i L Tôi tên là Trần Thị Quỳnh Anh, học viên lớp Cao học QTKD BK01 2015B Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học do cá nhân tôi tự tì[.]
Trang 1đề liên quan về nội dung của đề tài này.
Hà Nội, ngày tháng 09 năm 2017
1708330057011da4ba917-9d97-468d-b649-4a0c7e2f7f20
Trang 2L
Trong quá trình hoàn thành luận văn, tác giả đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong Viện Kinh tế & Quản lý, Viện đào tạo Sau Đại Học đặc biệt là sự chỉ bảo tận tình của giáo viên hướng dẫn, sự hỗ trợ quý giá của lãnh đạo và các đồng nghiệp tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia, qua đó tác giả đã tiếp thu và học hỏi được nhiều kiến thức, kinh nghiệm quý báu trong thực tế Đây là cơ hội để tác giả có thể đánh giá, tổng kết lại những gì mình đã học tập trong suốt thời gian qua Qua đây tác giả muốn gửi lời cảm ơn sâu sắc đến:
- TS Nguyễn Thị Lệ Thúy, người thầy đã tận tâm hướng dẫn và giúp đỡ tác giả trong quá trình làm luận văn
- Các thầy, cô giáo trong Viện Kinh tế & Quản lý, Viện đào tạo Sau Đại Học Trường đại học Bách Khoa Hà Nội đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tác giả trong quá trình học tập và rèn luyện tại trường
Mặc dù với sự nỗ lực hết mình, nhưng do thời gian và kinh nghiệm của bản thân tác giả còn hạn chế, nên bản luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp, chỉ bảo của các thầy, cô giáo và các bạn đồng nghiệp
Xin chân thành cảm ơn./
Hà Nội, ngày tháng 09 năm 2017
Trang 3M C L C
i
ii
C iii
vii
viii
1
1 Lý do lựa chọn đề tài 1
2 Tổng quan tình hình nghiên cứu 1
3 Mục tiêu nghiên cứu: 2
4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: 3
5 Phương pháp nghiên cứu: 3
5.1 Khung lý thuyết 3
5.2 Phương pháp nghiên cứu 4
5.3 Phương pháp xử lý thông tin 4
6 Kết cấu của đề tài 5
6
1.1 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành 6
1.1.1 Khái niệm và đặc điểm của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành 6
1.1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh lữ hành 6
1.1.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh lữ hành 6
1.1.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp kinh doanh lữ hành 7
1.1.2.1 Khái niệm dịch vụ chăm sóc khách hàng 7
1.1.2.2 Vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng 7
1.1.3 Phân loại dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp lữ hành 8
1.1.3.1 Theo tính chất dịch vụ 8
1.1.3.2 Theo giai đoạn cung cấp 8
1.2 Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp lữ hành 9
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm của chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 9
1.2.1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 9
1.2.1.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 9
1.2.2 Một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 11
1.2.2.1 Mô hình chất lượng kỹ thuật/ chất lượng chức năng (Gronroos, 1984) 12
Trang 41.2.2.2 Mô hình SERVQUAL (Parasuraman, 1988) 13
1.2.2.3 Mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor, 1992) 14
1.2.3 Lựa chọn mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần du lịch và dịch vụ Hàng không Hoàng Gia 15
1.2.4 Tiêu chí đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng theo mô hình SERVPERF 16
1.2.4.1 Sự tin cậy (TC) 16
1.2.4.2 Sự đáp ứng (ĐƯ) 16
1.2.4.3 Sự đảm bảo (ĐB) 17
1.2.4.3 Sự đồng cảm (ĐC) 17
1.2.4.4 Phương tiện hữu hình (HH) 17
1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành 18
1.2.6 Sự cần thiết nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành 19
1.3 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại một số doanh nghiệp lữ hành và bài học cho Công ty Cổ phần Du lịch và Vịch vụ Hàng không Hoàng Gia 20
1.3.1 Kinh nghiệm nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại một số doanh nghiệp lữ hành 20
1.3.2 Bài học cho Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia 23
KHÁCH HOÀNG GIA 24
2.1 Tổng quan về Công ty Cổ phần du lịch và Dịch vụ Hàng Không Hoàng Gia 24
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 24
2.1.1.1 Giới thiệu về công ty 24
2.1.1.2 Sơ lược quá trình hình thành và phát triển của công ty 24
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức 26
2.1.3 Kết quả kinh doanh giai đoạn 2014-2016 28
2.2 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng Không Hoàng Gia 30
2.2.1 Khách hàng của Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng Không Hoàng Gia 30
Trang 52.2.1.1 Tình hình khai thác khách hàng của Công Ty 30
2.2.1.2.Cơ cấu nguồn khách theo hình thức khai thác 31
2.2.1.3.Cơ cấu nguồn khách theo mục đích chuyến đi 32
2.2.2 Các hoạt động chăm sóc khách hàng đang được áp dụng ở Công ty 33
2.2.2.1 Tư vấn qua điện thoại 33
2.2.2.2 Gửi chương trình tham khảo cho khách hàng 35
2.2.2.3 Tặng quà lưu niệm của Công ty cho khách hàng 36
2.2.2.4 Phát phiếu trưng cầu ý kiến khách hàng sau chuyến đi 36
2.2.2.5.Tặng quà cho khách hàng nhân dịp các ngày lễ lớn, lễ kỷ niệm của cá nhân khách hàng 37
2.3 Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty theo mô hình SERVPERF 38
2.3.1 Mô tả mẫu điều tra 38
2.3.2.Về sự tin cậy 40
2.3.3.Về sự đáp ứng 42
2.3.4.Sự đảm bảo 44
2.3.5.Về sự đồng cảm 47
2.3.6.Về tính hữu hình 49
2.3.7.Đánh giá so sánh giữa các nhóm khách hàng 52
2.4 Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia 55
2.4.1 Điểm mạnh về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia 55
2.4.2 Điểm yếu về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia 58
2.4.3 Nguyên nhân của những điểm yếu 60
2.4.3.1 Nguyên nhân chủ quan 60
2.4.3.2 Nguyên nhân khách quan 62
HÀNG KHÔNG HOÀNG GIA 63
3.1 Định hướng, mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty đến 2020 63
3.1.1 Định hướng kinh doanh của Công ty đến năm 2020 63
3.1.2 Định hướng phát triển dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty đến năm 2020 63
Trang 63.1.3 Mục tiêu nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty
đến 2020 64
3.2 Một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty đến 2020 64
3.2.1 Hoàn thiện quản lý dịch vụ CSKH 64
3.2.1.1 Phân loại khách hàng 64
3.2.1.2.Lập kế hoạch CSKH 65
3.2.1.3 Lập hồ sơ chăm sóc khách hàng 67
3.2.1.4 Giám sát và đánh giá thường xuyên chất lượng dịch CSKH 68
3.2.2 Hoàn thiện khâu xử lý khiếu nại 68
3.2.2.1.Tiếp nhận thông tin phản hồi 68
3.2.2.2 Xử lý các thông tin phản hồi 69
3.2.2.3 Đền bù khi có sai phạm hợp đồng 70
3.2.3 Tăng cường phối hợp giữa các bộ phận trong Công ty 70
3.2.3.1 Phối hợp với bộ phận điều hành 70
3.2.3.2 Phối hợp với bộ phận Marketing 71
3.2.3.3 Phôí hợp với bộ phận hướng dẫn 71
3.2.4.Hoàn thiện quản lý nhân viên 71
3.2.4.1 Chính sách hợp lý về tuyển dụng và sử dụng lao động 71
3.2.4.2 Bổ sung thêm nhân viên CSKH cho Công ty 71
3.2.4.3 Đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao năng lực cho nhân viên trong Công ty 72
3.2.4.4 Nâng cao lòng trung thành cho nhân viên chăm sóc khách hàng 73
3.2.4.5 Nâng cao năng lực quản lý của Công ty 74
3.2.5 Tạo môi trường làm việc thân thiện, chuyên nghiệp cho Công ty 74
3.2.5.1 Đoàn kết, hợp tác, chia sẻ kinh nghiệm giữa các nhân viên 74
3.2.5.2 Trang bị các phương tiện, thiết bị hỗ trợ làm việc cho nhân viên 75
3.2.5.3 Xây dựng văn hoá, đạo đức kinh doanh của Công ty 75
3.2.6 Đầu tư cơ sở vật chất, trang trí văn phòng 76
77
78
80
84
Trang 8DANH M C B NG, BI U, HÌNH V Danh m c b ng:
Bảng 1.1: Bảng ưu đãi dành cho khách lẻ mua tour theo nhóm 20
Bảng 1.2: Bảng ưu đãi dành cho khách lẻ mua tour sớm 21
Bảng 1.3: Điểm tích lũy thẻ hội viên 22
Bảng 1.4: Ưu đãi dành cho Thẻ thành viên Vietravel 22
Bảng 1.5: Quà tặng tích lũy điểm dành cho Hội Viên Viettravel 23
Bảng 2.1: Tổng lợi nhuận Công ty giai đoạn 2014 -2016 28
Bảng 2.2: Tình hình khai thác khách hàng của Công ty 30
Bảng 2.3: Cơ cấu khách theo hình thức khai thác khách 31
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn khách theo mục đích chuyến đi 32
Bảng 2.5: Chi phí quà tặng của Công ty từ 2014 - 2016 36
Bảng 2.6: Kết quả thu thập phiếu trưng cầu ý kiến của Công ty năm 2014-2016 37
Bảng 2.7: Chi phí quà tặng cho khách hàng của Công ty năm 2014 - 2016 37
Bảng 2.8: Tổng hợp số liệu về nghề nghiệp của khách hàng 38
Bảng 2.9: Tổng hợp số liệu về giới tính của khách hàng 38
Bảng 2.10: Tổng hợp số liệu về độ tuổi khách hàng 39
Bảng 2.11: Tổng hợp về số lần khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty 39
Bảng 2.12: Tổng hợp về địa điểm sử dụng sản phẩm của khách hàng 39
Bảng 2.13: Tổng hợp mục đích sử dụng dịch vụ của khách hàng 39
Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về sự tin cậy của khách hàng 40
Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về sự đáp ứng của Công ty 42
Bảng 2.16: Kết quả khảo sát về sự đảm bảo của Công ty 45
Bảng 2.17: Cơ cấu nhân sự của Công ty theo trình độ học vấn 46
Bảng 2.18: Kết quả khảo sát về sự đồng cảm của nhân viên 47
Bảng 2.19: Kết quả khảo sát về tính hữu hình 49
Bảng 2.20: Tổng hợp số lượng thiết bị làm việc 50
Bảng 2.21: Tổng hợp điểm trung bình mỗi nhóm tiêu chí theo từng nhóm khách hàng 52
Bảng 2.22: Tổng hợp các điểm mạnh về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 56 Bảng 2.23: Tổng hợp các điểm yếu về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 58
Bảng 3.1: Phân tích đặc điểm khách hàng theo nghề nghiệp 65
Bảng 3.2: Phương thức chăm sóc đối với từng nhóm khách hàng 66
Trang 9 :
Hình 1.1: Mô hình Nordic (Gronroos, 1984) 12
Hình 2.1: Khu vực tiếp khách Công ty 49
Hình 2.2: Khu vực làm việc nhân viên CSKH 50
Hình 2.3: Trang phục làm việc của nhân viên Công ty 51
Hình 2.4: Phần mềm quản lý khách hàng CRM 52
Biểu đồ 2.1: Biểu đồ thống kê tình hình tổng lợi nhuận trong ba năm (2012 2014) – của công ty Hoàng Gia 28
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu tổng lợi nhuận của Công ty 29
Biểu đồ 2.3: Cơ cấu khách theo hình thức khai thác 32
Biểu đồ 2.4: Cơ cấu nguồn khách theo mục đích chuyến đi 33
Biểu đồ 2.5: Tổng hợp các điểm mạnh về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 57
Biểu đồ 2.6: Tổng hợp các điểm mạnh về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng 59
Trang 10giữ chân khách hàng và nâng cao lòng trung thành của họ.
