Thực tiễn hoạt động quản trị thay đổi trong tổ chức của nhà quản trị ngân hàng tmcp đầu tư và phát triển việt nam (bidv)

Trang 1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠOTRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG---***---TIỂU LUẬN THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONGTỔ CHỨC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG TMCPĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NA

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

-*** -TIỂU LUẬN

THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONG

TỔ CHỨC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH

SINH VIÊN THỰC HIỆN : TRẦN VĂN QUANG

LÊ THỊ NINH TRẦN VĂN THÀNH

SÀI GÒN, NGÀY 12 THÁNG 5 NĂM 2023

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

TIỂU LUẬN

THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONG

TỔ CHỨC CỦA NHÀ QUẢN TRỊ NGÂN HÀNG TMCP

ĐẦU TƯ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV)

Ngành: Quản trị kinh doanh

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu khoa học, độc lập củatôi Tất cả các thông tin, dữ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực, kháchquan và có nguồn gốc rõ ràng Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm với đề tài củamình

Học viên thực hiện Nguyễn Thị Thu Hà Lớp: QTKD29B

Mã học viên: 822320

Em xin chân thành cảm ơn!

Học viên thực hiện Nguyễn Thị Thu Hà Lớp: QTKD29B

Mã học viên: 822320

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 1

PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN 2

1.1 Khái niệm quản trị thay đổi 2

1.2 Bản chất của quản trị thay đổi 2

1.3 Phân loại và mức độ sự thay đổi 3

1.4 Nguyên nhân của sự thay đổi 5

PHẦN 2 THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ THAY ĐỔI TRONG BIDV7 2.1 Giới thiệu chung về BIDV 7

2.2 Nhân tố tác động đến sự thay đổi của BIDV 8

2.3 Thực tiễn hoạt động quản trị thay đổi trong ngân hàng BIDV 10

2.4 Minh chứng cho câu "Tất cả hành động của nhà quản trị phải là hành vi quản trị" 13

PHẦN 3 CƠ HỘI VÀ THÁCH THỨC CỦA BIDV 15

3.1 Những cơ hội 15

3.2 Những thách thức 15

KẾT LUẬN 16

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 17

LỜI MỞ ĐẦU

Trong cuộc sống và trong môi trường kinh doanh, thay đổi là không thể tránhkhỏi Để tồn tại và phát triển, một tổ chức phải thích ứng với những biến đổi của thịtrường, công nghệ và môi trường xã hội Và trong quá trình thay đổi, vai trò của nhàquản trị trở nên vô cùng quan trọng Nhà quản trị không chỉ đứng đầu tổ chức vàđịnh hướng chiến lược mà còn phải dẫn dắt quá trình thay đổi và đảm bảo sự thànhcông của nó Hành vi quản trị là một khía cạnh quan trọng trong vai trò của nhàquản trị trong tổ chức Những hành động của nhà quản trị không chỉ đơn thuần làthực hiện các nhiệm vụ hàng ngày mà còn bao gồm việc định hướng, lãnh đạo vàthay đổi trong tổ chức Ngày nay, các doanh nghiệp đối mặt với nhu cầu khôngngừng thay đổi để thích nghi với môi trường kinh doanh đầy cạnh tranh NgànhNgân hàng không ngoại lệ với sự phát triển của công nghệ kỹ thuật số và sở thích

đa dạng của khách hàng Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam (BIDV),một trong những Ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, không ngừng hoạt động trongviệc quản trị giảm thiểu để thích nghi với thay đổi Câu nói:"Tất cả hành động củanhà quản trị phải là hành vi quản trị" đang trở thành một khẳng định quan trọng,nhấn mạnh vai trò và trách nhiệm của nhà quản trị trong quá trình thay đổi Tuynhiên, để minh chứng cho câu tuyên bố này, cần nghiên cứu và khám phá thực tiễnhoạt động quản trị thay đổi trong tổ chức Bài tiểu luận này sẽ phân tích các thựctiễn quản trị của BIDV để minh chứng cho câu "Tất cả hành động của nhà quản trịphải là hành vi quản trị" Thông qua việc nghiên cứu thực tiễn và phân tích cụ thể sẽ

có cái nhìn sâu hơn về tầm quan trọng của quản trị thay đổi và cách mà nhà quản trịđóng góp vào quá trình này Từ đó cũng sẽ xác định được mối liên hệ giữa hành viquản trị và thành công của quá trình thay đổi trong tổ chức

