Mụ đc ớch nghiờn cứu Lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất l−ợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị tr−ờng; Đánh giá thực trạng chất l−ợng đội ngũ cán bộ qu
Lý do chọ n đề tài lu n văn ậ
Việt Nam đang trên đà đổi mới toàn diện nền kinh tế và từng bước hội nhập vào nền kinh tế thế giới, đồng thời khẳng định vị thế quan trọng của mình trong khu vực thông qua việc trở thành thành viên của Hiệp hội các nước Đông Nam Á - ASEAN.
Việc gia nhập các tổ chức kinh tế quốc tế như APEC (1998), AFTA (2006) và đặc biệt là Tổ chức Thương mại Thế giới WTO (2007) đã tạo ra môi trường kinh tế - thương mại vô cùng thuận lợi cho Việt Nam Tuy nhiên, sự tham gia này cũng đặt ra nhiều thử thách mới cho các doanh nghiệp trong nước, đòi hỏi họ phải thích nghi và phát triển để cạnh tranh trên thị trường toàn cầu.
Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro được thành lập vào ngày 19 tháng 6 năm 1981 trên cơ sở hiệp định ký kết giữa Chính phủ Việt Nam và Liên Xô cũ Đây là tổ chức tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí đầu tiên ra đời tại Việt Nam, được Nhà nước giao nhiệm vụ tìm kiếm, thăm dò dầu mỏ và khí đốt, đẩy nhanh khai thác phục vụ nền kinh tế quốc dân, xây dựng cơ sở vật chất - kỹ thuật và đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên gia Theo sơ đồ công nghệ khai thác của đời mỏ, sản lượng dự kiến đạt đỉnh vào khoảng những năm 2000-2003 trước khi giảm dần.
Biểu đồ 01 : Sản l−ợng dầu thô của XNLD đến năm 2010 (tr Tấn)
Sau 25 năm xây dựng và phát triển, XNLD Vietsovpetro đã thành lập được đội ngũ nhân lực hùng hậu, phục vụ cho việc tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí tại thềm lục địa Miền Nam Việt Nam với quy mô ngày càng tăng Đồng thời, đơn vị cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý, các chuyên gia kỹ thuật và đội ngũ công nhân lành nghề cho ngành dầu khí Việt Nam.
Lý do quan trọng nhất là vị trí và vai trò của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Với sự phát triển không ngừng của công nghệ tìm kiếm, thăm dò và khai thác dầu khí, đội ngũ cán bộ quản lý của Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro cần phải được đào tạo và cập nhật thông tin thường xuyên để tìm ra hướng đi phù hợp cho doanh nghiệp Điều này giúp họ có thể đưa ra quyết định sáng suốt và hiệu quả trong việc quản lý và phát triển doanh nghiệp.
Trong bối cảnh hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là XNLD, đang phải đối mặt với thách thức cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn lớn và công ty nước ngoài, những đơn vị có thu nhập, phúc lợi xã hội và môi trường làm việc vượt trội hơn hẳn Điều này đặt ra bài toán khó khăn cho các doanh nghiệp trong nước, vì nếu không được chuẩn bị kỹ lưỡng, chúng ta sẽ thiếu hụt đội ngũ cán bộ quản lý chất lượng trong tương lai.
Đề tài "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của XNLD Vietsovpetro" được lựa chọn để nghiên cứu vì tính cấp thiết và ý nghĩa thực tiễn quan trọng Kết quả nghiên cứu này góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý không chỉ cho XNLD Vietsovpetro mà còn cho các công ty nhà nước trong Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, đáp ứng nhu cầu về chất lượng ngày càng cao của đội ngũ cán bộ quản lý trong ngành công nghiệp dầu khí.
Mụ đ c ích nghiên cứu
Để nâng cao hiệu quả quản lý và phát triển bền vững, việc lựa chọn và hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường là rất quan trọng Tại Xí nghiệp Liên doanh Vietsovpetro, đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong thời gian qua cho thấy vẫn còn tồn tại một số hạn chế và nguyên nhân khách quan Vì vậy, việc đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của XNLD Vietsovpetro trong thời gian tới là cần thiết và cấp bách, nhằm đáp ứng yêu cầu phát triển của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện nay.
Phương pháp nghiên cứu
Luận văn được xây dựng dựa trên cơ sở phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp linh hoạt các phương pháp nghiên cứu như tổng hợp, phân tích, thống kê, điều tra, khảo sát, so sánh và tham vấn ý kiến chuyên gia.
