8LỜI MỞ ĐẦU……… 9CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP...111.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với chất lượng đội n
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP
Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với chất lượng đội ngũ CBQL của doanh nghiệp
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) là yếu tố then chốt giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần hiểu rõ bản chất và mục đích hoạt động của mình trong việc giải quyết các vấn đề và mối quan hệ liên quan đến quá trình kinh doanh Đồng thời, việc nhận thức và đầu tư hợp lý cho quản lý doanh nghiệp cũng là điều cần thiết để nâng cao hiệu quả hoạt động.
Trong kinh tế thị trường, hoạt động của doanh nghiệp bao gồm quá trình đầu tư và sử dụng các nguồn lực để cạnh tranh với đối thủ nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường Doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tạo lập và củng cố vị thế, với mục tiêu đạt hiệu quả cao bền vững Chúng có thể hoạt động trong nhiều lĩnh vực như sản xuất, thương mại và dịch vụ.
Bản chất hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư và sử dụng nguồn lực để cạnh tranh với đối thủ, nhằm chiếm lĩnh nhu cầu thị trường và thu lợi ích Mục tiêu chính của doanh nghiệp là đạt hiệu quả hoạt động cao nhất và bền vững nhất.
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được xác định bằng cách so sánh lợi ích thu được từ các hoạt động với chi phí tương ứng Đây là tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá và lựa chọn trong quá trình ra quyết định Để tính toán hiệu quả này, cần xác định chính xác toàn bộ lợi ích và chi phí liên quan Lợi ích từ hoạt động doanh nghiệp thường rất đa dạng, bao gồm cả hữu hình lẫn vô hình, và việc tính toán cần phải có chuẩn mực để đảm bảo tính chính xác.
Việc tăng thêm thu nhập, kiến thức, kỹ năng, và mối quan hệ không chỉ giúp cải thiện công ăn việc làm mà còn góp phần vào sự phát triển kinh tế bền vững Cần nhận thức và thống kê đầy đủ các yếu tố này để có thể quy đổi chúng một cách tương đối chính xác ra giá trị tiền tệ, đồng thời đánh giá ảnh hưởng đến môi trường sinh thái và tình hình chính trị - xã hội.
Nguồn lực của doanh nghiệp trong năm bao gồm nhiều loại hình khác nhau, cả hữu hình lẫn vô hình Việc nhận diện, thống kê và phân tích các nguồn lực này là cần thiết để quy đổi chúng ra giá trị tiền tệ một cách chính xác.
Theo GS TS kinh tế Đỗ Văn Phức, khi thực hiện việc tính toán và so sánh các phương án đầu tư kinh doanh, cần đánh giá và phân loại chúng thành các mức A, B, C dựa trên mức độ tác động đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái.
B ả ng 1.1 Các h ệ s ố xét tính l ợ i ích xã h ộ i - chính tr ị và ả nh h ưở ng đế n môi tr ườ ng trong vi ệ c xác đị nh, đ ánh giá hi ệ u qu ả s ả n xu ấ t công nghi ệ p
Giai đoạn Loại ảnh hưởng
Loại A Xã hội - chính trị 1,35 1,25 1,15
Ta Đ ối thủ cạ nh tranh
Sau khi xây dựng được uy tín, hàng năm, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu như lợi nhuận (lỗ) và tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản.
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp tham gia vào hoạt động kinh doanh để cạnh tranh Vị thế cạnh tranh, hay lợi thế so sánh, của doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xác định hiệu quả hoạt động của nó.
Khi nền kinh tế hội nhập sâu rộng với khu vực và thế giới, doanh nghiệp phải đối mặt với cả cơ hội lẫn thách thức mới Những doanh nghiệp không thể tiến bộ hoặc phát triển chậm hơn so với đối thủ sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và yếu thế trong cạnh tranh Hệ quả là họ có thể bị các đối thủ mạnh thao túng, hoạt động kém hiệu quả và đối diện với nguy cơ phá sản, thậm chí là đổ vỡ hoàn toàn.
Hình 1.1 V ị th ế c ạ nh tranh quy ế t đị nh m ứ c độ khó (d ễ ) đạ t hi ệ u qu ả cao ho ạ t độ ng c ủ a doanh nghi ệ p
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam và trên toàn thế giới chủ yếu phụ thuộc vào trình độ phát triển Các doanh nghiệp cần nâng cao năng lực và cải thiện kỹ năng để duy trì và mở rộng thị phần trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt Sự phát triển bền vững của doanh nghiệp không chỉ dựa vào nguồn lực tài chính mà còn cần chú trọng đến đổi mới công nghệ và chất lượng sản phẩm.
(năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định
Quản lý doanh nghiệp là quá trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược giúp doanh nghiệp xác định mục tiêu, sản phẩm và nguồn lực chiến lược, từ đó đạt hiệu quả cao trong cạnh tranh Quản lý điều hành tập trung vào việc tác động đến nhân viên và nhóm người để tạo ra sản phẩm chất lượng cao, giá cả hợp lý và thời hạn giao hàng thuận tiện cho khách hàng Với tầm quan trọng của quản lý chiến lược và điều hành, việc quản lý doanh nghiệp một cách bài bản và khoa học là nhân tố quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động doanh nghiệp có thể được xem xét từ nhiều khía cạnh, trong đó quá trình kinh doanh bao gồm các thao tác tư duy và trí tuệ trải qua 6 công đoạn chính.
- Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng;
- Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
- Tổ chức quá trình kinh doanh;
- Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
- Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
Việc không thực hiện hoặc thực hiện không tốt bất kỳ loại công việc nào đã nêu trên sẽ dẫn đến hiệu quả quản lý kém và giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên
Hình 1.2 Quá trình tác độ ng c ủ a ch ấ t l ượ ng qu ả n lý đế n hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng c ủ a doanh nghi ệ p
Chất lượng quản lý kinh doanh được đánh giá qua hiệu lực quản lý, mà hiệu lực này lại phụ thuộc vào chất lượng các quyết định và biện pháp quản lý Để đảm bảo chất lượng của các quyết định, cần có cơ sở và căn cứ vững chắc, điều này phụ thuộc vào sự tiến bộ của phương pháp và mức độ đầu tư cho nghiên cứu.
Chất lượng quản lý nhà nước và quản lý doanh nghiệp
Trình độ và động cơ làm việc của đa số người lao
Trình độ khoa học công nghệ
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm
Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, việc đánh giá là bước đầu tiên và quan trọng Theo GS TS kinh tế Đỗ Văn Phức, đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp đòi hỏi phải biết và sử dụng phương pháp đánh giá phù hợp Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa học cao thì kết quả đánh giá càng có sức thuyết phục, giúp doanh nghiệp xác định được mức độ cải thiện cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL.
Chất lượng quản lý doanh nghiệp
Mức độ hấp dẫn của các chính sách đối với CBQL doanh nghiệp
Chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp
Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Hiệu quả kinh doanh và sự tồn tại, phát triển của doanh nghiệp được đánh giá dựa trên tính thuyết phục của bộ tiêu chí thiết lập, độ chính xác của dữ liệu, mức độ chấp nhận của các chuẩn so sánh và phương pháp lượng hóa mức độ đánh giá.