PHẦN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1 Khái niệm quản trị thay đổi

Theo TS Lê Mạnh Hùng (2022), Quản trị thay đổi là quá trình nhà quản trịchủ động nhận diện, đánh giá và ra các quyết định quản trị trước các tác động từmôi trường bên trong và môi trường bên ngoài hoặc tạo ra cơ hội thay đổi bằng cách

sử dụng hiệu quả các nguồn lực để phát triển bền vững tổ chức Như vậy, khái niệmquản trị thay đổi bên cạnh việc thừa nhận sự thay đổi bắt nguồn từ tác động củahoàn cảnh khách quan hoặc chủ quan thì đặc biệt nhấn mạnh đến yếu tố chủ độngtạo ra các thay đổi cũng như các hoạt động quản trị thay đổi được đề ra trong tâmthế chủ động Điều này khác biệt hẳn với quan điểm quản trị thay đổi là ra các quyếtđịnh bị động trước tác động của hoàn cảnh khách quan

Hay các khác, có thể hiểu “Quản trị thay đổi” (Changes Management) đượchiểu là một tập hợp toàn diện các quy trình từ việc ra quyết định, lập kế hoạch, thựchiện và kiểm soát điều chỉnh, củng cố quá trình thay đổi trong mọi hoạt động của tổchức

1.2 Bản chất của quản trị thay đổi

Các nhà nghiên cứu đã chỉ ra bản chất của quản trị thay đổi là giải các bàitoán quản trị đặt ra, cụ thể như sau:

Thứ nhất, đầu tư cho thay đổi thiếu tính hiệu quả: Có một vấn đề có tínhnguyên tắc mà các nhà quản trị cần nắm được đó là tổng nguồn lực luôn luôn diễntiến theo hướng hữu hạn nhưng nhu cầu đầu tư luôn diễn tiến theo hướng vô hạn(Lê Mạnh Hùng, Lê Đình Tân, 2021) Đây được coi là nội dung căn bản của lýthuyết nguồn lực đã nhận diện được khi nghiên cứ về hoạt động quản trị

Thứ hai, phản kháng với sự thay đổi từ nhân viên: Đây là bản năng tự nhiêncủa hầu hết con người để chống lại sự thay đổi Có nhiều lý do khác nhau cho điềunày nhưng sợ tương lai bất định, sợ môi trường thay đổi, tự mãn và nhất là khôngxác định được vì sao phải thay đổi Khi các vấn đề thay đổi được nêu ra, hầu hết cácnhân viên, thậm chí là các cấp quản lý đều có ảnh hưởng tâm lý ở các mức độ khácnhau

2

Thứ ba, lực cản từ quản lý cấp trung: Trong một số trường hợp, quản lý cấptrung có thể trở thành rào cản lớn nhất trong thời kỳ thay đổi Họ truyền đạt thôngđiệp sai về sự thay đổi cho nhân viên dưới quyền họ vì lợi ích riêng của họ hoặc vì

sự hiểu lầm/ thiếu trình độ, kỹ năng của họ vô hình chung tạo ra các vấn đề làm giatăng sự kháng cự với các thay đổi Kháng lực này đôi khi lan rộng ra toàn bộ tổchức như một loại virus ảnh hưởng nghiêm trọng đến quá trình thay đổi

Thứ tư, thiếu nguồn lực quản lý thay đổi và lập kế hoạch: Nhận thức và racác quyết định quản trị liên quan đến thay đổi tổ chức, đặc biệt là các thay đổi mangtầm chiến lược và các cấp cao đều gây ra sự bất tương xứng giữa yêu cầu (kết quảmong muốn) và các điều kiện thực tại Trong đó, việc thiếu nguồn lực quản lý thayđổi và việc lập kế hoạch có tầm chiến lược, tương xứng với các thay đổi có tính cănbản, chuyên sâu là một trong những vấn đề có tính phổ biến đối với các doanhnghiệp, bất kể ở tổ chức lớn hay nhỏ, mới thành lập hay đã tồn tại lâu dài

