tác đào tạo 22

1.2.8 Thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo 24

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP 27

1.3.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài 27

1.3.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A VIỆT NAM 32

2.1 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A VIỆT NAM 32

2.1.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A việt Nam 32

2.1.2 Đặc điểm các nguồn lực của công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam.38 2.1.3 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty 46

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TÀO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A VIỆT NAM 47

2.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 48

2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 51

2.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo 52

2.2.4 Xây dựng kế hoạch đào tạo 53

2.2.5 Lựa chọn kiến thức và phương pháp đào tạo 55

2.2.6 Dự tính chi phí đào tạo 61

2.2.7 Lựa chọn giảng viên đào tạo 63

2.2.8 Đánh giá kết quả đào tạo 64

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A VIỆT NAM 67

2.3.1 Những kết quả đạt được 67

2.3.2 Những hạn chế 68

2.3.3 Nguyên nhân của các hạn chế 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A VIỆT NAM 71

3.1.2 Chiến lược phát triển của công ty 74

3.1.3 Các yêu cầu khi xây dựng giải pháp 74

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH DINH DƯỠNG 3A VIỆT NAM 77

3.2.1 Hoàn thiện việc xây dựng mục tiêu đào tạo 77

3.2.2 Hoàn thiện lựa chọn nội dung đào tạo 79

3.2.3 Xây dựng kế hoạch đào tạo 84

3.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo 87

3.2.5 Xác định kinh phí cho đào tạo 90

3.2.6 Đánh giá kết quả đào tạo 91

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 98

KẾT LUẬN 99

TÀI LIỆU THAM KHẢO

ATM : Vị trí quản lý vùng bộ phận tiếp thị thương mại

ASM : Vị trí quản lý vùng bộ phận kinh doanh

MKTG-SIII : Học phần Marketing III

MKTG-SMBA : Học phần Marketing MBA

NTD : Người tiêu dùng

TSCĐ : Tài sản cố định

PS : Vị trí giám sát bộ phận tiếp thi thương mại

RTM : Vị trí quản lý toàn quốc bộ phận tiếp thị thương mạiRSM : Vị trí quản lý toàn quốc bộ phận kinh doanh

SSI : Học phần Sales I

SSII : Học phần Sales II

SSIII : Học phần Sales III

SS MBA : Học phần Sales MBA

SS : Vị trí giám sát bộ phận kinh doanh

USM : Vị trí quản lý đơn vị khu vực bộ phận kinh doanh

UTM : Vị trí quản lý đơn vị khu vực bộ phận tiếp thị thươngmại

Bảng 1.2 Đánh giá nhu cầu qua phân tích công việc 13

Bảng 2.1 Tình hình lao động của công ty qua các năm 39

Bảng 2.2 Số lượng và cơ cấu theo tuổi đời, giới tính của nhóm lao động trực tiếp qua các năm 40

Bảng 2.3 Số lượng và cơ cấu theo trình độ học vấn qua các năm 41

Bảng 2.4 Số lượng và cơ cấu theo tuổi đời, giới tính của nhóm lao động gián tiếp qua các năm 42

Bảng 2.5 Số lượng và cơ cấu theo trình độ học vấn qua các năm 43

Bảng 2.6 Diện tích văn phòng & kho bãi của công ty 44

Bảng 2.7 Giá trị tài sản cố định của công ty qua các năm 45

Bảng 2.8 Bảng tóm tắt tài sản – nguồn vốn qua các năm 46

Bảng 2.9 Doanh thu & lợi nhuận qua các năm 46

Bảng 2.10 Tổng hợp nhu cầu đào tạo của công ty năm 2019 50

Bảng 2.11 Tình hình lao động được đào tạo qua các năm 53

Bảng 2.14 Số lượng lao động phân theo thời gian đào tạo 55

Bảng 2.12 Các cấp độ chứng nhận của chứng chỉ Trade Sale 3A/Trade Marketing 3A 56

Bảng 2.13 Nội dung kiến thức đào tạo – Bộ phận kinh doanh 57

Bảng 2.14 Nội dung kiến thức đào tạo – bộ phận tiếp thị thương mại 57

Bảng 2.15 Mức độ phù hợp giữa việc lựa chọn kiến thức đào tạo với trình độ học viên và mục đích yêu cầu khóa đào tạo 58

Bảng 2.16 Đào tạo ngoài công việc của nhân viên qua các năm 61

Bảng 2.17 Kinh phí đầu tư cho đào tạo 62 Bảng 2.18 Thống kê số lượng giáo viên thực hiện chương trình đào tạo của

giá sau đào tạo 65

Bảng 3.1 Phương pháp xác định mục tiêu đào tạo của Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A việt Nam 79

Bảng 3.2 Bảng mô tả công việc mẫu 82

Bảng 3.3 Nội dung kiến thức đào tạo cho nhân viên Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A việt Nam trong thời gian tới 83

Bảng 3.4 Phiếu đánh giá nhân viên 85

Bảng 3.5 Xây dựng kế hoạch đào tạo của công ty 87

Bảng 3.6 Phiếu đánh giá của người học đối với chương trình đào tạo 94

Bảng 3.7 Phiếu nhận xét kết quả công việc của nhân viên 95

Hình 1.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực 10

Hình 1.2 Các bước phân tích thực hiện công việc 15

Hình 1.3 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp 24

Hình 1.4 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp 25

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam 36

Hình 2.2: Số lượng lao động của công ty theo nhóm 40

Hình 2.3 Quy trình đào tạo tại công ty những năm qua 48

Hình 2.4 Đồ thị công tác đánh giá, kiểm tra sau đào tạo tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A việt Nam 67

Hình 2.5 Đồ thị minh họa độ thiết thực của các khóa đào tạo đối với công việc hiện tại của người học 68

Hình 3.1 Tốc độ tăng trưởng GDP đầu người Việt Nam qua các năm 73

Hình 3.2 Mô hình xác định mục tiêu đào tạo 79

Hình 3.3 Mô hình lực chọn nội dung đào tạo 81

Hình 3.4 Tiến trình phân tích công việc 82

Hình 3.5 Mô hình lựa chọn phương pháp đào tạo 90

Hình 3.6 Mô hình xác định kinh phí đào tạo 92

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất, trình độphát triển của NNL là lợi thế phát triển của mỗi DN Trong lĩnh vực nào thì conngười cũng đứng ở vị trí trung tâm Dù bất cứ ngành nào, DN nào cũng phải ýthức và sẵn sàng đối mặt với những khó khăn, thách thức mới Trước tình hình