Trong khoa học và thực tiễn, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) thường được đánh giá qua kết quả từng chức vụ, chức danh Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi khối lượng công việc lớn và cần có tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí Điều này dẫn đến việc thu thập các kết quả trung gian rời rạc, không phản ánh đúng đặc thù của lao động quản lý, vì khó tách bạch kết quả của từng loại công tác Hơn nữa, mặc dù từng cán bộ có thể đạt chuẩn chất lượng, sức mạnh tổng thể của tập thể CBQL tại cơ quan hoặc doanh nghiệp có thể bị hạn chế, thậm chí yếu kém trong một số trường hợp.
Học viên lựa chọn phương pháp của GS TS kinh tế Đỗ Văn Phức vì nó tiếp cận từ công việc, mang tính khách quan hơn và hệ thống hơn so với cách tiếp cận từ phía người quản lý Phương pháp này đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng công tác quản lý, từ đó đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý và mức độ hấp dẫn của các chính sách thu hút, đãi ngộ, hỗ trợ đào tạo Nó phù hợp với kinh tế thị trường và cho phép đánh giá định lượng rõ ràng về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, chỉ ra những yếu kém của công ty Phương pháp này còn làm rõ mối quan hệ giữa nguyên nhân, hiện tượng và kết quả.
Chất lượng thực hiện công việc quản lý doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Điều này cho thấy vai trò quan trọng của đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý trong việc quyết định các chức năng quản lý Cán bộ quản lý (CBQL) là những người tham gia trực tiếp vào bốn chức năng quản lý, và đội ngũ này bao gồm tất cả những cá nhân có quyết định bổ nhiệm và nhận lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm trong doanh nghiệp.
Chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp là kết tinh từ chất lượng của các
Chất lượng cán bộ quản lý (CBQL) trong doanh nghiệp được thể hiện qua khả năng xử lý tình huống phức tạp và căng thẳng, cũng như sự dũng cảm trong quyết định Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá và nhận biết năng lực của người lãnh đạo.
Để giải quyết hiệu quả các vấn đề quản lý, người cán bộ quản lý cần có khả năng sáng suốt trong những tình huống phức tạp và căng thẳng, đặc biệt liên quan đến con người và lợi ích của họ Khoa học đã chỉ ra rằng, những người có hiểu biết sâu rộng và bản chất tâm lý tốt, tức là nhanh nhạy, sẽ có khả năng xử lý tình huống tốt hơn Cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp cần nắm vững kiến thức về thị trường, hàng hóa và công nghệ, cũng như hiểu rõ bản chất kinh tế của các quá trình trong doanh nghiệp Họ cũng cần có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống và nhận thức về những tiến bộ mới, dũng cảm áp dụng chúng vào thực tiễn.
Quản lý theo khoa học đòi hỏi sự thay đổi thường xuyên trong phương pháp quản lý để đạt hiệu quả cao hơn Mỗi phong cách lãnh đạo đều phải dựa trên định hướng chiến lược, chính sách và chuẩn mực đánh giá, nhằm tối ưu hóa lợi ích cho tổ chức Do đó, sự dũng cảm là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý thành công trong việc thực hiện các cuộc cách mạng trong quản lý.
B ả ng 1.2 T ỷ tr ọ ng đả m nhi ệ m các ch ứ c n ă ng c ủ a các c ấ p CBQL doanh nghi ệ p s ả n xu ấ t công nghi ệ p (%)
TT Chức năng quản lý Giám đốc công ty
1 Lập kế hoạch (hoạch định) 28 18 15
2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ 36 33 24
Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người quyết định lựa chọn các hoạt động kinh doanh có triển vọng sinh lợi, xác định các yếu tố cần thiết cho việc thực hiện kinh doanh, và áp dụng phương pháp công nghệ tiên tiến Họ phải phân công lao động hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt, và phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng và đúng tiến độ Ngoài ra, giám đốc cần đưa ra các phương án phân chia thành quả một cách công bằng, thu hút nhân tài và điều hòa các mối quan hệ Để hoàn thành tốt nhiệm vụ, giám đốc cần có những tố chất như tháo vát, nhạy bén, dũng cảm, và hiểu biết sâu rộng.
B ả ng 1.3 Tiêu chu ẩ n giám đố c, qu ả n đố c doanh nghi ệ p s ả n xu ấ t công nghi ệ p Vi ệ t Nam 2010 – 2015
1 Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt
2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng
3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +
6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung + +
7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
Khi đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc và quản đốc tại các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp ở Việt Nam, có thể áp dụng cơ cấu các loại kiến thức cần thiết đã được nêu trong bảng 1.3.
Kiến thức quan trọng đối với các cán bộ quản lý (CBQL) trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tại Việt Nam sẽ được trình bày chi tiết trong bảng thống kê dưới đây.
B ả ng 1.4 C ơ c ấ u ba lo ạ i ki ế n th ứ c quan tr ọ ng đố i v ớ i CBQL DNSX công nghi ệ p Vi ệ t Nam
Kiến thức kinh tế bao gồm các lĩnh vực như Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô và Kinh tế phát triển Những môn học này cung cấp nền tảng vững chắc cho việc hiểu biết về các nguyên lý và quy luật hoạt động của nền kinh tế.
Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý
Kiến thức quản lý bao gồm các lĩnh vực như quản lý đại cương, khoa học quản lý, quản lý chiến lược, quản lý sản xuất, quản lý nhân lực, quản lý tài chính, quản lý dự án và tâm lý trong quản lý doanh nghiệp Những kiến thức này giúp nâng cao hiệu quả và khả năng lãnh đạo trong tổ chức.
Kiến thức công nghiệp bao gồm những hiểu biết về kỹ thuật và công nghệ, được hình thành từ các lĩnh vực như vật liệu công nghiệp, công nghệ và kỹ thuật cơ khí.
Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá
Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz CBQL kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
Các chức vụ quản lý điều hành Các koại kiến thức 2011-2015 2016-2020
SXCN (doanh nghiệp độc lập) Kiến thức quản lý 35 40
2 Giám đốc xí nghiệp thành viên
Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills) Đây là kỹ năng đặc biệt quan trọng đối với CBQL nói chung, đặc biệt là các
CBQL kinh doanh cần phát triển tư duy chiến lược để xây dựng chính sách và lộ trình phù hợp, từ đó hoạch định chiến lược hiệu quả và ứng phó với những bất trắc có thể xảy ra Họ phải có khả năng tư duy hệ thống, nhận diện mối quan hệ nhân quả và phân biệt rõ ràng giữa những yếu tố tất yếu và không tất yếu, nhằm bảo vệ sự tồn tại và thúc đẩy sự phát triển của tổ chức.
Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL
Sau khi đánh giá CKĐL nhiều doanh nghiệp thấy được chất lượng đội ngũ
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) thấp là nguyên nhân chính dẫn đến năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh kém Để cải thiện tình trạng này, các doanh nghiệp cần tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL Các giải pháp hiệu quả nhất sẽ tập trung vào việc khắc phục những yếu kém ở từng yếu tố trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ.
Nghiên cứu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) doanh nghiệp là điều cần thiết, bao gồm việc xác định tên gọi, ý nghĩa, phương pháp tính toán và cơ chế tác động đến chất lượng của đội ngũ này.
