Nhà máy cónhiệm vụ chính trong thời kỳ mới thành lập là sản xuất, chế tạo các loại máycắt gọt kim loại nh máy tiện, máy bào, máy khoan …, sau này do yêu cầu, sau này do yêu cầucủa các ng
Giới thiệu chung về công ty cơ khí
thực trạng hiệu quả sử dụng nguồn nhân lùc
Một số khái niệm về nhân lực
+Con ngời là thực thể của thiên nhiên tạo hoá, là sản phẩm cao nhất của nấc thang tiến hoá muôn loài Là động vật đặc biệt chứa đựng cả bản chất tự nhiên và bản chất xã hội
+Nhân lực nguồn lực của mỗi con ngời, nó bao gồm thế lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả những khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng nh quan điểm, niềm tin, nhân cách Thể lực chủ tính trong sức khoẻ của con ngời, mức sống, thu nhập, chế độ làm việc, nghỉ ngơi, chế độ y tế …, sau này do yêu cầu
+Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực con ngời thuộc tổ chức đó, là sự tổng hợp, sự nâng cào về chát Nguồn lực của từng cá nhân, nhân viên nhằm đáp ứng mọi yêu cầu công việc của tổ chức.
Số lợng và cơ cấu nguồn nhân lực của công ty
Do đặc điểm sản xuất của công ty là sản xuất theo đơn đặt hàng và chịu sự chi phối, sự yêu cầu ngày càng cao của thị trờng cho nên việc làm trong công ty lúc thừa, lúc thiếu, có bộ phận thừa việc nhng lại có bộ phận thiếu việc do đó ảnh hởng tới nguồn nhân lực của công ty.
Luôn bị biến động và đơng nhiên sự biến động là không thể tránh khỏi, ảnh hởng đến việc sử dụng số lợng cũng nh chất lợng lao động Vấn đề đặt ra là phải giải quyết thế nào đối với lực lợng lao động dôi d khi không có việc, để giải quyết vấn đề này công ty đã có những quy định, chế độ chính sách nhằm động viên lao động công ty yên tâm làm việc.
Chúng ta nghiên cứu số lao động đợc sử dụng tại công ty qua bảng sau:
Số lợng lao động đến 31/12 1058 1060 1290 1090 925
Nguồn : báo cáo tình hình lao động qua các năm 1997- 2001
Từ bảng trên ta thấy số lợng lao động biến đổi theo từng năm Nguyên nhân là do yêu cầu ngày càng khắt khe của cơ chế thị trờng, nhu cầu cấp thiết phải có một đội ngũ lao động có đủ năng lực, trình độ để đáp ứng đợc tình hình sản xuất mới Do đó không còn cách nào khác là công ty phải thực hiện bố trí sắp xếp lại cho phù hợp nhằm tìm ra đợc những ngời đạt yêu cầu và bên cạnh đó công ty cũng cố gắng giải quyết các chế độ cho ngời lao động đối với ngời nằm trong diện bị giảm biên chế Đó chính là lý do mà tại sao số lao động năm 2000 và 2001 có sự giảm mạnh nh vậy và cũng là một chiến lợc phát triển công ty Nh vậy, công ty đã tạo cho mình một đội ngũ lao động đảm bảo số lợng luôn sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu của sản xuất Vì đặc thù của công ty là sản xuất sản phẩm ngành cơ khí - chủ yếu là công việc nặng nhọc - nên tỷ trọng nữ ở công ty nh vậy là tơng đối ổn định chiếm 19,5% 23% năm2000, còn năm 2001 có sự tăng lên 25,6% Đội ngũ cán bộ công nhân viên nữ này đợc bố trí làm việc ở những vị trí phù hợp với khả năng, năng lực cũng nh điều kiện của họ Để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Công ty cần đào tạo và đào tạo lại nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý cũng nh nâng cao tay nghề cho công nhân kỹ thuật Nhờ đó Công ty
2 0 sẽ nâng cao đợc cả về số lợng cũng nh chất lợng lao động góp phần nâng cao năng suất và chất lợng sản phẩm Bên cạnh đó Công ty cần quan tâm đến lợi ích vật chất cũng nh lợi ích tinh thần của ngời lao động, có chế độ lơng bổng hợp lý, chế độ khen thởng, kỷ luật nghiêm minh …, sau này do yêu cầu Điều này sẽ góp phần làm tăng tính kỷ luật
Và để thấy rõ hơn sự hợp lý về số lợng nguồn nhân lực của công ty ta nghiên cứu bảng sau :
Nhu cầu về nguồn nhân lực của một số phòng ban công ty
STT Các bộ phận Hiện có Nhu cầu Chênh lệch
2 Phòng tổ chức nhân sự 7 9 -2
7 Phòng điều hành sản xuất 16 18 -2
8 Phòng quản trị đời sống 52 51 +1
11 Phòng xây dựng cơ bản 26 23 +3
13 Phòng quản lý dự án 4 5 -1
15 Phòng văn hoá xã hội 4 4 -
Nguồn: phòng tổ chức nhân sự năm 2001
Qua bảng trên ta thấy, việc sử dụng số lợng lao động ở một số phòng ban của công ty cha đợc hợp lý vì còn một số phòng ban ở tình trạng thừa nhân viên so với nhu cầu dẫn đến tình trạng lãng phí lao động ví dụ nh phòng xây dựng cơ bản, phòng vật t …, sau này do yêu cầu Do đó hiệu suất công tác thấp không giảm đợc chi phí lao động, phòng kỹ thuật …, sau này do yêu cầu lại hoạt động trong tình trạng thiếu lao động từ đó xảy ra hiện tợng làm không hết việc, một nhân viên phải đảm nhận quá nhiều công việc gây ra sự căng thẳng, mệt mỏi và điều này dẫn đến việc giảm năng suất lao động.
Từ đó công ty khắc phục bằng cách đa ra cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất.
Cơ cấu lao động theo khu vực sản xuất.
1 Công nhân sản xuất trùc tiÕp
2 Công nhân sản xuất gián tiếp
Nguồn : báo cáo chơng trình giải quyết việc làm đến năm 2001 của Công ty cơ khí Hà Nội và số liệu thống kê từ máy tính do nhân viên phòng tổ chức nhân sự của công ty cung cấp.
Là đơn vị sản xuất là chính nhng lực lợng lao động gián tiếp của công ty rất lớn so với các đơn vị khác, chiếm 26,8% năm 2000 là 27,7% năm 2001 so với tổng số cán bộ công nhân viên công ty Tuy mỗi phòng ban có chức năng nhiệm vụ riêng song so với số lợng lớn nh vậy rất khó khăn quản lý giờ làm việc, bên cạnh đó quỹ lơng của lao động gián tiếp tách riêng lao động trực tiếp nên việc phân phối lơng cho cán bộ công nhân viên dờng nh bị chia nhỏ. Điều này không khuyến khích lao động gián tiếp làm việc hết khả năng hiện có Hay nói cách khác là công ty cha khai thác đợc hết năng lực của từng cá nhân trong bộ phận lao động này và điều này gây lãng phí lao động, chi phí nói chung tăng và chi phí quản lý nói riêng tăng, hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực trong công ty giảm xuống.
Chất lợng của lực lợng lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội còn đợc thể hiện ở trình độ chuyên môn, khả năng và kỹ năng làm việc, bên cạnh đó bố trí lực lợng lao động này đúng việc, đúng ngành, đúng nghề, đạt ở mức tơng đối cao Sau đây xin dợc đa ra một cách tổng quát về chất lợng của lực lợng lao động trong công ty nh sau :
Trình độ, chuyên môn trong ban giám đốc :
STT Chức danh Trình độ
1 Giám đốc PTS Ngành cơ Quản lý chung 55
2 P.Giám đốc I ĐH KS cơ khí Kỹ thuật sản xuÊt
3 P.Giám đốc II ĐH KS cơ khí Kinh tế đối ngoại
4 P.Giám đốc III ĐH KS cơ khí Chất lợng 41
5 P.Giám đốc IV ĐH KS cơ khí Nội chính 49
Nguồn : Báo cáo chơng trình giải quyết việc làm đến năm 2001 của Công ty cơ khí Hà Nội và số liệu thống kê do nhân viên phòng tổ chức nhân sù cung cÊp.
Qua bảng trên ta thấy hầu hết các chỉ tiêu, số liệu năm 2001 điều giảm so với năm2000 Xét về con số tơng đối, tỷ trọng lao động qua đào tạo năm
2001 có tăng so với năm 2000 song tăng không đáng kể, từ 91,38% đến 92,1%.
Chất lợng lao động còn đợc thể hiện ở việc bố trí “dùng ngời đúng việc”, đúng khả năng trình độ, điều đó chúng ta có thể thấy đợc thông qua việc đánh giá mức độ hợp lý của trình độ thành thạo ở bảng sau :
Tình hình cấp bậc công nhân bình quân và cấp bậc công việc bình quân của Công ty cơ khí Hà Nội.