đó, để tồn tại và phát triển, các DN cần phải có đội ngũ nhân viên giỏi Điều đóđồng nghĩa với việc DN phải đặt công tác quản trị nguồn nhân sự lên hàng đầu.Lâu nay, nhân lực luôn được xem là một trong những yếu tố quan trọng hàngđầu tạo nên sự thành công của DN Một DN có thể có công nghệ hiện đại, chấtlượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu lực lượng lao độnggiỏi thì DN đó khó có thể tồn tại lâu dài và tạo dựng được lợi thế cạnh tranh,bởi lẽ con người chính là yếu tố tạo ra sự khác biệt giữa các DN Đào tạo vàphát triển NNL đòi hỏi sự tốn kém về thời gian và chi phí Nhưng thực hiện tốtcông tác này sẽ mang lại vị thế cạnh tranh cho DN đảm bảo cho DN phát triểnbền vững

Từ nhận thức trên, Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) thườngxuyên coi trọng công tác quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác đào tạonhân lực nói riêng qua các thời kỳ và đạt được những thành công đáng kể, đápứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty từng thời kỳ Tuy nhiên, trướcyêu cầu đòi hỏi phát triển của công ty trong quá trình cạnh tranh và hội nhậpkinh tế quốc tế, công tác đào tạo nhân lực của công ty còn nhiều tồn tại cần phảigiải quyết

Để khắc phục yếu kém nói trên nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, đòihỏi Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A (Việt Nam) cần phải tiếp tục hoàn thiện

công tác quản trị nguồn nhân lực, coi đây là một nội dung đặc biệt quan trọng,

nhất là công tác đào tạo nhân lực Vì vậy việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện

công tác đào tạo NNL tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam” là vấn

đề có tính cấp thiết cả về lý luận và thực tiễn đang đặt ra hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các vấn đề lý luận liên quan đến đào tạo NNL trong các DN

- Ðánh giá, phân tích thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công tyTNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam

- Ðề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công tyTNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a Đối tượng nghiên cứu

Công tác đào tạo NNL trong doanh nghiệp

b Phạm vi nghiên cứu

Không gian: tại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam

Thời gian: số liệu được nghiên cứu trong giai đoạn 2016-2018, tầm nhìn 2025

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp phân tích thống kê: Tác giả sẽ sử dụng nguồn dữ liệu thứcấp đáng tin cậy được thu thập từ các báo cáo tổng kết hoạt động, báo cáoquản lý của Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam Với các nguồn dữliệu này tác giả đã sử dụng phương pháp thống kê để phân tích đánh giá thựctrạng công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3AViệt nam từ năm 2016 đến năm 2018

Phương pháp suy diễn quy nạp: Qua các tài liệu thu thập về cơ sở lýluận đồng thời qua việc phân tích kết quả khảo sát, tài liệu thu thập tác giả rút

ra được những ưu điểm và các hạn chế của công tác đào tạo nguồn nhân lựctại Công ty TNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam, trên cơ sở đó xây dựng cácgiải pháp hoàn thiện của mình

Phương pháp so sánh: Phương pháp này được tác giả sử dụng để đốichiếu các số liệu, kết quả thống kê về mặt định lượng liên quan đến các chỉtiêu đánh giá chất lượng của công tác đào tạo nguồn nhân lực của Công tynhững năm qua

5 Bố cục đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và danh mục tài liệu thamkhảo, bố cục nội dung luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo NNL trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác đào tạo NNL tại Công ty TNHH DinhDưỡng 3A Việt Nam

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo NNL tại Công tyTNHH Dinh Dưỡng 3A Việt Nam

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Qua quá trình tra cứu và tham khảo nhiều tài liệu khác nhau đối với cácmảng vấn đề liên quan đến luận văn mà tác giả dự định nghiên cứu tác giảnhận thấy rằng có rất ít các công trình nghiên cứu được thực hiện với phạm vinghiên cứu là tại các công ty về dinh dưỡng Tuy vậy tác giả xin nêu ra một

số các đề tài tiêu biểu có liên quan đến ít nhiều như sau :

(1) Công trình “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

cổ phần cao su Đà Nẵng” của tác giả Bùi Thị Kim Quyên (2010) Đây là luận

văn thạc sĩ quản trị kinh doanh đã bảo vệ thành công tại Đại học Kinh tế đạihọc Đà Nẵng năm 2010 Công trình này đã hệ thống hóa được các vấn đề lýluận cơ bản liên quan đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nói chung đồngthời đánh giá được thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại công ty

cổ phần cao su Đà Nẵng nói riêng với khung thời gian nghiên cứu từ năm2010-2012 Công trình này đã cung cấp được những vấn đề lý luận cơ bản rấthữu ích cho đề tài của tác giả

(2) Công trình “Đào tạo nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ

phần Á Châu” của tác giả Phan Thị Mỹ Dung (2012) Đây là luận văn thạc sĩ

quản trị kinh doanh được bảo vệ tại Đại học Kinh tế Đà Nẵng năm 2012.Công trình này nêu ra được những vấn đề cơ bản liên quan đến đào tạo nguồnnhân lực trong doanh nghiệp cùng, cung cấp cho tác giả phương thức đánhgiá hiệu quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực từ đó rút ra ưu nhược điểmcủa quá trình và đề xuất giải pháp phù hợp

(3) Công trình “Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Công ty

bảo hiểm nhân thọ Prudential Việt nam- chi nhánh Đà nẵng” của tác giả Phạm

Trung Tuyên (2015) Đây là luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh được bảo vệtại Đại học Duy Tân Đà Nẵng năm 2016 Công trình này chỉ ra được những

vấn đề cơ bản liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực trong Công ty bảo hiểm

nhân thọ Prudential Việt nam, cung cấp cho tác giả phương thức đánh giá hiệu

quả hoạt động đào tạo nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đề xuất giải pháp cảithiện và nâng cao công tác đào tạo nguồn nhân lực phù hợp

Ngoài các công trình đã nêu trên thì còn có một số các công trình nghiêncứu khác đã được thực hiện bởi các tác giả khác nhau giúp tác giả có cái nhìn

cụ thể, chính xác hơn với công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanhnghiệp ở lĩnh vực viễn thông di động và công nghệ thông tin

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG

Nhân lực của một DN là toàn bộ những khả năng lao động mà DN cần

và huy động cho việc thực hiện, hoàn thành những nhiệm vụ trước mắt và lâudài của DN

Như vây, Nhân lực là nguồn lực của mỗi người, bao gồm thể lực, trí lực

và nhân cách của mỗi con người được sử dụng trong quá trình lao động sản xuất Thể lực là sức khỏe, khả năng sử dụng cơ bắp, chân tay Thể lực phụ

thuộc vào nhiều yếu tố như giới tính, gen di truyền, tầm vóc người, chế độ ănuống, nghỉ ngơi Trí lực là khả năng suy nghĩ, hiểu biết của con người, trí lực

ở đây muốn nói tới khả năng lao động bằng trí óc của con người Nhân cách

là những nét đặc trưng tiêu biểu của con người, được hình thành trong sự kếthợp giữa hiệu quả giáo dục và môi trường [15]

năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm:thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng mục tiêu của tổ chức Nguồnnhân lực vừa là phương tiện vừa là mục đích, NNL tương tác với các nguồnlực khác và đó là con người có cá tính, năng lực riêng [15]

