Vì những lý do trên, là một học viên cao học chuyên ngành quản trị kinh doanh tôi đã chủ động đề xuất và được Khoa, Trường đồng ý cho làm luận văn thạc sỹ theo đề tài: Một số giải pháp n
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, việc hiểu rõ bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp là rất quan trọng Điều này giúp chúng ta giải quyết hiệu quả các vấn đề và mối quan hệ liên quan đến quá trình kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp tham gia vào quá trình đầu tư và sử dụng nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ, nhằm chiếm lĩnh nhu cầu thị trường Mục tiêu của họ là thiết lập hoặc củng cố vị thế cạnh tranh với kỳ vọng đạt được hiệu quả bền vững trong thời gian dài.
Doanh nghiệp là tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh, có thể bao gồm sản xuất, thương mại và dịch vụ.
Bản chất hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư và sử dụng nguồn lực để cạnh tranh với đối thủ nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thu lợi ích Mục tiêu chính là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất và bền vững Hiệu quả hoạt động được định nghĩa là tỷ lệ giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra, cần được tính toán chính xác để phục vụ cho việc đánh giá và lựa chọn Để tính toán hiệu quả, cần xác định toàn bộ lợi ích và chi phí liên quan, bao gồm cả lợi ích hữu hình và vô hình như tiền, kiến thức, kỹ năng, quan hệ, và tác động đến môi trường Việc thống kê và quy đổi các nguồn lực thành tiền là cần thiết để có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, khi thực hiện tính toán và so sánh các phương án đầu tư kinh doanh, cần đánh giá và phân loại các phương án thành A, B, C dựa trên mức độ tác động đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái.
Loại ảnh hưởng Giai đoạn
Sau khi đã xây dựng uy tín, hàng năm, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá dựa trên các chỉ tiêu như: lợi nhuận (lỗ), tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, chi phí sinh lợi và lợi nhuận ròng trên vốn chủ sở hữu.
Trong nền kinh tế thị trường, việc kinh doanh của doanh nghiệp đồng nghĩa với việc tham gia vào cuộc cạnh tranh Vị thế cạnh tranh, hay còn gọi là lợi thế so sánh, đóng vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế hội nhập sâu rộng, doanh nghiệp không chỉ có thêm cơ hội mà còn phải đối mặt với nhiều thách thức mới Những doanh nghiệp không phát triển hoặc tiến chậm hơn so với đối thủ sẽ dễ rơi vào tình trạng tụt hậu và mất lợi thế cạnh tranh Điều này dẫn đến việc bị các đối thủ mạnh hơn thao túng, hiệu quả hoạt động giảm sút, và gia tăng nguy cơ phá sản, thậm chí có thể dẫn đến sự đổ vỡ hoàn toàn.
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam và trên toàn cầu chủ yếu phụ thuộc vào trình độ và năng lực lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp đó.
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (∆) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
DNVN cụ thể Đối thủ ạ c nh tranh
Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp
Quản lý doanh nghiệp là quá trình điều hành và kiểm soát hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm hai khía cạnh chính là quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược tập trung vào việc hoạch định, thẩm định và chỉ đạo thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm - khách hàng chiến lược và nguồn lực cần thiết Để đạt hiệu quả cao trong môi trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần có chiến lược kinh doanh và quản lý chiến lược rõ ràng Quản lý hoạt động doanh nghiệp yêu cầu tác động đến con người và nhóm để duy trì ưu thế về chất lượng, giá cả và thời gian giao hàng, đồng thời tạo sự thuận tiện cho khách hàng Việc quản lý doanh nghiệp một cách bài bản và dựa trên căn cứ khoa học là yếu tố quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện, từ quá trình kinh doanh là thực hiện 6 công oạn sau đ đây:
• Quyết định chọn các cặp sản phẩm - khách hàng;
• Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;
• T ổ chức quá trình kinh doanh ;
• Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
• Quyết định sử dụng kết quả kinh doanh…
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên dẫn đến hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp
Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
Việc không thực hiện hoặc thực hiện kém bất kỳ loại công việc nào đã nêu sẽ dẫn đến quản lý kém và giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên.
Hình 1.2 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh ĐƯỜNG LỐI, CHIẾN LƯỢC, KẾ HOẠCH
CƠ CHẾ, CHÍNH SÁCH, QUY CHẾ QUẢN LÝ
TÍCH CỰC SÁNG TẠO TRONG LAO ĐỘNG
TIẾN BỘ KHOA HỌC CÔNG NGHỆ
Hình 1.3 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Trình độ quản lý kinh doanh được đánh giá qua hiệu lực quản lý, mà hiệu lực này lại phụ thuộc vào chất lượng các quyết định và biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định và biện pháp này chủ yếu dựa vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Để nâng cao chất lượng các cơ sở, căn cứ, cần chú trọng vào sự tiến bộ của phương pháp và mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu phát triển.
Hiệu lực quản lý đề cập đến sự thay đổi và diễn biến của đối tượng quản lý dưới tác động của chủ thể quản lý Khi hiệu lực quản lý cao, có nhiều diễn biến tích cực mang lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục tiêu quản lý Để đánh giá chất lượng của quyết định và giải pháp quản lý, cần xem xét tính đầy đủ của các yếu tố ảnh hưởng đến từng loại công việc quản lý.
Chất lượng quản lý nhà nước đối với doanh nghiệp và quản lý doanh nghiệp
Trình độ và động cơ làm việc của đa sốngười lao động
Trình độ khoa học, công nghệ
Khả năng cạnh tranh của sản phẩm xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng.
Các quyết định và giải pháp quản lý kinh doanh đạt chất lượng khi có căn cứ đầy đủ và chính xác Những quyết định này không chỉ đảm bảo tiến bộ cho các yếu tố thực hiện mà còn kích thích sự sáng tạo và tích cực của người lao động Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh và phát triển bền vững.