STT Các bộ phận Số lao động
Cấp bậc công việc BQ
Cấp bậc công nh©n BQ
4 Xởng gia công AL và NL 31 3,22 3,87
Nguồn : Báo cáo chơng trình giải quyết việc làm của Công ty cơ khí
Từ bảng trên cho ta thấy cán bộ công nhân viên của công ty ở các xởng phân xởng sản xuất tơng đối cao, thể hiện yêu cầu, đòi hỏi và mức độ phức tạp cao ở mỗi công việc, đây là đặc thù của ngành cơ khí Cấp bậc công nhân bình quân ở mỗi xởng, phân xởng đều cao, và phần lớn công nhân sản xuất trong công ty đợc bố trí và làm việc có cấp thấp hơn so với trình độ thành thạo của họ, điều đó cho thấy công việc sẽ đợc hoàn thành nhanh, với năng suất chất lợng cao Song bên cạnh đó cho chúng ta thấy một điều là sẽ không khuyến khích đợc họ nỗ lực phấn đấu để nâng cao tay nghề, hạn chế khả năng sáng tạo và nh thế sẽ dẫn đến sự nhàm chán trong lao động Công ty nên có chính sách phù hợp hơn trong bố trí lao động để khai thác triệt để khả năng của công nhân sản xuất, khuyến khích họ bộc lộ hết khả năng của mình trong công việc.
2.Tình hình quản lý nguồn nhân lực.
Thực trạng sử dụng và quản lý nguồn nhân lực
Trong điều kiện hiện nay với cơ chế đổi mới-cơ chế thị trờng có sự tham gia của đông đảo, mạnh mẽ giữc các thành phần kinh tế, các nghành nghề sản xuất khác nhau tạo nên một môi trờng luôn tồn tại sự cạnh tranh gay gắt nhất là khu vực sản xuất kinh doanh Vì vậy việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực khá quan trọng.
Cũng giống nh các công ty sản xuất kinh doanh khác, công ty cơ khí
Hà Nội đã đợc thực hiện một cách khoa học và hiệu quả việc sử dụng và quản lý nguồn nhân lực Trong công tác quản lý nguồn nhân lực của công ty đợc chia làm 3 khâu rõ rệt: tuyển mộ, tuyển chọn lao động, sử dụng lao động, đào tạo và phát triển nhng có mối quan hệ mật thiết với nhau, hỗ trợ nhau để đi đến mục tiêu chung của công ty là kinh doanh có hiệu quả.
Mặt khác công tác quản lý nguồn nhân lực còn đợc công ty tiến hành dới nhiều hình thức khác nhau với một loạt các hệ thống nội quy, quy định
2 4 của công ty, các chế độ chính sách, biện pháp tổ chức nh công tác sử dụng chế độ theo dõi sự có mặt, vắng mặt của CBCNV theo ngày hàng ngày các đơn vị trong công ty đều theo dõi sát sao lực lợng nhân sự của mình, cuối tháng báo cáo lên phòng tổ chức nhân sự Mục đích nhằm đánh giá chất lợng lao động và quản lý lao động có hiệu qủa, đồng thời là cơ sở để đánh giá cho từng lao động trong công ty Bên cạnh đó còn áp dụng hình thức kiểm tra đột xuất vào ngày bất kỳ, kết quả đợc lập thành một ‘’báo cáo lao động’’ của ngày kiểm tra)
Công ty cơ khí Hà Nội còn áp dụng hình thức theo dõi sát sao lao động hàng tháng bằng cách lập bảng theo dõi lao động có trong tháng Ta có bảng sau:
Bảng theo dõi lao động có mặt hàng tháng năm 2002
Các tháng Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3
1-Khu vực sản xuất chính 868 877 879
*CB quản lý hành chính 200 202 201
Nguồn: báo cáo của phòng tổ chức nhân sự năm 2001
Nh vậy số lao động của công ty trong từng tháng có sự thay đổi, nhng chỉ có khối lao động sản phẩm công nghiệp là thay đổi và chủ yếu là sự thay đổi(sự tăng lên) của số lợng công nhân sản xuất chính, khối lợng lao động quản lý tăng lên nhng không đáng kể Còn khu vực phi sản xuất công nghiệp không có sự thay đổi Phải chăng đây là do nhu cầu của sản xuất ngày càng đợc mở rộng, công ty cần có thêm nhiều lao động trực tiếp sản xuất điều này là một biểu hiện tốt của công ty vì đã ngày càng tạo đợc công ăn việc làm cho từng ngời lao động, mở rộng sản xuất kinh doanh có hiệu quả.
Thực trạng công việc sử dụng lao động ở công ty cơ khí Hà Nội là: với quy mô lớn Công ty đã đề ra các quy định là các đơn vị phải báo cáo hàng ngày và quy định thời gian làm việc nghỉ ngơi.
Do điều kiện môi trờng làm việc đó là các nhà xởng do đợc xây dựng từ lâu không đảm bảo chất lợng, về ánh sáng, tốc độ lu thông gió trong các nhà xởng Mặt khác do mở rộng sản xuất nên số lợng máy móc thiết bị ngày càng nhiều mà không gian thì có hạn; do đó không tránh khỏi việc bố trí máy móc không đúng quy cách, quy định đảm bảo an toàn trong sản xuất từ đó dẫn đến ảnh hởng tới tâm lý ngời lao động từ đó dẫn đến năng suất, chất lợng hiệu quả kém điều này có thể lý giải nó đã ảnh hởng tới kết quả sản xuất kinh doanh không đạt kế hoạch Nh vậy năm 2002 kế hoạch sản xuất đặt ra tổng số lợng là 58000 tr.đ, nhng do điều kiện thực tế, tình hình kinh tế xã hội có nhiều biến động giảm sút nhịp độ tăng trởng, đầu t cho các nghành giảm, khả năng giải ngăn của các dự án khả thi của các năm cha đạt chỉ tiêu kế hoạch đặt ra năm do đó ban lãnh đạo công ty đã đề nghị điều chỉnh sao cho phù hợp với thực tế, nhng trên thực tế công việc vẫn không đạt kế hoạch điều chỉnh, cụ thể
Chỉ tiêu ĐVT Kê hoạch Thực hiện Tốc độ phát triÓn (lÇn)
Số lao động b×nh qu©n (T)
Tổng số ngày/ngời làm việc trong năm
Số ngày làm việc bình quân của một lao động
N¨ng suÊt lao động 1 ngày làm việc
Nguồn: báo cáo của phòng tổ chức nhân sự năm 2001
Từ số liệu trên ta thấy giá trị sản xuất của kỳ thực tế so với kế hoạch giảm:
* Hiệu quả sử dụng nhân lực trong năm qua:
Bảng tổng kết tình hình thực hiện một số chỉ tiêu của công ty.
KH TH TH/KH KH
Nguồn: báo cáo tình hình thực hiện tiền lơng và thu nhập năm 2001
Nhìn vào bảng trên ta thấy tuy doanh thu 2 năm co tăng nhng hầu nh tăng không đáng kể, trong khi đó mức tăng chi phí lại tăng cao hơn mức tăng doanh thu, song công ty vẫn thực hiện đợc chỉ tiêu nộp ngân sách Nhà nớc và chỉ tiêu lợi nhuận nhng tình hình kinh doanh cha khả quan đặc biệt trong năm 2000, các chỉ tiêu trên đều thực hiện kém hiệu quả hơn thậm chí còn giảm mạnh, điều đó do nhiều nguyên nhân, nhng chủ yếu là do các nhà máy mía đờng của ta bị ngừng xây dựng và họat động.
Tuy nhiên nếu so sánh tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu thực hiện của các năm thì chúng ta lại thấy có nét khả quan và tỷ lệ nộp ngân sách so với doanh thu giảm, còn các chỉ số khác đều tăng đặc biệt tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu đều tăng qua các năm, điều này chứng tỏ công ty gặp nhiều khó khăn nhng vẫn duy trì đợc hiệu quả các hoạt động sản xuất kinh doanh của m×nh tèt nhÊt cã thÒ.
Phơng hớng giải quyết việc làm cho ngời lao động
Chính sách giải quyết việc làm cho ngời lao động là vấn đề công ty quan tâm hàng đầu, nó chi phối tới mục tiêu và phơng châm hành động của toàn công ty cũng nh tất cả các vấn đề khác trong công ty Vấn đề giải quyết việc làm cho lao động đợc đặt song song với vấn đề sản xuất kinh doanh của công ty bởi nó nhằm tạo việc làm cho ngời lao động.
Hiện nay công ty gặp phải một số khó khăn nhất định trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình Đó là khó khăn về một đội ngũ công nhân còn cha thực sự sẵn sàng đáp ứng đợc những đòi hỏi về trình độ nh bản lĩnh, kinh nghiệm, nghề nghiệp Đó là khả năng về công nghệ còn nhiều lạc hậu mà không phải thay đổi mới ngay trong chốc lát, hay khó khăn về thị trờng tiêu thụ còn cha ổn đinh
Tuy nhiên, thuận lợi lớn nhất là tinh thần đoàn kết trong công ty từ ban giám đốc đến các đơn vị và đội ngũ công nhân đặc biệt về thời gian áp dụng hệ thống quản trị chất lợng ISO 9002 mà công ty vừa đợc cấp chứng chỉ vào đầu năm 2000 là một thuận lợi lớn giúp cho công ty đứng vững đợc trong cơ chế thị trờng hiện nay.
Công ty cũng đề ra phơng hớng giải quyết việc làm cụ thể nh sau:
- Chơng trình đào tạo lại: Nhằm nâng cao tay nghề cho số công nhân hiện có trong công ty để đáp ứng yêu cầu về lao động khi công trình đầu t nâng cao công nghệ kỹ thuật và năng lực dây chuyền đúc phôi đi vào hoạt động trong n¨ng tíi.
- Chơng trình phân loại và sàng lọc số lao động Không đáp ứng đợc nhu cầu sản xuất kinh doanh để giải quyết theo chế độ chính sách của bộ luật lao động.