6 Ý nghĩa khoa học và thực ti n cễ ủa luận văn
Lần đầu tiên tiếp thu phương pháp mới đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho XNLD Vietsovpetro một cách bài bản, định l−ợng
Lần đầu tiên đề xuất những giải pháp sát hợp, cụ thể, mạnh mẽ nhằm nâng cao chất l−ợng đội ngũ cán bộ quản lý của XNLD Vietsovpetro
7 Nội dung, kết cấu của luận văn
Phần 1: Cơ sở lý luận về chất l−ợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị tr−ờng
Phần 2: Phân tích thực trạng chất l−ợng đội ngũ cán bộ quản lý của XNLD Vietsovpetro
Phần 3: Đề xuất một số giải pháp nâng cao chất l−ợng đội ngũ cán bộ quản lý của XNLD Vietsovpetro
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, việc hiểu và quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp là điều cần thiết Bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc giải quyết tất cả các vấn đề và mối quan hệ liên quan đến quá trình kinh doanh.
Trong nền kinh tế thị trường, hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư và sử dụng nguồn lực để cạnh tranh với các đối thủ nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường Doanh nghiệp không chỉ tạo lập mà còn củng cố vị thế của mình với mục tiêu đạt hiệu quả bền vững Là đơn vị thực hiện các hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể hoạt động trong lĩnh vực sản xuất, thương mại hoặc dịch vụ.
Do đó, hoạt động của doanh nghiệp trong kinh tế thị trường bao gồm các giai đoạn:
1) Nghiên cứu lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hμng;
3) Cạnh tranh mua các yếu tố kinh doanh;
4) Tổ chức quá trình kinh doanh;
5) Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
6) Suy tính sử dụng các nguồn thu
Hoạt động của doanh nghiệp bản chất là đầu tư và sử dụng các nguồn lực để tranh giành phần nhu cầu của thị trường, từ đó tạo ra những lợi ích mà doanh nghiệp cần và có thể đạt được Mục đích cuối cùng của hoạt động này là đạt được hiệu quả hoạt động cao nhất và bền vững nhất có thể, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển lâu dài.
PHẦN 1: CƠ SỞ LÝ LU N V CH T LƯỢNG Ậ Ề Ấ ĐỘI NG CÁN B Ũ ỘQUẢN LÝ DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tương quan giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra, được quy tính thành tiền để đánh giá và lựa chọn Để tính toán hiệu quả hoạt động, cần xác định toàn bộ lợi ích và chi phí tương thích, bao gồm cả lợi ích hữu hình và vô hình như tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng, quan hệ, công ăn việc làm, cân bằng phát triển kinh tế, thu nhập và ảnh hưởng đến môi trường sinh thái, xã hội Đồng thời, cần thống kê và quy tính tương đối chính xác nguồn lực huy động, sử dụng cho hoạt động doanh nghiệp, bao gồm cả nguồn lực hữu hình và vô hình, để có thể đánh giá và so sánh hiệu quả hoạt động một cách chính xác.
Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức, khi tính toán và so sánh các phương án, lựa chọn phương án đầu tư kinh doanh, cần đánh giá và xếp loại mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị - xã hội và môi trường sinh thái Việc này giúp xác định rõ mức độ ảnh hưởng của từng phương án, từ đó đưa ra quyết định đầu tư phù hợp và hiệu quả.
Sau khi đã xây dựng uy tín, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hàng năm được đánh giá qua các chỉ tiêu như Lãi (Lỗ), Lãi trên tổng tài sản, Lãi trên toàn bộ chi phí sinh lãi, và Lãi ròng trên vốn chủ sở hữu.
Trong nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp tiến hành hoạt động kinh doanh đồng nghĩa với việc tham gia cạnh tranh Vị thế cạnh tranh, còn được biết đến là lợi thế so sánh, đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định mức độ hiệu quả hoạt động của mỗi doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế hội nhập với kinh tế khu vực và thế giới, doanh nghiệp sẽ có thêm nhiều cơ hội phát triển, nhưng đồng thời cũng phải đối mặt với sức ép cạnh tranh gay gắt hơn Điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục đổi mới và cải thiện để không tụt lùi so với đối thủ, nếu không sẽ dẫn đến mất vị thế cạnh tranh, hoạt động kém hiệu quả và nguy cơ phá sản cao.
U1 < U2 Ta Đối thủ cạnh tranh
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh (UUUUU ) quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam và các quốc gia trên thế giới chủ yếu phụ thuộc vào trình độ và năng lực lãnh đạo, quản lý của doanh nghiệp đó.