Hình 1.4 Quan hệ giữa trình độ quản lý doanh nghiệp với hiệu quả kinh doanh
Thực tế khẳng định rằng: lãnh đạo, quản lý yếu kém là nguyên nhân sâu xa, quan trọng nhất của tình trạng:
• Thiếu việc làm; Thiếu vốn, tiền chi cho hoạt động kinh doanh;
• Công nghệ, thiết bị lạc hậu;
• Trình độ và động cơ làm việc của đông đảo người lao động thấp;
Chất lượng quản lý doanh nghiệp
• Chất lượng sản phẩm không đáp ứng yêu cầu của người sử dụng;
• Lãng phí nhiều, chi phí cao, giá thành đơn vị sản phẩm cao, giá chào bán không có sức cạnh tranh;
Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Chất lượng thực hiện công việc quản lý doanh nghiệp ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Đội ngũ lãnh đạo và quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng này Theo GS TS Đỗ Văn Phức, cán bộ quản lý doanh nghiệp tham gia vào bốn chức năng quản lý chính Đội ngũ cán bộ bao gồm những người có quyền quyết định bổ nhiệm và nhận lương hoặc phụ cấp từ doanh nghiệp.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc vào năng lực của từng cán bộ trong đội ngũ Để đánh giá chất lượng này, cần xem xét khả năng xử lý tình huống phức tạp và căng thẳng, cũng như mức độ dũng cảm của họ trong quyết định.
Để giải quyết hiệu quả các vấn đề quản lý, cán bộ quản lý cần có khả năng sáng suốt, đặc biệt trong những tình huống phức tạp và căng thẳng liên quan đến con người và lợi ích của họ Khoa học đã chỉ ra rằng những người có kiến thức sâu rộng và bản chất tâm lý tốt, tức là nhanh nhạy, sẽ có khả năng xử lý tình huống tốt hơn Cán bộ quản lý trong lĩnh vực sản xuất công nghiệp cần hiểu biết về thị trường, hàng hóa, công nghệ, và bản chất kinh tế của các quá trình trong doanh nghiệp Họ cũng cần nắm vững con người và các phương pháp tác động đến họ, đồng thời phát triển tư duy biện chứng, tư duy hệ thống và khả năng áp dụng những tiến bộ mới vào thực tiễn.
Quản lý theo khoa học là quá trình liên tục cải tiến phương pháp lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Mỗi phong cách quản lý đều phải dựa trên chiến lược, chính sách và tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, đồng thời phản ánh lợi ích của một tổ chức lớn Do đó, sự dũng cảm trong quản lý là yếu tố then chốt để đạt được thành công.
Bảng 1.2 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
TT Chức năng quản lý Giám đốc công ty
2 Đảm bảo tổ chức bộ máy & tổ chức cán bộ 36 33 24
Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp là người quyết định lựa chọn hoạt động kinh doanh có triển vọng sinh lợi nhất và phương pháp hoạt động tiên tiến Họ phải phân công, bố trí lao động đúng người, đúng việc, đảm bảo điều kiện làm việc và phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng Giám đốc cũng cần quyết định các phương án phân chia thành quả một cách công bằng, thu hút nhân tài và điều hòa các mối quan hệ Để hoàn thành tốt công việc, giám đốc cần có tố chất tháo vát, nhạy bén, dũng cảm, và hiểu biết sâu rộng.
Bảng 1.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010
1 Tuổi, sức khỏe 35-50, tốt 26-45, tốt
2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng
3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5năm Từ 3 năm
5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +
6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung + +
7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
Bảng 1.4 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam (%)
Các chức vụ quản lý điều hành Các loại kiến thức 2006 -
1 Giám đốc công ty sản xuất công nghiệp (doanh nghiệp độc lập)
2 Giám đốc xí nghiệp thành viên
3 Quản đốc phân xưởng sản xuất công nghiệp
Kiến thức kinh tế bao gồm những kiến thức cơ bản từ các môn học như Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng và Kinh tế quản lý, giúp người học hiểu rõ các khía cạnh và nguyên lý của nền kinh tế.
Kiến thức quản lý bao gồm những hiểu biết từ các lĩnh vực như quản lý đại cương, khoa học quản lý, quản lý chiến lược, quản lý sản xuất, quản lý nhân lực, quản lý tài chính, quản lý dự án và tâm lý trong quản lý kinh doanh.
Kiến thức công nghệ bao gồm hiểu biết về kỹ thuật và được hình thành từ nhiều lĩnh vực như vật liệu công nghiệp, công nghệ và kỹ thuật cơ khí, công nghệ và kỹ thuật năng lượng, cũng như công nghệ và kỹ thuật hóa học.
Theo Robert Katz, để trở thành cán bộ quản lý kinh doanh sản xuất công nghiệp hiệu quả, ngoài kiến thức, cần rèn luyện ba kỹ năng quan trọng Thứ nhất, kỹ năng tư duy (Conceptual Skills) giúp cán bộ quản lý phát triển tư duy chiến lược, hoạch định chính sách và ứng phó với bất trắc, từ đó bảo vệ sự tồn tại và phát triển của tổ chức Thứ hai, kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills) là những khả năng cần thiết để thực hiện công việc cụ thể, như thiết kế kỹ thuật hay soạn thảo hợp đồng Cuối cùng, kỹ năng nhân sự (Human Skills) đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý con người và xây dựng mối quan hệ trong tổ chức.
Kỹ năng nhân sự là khả năng tổ chức, động viên và điều động nhân sự, rất cần thiết cho cán bộ quản lý kinh doanh Họ cần hiểu tâm lý con người, biết cách tuyển chọn và sử dụng đúng khả năng của nhân viên Nhà quản trị cũng phải thông đạt hiệu quả, quan tâm đến nhân viên, xây dựng môi trường làm việc thân thiện và hợp tác, đồng thời hướng dẫn nhân viên đạt được mục tiêu chung Kỹ năng này là yêu cầu thiết yếu cho quản trị viên ở mọi cấp độ.
Các cán bộ quản lý kinh doanh cần sở hữu ba loại kỹ năng, nhưng mức độ quan trọng của từng loại thay đổi theo cấp bậc Kỹ năng kỹ thuật giảm dần khi lên cao trong hệ thống quản lý, trong khi kỹ năng tư duy chiến lược trở nên thiết yếu hơn Ở cấp cao, cán bộ quản lý cần xây dựng các chiến lược liên quan đến nhiều bộ phận và có khả năng tổng hợp thông tin từ nhiều yếu tố để giải quyết vấn đề Kỹ năng nhân sự là cần thiết cho tất cả các cấp quản lý, vì họ luôn phải làm việc với con người Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là tổng hợp sức mạnh cá nhân, mà chất lượng của họ phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu quản lý một cách đồng bộ và hiệu quả Nhu cầu cán bộ quản lý được xác định bởi số lượng và chất lượng cần thiết để xử lý công việc một cách kịp thời và hiệu quả Quản lý doanh nghiệp được phân chia thành quản lý chiến lược và quản lý điều hành, với hai loại cán bộ chính: cán bộ quản lý điều hành và cán bộ quản lý chuyên môn.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, cần xác định rõ mức độ nâng cấp và phương pháp thực hiện Việc đánh giá chất lượng đội ngũ này là rất quan trọng và cần tuân theo một phương pháp cụ thể Theo GS TS Đỗ Văn Phức, kết quả đánh giá chỉ có sức thuyết phục khi áp dụng đúng phương pháp.