- Khuyến khích cán bộ công nhân nhân viên trong công ty
- Chơng trình thu hút lao động qua việc tiếp tục đổi mới sản xuất kinh doanh
- Chơng trình tăng cờng đào tạo lại các cán bộ kỹ thuật và công nhân kỹ thuËt
Nh vậy trong công tác quản lý và sử dụng lao động, công ty cơ khí Hà Nội luôn có những chính sách và phơng pháp quản lý thích hợp, chính sách tuyển mộ tuyển chọn và phơng hớng giải quyết việc làm cho ngời lao động hợp lý theo yêu cầu của kế hoạch sản xuất kinh doanh, yêu cầu của khoa học kỹ thuật công nghệ và thị trờng tiêu thụ sản phẩm Điều đó góp phần tạo điều kiện cho việc thực hiện công tác quản lý và sử dụng lao động trong công ty có hiệu quả cao Vì yếu tố lao động là một trong những yếu tố có ảnh h- ởng lớn đến vấn đề sử dụng lao động, các chính sách quản lý lao động lại linh hoạt hơn với thực tế không gò ép sẽ làm cho ngời lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc và do đó họ sẽ làm việc với năng suât cao Khi đó họ sẽ đợc hởng mức thu nhập cao hơn vì vậy chính sách về lao động phải luôn đợc quan tâm và thực hiện.
Tuyển dụng lao động
Nh phần I ta đã nói, tuyển chọn là một trong những công tác quan trọng của doanh nghiệp, nó quyết định đến số và chất lợng lao động của doanh nghiệp Công ty cơ khí Hà Nội, giám đốc công ty là ngời có quyền tối cao trong tuyển dụng lao động Giám đốc căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty quyết định số lợng lao động cần tuyển dụng Giám đốc cũng là ngời đứng ra ký hợp đồng với ngời lao động, sau khi có quyết định và hợp đồng lao động do giám đốc công ty ký, ngời lao động chính thức đ- ợc làm việc tại công ty.
Các thủ tục thực hiện trong quá trình tuyển dụng đợc tiến hành đúng quy định của pháp luật Phòng tổ chức nhân sự giữ vai trò quan trọng trong quá trình tuyển dụng nhân sự của công ty Đây là nơi tập trung các nhu cầu về nhân sự của các đơn vị khác, các nhân viên chuyên trách của phòng có trách nhiệm xem xét, tập hợp và đệ trình lên giám đốc các nhu cầu nhân sự và phơng án tuyển dụng Phòng tổ chức nhân sự là bộ phận thực hiện các công việc trong quá trình tuyển dụng sau khi giám đốc đã duyệt và quyết định chơng trình tuyển dụng Cụ thể
-Thông báo công khai đầy đủ các điều kiện tuyển dụng
Hồ sơ tuyển dụng gồm:
+Đơn xin làm việc của ngời lao động.
+Xác nhận sức khoẻ do phòng y tế công ty làm thủ tục.
+Các văn bằng chứng chỉ có liên quan
+Giấy bảo đảm của ngời giới thiệu
+ý kiến nhận xét, đề nghị của đơn vị có ngời lao động làm việc, thử nghÒ.
- Chuẩn bị hợp đồng lao động với đầy đủ nội dung cần thiết theo quy định của pháp luật đợc chi tiết tại quyết định 207/LĐ-TBXH-QĐ ngày 02/04/1993
- Triển khai hợp đồng lao động sau khi hợp đồng đã đợc ký.
Trong quá trình tuyển dụng, công ty cơ khí Hà Nội đặc biệt chú trọng đến vấn đề sức khoẻ của ngời lao động Đây là một khâu quan trọng và cần thiết để đảm bảo chất lợng lao động sau khi hợp đồng đã đợc ký.
Nguồn tuyển dụng chính của công ty cơ khí Hà Nội là các học viên đã tốt nghiệp trờng trung học công nghiệp chế tạo máy-một đơn vị trực thuộc chính công ty Bên cạnh đó công ty cũng có chính sách u tiên đối với con em ngời lao động trong công ty Điều này tạo ra mối quan hệ gắn bó tơng tự giữa công ty và ngời lao động đang làm việc.
Về phía ngời lao động xin tuyển tại công ty, sau khi hoàn thành các thủ tục, trớc khi vào làm việc, ngời lao động đợc giới thiệu về lịch sử phát triển của công ty, các nội dung kỷ luật lao động nội quy ra vào cổng công ty, các quy định về an toàn, phòng chống cháy nổ và vệ sinh lao động của công ty.Nhìn chung, Công ty cơ khí Hà Nội rất quan tâm và tạo điều kiện thuận lợi để ngời lao động đến xin tuyển tại công ty cảm thấy thoải mái và đợc tôn trọng, ở đây hoàn toàn không có những hạch sách hành chính rắc rối, một vấn đề vẫn thởng tồn tại ở khu vực kinh tế nhà nớc trớc đây Đó là một nét tiến bộ và đáng ghi nhận ở Công ty cơ khí Hà Nội
Phân công và hiệp tác lao động
Dựa trên cơ sở khoa học của quy tình công nghệ, trang bị kỹ thuật và đặc trng riêng của ngành cơ khí, công ty đã thực hiện phân công lao động theo kiểu phối hợp cả 3 hình thức phân công: theo chức năng, theo công nghệ va theo mức độ phức tạp của công việc.
Xuất phát từ việc phân chia các bộ phận, mỗi bộ phận lại đợc phân chia thành các chức năng nhỏ khác nhau Các cán bộ quản lý ở mỗi bộ phận của công ty và lập hồ sơ bố trí công việc Cụ thể theo phân tích công việc, theo tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật, và xác định hợp lý hoá lao động mọi chức năng trong sự cân đối tổng thể Việc phân công lao động ở đây có chú ý đến quy trình công nghệ và quản lý, chú ý đến quan hệ xã hội, các quan hệ chính thức và phi chính thức trong lao động.
Trên cơ sở đó, công ty quy định cụ thể trách nhiệm, định mức lao động cho từng cá nhân, từng nhóm lao động để đảm bảo tạo nên một “bộ khung” nghề nghiệp trong hệ thống quản lý của công ty, đảm bảo thực tốt nhất và đầy đủ các bớc, các khâu công việc.
Hơn nữa, công ty cũng chú trọng phân công những lao động có trình độ và kỹ năng quản lý cao đảm bảo nhận những công việc quan trọng trong các mặt quản trị, để tạo tiền đề cho việc mở rộng quy mô sản xuất kinh doanh nếu có nhu cầu lớn, khi đó công ty sẽ có ngay tất cả những ngời cán bộ chủ chốt điều hành hoạt động mà khỏi phải tìm từ bên ngoài. ở Công ty cơ khí Hà Nội việc phân công lao động rất rõ ràng, khối cán bộ nhân viên gồm có 19 phòng ban, mỗi phòng ban có nhiệm vụ và quyền hạn riêng, còn ở khối công nhân sản xuất cũng đợc phân công gồm 7 xởng chính và 3 phân xởng Mỗi xởng có chức năng riêng giữ vị trí quan trọng trong dây truyền sản xuất sản phẩm.
Tuy nhiên, xem xét lại cách tổ chức bộ máy kết hợp với nguyên tắc phân công trên đây vẫn còn một số hạn chế là rất khó cho sự phối hợp hoạt động tốt giữa các bộ phận vì từng ngời lao động chỉ biết rõ về nhiệm vụ công tác chuyên môn của mình trong một bộ phận mà khó có thể nhìn nhận toàn diện hoạt động và kế hoạch của toàn công ty Do đó có thể tạo nên một tập thể có sức mạnh tổng hợp.
Chỉ tiêu Số lao động Tỉ trọng
1.Công nhân sản xuất vật chất
Trong đó CNSX trực tiếp
2.Công nhân không sản xuất vật chất
Nguồn: tổng kết công tác tiền lơng năm 2001
Qua bảng trên ta thấy, lao động sản xuất vật chất chiếm 90,5%( trong đó công nhân trực tiếp sản xuất chiếm 72,3% và lao động không sản xuất vật chất nhng cần cho công ty chiếm 9,5%)
Tỷ lệ nhân viên quản lý, công nhân trực tiếp sản xuất là công nhân phục vụ sản xuất theo tỷ lệ là 0,32:1:0,14 Với tỷ lệ này ta thấy rõ ràng công nhân sản xuất nhiều hơn hẳn so với nhân viên quản lý và công nhân phục vụ, do đặc điểm kinh tế kỹ thuật của công ty, ta có thể giải thích nh sau:
+Do hoạt động của công ty cơ khí sản xuất là chính, bên cạnh đó trình độ tự động hoá cha cao nên công nhân sản xuất trực tiếp tăng chiếm tỷ lệ lớn. +Do công ty sản xuất với công nghệ cha cao nên đội ngũ cán bộ kỹ thuật đang ở mức trung bình Và thực tế hiện nay công ty đang thiếu cán bộ quản lý kỹ thuật có trình độ cao Đội ngũ cán bộ kỹ thuật của công ty còn mỏng chỉ chiếm 6,4% trên toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty.
+Do quy trình công nghệ có quá trình tạo phôi, cắt gọt kim loại, chất thải công nghiệp và nhiều khâu sản xuất phức tạp, khối lợng công cụ thiết bị lớn thì vấn đề đặt ra là phải bố trí lực lợng công nhân vệ sinh công nghiệp và phục vụ sản xuất sao cho phù hợp nhằm thực hiện tốt công việc trong khi đó thực tế ở công ty đội ngũ này chỉ chiếm 4% trên đội ngũ cán bộ công nhân viên.