Nhu cầu thay đổi và quản trị thay đổi là một cặp vấn đề có tính liên quan mậtthiết Nhu cầu thay đổi là một vấn đề luôn hiện hữu trong mọi tổ chức, còn quản trịđược quá trình thay đổi trong tổ chức được hay không hoàn toàn là câu chuyện củanhà quản trị trong quá trình chuyển đổi tổ chức Việc nhận diện vấn đề và ra cácquyết định quản trị, nhất là thông qua đó tạo ra được các cơ hội cho doanh nghiệpphát triển bền vững phụ thuộc rất lớn vào vai trò cá nhân của nhà lãnh đạo

1.3 Phân loại và mức độ sự thay đổi

Doanh nghiệp ngày nay đang phải đối mặt với một thị trường vừa mơ hồ,đầy biến động, thiếu chắc chắn và phức tạp để dự đoán Và đề đối mặt với ‘viễncảnh vô định’ trước mắt, theo Viện công nghệ Châu Á có 3 dạng thay đổi chính mànhà quản lý có thể cân nhắc, tiếp cận:

Thay đổi phát triển (developmental change) hay thay đổi thích ứng: bất kỳ

doanh nghiệp nào trong quá trình vận hành cũng cần cải thiện, đổi mới từ quy trình,cấu trúc vận hành… để thích nghi với thời đại nếu không muốn tụt hậu và bị loạikhỏi cuộc chơi Ở dạng này, các thay đổi thường diễn ra ở quy mô nhỏ như tinhchỉnh trong cách thức vận hành, bổ sung vị trí nhân, mở rộng phạm vi công việc…

Thay đổi chuyển tiếp (transitional change): là một phân loại thay đổi ở phạm

vi lớn hơn nhằm chuyển tiếp doanh nghiệp sang trạng thái mới như sáp nhập, mualại hay tự động hóa một bộ phận/quy trình

Thay đổi chuyển đổi (transformational change): đây thường là các đại thay

đổi với sự điều chỉnh ở phạm vi và quy mô lớn Kết quả của những thay đổi này sẽtạo ra sự khác biệt lớn so với 2 dạng thay đổi trước đó Ví dụ như doanh nghiệp mởrộng lĩnh vực kinh doanh sang các phân mảng mới, lân cận hoặc tách biệt hoàn toànvới thị trường ban đầu

Theo Đào Duy Huân và Đào Duy Tùng (2014) thay đổi được thể hiện ởnhiều mức độ: mức độ 1, cải tiến (improvement) là tăng lên hay giảm đi những yếu

tố nào để của sự vật để cho phù hợp hơn; không phải là sự thay đổi về bản chất

Mức độ 2, đổi mới (Innovation) là thay cái cũ bằng cái mới; làm nảy sinh sự vậtmới; còn được hiểu là cách tân; là sự thay đổi một phần về bản chất của sự vật Mức

độ 3, cách mạng (Revolution) là sự thay đổi trọng đại, biến đổi tận gốc; là sự thayđổi căn bản và mức độ 4, cải cách (Reform) là loại bỏ cái cũ, bất hợp lý của sự vậtthành cái mới có thể phù hợp với tình hình khách quan; là sự thay đổi về bản chấttoàn diện và triệt để hơn so với đổi mới Trên cơ sở khái niệm trên có thể hiểu, thayđổi trong doanh nghiệp là mọi quá trình cải tiến cái cũ, hoặc thay thế cái cũ bằng cáimới một cách chủ động để tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp từ việc ápdụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lạidây chuyền sản xuất, liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các

bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa

Trong nghiên cứu về Quản lý sự thay đổi vào năm 1998, 1999, Kenneth W

Johnson cho rằng: “Cuộc sống vốn đầy rẫy những đe doạ, cơ hội, nhu cầu và sựthúc ép Tất cả những điều này tạo ra áp lực (pressure)” Thật vậy, các tổ chức kinh

tế (sau đây được gọi là công ty), dù được thành lập và hoạt động trong bất kỳ thời

kỳ nào, xã hội nào thì đều luôn chịu những tác động của môi trường quanh nó vàchính trong nó Những tác động này thường xuyên gây nên những áp lực cạnh tranh

và là thách thức đối với sự phát triển của Công ty Công ty trưởng thành và pháttriển với sự thay đổi chủ yếu ở nhiều cấp về chính sách và cách thức thực hiện Sự

4

thay đổi ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mụcđích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới,những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền sản xuất,liên kết hoặc hợp nhất với doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh,đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn.