1 Các tiêu chí được thiết lập xuất phát từ bản chất và bao quát hiện tượng
2 Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê thì phải là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát thì mẫu được chọn phải đảm bảo mẫu (đối tượng điều tra và quy mô hợp lý, hướng dẫn chi tiết, cụ thể, xử lý kết quả một cách khoa học)
3 Chuẩn so sánh thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn
4 Có đánh giá chung kết định lượng
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, chúng tôi thiết lập 6 tiêu chí đánh giá dựa trên sự kết hợp giữa kết quả thống kê và kết quả khảo sát Việc phối hợp các đánh giá về chất lượng đào tạo, khảo sát hiệu quả công tác và hoạt động của doanh nghiệp, cùng với ý kiến chuyên gia, sẽ tạo ra một chuẩn so sánh đáng tin cậy Dưới đây là phương pháp tính toán và so sánh đánh giá cho từng tiêu chí.
Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
Theo GS TS Đỗ Văn Phức, nhân tố là yếu tố có tác động đáng kể đến đối tượng nghiên cứu, cần được xác định cụ thể và rõ ràng về bản chất Quá trình tác động của nhân tố này có thể làm tăng hoặc giảm chất lượng của đối tượng nghiên cứu Đối với đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, có năm nhân tố chính cần chú ý, không chỉ để đánh giá thực trạng mà còn để đề xuất phương hướng tối ưu hóa và nâng cao chất lượng đội ngũ này.
1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
2 Mức độ hấp dẫn của chính sách giữ và thu hút cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;
3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;
4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
5 Mức độ hấp d n của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo ẫ nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
Mức độ chính xác trong việc xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp là yếu tố quyết định đến chất lượng đội ngũ này Chất lượng cán bộ quản lý không chỉ phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực mà còn phụ thuộc vào cơ sở dữ liệu chính xác và đầy đủ Các yếu tố cần xem xét bao gồm mục tiêu phát triển kinh doanh, chỉ tiêu kế hoạch, hệ thống định mức quản lý, và nhu cầu thay thế cán bộ quản lý nghỉ hưu hoặc chuyển công tác Bên cạnh việc xác định nhu cầu, cần thiết lập quy hoạch thăng tiến cho những nhân viên đã tốt nghiệp đại học và có ít nhất 5 năm kinh nghiệm, nhằm đảm bảo nguồn nhân lực có triển vọng phát triển trong quản lý.
Chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi và tổ chức đào tạo bổ sung cho họ là vô cùng quan trọng trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam đang thiếu hụt chuyên gia quản lý Để cạnh tranh và giữ chân các chuyên gia, doanh nghiệp cần xây dựng chính sách hấp dẫn, đáp ứng nhu cầu của ứng viên một cách hiệu quả Mức độ hấp dẫn của chính sách phụ thuộc vào việc nó có phù hợp với giá trị và cam kết của doanh nghiệp hay không Đổi mới chính sách thu hút chuyên gia quản lý cần thể hiện qua những thay đổi rõ ràng nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng loại cán bộ Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể và tuân thủ nghiêm ngặt, góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Sau khi hoàn thành thiết kế và lập luận, công ty cần tổng hợp kết quả và bảng để trình bày đề xuất đổi mới chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi.
Bảng 1.12 Bảng kết quả quá trình đổi mới chính sách thu hút cán bộ
Nội dung (Chính sách) thu hút Thực trạng của công ty 2008
Của đối thủ cạnh tranh
2010 Đề xuất cho công ty 2010
1 Trị giá suất đầu tư thu hút
2 Hình thức, cách thức thu hút
Trong bối cảnh kinh tế thị trường, tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý doanh nghiệp cần được điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu thực tiễn Các
Việc đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp là một nhiệm vụ quan trọng và phức tạp, đòi hỏi sự nghiên cứu nghiêm túc để đảm bảo tính khách quan Chính sách quản lý có thể có tác động tích cực hoặc tiêu cực theo thời gian, và việc áp dụng phương pháp đánh giá hợp lý sẽ giúp cán bộ quản lý làm việc sáng tạo và nâng cao trình độ Để cải thiện chính sách đãi ngộ, cần tính toán và so sánh các chỉ số như thu nhập bình quân, cơ cấu thu nhập và quan hệ thu nhập giữa các đội ngũ trong doanh nghiệp Khi thực hiện đổi mới chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn, chất lượng đội ngũ quản lý sẽ được nâng cao theo thời gian.
Sau khi thu thập và phân tích số liệu thống kê, chúng tôi đã tính toán và giải trình các chỉ số liên quan đến chính sách đãi ngộ thực tế Kết quả của các phân tích này được tổng hợp trong bảng dưới đây.
Bảng 1.13 Bảng tổng hợp kết quả các chỉ số chính sách đãi ngộ
Các chỉ số (nội dung) của chính sách đãi ngộ
Thực trạng của công ty
Thực trạng củađối thủ cạnh tranh thành công nhất
1 Thu nhập tháng bình quân
3 Quan hệ thu nhập bình quân
4 Thoả mãn nhu cầu cần ưu tiên
Sau khi phân tích và tính toán các chỉ số liên quan đến chính sách đãi ngộ, chúng tôi đề xuất một mô hình đổi mới cho cán bộ quản lý của công ty trong tương lai, nhằm nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên Kết quả sẽ được tổng hợp từ bảng số liệu đã trình bày.