Các doanh nghiệp lữ hành với sản phẩm điển hình là các chương trình du lịch, một sản phẩm dễ dàng bị sao chép và bắt chước một cách nhanh chóng, cạnh tranh chủ yếu dựa trên vấn đề chất lượng Doanh nghiệp lữ hành luôn luôn phải cải tiến
và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình để đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao
và đa dạng của khách hàng, để đối phó với đối thủ cạnh tranh trên thị trường Khi
sự khác biệt về chất lượng sản phẩm ngày càng bị thu hẹp thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh, tạo sự khác biệt để thu hút khách hàng của doanh nghiệp chủ yếu dựa vào hoạt động chăm sóc khách hàng tốt
Xuất phát từ thực tế nói trên mà tác giả xin lựa chọn đề tài “
để làm đề tài nghiên cứu cho luận văn thạc sỹ của mình Tuy nhiên, do giới hạn về kiến thức, kinh nghiệm nghiên cứu khoa học và thời gian thực hiện đề tài, nên luận văn chắc chắn còn có những hạn chế, thiếu sót Tác giả mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp của các Quý Thầy, Cô để có thể đưa các nội dung của luận văn này áp dụng vào thực tế nhằm nâng cao chất lượng dịch
vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Hoàng Gia
2
Trong thời gian qua đã có rất nhiều nghiên cứu liên quan đến chất lượng dịch
vụ nói chung và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng nói riêng với góc độ nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu và mức độ khác nhau, có thể khái quát lại như sau:
Trang 11- Nghiên cứu của Thạc sĩ Vũ Xuân Dương: “Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dichh vụ CSKH tại viễn thông Nam định” Luận văn được hoàn thành và bảo vệ năm 2009.
Mục tiêu nghiên cứu: Luận văn tập trung phân tích đánh giá thực trạng chất
lượng dịch vụ CSKH tại viễn thông Nam định và đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH tại đây
Phạm vi nghiên cứu: Áp dụng cho viễn thông Nam định trên địa bàn tỉnh Nam
định
- Nghiên cứu của Thạc sĩ Hoàng Thị Thanh Chung: “ Nâng cao sự hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ tại trường Đại học Lạc Hồng” Luận văn hoàn thành và bảo vệ năm 2012
Mục tiêu nghiên cứu: Luận văn tập trung phân tích đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ tại trường Đại học Lạc Hồng và đề xuất giải pháp góp phần nâng cao mức độ hài lòng của sinh viên đối với chất lượng dịch vụ tại Trường
Phạm vi nghiên cứu: Trường Đại học Lạc Hồng.
Khoảng trống của các luận văn: Đã có những đề tài nghiên cứu về nâng cao
chất lượng dich vụ nói chung và chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng nói riêng đối với một số lĩnh vực như viễn thông, đào tạo, ngân hàng nhưng chưa có nhiều nghiên cứu về chất lượng dịch vụ CSKH tại các Doanh nghiệp lữ hành Hơn nữa tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia đến nay chưa có công trình nghiên cứu nào đề cập đến vấn đề nâng cao chất lượng dich vụ CSKH Chính
vì vậy việc nghiên cứu đề tài nâng cao chất lượng dich vụ CSKH tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia không trùng với đề tài nghiên cứu trước đây mà tác giả được biết và việc nghiên cứu đề tài này cũng có ý nghĩa về mặt
lý luận và thực tiễn
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài này là phân tích cơ sở lý luận về chất lượng dịch vụ CSKH tại các công ty lữ hành và phân tích thực tiễn chất lượng dịch vụ CSKH của doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay Trên cơ sở đó đề ra phương hướng nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH của doanh nghiệp trong thời gian tới Để đạt được mục tiêu trên, luận văn có nhiệm vụ:
Thứ nhất: Xác định khung nghiên cứu về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Các doanh nghiệp lữ hành
Thứ hai: Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia để tìm ra ưu, nhược điểm và nguyên nhân của các tồn tại
Trang 12Thứ ba: Đề xuất được các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia.
Để thực hiện được mục tiêu trên, luận văn sẽ trả lời các câu hỏi cơ bản sau:
- Mục tiêu, nội dung của chất lượng dịch vụ CSKH
- Phạm vi nghiên c u: ứ
+ V n i dung: Luề ộ ận văn nghiên cứu chất lượng dịch v theo quan điểm khách ụhành và vì v y áp dậ ụng mô hình SERVPERF để nghiên c u chứ ất lượng d ch v chăm ị ụsóc khách hàng tại Công ty C ph n Du l ch và Dổ ầ ị ịch vụ Hàng không Hoàng Gia + V không gian: t i Công ty C ph n Du l ch và D ch v Hàng không Hoàng ề ạ ổ ầ ị ị ụGia
+ V i gian: D u th cềthờ ữliệ ứ ấp được thu th p tậ ừ năm 2014 – 2016, s liố ệu sơ cấp được thu thập thông qua điều tra khảo sát được ti n hành t ế ừ tháng 3 đến tháng 6 năm 2017 và các giải pháp đưa ra ứng dụng đến năm 2020
5.1 Khung lý thuy t
Trang 13Nghiên cứu dựa trên khung lý thuyết cơ bản sau:
u
Để hoàn thành luận văn, quá trình nghiên cứu được thực hiện các bước sau đây:
- Xác định khung lý thuyết về chất lượng dịch vụ chăm sóc khách
hàng của các doanh nghiệp lữ hành
- Thiết kế phiếu điều tra, bảng hỏi để thực hiện việc điều tra và phỏng
vấn sâu Phiếu điều tra được thiết kế chung cho đối tượng là khách hàng sử dụng dịch vụ của Công ty Điều tra khách hàng là để đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng Phiếu điều tra được thiết kế trên thang điểm 5 Số lượng khách hàng điều tra là 200 người tương đương 200 phiếu, thu về 193 phiếu hợp lệ
- Sau khi phát phiếu điều tra thì tiến hành thu thập phiếu điều tra
đồng thời phỏng vấn trực tiếp các khách hàng
- Từ số liệu thu thập được, tiến hành phân tích điểm mạnh, điểm yếu
và nguyên nhân của các điểm yếu đó, tìm ra một số giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia
trường bên ngoài
của Doanh nghiệp
lữ hành
Chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Doanh nghiệp lữ hành:
1) Sự tin cây2) Sự đáp ứng3) Năng lực phục vụ (sự đảm bảo)
4) Sự đồng cảm5) Phương tiện hữu hình
Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty
Trang 14và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia Trong đó phương pháp chính là tập trung khảo sát thực tế chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại công ty, thông qua việc phát phiếu điều tra, phỏng vấn, phân tích dữ liệu
Kết quả điều tra khảo sát được xử lý bằng phần mềm Excel Kết quả phân tích, đánh giá, dùng phương pháp suy luận, khái quát hoá để đưa ra kết luận và xây dựng những giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia
Chương 2: Thực trạng hoạt động chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần
Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia
Chương 3: Giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại Công ty Cổ phần Du lịch và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia
Trang 151.1.1.1 Khái niệm doanh nghiệp kinh doanh lữ hành
Có thể hiểu “Doanh nghiệp lữ hành là đơn vị có tư cách pháp nhân, hạch toán
độc lập được thành lập nhằm mục đích sinh lời bằng việc giao dịch ký kết các hợp
đồng du lịch và tổ chức thực hiện các chương trình du lịch đã bán cho khách du lịch
(thông tư số 715/TCDL ngày 9/7/1994)”
Tuy nhiên, trong thực tế các doanh nghiệp lữ hành không chỉ ghép nối các
dịch vụ của các nhà cung cấp đơn lẻ thành chương trình du lịch chào bán mà còn
trực tiếp sản xuất ra các sản phẩm du lịch hoặc đại lý lữ hành làm trung gian bán
các sản phẩm du lịch để hưởng hoa hồng
Từ đó, doanh nghiệp lữ hành được định nghĩa đầy đủ như sau: “Doanh nghiệp
lữ hành là một loại hình doanh nghiệp đặc biệt kinh doanh chủ yếu trong lĩnh vực
xây dựng, bán và thực hiện các chương trình du lịch trọn gói cho khách du lịch
Ngoài ra, doanh nghiệp lữ hành còn có thể tiến hành các hoạt động trung gian bán
sản phẩm của các nhà cung cấp du lịch hoặc thực hiện các hoạt động kinh doanh
tổng hợp khác đảm bảo phục vụ các nhu cầu du lịch của khách từ khâu đầu tiên đến