1.4 Nguyên nhân của sự thay đổi

Theo nghiên cứu của Robert Heller năm 1998, có ba nguyên nhân khiến cáccông ty phải thay đổi:

Một là các nguyên nhân xã hội: những xu hướng chung trong xã hội, chínhtrị và nhân khẩu học đều có ảnh hưởng tới mọi người Khi những thay đổi chính trị

xã hội xảy ra, tổ chức phải thích ứng với những thay đổi đó Việc ban hành hệ thốngluật mới để xây dựng một môi trường pháp lý hoàn thiện hơn và một xã hội vănminh tiến bộ hơn, đòi hỏi các công ty phải tuân thủ quy định của luật pháp và cótrách nhiệm lớn hơn đối với xã hội cộng đồng và môi trường Xã hội ngày naychứng kiến xu hướng quốc tế hóa mạnh mẽ với sự hỗ trợ của công nghệ thông tin

Quá trình quốc tế hóa làm cho sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia tăng lên,cạnh tranh mở rộng trên phạm vi toàn cầu Tất cả những thay đổi quốc tế ngày càngảnh hưởng mạnh mẽ lên các nước và tổ chức

Hai là các nguyên nhân kinh tế: xu hướng thay đổi kinh tế khá chậm nhưng

có một sức mạnh khó lay chuyển được Tuy nhiên, trong xu hướng tương đối ổnđịnh đó, thị trường và dòng tiền có thể biến động mạnh, hình thức cạnh tranh có thểthay đổi nhiều, công nghệ và phát minh có thể vượt qua những điều gì hiện có Điềunày buộc các công ty phải điều chỉnh theo những thay đổi bất ngờ ở mọi cấp

Ba là các nguyên nhân về công nghệ: Những khám phá mới khoa học làmtốc độ thay đổi công nghệ tăng rất nhanh hàng năm với những máy móc mới, nhữngquá trình chế tạo mới gây áp lực phải thay đổi công nghệ cũ, công việc cũ Nhữngtiến bộ nhanh chóng hiện nay trong công nghệ thông tin và máy tính ảnh hưởng tớitất cả các ngành khác nhau Cách mạng công nghệ thông tin với tốc độ ngày cànggia tăng đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến phương pháp quản lý, sản xuất, dịch vụ, mua

bán Công nghệ thông tin cung cấp cho con người những cách để hoàn thành côngviệc một cách hiệu quả hơn và đạt được các mục đích mới Các công ty cần côngnghệ thông tin để cạnh tranh cho sự tồn tại và thành công

Ngoài các nguyên nhân trên, có một nguyên nhân cần phải kể đến, đó là áplực từ cạnh tranh “Sự sẵn lòng thay đổi là một điểm mạnh, thậm chí ngay cả khi nólàm cho một bộ phận của tổ chức rơi vào tình trạnh hỗn loạn trong một thời gian”

(Jack Welch, GE) Trong nền kinh tế hiện nay, các đối thủ cạnh tranh luôn tìm cáchphát triển những sản phẩm và dịch vụ tốt hơn với hy vọng thu nhiều lợi nhuận hơn,

vì vậy gây áp lực lên khả năng kiếm lời của công ty, buộc công ty phải đổi mới

Điều này tạo ra “điểm mạnh” để các công ty nâng cao năng lực cạnh tranh Các nhàquản trị luôn phải biết mục tiêu, chiến lược của đối thủ, khi nào thì đối thủ tung sảnphẩm mới ra thị trường, thay đổi chính sách giá, hệ thống phân phối hoặc hoànthiện các dịch vụ khách hàng để có những phản ứng thích hợp