Bảng 1.14 Bảng tổng hợp kết quả đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý
Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng của công ty 2008
Của đối thủ cạnh tranh
2010 Đề xuất cho công ty
1 Thu nhập tháng bình quân
3 Quan hệ thu nhập bình quân
4 Thỏa mãn nhu cầu cần ưu tiên
Chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp cần được tổ chức một cách hợp lý và hấp dẫn Đội ngũ cán bộ quản lý gồm hai
Sau khi thu thập và phân tích số liệu thống kê, chúng tôi đã tính toán và giải trình các chỉ số liên quan đến chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý trong công ty Kết quả được tổng hợp và trình bày trong bảng dưới đây.
Bảng 1.15 Bảng tổng hợp kết quả chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý
Các chỉ số (nội dung) của chính sách đãi ngộ
Thực trạng của công ty
Thực trạng của đối thủ cạnh tranh thành công nhất
1 Số lượt – cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm
2 Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo
5 Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ
Bảng 1.16 Bảng tổng hợp kết quả chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cán bộ quản lý trong tương lai
Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng của công ty
Của đối thủ cạnh tranh
2010 Đề xuất cho công ty
1 Số lượt – cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm
2 Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo
5 Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ
Doanh nghiệp cần nhận thức rõ vai trò của lãnh đạo trong việc thu hút và phát triển đội ngũ quản lý Việc hoạch định và tổ chức thực hiện các chính sách về đào tạo, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho cán bộ quản lý là rất quan trọng để nâng cao chất lượng công việc và quyết định quản lý Điều này không chỉ giúp hoạt động của doanh nghiệp diễn ra nhịp nhàng mà còn cải thiện khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình hiệu quả hoạt động của Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
Dầu khí (PTSC) thuộc Tập Đoàn Dầu khí Việt Nam (Petro Vietnam) Địa chỉ công ty:
Số 31, Đường 30/4, phường 9, Thành phố Vũng Tàu, Việt Nam Điện thoại: 84- -64 3838.834 Fax: 84 64 3838170
Vào đầu những năm 2000, một đội ngũ kỹ sư của PTSC đã được thành lập để hợp tác với các công ty nước ngoài, nhằm mục tiêu học hỏi và thực hiện một số quy trình chế tạo giàn khoan ngay tại Việt Nam.
Cuối năm 2001 Xí nghiệp Dịch vụ Cơ khí Hàng hải được thành lập với 58
CBCNV đang phát triển dịch vụ gia công lắp ráp và chế tạo thiết bị dầu khí, trong giai đoạn thăm dò thị trường và định hình chiến lược Mục tiêu chính là xây dựng tổ chức, phát triển đội ngũ lao động, và nâng cấp cơ sở vật chất để tiếp thu công nghệ và quản lý, đáp ứng yêu cầu của các công ty dầu khí toàn cầu Từ 2001 đến 2004, Xí nghiệp tập trung vào chế tạo các công trình dầu khí trong nước, nhằm tạo nền tảng về năng lực, kinh nghiệm và tiềm lực tài chính để thực hiện tổng thầu các dự án dầu khí, đồng thời từng bước tham gia vào thị trường khu vực và quốc tế.
Các dự án đầu tay như Total Package Solution (TPS) của Công ty Chế biến và Kinh doanh các sản phẩm khí (PVGC), Dự án module nhà ở 140 người (LQ-CPC/99) của Vietsovpetro (VSP), Dự án lắp đặt trạm nén khí đầu vào nhà máy Dinh Cố (GPP), và Dự án bồn chứa Condensate Nam Côn Sơn (NCSCSP) đã giúp Xí nghiệp tích lũy kinh nghiệm quý báu Qua đó, đội ngũ lao động trực tiếp và gián tiếp đã được hình thành, hỗ trợ cho giai đoạn thăm dò thị trường của doanh nghiệp.
Ngành dầu khí đòi hỏi công nghệ cao, trong khi thị trường nhân lực và công nghệ trong nước còn hạn chế Để đạt được các mục tiêu đề ra, Xí nghiệp đã xác định việc hợp tác với các công ty xây lắp lớn như J.Ray Mc.Dermott và Hyundai Vinashin là biện pháp hiệu quả Qua các dự án chung như chế tạo cấu kiện nhà ở 48 người cho Talisman và các công trình tại mỏ Rạng Đông của JVPC, bao gồm giàn đầu giếng WHP S1 và hai cầu dẫn, Xí nghiệp đã nâng cao năng lực và chất lượng công trình.
Dự án NULQ với khối nhà ở 63 người; Dự án cải tạo giàn đầu giếng N1) và Dự án
Sư Tử Đen của chủ đầu tư Cửu Long JOC đã xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ ngoại ngữ và kỹ năng chuyên sâu Đến năm 2003, tổng số lao động chính thức của Xí nghiệp đạt 700 người, với doanh thu gần 600 tỷ VNĐ, gấp 10 lần so với thời điểm mới thành lập.
Từ năm 2004 đến nay, Xí nghiệp Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã tự tin mở rộng thị trường sang lĩnh vực tổng thầu EPCI, nhờ vào những thành quả quan trọng đạt được trong giai đoạn 2001-2004 Doanh nghiệp đã chủ động tham gia vào các dự án thiết kế, mua sắm, xây lắp và lắp đặt ngoài biển cho các công trình trong nước và khu vực.
Xí nghiệp Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã thành công trong việc thực hiện dự án thiết kế-mua sắm-chế tạo trên bờ giàn đầu giếng Ruby B, một công trình quan trọng của Công ty dầu Petronas - Carigali Vietnam Ltd Đơn vị này đã chủ động tham gia đấu thầu quốc tế và giành chiến thắng trong nhiều dự án lớn như Sông Đốc A của Trường Sơn JOC, BP Compression Module của BP, và Tulip-A của Talisman Đặc biệt, việc trúng thầu và thực hiện thành công các dự án EPC ba giàn khai thác BO-B, BO-C và BO-D cho Talisman Malaysia vào năm 2006-2007 đã đánh dấu bước phát triển quan trọng trong năng lực thực hiện các dự án EPC với vai trò tổng thầu.
Xí nghiệp Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
Năng lực tổng thầu của Công ty, bao gồm thiết kế và lắp đặt ngoài biển, đã được khẳng định khi trúng thầu EPCI cho dự án phát triển mỏ Sư Tử Đen Đông Bắc vào năm 2007 Gần đây, Công ty tiếp tục khẳng định vị thế với việc trúng thầu quốc tế EPCI cho Dự án phát triển mỏ Chim Sáo, với giá trị hợp đồng lên đến 360 triệu Đô la Mỹ Doanh thu năm 2008 đạt 1.710 tỷ VNĐ, với hơn 1.263 cán bộ công nhân viên Ngày 19/03/2007, Xí nghiệp đã chính thức đổi tên thành Công ty TNHH Dịch vụ Cơ khí Hàng hải, trở thành công ty thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Dịch vụ Kỹ thuật Dầu khí.