khâu cuối cùng
1.1.1.2 Đặc điểm doanh nghiệp kinh doanh lữ hành
Đây là doanh nghiệp du lịch hoạt động với mục đích kinh tế, cơ bản được
thành lập và tổ chức hoạt động nhằm cung ứng các dịch vụ có liên quan đến việc tổ
chức và thực hiện các hành trình du lịch
Doanh nghiệp kinh doanh lữ hành không đòi hỏi lượng vốn ban đầu lớn mà
đòi hỏi khả năng thiết lập các mối quan hệ với các nhà cung cấp, tinh thần trách
nhiệm của những người đứng đầu
Những doanh nghiệp lữ hành thường tập trung ở nơi có nguồn khách lớn, cầu
về du lịch cao chứ không phải nơi có nhiều nguồn tài nguyên du lịch
Các doanh nghiệp lữ hành đòi hỏi chi phí cao cho quảng cáo và đặt văn phòng
đại diện ở những nơi có nguồn khách lớn và những nơi diễn ra hoạt động kinh
doanh lữ hành Tìm ra các điểm đến mới để tổ chức chuyến đi đầu tiên đến các điểm
đó được coi là bí quyết thành công
Trang 16Thực hiện các hoạt động mang tính trung gian giới thiệu, tiêu thụ sản phẩm cho các nhà cung cấp sản phẩm du lịch để hưởng hoa hồng Hầu hết các sản phẩm này được tiêu thụ một cách đơn lẻ, thỏa mãn độc lập nhu cầu của khách Các dịch
vụ đơn lẻ mà doanh nghiệp thực hiện là đăng ký đặt chỗ bán vé cho các dịch vụ hàng không, đường sắt, tàu thủy, ôtô lưu trú, ăn uống…
Khả năng liên kết ngang và liên kết dọc giữa các doanh nghiệp lữ hành là rất lớn
Hoạt động sản xuất của doanh nghiệp được thực hiện thông qua việc tổ chức các tour du lịch tổng hợp với giá trọn gói
Doanh nghiệp lữ hành gặp rủi ro cao trong hoạt động kinh doanh Các rủi ro thường gặp của các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành là chịu ảnh hưởng của các biến động kinh tế xã hội, do tài sản vô hình trong quá trình hoạt động (uy tín, nhãn hiệu sản phẩm, các mối quan hệ), các sản phẩm lữ hành rất dễ bắt chước, sự ràng
buộc lỏng lẻo về mặt pháp lý
1.1.2 D ch v i doanh nghi p kinh doanh l hành
1.1.2.1 Khái niệm dịch vụ chăm sóc khách hàng
Thuật ngữ “chăm sóc khách hàng” thường được hiểu là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp Theo nghĩa tổng quát nhất, dịch vụ chăm sóc khách hàng (Customer Care) là tất cả những dịch vụ mà doanh nghiệp phải làm để thỏa mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng, tức là phục
vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn được phục vụ và làm những việc cần thiết
để giữ các khách hàng mình đang có
Chăm sóc khách hàng luôn luôn là một yêu cầu cần thiết trong công việc kinh doanh của các doanh nghiệp (DN) Khách hàng ngày nay là những con người đầy đòi hỏi, muốn được đối xử nhã nhặn, được tôn trọng và được nghe những lời cảm ơn chân thành
Những điều mà khách hàng cần hỏi khi mua sản phẩm dịch vụ là rất nhiều và gần như vô tận Vì vậy, hệ thống chăm sóc khách hàng dựa trên thiết bị công nghệ hiện đại, theo một quy trình tận tình, chuyên nghiệp đang ngày càng trở nên quan trọng và cần thiết với các nhà kinh doanh
1.1.2.2 Vai trò của dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chăm sóc khách hàng có vai trò giữ mức doanh thu trong doanh nghiệp, tạo dựng hình ảnh và uy tín trong doanh nghiệp Điều mà khách hàng, dù là cá nhân hay doanh nghiệp, đều mong muốn hơn cả từ hàng hoá hay dịch vụ họ mua là chúng phải hoàn toàn đáng tin cậy Điều này có nghĩa là một chương trình chăm sóc khách hàng, yếu tố
Trang 17sản phẩm thường phải được đặt lên hàng đầu và tiếp theo là yếu tố con người Tất cả những nụ cười thân thiện và những lời chào mời lịch sự không thể bù đắp cho những sản phẩm không đáng tin cậy hay những dịch vụ không đạt tiêu chuẩn.
Khi doanh nghiệp bị mất đi một khách hàng họ sẽ mất doanh thu và lợi nhuận, uy tín doanh nghiệp giảm Khi một khách hàng hài lòng về doanh nghiệp họ sẽ nói với bốn người khác, khi không hài lòng họ sẽ nói với mười người khác hoặc nhiều hơn Vì vậy chăm sóc khách hàng ảnh hưởng đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Giữ một khách hàng đang có thì dễ hơn và rẻ hơn mười lần so với việc chinh phục được một khách hàng mới
1.1.3 Phân lo i d ch v a doanh nghi l p hành
1.1.3.1 Theo tính chất dịch vụ
Các dịch vụ chăm sóc khách hàng ở các lữ hành thường được thực hiện bởi các trung tâm liên lạc (Contact Center) Các dịch vụ chăm sóc khách hàng của Danh nghiệp lữ hành bao gồm:
- Nhận đặt dịch vụ tour, vé máy bay, d ch v nhà hàng, khách sị ụ ạn, xe, visa…
- Tiếp nhận các thay đổ ịi d ch v ụ đã đặt
- Cung c p thông tin hấ ữu ích cho khách hàng: điểm đến, vé, khách sạn, đặc trưng văn hóa, ẩm thực, visa…qua các phương tiện hiện đại, m ng xã h i ạ ộnhư website, chat, email
- Giới thiệ ịch vụ qua điệu d n tho i, email, website, tin nhạ ắn…
- Nhắc nhở ị l ch trình trong toàn b quá trình khách hàng s d ng d ch v ộ ử ụ ị ụ
1.1.3.2 Theo giai đoạn cung cấp
Giai đoạn trước khi khách hàng tiếp xúc với công ty:
Giai đoạn này thông thường dịch vụ chăm sóc khách hàng thường bao gồm các dịch vụ sau:
- Tư vấn, h l a ch n s n ph m; cung c p thông tin v công ty, v ỗtrợ ự ọ ả ẩ ấ ề ềcác sản
ph m c a công ty ẩ ủ
- Giới thi u h ệ ệ thống ưu đãi, các chương trình giảm giá, tích điểm, chương trình tri ân khách hàng
Giai đoạn trong khi khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty
Giai đoạn này d ch v ị ụ chăm sóc khách hàng bao gồm:
Trang 18- Hướng d n khách hàng cách thẫ ức thực hiện chuy n du l ch ế ị
- Trưng cầu ý ki n khách hàng v dế ề ịch vụ ủ c a công ty
- Gọi điện hỏi thăm, quan tâm tới khách hàng xem khách hàng có g p vặ ấn đề
gì không trong quá trình s d ng d ch v ử ụ ị ụ
Giai đoạn sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ
Giai đoạn này Công ty thường th c hi n các công vi c sau: ự ệ ệ
- Gọi điện hỏi thăm khách hàng về chất lượng d ch v và c m nh n cị ụ ả ậ ủa
khách hàng đố ớ ịi v i d ch v ụ mà công ty đã cung cấp
- Gọi điện, gửi thư chúc mừng vào nh ng dữ ịp đặc bi t cệ ủa khách hàng như
sinh nhật, ngày quốc tế ụ ữ ph n , ngày thành l p công ty cậ ủa khách hàng…
- Chương trình ưu đãi dành cho các khách hàng đã từng s d ng d ch v cử ụ ị ụ ủa
công ty, s ố điểm tích lũy của khách hàng đạt được sau l n s dầ ử ụng trước
- K t qu ế ả trúng thưởng c a khách hàng ủ ở các chương trình quay thưởng c a ủ
công ty (n u có) ế
- Giới thiệu các s n ph m mả ẩ ới của công ty
1.2.1 Khái ni m c a ch ng d ch v
1.2.1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chất lượng dịch vụ là kết quả của một quá trình đánh giá tích lũy của khách
hàng dựa trên sự so sánh giữa chất lượng mong đợi (hay dự đoán) và mức độ chất
lượng khách hàng đã nhận được
Chất lượng dịch vụ theo quan điểm của khách hàng là sự thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng đối với các tiêu chí về dịch vụ
1.2.1.2 Đặc điểm của chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Chất lượng dịch vụ khó đo lường và đánh giá
Đặc điểm này xuất phát từ chính bản chất và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ
Trên thực tế, dịch vụ là không nhìn thấy, không sờ được và không có những thước
đo cụ thể vì thế rất khó lượng hóa khi đánh giá Có nghĩa là chúng chỉ phụ thuộc
vào cảm nhận của người tiêu dùng Tuy nhiên, sự cảm nhận lại là một phạm trù tâm
lý nên chịu sự phụ thuộc vào các nhân tố chủ quan của mỗi người khách, nó không
có tính ổn định và không có những thước đo mang tính quy ước Ví dụ sự cảm nhận
của khách hàng về chất lượng dịch vụ của doanh nghiệp lữ hành phụ thuộc vào
trạng thái tâm lý, tình trạng sức khỏe, nguồn gốc dân tộc v.v…của mỗi người tiêu
dùng khác nhau Những yếu tố này luôn có sự thay đổi theo thời gian, vì vậy cùng
một mức cung cấp dịch vụ sẽ được khách hàng cảm nhận rất khác nhau Vào các
Trang 19thời điểm khác nhau, cùng một người khách cũng có những cảm nhận đánh giá về chất lượng dịch vụ không giống nhau.