6

PHẦN 2 THỰC TIỄN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ THAY ĐỔI

TRONG BIDV

2.1 Giới thiệu chung về BIDV

Ngày 26/4/1957, Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam (tiền thân của Ngân hàngTMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam-BIDV) chính thức được thành lập BIDV tựhào là ngân hàng có lịch sử lâu đời nhất trong hệ thống các tổ chức tín dụng ViệtNam Lịch sử xây dựng và phát triển của Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triểnViệt Nam là một chặng đường đầy gian nan thử thách nhưng cũng rất đỗi tự hào gắnvới từng thời kỳ lịch sử bảo vệ và xây dựng phát triển đất nước của dân tộc ViệtNam

Lịch sử Ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã có 4 lần thayđổi tên gọi phù hợp với từng thời kỳ xây dựng và phát triển đất nước

Bảng 2.1 Các giai đoạn phát triển của ngân hàng BIDV

1 1957 – 1981 Ngân hàng Kiến

Thiết Việt Nam

Giai đoạn “Ngân hàng Kiến thiết Việt Nam”

trực thuộc Bộ Tài chính (1957 - 1981) vớichức năng chính là hoạt động cấp phát vốnngân sách nhà nước cho đầu tư xây dựng cơbản theo nhiệm vụ của Nhà nước giao, phục

vụ công cuộc xây dựng chủ nghĩa xã hội ởmiền Bắc và sự nghiệp giải phóng miềnNam, thống nhất Tổ quốc

2 1981 – 1990 Ngân hàng Đầu tư

và Xây dựng ViệtNam

Giai đoạn “Ngân hàng Đầu tư và Xây dựngViệt Nam” gắn với một thời kỳ sôi nổi củađất nước - chuẩn bị và tiến hành công cuộcđổi mới (1981 - 1990), thực hiện tốt nhiệm

vụ trọng tâm là phục vụ nền kinh tế, cùngvới cả nền kinh tế chuyển sang hoạt động

theo cơ chế kinh tế thị trường.

3 1990 – 2012 Ngân hàng Đầu tư

và Phát triển ViệtNam

Giai đoạn “Ngân hàng Đầu tư và Phát triểnViệt Nam” gắn với quá trình chuyển đổi củaBIDV từ một ngân hàng chuyên doanh sanghoạt động theo cơ chế của một ngân hàngthương mại, tuân thủ các nguyên tắc thịtrường và định hướng mở cửa của nền kinhtế

4 2012 – nay Ngân hàng TMCP

Đầu tư và Pháttriển Việt Nam

Giai đoạn chuyển đổi hoạt động theo môhình Ngân hàng TMCP Đây là một bướcphát triển mạnh mẽ của BIDV trong tiếntrình hội nhập Đó là sự thay đổi căn bản vàthực chất về cơ chế, sở hữu và phương thứchoạt động khi BIDV cổ phần hóa thànhcông, trở thành ngân hàng thương mại cổphần hoạt động đầy đủ theo nguyên tắc thịtrường với định hướng hội nhập và cạnhtranh quốc tế mạnh mẽ

Nguồn: https://bidv.com.vn/

2.2 Nhân tố tác động đến sự thay đổi của BIDV

Cách mạng công nghệ 4.0 đã có sự tác động mạnh mẽ tới mọi hoạt động kinh

tế, xã hội và cả văn hóa quốc gia trên toàn thế giới BIDV cũng có những nỗ lựcvượt bậc trong hành trình chinh phục kỷ nguyên số BIDV luôn đi đầu trong ứngdụng công nghệ thông tin với chiến lược, định hướng rõ ràng Hoạt động ngân hàng

số của BIDV đã đạt được những kết quả ấn tượng với sự đa dạng cả về sản phẩm,dịch vụ và các kênh phân phối hiện đại, tích hợp dịch vụ phi ngân hàng lên ứngdụng mobile, số hóa quy trình nghiệp vụ và phát triển hệ thống tự giao dịch E-zone… BIDV tự hào cung ứng các sản phẩm và dịch vụ ngân hàng với hàm lượngcông nghệ cao, tự động hóa các quy trình, hướng tới nhu cầu khách hàng; kết hợpvới các công ty Fintech/Bigtech để đa dạng hóa và mở rộng hệ sinh thái tạo sự gắn

8