Nguồn nhân lực của DN là tất cả những người đang làm việc trong tổ chức,

DN đó, là LLLĐ của từng DN được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vaitrò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định

Nguồn nhân lực DN được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng

Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL.Các chỉ tiêu về số lượng có quan hệ mật thiết với chỉ tiêu quy mô và tăngtrưởng của DN Chất lượng DN thể hiện thông qua tình trạng sức khỏe, trình

độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm… [17]

Từ những vấn đề trên, chúng ta có thể nêu lên khái quát: Nguồn nhân lực

là tổng thể những tiềm năng của con người, trước hết và cơ bản nhất là tiềmnăng lao động, bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng cácnhiệm vụ, mục tiêu của DN [20]

c Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo được hiểu là hoạt động làm cho con người trở thành người cónăng lực theo những tiêu chuẩn nhất định, là quá trình học tập nhằm giúp choNLĐ có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đóchính là quá trình học tập làm cho NLĐ nắm vững hơn về công việc củamình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của NLĐ đểthực hiện nhiệm vụ của tổ chức một cách có hiệu quả [6]

Đào tạo NNL là quá trình trang bị kiến thức, kỹ năng, khả năng thuộcmột nghề, một chuyên môn nhất định để NLĐ thực hiện có hiệu quả chứcnăng và nhiệm vụ của mình [12]

Đào tạo NNL còn được xem là một hoạt động có tổ chức, được thực hiện

trong một thời gian nhất định nhằm đem đến sự thay đổi để chuẩn bị con người cho tương lai, để họ có thể chuyển tới công việc mới trong thời gian thích hợp dựa trên những yêu cầu, định hướng tương lai của tổ chức [15]

Đào tạo NNL là một hệ thống các biện pháp được sử dụng nhằm tácđộng lên quá trình học tập giúp con người tiếp thu các kiến thức, kỹ năng,chuyên môn làm thay đổi các quan điểm hay hành vi để nâng cao hiệu quảthực hiện công việc của cá nhân

1.1.2 Vai trò của đào tạo nguồn nhân lực

- Về mặt quản trị nói chung, đào tạo NNL có ý nghĩa rất lớn đối với các

DN trong việc tổ chức quản lý và sử dụng lao động một cách khoa học và cóhiệu quả Nó là động lực, chìa khóa mang lại lợi ích cho DN và NLĐ Hơn thếnữa, nó còn mang lại lợi ích thiết thực, nâng cao về mọi mặt, tạo ra sản phẩm

có chất lượng cao giúp NLĐ lẫn khách hàng đều hài lòng, tạo ra bầu khôngkhí thoải mái, dễ chịu khi làm việc trong DN

Đào tạo NNL là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiếnlược của DN Công tác đào tạo trực tiếp ảnh hưởng đến năng suất, chất lượng,khả năng sáng tạo và đổi mới của NLĐ trong các DN

Giải quyết các vấn đề mâu thuẫn, xung đột giữa NLĐ với các nhà quản

lý, đề ra các chính sách quản lý NNL có hiệu quả

Tạo được sự gắn bó giữa NLĐ và DN, sự tương thích giữa NLĐ vớicông việc hiện tại cũng như trong tương lai Đồng thời, tạo ra tính chuyênnghiệp cho NLĐ, giúp cho nhân viên có thái độ tích cực và động cơ làm việctốt hơn

- Về phía doanh nghiệp, đào tạo NNL là điều kiện quyết định để cho DN

tồn tại và cạnh tranh lành mạnh trên thị trường Đào tạo NNL tạo ra một lựclượng lao động lành nghề, linh hoạt, có năng lực, trình độ chuyên môn vữngvàng, phẩm chất, quan điểm phục vụ đúng đắn, có khả năng hoàn thành tốt

nhiệm vụ được giao, có khả năng thích nghi, đáp ứng với sự thay đổi của môitrường kinh doanh và tạo ra lợi thế cạnh tranh cho DN Nguồn nhân lực cótrình độ phù hợp sẽ giúp DN giảm bớt chi phí quản lý (làm tăng sự tự quản),giảm bớt chi phí tuyển dụng mới, giảm chi phí do tai nạn lao động, bệnh nghềnghiệp, giảm bớt chi phí hư hỏng máy móc, thiết bị do chủ quan…

Đào tạo còn đảm bảo cho NNL của DN có thể thích nghi và theo kịp sựphát triển của khoa học kỹ thuật, công nghệ, thực hiện được các mục tiêu đề ra

- Về phía người lao động, đào tạo giúp cho nhân viên nâng cao kiến thức

và kỹ năng công việc, qua đó nhân viên thực hiện công việc tốt hơn Đặc biệt,khi nhân viên thực hiện công việc không đáp ứng các mục tiêu của DN, hoặckhi mới nhận công việc mới Từ đó, nâng cao năng suất lao động, nâng caochất lượng và hiệu quả công việc

Thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên, đáp ứng nhu cầu học tập và

tự hoàn thiện bản thân bởi nhân viên được trang bị kỹ năng chuyên môn nênmuốn được trao những nhiệm vụ có tính thách thức cao, có nhiều cơ hộithăng tiến

Từ đó cho thấy đào tạo rất có ý nghĩa đối với NLĐ, nếu DN đáp ứng tốtnhu cầu này sẽ tạo ra động lực làm việc rất lớn cho NLĐ

1.1.3 Nguyên tắc công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo NNL dựa trên bốn nguyên tắc sau:

Thứ nhất: Con người hoàn toàn có năng lực phát triển Mọi người trongmột tổ chức đều có khả năng phát triển và sẽ cố gắng để thường xuyên pháttriển, để giữ vững sự tăng trưởng của DN cũng như cá nhân họ

Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng, vì vậy mỗi người là một conngười cụ thể khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp nhữngsáng kiến

Thứ ba: Lợi ích của NLĐ và những mục tiêu của tổ chức có thể kết hợpvới nhau Hoàn toàn có thể đạt được mục tiêu của DN và lợi ích của NLĐ Sự

phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào nguồn lực của tổ chức đó Khi nhucầu của NLĐ được thừa nhận và đảm bảo thì họ sẽ phấn khởi trong công việc.Thứ tư: Đào tạo NNL là một nguồn đầu tư sinh lời đáng kể, vì đào tạoNNL là những phương tiện để đạt được sự phát triển của tổ chức có hiệu quảnhất.