Theo GS TS kinh tế Đỗ Văn Phức, nhân tố là yếu tố có tác động đáng kể đến đối tượng nghiên cứu, cần được xác định rõ ràng về tên gọi và bản chất Cần làm rõ cơ chế tác động của nhân tố đến đối tượng nghiên cứu, cũng như thực trạng và phương hướng tối ưu hóa nhân tố đó Khi mô tả hiện trạng của nhân tố trong doanh nghiệp, cần trung thực và đầy đủ về chính sách, đồng thời so sánh với đối thủ cạnh tranh cùng loại Cuối cùng, khi đề xuất đổi mới nhân tố, cần trình bày cụ thể những đổi mới và mức độ của chúng.
Vận dụng cho chất lượng của đội ngũ CBQL doanh nghiệp theo em có 5 nhân tố chính yếu và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:
- Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến
CBQL doanh nghiệp cụ thể;
Chính sách thu hút nhân tài trong việc bổ nhiệm cán bộ quản lý giỏi và tổ chức đào tạo hợp lý cho các cán bộ quản lý mới là yếu tố quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Việc này không chỉ giúp cải thiện năng lực lãnh đạo mà còn đảm bảo sự phát triển bền vững cho đội ngũ quản lý.
- Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm
CBQL của doanh nghiệp cụ thể;
- Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại CBQL doanh nghiệp cụ thể;
Chính sách hỗ trợ doanh nghiệp cần có mức độ hấp dẫn cao và chương trình đào tạo phải hợp lý, phù hợp với từng loại cán bộ quản lý Phương pháp đào tạo cần được thiết kế để nâng cao trình độ chuyên môn cho từng đối tượng cụ thể, nhằm tối ưu hóa hiệu quả quản lý trong doanh nghiệp.
Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) doanh nghiệp phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực toàn diện và đa dạng Để đảm bảo chất lượng này, mức độ chính xác trong việc xác định nhu cầu nhân lực là rất quan trọng Kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch CBQL chỉ đạt hiệu quả cao khi dựa trên các cơ sở và căn cứ đầy đủ, chính xác Do đó, việc xây dựng các cơ sở dữ liệu vững chắc là yếu tố then chốt trong quá trình xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp.
CBQL doanh nghiệp bao gồm các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược, chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, hệ thống định mức quản lý, và nhu cầu thay thế cho số CBQL về hưu hoặc chuyển công tác Bên cạnh việc xác định nhu cầu CBQL, cần có quy hoạch thăng tiến cho những người tốt nghiệp đại học với ít nhất 5 năm kinh nghiệm, nhằm phát triển tiềm năng quản lý trong doanh nghiệp.
Chính sách thu hút chuyên gia quản lý giỏi và tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý doanh nghiệp mới là rất quan trọng trong bối cảnh kinh tế thị trường hiện nay Doanh nghiệp Việt Nam đang thiếu hụt chuyên gia quản lý, dẫn đến cuộc cạnh tranh gay gắt để thu hút nhân tài Để giữ chân và thu hút thêm chuyên gia, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách hấp dẫn, đáp ứng nhu cầu của ứng viên Mức độ hấp dẫn của chính sách này phụ thuộc vào việc thỏa mãn các giá trị và cam kết phù hợp với nhu cầu của từng loại cán bộ Đổi mới chính sách thu hút cần có sự thay đổi rõ rệt, nâng cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, tổ chức đào tạo bổ sung là cần thiết, với mục tiêu cụ thể và tuân thủ nghiêm ngặt, nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Để đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi, cần nêu rõ các trường hợp điển hình mà doanh nghiệp đã bỏ lỡ cơ hội, đồng thời trình bày số lượng cán bộ quản lý giỏi đã rời bỏ và số lượng thu hút thêm được Việc tính toán trị số và so sánh với đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi cũng rất quan trọng Cuối cùng, đánh giá mức độ hấp dẫn của từng nội dung trong chính sách thu hút ban đầu sẽ giúp doanh nghiệp cải thiện chiến lược nhân sự của mình.
Để thu hút cán bộ quản lý giỏi, việc mô tả và so sánh với các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng Một trong những yếu tố quyết định là trị giá suất đầu tư thu hút, điều này không chỉ thể hiện cam kết của doanh nghiệp mà còn đánh giá mức độ hấp dẫn của nội dung Các công ty thành công thường chú trọng đến việc tạo ra những gói đãi ngộ hấp dẫn và môi trường làm việc tích cực, từ đó thu hút nhân tài một cách hiệu quả.
Trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc thu hút cán bộ quản lý giỏi là một yếu tố then chốt để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Để thành công trong việc này, các công ty cần phải xây dựng hình thức và cách thức thu hút hấp dẫn, đồng thời so sánh với các đối thủ cạnh tranh để tìm ra những điểm mạnh và yếu Nội dung thu hút không chỉ cần phải phong phú và đa dạng mà còn phải được trình bày một cách sáng tạo, nhằm tạo ấn tượng tích cực và thu hút sự chú ý của ứng viên tiềm năng.
Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng 1.9 cho dễ nhìn nhận
B ả ng 1.9 T ậ p h ợ p k ế t qu ả di ễ n gi ả i m ứ c độ h ấ p d ẫ n c ủ a th ự c tr ạ ng chính sách thu hút ban đầ u cán b ộ qu ả n lý gi ỏ i c ủ a công ty …
Nội dung của chính sách thu hút ban đầu
Thực trạng của công ty
Thực trạng của ĐTCT thành công Đánh giá mức độ hấp dẫn
1 Trị giá suất đầu tư thu hút, tr VNĐ
2 Hình thức, cách thức thu hút
Để nâng cao tính hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi, doanh nghiệp cần phân tích và cải thiện từng khía cạnh của chính sách này Việc làm này không chỉ giúp thu hút nhân tài mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Các yếu tố như chế độ đãi ngộ, cơ hội thăng tiến, và môi trường làm việc cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo sự thu hút bền vững.
Để nắm bắt nội dung chính sách thu hút ban đầu, cần xác định giá trị suất đầu tư thu hút trong 5 năm tới của các đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi Việc này sẽ giúp hiểu rõ hơn về chiến lược và hiệu quả của các chính sách thu hút nhân tài.
Trong 5 năm tới, việc phân tích đối thủ cạnh tranh và giá trị của các suất đầu tư hiện tại sẽ giúp thiết lập các suất đầu tư mới đầy tiềm năng cho công ty Sự chú trọng vào giá trị đầu tư và chiến lược cạnh tranh sẽ quyết định sự phát triển bền vững và khả năng thu hút vốn trong tương lai.
Để nắm bắt nội dung chính sách thu hút nhân tài trong 5 năm tới, cần phân tích hình thức và cách thức thu hút của các đối thủ cạnh tranh thành công trong việc thu hút cán bộ quản lý giỏi Dựa trên những thông tin này, cùng với hình thức và cách thức thu hút hiện tại cũng như nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi, công ty cần thiết lập và đề xuất các hình thức, cách thức thu hút mới nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng trong tương lai.
Tiếp theo tập hợp các kết quả vào bảng 1.10 cho dễ nhìn nhận
B ả ng 1.10 T ậ p h ợ p k ế t qu ả lu ậ n gi ả i đề xu ấ t đổ i m ớ i nh ằ m t ă ng m ứ c độ h ấ p d ẫ n c ủ a chính sách thu hút ban đầ u cán b ộ qu ả n lý gi ỏ i c ủ a công ty
Nội dung của chính sách thu hút ban đầu
Thực trạng của công ty …
Của ĐTCT thành công 5 năm tới Đề xuất cho công ty…5 năm tới
1 Trị giá suất đầu tư thu hút, trVNĐ
2 Hình thức, cách thức thu hút
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ Ở CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT
Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt
quả hoạt động của Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt
Công ty Cổ phần Công nghệ Hóa Việt (Hóa Việt) được thành lập vào tháng 4 năm 1988, với giấy phép kinh doanh số 0102718706 do Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội cấp Hóa Việt chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn cho các dự án, từ lập dự án tiền khả thi đến thực hiện các gói thầu EPC trong lĩnh vực hóa chất và dầu khí.
