Một số giải pháp nhằm nâng ao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cổ phần đầu tư và xây lắp thành an 665

Trang 1 ---o0o---luận văn thạc sỹ Chuyên Ngành quản trị kinh doanh Đề tà i: Trang 2 TRờng đại học bách khoa hà nội ---o0o---luận văn thạc sỹ Chuyên Ngành quản trị kinh doanh Đề tà i:

-luËn v¨n th¹c sü

Chuyªn Ngµnh qu¶n trÞ kinh doanh

Đề tà i:

M Ộ T SỐ GIẢI PH P NHẰM NÂNG CAO CHẤ Á T LƯ Ợ NG

ĐỘ I NG CÁN B QU N LÝ C A CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ Ũ Ộ Ả Ủ

TRờng đại học bách khoa hà nội

-o0o

-luận văn thạc sỹ

Chuyên Ngành quản trị kinh doanh

Đề tà i:

M Ộ T SỐ GIẢI PH P NHẰM NÂNG CAO CHẤ Á T LƯ Ợ NG

ĐỘ I NG CÁN B QU N Lí C A CễNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ Ũ Ộ Ả Ủ

VÀ XÂY LẮP THÀNH AN 665

Lấ MINH PHÚ

Ngời hớng dẫn khoa học: GS, TS đỗ văn phức

HÀ NỘI- 2009

TôI xin cam đoan công trình nghiên cứu khoa học này của tôI là độc lập, không sao chép của bất cứ ai

Mục lục

Trang

Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý

(CBQL) doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

của đội ngũ cán bộ QLDN

17

1.3.4 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên

môn đợc đào tạo của đội ngũ CBQLDN

20

1.3.5 Đánh giá chất lợng công tác của đội ngũ CBQLDN 20 1.3.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 22 1.4 Các nhân tố và phơng hớng nâng cao chất lợng đội ngũ CBQL

doanh nghiệp

23

Phần 2: phân tích thực trạng chất lợng đội ngũ cán bộ quản

lý của Công ty CP Đầu t và xây lắp Thành An 665

t và Xây lắp Thành An 665

41 2.2.1 Đánh giá chất lợng đội ngũ CBQL về cơ cấu giới tính 41 2.2.2 Đánh giá chất lợng đội ngũ CBQL về cơ cấu khoảng tuổi 43

2.2.3 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đợc đào tạo

của đội ngũ CBQL

45

2.2.4 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên

môn đợc đào tạo của đội ngũ CBQL

47

2.2.5 Đánh giá chất lợng công tác của đội ngũ CBQL 48

2.2.7 Đánh giá chung kết chất lợng đội ngũ CBQL của Công ty CP Đầu

t và Xây lắp Thành An 665

50

2.3 Những nguyên nhân của tình hình chất lợng đội ngũ CBQL cha

cao của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

51

2.3.1 Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch

thăng tiến CBQL

53

2.3.2 Về mức độ hấp dẫn của chính sách giữ thu hút thêm CBQL gi và , ỏi

mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới đợc bổ

2.3.5 Về mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của công tác

tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL

61

Phần 3: một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán

bộ quản lý của Công ty CP Đầu t và xâ y lắp Thành An 665

65

3.1 Những sức ép mới đối với ông ty và những yêu cầu mới đối với đội c

ngũ cán bộ quản lý của ông ty đến năm 2010, 2015 c

65

3.1.1 Những sức ép, thách thức đối với sự tồn tại và phát triển của công

ty trong thời gian đến năm 2010, 2015

65

3.1.2 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ cán bộ quản lý của công ty

trong thời gian đến năm 2010, 2015

69

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ 73

nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ CBQL của

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao

trình độ cho CBQL của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

đến năm 2010, 2015

91

3.3.1 Đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL 91 3.3.2 Đổi mới chính sách tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho CBQL 94 3.4 Ước tính mức độ chất lợng đội ngũ CBQL của Công ty CP Đầu t

và Xây lắp Thành An 665 sẽ đạt đợc nếu áp dụng các giải pháp đề xuất

Danh môc tõ viÕt t¾t trong luËn v¨n

X©y dùng d©n dông vµ c«ng nghiÖp XDDD&CN

Danh mục bảng

1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội chính trị và ảnh hởng đến môi -

trờng trong việc xác định, đánh giá hiệu quả cho ngành

XDDD&CN Việt Nam

04

1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các CBQLDN cho ngành

XDDD&CN (%)

12

1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp cho ngành

XDDD&CN Việt Nam 2010

13

1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng với CBQLDN cho ngành

XDDD&CN Việt Nam (%)

14

1.5 Đánh giá chất lợng đội ngũ CBQLDN theo cơ cấu giới tính 17 1.6 Đánh giá chất lợng đội ngũ CBQLDN theo cơ cấu khoảng tuổi 17 1.7 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ma trận cơ cấu ngành

nghề rình độ- t

18

1.8 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQLDN cho ngành

XDDD&CN về mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề

19

1.9 Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận đợc của đội ngũ

cán bộ lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp Việt Nam

21

1.10 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp 22 1.11 Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp 23 1.12 Thống kê chính sách thu hút CBQL giỏi, so sánh với đối thủ cạnh