1.2 NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

Quy trình đào tạo nhân lực trong doanh nghiệp thường được tiến hànhbằng các bước theo mô hình sau đây:

Hình 1.1 Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

(Nguồn: Quản trị nhân lực – Trần Kim Dung)

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là nội dung quan trọng đầu tiên của quá trìnhđào tạo nguồn nhân lực Để xác định được nhu cầu đào tạo thì chúng ta phảixác định được: ai cần được đào tạo, số lượng là bao nhiêu, ở bộ phận nào cầnphải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người

và thời gian đào tạo bao lâu Nhu cầu đào tạo được xác định dựa trên phântích nhu cầu lao động của tổ chức, các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiếtcho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến thức, kỹ nănghiện có của người lao động

Xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tinnhằm làm rõ nhu cầu cần cải thiện kết quả thực hiện công việc và xác địnhđào tạo hiện có phải là giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc, khả năng pháttriển với từng cán bộ, nhân viên cụ thể

Để xem xét các vấn đề trên thì tổ chức dựa vào phân tích công việc vàđánh giá tình hình thực hiện công việc Doanh nghiệp phải thường xuyên xemxét, phân tích kết quả thực hiện công việc hiện tại của người lao động thôngqua hệ thống đánh giá thực hiện công việc Để tìm ra những yếu kém, nhữngthiếu hụt về khả năng thực hiện công việc của người lao động so với yêu cầucủa công việc đang đảm nhận, với mục tiêu dự kiến đã định trước để tìm ranguyên nhân dẫn đến những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người laođộng so với yêu cầu của công việc, đó là cơ sở xác định nhu cầu đào tạo

Đào tạo bồi dưỡng là một nhu cầu tất yếu và thường xuyên trong hệthống nhu cầu của người lao động Người lao động luôn có nhu cầu về đàotạo, bồi dưỡng để họ nâng cao được trình độ, năng lực của bản thân nhằmhoàn thành tốt công việc được giao, đồng thời giúp họ tự tin, có khả năng điềuchỉnh hành vi trong công việc và chuẩn bị các điều kiện, để phát triển và thíchứng Do vậy, khi phân tích để xác định nhu cầu đào tạo, bồi dưỡng, chúng ta

phải phân tích nhu cầu đào tạo cá nhân và khả năng học tập của cá nhân cũngnhư hiệu quả vốn cho đầu tư đào tạo.

Phân tích nhu cầu đào tạo là một quá trình mang tính hệ thống nhằmxác định và xếp thứ tự các mục tiêu, định lượng các nhu cầu và quyết định cácmức độ ưu tiên cho các quyết định trong lĩnh vực đào tạo

Nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chínhbản thân doanh nghiệp Muốn vậy doanh nghiệp phải tự trả lời các câu hỏi:

- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trongngắn hạn và dài hạn là gì?

- Doanh nghiệp thực hiện các mục tiêu ở mức độ như thế nào?

- Đội ngũ lao động cần có những kỹ năng gì để thực hiện tốt công việc ?

- Điểm mạnh và yếu của đội ngũ lao động trong doanh nghiệp là gì?

- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏicủa thị trường ?

- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược củadoanh nghiệp?

Cơ sở để xác định nhu cầu đào tạo:

+ Phân tích mục tiêu, kế hoạch, chiến lược, chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức của doanh nghiệp:

Phân tích chỉ số hiệu quả về mặt tổ chức bao gồm việc phân tích cáctiêu thức tổ chức như: Năng suất, chất lượng thực hiện công việc, tỷ lệ thuyênchuyển, kỷ luật lao động…

Mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp cho biết định hướng phát triểncủa doanh nghiệp

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình xác định các nhu cầu về nhânlực của tổ chức một cách có hệ thống để phục vụ các mục tiêu của tổ chức,…

+ Phân tích công việc:

Việc xác định nhu cầu đào tạo có thể được thực hiện thông qua phươngpháp đánh giá nhu cầu cổ điển như phân tích công việc:

Phân tích công việc là nghiên cứu công việc một cách chi tiết nhằm làm

rõ các nhiệm vụ, trách nhiệm và các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinhnghiệm đối với người thực hiện công việc Từ đó tiến hành các chương trìnhđào tạo phù hợp

Trong trường hợp này, sử dụng bản mô tả công việc và bản yêu cầu đốivới người thực hiện là rất hữu ích Sử dụng biểu mẫu phân tích công việc:

Liệt kê các nhiệm vụ công việc chính

- Xác định mức độ thường xuyên thực hiện các nhiệm vụ, công việc

- Tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc

- Điều kiện thực hiện công việc

- Các kỹ năng và kiến thức cần thiết giảng dạy cho nhân viên

- Nhiệm vụ sẽ được học cách thực hiện tốt nhất “tại” hay “ngoài” nơi làm việc

Bảng 1.2 Đánh giá nhu cầu qua phân tích công việc

Lý do đào tạo Bối cảnh nảy sinh nhu cầu đào tạo Kết cục

Sự ủng hộ và hỗ trợ của giới quản lý và đồng sự

Chiến lược của tổ chức đi đến đâu, nhằm mục tiêu gì?

Các nguồn lực cho đào tạo: Ngân sách, thời gian, chuyên môn, trình độ

Phân tích con người Đặc tính cá nhân: Kiến thức, kỹ năng và thái độ.

Đầu vào, đầu ra Kết cục: ảnh hưởng, năng suất, chất lượng Phân tích nhiệm vụ

Chọn công việc để phân tích Phát triển danh mục các nhiệm vụ.

Khẳng định danh mục các nhiệm vụ.

Nhận dạng kiến thức, kỹ năng thái độ cần thiết cho việc thực hiện thành công mỗi nhiệm vụ

Người học cần học điều gì?

Ai cần đào tạo?

Loại hình đào tạo?

Tần số đào tạo?

Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển lựa, thiết kế lại công việc?

+ Phân tích thực hiện công việc:

Là nghiên cứu kỹ lưỡng việc thực hiện công việc để xây dựng quy trìnhthực hiện công việc tối ưu cũng như là để huấn luyện, đào tạo nhân viên khảnăng thực hiện công việc Việc phân tích được sử dụng để xác định ai làngười có thể đảm đương được công việc và họ thiếu những kiến thức, kỹ năng

gì, để từ đó xác định cần chú trọng đào tạo những kiến thức, kỹ năng nào

Quá trình phân tích thực hiện công việc gồm các bước sau:

Hình 1.2 Các bước phân tích thực hiện công việc

+ Ngoài ra, còn có thể sử dụng các thông tin khác để xác định nhu cầu đàotạo:

- Theo báo cáo của các cấp quản lý trực tiếp

- Theo yêu cầu quản trị

+ Căn cứ vào thành tích, chỉ tiêu cá nhân đạt được:

- Trắc nghiệm kiến thức

1 Đánh giá thực hiện công việc

5.Thực hành

6.Đào tạo

7.Thay đổi công

việc hoặc cho nghỉ việc 8.Thuyên chuyển

9.Khuyến khích nhân viên

- Bảng câu hỏi điều tra.

- Kết quả thực hiện mức lao động

Căn cứ vào quá trình phân tích, công ty sẽ xác định số lượng, loại laođộng và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo của doanh nghiệp

Là xác định các kết quả cần đạt được của hoạt động đào tạo Bao gồm:+ Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có đượcsau đào tạo Nhân viên sẽ tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng gì?