Từ đây ta thấy rằng cơ cấu lao động nh vậy là cha hợp lý, công ty cần xem xét bố trị lại.
Về phân bổ nguồn lực Công ty cơ khí Hà Nội đã chú trọng theo các chức năng chuyên môn để phân công lao động với số lợng thích hợp, chẳng hạn:
Bộ phận sản xuất là nơi tập trung phần lớn công nhân sản xuất và nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên quản lý kỹ thuật cũng nh công nhân vệ sinh công nghiệp.
Bộ phận kỹ thuật 100% là nhân viên quản lý kỹ thuật, bộ phận tổ chcứ cán bộ 100% là nhân viên quản lý kinh tế, bộ phận thơng mại tập trung phần đông nhân viên quản lý kinh tế.
STT Bậc thợ Số lợng Nội dung công việc
Gia công chi tiết nhỏ, đơn giản Gia công chi tiết nhỏ, đơn giản Gia công chi tiết vừa
Gia công chi tiết phức tạp Gha công chi tiết phức tạp Gia công chi tiết phức tạp và kèm cặp học viên
Vệ sinh nơi làm việc
Nguồn: Báo cáo tình hình lao động tại Công ty cơ khí Hà Nội năm 2001
Việc phân công lao động tại đây là hợp lý, những lao động có trình độ cao đảm nhận những công việc phức tạp, lao động bậc thấp làm các công việc đơn giản hơn
Việc phân loại nghề nghiệp cụ thể nh trên của Công ty cơ khí Hà Nội tạo điều kiện thuận lợi cho công ty trong các định mức lao động, xác định thang bậc lơng và đặc biệt là xác định tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật cho từng loại công việc, từng nhóm ngành nghề có đặc điểm giống nhau trong đó quan trọng là việc phân tích công việc và phân tích yêu cầu ngời thực hiện công việc đó Cũng nh công ty có thể dễ dàng kiểm soát, giám sát quá trình công nghệ, giám sát và quản lý lao động.
Tuy nhiên, nếu chỉ riêng phân công lao động không cha đủ, mà bên cạnh việc phân công lao động hợp lý, công ty còn rất chú trọng đến hiệp tác lao động Với đặc điểm loại hình sản xuất sản phẩm của công ty là sản xuất theo dây truyền nên sự hợp tác lao động là rất cần thiết Chỉ phân công mà không hiệp tác thì các bộ phận hoạt động sẽ rất rời rạc.
Đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên và cán bộ trong công ty không chỉ mang ý nghĩa thẩm định lợng giá mà còn có ý nghĩa công nhận khả năng và thành tích của nhân viên trong khoản thời gian nhất định Nó là chìa khoá mở ra cánh cửa thành công của quá trình quản lý và sử dụng nguồn nh©n lùc.
Là một công việc khó song ở Công ty cơ khí Hà Nội đánh giá thực hiện công việc của ngời lao động là nhiệm vụ hàng đầu nhằm đánh giá hiệu quả công việc của từng ngời giúp họ nhận thức về mức độ hoàn thành công việc mà họ đang làm, nhất là những công việc chức vụ phức tạp khi định mức, để từ đó ngời lao động điều chỉnh thái độ làm việc, sắp xếp sự u tiên và tìm kiếm cơ hội phát triển toàn diện hơn nhằm đẩy mạnh sử dụng lao động có hiệu quả cũng nh xem xét việc tăng lơng, thởng, phạt và cân nhắc đề bạt. Dựa vào thang điểm và các tiêu chuẩn đánh giá mà công ty đã nêu ra để đánh giá sự thực hiện công việc của từng lao động
Mỗi công nhân viên đợc cấp trên trực tiếp nhận xét theo trình tự sau: -Công nhân đợc nhận xét bởi giám sát viên, quản đốc, tổ trởng
-Nhân viên thuộc phòng nào do phòng đó nhận xét
-Giám đốc xởng, trởng phòng, ban đợc nhận xét bởi giám đốc công ty.
Bảng mẫu thang điểm đánh giá thành tích công tác của công ty:
Giai đoạnh đánh giá từ…, sau này do yêu cầu đến…, sau này do yêu cầu.
1.Mỗi lần xem xét một yếu tố.
2.Xem xét sự hoàn thành công tác trong suốt giai đoạn đánh giá Tránh tập trung vào các biến cố hiện tại hoặc biến cố riêng lẻ.
3.Điểm trung bình là điểm đạt yêu cầu
4.Điểm tính từ thấp 1 điểm đến cao nhất 5 điểm Các yếu tố đánh giá Kém 1đ Dới TB 2 ®
Tiềm năng tăng trởng và phát triển trong tơng lai.
Bây giờ đang ở mức gần tối đa HTCT
Bây giờ đang ở mức hợc gần mức tối đa HTCT, nhng có tiềm năng cải tiến đối với công tác nh …, sau này do yêu cầu.
Khả năng tiến bộ sau khi đợc đào tạo và có kinh nghiệm.
Không thấy có những hạn chế.
Phát biểu của nhân viên Đồng ý Không đồng ý
…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu.
…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu.
…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu.
…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu.
Nhân viên …, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu Ngày…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu.
Quản đốc…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu Ngày …, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu.
Cấp quản trị duyệt ngày…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu…, sau này do yêu cầu
Mỗi bảng nhận xét đợc đa ra thảo luận với trởng bộ phận tổ chức nhân sự Phòng tổ chức nhân sự nhận xét và đệ trình ban giám đốc phê duyệt Sau khi giám đốc xem xét đánh giá phân loại công nhân viên, giám đốc chính thức phê, duyệt, ký quyết định và thực hiện Các bản nhận xét đợc sử dụng làm căn cứ tăng lơng (giảm lơng), đề bạt và ký hợp đồng lao động lâu dài cho công nhân viên.
Nói chung, đây là biện pháp khoa học của Công ty cơ khí Hà Nội nhằm xác định đúng đắn công việc tổ chức sắp xếp và quản lý lao động một cách có hiệu quả Thông qua cách đánh giá này, công ty xác định đợc các hệ số khi tính lơng và đề ra các biện pháp kích thích kinh tế đặt ngời lao dodọng phải áp dụng thực tế theo trình độ, nâng cao kỹ năng, kiến thức bên cạnh việc thi nâng bậc. Đồng thời qua đánh giá, công ty nắm rõ năng lực cán bộ tránh đợc những sai lầm trong đề bạt gây ra, tạo sự thông suốt về nhận thức mục tiêu của công ty đến từng ngời lao động để có một môi trờng hiểu biết phối hợp chặt chẽ hơn Đó chính là vấn đề không kém phần quan trọng trong nghệ thuật quản lý hiệu quả của công ty.
Tuy nhiên, đây là một công tác đòi hỏi các nhà quản lý lao động phải đầu t nhiều công sức, nhiều thời gian Vì vậy, việc cần thiết làm tìm ra biện pháp khoa học, cải tiến công tác này nhằm đạt hiệu quả hơn Và hơn hết là sự cần thiết đánh giá một cách chính xác sự thực hiện công việc của ngời lao động để thấy đợc khả năng trình độ, thái độ làm việc của ngời lao động để có biện pháp điều chỉnh cho phù hợp với những yêu cầu của công việc.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Từ tầm quan trọng đặc biệt của công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực các nhà quản trị của Công ty cơ khí Hà Nội đã có chính sách và ch- ơng trình thực hiện rõ ràng khoa học đem lại sự ổn định và hiệu quả trong công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mang đào tạo đợc chia ra làm
2 mảng nhỏ: đào tạo theo kế hoạch và đào tạo ngoài kế hoạch. Đào tạo theo kế hoạch đợc xuất phát từ nhu cầu đào tạo từng năm của từng đơn vị Đầu năm, trên cơ sở phơng hớng nhiệm vụ phát triển sản xuất trong năm, từ trang thiết bị trong quy trình đánh giá và thực trạng đội ngũ
3 6 nhân lực trong đơn vị mình, trởng các đơn vị đánh giá xem xét nhu cầu đào tạo của đơn vị, lập thành văn bản “đánh giá nhu cầu đào tạo” (theo mẫu của công ty), đồng thời trên cơ sở nhu cầu đào tạo trởng các đơn vị lập “đề nghị đào tạo”, cho cán bộ công nhân viên đơn vị mình, rồi gửi hai văn bản trên lên phòng tổ chức nhân sự của công ty Cán bộ đào tạo của phòng tổ chức tổng hợp danh sách cần đào tạo và lên dự kiến “kế hoạch đào tạo” trong năm của công ty Thông qua trởng phòng trớc khi báo cáo giám đốc xét duyệt.
Tổ chức đào tạo: căn cứ vào “kế hoạch đào tạo” do giám đốc xét duyệt, phòng đào tạo đứng ra tiến hành tổ chức đào tạo với các hình thức phù hợp. Bao gồm:
- Gửi các cán bộ công nhân viên cần đào tạo trong năm mà công ty không có khả năng tự đào tạo tới các trờng, trung tâm để đào tạo.
*Tổ chức đào tạo tại công ty: TRởng phòng tổ chức nhân sự tiến hành mời giáo viên bên ngoài về đào tạo cho cán bộ công nhân viên tại công ty.