1.2 Bản chất, nội dung và vai trò của Quản lý doanh nghiệp
Quản lý doanh nghiệp là thực hiện các công việc có vai trò định hướng, điều tiết và phối hợp hoạt động của toàn bộ và các thành tố thuộc hệ thống doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao và bền vững Quản lý điều hành hoạt động doanh nghiệp là tìm cách tác động đến con người và nhóm người để họ tạo ra và duy trì ưu thế về chất lượng, giá cả, thời hạn của sản phẩm, cũng như mang lại sự thuận tiện cho khách hàng.
Quản lý doanh nghiệp lμ thực hiện các nội dung (các loại công việc) sau đây:
• Hoạch định kinh doanh : lựa chọn các cặp sản phẩm – khách h μ ng v μ lập kế hoạch thực hiện ;
• Đảm bảo tổ chức bộ máy v μ tổ chức cán bộ cho hoạt động của doanh nghiệp;
• Điều phối (Điều h μ nh) hoạt động của doanh nghiệp;
Để đảm bảo hiệu quả và chất lượng trong quản lý, cần thực hiện kiểm tra toàn diện mọi sản phẩm, tiến độ thực hiện công việc, chi phí và nguồn thu Đồng thời, việc kiểm định chất lượng các sản phẩm quản lý trước khi quyết định triển khai cũng đóng vai trò quan trọng trong việc đảm bảo chất lượng và hiệu quả của quá trình quản lý.
Trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp phải đ−ợc nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất l ợng thực hiện bốn loại công − việc nêu ở trên
Hình 1 2.1 Các nhân tố nội bộ của hiệu quả kinh doanh
Hình 1 2.2 Quá trình tác động của trình độ lãnh đạo, quản lý điều hành đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
Trình độ khoa học công ngh ệ
Trình độ lãnh đạo, quản lý vĩ mô và vi mô
Khả năng cạnh tranh c ủa sả n phẩm
Trình độ và động cơ làm việc của người lao động
Chất lượng sản phẩm Đường lối, chi n l c, kếế ượ ho ch ạ
Cơ chế, chính sách, quy chế quản lý
Tích cực sản xuất mở rộng sức lao động
Tiến bộ khoa học công nghệ Đối thủ cạnh
Tích cực sáng tạo trong lao động
CƠ S Ở LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢ NG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP TRONG KINH TẾ THỊ TRƯỜNG
Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Hoạt động của các doanh nghiệp cho thấy chất lượng thực hiện công việc quản lý quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Chất lượng công việc quản lý phụ thuộc vào đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý Đội ngũ này bao gồm những người có quyết định bổ nhiệm, hưởng lương hoặc phụ cấp trách nhiệm quản lý, và trực tiếp hoặc tham gia đảm nhiệm bốn loại chức năng quản lý ở doanh nghiệp.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp (CBQL) là kết tinh từ chất lượng của các cán bộ quản lý của doanh nghiệp đó, thể hiện qua khả năng xử lý tình huống phức tạp và căng thẳng một cách sáng suốt Để đánh giá chất lượng của CBQL, cần xem xét mức độ dũng cảm và khả năng ra quyết định trong những tình huống khó khăn Điều này giúp doanh nghiệp xác định được năng lực thực sự của đội ngũ quản lý và từ đó có chiến lược phát triển phù hợp.
Để giải quyết tốt các vấn đề quản lý, người cán bộ quản lý cần có khả năng sáng suốt, đặc biệt trong môi trường quản lý sản xuất công nghiệp phức tạp và căng thẳng Theo khoa học, những người hiểu biết sâu rộng, có bản chất tâm lý tốt, nhanh trí và nhạy cảm thường có khả năng sáng suốt trong tình huống khó khăn Do đó, cán bộ quản lý SXCN cần phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, hàng hoá, công nghệ và bản chất kinh tế của doanh nghiệp, đồng thời có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống và nhạy cảm với những đổi mới tiến bộ.
Quản lý theo khoa học đòi hỏi sự thay đổi liên tục và tiến bộ trong cách thức quản lý, hướng tới việc cải thiện hiệu quả hoạt động Mỗi phương pháp lãnh đạo và quản lý đều có cốt lõi là định hướng chiến lược, chính sách, chế độ và chuẩn mực đánh giá, đồng thời phân chia thành quả một cách công bằng Tuy nhiên, để thành công trong quản lý, cần phải có sự dũng cảm và sẵn sàng thay đổi, bởi mỗi cung cách lãnh đạo và quản lý đều gắn liền với lợi ích của một thế lực nhất định.