+ Công việc của nhân viên sẽ được cải tiến ra sao?

+ Số lượng và cơ cấu học viên

+ Thời gian đào tạo

+ Chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả chiến lược kinh doanh của DN

Việc xác định mục tiêu đào tạo sẽ góp phần nâng cao hiệu quả củacông tác đào tạo nguồn nhân lực và là cơ sở để đánh giá trình độ chuyênmôn của người lao động trong mỗi công ty, tổ chức Các mục tiêu đào tạo cầnphải rõ ràng, cụ thể và có thể đánh giá được

1.2.3 Lựa chọn đối tượng đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo là lựa chọn người cụ thể để đào tạo Trên

cơ sở xác định rõ nhu cầu và mục tiêu đào tạo, doanh nghiệp lập ra chươngtrình đào tạo cho phù hợp

Để xác định được bộ phận nào cũng như đối tượng nào cần đào tạo cầnphải dựa trên những căn cứ nhất định do tổ chức quy định và dựa vào công tácđánh giá phân tích công việc và công tác kiểm tra giám sát tình hình thực hiệnđào tạo hàng năm để xác định nên đào tạo đối tượng nào thuộc bộ phận gì

Cơ sở của việc lựa chọn đối tượng đào tạo bao gồm:

- Người được đào tạo phải trong nhóm có yêu cầu mong muốn đượctham gia đào tạo

- Người được đào tạo là người có khả năng tiếp thu kiến thức, dễ dàngtiếp thu những kiến thức mới

- Về độ tuổi (nên chọn những người trẻ tham gia đào tạo vì nếu chọnnhững người sắp về hưu thì họ sẽ không cống hiến được bao lâu nữa)

- Về giới tính (tùy thuộc vào mục tiêu đào tạo mà đưa người đi đào tạo)…

- Phải nghiên cứu ảnh hưởng của đào tạo với việc thay đổi hành vi củangười học sau quá trình đào tạo

- Phù hợp với mục tiêu, nội dung của khoá học

- Tác dụng của đào tạo với người lao động và kết quả thực hiện công việc

- Nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

Trong một doanh nghiệp, đối tượng của hoạt động đào tạo dựa trên:

- Nghiên cứu nhu cầu và động cơ đào tạo của người lao động

- Tác dụng của đào tạo đối với người lao động

- Triển vọng nghề nghiệp của từng người

1.2.4 Xây dựng kế hoạch đào tạo

Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và các bài học, kỹnăng cần được trang bị cho đối tượng đào tạo và dạy cho họ trong thời gianbao lâu Trên cơ sở đó lựa chọn các phương pháp đào tạo phù hợp

Xác định các chương trình đào tạo bao gồm:

+ Số lượng các bài học và môn học cần phải học.

+ Thời lượng của từng môn học, bài học

1.2.4.1 Địa điểm đào tạo

- Đào tạo tại doanh nghiệp: Với đặc điểm này thì doanh nghiệp thường

áp dụng loại hình đào tạo tại chỗ hoặc kèm cặp nhân viên, diễn ra ở ngaytrong doanh nghiệp Có thể mời giảng viên tới dạy hoặc chính nhân viên trongcông ty đảm nhiệm hướng dẫn đào tạo

- Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: Đào tạo bên ngoài doanh nghiệp Đó làviệc gửi các học viên tới các trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học/ Dạynghề

1.2.4.2 Hình thức đào tạo

Bao gồm 4 hình thức đào tạo nguồn nhân lực phổ biến:

- Đào tạo mới: là đào tạo những người đang làm việc ở lĩnh vực nàychuyển sang lĩnh vực khác nên cần đào tạo để bồi dưỡng chuyên môn

- Đào tạo lại: là đào tạo những người yếu kém về chuyên môn nghiệp vụcần đào tạo lại để cũng cố kỹ năng nghề nghiệp, hoặc những người đã có mộtnghề nhưng vì lý do nào đó khi sử dụng họ phải đào tạo lại nghề khác

- Đào tạo nâng cao: là đào tạo nâng cao nghiệp vụ, tay nghề để nâng cao trình

độ, tay nghề để người lao động có thể đảm nhận những công việc phức tạp hơn

- Đào tạo chuyên môn: là đào tạo chuyên sâu về lĩnh vực ngành nghề đang làm

1.2.5 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phươngpháp đều có những ưu, nhược điểm riêng Doanh nghiệp có thể lựa chọn mộtphương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp đào tạo Phương pháp đào tạophải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, và là phương pháp đem lạihiệu quả lớn nhất cho tổ chức/doanh nghiệp

 Phương pháp kèm cặp, chỉ dẫn

Phương pháp kèm cặp tại nơi làm việc là phương pháp đào tạo mà trong

đó người được kèm cặp được một người lao động khác hoặc người quản lý cótrình độ, kỹ năng, kiến thức và kinh nghiệm cao trực tiếp hướng dẫn côngviệc, chỉ bảo cho người lao động cách làm, hướng dẫn cho người lao độngcách sửa chữa sai sót nhằm giúp người lao động này có thể độc lập thực hiệncông việc được giao với kết quả tốt

Ưu điểm của phương pháp này là người học có thể nắm nhanh kiến thứcđược truyền thụ, nắm vững các kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc, thờigian đào tạo ngắn, kinh phí đào tạo ít và trong thời gian học tập có thể hoànthành một khối lượng công việc nhất định Tuy nhiên, phương pháp này cónhược điểm là người được đào tạo không nắm được kiến thức một cách toàndiện, không có nền tảng kiến thức một cách vững chắc, bên cạnh việc tiếp thuđược những sở trường, còn tiếp thu luôn cả sở đoản và nhược điểm của ngườikèm cặp

 Phương pháp nghiên cứu tình huống

Phương pháp nghiên cứu tình huống là phương pháp đào tạo mà khi thựchiện nó, người giảng viên đưa ra các tình huống thực tế, người được đào tạo

sẽ phải giải quyết các tình huống đó Những vấn đề vướng mắc sẽ được ngườigiảng viên giải thích rõ ràng Để có được các tình huống thực tế, người giảngviên có thể sưu tầm trên các tài liệu đào tạo hoặc lấy ngay từ thực tiễn của tổchức Có ưu điểm là chất lượng đào tạo cao, người học sau khi kết thúc khóađào tạo có thể nhanh chóng xử lý công việc một cách bài bản và sáng tạo,song nhược điểm là thời gian đào tạo khá dài, kinh phí đào tạo khá tốn kém.Phương pháp này thích ứng với việc đào tạo cán bộ lãnh đạo và cán bộ quản

lý thừa hành phục vụ

 Phương pháp hội nghị, hội thảo:

Phương pháp hội nghị, hội thảo hoặc các buổi giảng bài có thể được tổchức tại doanh nghiệp hoặc bên ngoài Có thể được tổ chức riêng hoặc kết

hợp với các chương trình đào tạo khác Phương pháp này cũng có thể đượcthực hiện kết hợp với việc thảo luận nhóm, theo đó trong các buổi thảo luậnnhóm, dưới sự hướng dẫn của lánh đạo nhóm, học viên sẽ được học nhữngkiến thức và kinh nghiệm bổ ích Ưu điểm của phương pháp này là giúpngười học nắm được các kiến thức chuyên sâu của nghề, giúp họ nâng caotầm tư duy, thời gian tiến hành đào tạo ít, kinh phí đào tạo không nhiều Tuynhiên nếu người học không có kiến thức nền tảng vững chắc thì sẽ không thểhiểu được các nội dung mà chuyên gia trao đổi Mặt khác, cách thức trình bàychủ yếu là nói một chiều, người học dễ cảm thấy buồn chán, dẫn đến hiệu quảđào tạo không cao.