Sau gần 8 năm hình thành và phát triển, Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã đạt được những tiến bộ đáng ghi nhận trong ngành xây lắp dầu khí nhờ sự quan tâm của Đảng, Nhà nước và sự hỗ trợ từ Tổng Công ty và Tập đoàn Dầu khí quốc gia Sự nỗ lực không ngừng của cán bộ, công nhân viên toàn Công ty đã giúp chuẩn bị hành trang vững chắc để hội nhập vào thế kỷ 21, nâng cao khả năng cạnh tranh với các công ty xây lắp dầu khí lớn trong khu vực, góp phần vào sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước.
Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải được quản lý theo hình thức phân cấp và theo chức năng công việc
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức hành chính Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
2.1.1 Đặc điểm sản phẩm - khách hàng, đặc điểm công nghệ của Công ty Dịch
P GIÁM ĐỐC P GIÁM ĐỐC P GIÁM ĐỐC P GIÁM ĐỐC
CƠ KHÍ LẮM ĐỘI BẢO VỆ
NHÂN SỰ vụ Cơ khí Hàng hải
Kể từ khi thành lập, Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã tham gia nhiều dự án, bắt đầu với vai trò nhà thầu phụ cho các công ty khác Qua thời gian, công ty đã tích lũy kinh nghiệm và chuyển sang thực hiện các dự án từ nhỏ đến lớn Đến nay, công ty đã trúng thầu và thành công trong việc thực hiện hàng loạt dự án, được trình bày cụ thể trong bảng 2.1.
Bảng 2.1 Thống kê các Dự án đã và đang thực hiện tại Công ty Dịch vụ Cơ khí
Stt Thời gian Tên dự án Chủ đầu tư
1 1999 Total Package Solution Project PVGC
2 9/1999 000 - 2 140 Men LQ CPC/99 Project VSP
3 2/2002 12/2002 Inlet GPP Compressor Installation Project- PVGC
4 9/2001 12/2002 Nam Con Son Condensate Storage Project - PVGC
5 2/2002 7/2002 S1 Topsides with Two (02) Bridges Project - JVPC
7 4/2002 7/2002 PLEM and CLAMPS, Infield Pipeline Project - JVPC
8 3/2002 6/2003 48 Men Living Quarter Project - TML
9 1/2002 7/2003 63 Men Living Quarters Project - JVPC
Stt Thời gian Tên dự án Chủ đầu tư
14 10/2004 - 5/2005 WHP C1/CLPP Decks/NBR3 Project- JVPC
15 12/2005 - 7/2006 Bunga Tulip A Development Project TML
17 8/2006 7/2007 BP Lan tay Compression Module - - BP
18 7/2006 3/2008 BO Bunga Orkid (EPCIC) - – TML
20 6/2007 4/2008 SuTu ang Flare boom Project - V CLJOC
22 3/2008 4/2010 Su Tu Den North East - Porject CLJOC
23 03/2008 Đóng tàu – Xà lan PTSC
26 12/2008 - 12/2010 Xây dựng căn cứ chế tạo, đóng mới công trình Dầu khívà phương tiện nổi (13.8 ha) PTSC
28 7/2009 5/2011 - Tê Giác Trắng Project HLJOC
Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải là nhà thầu hàng đầu trong thiết kế, mua sắm, thi công chế tạo và lắp đặt các công trình dầu khí trên bờ và ngoài khơi, cũng như chế tạo và đóng mới phương tiện nổi Công ty cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ cho thị trường Việt Nam và khu vực Đông Nam Á, đáp ứng nhu cầu trong nhiều ngành công nghiệp khác nhau.
• Bảo dưỡng, sửa chữa, đóng mới, hoán cải các phương tiện nổi.
• Gia công, lắp ráp, chế tạo các cấu kiện, thiết bị dầu khí.
• Quản lý, tổ chức thực hiện các hoạt động trong lĩnh vực cơ khí hàng hải.
Quản lý và tổ chức thực hiện thiết kế, mua sắm, chế tạo, lắp đặt và chạy thử các dự án công trình biển và công trình công nghiệp bên ngoài ngành dầu khí, cũng như xây dựng các công trình.
• Cung cấp nguồn nhân lựcchất lượng cao.
• Cung cấp, cho thuê thiết bị và dịch vụphục vụ ngành dầu khí
Do đặc điểm đặc biệt của sản phẩm, dịch vụ cung cấp của công ty như trên nên đặc điểm khách hàng của Công ty như sau:
Công ty tập trung vào đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp và tập đoàn lớn, có khả năng tài chính mạnh mẽ, chuyên đầu tư vào lĩnh vực khoan và khai thác dầu khí cả trong nước lẫn quốc tế.
• Khách hàng, các đối tác của công ty đều có tính chuyên nghiệp cao trong hoạt động, đòi hỏi khắt khe trong chất lượng công việc, tiến độ.
• Trong tất cả các hợp đồng thương mại đều có giá trị lớn, thông thường đi kèm theo một dự án cụ thể, thời gian kéo dài.
Và với đặc điểm đặc biệt của sản phẩm, dịch vụ cung cấp của công ty như trên nên đặc điểm công nghệ của công tynhư sau:
Những nguyên nhân dẫn đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý củ a Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải chưa cao
ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hảichưa cao
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, nhân tố là yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu Khi trình bày về nhân tố, cần nêu rõ tên gọi cụ thể, bản chất và cách xác định của nó Đồng thời, cần làm rõ quá trình tác động của nhân tố đến việc tăng hoặc giảm giá trị của đối tượng nghiên cứu khi có sự thay đổi Cuối cùng, cần đề cập đến thực trạng và phương hướng tối ưu hóa nhân tố đó.
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải, cần tập trung vào 5 nhân tố chính yếu sau đây: nâng cao trình độ chuyên môn, cải thiện kỹ năng lãnh đạo, tăng cường khả năng giao tiếp, xây dựng môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo trong công việc.
• Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
Chính sách giữ chân và thu hút cán bộ quản lý giỏi có vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả tổ chức, đồng thời việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm cần phải hợp lý và phù hợp với nhu cầu thực tế.
• Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;
Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và tính hấp dẫn của chính sách đãi ngộ đối với các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc và sự hài lòng của nhân viên Việc áp dụng các phương pháp đánh giá phù hợp sẽ giúp xác định đúng năng lực và đóng góp của từng cá nhân, từ đó xây dựng chính sách đãi ngộ hấp dẫn hơn Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển cá nhân mà còn góp phần vào sự thành công bền vững của doanh nghiệp.
Mức độ hấp dẫn của chính sách và tính hợp lý của tổ chức đào tạo là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp Việc phát triển chương trình đào tạo phù hợp sẽ giúp nâng cao năng lực và hiệu quả làm việc của các nhà quản lý, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
2.3.1 Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp tại Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đã xác định nhu cầu cán bộ quản lý và thực hiện quy hoạch thăng tiến cho những nhân viên có thời gian làm việc lâu năm và năng lực cao Quy hoạch này được thực hiện theo quy chế, được xây dựng dựa trên chiến lược phát triển của công ty, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh và các nhiệm vụ trọng tâm khác, đồng thời xem xét thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý và tiêu chuẩn cho từng chức danh.
Nhìn chung, nguồn nhân lực quản lý của công ty hiện nay có những đặc điểm quan trọng:
• Lực lượng lao động trẻ, nguồn cung cấp dồi dào (hiện có 1883 cán bộ công nhân viên, đáp ứng được nhu cầu về nguồn nhân lực trong công ty).
95,6% cán bộ quản lý của Công ty có trình độ đại học trở lên, đảm bảo chuyên môn phù hợp với công nghệ của Công ty và tay nghề vững.
Chất lượng nguồn nhân lực sẽ được nâng cao nhờ vào những yếu tố chủ quan, khi đa số cán bộ đều có nguyện vọng học tập và phát triển bản thân Công ty cũng tích cực khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ, tạo điều kiện thuận lợi cho việc học tập và phát triển nghề nghiệp.
Công ty đã xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực phù hợp với sự phát triển chung, cụ thể hóa qua các kế hoạch và chương trình đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên, đặc biệt là nhân viên quy hoạch Ngoài ra, công ty tổ chức các khóa đào tạo nội bộ giữa các phòng ban để nâng cao năng lực quản lý và kiến thức cho cán bộ triển vọng trong các lĩnh vực liên quan.
Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải liên tục tìm kiếm và tuyển dụng nguồn nhân lực chất lượng, phù hợp với công nghệ của công ty Để nâng cao hiệu quả tuyển dụng, các bài kiểm tra năng lực, khả năng phản xạ, tư duy làm việc và trình độ ngoại ngữ được cập nhật và cải tiến thường xuyên.
Công tác quy hoạch cán bộ gần đây đã được thực hiện nhằm nâng cao trình độ chuyên môn và lý luận cho đội ngũ kế thừa Hoạt động này mang lại nhiều ý nghĩa trong việc xây dựng lực lượng kế thừa và tạo môi trường cho cán bộ nguồn phấn đấu, rèn luyện Công ty hiện có đội ngũ kế thừa dồi dào, đang được thử thách với các vị trí tổ trưởng, tổ phó chuyên môn Các Trưởng phòng ban chức năng đánh giá đội ngũ này còn trẻ, có kỹ năng và chuyên môn tốt.
Mặc dù Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải có những điểm mạnh trong quy hoạch cán bộ, nhưng vẫn tồn tại những hạn chế chung trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam.
Sự cạnh tranh trong việc thu hút nhân sự chất lượng cao tại thị trường lao động ngày càng gia tăng, khi các công ty trong cùng lĩnh vực không ngừng đưa ra các chính sách hấp dẫn Năm 2008, gần 20 cán bộ có năng lực của công ty đã chuyển sang làm việc cho đối thủ hoặc ngành khác, mặc dù tỷ lệ này không cao so với tổng số cán bộ công nhân, nhưng vẫn gây ra khó khăn trong quy hoạch nhân sự và bổ nhiệm trong tương lai.
Theo tính toán của công ty, khoảng 20% lương nhân viên thường được dành cho chi phí đào tạo, bao gồm cả thiệt hại do nhân viên thiếu kinh nghiệm gây ra, ảnh hưởng đến tiến độ công việc, chi phí cho cán bộ hướng dẫn và rủi ro khi giao việc mới Do đó, khi nhân viên nghỉ việc hoặc chuyển sang công ty khác, thiệt hại mà công ty phải gánh chịu là rất lớn.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CÔNG TY DỊCH VỤ CƠ KHÍ HÀNG HẢI
Đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ cán bộ quản lý của Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến đến 2010, 2015
Khi Việt Nam chuyển sang kinh tế thị trường và hội nhập sâu vào nền kinh tế khu vực và thế giới, doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt chuyên gia quản lý Đội ngũ cán bộ quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc dẫn dắt doanh nghiệp qua các biến động của tình hình kinh tế, chính trị và xã hội Do đó, các đơn vị luôn xây dựng chiến lược cụ thể để phát triển và thu hút nhân lực quản lý chất lượng.
Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý giỏi chuyên môn và gắn bó với đơn vị không chỉ phụ thuộc vào quá trình tuyển dụng mà còn cần có sự đào tạo bài bản và môi trường thử thách Để phát huy năng lực của cán bộ, cần thiết phải có các chính sách khuyến khích và ghi nhận đóng góp của họ Đặc biệt, quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm và đánh giá thành tích là những yếu tố quan trọng cần được chú trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững của đội ngũ quản lý công ty.
Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải hiện chưa có chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi, dẫn đến chất lượng quản lý và hiệu quả hoạt động chưa cao Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong bối cảnh hiện nay, công ty cần tiếp tục đổi mới và cải tiến các chính sách quản lý của mình.
Trong mọi tổ chức, quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm và đánh giá thành tích cán bộ là rất quan trọng Chính sách này không chỉ đảm bảo tính kế thừa trong đội ngũ quản lý mà còn thúc đẩy sự nỗ lực của cán bộ, đặc biệt là cán bộ trẻ Người lao động có quyền quan tâm đến những vấn đề này để năng lực của họ được phát huy tối đa và đạt được mục tiêu nghề nghiệp.