Công ty đã được cấp chứng chỉ quản lí chất lượng, các chứng chỉ hành nghề cho các lĩnh vực hoạt động trong cả nước:
ISO 9001:2000 do GIC cấp vào ngày 23/12/2008, được công nhận bởi các tổ chức quản lý của Anh (UKAS) và Mỹ (IAF) Tiếp theo, ISO 9001:2008 do GIC cấp vào ngày 10/12/2009 cũng nhận được sự công nhận từ các tổ chức quản lý của Anh và Mỹ.
- Giấy phép hoạt động điện lực: Số 553/GP- BCN ngày 14/02/2007;
- Chứng chỉ nghiên cứu, ứng dụng kỹ thuật về biện pháp bảo vệ môi trường
(Đánh giá tác động môi trường); Kiểm định chất lượng công trình Số
60/ĐK – KH – CNMT ngày 23 tháng 9 năm 1995;
- Chứng chỉ hành nghề tư vấn xây dựng;
- Chứng chỉ hành nghề dịch vụ tư vấn đầu tư nước ngoài;
Công ty Cổ phần Thiết kế Công nghiệp Hoá Việt đã mở rộng quan hệ với các bạn hàng quốc tế như: TECHNIP (Pháp), Unilever (Anh), Snamprogeti (Ý),
Fluor Daniel (Mỹ), Huyndai (Hàn Quốc), Mitsui Toatsu (Nhật), TODA
(Nhật), JGC (Nhật), TOMEN (Nhật), INOUE (Nhật), AJINOMOTO (Nhật),
TOYO (Thái Lan), Công ty ChingFong (Đài Loan), các công ty thiết kế công nghiệp Quảng Châu, Vân Nam, Nam Ninh, Vũ Hán, Bắc Kinh (Trung
Quốc) để trao đổi thông tin và hợp tác thực hiện các công việc về tư vấn thiết kế một số công trình tại Việt Nam
Công ty chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn và thiết kế được Chủ đầu tư đánh giá cao, với mong muốn mở rộng quan hệ hợp tác cùng các đối tác trong và ngoài nước Chúng tôi chuyên về tư vấn, đầu tư và xây dựng các dự án trong ngành công nghiệp và dân dụng, góp phần phát triển kinh tế đất nước.
- Vốn điều lệ của Công ty : 17.597.520.000 đồng
- Cổ đông là người lao động trong Công ty: 165
Lĩnh vực hoạt động của Công ty:
- Nhựa, cao su, chất dẻo, sơn và chất tẩy rửa
SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN LÝ ĐIỀU HÀNH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT
Bộ phận kỹ thuật bao gồm các đơn vị phòng ban sau:
- Phòng Điện – Đo lường – Tự động hóa
GIÁM ĐỐC CÔNG TY Để đảm bảo điều hành tốt mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty,
Công ty Cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt đã thành lập các phòng ban với chức năng và nhiệm vụ cụ thể, được quy định rõ ràng trong các quy định về chức năng nhiệm vụ của các đơn vị trong công ty.
Nghiên cứu và xác định cơ cấu tổ chức, bộ máy, chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Công ty cùng các đơn vị trực thuộc Đồng thời, xây dựng kế hoạch lao động hàng năm và theo từng giai đoạn, phù hợp với phương hướng và kế hoạch sản xuất, kinh doanh của Công ty.
Quản lý công tác tổ chức – cán bộ theo phân cấp quản lý là rất quan trọng Cần nghiên cứu và xây dựng Tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Công ty phù hợp với quy định của Nhà nước và Điều lệ tổ chức hoạt động của Công ty, đảm bảo thích ứng với từng giai đoạn phát triển và được Giám đốc phê duyệt Đồng thời, cần lập các văn bản, quyết định và quy chế liên quan đến công tác tổ chức – cán bộ, nhân sự theo sự phê duyệt của Giám đốc hoặc cấp có thẩm quyền.
Quản lý hồ sơ nhân sự theo phân cấp quản lý quy định là một nhiệm vụ quan trọng Cần thực hiện đầy đủ các thủ tục tiếp nhận, chuyển giao và bảo quản hồ sơ nhân sự Đồng thời, tổ chức đánh giá cán bộ theo quy định của Công ty cũng là một phần không thể thiếu trong quy trình này.
Lập kế hoạch và tổ chức tuyển dụng, quy hoạch cán bộ, cùng với việc đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ là nhiệm vụ quan trọng trong công ty Cần chuẩn bị và đề xuất để cấp có thẩm quyền thực hiện việc đề bạt, bổ nhiệm các chức danh quản lý Ngoài ra, lựa chọn và đề cử cán bộ tham gia đào tạo, bồi dưỡng nâng cao chuyên môn, nghiệp vụ tại công ty hoặc tại các đơn vị bên ngoài do cơ quan hợp tác tổ chức cũng là một phần không thể thiếu trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực.
Lập kế hoạch về lao động và tiền lương là nhiệm vụ quan trọng, bao gồm việc xây dựng và đăng ký định mức lao động, đơn giá tiền lương, cũng như nâng bậc lương hàng năm cho cán bộ công nhân viên Đồng thời, cần quản lý và theo dõi tình hình thực hiện công tác lao động, tiền lương và thu nhập trong Công ty theo từng tháng, quý và năm để đảm bảo tính hiệu quả và minh bạch trong quản lý nhân sự.
Tổng hợp phân tích báo cáo tình hình thực hiện công tác lao động, tiền lương;
Quản lý và thực hiện chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế cùng các chính sách khác của nhà nước và quy định của công ty là rất quan trọng để đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động Bên cạnh đó, cần tổ chức và quản lý các công tác liên quan như an ninh chính trị, công tác đoàn thể, an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy, phòng chống tệ nạn, ứng phó với bão lụt, cũng như các phong trào quyên góp ủng hộ và thi đua khen thưởng.
- Thực hiện công tác quản lý cổ đông theo: “Quy chế quản lý cổ đông và chuyển nhượng cổ phần của Công ty”;
- Các công tác hành chính của Công ty như: quản lý con dấu, quản lý công văn, bố trí sắp xếp kế hoạch họp hành, hội nghị, y tế…
Nghiên cứu và tìm hiểu thị trường cùng với chiến lược phát triển ngành liên quan là yếu tố then chốt để định hướng hoạt động và lập kế hoạch phát triển sản xuất, kinh doanh của Công ty trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Phát hiện và tạo mối quan hệ với các đối tác, nhà đầu tư là bước quan trọng để tiếp cận thị trường mục tiêu Điều này giúp tìm kiếm cơ hội ký kết dự án và thương thảo hợp đồng kinh tế cho công ty.