1.14 Thống kê chính sách đãi ngộ, ớc tính cho với đối thủ cạnh tranh

thành công trong tơng lai và đề xuất

27

1.15 Thống kê chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao và so sánh với đối

thủ cạnh tranh thành công

28

1.16 Thống kê chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao, ớc tính cho với đối

thủ cạnh tranh thành công trong tơng lai và đề xuất

2.3 Đánh giá chất lợng đội ngũ CBQL Công ty CP Đầu t và Xâp

lắp Thành An 665 theo cơ cấu khoảng tuổi

43

2.4 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đợc đào tạo

của đội ngũ CBQL Công ty CP Đầu t và Xâp Lắp Thành An 665

45

2.5 Đánh giá mức độ đáp ứng cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng cho

đội ngũ CBQL của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

47

2.6 Kết quả tỷ lệ đánh giá (%) yếu kém trong công tác thực tế của

đội ngũ CBQL Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

2.9 Thống kê chính sách đãi ngộ và so sánh với đối thủ cạnh tranh

thành công- Công ty Đầu t Thơng mại và Xây lắp 36

60

2.10 Thống kê các khoá đào tạo đã thực hiện của

Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

62

2.11 Thống kê suất hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ

CBQL của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

62

2.12 Thống kê chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao và so sánh với đối

thủ cạnh tranh thành công- Công ty Đầu t Thơng mại và Xây

3.3 Tiêu chuẩn Giám đốc, Phó giám đốc Xí nghiệp của Công ty CP

3.8 Nhu cầu và chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho đội

ngũ CBQL của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

92

3.9 Thay đổi cơ cấu tài chính hỗ trợ cho Công ty CP Đầu t và Xây

lắp Thành An 665

93

3.10 Thống kê, so sánh chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao với đối thủ

cạnh tranh thành công-Công ty ĐTTM và XL 36 và đề xuất cho

năm gần nhất 2010

93

3.11 Chất lợng đội ngũ CBQL của Công ty CP Đầu t và Xây lắp

Thành An 665 dự kiến đạt đợc năm 2011 khi thực hiện các giải

pháp đề xuất

97

Danh mục biểu, hình vẽ

1.1 Hình 1.1 Vị trí cạnh tranh ( ), quyết định hiệu quả hoạt động

của doanh nghiệp

Công ty CP Đầu t và Xây lắp thành an 665

39

Lời Mở ĐầU

1 Lý do chọn đề tài

Chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của một doanh nghiệp là nhân tố quyết

định nhiều nhất đến khả năng cạnh tranh, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó

Hiện nay, chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý tại Việt Nam nói chung và tại các doanh nghiệp nói riêng còn nhiều yếu kém Khi đất nước ta h i nhộ ập sâu vàokinh tế khu vực và thế ớgi i, doanh nghi p Việt Nam nóệ i chung, doanh nghiệp xây dựng Việt Nam n i rió êng phải có những đột phá trong giải quyế ất t t cả các vấn đề, trong đó có vai trò quyết định là cải thiện và nâng cao chất lượng của đội ng cán bộũ quản lý

Vì những lý do trên, là một cán bộ làm việc tại Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665, là học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh, ngoài nhiệm

vụ phải hoàn thành luận văn tốt nghiệp theo quy định và với mong muốn đóng góp một phần công sức vào việc xây dựng, phát triển Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665 ngày càng lớn mạnh tôi đã chủ động đề xuất và đợc Khoa, Kinh tế

và Quản lý, Trờng Đại học Bách khoa đồng ý cho làm luận văn thạc sỹ theo đề tài:

“Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty

CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665 ”

2 Mục đích nghiên cứu:

Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lợng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Đánh giá thực trạng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Đầu t

và Xây lắp Thành An 665 trong thời gian qua cùng những nguyên nhân gây ảnh hởng

Đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665 trong thời gian tới

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

Vấn đề chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665, trên cơ sở đó đề xuất một số giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

4 Phơng pháp nghiên cứu:

Đề tài sử dụng tổng hợp các phơng pháp nghiên cứu trong đó chủ yếu là phơng pháp phân tích thống kê, điều tra, khảo sát, chuyên gia, so sánh

5 ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài luận văn:

Lần đầu tiên tiếp thu phơng pháp mới đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665 một cách bài bản, định lợng

Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp thích hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An

665

6 Kết cấu của đề tài luận văn:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn gồm 3 phần:

Phần 1: Cơ sở lý luận về chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng

Phần 2: Phân tích thực trạng chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP

Đầu t và Xây lắp Thành An 665

Phần 3: Đề xuất một số biện pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP Đầu t và Xây lắp Thành An 665

* Hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trờng à quá trình đầu t, sử l dụng các nguồn lực tranh giành với đối thủ phần nhu cầu của thị trờng, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao, bền lâu nhất có thể Doanh nghiệp

là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh (HĐKD), là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thơng mại, kinh

doanh dịch vụ

Nh vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu t, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trờng, những lợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể tranh giành Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt đợc hiệu quả hoạt động cao nhất, bền lâu nhất có thể

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [11, tr 15], hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

là kết quả tơng quan, so sánh những lợi ích thu đợc từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc có đợc các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là tiêu chuẩn đợc

sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó cần tính toán tơng đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán đợc hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trớc hết cần tính toán đợc toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tơng ứng Do lợi ích thu đợc từ các hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thờng rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình (tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, việc làm tăng thêm, thu nhập tăng thêm ) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và biết cách quy tính tơng đối ra tiền Nguồn lực

đợc huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thờng bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách- quy tính ra tiền cho tơng đối chính xác

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [11, tr 16], mỗi khi phải tính toán, so sánh các phơng án, lựa chọn một phơng án đầu t kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B,

C mức độ tác động, ảnh hởng đến tình hình chính trị- xã hội và môi trờng sinh thái nh sau:

Bảng 1.1 Các hệ số xét tính lợi ích xã hội chính trị và ảnh hởng đến môi -

tr ờ ng trong việc xác định, đ ánh giá hiệu quả cho ngành XDDD& CN Việt Nam

(ROE) Để đánh giá đợc tình hình hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cụ thể cần

có trọng số của các chỉ tiêu và đo lợng, đánh giá từng chỉ tiêu sau khi so sánh với mức độ đạt đợc của các DN trong nghành, trong khu vực, tính đợc tốc độ tăng trởng

Trong nền KTTT DN tiến hành kinh doanh là tham gia cạnh tranh Vị thế cạnh tranh (lợi thế so sánh) của DN chủ yếu quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Khi nền kinh tế Việt Nam hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới DN

có thêm nhiều cơ hội nhng đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới Trong bối

cảnh này DN nào tụt lùi, không tiến so với trớc, tiến chậm so với đối thủ là tụt hậu,

là thất thế trong cạnh tranh 1< 2, là vị trí cạnh tranh thấp kém hơn, là đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản,

dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

Khi Việt Nam hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới chúng ta không chỉ nhận thức đợc sự cấp thiết phải hiểu biết và bản chất và phơng pháp đánh giá

mà còn tăng cờng đầu t cho nghiên cứu tìm cách nâng cao hiệu quả hoạt động của

DN DN chỉ đợc coi là có phát triển khi hoạt động có tăng về chất, tăng thêm của các chỉ tiêu chất lợng, nhất là các chỉ tiêu hiệu quả Để có cơ sở cho việc định hớng, thiết kế biện pháp nâng cao cần hiểu biết sâu sắc về các yếu tố quyết định,

ảnh hởng đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đạt đợc cao hay thấp phụ thuộc các nhóm yếu tố sau đây:

- Năng lực (chất lợng) quản lý chiến lợc (lãnh đạo) và quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp nh: Mức độ hợp lý (mức độ đúng đắn) của quyết định chọn lĩnh vực kinh doanh và các cặp sản phẩm-khách hàng cụ thể, Mức độ hợp lý (chất lợng) của quyết định: chọn và đổi mới công nghệ; chọn cơ cấu nguồn vốn và cách thức huy động; chọn mua dùng thiết

bị, vật t, nhân công; điều phối, kiểm soát trong quá trình sản xuất, kinh doanh; chọn cơ cấu và sử dụng tài sản

- Chất lợng của đội ngũ giúp việc cho lãnh đạo, quản lý về chuyên môn, nghiệp vụ và đội ngũ thừa hành của DN Chất lợng của nhóm yếu tố này

là kết quả của nhiều tác động, trong đó vai trò lớn nhất là vai trò của lãnh

đạo, quản lý DN Nâng cao chất lợng của hai đội ngũ này sẽ làm cho hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp đợc nâng cao

- Vốn quan hệ, uy tín, thơng hiệu của DN Thơng hiệu càng mạnh, vốn quan hệ, uy tín càng nhiều càng thuận lợi trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

- Mức độ thuận lợi của môi trờng kinh doanh (trình độ chất lợng quản lý -

Thực tế của Việt Nam từ trớc đến nay và thực tế của các nớc trên thế giới

luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của DN chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý DN đó quyết định

1.2 Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm xác quản lý chiến lợc và quản lý điều hành

Quản lý chiến lợc bao gồm: hoạch định chiến lợc, thẩm định chiến lợc và chỉ đạo thực hiện chiến lợc Hoạch định chiến lợc là xác định mục tiêu chiến lợc, các cặp sản phẩm- khách hàng chiến lợc và các nguồn lực chiến lợc DN làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lợc kinh doanh, quản lý chiến lợc

Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động

đến những con ngời, nhóm ngời để họ tạo ra và luôn duy trì u thế về chất lợng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng

QLDN một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Quản lý hoạt động của doanh nghiệp

đợc nhìn từ nhiều phơng diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện 6 công đoạn sau đây:

- Quyết định chọn cặp sản phẩm khách hàng- ;

- Cạnh tranh vay vốn;

- Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

- Tổ chức quá trình kinh doanh;

- Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

- Quyết định sử dụng kết quả kinh doanh

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp

Theo quy trình Quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:

+ Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm-khách hàng và lập kế hoạch thực hiện

Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh

Đ-ờng lối, chiến l-ợc, kế hoạch

Hiệu quả kinh doanh

Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý

đến hiệu qủa hoạt động của doanh nghiệp

Trình độ quản lý kinh doanh đợc nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý đợc nhận biết, đánh giá thông qua chất lợng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lợng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lợng của các cơ sở, căn cứ Chất lợng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phơng pháp, mức độ đầu t cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp các diễn biến, thay đổi ở đối tợng quản lý khi có

tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tợng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hớng đem lại lợi ích cho con ngời, phù hợp với mục đích của quản lý Chất lợng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lợng sản phẩm của từng loại công việc quản lý đợc đánh giá trên cơ sở xem chúng

đợc xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hởng và trên cơ sở xem xétchất lợng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Nh vậy khi các quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý kinh doanh có đầy

đủ, chính xác, căn cứ khoa học là khi chúng có chất lợng đảm bảo Với quyết định chất lợng, các yếu tố cho tiến hành có mức độ phù hợp, ngời lao động trong DN tích cực, sáng tạo, DN sẽ đạt đợc hiệu quả kinh doanh cao, không ngừng phát triển

Trình độ khoa học công nghệ

Chất lợng sản phẩm

Giá thành sản phẩm

Khả năng cạnh tranh của sản phẩm

Hiệu quả kinh doanh

Hình 1.4 Quan hệ giữa chất lợng QLDN với hiệu quả kinh doanh.

Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu

xa, quan trọng nhất của tình trạng:

- Thiếu việc làm, t iếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanhh ;

- Công nghệ, thiết bị lạc hậu;

- Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo ngời lao động thấp;

- Chất lợng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của ngời sử dụng;

- Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh cao;

1.3 Phơng pháp đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Muốn DN phát triển, hiệu quả hoạt động kinh doanh cao thì không thể không quan tâm đầu t nâng cao chất lợng nhân lực Vì chất lợng nhân lực của DN quyết

định chất lợng của các yếu tố đầu vào, chất lợng của các sản phẩm trung gian, chất lợng của sản phẩm đầu ra, khả năng cạnh ttranh của sản phẩm đầu ra và hiệu quả kinh doanh của DN

0

Hiệu quả kinh doanh

Chất lợng quản lý doanh nghiệp

a +

-

Thực tế hoạt động của doanh nghiệp luôn chứng minh rằng, chất lợng thực hiện các loại công việc QLDN cao đến đâu hiệu qu hoạt động của doanh nghiệp ả cao đến đó Chất lợng thực hiện các loại công việc QLDN chủ yếu phụ thuộc vào chất lợng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý quyết định Theo GS, TS Đỗ Văn Phức

[12, tr 269]: CBQLDN là ngời trực tiếp hoặc tham gia, đảm nhiệm cả bốn loại (4 chức năng) quản lý ở DN Đội ngũ cán bộ của DN bao gồm tất cả những ngời

có quyết định bổ nhiệm và hởng lơng chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm của

Cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp phải là ngời hiểu biết nhất định về thị trờng, về hàng hoá, về công nghệ, hiểu biết sâu sắc trớc hết về bản chất kinh tế của các quá trình diễn ra trong hoạt động của doanh nghiệp, hiểu biết sâu sắc về con ngời và về phơng pháp, cách thức (công nghệ) tác động đến con ngời Cán

bộ quản lý phải là ngời có khả năng t duy biện chứng, t duy hệ thống, t duy kiểu

nhân-quả liên hoàn, nhạy cảm và hiểu đợc những gì mới, tiến bộ, dũng cảm áp

dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế

Quản lý theo khoa học là thờng xuyên thay đổi cung cách quản lý theo hớng tiến bộ, là làm ra các cuộc cách mạng về cách thức tiến hành hoạt động nhằm thu

đợc hiệu quả ngày càng cao Mỗi cung cách lãnh đạo, quản lý mà cốt lõi của nó là

định hớng chiến lợc, chính sách, chế độ, chuẩn mực đánh giá, các thức phân chia

thành quả là sản phẩm hoạt động và là nơi gửi gắm lợi ích của cả một bộ máy đồ

1 Lập kế hoạch (hoạch định) 28 18 15

2 Đảm bảo tổ chức bộ máy

và tổ chức cán bộ

Giám đốc (Quản đốc) DN sản xuất công nghiệp (SXCN) là ngời phải quyết

định lựa chọn hoạt động kinh doanh cụ thể có triển vọng sinh lợi nhất, các yếu tố phục vụ cho việc tiến hành hoạt động kinh doanh (HĐKD), phơng pháp (công nghệ) hoạt động phù hợp, tiến bộ nhất có thể; phân công, bố trí lao động sao cho