 Phương pháp đào tạo dưới hình thức luân chuyển và thuyên chuyểncông việc:

Đây là phương pháp đào tạo chủ yếu dành cho người quản lý, theo đónhà quản lý được chuyển từ vị trí công việc này sang vị trí công việc khác vớimục tiêu chủ yếu là cung cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở các vị trí khácnhau trong tổ chức Việc chuyển đổi vị trí làm việc có thể được thực hiện theo

3 cách:

Cách 1: Chuyển nhà quản lý đến cương vị quản lý ở một bộ phận khác

trong tổ chức với chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn tương đương

Cách 2: Chuyển đối tượng được đào tạo đến một bộ phận chuyên môn Cách 3: Chuyển đối tượng được đào tạo đến nhận vị trí công tác mới

ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ Phương pháp này thường được áp dụng ởcác công ty của Nhật Bản với mục tiêu chủ yếu là đào tạo đội ngũ cán bộ đa

kỹ năng

Phương pháp này có ưu điểm là tạo được sự linh hoạt trong sử dụng laođộng, giảm bớt được sự nhàm chán trong công việc, tạo được sự phát triềncho người lao động Tuy nhiên, nhược điểm của nó là nếu không có quy định

rõ ràng về luân chuyển, thuyên chuyển, cũng như định rõ trách nhiệm củangười ra quyết định luân chuyển, thuyên chuyển, rất có thể xảy ra trường hợplợi dụng sự luân chuyển, thuyên chuyển để đưa những người trong ê kíp làmviệc đi nơi khác, gây mất đoàn kết nội bộ.

 Phương pháp đóng kịch: (mô hình hóa hành vi)

Phương pháp đóng kịch là phương pháp đào tạo mà theo đó, các tìnhhuống thực tế sẽ được người đào tạo dựng lên thành kịch bản giao cho cácnhóm học viên diễn hoặc người đào tạo đưa ra chủ đề giao cho các nhóm tựdựng kịch bản và diễn xuất Khi một nhóm diễn xuất theo kịch bản của mình,các nhóm còn lại sẽ theo dõi và sau đó cho ý kiến bình luận,

Phương pháp này có ưu điểm là giúp người được đào tạo phát huy tínhsáng tạo trong quá trình học tập, tạo hưng phấn trong quá trình học, giúp họcviên hiểu sâu về những kiến thức được truyền thụ và rèn luyện được kỹ năngcho học viên Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi quy mô lớp học nhỏ, kinhphí đào tạo lớn và mất khá nhiều thời gian

 Phương pháp đào tạo từ xa

Đào tạo từ xa là phương pháp đào tạo mà trong đó, người dạy và ngườihọc không trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm trong cùng một thời gian để tiếnhành dạy và học Việc học tập được tiến hành thông qua các phương tiện nghe,nhìn trung gian Các phương tiện này có thể là sách, tài liệu học tập, băng hình,băng tiếng, đĩa CD, đĩa VCD, Internet, vv… Các phương tiện trung gian nàyđang ngày một đa dạng

Phương pháp này có ưu điểm là người học có thể chủ động bố trí thờigian để tham gia học tập, người học được cung cấp một lượng lớn thông tintrong nhiều lĩnh vực khác nhau, các thông tin được cung cấp có tính cập nhậtcao, đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo.Nhược điểm của phương pháp này là việc đầu tư chuẩn bị bài giảng là rất lớn,

học viên thiếu sự trao đổi và giao tiếp trực tiếp với nhau, chi phí dành cho họctập khá cao.

 Phương pháp đào tạo theo hình thức gửi đi học ở các trường, lớp

Tổ chức có thể cử người lao động đi đào tạo ở các trường, lớp chính quytheo thông báo tuyển sinh của các trường chính quy này hoặc cử cán bộ đi dựcác lớp tập huấn do cơ quan chủ quản, Bộ, ngành hoặc các trường, các trungtâm đào tạo tổ chức, hoặc cử người đi đào tạo các lớp dự án,…

Phương pháp này có ưu điểm là người học được trang bị khá đầy đủ cáckiến thức lý thuyết và thực hành, đôi khi tổ chức hoàn toàn không phải tốnkém chi phí khi có các lớp được tài trợ Tuy nhiên, phương pháp này cónhược điểm là một số kiến thức được học lại không cần cho công việc cụ thểtrong tổ chức

Có nhiều phương pháp đào tạo khác nhau để lựa chọn và mỗi phươngpháp lại có ưu nhược điểm riêng của nó Doanh nghiệp có thể lựa chọn mộtphương pháp hoặc kết hợp nhiều phương pháp lại với nhau Phương pháp đàotạo phải phù hợp với nội dung chương trình đào tạo, chi phí phải thấp vàphương pháp đem lại hiệu quả cao nhất

1.2.6 Dự tính chi phí đào tạo

Chi phí cũng là một trong những vấn đề then chốt trong việc ra quyếtđịnh đào tạo

Những chi phí về học tập: là những chi phí phải trả trong quá trình ngườilao động học việc, bao gồm: Những khoản tiền cho người lao động trong khi

đi học học việc, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, giá trị hàng hoá bán

do gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệuquả làm việc thấp của đối tượng học nghề…

Những chi phí về đào tạo, bao gồm: Tiền lương của những người quản lýtrong thời gian họ quản lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay

những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc của họ; những dụng cụ giảng dạynhư: Máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập,…Những doanh nghiệp có kinh phí dành cho đào tạo người lao động hạnhẹp thì chọn phương pháp đào tạo ít tốn kém nhưng vẫn hiệu quả.