- Tổng hợp, cân đối, lập kế hoạch hàng tháng, quý, 6 tháng, năm và kế hoạch dài hạn về sản xuất, kinh doanh và các mặt hoạt động khác của
- Quản lý và tổ chức thực hiện công tác tiếp thị, quảng cáo về Công ty
Tổng hợp và phân tích báo cáo đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất, kinh doanh của Công ty, cùng với các hoạt động khác, được thực hiện định kỳ hoặc theo yêu cầu của Giám đốc.
- Cập nhận các thông tin, bao gồm cả các văn bản pháp lý có liên quan đến sản xuất kinh doanh của Công ty
- Lập hồ sơ dự thầu, hồ sơ năng lực cạnh tranh khi có yêu cầu của Công ty
Lập kế hoạch cho việc ứng dụng và phát triển mạng tin học nội bộ của công ty, đồng thời thực hiện mua sắm, nâng cấp, hoặc sửa chữa và thay thế các trang thiết bị cần thiết.
Công ty Theo dõi và quản lý hệ thống mạng máy tính làm việc, mạng
Internet và thiết bị tin học ngày càng trở nên phổ biến trong các công ty Hướng dẫn và cài đặt phần mềm bản quyền là nhiệm vụ quan trọng để đảm bảo an toàn và hiệu quả trong công việc Đồng thời, theo dõi hoạt động và xử lý sự cố của máy tính, máy in trong công ty cũng là một phần không thể thiếu để duy trì sự ổn định trong hệ thống công nghệ thông tin.
- Thực hiện chức năng tham mưu giúp Ban Giám đốc Công ty trong lĩnh vực Marketing quản lý thị trường
- Thường xuyên theo dõi để nắm bắt sự biến động của thị trường về nhu cầu đầu tư dự án công nghiệp Hóa chất, giá cả thị trường
Đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ CBQL ở Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt
Hiện nay, có nhiều phương pháp đánh giá chất lượng nhân lực trong tổ chức doanh nghiệp Học viên đã chọn áp dụng phương pháp của GS TS kinh tế Đỗ Văn để thực hiện đánh giá này.
Phương pháp này tiếp cận từ phía công việc, mang tính khách quan hơn so với cách tiếp cận từ người cán bộ quản lý Nó xem xét tính chất của công tác quản lý, khó tách biệt kết quả của từng loại công việc, do đó áp dụng cách tiếp cận hệ thống thay vì rời rạc Hơn nữa, phương pháp này đi từ hiệu quả hoạt động đến chất lượng công tác quản lý, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, cũng như mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút, đãi ngộ và hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ.
CBQL của doanh nghiệp được so sánh với đối thủ cạnh tranh thành công, giúp phù hợp hơn với kinh tế thị trường Phương pháp đánh giá định lượng cho phép xác định chất lượng đội ngũ CBQL và chỉ ra những yếu kém của công ty trong từng yếu tố quyết định Phương pháp này sử dụng nguyên lý duy vật biện chứng để làm rõ mối quan hệ giữa nguyên nhân, hiện tượng và kết quả.
Sau đây chúng ta đánh giá mức độ đạt chuẩn của đội ngũ lãnh đạo và đội ngũ
Đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt được thực hiện qua phân tích số liệu báo cáo tính đến ngày 31/12/2012, so sánh với kết quả nghiên cứu cấp bộ (Mã số: B2003-2-108) do GS TS Đỗ Văn Phức chủ trì Tỷ lệ đạt chuẩn từ năm 2012 đến 2015 sẽ được xem xét để đánh giá chất lượng CBQL Phương pháp luận nêu trong mục 1.3, Chương 1 của luận văn sẽ được áp dụng để đánh giá chất lượng CBQL theo từng khía cạnh và nội dung cụ thể.
- Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đào tạo của đội ngũ
- Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn được đào tạo của đội ngũ CBQL
- Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL Để có cơ sở đánh giá, học viên đã tiến hành thu thập các số liệu hiện tại của
Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt đã tiến hành đánh giá về ngành nghề đào tạo và trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý (CBQL) trong ba năm qua (2010 – 2012) Các báo cáo tài chính cho thấy hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong giai đoạn này Để nâng cao chất lượng công tác, công ty đã thực hiện khảo sát và xin ý kiến về tỷ lệ phần trăm hợp lý liên quan đến ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn và hiệu quả làm việc của đội ngũ CBQL.
2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ CBQL Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hoá Việt
Theo tiêu chuẩn cán bộ chuyên môn trong thiết kế công nghiệp, đặc biệt là ngành Hóa chất, các cán bộ quản lý từ cấp nhân viên trở lên cần có trình độ đại học Tuy nhiên, tại Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, nhiều cán bộ quản lý vẫn chỉ có trình độ cao đẳng hoặc trung cấp, dẫn đến việc chưa đáp ứng đủ yêu cầu trong công tác quản lý.
Phân tích từ Phụ lục 1 cho thấy sự khác biệt giữa các loại CBQL tại Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt và CBQL doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam Nghiên cứu này sẽ làm rõ ba loại kiến thức quan trọng đối với CBQL, giúp hiểu rõ hơn về vai trò và hiệu quả của từng loại trong bối cảnh doanh nghiệp So sánh này không chỉ cung cấp cái nhìn sâu sắc về cơ cấu CBQL mà còn chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu trong quản lý công nghiệp hiện nay.
Bài viết phân tích cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng của từng cá nhân trong Ban giám đốc Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, bao gồm kiến thức chuyên môn, kiến thức quản lý và kiến thức thị trường Trưởng và phó các phòng ban cùng chi nhánh đóng vai trò then chốt trong việc áp dụng và phát triển những kiến thức này, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của công ty Sự kết hợp giữa các loại kiến thức này không chỉ giúp cải thiện quy trình làm việc mà còn thúc đẩy sự đổi mới và sáng tạo trong thiết kế công nghiệp.
Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng Ban Giám đốc Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, Trưởng, phó các phòng ban
STT Chức danh Kiến thức công nghệ
1 Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng Ban Giám đốc Công ty
1 Giám đốc Đại học Đào tạo ngắn hạn Đào tạo ngắn hạn
2 Phó Giám đốc Kỹ thuật Đại học Đào tạo ngắn hạn Đào tạo ngắn hạn
3 Phó Giám đốc Kinh doanh Không Đại học Đào tạo ngắn hạn
2 Thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng của các Trưởng, phó phòng ban và các chi nhánh
1 Chủ tịch Công đoàn Không ĐHTC Không
2 Bí thư Đảng uỷ ĐHTC Không Không
3 Trưởng phòng Tổ chức ĐHTC ĐHTC Đào tạo ngắn hạn
4 Phó phòng Tổ chức Không Không Đào tạo ngắn hạn
5 Trưởng Phòng Kế toán Không Đại học Đào tạo ngắn hạn
6 Phó phòng Kế toán Không ĐHTC Không
7 Trưởng phòng Dự án Không Đại học Không
8 Phó phòng Dự án Không Đại học Không
9 Trưởng phòng Công nghệ Đại học Không Đào tạo ngắn hạn
10 Phó phòng Công nghệ Đại học Không Không
11 Trưởng phòng Điện – Đo lượng Đại học Không Đào tạo ngắn hạn
12 Phó phòng Điện – Đo ĐHTC Không Không
STT Chức danh Kiến thức công nghệ
Kiến thức quản lý lượng
13 Trưởng phòng Xây dựng Đại học Không Không
14 Phó phòng Xây dựng ĐHTC Không Không
15 GĐ Trung tâm Môi trường Đại học Không Đào tạo ngắn hạn
Để đạt được mục tiêu này, đội ngũ cán bộ quản lý cần có trình độ chuyên môn cao và được đào tạo bài bản Họ phải có khả năng tổ chức và năng lực điều hành hiệu quả trong bối cảnh nền kinh tế thị trường.