- Đào tạo tại chỗ: Trởng đơn vị có trách nhiệm tổ chức đào tạo tại chỗ cho cán bộ công nhân viên đơn vị mình (trờng là đào tạo kèm cặp khi mới vào, bổ túc nghề) Đào tạo tại công ty đợc tiến hành khi có sự thay đổi trong kế hoạch sản xuất, cơ cấu, công nghệ…, sau này do yêu cầu khi đó, trởng đơn vị xem xét đánh giá, xác định nhu cầu đào tạo, bổ xung của đơn vị mình mà lập thành văn bản đề nghị công ty tổ chức đào tạo bổ sung Ngoài ra, khi các trởng, trung tâm đào tạo mở các khoá đào tạo gửi công văn chiêu sinh tới công ty, giám đốc công ty hoặc trởng đơn vị (do giám đốc chỉ định) lựa chọn ngời, tham gia khoá đào tạo (lập thành văn bản theo mẫu sắn có) Trởng phòng tổ chức căn cứ việc lựa chọn trên, ra quyết định cử cán bộ công nhân viên đi học.
Với một quy trình đào tạo nh trên, dới sự quan tâm đúng mức của lãnh đạo công ty và sự nỗ lực thực hiện, trong những năm qua công ty đã đạt đợc những kết quả đáng kể trong lĩnh vực đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Tình hình thực hiện công tác đào tạo của công ty trong những năm gÇn ®©y
Năm Đào tạo nghiệp vụ
Bổ túc nâng cao tay nghÒ Đào tạo lại nghÒ
Nâng cao trình độ CBQL và CB thực hiện ISO9002
Nguồn: Báo cáo chơng trình giải quyết việc làm đến năm 2001 của
Công ty cơ khí Hà Nội
Hoạt động của trờng trung học CNCTM (trực thuộc công ty )
Theo chỉ tiêu xây dựng năm 2001 trờng đó thực hiện có hiệu quả:
- Là năm đầu tiên đóng góp doanh cho công ty đến 1.519 triệu đồng Triển khai đào tạo 5 ngành: cơ khí, tin học, điện, điện tử, kinh tế…, sau này do yêu cầu
- Số lợng học sinh hiện nay là: 950 ngời, chất lợng đào tạo tốt nghiệp 100%, có 25% khá giỏi, lên lớp 99% hạnh kiểm ABC đạt 98%.
- Triển khai dự án Elis và nâng cấp trờng: đợc tổng công ty phê duyệt, ngân hàng chấp nhận chi vay đầu t và đang triển khai các bớc tiếp theo
-Đội ngũ giáo viên đợc tăng về chất lợng và số lợng Tăng 4 giáo viên giảng dạy thờng xuyên ổn định và mời giáo viên bên ngoài có trình độ, 100% giáo viên dự hội giảng cấp trờng, 2 giáo viên dự hội giảng cấp sở, 2 học sinh đạt học sinh giỏi cấp thành phố. Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Công ty cơ khí Hà Nội chủ yếu là sản xuất theo hợp đồng Vì vậy việc đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc là rất khó khăn và phức tạp Tuy nhiên với một ngành nghề nhất định công ty cũng rất chú trọng công tác đào tạo, trau dồi tay nghề kiến thức, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên để có thể đáp ứng đợc nhu cầu công việc hiện tại và trong tơng lai.
Xã hội ngày càng phát triển, nhu cầu của thị trờng ngày càng cao về chất lợng và thẩm mỹ, do đó yêu cầu về lao động ngày càng cao và hàng năm công ty có xu hớng đào tạo và đào tạo lại lao động công tác đào tạo và đào tạo lại nghề, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên của công ty đợc tiến hành thờng xuyên để ngày càng hoàn thiện hơn đội ngũ cán bộ công nhân viên nhằm sử dụng một cách có hiệu quả.
Cụ thể việc tổ chức đào tạo nh sau:
- Về văn hoá: Công ty cho mở các lớp về ngoại ngữ, vi tính và quản lý kinh tế tại trờng trung học công nghệ chế tạo máy của trờng cho cán bộ công nhân viên học
- Về chuyên môn: hàng năm công ty đều có các lớp đào tạo về khoa học kỹ thuật, kỹ thuật mới, về chất lợng sản phẩm, an toàn vệ sinh lao động và đặc biệt là đào tạo nâng bậc thợ, nâng cao tay nghề
Kết thúc các khoá học, công ty có tổ chức thi và kiểm tra để đánh giá một cách khách quan khả năng tiếp thu của từng cán bộ hoặc căn cứ vào kết quả học tập sau thời gian đào tạo Từ đó đa ra đánh giá chung về chất lợng đào tạo của cán bộ công nhân viên trong công ty.
Công tác tạo và gia tăng động lực làm việc
Tạo động lực trong lao động gồm có kích thích vật chất dới hình thức tiền lơng, hỗ trợ đóng BHXH, BHYT hoặc trợ cấp ốm đau, thai sản, trợ cấp khó khăn và các chính sách khen thởng đều đợc công ty thực hiện công bằng và đầy đủ theo các quy định của pháp luật.
Kích thích tinh thần Ngời lao động làm trong Công ty cơ khí Hà Nội đợc làm việc trong một môi trờng tơng đối tốt, các mối quan hệ giữa con ng- ời trong công ty đến đợc quan tâm hài hoà Vấn đề vệ sinh an toàn lao động luôn đợc quan tâm và thực hiện tốt
Các chính sách, chủ trơng của công ty, đến xuất phát từ lợi ích chung của công ty và lợi ích của ngời lao động Bởi vì họ hiểu rất sâu sắc một điều rằng, chỉ có quan tâm, chăm lo tới quyền lợi của ngời lao động mới là nguồn khích lệ có hiệu quả nhất để ngời lao động hăng say làm việc và đóng góp sức mình vị mục tiêu chung của công ty
2.7.1.Tiền l ơng và phụ cấp
Tiền lơng là một yếu tố sản xuất, là chức năng quản lý, là thớc đo hao phí lao động, đặc biệt là đòn bẩy kinh tế và cũng là nguồn thu nhập chính của nhân viên Công ty cơ khí Hà Nội
Những nguyên tắc chung khi xác định lơng đợc quy định tại điều một, phơng thức trả lơng của công ty.
- Gắn tiền lơng với hiệu quả công việc và lợi ích chung của toàn công ty bằng các tiêu chuẩn và hệ số.
- Tiền lơng cấp bậc và phụ cấp chức vụ theo nghị định 26/C P để tính cho các ngày nghỉ chế độ nh lễ, phép, ốm đau…, sau này do yêu cầu đóng bảo hiểm XH, BHYT theo luật định.
- Những ngày công làm việc thực tế: tiền lơng hởng theo loại công việc đợc giao và hiệu quả công tác.
*Phơng thức và hình thức trả lơng
Lơng của cá nhân ngời lao động tại công ty (không tính những lao động tời vụ có lơng thoả thuận trực tiếp theo hợp đồng) chịu ảnh hởng có 3 hệ số hiệu quả, xin đợc gọi tên và giải thích nh sau:
- Hệ số công ty: là hệ số hiệu quả áp dụng cho tất cả lao động trong Công ty cơ khí Hà Nội
Hệ số này do giám đốc công ty căn cứ vào thình sản xuất kinh doanh của công ty năm trớc đó, quyết định hàng năm, hệ số đợc quy định trong khoảng từ 0,81,2.
Hệ số này phản ánh hiệu quả hoạt động của công ty trong năm trớc đó đợc áp dụng để trả lơng cho các thành viên trong công ty ở năm sau:
- Hệ số đơn vị (KH1): Là hệ số hiệu quả áp dụng cho lao động trong mỗi đơn vị.
- Hệ số cho các cá nhân: Là hệ số hiệu quả áp dụng đối với từng cá nhân trong công ty Hệ số này phả ánh hiệu quả công việc của mỗi cá nhân trong mối tơng quan với cá nhân khác trong đơn vị và đợc xác định mỗi tháng một lÇn.
+Hệ số hiệu quả cho các trởng đơn vị (KH2)
+Hệ số hiệu quả cho các phí giám đốc (K1)
+Hệ số hiệu quả cho giám đốc công ty(K2)
+Hệ số hiệu quả cho cán bộ công nhân viên các đơn vị sản xuất
+Hệ số hiệu quả cho các cán bộ công nhân viên các đơn vị
+Hệ số hiệu quả cho nghiệp vụ
Xác định điểm và phân loại hệ số KH1 cho các đơn vị sản xuất. Phân loại chỉ tiêu đánh giá các đơn vị sản xuất.
STT Chỉ tiêu đánh giá Điểm tối đa
Khối lợng công việc thực hiện
Khả năng phối hợp đồng bộ
Nguồn: Phơng thức trả lơng của Công ty cơ khí Hà Nội (điều 4) do hội đồng lơng của công ty xác định trên cơ sở đánh giá các chỉ tiêu trên
Tổng điểm Phân loại Hệ số KH1
Nguồn: Phơng thức trả lơng của Công ty cơ khí Hà Nội (điều 4) xác định điểm và phân loại hệ số KH1 cho các đơn vị, nghiệp vụ.
Các chỉ tiêu đáng giá để tính điểm phân loại hệ số KH1 do các đơn vị nghiệp vụ cũng nh bao gồm 7 chỉ tiêu, tuy nhiên có một số thay đổi với các chỉ tiêu đánh giá vớicác đơn vị sản xuất.