Chất lượng dịch vụ chỉ được đánh giá chính xác qua sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm
Đặc điểm này xuất phát từ các lý do sau:
- Đặc điểm thứ nhất là chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào sự cảm nhận của người tiêu dùng trực tiếp sản phẩm
- Do đặc điểm của sản phẩm dịch vụ: quá trình tạo ra và quá trình tiêu dùng của dịch vụ gần như trùng nhau về thời gian và không gian đã khẳng định: khách hàng đóng vai trò quan trọng đối với sản phẩm dịch vụ
Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào quá trình cung cấp dịch vụ
Một quá trình cung cấp dịch vụ bao giờ cũng được thực hiện dựa trên hai nhân
tố cơ bản, đó là: cơ sở vật chất kỹ thuật và nhân viên tham gia trực tiếp vào quá trình cung cấp dịch vụ Vì lẽ đó, khi đánh giá chất lượng dịch vụ chất lượng của - một sản phẩm vô hình khách hàng thường có xu hướng dựa vào chất lượng kỹ - thuật và chất lượng chức năng để đánh giá về chất lượng dịch vụ
Chất lượng kỹ thuật bao gồm chất lượng của các thành phần cơ sở vật chất kỹ thuật như: mức độ tiện nghi, hiện đại của trang thiết bị Chất lượng kỹ thuật giúp khách hàng trả lời câu hỏi “cái gì?” khi cảm nhận về chất lượng dịch vụ
Chất lượng chức năng bao gồm những yếu tố liên quan đến con người Đó là thái độ, cách ứng xử, khả năng giao tiếp, hình thức bên ngoài, trình độ tay nghề, trình độ học vấn, tình trạng tâm lý, tình trạng sức khỏe, độ tuổi, giới tính v.v Những yếu tố trên có tác động rất mạnh và trực tiếp đến sự cảm nhận của khách hàng khi tiêu dùng dịch vụ Chúng cho phép khách hàng trả lời cho câu hỏi “như thế nào?” khi đánh giá chất lượng dịch vụ
Chất lượng dịch vụ đòi hỏi tính nhất quán cao
Tính nhất quán ở đây phải được hiểu theo hai góc độ:
- Thứ nhất, đó là sự thống nhất cao và thông suốt trong nhận thức và hành động của toàn bộ quá trình cung ứng dịch vụ Tính nhất quán vì thế đòi hỏi các chủ trương chính sách cũng phải đồng bộ với nhau
- Thứ hai, là sự đồng bộ toàn diện, trước sau như một và đúng như lời hứa đã công bố với khách hàng Chất lượng dịch vụ đòi hỏi phải tốt ở mọi lúc mọi nơi, cho mọi khách hàng Điều đó có nghĩa là không thể cho phép tồn tại thứ chất lượng dịch
vụ chỉ chú trọng áp dụng cho một vài khu vực “mặt tiền” quan trọng nào đó Cũng không thể chấp nhận việc nhân viên chỉ cố gắng “để mắt” và “chăm sóc kỹ” những
Trang 20khách hàng mà họ cho là “VIP” Chất lượng dịch vụ cũng không thể chỉ tốt vào lúc đầu khi khách hàng mới tới sử dụng dịch vụ còn những lần sau thì không cần thiết
1.2.2 M t s mô ng d ch v
Nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng những dịch vụ ngày càng hoàn thiện hơn , các đơn vị cung cấp rất cần hiều được quan điểm, sự cảm nhận của khách hàng Bởi vì thực tế cho thấy bất chấp ý chí chủ quan của nhà cung cấp, một dịch vụ chỉ được coi là thành công khi nó nhận được sự chấp nhận của khách hàng, đem lại
sự hài lòng cho khách hàng
Như vậy việc đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng dựa trên những mô hình khoa học, phù hợp với thực tế, sẽ giúp các đơn vị cung cấp điều chỉnh, hoàn thiện dịch vụ mà mình cung cấp
Các công trình nghiên cứu của Sasser (1978), Gronroos (1982), Lehtinen (1982), Parasuraman (1985, 1988) đã đưa ra 3 kết luận cơ bản như : (1) Chất lượng dịch vụ rất khó đo lường và cảm nhận ngay cả có những khác biệt giữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận dịch vụ thực tế, (2) việc đánh giá chất lượng dịch
vụ khó khăn hơn chất lượng sản phẩm, (3) đánh giá chất lượng dịch vụ không chỉ dựa vào kết quả của dịch vụ mà còn phải bao gồm cả đánh giá trong quá trình chuyển giao công nghệ
Đến nay tồn tại một số mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ, trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, tác giả xin giới thiệu ba mô hình đánh giá chất lượng dịch vụ đó là:
- Mô hình chấ ợt lư ng k ỹthuật/ chấ ợt lư ng chức năng (Gronroos, 1984)
- Mô hình SERQUAL (Parasuraman, 1988)
- Mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor, 1992)
Trang 211.2.2.1 Mô hình chất lƣợng kỹ thuật/ chất lƣợng chức năng (Gronroos, 1984)
The Nordic Model (Gronroos, 1984)
vụ kỳ vọng trong dịch vụ
Vào năm 2004, trong một báo cáo chuyên ngành về mô hình, khoảng cách chất lượng dịch vụ, Gi-Du Kang và Jeffrey James đã nêu ra mô hình về chất lượng dịch vụ của Gronroos Mô hình này dựa trên mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ cơ sở của Parasuraman Mô hình này giả định rằng chất lượng dịch vụ cảm
nhận ảnh hưởng bởi (1) chất lượng kỹ thuật, (2) chất lượng chức năng, (3) hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ.
Chất lượng chức năng (Functional Quality): thể hiện quá trình chuyển giao dịch vụ đến người tiêu dung Chất lượng chức năng bao gồm 5 thuộc tính cấu thành: mức độ tin cậy, sự đảm bảo, yếu tố hữu hình, sự cảm thông thấu hiểu và mức độ đáp ứng các nhu cầu
Chất lượng kỹ thuật (Technical Quality): bao gồm những giá trị mà khách hàng thực sự nhận được từ dịch vụ mà đơ vị cung cấp cung cấp cấp
Dịch vụ kỳ vọng
(Expected)
Dịch vụ cảm nhận (Perceived)
Chất lượng chức năng (Functional) Chất lượng kỹ thuật
(Technical)
Trang 22Yếu tố hình ảnh của nhà cung cấp dịch vụ đóng vai trò như một bộ lọc trong quá trình cảm nhận chất lượng dịch vụ Người tiêu dung có thể cảm nhận chất lượng dịch vụ mà nhà cung cấp đưa ra là cao hay thấp dựa vào những trải nghiệm từ trước
và toàn bộ cảm nhận của mình để đánh giá về chất lượng dịch vụ từ một nhà cung cấp nào đó
1.2.2.2 Mô hình SERVQUAL (Parasuraman, 1988)
Năm 1985, Parasuraman đưa ra 10 nhóm yếu tố của chất lượng dịch vụ Thang
đo này đã được kiểm tra nội dung và sự hội tụ của các giá trị để thẩm tra lại các khái niệm cơ bản, dùng để đo lường chất lượng dịch vụ và cung cấp về sự phân loại về chất lượng của các công ty có ứng dụng thang đo này Đến năm 1988, các tác giả hiệu chỉnh một lần nữa và đưa rat hang đo chất lượng dịch vụ của SERQUAL thông
qua 5 nhóm tiêu chí đánh giá, đó là: (1) Sự tin cậy, (2) Sự đáp ứng, (3) Sự đảm bảo, (4) Sự đồng cảm, (5) Phương tiện hữu hình
(1) S ự tin cậy
Là kh ả năng đảm b o d ch v ả ị ụ đúng như đã hứa m t cách ch c ch n và chính ộ ắ ắxác Độ tin c y ph n ánh tính ch t nh t quán và mậ ả ấ ấ ức độ đáng tín nhiệm v d ch v ề ị ụ
c a mủ ột đơn vị cung c p Vì v y, nấ ậ ếu đơn vị cung c p không th cung c p d ch v ấ ể ấ ị ụđáng tin cậy thường b coi là đơn v cung c p không thành công ị ị ấ
Kiến th c và tác phong cứ ủa nhân viên cũng như khả năng của h truyền ọ để
ni m tin và s t tin Tính bề ự ự ảo đảm ch ỉ năng lực của đơn vị cung c p, s l ch s ấ ự ị ự đối
v i khách hàng, ki n th c và tác phong cớ ế ứ ủa nhân viên cũng như khả năng của h ọ đểtruy n ni m tin và s t ề ề ự ự tin cho khách hàng Ngoài ra còn nói đến tính an toàn khi
v n hành kiậ nh doanh Năng lực ch trí th c và kỉ ứ ỹthuật được th hi n trong d ch v ể ệ ị ụ
của đơn vị cung c p L ch s ấ ị ử chỉ thái độ đối đãi của nhân viên ph c v v i khách ụ ụ ớhàng và tài s n c a khách hàng An toàn là y u t quan tr ng trong tính bả ủ ế ố ọ ảo đảm, an toàn phản ánh yêu c u tâm lý không mu n m o hi m và nghi nh c a khách hàng ầ ố ạ ể ờ ủ
Trang 23(4) S ng cự đồ ảm
Mức độ chăm sóc, cá thể hóa mà công ty cung ứng đến khách hàng Đặt mình vào địa v cị ủa khách hàng và nghĩ theo họ, quan tâm, chú ý đặc biệt đến khách hàng Đơn vị cung c p c n hi u rõ yêu c u cấ ầ ể ầ ủa khách hàng, đồng th i có th cung ờ ể
c p d ch v c n thi t cho khách hàng D ch v ấ ị ụ ầ ế ị ụ mà đơn vị cung c p n u làm cho ấ ếkhách hàng không có c m giác tho i mái ho c không thu n tiả ả ặ ậ ện thì rõ rang đây là tình huống thất bạ ủ ự đồi c a s ng c m ả
(5) Phương tiện h u hình ữ
D ch v là y u t vô hình cho nên khách hàng mị ụ ế ố ở ức độ nào đấy s d a vào ẽ ự
y u t hế ố ữu hình là các phương tiện v t ch t, các trang thi t bậ ấ ế ị, con người, tài li u, ệthông tin môi trường ph c vụ ụ, trong đó bao gồm cơ cấu, thi t b , ngo i hình c a ế ị ạ ủnhân viên phục vụ và tài li u trau dệ ồ ểi đ đưa ra đánh giá phán đoán Môi trường hữu hình là bi u hình hể ữu hình đòi hỏi nhân viên ph c v ụ ụ tiến hành chăm sóc và quan tâm chu đáo đối với khách hàng
B ộ thang đo SERVQUAL gồm 2 ph n, m i ph n có 5 tiêu chí v i 22 phát ầ ỗ ầ ớ
bi u Ph n th nh t nhể ầ ứ ấ ằm xác định k v ng cỳ ọ ủa khách hàng đố ới v i lo i d ch v c a ạ ị ụ ủđơn vị cung cấp nói chung Nghĩa là không quan tâm đến một đơn vị cung c p c ấ ụthể nào, người được ph ng v n cho bi t mức độỏ ấ ế mong mu n c a h i v i d ch v ố ủ ọ đố ớ ị ụ
đó Phần th hai nhứ ằm xác định c m nh n cả ậ ủa khách hàng đối v i vi c th c hi n ớ ệ ự ệ
d ch v cị ụ ủa đơn vị cung c p khấ ảo sát Nghĩa là căn cứ vào d ch v c cị ụ ụthể ủa đơn vịcung cấp được khảo sát để đánh giá Kết qu nghiên c u nh m nh n ra các khoả ứ ằ ậ ảng cách gi a c m nh n khách hàng v ữ ả ậ ềchất lượng d ch v ị ụ do đơn vị cung c p th c hiấ ự ện
và kỳ v ng cọ ủa khách hàng đối v i chớ ất lượng d ch v ị ụ đó Cụ , theo mô hình thểSERVQUAL , chất lượng dịch vụ được xác định như sau:
Ch ng d ch v = M c m nh n Giá tr k v ng
1.2.2.3 Mô hình SERVPERF (Cronin and Taylor, 1992)
Mô hình SERVPERF được xây dựng dựa trên mô hình SERVQUAL (Parasuraman và cộng sự, 1988) Đây là một dụng cụ đo lường chất lượng dịch vụ tin cậy và chính xác (Parasuraman và cộng sự, 1988, 1991,1993) và mô hình đã được sử dụng rộng rãi (Buttlr 1996; Robinson, 1999) nhưng bỏ qua phần đánh giá
về sự mong đợi của khách hàng, thang đo này chỉ đánh giá về sự cảm nhận của khách hàng Sự cảm nhận của khách hàng có thể đo lường một cách dễ dàng dựa vào niềm tin của khách hàng về loại dịch vụ mà họ đã sử dụng
Trang 24(1) Chấ t lư ng d ch vụ ợ ị
Cronin và Taylor (1992) v i mô hình SERVPERF cho r ng mớ ằ ức độ ả c m nhận
của khách hàng đố ớ ựi v i s c hi n d ch v cthự ệ ị ụ ủa đơn vị cung c p ph n ánh t t nhấ ả ố ất chấ ợt lư ng d ch v Theo mô hình SERVPERF thì : ị ụ
Ch ng d ch v = M c m nh n.