Qua bảng thống kê ở trên và với đặc thù về lĩnh vực tư vấn công nghiệp của
Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hoá chất sở hữu đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ chuyên môn cao, được đào tạo bài bản về công nghệ và kinh tế Đào tạo kết hợp này nhằm tối ưu hóa hoạt động quản lý, thực hiện mục tiêu công việc và nâng cao kỹ năng làm việc Khi triển khai tư vấn thiết kế dự án, cán bộ quản lý cần tìm ra giải pháp tối ưu, đảm bảo vừa đáp ứng yêu cầu kỹ thuật của khách hàng, vừa phù hợp với chi phí đầu tư của dự án.
Đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hoá Việt đều có trình độ đại học trở lên, thể hiện năng lực và kinh nghiệm trong việc xử lý tình huống Họ được trang bị kiến thức vững chắc từ quá trình học tập, đủ khả năng truyền tải và triển khai hiệu quả các công việc được giao.
B ả ng 2.2 C ơ c ấ u 03 lo ạ i ki ế n th ứ c c ủ a Ban Giám đố c Công ty,
Tr ướ ng, phó các phòng ban
Các chức vụ quản lý điều hành
Thực tế của Công ty (%)
Kiến thức quản lý 35 10 Đáp ứng đủ kiến thức công nghệ; kiến thức kinh tế và quản lý: đáp ứng thấp
2 Trưởng, phó phòng nghiệp vụ
Kiến thức quản lý 21 11 Đáp ứng đủ về kiến thức công nghệ và kiến thức kinh tế
Kiến thức về quản lý: đáp ứng thấp
(Nguồn: Bảng 1.4 Chương 1 và số liệu thống kê của phòng Tổ chức của
Để đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) tại Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, chúng tôi tiến hành khảo sát ý kiến chuyên gia về cơ cấu ngành nghề đào tạo hợp lý Đối tượng khảo sát bao gồm Ban Giám đốc, Trưởng & Phó phòng nghiệp vụ, Giám đốc các chi nhánh và nhân viên có thâm niên công tác lâu năm Những ý kiến này sẽ giúp xác định sự phù hợp của cơ cấu ngành nghề đối với năng lực và yêu cầu công việc của đội ngũ CBQL.
Tổng số người khảo sát xin ý kiến là 15 người Trong đó: Ban Giám đốc là 3 người, Trưởng & Phó phòng nghiệp vụ và nhân viên các phòng ban là 12 người
Theo GS.TS Đỗ Văn Phức, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp có thể được đánh giá dựa trên sự phù hợp giữa ngành nghề và trình độ chuyên môn được đào tạo Việc này bao gồm đánh giá mức độ đáp ứng yêu cầu của ngành nghề tương ứng với cấp độ đào tạo của nhân sự.
Dựa vào số liệu từ bảng tình hình đào tạo cán bộ quản lý của công ty, chúng tôi đã tính toán số lượng và tỷ lệ phần trăm thực tế theo trình độ ngành nghề, sau đó so sánh với cơ cấu phần trăm theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng Kết quả từ quá trình lập phiếu xin ý kiến đã được tổng hợp và trình bày chi tiết trong phụ lục 3, với các thông tin cụ thể được thể hiện trong bảng 2.3 dưới đây.
B ả ng 2.3 B ả ng k ế t qu ả xin ý ki ế n chuyên gia v ề t ỷ l ệ % h ợ p lý c ủ a CBQL theo c ơ c ấ u ngành ngh ề đượ c đ ào t ạ o c ủ a Công ty giai đ o ạ n 2012 – 2015
Trình độ ngành nghề Tỷ lệ % cơ cấu hợp lý trung bình theo chuyên gia
1 Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức 5
2 Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 50
3 Đại học chính quy kinh tế 25
4 Đại học tại chức kỹ thuật sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 5
5 Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học QTKD 15
Những nguyên nhân ảnh hưởng tới chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt
ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt
Vận dụng lý thuyết về các nhân tố của chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp của GS TS kinh tế Đỗ Văn Phức ở mục 1.3 Chương 1 áp dụng cho
Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt, học viên đi tìm và chỉ ra các nguyên nhân là những yếu kém theo thứ tự sau:
- Theo mức độ sát đúng của kết quả xác đinh nhu cầu và quy hoạch thăng tiến CBQL doanh nghiệp cụ thể;
Chính sách thu hút nhân tài ban đầu cần phải hấp dẫn để thu hút các cán bộ quản lý giỏi, đồng thời tổ chức đào tạo bổ sung cho các cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm cũng phải hợp lý và hiệu quả.
- Theo mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL doanh nghiệp cụ thể;
Theo mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích, chính sách đãi ngộ cần phải thu hút và phù hợp với từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể.
Chính sách hỗ trợ và tính hợp lý của chương trình đào tạo là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể.
2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng thấp của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch CBQL của Công ty CP thiết kế công nghiệp Hóa Việt
Nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất và cải thiện đời sống cán bộ quản lý, Công ty đã tiến hành sắp xếp lại nhân lực và bộ máy quản lý theo hướng gọn nhẹ và hiệu quả Điều này giúp Công ty chủ động xây dựng và thực hiện các phương án quản lý doanh nghiệp, tạo ra sự chuyển biến tích cực để duy trì và phát triển hoạt động kinh doanh hiệu quả.
CBQL đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động trong doanh nghiệp Để cạnh tranh tốt hơn trong nền kinh tế thị trường, các công ty cần liên tục đổi mới và sắp xếp lại tổ chức bộ máy, xây dựng định biên và cơ cấu tổ chức phù hợp với thực tế.
Công tác quy hoạch cán bộ tại Công ty đã dần đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh và các hoạt động khác trong những năm gần đây Dựa trên các quy chế và quy định hiện hành, Công ty đã xây dựng một số chính sách mới về công tác cán bộ, phù hợp với tình hình mới Một trong những quy chế mới được ban hành là quy chế quản lý cán bộ, trong đó quy định rõ quy trình xét chọn, đề bạt, bổ nhiệm, miễn nhiệm, cũng như khen thưởng và kỷ luật cán bộ.
Công ty đã thực hiện quy hoạch, đề bạt và bổ nhiệm cán bộ lãnh đạo theo đúng quy trình và quy định, chú trọng đến sự đoàn kết nội bộ Đội ngũ cán bộ được hoàn thiện về tư chất và tiêu chuẩn hóa về nhận thức chính trị cũng như chuyên môn nghiệp vụ, đảm bảo rằng những người được đề bạt và bổ nhiệm đáp ứng đầy đủ nhu cầu công việc.
Các vị trí lãnh đạo và quản lý đã được bố trí đủ cán bộ và phù hợp với dây chuyền sản xuất kinh doanh
Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt sở hữu nhiều điểm mạnh trong quy hoạch cán bộ, nhưng vẫn tồn tại một số hạn chế trong bối cảnh chung của doanh nghiệp Việt Nam.