đúng ngời, đúng việc, đảm bảo các điều kiện làm việc; phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phơng án phân chia thành quả sao cho công bằng (hài hoà lợi ích), thu phục ngời tài, điều hoà các quan hệ Để đảm nhiệm, hoành thành tốt những công việc này Giám đốc (Quản

đốc) phải là ngời có những tố chất đặc thù: tháo vát, nhanh nhạy, dũng cảm, dám mạo hiểm nhng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, biết sâu và rộng

Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp

cho ngành XDDD&CN Việt Nam 2010

DNSXCN

Quản đốc DNSXCN

1 Tuổi , sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt

2 Đào tạo về công nghệ nghành Đại học Cao đằng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý kinh doanh Từ 5 năm Từ 3 năm

Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng với CBQLDN

cho ngành XDDD&CN Việt Nam (%)

Kiến thức quản lý là kiến thức đợc lĩnh hội từ các môn nh: Quản lý đại cơng, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lợc, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý kinh doanh

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức đợc lĩnh hội từ các môn nh: Vật liệu công nghiệp, công nghệ, kỹ thuật cơ khí, kỹ thuật thi công xây dựng,

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz, cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có các kỹ năng sau:

* Kỹ năng năng t duy (Conceptua Skills):

Đây là kỹ năng đặc bịêt quan trọng đối với cán bộ quản lý nói chung, đặc biệt

là các cán bộ quản lý kinh doanh (QLKD) Họ cần có những t duy chiến lợc tốt để

đề ra đờng lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lợc và đối phó những bất trắc, những gì đe doạ sự tồn tại, kìm hãm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý phải

có khả năng t duy hệ thống, nhân quả liên hoàn có quả cuối cùng và có nhân sâu

xa, phân biệt đợc những gì đơng nhiên (tất yếu) và những gì là không đơng nhiên (không tât yếu)

* Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills):

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ QLKD để thực hiện một công việc

cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo hợp đồng, soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng

* Kỹ năng nhân sự (Human Skills):

Khả năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự Cán bộ QLKD cần hiểu biết tâm lý con ngời, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông

đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hớng dẫn nhân viên hớng đến mục tiêu chung Kỹ năng nhân sự là

đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ QLKD đều cần có cả ba loại kỹ năng nêu trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần

sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán bộ QLKD ở cấp càng cao các cán bộ QLKD càng cần phải có kỹ năng t duy chiến lợc nhiều hơn Họ cần có những chiến lợc quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ sở phân tích ảnh hởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn quản trị Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ QLKD ở mọi cấp vì cán bộ QLKD nào cũng phải làm việc với con ngời

Đội ngũ CBQLDN do những ngời cán bộ quản lý hợp thành Chất lợng

những ngời cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chất lợng của đội ngũ CB QLDN là mức độ đáp ứng nhu cầu về toàn bộ và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu CBQLDN về mặt toàn bộ là lực lợng quản lý đủ để thực hiện,

giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lợng các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh ác loại CBQLDN đợc hình thành theo cách phân loại công việc QLDN.CQLDN đợc tách lập tơng đối thành quản lý chiến lợc (lãnh đạo) và quản lý điều hành C QLDN bao gồm 2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hànhB - cán bộ

đứng đầu các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý chuyên môn- phụ trách các bộ phận chức năng

Trong thực tế luôn cần có sự cần thiết nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý: phải làm rõ nâng từ bao nhiêu lên bao nhiêu và nầng bằng cách nào Nh vậy cụ thể phải đánh giá chất lợng đội ngũ quản lý Muốn đánh giá phải theo một phơng pháp cụ thể Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, theo một phơng pháp đánh giá chỉ thu đợc kết quả có sức thuyết phục khi:

1 Các tiêu chí đợc thiết lập xu t phát từ bản chất và bao quát hiện tợng ấ

2 Chất lợng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê thì phải là số liệu thật Nếu là số liệu điều tra, khảo sát thì phải đảm bảo mẫu (đối tợng

điều tra và quy mô hợp lý), hớng dẫn chi tiết, cụ thể, xử lý kết quả một cách khoa học

3 Chuẩn so sánh thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn chấp nhận đợc

4 Có đánh giá chung kết định lợng

Vận dụng cho chất lợng của cả độ ngũ cán bộ chúng tôi thiết lập 6 tiêu chí

đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lợng đợc đào tạo, kết quả khảo sát

đánh giá chất lợng công tác và hiệu quả hoạt động của DN và chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiến chuyên gia Sau đây là cách tính toán, so sánh đánh giá từng tiêu chí:

1.3.1 Đánh giá chất lợng đội ngũ CBQLDN theo cơ cấu giới tính

Số lợng và % của nam và nữ thực có, so sánh với cơ cấu % theo chuyên gia t vấn để đánh giá chất lợng

Bảng 1.5 Đánh giá chất lợng đội ngũ CBQLDN theo cơ cấu giới tính

Theo giới tính Số lợng

năm 200

Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

Đánh giá mức

độ đáp ứng

Nam

Nữ

1.3.2 Đánh giá chất lợng đội ngũ CBQLDN về cơ cấu khoảng tuổi

Số lợng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có, so sánh với cơ cấu % theo

chuyên gia t vấn đánh giá chất lợng

Bảng 1.6 Đánh giá chất lợng đội ngũ CB QLDN theo cơ cấu khoảng tuổi

Theo khoảng

tuổi

Số lợng năm 200

Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

* Theo cách tiếp cận 1: Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình đợc đào tạo

CBQL của công ty, tính số lợng và % thực có theo trình độ ngành nghề, so sánh với cơ cấu (%) theo chu ên gia t vấn để đánh giá chất lợng.y

Cơ cấu (%) theo chuyên ngành

Đánh giá mức độ

đáp ứng

1 Trung cấp sau đó cao đằng

hoặc đại học tại chức

2 Đại học chính quy kỹ thuật

Bảng 1.8 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQLDN cho ngành

XDDD&CN về mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề

1 Số tốt nghiệp trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học

tại chức

2 Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 12 5 2

3 Số tốt nghiệp đại học chính quy kinh tế (QTKD) 6 3 3

4 Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật tại chức sau đó KS2hoặc

cao học QTKD

32 27 12

5 Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành

sau đó KS2 hoặc cao học QTKD

48 64 82

* Theo cách tiếp cận 2 Để đánh giá thực trạng đợc đào tạo của đội ngũ cán :

bộ QLDN cụ thể trớc hết cần tách đội ngũ đó thành hai loại:

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý : Ban giám đốc công ty , ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xởng trực thuộc Loại cán bộ QLDN này về chuyên môn cần đợc đào tạo kỹ thuật chuyên nghành và quản trị kinh doanh

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trởng, phó phòng ban chức năng ) Loại cán bộ QLDN ày về chuyên môn cần đợc đạo tạo trớc hết về nghiệp n

vụ chuyên môn, sau đó về kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh

Cần tính đợc số lợng và phần trăm CBQL điều hành đợc đào tạo đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh; số lợng và phần trăm CBQL chuyên môn nghiệp vụ đợc đào tạo đủ cả nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh Sau đó cho điểm đánh giá định lợng mức độ đáp ứng, phù hợp

1.3.4 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn

đợc đào tạo của đội ngũ CBQLDN

Theo chúng tôi, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý, phả đợc đào ti ạo hai chuyên ngành đó từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn, phải đợc đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (30%) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (30%) quản trị kinh doanh

Cần tính đợc số lợng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành đợc đào tạo

đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lợng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ đợc đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ

đại học trở lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 30%của đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 30% của đại học và quản trị kinh doanh mức độ bằng 30% của đại học Sau đó cho điểm đánh giá định lợng mức độ đáp ứng, phù hợp

1.3.5 Đánh giá chất lợng công tác của đội n gũ cán bộ QLDN

Để có các dữ liệu, tính toán, so sánh đánh giá trớc hết cần lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tợng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả xin ý kiến

Hoạt động lãnh đạo, quản lý có diện rất rộng và chiều rất sâu Biểu hiện yếu kém rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi có thể

đánh giá chất lợng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lợc) và quản lý điều hành doanh nghiệp ta sử dụng các tiêu chí sau;

1) Mức độ bỏ lỡ cơ h ; bất lực trớc các vấn đề, tình huống nảy sinh ội

2) Mức độ chậm chễ trong giả quyết, xử lý các vấn đề, tình hu ng nảy sinh i ố 3) Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình hu ng nảy sinh ố

Trên thực tế rất khó có đợc số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những ngời trong cuộc, am hiểu, tâm huyết nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ Luận văn tốt -

nghiệp và nếu đợc tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15-20 phiếu của bản thân những ngời thuộc độ ngũ cán bộ quản lý của công ty, 15 20 phiếu của -cấp trên công ty và 15-25 phiếu của những ngời chịu tác động của quản lý công ty Sau khi có đợc các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo từng loại đối tợng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Tiếp theo cần tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh k t quả điều tra với mức đội chấp nhận đợc, mức độ ếtrung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đánh giá

Trong lãnh đạo , quản lý không thể không có chậm trễ, sai lầm (yếu kém )chỉ khác nhau ở mức độ (tỷ lệ % ) Khi cha có mức chẩn để so sánh có thể so với mức

2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết , xử lý chậm đáng kể và sai ít

3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết , xử lý chậm không đáng kể

và sai nhiều, lớn

4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo,

quản lý giải quyết, xử lý kịp và tốt

1.3.6 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh cao bền lâu là mục tiêu cuối cùng, là muc đích hoạt động của doanh nghiệp Mọi nỗ lực, chất lợng của tất cả các yếu tố, của tất cả các hoạt