Nếu không dự tính được trước các khoản chi phí này, doanh nghiệp sẽ gặprất nhiều khó khăn trong quá trình đào tạo Do vậy, cần phải dự tính trước

1.2.7 Lựa chọn giáo viên và triển khai công tác đào tạo

Sau khi đã xác định kế hoạch đào tạo gồm nội dung, mục tiêu và phươngpháp đào tạo thì ta cần tiến hành xác định một yếu tố nữa rất quan trọng đó làđội ngũ giảng viên Tuỳ từng tình hình sản xuất kinh doanh, đối tượng đào tạocũng như nhu cầu đào tạo mà lựa chọn lực lượng này sao cho phù hợp với cácđối tượng Để xác định số lượng giảng viên thì cần dựa vào số lượng học viên

đã được ước tính tại kế hoạch đào tạo

Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chọn giáo viên theo hai phương án:Mời giáo viên bên trong doanh nghiệp: bao gồm những người quản lý cókinh nghiệm, thâm niên cao tham gia giảng dạy, người dạy có khả năng cungcấp cho học viên kỹ năng thực hiện công việc có tính thực tế

Phương án này vừa tiết kiệm chi phí vừa cung cấp cho học viên những kỹnăng thực hiện công việc có tính sát với thực tế của DN Tuy nhiên cũng cònnhững hạn chế như: khó cập nhật những thông tin, kiến thức mới đồng thời cóthể ảnh hưởng đến công việc mà người được chọn làm giáo viên đảm nhiệm.Mời giáo viên đào tạo bên ngoài: từ cơ sở đào tạo bên ngoài (giảng viêncủa các trường đại học, trung tâm đào tạo…)

Theo phương án này có thể cung cấp những kiến thức, những thông tincập nhật theo kịp được sự tiến bộ của ngành nghề cho học viên Tuy nhiênphương án này có nhược điểm là khả năng thực hiện thấp, không sát thực vớidoanh nghiệp, chi phí thường cao

Giáo viên phải được tập huấn để nắm vững mục tiêu và cơ cấu củachương trình đào tạo nói chung.

1.2.7.1 Tổ chức đào tạo tại doanh nghiệp

Khi thực hiện loại hình đào tạo tại chỗ hoặc kèm cặp nhân viên, diễn ra ở ngaytrong doanh nghiệp, đơn vị có thể thực hiện công tác đào tạo theo mô hình sau:

Hình 1.3 Quy trình đào tạo tại doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHKT QD Hà Nội) 1.2.7.2 Tổ chức đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

Khi thực hiện loại hình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp: đó là việc gửicác học viên tới các trung tâm đào tạo hoặc các trường đại học/ Dạy nghề Việctriển khai thực hiện đào tạo nguồn nhân lực được tổ chức theo tiến trình sau:

Hình 1.4 Quy trình đào tạo bên ngoài doanh nghiệp

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực – trường ĐHKT QD Hà Nội)

1.2.8 Thiết lập quy trình đánh giá kết quả đào tạo

Việc đánh giá kết quả là yêu cầu tối thiểu bắt buộc các doanh nghiệpphải thực hiện, nhưng để đánh giá hiệu quả thì đây là một công việc khó, đòihỏi phải có những kỹ năng và tốn nhiều thời gian công sức

Kết quả đào tạo không phải là chỉ tiêu duy nhất để đánh giá hiệu quảđào tạo, kết quả đào tạo tốt có thể mang lại hiệu quả tốt hoặc không tốt vì nócòn phụ thuộc vào ý thức tinh thần làm việc của những người lao động

Hiệu quả của chương trình đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn:

Các giai đoạn đánh giá:

- Giai đoạn 1: Xác định mục tiêu đặt ra có đạt hay không? Học viêntiếp thu và học hỏi được những gì sau khóa học

+ Phương pháp 1: Kiểm tra kiến thức, kinh nghiệm của học viên saukhóa học

+ Phương pháp 2: Dùng phiếu đánh giá.

- Giai đoạn 2: Tiến hành thu thập thông tin về kết quả học tập của cáchọc viên sau đào tạo Xem Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã họchỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào ? Lưu kết quả

để xác định nhu cầu đào tạo cho các năm sau

Đánh giá hiệu quả đào tạo theo 4 vấn đề cơ bản:

Phản ứng: Cần đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào

tạo Họ có thích chương trình hay không? Nội dung chương trình có phùhợp với nội dung công việc thực tế hay không?

Hành vi: hành vi của người được đào tạo có thay đổi gì do kết quả tham

dự khoá học hay không?

Học thuộc: Kiểm tra xem các học viên đã nắm vững những nguyên

tắc, kỹ năng, các vấn đề theo yêu cầu của khoá đào tạo chưa?

Mục tiêu: Đây là vấn đề cơ bản, quan trọng nhất Kết quả cuối cùng của

học viên có đạt được mục tiêu đào tạo hay không ?

* Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo nói chung

- Đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo thông qua chất lượng lao động

- Đánh giá chất lượng lao động của doanh nghiệp sau đào tạo: thông quacác tiêu chí sự thực hiện công việc, sự chênh lệch về năng suất lao động, chấtlượng sản phẩm, sự hoàn thành nhiệm vụ được giao,…của người lao độngsau khi được đào tạo với trước khi được đào tạo

* Đánh giá bằng cách lượng hóa hiệu quả công tác đào tạo:

Thông qua việc so sánh phân tích xác định tổng chi phí đầu tư chonguồn nhân lực và lợi ích mang lại từ hoạt động đào tạo:

- Tổng chi phí cho đào tạo nguồn : chi phí cho các phương tiện vật chất,

kỹ thuật cơ bản như xây dựng cơ sở trang thiết bị kỹ thuật, tài liệu

- Chi phí cho đội ngũ cán bộ quản lý và đội ngũ giảng viên

- Chi phí cho nhân viên tham dự các khóa đào tạo không thực hiện đượccông việc hàng ngày của họ.

Khi quá trình đào tạo kéo dài nhiều năm, thì tổng chi phí đào tạo cầnđược quy về theo giá hiện thời Lợi ích bằng tiền do đào tạo mang lại đượcxác định bằng khoảng chênh lệch giữa lợi ích hàng năm do nhân viên mang

lại cho doanh nghiệp trước và sau khi đào tạo.

Bước 1: Xác định tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực bao gồm:

Tổng tiền lương trả cho người lao động và các khoản thu nhập kháccủa người lao dộng có tính chất lương được tính vào chi phí sản xuất kinhdoanh (W)

Tổng tiền thưởng (R)

Tổng chi phí cho phúc lợi và dịch vụ (B)

Tổng chi phí cho đào tạo và phát triển (K)

Như vậy tổng chi phí đầu tư cho nguồn nhân lực (T) là: T = W + R + B + K

Bước 2: Tính tỷ lệ chi phí đào tạo trong tổng chi phí đầu tư cho nguồn

nhân lực (S)

Bước 3: Xác định phần đóng góp của đào tạo nguồn nhân lực vào lợi

nhuận của doanh nghiệp Nếu giả thiết rằng S cũng bằng tỷ lệ giữa phần đónggóp của đào tạo trong tổng lợi nhuận ta có:

Với: M0: là phần đóng góp của đào tạo năm n-1 vào lợi nhuận năm n

P: là lợi nhuận năm nTrong thực tế các doanh nghiệp rất dễ xác định được chi phí đào tạonhưng, nhưng rất khó khăn trong việc xác định hiệu quả của hoạt động đàotạo mang lại Đây có lẽ là một trong nhưng nguyên nhân chính khiến cho

nhiều doanh nghiệp nhất là các doanh nghiệp trong nước ngại đầu tư vào việcđào tạo cho nhân viên.