Phân loại các chỉ tiêu đáng giá các đơn vị nghiệp vụ ST
Chỉ tiêu đánh giá Điểm tối đa
1 Khối lợng thực hiện công việc theo chức năng nghiệp vô
4 Phối hợp công tác trong và ngoài đơn vị 10
5 Vệ sinh công nghiệp và an toàn lao động 10
7 Xây dựng công tác hàng tuần, hàng tháng 10
Nguồn: Phơng thức trả lơng của Công ty cơ khí Hà Nội (điều 4)
Việc phân loại và đánh giá, xác định hệ số KH1 tơng tự nh ở đơn vị sản xuÊt.
-Cách tính và trả lơng cho cán bộ công nhân viên gián tiếp
Công ty áp dụng trả lơng theo thời gian cho khối gián tiếp
Li: Lơng thực lĩnh trong tháng
Qi:Mức lơng chuẩn 1 ngày
Ki:Hệ số do trởng đơn vị đánh giá
N1:Số ngày làm việc bình thờng
N2:Số ngày làm thêm do đơn vị hoặc công ty yêu cầu
Mức lơng chuẩn một ngày ở Công ty cơ khí Hà Nội (Qi) do giám đóc quy định căn cứ vào chức vụ công việc đảm nhận, trình độ chuyên môn của từng ngời hay nói cách khác phụ thuộc vào mức độ của công việc
Ki là hệ số do trởng đơn vị đánh giá căn cứ vào mức độ thành thoành công việc, thái độ khi làm việc gồm:
+KH2: Hệ số hiệu quả cho trởng các đơn vị do giám đốc công ty đánh giá, phụ thuộc vào: thứ hạng sản xuất kinh doanh của đơn vị, khả năng tìm việc, sáng kiến hoặc đề xuất hợp lý hoá đợc công ty công nhận, phẩm chất lãnh đạo.
+K1: hệ số hiệu quả của phó giám đốc
+K2:Hệ số hiệu quả của giám đốc
+KH1:Hệ số hiệu quả của đơn vị nghiệp vụ.
N1,N2 căn cứ vào bảng chấm công hàng ngày của từng phòng.
-Cách tính và trả lơng cho công nhân sản xuất trực tiếp
Căn cứ vào sản phẩm hoàn thành nhập kho của từng xởng và đơn giá của từng loại sản phẩm để tính lơng
Trong đó: : Số loại sản phẩm trong 1 tháng xởng đó sản xuất
Lli: Tổng số lơng 1 tháng của xởng
Tdmi: Là thời gian định mức để sản xuất sản phẩm i
Lgi: là tiền lơng 1 giờ làm ra sản phẩm i
Lơng tháng của từng ngời đợc xác định dựa trên cơ sở hệ số hiệu quả KH1 thông qua hệ số thống điểm.
Tiền lơng tính theo sản phẩm là phơng tiện để thực hiện nguyên tắc trả lơng theo số lợng và chất lợng lao động Nó tạo cơ sở để thúc đẩy NSLĐ và không ngừng nâng cao mức sống của ngời lao động Tiền lơng của công nhân nhiều hay ít do kết quả lao động của họ quyết định do đó khuyến khích công nhân không ngừng nâng cao NSLĐ, nâng cao trình độ lành nghề, sử dụng tốt nhất công cụ và thời gian lao động.
- Quy chế trả lơng của công ty đợc thực hiện theo nguyên tắc: phân phối theo lao động và trả lơng phụ thuộc vào hiệu quả công việc cho từng cá nhân, bộ phận Đó là một u điểm rất lớn của chính sách quản lý tiền lơng của Công ty cơ khí Hà Nội.
Kỷ luật lao động
Mỗi cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải chấp hành nghiêm túc luật lao động.
- Không đi muộn, về sớm
- Không nghỉ giữa ca quá giờ quy định
- Không làm việc riêng trong giờ sản xuất, công tác
- Không uống rợu trớc và trong giờ làm việc
- Không đánh cờ bạc bất kỳ lúc nào trong công ty
Trong giờ làm việc do nhu cầu sản xuất, công tác hoặc việc riêng phải đi khỏi nơi làm việc, phải thông báo cho ngời phụ trách.
Mọi ngời lao động trong công ty phải chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh điều hành sản xuất kinh doanh của giám đốc công ty là ngơì đợc uỷ quyền là phó giám đốc hay thủ trởng đơn vị.
Công ty khuyến khích ngời lao động làm việc tại công ty phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật để không ngừng nâng cao năng suất lao động và chất lợng sản phẩm, chất lợng công tác Mặt khác công ty cũng nghiêm cấm sự tự do tản mạn không cháp hành đúng quy trình công nghệ dẫn đến h hỏng sản phẩm và thời gian đồng bộ của hàng hoá, kảnh hởng đến sản xuất kinh doanh của công ty.
Ngời lao động làm việc trong công ty phải tự nguyện học tập an toàn vệ sinh lao động Chấp hành đầy đủ, nghiêm chỉnh các biện pháp bảo hộ lao động để ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp Toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty phải có trách nhiệm tham gia tập huấn phơng pháp phòng chống cháy, chữa cháy và sử dụng các phơng tiện phòng cháy chữa cháy khi cần.
Mọị ngời trong công ty phải có trách nhiệm bảo vệ máy móc thiết bị dụng cụ đồ nghề và các tài sản khác của công ty Phải giữ gìn bí mật công nghệ, kbí mật kinh doanh, tài liệu ,t liệu, số liệu của công ty trong phạm vi trách nhiệm đợc giao.
*Các hành vi vi phạm kỷ luật lao động, các hình thức xử lý kỷ luật lao động và trách nhiệm vật chất.
Tuỳ theo mức độ vi phạm mà giám đốc công ty sẽ áp dụng các hình thức xử lý theo điều 84 của BLLĐ.
- Hình thức khiển trách bằng miệng hoặc bằng văn bản đối với ngời lao động phạm lỗi lần đầu, ở mức nhẹ.
- Hình thức chuyển làm công tác khác có mức lơng thấp hơn trong thời gian
6 tháng đợc áp dụng đối với ngời lao động đã bị khiển trách, nhng vẫn tái phạm trong thời gian 3 tháng kể từ ngày bị khiển trách hoặc có những hành vi vi phạm nôi quy lao động khác
- Hình thức xa thải đợc áp dụng đối với ngời lao động vi phạm một trong những trờng hợp quy định tại điều 85 khoản 1 BLLĐ.
Nguyên tắc xử lý vi phạm kỷ luật lao động của công ty: Mỗi hành vi vi phạm nội quy lao động chỉ bị xử lý một hình thức kỷ luật Khi ngời lao động có nhiều hành vi vi phạm đồng thời thì áp dụng hình thức kỷ luật cao nhất ứng với hành vi vi phạm nặng nhất.
- Cấm mọi hành vi xâm phạm thân thể, nhân phẩm của ngời lao động khi xử lý vi phạm kỷ luật lao động.
- Không dùng hình thức phạt tiền, cúp lơng thay việc xử lý kỷ luật lao động.
- Ngời lao động sau khi hết hạn kỷ luật chuyển việc khác với mức lơng thấp hơn thì đợc chuyển về làm công việc cũ, hởng lơng cũ theo hợp đồng đã ký kÕt.
Trách nhiệm vật chất khi vi phạm nội quy lao động.
- Việc xem xét quyết định bồi thờng thiệt hại vật chất cho ngời lao động làm h hỏng dụng cụ, thiết bị hoặc có hành vi khác gây thiệt hại tài sản của công ty thì phải bồi thờng theo quy định của pháp luật (điều 89 BLLĐ) Nếu gây thiẹt hại không nghiêm trọng do sơ suất thì phải bồi thờng nhiều nhất là 3 tháng lơng và bị khấu trừ dần vào lơng hàng tháng theo quy định tại (điều 60 BLL§)
- Ngời lao động làm mất công cụ, thiét bị, làm mất các tài sản khác của công ty giao hoặc tiêu hao vật t quá mức cho phép thì tuỳ từng trờng hợp cụ thể mà công ty kết luận phải bồi thờng một phần hay toàn bộ theo giá trị thị trêng.
Phân tích hiệu quả sử dụng
3.1 Đánh giá hiệu quả sử dụng, nguồn nhân lực theo chỉ tiêu thời gian cờng độ lao động
-Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 1 : Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị ngày công.
Tổng số ngày công làm việc theo lịch
Số ngày công nghỉ theo quy định Tổng số ngày công làm việc theo chế độ
Tổng số ngày công có mặt Số ngày công vắng mặt
Số ngày công làm việc thực tế trong chế độ
Số ngày công ngừng việc Tổng số ngày công làm việc thực tế cho ng- ời lao động
Từ sơ đồ 1 ta tính đợc :
+Độ dài bình quân kỳ công tác trong chế độ theo công thức :
Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ
Số lao động bình quân +Độ dài bình quân kỳ công tác nói chung, phản ánh việc tăng cờng độ lao động về mặt thời gian.
Tổng số ngày công thực tế nói chung
Số lao động bình quân
+Ngoài ra còn tính đợc hệ số làm thêm ca : phản ánh việc tăng cờng độ lao động về mặt thơi gian.
Tổng số ngày công thực tế nói chung
HC Tổng số ngày công làm việc thực tế trong chế độ
HC = 1 : khi không có làm thêm ca.
-Các chỉ tiêu sử dụng thời gian theo đơn vị giờ công theo sơ đồ sau :
Sơ đồ 2 : Các chỉ tiêu sử dụng thời gian lao động theo đơn vị giờ công.