đống thành phần phả góp phầni , phải chịu phần trách nhiệm của mình, phải gắn với hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Cần tính đợc các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, so sánh và đánh giá đợc mức độ đạt hiệu quả trong từng thời kỳ Sau đây là phơng pháp đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp:

Bảng 1.10 Đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

2 Lợi nhuận / Tổng tài sản x 100% (ROA) 5 - 35

3 Lãi / Toàn bộ chi phí sinh lãi x100% 5 - 2 0

4 Lã ròng / Vốn chủ sở hữu x 100% (ROE )i 5 - 15 Hiệu quả cao : 75 100 điểm -

Hiệu quả trung bình : 46 74 điểm

-Hiệu quả thấp : 20 - 45 điểm

* Cu i cùng cần định lợố ng kết quả đánh giá chất lợng đội ngũ CBQLDN bằng

điểm Theo đề tài NCKH cấp bộ B2005-28-182 do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm ta có ba rem tính điểm sau đây:,

Bảng 1.11 Đánh giá chất lợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Các mặt chất lợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm

1 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu giới tính 1 - 2

2 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu tuổi 1 - 3

3 Mức độ đáp ứng , phù h p về ngành nghề đợc đào tào theo ợ

5 Mức độ đạt chất lợng công tác theo khảo sát 10 40-

6 Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh 5 - 20 Sau khi cho điểm các mặt và cộng lại, nếu:

Đạt từ 75 đến 100 điểm : Xếp loại A

Đạt từ 50 đến 74 điểm : Xếp loại B

Đạt dới 50 điểm : Xếp loại C

1.4 Các nhân tố và hớng giải pháp nâng cao chất lợng đội ngũ cán bộ quản

lý doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, các yếu tố đợc gọi là nhân tố khi nó có tác động,

ảnh hởng đáng kể đến đối tợng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu đợc tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân tố đó; cần làm

rõ quá trình tác động làm tăng hoặc giảm của đối tợng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phơng hớng tối u hóa nhân tố đó Vận dụng cho chất lợng đội ngũ chúng tôi, 5 nhân tố chính yếu và cũng là phơng hớng nâng cao sau đây:

1) Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể ;

2) Mức đ ộ hấp dẫn của chính sách giữ và thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi

và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới

3) Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4) Mức độ hợp lý của phơng pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể; 5) Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến CBQLDN cụ thể Chất lợng của đội ngũ CBQLDN là mức độ đáp ứng nhu cầu nhân lực về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Nh vậy, chất lợng của đội ngũ CBQLDN phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch CBQLDN chỉ cao khi các cơ

sở, căn cứ đầy đủ và tơng đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu CBQLDN là: các mục tiêu và chủ trơng phát triển kinh doanh trong chiến lợc; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống định mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số CBQL về hu và chuyển công tác Ngoài việc xác định nhu cầu CBQLDN còn cần

có quy hoạch thăng tiến cho tất cả những ngời đã tốt nghiệp đại học có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên, có triển vọng phát triển về mặt quản lý

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi (chuyên gia quản lý) và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQLDN mới Chuyên gia QLDN là ngời giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế Khi chuyển sang KTTT, khi Việt Nam hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới, DN Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở lên quyết liệt DN chỉ giữ đợc và thu hút thêm chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị, cả về mặ cách thức của những t cam kết trong chính sách thu hút với những nhu cầu u tiên thỏa mãn của ứng viên

mục tiêu Đổi mới chính sách thu hút thêm chuyên gia quản lý cho DN trớc hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu của từng loại cán

bộ và có mức độ hơn trớc nhiều, hơn đối thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là độ hấp dẫn càng cao Tổ chức đào

tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các DN khác nhau thờng khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm đợc nhiều chuyên gia quản lý và

đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể tăng chất lợng đội ngũ CBQLDN

Sau khi thiết kế, lập luận, giả trình đề xuất chính sách thu hút CBQL giỏ của i i công ty cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.12 Thống kê chính sách thu hút CBQL giỏi, so sánh với đối thủ

cạnh tranh thành công và đề x uất

Nội dung Thực trạng của

công ty 2008

Của đối thủ cạnh tranh 2010

Đề xuất cho công ty 2010

1 Trị giá suất đầu t thu

hút

2 Hình thức, cách thức

thu hút

…

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm CBQL ở DN

cụ thể Trong KTTT tiêu chuẩn CBQLDN khác rất nhiều so với trớc đây Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các công việc QLDN trong KTTT để đa ra các tiêu chuẩn đối với CBQLDN Tiếp theo cần có quy trình tìm hiểu, phát hiện, đàm phán đi đến quyết định bổ nhiệm từng CBQLDN Giám đốc