Trong bối cảnh văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam, việc quy hoạch thăng tiến và bổ nhiệm cán bộ vẫn chưa được công khai và minh bạch, dẫn đến những dư luận tiêu cực Sự thiếu quan tâm đến thông tin và quy trình miễn nhiệm cũng góp phần tạo ra những vấn đề tiêu cực trong tổ chức Để xây dựng sức mạnh tập thể và tìm kiếm những nhà quản lý xuất sắc, Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải cần thực hiện các nghiên cứu và cải tiến chính sách quy hoạch thăng tiến một cách phù hợp.
Công ty đã thiết lập quy trình quy hoạch cán bộ, giúp nhân viên có tiêu chuẩn rõ ràng để phấn đấu và lập kế hoạch nghề nghiệp lâu dài Đội ngũ quản lý hiện tại có tính kế thừa và đáp ứng một phần vai trò quản lý công ty Tuy nhiên, để phù hợp với tầm nhìn đến năm 2010 và 2015, công ty cần nâng cao tiêu chuẩn cán bộ quản lý, đặc biệt là trong kỹ năng mềm và khả năng tư duy linh hoạt trước những thay đổi không lường trước trong kinh tế và công nghệ toàn cầu Các tiêu chuẩn mới cần được xem xét để đáp ứng yêu cầu này.
• Kỹ năng mềm: kỹ năng đàm phán, thuyết trình, quản lý thời gian, khả năng nhận diện và giải quyết vấn đề.
• Kỹ năng sống, thích ứng nhanh với sự thay đổi, linh hoạt theo môi trường
• Kỹ năng tin học và ngoại ngữ (hướng đến thông thạo 2 ngoại ngữ).
Trong các chính sách quy hoạch thăng tiến, công ty cần tạo môi trường làm việc thử thách để nhân viên khẳng định khả năng Thông tin rõ ràng và thường
Công ty đã thiết lập quy trình và chính sách rõ ràng trong nhiều năm, nhưng hiện tại chưa có đánh giá khách quan và thông tin đầy đủ cho toàn thể nhân viên về các vấn đề này Điều này dẫn đến việc xuất hiện thông tin tiêu cực trong quá trình bổ nhiệm, bao gồm cả thông tin hư cấu nhằm phá hoại công ty, ảnh hưởng đến cá nhân được bổ nhiệm và đồng nghiệp khác Ngoài ra, cần chú ý tuân thủ các tiêu chuẩn ban đầu mà công ty đã đề ra trong công tác bổ nhiệm, tránh các trường hợp cá biệt Đã có trường hợp cá nhân không đạt tiêu chuẩn nhưng vẫn được bổ nhiệm, dù họ có nhiều đóng góp và kinh nghiệm, nhưng việc này gây ra hiệu ứng tiêu cực trong đội ngũ cán bộ.
Hiện tại, công ty chưa có trường hợp miễn nhiệm cán bộ, nhưng cần tuyên truyền để cán bộ hiểu rằng đây là một công việc bình thường Việc bổ nhiệm và miễn nhiệm sẽ tạo ra môi trường công bằng cho sự phấn đấu của cán bộ Đánh giá thành tích và năng lực cán bộ là vấn đề cốt lõi cho các chính sách nhân sự và thi đua khen thưởng Cần có các tiêu chí đánh giá rõ ràng và định lượng, thay vì chỉ dựa vào các biện pháp định tính có thể dẫn đến tiêu cực Mặc dù công ty đã có tiêu chuẩn đánh giá và báo cáo tuần, nhưng cần phát triển công cụ đánh giá chất lượng lao động hiệu quả hơn, tích hợp công nghệ thông tin vào hệ thống.
Hiện tại, công ty chưa công khai thông tin về năng suất và chất lượng công việc của từng cán bộ, điều này khiến họ khó có thể tự đánh giá và cải thiện hiệu suất làm việc Để nâng cao hiệu quả công việc, cần thực hiện đánh giá định kỳ, chẳng hạn như hàng quý, giúp cán bộ nhận diện rõ ràng những hạn chế và phát huy những ưu điểm của mình.
• Kỹ thuật động não và tư duy logic
• Bản đồ tư duy MindMapping
• Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing and Lean services) d Các chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ quản lý
Chính sách sử dụng cán bộ giỏi
Trong quản trị học, quản lý con người được coi là một thách thức lớn nhất do hành động của cán bộ phụ thuộc vào tinh thần và tư duy, điều này có thể thay đổi theo thời gian Việc khai thác hiệu quả nguồn lực con người là yếu tố quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp và xã hội Quản lý nguồn lực yêu cầu hiểu biết sâu sắc về con người ở nhiều khía cạnh, coi con người là trung tâm của sự phát triển Các kỹ thuật quản lý nhân lực nhằm mục đích phát huy tối đa khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí và tăng cường hiệu quả tổ chức.
Trong bối cảnh tư duy mở hiện nay, việc "quản lý" nhân sự, đặc biệt là nhân tài, đòi hỏi các biện pháp đồng bộ và toàn diện Các vấn đề quan trọng cần được chú ý bao gồm việc phát triển kỹ năng, tạo môi trường làm việc tích cực, và thiết lập các chính sách đãi ngộ hợp lý nhằm thu hút và giữ chân nhân viên giỏi.
• Thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi từ các công ty đối thủ.
• Tạo động lực cho cán bộ quản lý thêm say mê sáng tạo, cống hiến nhiều cho công ty
• Xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý có kiến thức, có trình ộ chuyên môn, đ tay nghề giỏi, có khả n ng tiếp cận với công nghệ hiện ại.ă đ
Trả lương hợp lý và khen thưởng xứng đáng là những biện pháp quan trọng giúp cán bộ quản lý gắn bó với công ty, đồng thời tạo động lực cho sự phát triển sản xuất kinh doanh Chính sách lương thưởng sẽ được phân tích chi tiết trong phần tiếp theo.
Đội ngũ lao động có trình độ và tay nghề tại Công ty ư đ đ, bao gồm cả cán bộ quản lý, là tài sản quý giá Việc sử dụng đúng người và giao đúng việc sẽ tạo ra bước đột phá, mang lại hiệu quả cao cho Công ty.
Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến 2010, 2015
Dựa trên đặc điểm hoạt động, mục tiêu phát triển và hiệu quả quản lý của công ty, cùng với thực trạng đào tạo đã nêu ở chương 2, chúng ta có thể xác định rõ ràng các yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển bền vững của công ty.
Để nâng cao năng lực quản lý, hầu hết cán bộ đứng đầu các cấp quản lý trong công ty cần được đào tạo chuyên sâu về kỹ thuật chuyên ngành và bổ sung kiến thức về quản trị kinh doanh, đạt trình độ từ đại học đến thạc sĩ.
Để nâng cao hiệu quả quản lý, hầu hết cán bộ quản lý chức năng của công ty, bao gồm trưởng và phó các phòng chức năng cũng như các xưởng, cần được đào tạo bổ sung về quản trị kinh doanh và kỹ thuật chuyên ngành, phù hợp với đặc điểm công nghệ của công ty.
Số lượt người cụ thể được trình bày ở bảng sau
Bảng 2.15: Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
3.3.2 Xác định mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến 2010, 2015
Suất hỗ trợ (tr.VNĐ)
Bảng 2.16: Mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải
3.3.3 Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải đến 2010, 2015 a Đổi mới chính sách hỗ trợ
Việc xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý hiệu quả đòi hỏi một chiến lược đầu tư dài hạn và bài bản Đổi mới các chính sách hỗ trợ đào tạo là rất quan trọng để nâng cao năng lực cạnh tranh của đơn vị Cung cấp các khóa đào tạo không chỉ giúp giữ chân cán bộ quản lý giỏi mà còn nâng cao chất lượng nhân lực Cán bộ quản lý, đặc biệt là những người trẻ, rất quan tâm đến sự thăng tiến và cơ hội đào tạo Đồng thời, tổ chức đào tạo sẽ khắc phục hạn chế về trình độ chuyên môn, đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất kinh doanh trong điều kiện mới.
Trong lĩnh vực kinh doanh, công nghệ đóng vai trò then chốt trong phát triển bền vững Để thu hút nhà đầu tư, công ty cần chứng minh trình độ khoa học công nghệ của mình Do đó, việc nâng cao năng lực cán bộ đòi hỏi một cái nhìn tổng thể và có hệ thống Bởi vì trình độ khoa học công nghệ luôn thay đổi, việc cung cấp cơ hội học tập và các khóa đào tạo ngắn hạn để cập nhật công nghệ mới và nâng cao kỹ năng là điều cực kỳ quan trọng.
Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải cần tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ tham gia các khóa học nâng cao chuyên môn và quản lý với mức hỗ trợ hợp lý Chất lượng đào tạo là yếu tố quan trọng cần được chú trọng Ngoài ra, công ty cần xây dựng quy trình hỗ trợ đào tạo và khuyến khích nhân viên nâng cao trình độ của mình.
Sau khi ước tính các chỉ số của chính sách hỗ trợ đào tạo cho tương lai đến
2010 ta có kết quả ở bảng dưới đây và so sánh với của đối thủ cạnh tranh để thấy mức độ hấp dẫn
Bảng 2.17 tổng hợp kết quả đề xuất đổi mới các chính sách hỗ trợ đào tạo nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý của Công ty Dịch vụ Cơ khí Hàng hải năm 2010.
Nội dung của chính sách hỗ trợ
Thực trạng của Công ty 2008
Của đối thủ cạnh tranh PV Shipyard
2010 Đề xuất cho Công ty 2010
1 Số lượt – cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm
2 Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo
90% từ quỹ phát triển công ty, 10% từ quỹ dự phòng
100% từ quỹ phát triển công ty
100% từ quỹ phát triển công ty
4 Suất hỗ trợ ~ 7 tr / suất ~ 9 tr / suất ~ 10 tr /suất
5 Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ
~ 875 triệu đồng ~ 1 260 triệuđồng ~ 6001 triệu đồng b Đổi mới chính sách tổ chức đào tạo nâng cao
Chất lượng đào tạo phụ thuộc vào động cơ học tập, nội dung và phương pháp giảng dạy Khi cán bộ quản lý được đào tạo nâng cao trình độ và đảm nhiệm các chức vụ cao hơn, thành công hơn, họ sẽ nhận được đánh giá và đãi ngộ tốt hơn, từ đó giải quyết vấn đề động cơ học tập một cách hiệu quả.
Chương trình đào tạo ngắn hạn được thiết kế nhằm đáp ứng nhu cầu cấp bách về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty Mục tiêu là bổ sung các kỹ năng và nghiệp vụ cần thiết để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra liên tục, đồng thời lấp đầy các khoảng trống năng lực do yêu cầu nhiệm vụ hiện tại đặt ra.
Chương trình đào tạo dài hạn được xây dựng dựa trên quy hoạch chiến lược của Công ty, nhằm phát triển đội ngũ cán bộ quản lý và nguồn nhân lực cho tương lai Thời gian đào tạo thường kéo dài từ 3 đến 5 năm, tương ứng với chương trình đại học và thạc sĩ Đào tạo dài hạn yêu cầu nghiên cứu sâu về chiến lược phát triển ngành và nền kinh tế Bên cạnh đó, kinh phí là yếu tố quan trọng, vì khóa đào tạo này cần nguồn tài chính lớn và được huy động theo kế hoạch cụ thể.
- Đào tạo tại chổ, đào tạo lại.
- Đào tạo tập trung dài hạn.
- Đào tạo với định hướng luân chuyển cán bộ.
Để phát triển nguồn nhân lực bền vững, cần rà soát và lựa chọn những cán bộ quản lý gắn bó lâu năm với công ty Việc này sẽ giúp xây dựng kế hoạch đào tạo, quy hoạch thăng tiến và bổ nhiệm họ vào các vị trí quản lý quan trọng, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Chương trình đào tạo cho đội ngũ CBQL cần phải theo các vấn đề sau:
Để đảm bảo hiệu quả trong công tác đào tạo và huấn luyện cán bộ, cần bám sát mục tiêu chiến lược của Công ty ở mỗi giai đoạn, từ đó xác định rõ các yêu cầu cần thiết.
- Chương trình đào tạo phải sát với yêu cầu công việc của mỗi CBQL cũng như của toàn Công ty trong hiện tại cũng như tương lai.
- Chương trình đào tạo phải cung cấp kiến thức và kỹ năng xử lý công việc phù hợp với khả năng tiếp thu và trí tuệ của CBQL.