(2) Thang đo SERVPERF
Sau nhi u nghiên c u kiề ứ ểm định cũng như ứng dụng, SERVQUAL được thừa
nhận như một thang đo có giá trị lý thuyết cũng như thực ti n Tuy nhiên th tễ ủ ục đo lường SERVQUAL khá dài dòng Do vậy đã xuất hi n m t bi n th c a ệ ộ ế ể ủSERVQUAL là SERVPERF
Thang đo SERVPERF dựa trên n n tề ảng trước đó bởi Bolton và Drew (1991), (1) h cho r ng nh n th c c a khách hàng v ọ ằ ậ ứ ủ ề chất lượng d ch v dị ụ ựa trên thái độ
nh n thậ ức trước đó về ị d ch vụ Th c v y, Bolton và Drew (1991), (ự ậ 2) h o r ng ọ ch ằ thái độ hi n t i c a khách hàng dệ ạ ủ ựa trên thái độ còn l i th i k ạ ờ ỳ trước đó về ch t ấ lượng d ch v và s hài lòng hay không hài lòng c a h v i d ch v Như nhữị ụ ự ủ ọ ớ ị ụ đó ng khách hàng c m nh n v d ch vả ậ ề ị ụ, thái độ ủ c a h v ọ ề chất lượng d ch v ị ụ đang xem lại, do đó gây ra mộ ự thay đổi trong tương lai củt s a những thái độ
Theo Cronin và Taylor (1992), hiệu năng thang đo SERVPERF của h là mọ ột phương án tốt hơn để đo lường chất lượng d ch vị ụ Độ tin c y cậ ủa thang đo tùy thuộc vào từng ngành, và cho th y tính h p l c v s quy t l n s phân bi ấ ợ ệ ả ề ự ụ ẫ ự ệt.Thang đo này được Cronin và Taylor (1992, d n theo Thongsamak, 2001) gi i ẫ ớthiệu, xác định chất lượng d ch v b ng cách ch ị ụ ằ ỉ đo lường chất lượng d ch v cị ụ ảm nhân (thay vì đo cả chất lượng c m nh n l n k vả ậ ẫ ỳ ọng như SERVQUAL) Hai ông cho r ng chằ ất lượng d ch v ị ụ được phản ảnh t t nh t b i chố ấ ở ất lượng c m nh n mà ả ậkhông c n có chầ ất lượng k vỳ ọng cũng như đánh giá trọng s c a 5 thành ph n ố ủ ầ
Do có xu t x t ấ ứ ừ thang đo SERVQUAL, các thành phần và các tiêu chí đánh giá của thang đo SERVPERF cũng bao gồm 5 thành phần cơ bản giống như thành
ph n cầ ủa thang đo SERVQUAL đó là: (1) S tin c y, (2) S ự ậ ự đáp ứng, (3) S ự đảm
b o, (4) S ng cả ự đồ ảm, (5) Phương tiện h u hình Mô hình đánh giá chất lượữ ng d ch ị
v ụ SERVPERF này được g i là mô hình c m nh n chọ ả ậ ất lượng d ch v ị ụ
1.2.3 L a ch ng d ch v i Công ty C phn du l ch và d ch v Hàng không Hoàng Gia
Đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng tại doanh nghiệp kinh doanh lữ hành là một quá trình có hệ thống, độc lập và được lập thành văn bản để nhận được bằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá chúng một cách khách quan nhằm xác định mức độ thực hiện các chuẩn mực của dịch vụ đã thỏa thuận Đối với
Trang 25hoạt động lữ hành, việc đánh giá toàn diện sự hài lòng của khách hàng đối với chất lượng dịch vụ không phải là chuyện đơn giản Việc đánh giá về cơ bản là dùng phương pháp cảm quan, chưa được tiêu chuẩn hóa một cách đầy đủ và chi tiết nên việc lựa chọn mô hình SERVPERF thông qua 5 thành phần chất lượng dịch vụ, đó
là: (1) Sự tin cậy, (2) Sự đáp ứng, (3) Sự đảm bảo, (4) Sự đồng cảm, (5) Phương tiện hữu hình Sử dụng những tiêu chí đánh giá này để làm cơ sở cho việc chuẩn
hóa và đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng là hoàn toàn phù hợp với thực tế và với đặc thù hoạt động của Công ty Từ đó làm cơ sở cho việc đề ra các biện pháp khắc phục những tồn tại trong chất lượng dịch vụ hiện nay
Mục đích của việc lựa chọn mô hình: xây dựng phương pháp để thực hiện
đánh giá chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng của Công ty, qua đó khẳng định được chất lượng dịch vụ, quá trình hay hệ thống cung cấp dịch vụ thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng theo các tiêu chuẩn quy định
Ý nghĩa của việc lựa chọn mô hình: giúp cho đơn vị cung cấp dịch vụ nhận ra
khoảng cách về chất lượng, có cơ hội khắc phục, nắm bắt được nhu cầu khách hàng Thông qua việc cảm nhận của khách hàng về chất lượng dịch vụ để đơn vị cung cấp cải tiến, nâng cao chất lượng, duy trì sự hoạt động và tăng lợi ích xã hội
ng d ch v SERVPERF
- TC3: D ch v ị ụ chăm sóc khách hàng được doanh nghi p cung cệ ấp đúng trong
c ả giai đoạn trước, trong và sau khi s d ng s n ph m c a công ty ử ụ ả ẩ ủ
- TC4: Khách hàng tin tưởng r ng quy n l i cằ ề ợ ủa mình luôn được đảm bảo thông qua dịch vụ chăm sóc khách hàng của công ty
- TC5: Khách hàng tin tưởng nh ng yêu cữ ầu chăm sóc mớ ủi c a h ọ luôn được công ty đáp ứng và đảm b o ả
1.2.4.2 Sự đáp ứng (ĐƢ)
Thái độ sẵn sàng tư vấn, hỗ trợ khách hàng và đảm bảo dịch vụ được cung cấp với thời gian ngắn nhất có thể, yếu tố này có thể được đo lường bằng các tiêu chí sau:
Trang 26- ĐƯ1: Nhân viên CSKH và khách hàng cùng nhau trao đổi và ch ỉ ra được chính xác các nhu c u hi n t i c a khách hàng v d ch v mà khách hàng mong ầ ệ ạ ủ ề ị ụmuốn
- ĐƯ2: Khách hàng có thểliên hệ ớ v i nhân viên CSKH d dàng ễ
- ĐƯ3: Doanh nghiệp có kh ả năng đáp ứng đầy đủ ị d ch v theo yêu c u cụ ầ ủa khách hàng
- ĐƯ4: Các cơ sở/văn phòng cung cấp d ch v ị ụ CSKH thuận ti n cho khách ệhàng t i giao dớ ịch
- ĐƯ5: Thời gian h ỗ trợ, tư vấn, giải đáp thông tin của doanh nghi p h p lý, ệ ợlinh hoạt, thu n tiậ ện cho khách hàng đến giao d ch ị
1.2.4.3 Sự đảm bảo (ĐB)
Phản ánh năng lực của doanh nghiệp tạo niềm tin cho khách hàng, được tạo ra thông qua sự giao tiếp với khách hàng, kiến thức, kinh nghiệm chuyên môn và tác phong làm việc của nhân viên doanh nghiệp cũng như năng lực, đạo đức của họ để truyền niềm tin và sự tự tin cho khách hàng Yếu tố này được đánh giá thông qua các yếu tố sau:
- ĐB1: Khách hàng tin tưởng vào tư cách đạo đức c a nhân viên CSKH củ ủa doanh nghi p ệ
- ĐB2: Trình độ chuyên môn, kinh nghi m c a nhân viên CSKH c a doanh ệ ủ ủnghiệp được khách hàng đánh giá cao
- ĐB3: Nhân viên xử lý các hoạt động CSKH m t cách chuyên nghi p, nhanh ộ ệchóng
- ĐB4: Thái độ ủ c a nhân viên CSKH nhã nh n, c ặ ửchỉ hành động phù h p ợ
- ĐC2: Nhân viên CSKH sẵn sàng l ng nghe khách hàng ắ
- ĐC3: Nhân viên CSKH thường g i mợ ở, quan tâm đến các nhu c u m i cầ ớ ủa khách hàng
- ĐC 4: Dịch v ụ CSKH luôn được c i thi n theo yêu c u c a khách hàng ả ệ ầ ủ
1.2.4.4 Phương tiện hữu hình (HH)
Là các phương tiện vật chất, trang thiết bị, con người, tài liệu, dữ liệu thông tin, văn bản trong đó bao gồm văn phòng (vị trí, trang trí, thiết kế…), thiết bị văn phòng (máy tính, máy in, máy scan, ghi âm, ghi hình,…), hệ thống quản trị dữ liệu
Trang 27(thư viện, file dữ liệu…), ngoại hình của nhân viên doanh nghiệp (ưa nhìn, lịch sự,
tự tin, chuyên nghiệp) để đưa ra đánh giá phán đoán Cụ thể các yếu tố hữu hình được đánh giá thông qua:
- HH1: Văn phòng trung tâm CSKH được thi t k sang tr ng, trang trí phù ế ế ọ
hợp để làm việc với khách hàng
- HH2: Các thi t b hiế ị ện đại ph c v cho liên l c, giao ti p c a nhân viên ụ ụ ạ ế ủCSKH như máy tính, máy in, máy scan, máy ghi âm, ghi hình, camera … được trang bị đầy đủ
- HH3: Nhân viên CSKH có hình th c, trang ph c g n gàng l ch s , tác phong ứ ụ ọ ị ự
t ựtin, chuyên nghiệp
- HH4: Có h ng qu n lý và b o mệthố ả ả ật thông tin khách hàng để ph c v ụ ụcho
hoạ ột đ ng CSKH
1.2.5 Các nhân t n ch ng d ch v i các doanh nghi p kinh doanh l hành
- Công tác tổ chức quản lý: Khả năng tổ chức quản lý ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng dịch vụ Tổ chức ở đây bao gồm tổ chức các bộ phận, nhân viên và tổ chức các hoạt động Một cơ cấu tổ chức khoa học sẽ đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ, nhịp nhàng giữa các nhân viên, các bộ phận với nhau, qua đó sẽ theo dõi quản lý sát sao các hoạt động từ đó có thể nâng cao hiệu quả hoạt động
- Quản lý đội ngũ nhân viên: chất lượng đội ngũ nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ cung cấp Đội ngũ nhân viên có chuyên môn nghiệp vụ giỏi, có đạo đức, có năng lực sẽ là điều kiện tiền đề để doanh nghiệp hoạt động tốt
- Quy trì nh phục vụ khách: Đây là những trình tự, những giai đoạn, công việc cần phải thực hiện theo một quy trình nhất định trong khi cung cấp dịch vụ cho khách hàng Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào việc lập ra một quy trình phục vụ cũng như sự phối hợp chặt chẽ nhịp nhàng giữa các bước
Các nhân tố khách quan
- Đặc điểm của sản phẩm dịch vụ: Do sản phẩm dịch vụ có các đặc trưng cơ bản khác với sản phẩm hữu hình như tính vô hình, quá trình sản xuất và tiêu dùng
Trang 28đồng thời.v.v…vì thế khó có thể kiểm tra chất lượng dịch vụ trước khi cung cấp cho khách hàng và điều này gây khó khăn trong quản lý chất lượng dịch vụ.