DN SXCN Việt Nam phải là ngời tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học QTKD, đại học hành chính và chính trị Nh vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình x m xét càng hợp lý càng bổ nhiệm đợc ngời đảm bảo chất elợng Và nh thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lợng đội ngũ CBQLDN Ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm CBQL còn cần

bổ sung các trờng hợp miễn nhiệm (gạn đục) CBQL nếu cha góp phần nâng cao chất lợng đội ngũ CBQLDN

Về mức độ hợp lý của phơng pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đã ngộ CBQLDN cụ thể Đánh giá chất lợng công tác quản lý, i

đánh giá thành tích của CBQL là công việc rất quan trọng và vô cùng p ức tạp, đòi hhỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giả pháp, biện pháp quản lý thờng có tác động tích i cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, có khi khá dài Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đa ra phơng pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp và chủ của nó là CBQL đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan Đối với ngời lao động trí óc mức độ hợp lý của phơng pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng lớn Khi phơng pháp đánh giá hợp lý ngời CBQLDN sẽ làm việc say mê, sáng tạo và tự

đầu t không ngừng nâng cao trình độ, nhất là khi kết quả đánh giá đó đợc sử dụng

để phân biệt đã ngộ.i Để đánh giá và đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cho CBQL phả tính toán trình bày và so sánh với đối thủ cạnh tranh thành công i nhất, các chỉ số của về các mặt: thu nhập tháng bình quân; cơ cấu thu nhập: lơng thởng bằng tiền - - các loại khác nh cổ phi u, suất đ ế i tu nghiệp, du lịch ở nớc ngoài ; quan hệ thu nhập bình quân của đội ngũ CBQL, của đội ngũ thừa …

hành… Khi thiết kế và thực thi phơng án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trớc và hấp dẫn hơn của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian, chất lợng của độ ngũ CBQL của công ty cụ thể dần dần đợc nâng cao

Sau khi lấy số liệu thống kê, tính toán, giả trình các chỉ số của chính sách đãi i ngộ thực tế nên tập hợp các kết quả vào bảng sau đây:

Bảng 1.13 Thống kê chính sách đãi ngộ và so sánh với đối thủ

cạnh tranh thành công

Các chỉ số (nội dung) của

chính sách đãi ngộ

Thực trạng của công ty

Thực trạng của

ĐTCT thành công nhất

Nhận xét

đánh giá

1 Thu nhập tháng bình quân

2 Cơ cấu thu nhập

3 Quan hệ thu nhập bình quân

4 Thỏa mãn nhu cầu u tiên

Sau khi tính toán, lập luận các chỉ số của chính sách đãi ngộ đề xuất đổi mới cho CBQL của công ty trong tơng lai, cần tập hợp kết quả vào bảng sau:

Bảng 1.14 Thống kê chính sách đãi ngộ, ớc tính cho với đối thủ cạnh

tranh thành công trong tơng lai và đề xuất

Nội dung của chính sách

đãi ngộ

Thực trạng của Ct y 2008

Của ĐTCT

2010

Đề xuất cho công ty 2010

1 Thu nhập tháng bình quân

2 Cơ cấu thu nhập

3 Quan hệ thu nhập bình quân

4 Thỏa mãn nhu cầu u tiên

Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc tổ chức

đào tạo nâng cao trình độ cho các loại CBQLDN cụ thể Đội ngũ CBQL điều hành

DN có hai loại cần luôn đợc quan tâm ầu t đào tạo nâng cao trình độ là : loại đ cán bộ theo chiều dọc (những cán bộ đứng đầu các cấp quản lý) và loại CBQL các

bộ phận chức năng

Trong giai đoạn đầu chuyển sang KTTT, DN, nhà nớc cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQLDN Suất chi hỗ trợ cho đào tạo nâng cao

trình độ lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Suất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ phải cao hơn của đối thủ cạnh tranh trong cùng một tơng lai thì mức

độ hấp dẫn mới cao Đào tạo lại phả i đợc tổ chức quy củ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại CBQL của DN là nhu cầu, đòi hỏi thờng xuyên Khi chính sách

đào tạo nâng cao trình độ của DN hớng theo tất cả các loại CBQLDN, mỗi loại có

số lợng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức đào tạo nào trong hoặc ngoài nớc là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Để đánh giá và đề xuất đổi mới chính ách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQLDN phả s i tính toán, trình bày và so sánh với đối thủ cạnh tranh thành công nhất, các chỉ số: số lợt cán bộ đợc hỗ trợ đào tạo; % suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ - …

Khi đó ngời CBQL của DN sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và

đủ mạnh, tìm cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ

Sau khi lấy số liệu thống kê, tính toán, giả trình các chỉ số của chính sách hỗ i trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của công ty thực tế nên tập hợp các kết quả vào bảng sau đây:

Bảng 1.15 Thống kê chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao và so sánh với

đối thủ cạnh tranh thành công

Các chỉ số (nội dung) của chính

sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ

Thực trạng của công ty

Thực trạng của

ĐTCT thành cô ng nhất