1.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài

- Về kinh tế, chính trị, xã hội

Việt Nam là nước có hệ thống chính trị ổn định, dưới sự lãnh đạo vàthống nhất nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa của Đảng,Nhà nước đã tạo nên sự ổn định về chính trị, tạo điều kiện cho mọi DN pháttriển trên nhiều lĩnh vực Đây là cơ hội tốt cho tất cả các DN được an toàn,yên tâm, tin tưởng hơn vào tình hình chính trị để tiến hành các hoạt đông sảnxuất kinh doanh một cách thuận lợi Từ đó, chủ động đầu tư mở rộng quy môhoạt động sản xuất kinh doanh, đặc biệt là đầu tư cho công tác đào tạo NNL

Hệ thống pháp luật cũng tạo ra hành lang pháp lý cho các DN hoạtđộng và tuân thủ theo quy định đó Nó ảnh hưởng một cách sâu sắc và trêndiện rộng đến cách thức đào tạo NNL cả về chính sách và chương trình Nhànước ban hành luật lao động với nhiều quy định về quyền và nghĩa vụ củaNLĐ và người sử dụng lao động cũng đã tác động trực tiếp đến công tác đàotạo NNL

Sự thay đổi văn hóa - xã hội cũng tạo nên thuận lợi và khó khăn đếncông tác đào tạo NNL Nếu nguồn lao động tuyển vào DN đó đã có trình độvăn hóa, nghề nghiệp và được trang bị các kỹ năng cần thiết để thực hiệncông việc thì quá trình phát triển đó chỉ cần hướng dẫn bổ sung cho các kỹnăng nâng cao khác Các chuẩn mực về đạo đức và sự thay đổi lối sống cũngảnh hưởng trực tiếp đến đào tạo NNL

- Những tiến bộ khoa học kỹ thuật

Toàn cầu hóa cùng với sự tự do hóa thương mại và sự đổi mới công

nghệ, phát triển khoa học kỹ thuật diễn ra nhanh chóng, đòi hỏi lực lượng laođộng phải ứng phó, thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng này Vì vậy, lựclượng lao động phải thường xuyên học tập, nâng cao trình độ nhiều hơn,nhanh hơn và việc đào tạo đã đang là yêu cầu đặt ra đảm bảo cho sự phát triểnbền vững NNL Chính yêu cầu của việc học tập này sẽ có sự phân hóa nhanh,mạnh hơn trong lực lượng lao động và thước đo giá trị dựa vào bằng cấp hiệnhữu trở nên tương đối mà thước đo đích thực chính là kỹ năng của NLĐ, làhiệu quả trong công việc.

Cũng từ sự đổi mới công nghệ, phát triển khoa học kỹ thuật diễn ra nhanhchóng, tính chất và yêu cầu của việc làm cũng thay đổi nhanh hơn, có nhữngcông việc cũ mất đi song có những công việc mới hình thành với những tiêuchuẩn và đòi hỏi mới cao hơn, đó cũng chính là nguy cơ thất nghiệp diễn ra.Vấn đề này đặt ra cho sự linh hoạt của NLĐ không chỉ cố hữu đặc thù mộtcông việc mà là cần có một kỹ năng lao động rộng hơn, đa ngành hơn

- Chiến lược của đối thủ cạnh tranh

Trong nền kinh tế thị trường, các DN không chỉ cạnh tranh thị trường,sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh về NNL Nhân lực là tài nguyên quý giánhất mà các DN phải lo giữ, duy trì và phát triển Nếu DN nhìn nhận rằng, đốithủ đang có nguồn lực chất lượng và dồi dào, hơn nữa NNL của họ lại có mộtloạt kỹ năng mà nhân lực mình thiếu, thì điều này, cũng là yếu tố thúc đẩy

DN đầu tư và có chiến lược trong công tác đào tạo và phát triển NNL

1.3.2 Nhân tố thuộc về doanh nghiệp

- Chiến lược phát triển của doanh nhiệp

Nhân lực luôn là một yếu tố quan trọng tạo nên sự thành công của DN vàchính họ là người tạo nên sự khác biệt giữa các DN DN mong muốn NNL chấtlượng, đáp ứng yêu cầu thì trong quá trình phát triển NNL phải gắn với chiếnlược đào tạo NNL phù hợp với chiến lược của DN, nghĩa là đào tạo NNL phải

phù hợp với chiến lược DN đang theo đuổi, nếu không thì mọi sự cố gắngnhằm phát huy hiệu quả hoạt động của NLĐ sẽ trở nên lãng phí và vô ích.

- Môi trường làm việc và tính chất công việc

Môi trường làm việc năng động hay môi trường làm việc yên tĩnh đều cótác động đến công tác đào tạo Nó đòi hỏi công tác đào tạo phải phù hợp vớimôi trường và tính chất DN để sau quá trình đào tạo NLĐ có thể phát huy hết

kỹ năng họ được trang bị Ngoài ra, còn có nhiều nhân tố khác tác động đếncông tác đào tạo chiến lược NNL, mục đích công việc

- Chính sách sử dụng người lao động

Những NLĐ được đào tạo hay có khả năng đóng góp nhiều cho DN (cóhọc vấn cao, có kỹ năng nghề nghiệp tốt) là những người có giá trị và sẽ córất nhiều DN muốn tuyển dụng họ, tiền lương của họ sẽ tăng cao Chính sáchtrả lương đối với họ là động lực thúc đẩy quá trình đào tạo và phát triển NNLtại các DN mang lại hiệu quả cao Ngoài ra, nếu DN có nguồn lực tài chínhmạnh thì quá trình đào tạo cũng tương đối dễ dàng DN có thể gửi ra đào tạobên ngoài hay đào tạo bên trong và NNL lớn mạnh cũng cho phép quá trìnhđào tạo kỹ lưỡng, phát triển NNL chất lượng và hiệu quả

1.3.3 Nhân tố thuộc về bản thân người lao động

- Quyết định gắn bó lâu dài với nghề nghiệp

Người lao động luôn quan tâm đến những cơ hội mới trong nghề nghiệpcủa họ Mặc dù, không phải là một việc làm thường xuyên, nhưng tại một sốthời điểm nhất định trong cuộc đời, NLĐ phải có những quyết định quantrọng đối với nghề nghiệp của mình Quyết định lựa chọn và gắn bó lâu dàivới nghề nghiệp của NLĐ có ảnh hưởng rất lớn đến đào tạo NNL của DN.Khi NLĐ muốn gắn bó lâu dài với DN, họ sẽ hứng thú làm việc, quan tâmđến tương lai của DN cũng như vai trò của họ ở đó Ngoài ra, đứng trênphương diện người chủ DN, ai cũng muốn thu phục được những NLĐ có tinh