- Đặc điểm tâm lý của khách hàng: Đặc điểm tâm lý của khách hàng có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng dịch vụ Tâm lý của khách hàng luôn luôn thay đổi
Có thể với cùng một mức chất lượng như nhau nhưng với những thời điểm khác nhau thì đặc điểm tâm lý của khách hàng khác nhau dẫn đến chất lượng dịch vụ khách hàng cảm nhận được cũng khác nhau
1.2.6 S c n thi t nâng cao ch ng d ch v hàng t i các doanh nghi p kinh doanh l hành
Xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày nay đã thúc đẩy ngành dịch vụ du lịch ngày càng phát triển Ngày càng có nhiều doanh nghiệp kinh doanh
lữ hành ra đời, do đó khách hàng luôn có nhiều sự lựa chọn khác nhau Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ngày càng trở nên gay gắt Vì vậy việc mở rộng các loại hình dịch vụ, kết hợp với cải thiện chất lượng dịch vụ ngày càng trở nên cấp thiết
- Khách hàng thường quyết định lựa chọn những dịch vụ phù hợp với sở thích, nhu cầu và khả năng, điều kiện sử dụng của mình Đồng thời cũng có sự so sánh các loại hình dịch vụ cùng loại giữa các công ty khác nhau, khách hàng sẽ lựa chọn sản phẩm của Công ty nào thỏa mãn những mong đợi của họ ở mức cao hơn Bởi vậy,
mở rộng và cải thiện chất lượng dịch vụ để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng
và đảm bảo được sự hài lòng cho khách hàng là một trong những yếu tố quan trọng
để nâng cao sức cạnh tranh của các Công ty, doanh nghiệp kinh doanh lữ hành
- Khi một doanh nghiệp có chất lượng dịch vụ tốt, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, sẽ tạo niềm tin cho khách hàng vào thương hiệu của chính mình Nhờ
đó, uy tín, hình ảnh, vị thế và thị phần của doanh nghiệp được nâng cao Nâng cao
vị thế của doanh nghiệp trên thị trường nhờ chất lượng dịch vụ là cơ sở cho khả năng duy trì và mở rộng thị phần trên thị trường, tạo sự phát triển lâu dài cho doanh nghiệp
- Mở rộng và cải thiện chất lượng dịch vụ cũng là giải pháp quan trọng để tăng lượng khách hàng sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp, từ đó sẽ làm tăng doanh thu
và lợi nhuận cho mỗi doanh nghiệp
Như vậy, tùy thuộc vào đặc điểm hoạt động của từng doanh nghiệp, tùy theo chiến lược phát triển mà mỗi doanh nghiệp cần tập trung vào những dịch vụ khác nhau, quy mô phát triển khác nhau Doanh nghiệp muốn dành được tình cảm của khách hàng và thu hút đến với dịch vụ của mình thì tất yếu vừa phải mở rộng, vừa
Trang 29phải cải thiện chất lượng dịch vụ để tạo nên những nét khác biệt nhất định, tạo niềm tin và uy tín đối với khách hàng
Hàng không Hoàng Gia
1.3.1 Kinh nghi m nâng cao ch ng d ch v i m t
s doanh nghi p l hành
Nhờ sự am hiểu về dịch vụ chăm sóc khách hàng của các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có khả năng tìm thấy, khai thác và thậm chí học hỏi cách phát triển của chính đối thủ cạnh tranh đó Hiện nay trên thị trường có những Doanh nghiệp đã xây dựng cho mình nhiều chính sách chăm sóc khách hàng rất tốt, thu hút được lượng hàng cũ quay trở lại với Doanh nghiệp, ví dụ như 1 số doanh nghiệp dưới đây:
+ Giảm giá trọn gói 5.2% khi đăng ký tour du lịch trong nước
+ Giảm giá trọn gói 2.5% khi đăng ký tour du lịch nước ngoài
+ Giảm giá ưu đãi khi mua vé máy bay trong và ngoài nước
+ Trong nước: 25.000đ/lượt
+ Ngoài nước: 52.000đ/lượt
- Mua tour sớm, mua tour theo nhóm:
Mua tour theo nhóm:
trình
Nhóm khách
100,000 100,000 Nhóm 10 khách trở lên sẽ
thương lượng tùy theo giá tour
Trang 30Từ 4 tháng trở lên 30 USD/Pax 70 USD/Pax 100 USD/Pax
Trước 3 tháng 20 USD/Pax 50 USD/Pax 70 USD/Pax
Trước 2 tháng 15 USD/Pax 30 USD/Pax 50 USD/Pax
Trước 1.5 tháng 10 USD/Pax
(Nguồn: website công ty https://www.fiditour.com/)
- Ưu đãi chúc mừng sinh nh t : ậ Khách hàng Fiditour đến ngày sinh nhậ ẽ ật s nh n được tin nhắn chúc mừng kèm mã số ưu đãi, mỗi mã s ố ưu đãi tưng ứng với 250.000đ cho trị giá hoá đơn tour trong và ngoài nước t 5.2 triừ ệu trở lên Thời ạn sử dụng mã ưu đãi/vourcher trong vòng 1 tháng kể ừh t ngày sinh nhật của khách
Chính sách ƣu đãi dành cho khách hàng đoàn thể
- T ặng quà cho khách cao tu i (tổ ừ 60 tu i tr lên) ổ ở
- T ặng quà cho khách trẻ em (dưới 12 tuổi)
- T ổchức sinh nh t cho khách có ngày sinh trùng vậ ới ngày tour (1 khách 300.000
đồng, 2 khách trở lên 500.000 đồng) - Tặng thẻ VVIP cho người đăng ký tour và người
ký hợp đồng cho trị giá hợp đồng từ 250 triệu trở lên (có thể c ng d n nhiộ ồ ều hợp đồng trong năm để đạ t giá trị quy định)
- Chương trình chăm sóc đặc biệt (tặng cho người giao kết hợp đồng)
- T ặng quà cho GĐ/TGĐ và người giao dịch vào dịp lễ, t t hoế ặc ngày có sự kiện quan tr ng, vọ ới quà tặng phong phú, độc lạ và sang trọng
a Vietravel
Trong nhiều năm qua Vietravel tiên phong trong việc phát hành “Thẻ thành viên Vietravel” Chương trình được triển khai đồng bộ trên phạm vi cả nước, với nhiều tiện ích của chính Vietravel và cả hệ thống hàng trăm đối tác lớn có uy tín trên nhiều lĩnh vực từ ngân hàng đến hệ thống dịch vụ nhà hàng khách sạn, các cơ
sở chăm sóc sức khỏe, cửa hàng mua sắm và đào tạo, giáo dục… Hàng tháng bộ phận chăm sóc khách hàng còn gửi đến khách hàng những ấn phẩm cao cấp về tour tuyến, khuyến mãi, gửi tặng thiệp sinh nhật, tặng hoa, quà trong các dịp lễ, Tết, 8/3,
Trang 3120/10… Điều đó đã tạo được ấn tượng tốt đối với khách hàng và cuốn hút khách hàng không thể từ chối mọi cơ hội để tiếp tục đồng hành cùng Vietravel vì vượt trên mọi sự so sánh, giá trị cốt lõi của chuyến du lịch là tìm sự hài lòng và thoải mái cao nhất bằng uy tín và dịch vụ hàng đầu và Vietravel luôn ở vị trí “first choise” của khách hàng
Đối với quyền lợi thẻ thành viên, tùy theo giá trị thanh toán tour đã đi, du khách sẽ được cấp các thẻ thành viên Với mỗi 40.000 đồng khi đăng ký sẽ được cộng 1 điểm, điểm tích lũy sẽ được cộng dồn sao mỗi chuyến tham quan và du khách có thể tra cứu điểm để nhận các quyền lợi tương ứng từ ưu đãi giảm giá tour đến 1,5 triệu/người, được tặng tour du lịch miễn phí trong và ngoài nước, tham gia các chương trình khuyến mãi đặc biệt…
Với số điểm tích luỹ được, hội viên sẽ được cấp hoặc đổi hạng thẻ tương đương
Hạng Standard Từ 0 – 500 điểm
Hạng Silver Từ 500 – 2999 điểm
Hạng Platinum Trên 16000 điểm
(Nguồn: website công ty https://www.vietravel.com/)
Ưu đãi dành cho Thẻ thành viên Vietravel :
Trang 32Quà tặng tích lũy điểm dành cho Hội Viên
Khách hàng sẽ nhận được những phần quà dành cho Hội viên của chương trình “Thẻ thành viên Vietravel” khi đạt các mức điểm tương ứng như sau:
Viettravel
2.000 Quà tặng tích luỹ 2.000 điểm 0
3.000 01 Vé Phan Thiết – Mũi Né Resort 3* 2