Tổng số giờ công làm việc theo lịch
Số giờ công làm thêm
Số giờ công làm việc thực tế trong chế độ
Sè giê công tổn thất
Sè giê công vắng mặt
Số giờ công làm việc thực tế hoàn toàn
+ Từ đó có thể tính chỉ tiêu về :
+Độ dài bình quân ngày làm việc trong chế độ :
Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ
LC§ Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung + Độ dài ngày làm việc thực tế hoàn toàn
Tổng số giờ làm việc thực tế hoàn toàn
LHT Tổng số ngày công làm việc thực tế nói chung
Ngoài ra có thể tính hệ số làm thêm giờ.
Tổng số giờ làm việc thực tế hoàn toàn
Hg Tổng số giờ công làm việc thực tế trong chế độ
HG > 1 : Có thời gian làm thêm
Tận dụng thời gian lao động và sử dụng hợp lý thời gian lao động là một bộ phận quan trọng của quản lý nguồn nhân lực ở doanh nghiệp.
3.2.Đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực theo doanh thu (theo tình hính kết quả sản xuất kinh doanh) gồm có :
-Chỉ tiêu năng suất lao động : Năng suất lao động nó nói lên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Năng suất lao động cho biết một nhân viên trong một thời gian nhất định đem lại bao nhiêu đồng doanh thu cho doanh nghiệp Điều này biểu hiện đợc chất lợng sử dụng lao động, khả năng làm việc của ngời lao động Nó mang nhiều ý nghĩa cho sự phát triển kinh tế xã hội nói chung và doanh nghiệp nói riêng gồm :
+Làm giảm đợc giá thành sản phẩm
+Giảm số ngời làm việc tiết kiệm đợc quỹ lơng và làm tăng mức lơng.
+Tạo điều kiện tăng quy mô và tốc độ của tổng sản phẩm quốc dân và thu nhËp quèc d©n.
Từ đó ta có các chỉ tiêu đánh giá về năng suất lao động :
Thứ nhất : Cố định về thời gian
W Lợng tthời gian lao động hao phí
Thứ hai : Sản lợng cố định :
+Năng suất lao động bình quân giờ
Sản lợng sản phẩm sản xuất ra w g
Tổng số giờ công làm việc thực tế + Năng suất lao động bình quân ngày
Sản lợng sản phẩm sản xuất ra wn Tổng số ngày công làm việc thực tế
+Năng suất lao động bình quân một lao động :
Sản lợng sản xuất đầu ra wl ® Số lao động bình quân tháng(quý/năm)
-Mức thu nhập bình quân đầu ngời
Thu nhập của ngời lao động là một trong những yếu tố quan trọng nhằm thoả mãn các nhu cầu thiết yếu hàng ngày cho chính ngời lao động Ngoài ra nó còn là yếu tố quan trọng trong việc bù đắp tái sản xuất sức lao động cho ngời lao động Thu nhập có cao ngời lao động mới có đủ điều kiện để thực hiện mọi mong muốn của ngời, do vậy khi đánh giá hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực cũng sử dụng yếu tố này.
Tổng quỹ lơng + Các thu nhập khác Số lao động bình quân.
4.Phân tích các nhân tố thực tế có ảnh hởng đến trình độ quản lý và hiệu quả sử dụng nguồn nhân lùc.
4.1 Cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty
*Mặt bằng diện tích sử dụng của Công ty
Công ty cơ khí Hà Nội có tổng diện tích rộng 120.000 m 2 đợc phân bố nh sau :
- Nhà xởng sản xuất đợc xây dựng phục vụ cho các công nghệ sản xuất gồm 35.520 m 2 Trong đó :
+ Xởng gia công áp lực và nhiệt luyện : 1728 m2
+ Xởng cơ khí lớn (khu vực I) : 9504 m2
+ Xởng cơ khí lớn (khu vực II) : 1450 m2
Thu nhËp b×nh qu©n của ngời lao động
- Văn phòng chính 3 tầng với tổng diện tích mặt bằng : 486 m2
- Diện tích có mái che còn lại gồm nhà kho, nhà làm việc, trạm y tế có diện tÝch 6620 m2
Các công trình phục vụ cho sản xuất :
+ Diện tích đờng bê tông đờng nhựa : 9955 m2
Với cơ sở vật chất hiện có, Công ty có thể đảm bảo hầu hết các công việc gia công cơ khí: từ tạo phôi chế tạo phụ tùng chi tiết máy đến một số loại thiết bị toàn bộ Điều này giúp cho Công ty có thể đảm bảo tốt hơn chất lợng sản phẩm của mình,cũng nh việc quản lý do các khâu hầu hết đều đợc chế tạo ngay tại Công ty không phải gia công chế tạo các chi tiết từ bên ngoài, đảm bảo sự đồng bộ cho sản phẩm đợc sản xuất ra Từ đó Công ty có khả năng nghiên cứu, phân tích những khâu những bộ phận cha hợp lý để cải tiến và nâng cao hiệu quả quản lý Hơn nữa với diện tích mặt bằng rộng rãi, Công ty có thể đầu t mở rộng sản xuất, xây dựng cải tạo lại nhà xởng, trang bị thêm máy móc hiện đại để nâng cao năng lực sản xuất, góp phần nâng cao chất lợng sản phẩm, dễ dàng trong quản lý một mục tiêu quan trọng hàng đầu mà Công ty đang tích cực thực hiện.
4.2 Đặc điểm về bộ máy tổ chức của công ty
Ban giám đốc bao gồm Giám đốc, trợ lý giúp việc giám đốc và các phó giám đốc Là cơ quan điều hành cao nhất của công ty, chịu trách nhiệm chính trong việc điều hành công tác tổ chức sản xuất kinh doanh của công ty, đề ra phơng hớng, chiến lợc chính sách đầu t phát triển chung của toàn công ty.
- Giám đốc đợc sự tham mu trợ giúp của của các phó giám đốc và các phòng ban chức năng trong quá trình quản lý, các phòng ban chức năng đợc tổ chức theo yêu cầu của việc quản lý sản xuất kinh doanh và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của giám đốc Giám đốc công ty là ngời có quyền điều hành cao nhất trong công ty, đề ra chính sách, chiến lợc phát triển của công ty, xây dựng phơng án tổ chức sản xuất, kinh doanh, chỉ đạo điều hành, quyết định các công việc cụ thể nh: nhân sự, đầu t…, sau này do yêu cầu, ngoài công tác phụ trách chung các mặt hoạt động quản lý sản xuất kinh doanh giám đốc còn trực tiếp điều hành giám sát các mặt công tác của một số đơn vị.
- Phó giám đốc thờng trực, điều hành các công việc chung hàng ngày của công ty, đợc ủy quyền chủ tài khoản, xây dựng chiến lợc phát triển công ty, xây dựng phơng án hợp tác và liên doanh liên kết trong và ngoài công ty, chịu trách nhiệm trớc giám đốc và pháp luật về những công việc đợc ủy quyÒn.
- Đại diện lãnh đạo chất lợng, đợc giám đốc công ty ủy quyền và phó giám đốc phụ trách kỹ thuật trực tiếp điều hành để tổ chức xây dựng và trực tiếp điều hành quản lý chất lợng sản phẩm, công tác 5S và tác phong làm việc công nhân toàn công ty.
+ Chịu trách nhiệm trớc giám đốc việc xây dựng, hình thành, kiểm tra thực hiện hệ thống đảm bảo chất lợng sản phẩm
+ Đợc quyền đình chỉ tạm thời các hoạt động vi phạm nghiêm trọng quy trình quản lý hệ thống chất lợng sản phẩm trong công ty trớc khi báo cáo giám đốc
+ Đợc quyền thay mặt công ty trong quan hệ đối ngoại với các cơ quan chức năng quản lý, hớng dẫn liên quan đến hệ thống quản lý chất lợng, có quyền thay mặt giám đốc ký các văn bản, quy chế, quy định liên quan đến vấn đề chất lợng sản phẩm, vệ sinh môi trờng cũng nh các văn bản về an toàn lao động, vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ và an ninh quốc phòng
- Phó giám đốc phụ trách kế hoạch kinh doanh thơng mại và quan hệ quốc tế, phụ trách các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu và hoạt động đối ngoại của công ty Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về chỉ đạo giám sát giải quyết các công việc hàng ngày của đơn vị Ngoài ra còn chỉ đạo xây dựng các phơng án đấu thầu các mối quan hệ kinh doanh, các phơng án kinh doanh xuÊt nhËp khÈu
- Phó giám đốc phụ trách sản xuất có chức năng tổ chức, điều hành thực hiện sản xuất theo đúng tiến độ kế hoạch đã đặt ra, chịu trách nhiệm chỉ đạo
5 4 điều hành các hoạt động sản xuất và phục vụ sản xuất của đơn vị Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về công tác quản lý điều hành sản xuất trong toàn công ty, tiến độ giao hàng của từng hợp đồng, sản phẩm, ký lệnh sản xuất và các văn bản, quy chế , quy định liên quan đến điều hành sản xuất, vật t cơ điện trong công ty, xây dựng phơng án tổ chức sản xuất, sắp xếp lao động hợp lý, hiệu quả, đề ra những giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tợng phát sinh gây ách tắc trong sản xuất và phục vụ sản xuất, có quyền đình chỉ các hoạt động vi phạm nghiêm trọng nội quy, quy chế trong sản xuất, phục vụ sản xuất trớc khi báo cáo giám đốc.