Công tác quản lý nhân lực tại công ty hiện còn nhiều hạn chế, với đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) thiếu kiến thức chuyên sâu về lĩnh vực này Việc quản lý nhân lực chủ yếu chỉ dừng lại ở mức thống kê và ghi chép, trong khi đội ngũ CBQL chưa được đào tạo đầy đủ về kiến thức và kỹ năng quản lý nhân lực hiện đại.
Việc lập kế hoạch đội ngũ cán bộ quản lý chưa gắn liền với kế hoạch sản xuất kinh doanh đã dẫn đến sự sắp xếp không hợp lý giữa các bộ phận Điều này khiến cho việc xác định đúng người đúng việc gặp khó khăn, làm giảm hiệu quả lao động và công tác định biên chỉ mang tính ước lượng.
Sự cạnh tranh trong thị trường lao động đang ngày càng gia tăng, đặc biệt là trong việc thu hút nhân sự chất lượng cao, vốn đang khan hiếm Các công ty trong cùng lĩnh vực không ngừng đưa ra các chính sách hấp dẫn nhằm lôi kéo nhân tài từ các đối thủ Đặc biệt, trong năm 2010, gần 10 cán bộ có năng lực của công ty đã chuyển sang làm việc cho các công ty đối thủ trong ngành hoặc thậm chí là các ngành khác.
Mặc dù tỷ lệ cán bộ công nhân trong Công ty không cao, nhưng điều này gây ra nhiều khó khăn trong việc quy hoạch nhân sự và bổ nhiệm trong tương lai.
Theo tính toán của Công ty, chi phí đào tạo nhân viên chiếm khoảng 15% lương của họ, bao gồm tổn thất do nhân viên thiếu kinh nghiệm gây ra, ảnh hưởng đến tiến độ công việc và việc cử cán bộ khác hướng dẫn Khi nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển sang đơn vị khác, thiệt hại đối với Công ty trở nên đáng kể.
2.3.2 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách thu hút ban đầu CBQL giỏi và mức độ độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THIẾT KẾ CÔNG NGHIỆP HÓA VIỆT TRONG 5 NĂM TỚI
Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới
phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới
3.1.1 5 sức ép mới đối với sự tồn tại và phát triển của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới
Trong tương lai, Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt sẽ đối mặt với nhiều thách thức mới trong việc duy trì và phát triển, đặc biệt là cần chủ động hơn trong hoạt động sản xuất kinh doanh để đáp ứng yêu cầu từ khách hàng và cạnh tranh với các đối thủ.
- Sức ép từ phía các mục tiêu toàn diện hơn và cao hơn
- Sức ép từ phía trình độ và đòi hỏi của đối tác người mua hàng cụ thể: đòi hỏi chất lượng ngày càng cao
- Sức ép từ phía mức độ cạnh tranh: thêm nhiều đối thủ cạnh tranh
- Sức ép từ phía trình độ và đòi hỏi của đội ngũ người lao động cao hơn
Áp lực từ lợi ích của sự tồn tại và phát triển, cùng với những tổn thất nếu không tồn tại, thúc đẩy các doanh nghiệp cần nhanh chóng và mạnh mẽ nâng cao năng lực cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh.
Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt xác định mục tiêu của 5 năm tới với một số các giải pháp chủ yếu sau:
Để đảm bảo thực hiện hiệu quả các chỉ tiêu kế hoạch, cần bám sát tình hình thị trường và sản xuất kinh doanh của các đơn vị trực thuộc, từ đó kịp thời tháo gỡ những khó khăn, vướng mắc phát sinh.
Chăm sóc khách hàng là một yếu tố quan trọng trong chiến lược phát triển của chúng tôi Chúng tôi sẽ tiếp tục triển khai chương trình quản lý và chăm sóc khách hàng trung thành, đồng thời tăng cường các hoạt động nhằm tạo sự gắn kết chặt chẽ và thân thiện với khách hàng.
Để tiết kiệm chi phí hiệu quả, cần tăng cường rà soát và kiểm tra thường xuyên, đồng thời triển khai các giải pháp tiết kiệm chi phí, đặc biệt là trong các lĩnh vực xuất bản, nguyên vật liệu và điện Ngoài ra, cần chú trọng đến việc tiết kiệm chi phí tiếp tân và khánh tiết.
Công ty CP Thiết kế Công nghiệp đang nỗ lực xây dựng hình ảnh và bản sắc riêng biệt cho sản phẩm và dịch vụ của mình, nhằm tạo ra sự khác biệt trong hoạt động kinh doanh.
Hóa Việt nổi bật trên thị trường nhờ vào khả năng tư vấn và thiết kế chuyên nghiệp, cùng với việc không ngừng đổi mới và sáng tạo trong chính sách kinh doanh Công ty luôn linh hoạt và mềm dẻo trong các chiến lược, đồng thời cam kết phục vụ tận tình và chu đáo, xây dựng mối quan hệ gắn bó chặt chẽ với khách hàng.
Tính chuyên nghiệp và chuyên môn hoá cao
Thực hiện nghiêm túc quy định quản lý tài chính là cần thiết để tăng cường tiết kiệm chi phí và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn cũng như tài sản Đồng thời, cần tích cực và chủ động đảm bảo đủ nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh.
Tiếp tục nâng cao chất lượng công tác quản lý luồng tiền, vật tư; đẩy nhanh tiến độ thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản
Chúng tôi không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện mô hình tổ chức sản xuất nhằm tập trung các nguồn lực cho phát triển dịch vụ tư vấn và thiết kế, đồng thời nâng cao hiệu quả sử dụng lao động Việc nâng cao chất lượng, trình độ và hiệu quả làm việc của cán bộ quản lý là ưu tiên hàng đầu Chúng tôi cũng tăng cường đào tạo nhân lực kỹ thuật để đáp ứng kịp thời với tốc độ phát triển của thị trường, đồng thời đảm bảo thực hiện tốt các chế độ chính sách đối với người lao động.
Tổ chức hiệu quả các phong trào thi đua giúp phát hiện và khen thưởng kịp thời những đơn vị, cá nhân tiêu biểu Điều này tạo động lực thúc đẩy và khơi dậy lòng nhiệt tình của tập thể CBCNV trong việc thực hiện nhiệm vụ kế hoạch đã được giao.
Trong bối cảnh thị trường tư vấn và thiết kế đang ở mức bão hòa và cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc đạt được các mục tiêu đã đề ra trở nên thách thức hơn bao giờ hết.
Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt cần điều chỉnh và cập nhật các chính sách nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, từ đó cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị.
Dựa trên thực trạng và các nguyên nhân ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý (CBQL) của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL cho công ty Những giải pháp này sẽ giúp cải thiện hiệu quả quản lý và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
3.1.2 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần thiết kế công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới Để tồn tại và phát triển được khi phải cạnh tranh trong lĩnh vực tư vấn – thiết kế với các công ty khác, Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt phải có đội ngũ cán bộ quản lý có đủ năng lực, trình độ quản lý chất lượng cao đưa ra các quyết định đúng đắn về: lựa chọn các cặp sản phẩm – khách hàng, các yếu tố nâng cao chất lượng dịch vụ, về điều phối quá trình cung cấp dịch vụ, chăm sóc khách hàng đáp ứng yêu cầu của khách hàng ngày càng cao về chất lượng dịch vụ, làm thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đủ năng lực cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh khác cả trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài khác
Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty CP
Trong 5 năm tới, thiết kế Công nghiệp Hóa Việt cần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ để đáp ứng yêu cầu đổi mới của doanh nghiệp Sự phát triển này không chỉ là một đòi hỏi cấp thiết mà còn là kết quả tương tác của nhiều yếu tố khác nhau, đặc biệt là việc cải thiện đội ngũ quản lý.
Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới
trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa
Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là yếu tố then chốt quyết định chất lượng đội ngũ lãnh đạo và quản lý trong các doanh nghiệp Việc đầu tư vào đào tạo không chỉ giúp nâng cao năng lực chuyên môn mà còn tạo ra những nhà lãnh đạo có tầm nhìn và khả năng quản lý hiệu quả.
CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt đã phần nào nhận thức được vấn đề này
Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý là quá trình giáo dục giá trị, phẩm chất, và trang bị kiến thức, kỹ năng chuyên môn cần thiết Điều này bao gồm việc phát triển kỹ năng quản lý sâu rộng, giúp cán bộ làm việc sáng tạo và hiệu quả Để đạt được điều này, cần tăng cường kiến thức và kỹ năng ở trình độ cao hơn, đồng thời tạo điều kiện cho cán bộ nâng cao khả năng làm việc thực tế Việc đào tạo bổ sung cho toàn bộ cán bộ lãnh đạo và chuyên viên trong các lĩnh vực kinh tế, tài chính, và kỹ thuật là cần thiết, nhằm hoàn thiện kỹ năng hỗ trợ như tin học, ngoại ngữ và giao tiếp, từ đó giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn.
Rõ ràng so với cơ cấu tư vấn, chất lượng đào tạo hiện trạng của đội ngũ
Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt cần tập trung vào việc đào tạo lại, bổ sung và đào tạo mới cho cán bộ quản lý Để nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ, doanh nghiệp phải có những bước đột phá trong công tác đào tạo, đảm bảo cả về số lượng và chất lượng.
Cán bộ quản lý điều hành là đối tượng cần được ưu tiên hàng đầu, tiếp theo là đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ, nhằm đảm bảo hiệu quả trong công tác quản lý.
3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới
Căn cứ vào đặc điểm hoạt động và chiến lược kinh doanh của Công ty CP
Trong 5 năm tới, thiết kế công nghiệp hóa Việt Nam cần tập trung vào các mục tiêu phát triển rõ ràng, dựa trên hiệu quả quản lý và tình hình đào tạo cán bộ hiện tại Điều này cho thấy nhu cầu cấp thiết trong việc đổi mới chương trình đào tạo để đáp ứng yêu cầu phát triển bền vững.
Sắp xếp và bố trí nhân sự đúng ngành nghề và trình độ đào tạo là yếu tố quan trọng trong việc phát huy năng lực lãnh đạo trong sản xuất kinh doanh Khi cán bộ được phân công phù hợp, họ sẽ thể hiện sự sáng tạo, đam mê và hứng thú trong quản lý, từ đó nâng cao năng suất lao động và đảm bảo mọi công việc được hoàn thành tốt.
Xác định nhu cầu đào tạo là bước quan trọng nhất trong chiến lược đào tạo Quá trình này bao gồm việc phân tích các yếu tố cần thiết để đảm bảo chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu và yêu cầu của tổ chức.
T ầ n su ấ t xác đị nh nhu c ầ u đ ào t ạ o:
Mỗi năm, doanh nghiệp cần xác định nhu cầu đào tạo cho Ban Giám đốc ít nhất một lần, trong khi đó, đối với các Trưởng, phó phòng, ban và trung tâm, việc này phải được thực hiện mỗi 06 tháng một lần.
Cách th ự c hi ệ n xác đị nh nhu c ầ u đ ào t ạ o:
- Nguyên tắc thực hiện do cấp trên xác định cho cấp dưới: Ban Giám đốc
Doanh nghiệp xác định nhu cầu đào tạo cho các Trưởng và Phó các phòng, ban, trung tâm Dựa trên kết quả phân tích nhu cầu đào tạo của từng loại cán bộ quản lý, Ban Nhân Sự sẽ tổng hợp và báo cáo cho Ban Tổng Giám đốc, từ đó hỗ trợ trong việc ra quyết định cuối cùng về kế hoạch đào tạo.
- Phương pháp thực hiện xác định nhu cầu:
Bài đánh giá này tập trung vào các năng lực quan trọng của lãnh đạo, bao gồm năng lực quản lý đội nhóm, khả năng đổi mới và sáng tạo, cũng như kỹ năng
+ Phân tích bảng mô tả công việc
- Lưu trữ và cập nhật hồ sơ nhu cầu đào tạo do phòng tổ chức cán bộ thực hiện
Theo các nhà khoa học, nội dung đào tạo cần phù hợp với nhu cầu sử dụng kiến thức của từng loại cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Dựa trên tư vấn của GS, TS Đỗ Văn Phức, chương trình đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý tại Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt cần đảm bảo sự cân bằng giữa các mảng kiến thức về Kỹ thuật công nghệ, Kinh tế Quản trị Kinh doanh và Quản lý.
Để đáp ứng nhu cầu cán bộ trong giai đoạn 5 năm tới và các năm tiếp theo, cần nâng cao trình độ quản lý, điều hành cũng như chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ cán bộ.
Để CBQL có thể đáp ứng yêu cầu công việc của Doanh nghiệp và thực hiện chiến lược phát triển toàn diện, cần thiết phải triển khai các giải pháp đồng bộ trong tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại Việc này bao gồm xây dựng kế hoạch đào tạo sát thực tế và phù hợp, cũng như tiến hành rà soát và đánh giá toàn bộ đội ngũ CBQL Chúng ta cần xác định những nhân viên có trình độ học vấn cao và có triển vọng để đưa vào quy hoạch, từ đó phát triển kế hoạch đào tạo phù hợp với từng loại cán bộ, chuyên ngành, cũng như yêu cầu nhiệm vụ và nguồn lực của Doanh nghiệp.
3.3.2 Xác định mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt trong 5 năm tới
Dựa trên số liệu về số lượng đào tạo, trách nhiệm của lănh đạo Công ty CP
năm tới
Ước tính mức độ chất lượng đội ngũ CBQL của Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất
Công nghiệp Hóa Việt sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất
Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt cần nhận thức rõ vai trò của lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp để thu hút và phát triển đội ngũ cán bộ quản lý giỏi Việc hoạch định và tổ chức thực hiện các chính sách đào tạo, đánh giá và đãi ngộ hợp lý sẽ nâng cao chất lượng đội ngũ, từ đó cải thiện chất lượng công việc quản lý và các quyết định Điều này sẽ giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả, tăng cường khả năng cạnh tranh và nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Công ty CP Thiết kế Công nghiệp Hóa Việt đã thực hiện các biện pháp đề xuất nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Điều này giúp đơn vị ngày càng đáp ứng tốt hơn cho việc nâng cao hiệu quả hoạt động trong những năm tới.
B ả ng 3.4 T ậ p h ợ p k ế t qu ả Ch ấ t l ượ ng độ i ng ũ CBQL c ủ a Công ty CP Thi ế t k ế Công nghi ệ p Hóa Vi ệ t d ự ki ế n đạ t đượ c
Các tiêu chí chất lượng đội ngũ CBQL Thực tế năm
1 Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê 7/20 14/20
2 Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê 5/20 10/15
3 Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát 35/60 50/60