ngày khởi hành từ TP HCM
01 Vé du lịch Bái Đính –Tràng An khởi hành từ Hà Nội
6.000 01 Vé Nha Trang – Đà Lạt 3* 5 ngày 4 đêm
khởi hành từ TP HCM
01 Cặp vé du lịch Bái Đính –Tràng An khởi hành từ Hà Nội10.000 01 Vé Thái Lan 5 ngày 4 đêm khởi hành từ
TPHCM
01 Vé Du lịch Hạ Long khởi hành từ Hà Nội
16.000 01 Vé Singapore – Malaysia 6 ngày 5 đêm
khởi hành từ TP HCM
01 Cặp vé Du lịch Hạ Long khởi hành từ Hà Nội
(Nguồn: website công ty https://www.vietravel.com/)
(Khách hàng khi sử dụng các quà tặng sẽ bị trừ đúng với số điểm ứng với quà tặng)
1.3.2 Bài h c cho Công ty C ph n Du l ch và D ch v Hàng không Hoàng Gia
Nhờ các chính sách chăm sóc khách hàng này mà các Doanh nghiệp kể trên đã mang về lượng khách hàng mới rất lớn, chưa kể việc duy trì và lôi kéo được lượng khách hàng cũ quay trở lợi Từ những kinh nghiệm nêu trên, Công ty Cổ phần Du lịch
và Dịch vụ Hàng không Hoàng Gia cần xem xét lại các chính sách chăm sóc khách hàng hiện tại, tìm các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm, nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng để tăng lượng khách hàng đến với Công ty, giúp Công ty đạt được kết quả kinh doanh tốt hơn
Trang 332.1.1.1 Giới thiệu về công ty
Công ty được thành lập theo giấy chứng nhận kinh doanh số 0102013191
do sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp lần đầu ngày 13 tháng 7 năm
2004 Tiền thân của công ty là Công ty TNHH du lịch và dịch vụ hàng không Hoàng Gia được thành lập từ năm 2004 Trong quá trình phát triển do yêu cầu đổi mới để phù hợp với tình hình hoạt động kinh doanh, hiện công ty có tên gọi
và thông tin chi tiết như sau:
Tên công ty: Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ hàng không Hoàng Gia Tên giao dịch đối ngoại: HOANG GIA TRAVEL & AIR SERVICE., JSCTrụ sở: số 47 Phan Chu Trinh, phường Phan Chu Trinh, quận Hoàn Kiếm, thành phố Hà Nội
Điện thoại: 04.37.333.333 Fa: 04.37.333.337
Website: http://www.gotadi.com
Mã số thuế: 0101510906
* Phạm vi lĩnh vực hoạt động kinh doanh của công ty:
- Vận tải hành khách đường bộ trong nội thành, ngoại thành
- Vận tải hành khách đường thủy nội địa
- Kinh doanh nhà hàng
- Điều hành tour du lịch
- Hoạt động của đại lý du lịch và môi giới bảo hiểm
- Tổ chức giới thiệu và xúc tiến thương mại
- Đại lý bán vé máy bay…
2.1.1.2 Sơ lƣợc quá trình hình thành và phát triển của công ty
HG Holding được thành lập từ năm 1997, trụ sở tại Hà Nội, là tập đoàn chuyên quản lí và đầu tư trong lĩnh vực lữ hành và dịch vụ du lịch tại Đông Dương Công ty cổ phần du lịch và dịch vụ hàng không Hoàng Gia là một trong những công ty con của HG Holding được thành lập vào năm 2004 Những năm tháng đầu khi thành lập công ty Hoàng Gia chủ yếu kinh doanh về vé máy bay,
vé tàu, là đại lý lớn của nhiều hãng hàng không, đường sắt lớn trong nước và
Trang 34quốc tế Với hơn 10 năm kinh nghiệm làm Tổng đại lý (GSA- General Sales Agent) trong ngành hàng không và các dịch vụ khác bao gồm:
Tổng đại lý t i Vi t Nam c a các hãng hàng không lạ ệ ủ ớn như American Airlines, Turkish Airlines & Cambodia Angkor Air
Đại di n t i Vi t Nam cệ ạ ệ ủa hãng tàu điện Đức và Châu Âu DB Bahn và ACP rail International
Đại lý phân ph i vé th thao Thomas Cook Sport t i Vi t Nam ố ể ạ ệ
Đại lý c p I: Vietnam Airline, Jetstar, Vietjet Air ấ
Đại lý BSP: Singapore Airlines, Qatar Airlines, Cathay Pacific, Malaysia Airlines, Thai Airway, Korean Air, Air France, Lufthansa,
Dựa trên nền tảng phát triển gần 20 năm của hệ thống HG Holdings đi kèm với nhu cầu của thị trường ngày càng phong phú và mong muốn mở rộng quy mô hoạt động của công ty, đến năm 2014 trang web http://www.gotadi.com chuyên cung cấp giải pháp du lịch như tour, book khách sạn, đặt nhà hàng, dịch vụ đi lại… trực tuyến đã chính thức ra mắt trên mạng Internet Đây là hệ thống đặt vé máy bay khách sạn và tour du lịch trực tuyến đầu tiên tại Việt Nam cung cấp cho người dùng các tính năng đặt chỗ và thanh toán hoàn toàn tự động Hệ thống này cũng là hệ thống đặt vé đầu tiên tích hợp tính năng chia sẻ thông tin dành cho những người yêu thích du lịch Ngoài ra thì hệ thống Gotadi.com cũng là đại lý hàng không và là công ty du lịch hàng đầu, cung cấp các chương trình du lịch nội địa và quốc tế cho cá nhân, công ty
Bên cạnh là một đại lý hàng không lớn, công ty luôn hướng đến việc tìm một giải pháp du lịch hoàn hảo nhất, luôn luôn tìm hiểu và nắm bắt nhu cầu của các doanh nghiệp, các tổ chức, công ty Hoàng Gia đã thiết kế và cung cấp những giải pháp du lịch chuyên dụng, phù hợp và hữu ích cho từng khách hàng:
H ệ thống tr c tuy n (Online Travel Agency): h ự ế ệ thống đặt vé máy bay, khách s n và tour tr c tuy n t i website: gotadi.com ạ ự ế ạ
L hành công v (Business Travel): vé máy bay, phòng khách s n, d ch v ữ ụ ạ ị ụVIP, Travel Desk
Kỳ ngh công ty (Company Retreat): Teambuilding, Gala dinner ỉ
T ổchức sự ệ ki n và truy n thông (Event): H i ngh , h i th o, l k ề ộ ị ộ ả ễ ỷniệm
Du lịch gia đình (Leisure Travel): Du lịch trong nước, du lịch ngoài nước
Tư vấn, cung c p các d ch v ấ ị ụ liên quan đến visa
Tư vấn h tr các d ch v ỗ ợ ị ụ đi du học, h i th o, h i ch tộ ả ộ ợ ại nước ngoài
Tư vấn d ch thu t các ch ng t du l ch m t cách nhanh chóng và hi u qu ị ậ ứ ừ ị ộ ệ ả
nh ất
Đại lý vé máy bay, vé tàu h a cho c khách l ỏ ả ẻ và khách đại lý
Trang 35Sau khoảng thời gian dài hoạt động kinh doanh, hiện tại công ty Hoàng Gia hiện là đồng sở hữu và quản lý các thương hiệu sau :
Công ty hàng đầu chuyên cung cấp những sản phẩm, dịch vụ và giải pháp du lịch tốt nhất ở các nước Việt Nam, Lào, Campuchia, Thái Lan, Myanma
Hệ thống đặt vé máy bay, khách sạn và tour
du lịch trực tuyến tự động toàn diện
Khu nghỉ mát cao cấp nằm trên bãi biển Lăng
Cô
Đội du thuyển 5* đầu tiên trên Hạ Long
Du thuyền 5* cao cấp nhất trên vịnh Bắc Bộ hiện nay
2.1.2 Ch c m v u t ch c
Nhiệm vụ chính của các phòng ban như sau:
- Ban Giám đốc: Đứng đầu là Giám đốc chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động kinh doanh của công ty trước pháp luật Trực tiếp điều hành các trưởng bộ phận và sẽ là người phụ trách thực thi chiến lược kinh doanh cũng như chiến lược phát triển mà hội đồng quản trị đề ra Giám đốc đồng thời cũng là người phụ trách đối ngoại, thương thảo và ký hợp đồng với các đối tác của công ty như nhà hàng, khách sạn, công ty cung cấp dịch vụ, các hang hàng không…
Trang 36- Phòng nhân sự (HR): Quản lý về nhân sự, hồ sơ văn thư lưu trữ và các thiết bị văn phòng Tuyển dụng nhân sự cho các vị trí khi có yêu cầu Thanh toán bảo hiểm và các chế độ cho cán bộ nhân viên.