- Phó giám đốc phụ trách kỹ thuật giúp giám đốc quản lý các lĩnh vực kỹ thuật, khoa học, công nghệ và môi trờng, bảo hộ lao động, vệ sinh công nghiệp, quản lý chất lợng sản phẩm, là đại diện lãnh đạo về chất lợng có chức năng chỉ đạo, giám sát lĩnh vực kỹ thuật của công ty, có nhiệm vụ đôn đốc, kiểm tra việc thực hiện sản xuất của các phòng ban kỹ thuật, các xởng sản xuất đồng thời tổ chức việc nghiên cứu ứng dụng các thành tựu kỹ thuật công nghệ tiên tiến trong và ngoài nớc vào quá trình sản xuất của công ty. Đề ra các giải pháp kỹ thuật và xử lý các hiện tợng phát sinh gây ách tắc trong sản xuất và phục vụ sản xuất đặc biệt là các sản phẩm mới Có quyền đình chỉ sau đó báo có giám đốc xử lý đối với các hoạt động vi phạm nghiêm trọng các quy định về quy trình, quy phạm gây mất an toàn lao động, giảm chất lợng sản phẩm thiết bị.
- Phó giám đốc phụ trách nội chính, đợc giám đốc công ty ủy quyền điều hành các mặt hoạt động về nội chính đời sống và xây dựng cơ bản Chịu trách nhiệm trớc giám đốc về điều hành quan sát việc thực hiện nhiệm vụ thuộc mọi lĩnh vực quản trị, bảo vệ, y tế, xây dựng cơ bản Xây dựng đề xuất phơng án tổ chức bộ máy,sắp xếp lao động trong lĩnh vực công tác đợc phân công phụ trách.
- Phó giám đốc phụ trách xởng máy công cụ (MCC), trực tiếp điều hành và kiểm tra công việc sản xuất của xởng máy công cụ trong phạm vi toàn công ty, là ngời chịu trách nhiệm trớc giám đốc công ty về các mặt quản lý, tổ chức điều hành sử dụng các tiềm năng lao động và các nguôn lực khác đợc giao các nhiệm vụ sản xuất đợc công ty phân công và thực hiện kế hoạch sản xuất máy công cụ từng kỳ và cả năm
Đánh giá về hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí Hà Nội
Hơn 40 năm xây dựng và trởng thành, Công ty cơ khí Hà Nội đã gặp không ít những khó khăn và thách thức Song đợc sự quan tâm hỗ trợ động viên của đảng và nhà nớc, cùng với sự nỗ lực của ban lãnh đạo công ty và sự đóng góp nhiệt tình của tất cả cán bộ công nhân viên, công ty đã vợt qua đợc những khó khăn thử thách và đạt đợc nhiều thành tựu tốt Và hiện nay Công ty cơ khí Hà Nội đã tự khảng định đợc mình và tạo cho mình một chỗ đứng vững chắc trên thị trờng-là con chim đầu đàn của ngành cơ khí Việt nam. Mặc dù, trong những năm qua tình hình sản xuất kinh doanh của công ty có những bớc thăng trầm, những biến động do sự chuyển đổi cơ chế, do sự khắt khe của cơ chế thị trờng, nhng công ty đã không ngừng xây dựng thực hiện và hoàn thiện kịp thời các cơ chế quản lý, công tác sắp xếp lại tổ chức bộ máy và lao động đợc thực hiện theo hớng ngày càng gọn nhẹ, đạt năng suất và hiệu quả công tác cao, công tác đầu t kỹ thuật và công nghệ theo chiều sâu đợc đẩy mạnh để nâng cao năng lực và chất lợng sản xuất kinh doanh, phong trào phát huy sáng kiến cải tiến lỹ thuật, lao động sáng tạo của công ty đợc thổi thêm luồng gió mới. Đánh giá công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực của công ty không chỉ thể hiện trên các chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh và hiệu quả lợi nhuận đem lại cho công ty Đánh giá hiệu quả quản lý và sử dụng nguồn nhân lực phải phân tích đến hiệu quả tổ chức sắp xếp và bố trí công việc cho ngời lao động ra sao để đảm bảo phân công và hiệp tác tối u, bảo vệ sức khoẻ và tâm lý ngời lao động Đó cũng là khoa học và nghệ thuật đối với mỗi nhà quản lý nguồn nhân lực
Ngoài việc thờng xuyên hoàn thiện công tác tổ chức sắp xếp và bố trí lao động, thực hiện tính giảm lao động nhằm tạo ra một đội ngũ lao động tối u, có đủ năng lực trình độ đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó công ty cũng rất chú trọng đến công tác đào tạo và đạo tạo lại cho cán bộ công nhân viên trong công ty nhằm nâng cao mặt bằng dân trí cũng nh trình độ tay nghề trong toàn công ty Công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc ngày càng đợc hoàn thiện và luôn tạo ra một bầu không khí thoải mái, tâm lý tích cực trong toàn công ty.
Công ty đặc biệt chú trọng quan tâm đến chính sách, công tác tiền lơng, thởng nhằm tạo động lực làm việc cho ngời lao động thu hút lao động giỏi. Gắn lợi ích của lao động với hiệu quả kinh doanh của công ty.
Công tác thực hiện hợp đồng lao động, nội quy kỷ luật lao động mang tính chất chặt chẽ Cụ thể và xác định đợc quyền hạn trách nhiệm rõ ràng của ngời lao động, ổn định lao động và thực hiện kỷ luật lao động một cách nghiêm chỉnh trong toàn công ty.
5.2.Những tồn tại trong việc sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty cơ khí Hà Néi
Mặc dù công ty đã thực hiện tốt một số công tác quản lý sử dụng nguồn nhân lực, tạo hiệu quả trong sản xuất kinh doanh, song trong quá trình đó còn gặp phải những hạn chế, những bất cập cần phải đợc xem xét.
+Công tác tuyển dụng nhân viên cho công ty cha mang tính hiệu quả cao và tính cạnh tranh với thị trờng.
+Việc sử dụng nguồn nhân lực của công ty còn một số vấn đề bất hợp lý, cha thực sự “đúng ngời-đúng việc-đúng lúc-đúng chỗ” Do đó gây nên sự lãng phí lao động cho công ty.
+Phòng tổ chức cán bộ hoạt động cha đợc chủ động, công tác đào tạo nhận lực của công ty cha đợc quan tâm đúng mức thể hiện ở việc lập kế hoạch đào tạo và xác định nhu cầu đào tạo cha chính xác, sát thực.
+Tình hình thực hiện nội quy lao động, việc sử dụng thời gian lao động ở một số lao động còn lãng phí bởi do tính chất công việc, do chính bản thân công nhân đó cha có ý thức tiết kiệm, tay nghề kém, vẫn cha có biện pháp đan xen công việc tận dụng thời gian rảnh rỗi Ngoài ra công tác tạo động lực của công ty cha phát huy đợc hiệu quả cao.
Hiện nay công ty áp dụng mô hình cơ cấu trực tuyến chức năng Sự phân chia chức năng cho lãnh đạo còn gặp một số hạn chế nh giao quyền cho các phó giám đốc còn chênh lệch về khối lợng công việc Do đó không thể tránh khỏi những nhợc điểm nhất định.
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại Công ty cơ khí
1.giải pháp nâng cao chất lợng nguồn lực thông qua tuyÓn dông
Nh chúng ta đã biết, một trong những vấn đề quan trọng trong công tác nâng cao hiệu quả và sử dụng nguồn lực trong doanh nghiệp đó là chính sách
“dùng ngời” hay đó là công tác tuyển dụng và bố trí cán bộ công nhân viên vào đúng vị trí Tuyển chọn nhân viên là cả một quá trình không đơn giản, nó đòi hỏi phải có phơng pháp đúng Ngời thực hiện tuyển chọn phải có hiểu biết về chuyên môn kỹ thuật với vị trí tuyển chọn Điều quan trọng là phải có đủ thời gian và tài chính thì công tác tuyển chọn mới có hiệu quả.
*Đối với lao động quản lý: Đây là đội ngũ lao động ra quyết định quản lý liên quan đến sự sống còn của công ty Việc nâng cao chất lợng đội ngũ này luôn là điều cần thiết trong điều kiện thị trờng cạnh tranh nh hiện nay đối với Công ty cơ khí Hà Nội, nhằm bảo đảm sự thích ứng với tình hình bất định và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
-Quy định và giám sát quá trình tuyển chọn và phát triển đội ngũ trung, cao cấp của công ty.
+Chú trọng tuyển chọn những ngời có tài năng ứng xử kinh doanh, đàm phán, thơng lợng đảm bảo sự công bằng và chủ động khi làm việc với các đối tác kinh doanh.
+Công tác tuyển mộ, tuyển chọn cần đợc chuẩn bị kỹ càng để chọn đúng ngời đúng việc.
+Còn có những chính sách nhân sự hợp lý nhằm giữ ngời có tài ở lại công ty, đồng thời thu hút ngời giỏi đến với công ty.
-Tiếp tục hoàn thiện việc phân định chức danh, trách nhiệm và quyền hạn Bên cạnh đó, công ty cần xây dựng quy chế rõ ràng về đề bạt và bãi miễn cán bộ quản lý tại một chức vụ nào đó xem xét đến các quan hệ lợi ích cá nhân với lợi ích công ty.
*Đối với công nhân lao động kỹ thuật và nhân viên quản lý:
-Chú trọng tuyển dụng trên cơ sở cân đối nguồn lực, việc tuyển chọn lao động vào một vị trí đang có nhu cầu phải đợc u tiên cho những lao động làm việc tại công ty từ 6 tháng trở lên và có tiến bộ.