- Phòng IT: hỗ trợ các bộ phận khác về các lỗi xảy ra trên máy tính, máy móc liên quan, đường truyền và các sự cố khác liên quan đến phần mềm và mạng
- Phòng kinh doanh (Sale): Xây dựng kế hoạch kinh doanh theo từng thời
kì, tổ chức điều hành, triển khai các tour du lịch mà công ty đang khai thác Tiến hành xây dựng và thực hiện các tour mới, tiến hành bồi dưỡng, nâng cao nghiệp
vụ cho hướng dẫn viên và nhân viên trong công ty Mở rộng mối quan hệ với khách hàng và nhà cung ứng Thực hiện các chính sách chăm sóc khách hàng của công ty Tổ chức bán vé và thực hiện các chương trình du lịch Tham mưu cho giám đốc về việc mở rộng thị trường và khai thác các loại hình kinh doanh mới.+ Sale nội địa (Dosmetic): Chuyên tìm kiếm khách hàng, khai thác và thực hiện các chương trình du lịch cho người Việt Nam, người nước ngoài cư trú và làm việc tại Việt Nam đi du lịch trong nước
+ Sale quốc tế (Outbound): Chuyên tìm kiếm, khai thác nguồn khách hàng
và bán các chương trình du lịch, dịch vụ cho người Việt Nam đi ra nước ngoài.+ Sale online: Chuyên tìm kiếm khách hàng và bán tour du lịch, các dịch vụ
du lịch trên trang web bán online của công ty
- Bộ phận CSKH (Custormer care): tham mưu cho giám đốc và các trưởng phòng các chính sách chăm sóc khách hàng phù hợp với từng giai đoạn của Công
ty Thực hiện các hoạt động CSKH theo kế hoạch đã được phê duyệt
- Phòng kế toán tài chính (ACC): Tham mưu cho giám đốc về kế hoạch tài chính, nhiệm vụ tổ chức thanh toán với khách hàng, thực hiện các công việc về
kế toán tài chính theo quy định của nhà nước, của ngành và của công ty Thực hiện báo cáo định kì, phát hành quy chế tài chính cho hướng dẫn viên thực hiện tour như tạm ứng, hoàn ứng, những chứng từ cần thiết khi thanh toán
- Phòng điều hành (OP): Thực hiện công tác điều hành bao gồm việc thiết kế
và thực hiện giám sát các chương trình du lịch, tổ chức thực hiện, điều tra chương trình du lịch, bảo đảm thực hiện đúng quy trình, quy định
- Phòng Marketing: Quảng bá hình ảnh và các sản phẩm của công ty ra thị trường Phân tích các nhóm đối tượng khách hàng để đưa ra các phương án tiếp cận phù hợp Chịu trách nhiệm quản lý trang web bán hàng online của công ty
- Phòng quản lý khách hàng đại lý:
+ Team CA: Bán vé, chăm sóc và hỗ trợ các khách hàng là đại lý lớn mua
Trang 37vé máy bay của công ty.
+ Quầy Traveldesk (Sheraton, UNDP, Movenpick…): đặt bàn tại địa điểm khách sạn, Doanh nghiệp để bán vé máy bay, bán tour và các dịch vụ du lịch cho khách hàng
- Phòng tổ chức sự kiện (Teambuilding, Event): Chuyên phụ trách về các hoạt động sự kiện vui chơi theo yêu cầu của khách hàng như: đi nghỉ mát , các sự kiện lớn, lễ kỷ niệm, lễ hội…
2.1.3 K t qu n 2014-2016
Trong 3 năm gần đây (2014 2016) công ty đã có nhiều sự thay đổi trong chiến lược hoạt động kinh doanh của mình dẫn đến các kết quả hoạt động kinh doanh của mỗi năm khác nhau Từ số liệu do phòng kế toán của công ty Hoàng Gia cung cấp, ta có thể tổng hợp được các số liệu về tình hình tổng lợi nhuận của công ty trong vòng 3 năm từ 2014 đến 2016 chi tiết như bảng 2.1
- -2016
Đơn vị tiền: triệu đồng Việt Nam (trđ)
TT 2014 2015 2016
2015/ 2014 2016/ 2015
1 Lợi nhuận từ BH & CCDV 590 1,400 2,658 137% 90%
2 Lợi nhuận từ hoạt động khác 90 98 106 9% 8%
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Bi 2.1: Bi th ng kê tình hình t ng l i nhu
(2012 2014) c a công ty Hoàng Gia
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
Qua bảng 2.1 và biểu đồ 2.1 ta thấy tổng lợi nhuận của công ty tăng mạnh qua từng năm Năm 2015, tổng lợi nhuận của công ty đạt 1,498trđ tăng thêm được 818trđ so với năm 2014 tương đương tốc độ tăng 120% Năm 2016, công ty tăng
0 1000 2000 3000
Trang 38tổng lợi nhuận của mình lên 2,764trđ, tăng thêm 1,266trđ so với năm 2015 tương đương tốc độ tăng 85%
Tổng lợi nhuận của công ty được hình thành từ hai nguồn chính là: Lợi nhuận
từ bán hàng và cung cấp dịch vụ, Lợi nhuận từ hoạt động tài chính và Lợi nhuận từ hoạt động khác Do đặc tính kinh doanh của công ty phát sinh ít các nghiệp vụ liên quan đến hoạt động tài chính nên nguồn hình thành chính của tổng lợi nhuận công
ty có thể xếp thành: lợi nhuận hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ và Lợi nhuận từ hoạt động khác Để hiểu rõ hơn, ta sẽ phân tích kết cấu của từng nguồn hình thành nên tổng lợi nhuận cũng như mức độ đóng góp của chúng vào tổng lợi nhuận của công ty
+ Thứ nhất là lợi nhuận thuần từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ Đây
là nguồn chiếm tỷ trọng cao nhất trong cơ cấu tổng lợi nhuận của công ty, luôn chiếm trên 85% tổng lợi nhuận trở lên Như vậy, tổng lợi nhuận của công ty đa phần
là từ lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ đóng góp Điều này có thể suy ra sự biến động trong nguồn thu này có thể ảnh hưởng rất lớn đến tổng lợi nhuận của công ty, hay nói cách khác sự tăng trưởng của lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ có tác động mạnh đến sự tăng trưởng của tổng lợi nhuận của công ty và ngược lại Trong ba năm qua, lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ luôn tăng trưởng cao qua các năm Sự tăng trưởng đạt được như vậy bởi công ty đã cơ cấu lại bộ máy tổ chức trong công ty, đẩy mạnh hơn việc quảng cáo để phát triển khả năng bán sản phẩm, mở rộng thương hiệu ra bên ngoài thị trường và nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng
Bi c u t ng l i nhu n c a Công ty
(Nguồn: Phòng tài chính kế toán)
+ Thứ hai là nguồn thu nhập khác Đây là nguồn thu nhập khác, không đều và chiếm tỷ trọng rất nhỏ trong cơ cấu tổng lợi nhuận của công ty Trong giai đoạn từ 2014-2016 chỉ có năm 2014 là thu nhập khác tương đối cao, còn các năm về sau có
0 500
Trang 39xu hướng giảm do chi phí khác tăng quá mạnh dẫn đến thu nhập khác giảm Song vì
nó chiếm tỷ trọng khá nhỏ nên không ảnh hưởng nhiều đến tổng lợi nhuận mà công
ty đạt được
Nhìn chung, qua 3 năm tổng lợi nhuận của công ty đạt giá trị cao và tăng hàng năm Đăc biệt lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ giữ được mức tăng trưởng mạnh đã kéo tổng lợi nhuận của công ty tăng trưởng ổn định qua từng năm hoạt động
Hàng Không Hoàng Gia
2.2.1 Khách hàng c a Công ty C ph n Du l ch và D ch v Hàng Không Hoàng Gia
2.2.1.1 Tình hình khai thác khách hàng của Công Ty
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh công ty Hoàng Gia)
- Về tổng lượng khách: Trong thời gian qua, số lượt khách tăng với tốc độ tăng trưởng khá cao đặc biệt trong năm 2015 là 44,9% Qua năm 2016 số lượng khách vẫn tăng ở mức cao nhưng có sự giảm sút so với năm 2015 chỉ đạt 26,8% Trong
đó, tốc độ tăng trưởng của khách quốc tế năm 2015 là 20,4% sang năm 2016 chỉ còn 13,3% Số lượng khách nội địa qua các năm đều tăng nhưng có xu hướng giảm Năm 2015 có tốc độ tăng trưởng rất cao 50.6% sang năm 2016 chỉ còn 29,3%
Trang 40- Về tổng ngày tour:
Nhìn vào bảng trên ta thấy tổng ngày tour biến động tương tự như tổng lượt khách, tăng qua các năm nhưng có xu hướng giảm Năm 2015 đạt 28,605 ngày tăng 28,8% so với năm 2014 và sang năm 2016 tốc độ tăng là 22,6% tương ứng với 6,059 ngày Trong đó, tổng ngày khách quốc tế chỉ tăng nhẹ qua các năm cụ thể năm 2015 tăng 14% tương ứng nhưng sang năm 2016 chỉ còn 8,7% Tổng số ngày khách nội địa tốc độ tăng khá cao năm 2015 tăng 34,4%, sang năm 2016 giảm còn 27,1%
- Về độ dài bình quân tour: Đây là chỉ tiêu không tốt vì bị giảm rất mạnh trong thời gian qua Năm 2014 là 7,2 ngày, đến 2015 là 6,8 ngày, qua năm 2016 chỉ còn 6,5 ngày Nguyên nhân của sự sụt giảm độ dài bình quân tour này là do:
+ Hệ thống sản phẩm chưa phong phú, chất lượng sản phẩm chưa tốt, hoạt động chăm sóc khách trong những chuyến đi dài ngày chưa tốt, chưa đáp ứng được nhu cầu của khách
+ Do cơ cấu của khách, đặc điểm của khách đã làm độ dài bình quân tour giảm
- Biện pháp: Tiếp tục duy trì và thu hút số lượt khách nhưng phải xem xét lại chỉ tiêu độ dài bình quân tour để kéo dài ngày tour của khách Để kéo dài độ dài bình quân tour nên đa dạng hệ sản phẩm dịch vụ, yêu cầu của khách trong những chuyến đi dài ngày, nghiên cứu tìm hiểu cơ cấu khách, đặc điểm khách để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất
2.2.1.2.Cơ cấu nguồn khách theo hình thức khai thác
ổ
Khách tự khai thác 3,327 78.5 5,198 84.6 6,895 88.5 Khách nhận lại qua
(Nguồn: Bộ phận kinh doanh công ty Hoàng Gia)