Bảng 1 3.1 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)
2 Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ 36 33 24
Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định chiến lược kinh doanh hiệu quả và lựa chọn phương pháp hoạt động phù hợp Họ phải phân công và bố trí lao động một cách hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt và phối hợp các hoạt động thành phần một cách nhịp nhàng Để đạt được thành công, giám đốc cần có những tố chất đặc biệt như tháo vát, dũng cảm, hiểu biết sâu rộng và khả năng điều hòa quan hệ Việc lựa chọn đúng người cho vị trí này là yếu tố then chốt để doanh nghiệp đạt được mục tiêu và phát triển bền vững.
Bảng 1 3.2 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2008
1 Tuổi, sức khoẻ 35-45, tốt 28-45, tốt
2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Trung cấp
3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5 Có năng lực dùng ng−ời, tổ chức quản lý + +
6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung + +
7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
Bảng 1 3.3 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2010
1 Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, tốt
2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng
3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5 Có năng lực dùng ng−ời, tổ chức quản lý + +
6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung + +
7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
Bảng 1 3.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam 2015
1 Tuổi, sức khoẻ 32-55, tốt 26-45, tốt
2 Đào tạo về công nghệ ngành Đại học Cao đẳng
3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Cao học Đại học
4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm
5 Có năng lực dùng ng−ời, tổ chức quản lý + +
6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung + +
7 Có trách nhiệm cao đối với quyết định + +
Bảng 1 3.5 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX công nghiệp Việt Nam (%)
Kiến thức kinh tế là nền tảng quan trọng trong việc hiểu và phân tích các vấn đề kinh tế Nó được hình thành từ việc học hỏi và lĩnh hội kiến thức từ các môn học như Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng và Kinh tế quản lý Những môn học này cung cấp cho người học cái nhìn tổng quan và chi tiết về các khía cạnh khác nhau của nền kinh tế, giúp họ có thể phân tích và đánh giá các vấn đề kinh tế một cách hiệu quả.
Kiến thức quản lý và kiến thức công nghiệp là hai lĩnh vực kiến thức quan trọng trong kinh doanh Kiến thức quản lý bao gồm các môn học như Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án và Tâm lý trong quản lý kinh doanh Trong khi đó, kiến thức công nghiệp tập trung vào các môn học liên quan đến kỹ thuật và công nghệ như Vật liệu công nghiệp, Công nghệ và kỹ thuật cơ khí, Công nghệ và kỹ thuật năng lượng, Công nghệ và kỹ thuật hóa.
Các chức vụ quản lý điều hành
1.Giám đốc công ty SXCN
(doanh nghiệp độc lập) Kiến thức quản lý 25 30 35 40
2 Giám đốc xí nghiệp thành viên Kiến thức quản lý 15 18 21 26
SXCN Kiến thức quản lý 12 16 18 20
Cán bộ quản lý kinh doanh trong thời đại số cần rèn luyện để có được các kỹ năng quan trọng, bao gồm kỹ năng tư duy (Conceptual Skills) để đề ra đường lối và chính sách đúng, hoạch định chiến lược và đối phó với những bất trắc Họ cũng cần có khả năng tư duy hệ thống, nhân quả liên hoàn và phân biệt được những gì đương nhiên và không đương nhiên Bên cạnh đó, kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills) là cần thiết để thực hiện công việc cụ thể như thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán, hợp đồng kinh tế và câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng Cuối cùng, kỹ năng nhân sự (Human Skills) cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển tổ chức.
Kỹ năng nhân sự là một yếu tố quan trọng trong quản trị kinh doanh, đòi hỏi cán bộ quản lý phải có khả năng tổ chức, động viên và điều động nhân sự một cách hiệu quả Để làm được điều này, họ cần hiểu biết tâm lý con người, biết cách tuyển chọn và sử dụng đúng khả năng của nhân viên, cũng như thông đạt hữu hiệu và quan tâm đến họ Việc xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động và hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung cũng là những kỹ năng quan trọng mà nhà quản trị cần phải có Với vai trò quan trọng của mình, kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị.
Các cán bộ quản lý kinh doanh cần sở hữu cả ba loại kỹ năng, bao gồm kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy chiến lược Tuy nhiên, tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thay đổi theo cấp quản lý, trong đó kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc, còn kỹ năng tư duy chiến lược trở nên quan trọng hơn ở cấp cao Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp, vì họ phải làm việc với con người và xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp mạnh mẽ Chất lượng của đội ngũ này không chỉ là kết quả của việc cộng sức mạnh của từng cán bộ, mà còn phụ thuộc vào mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và đồng bộ của các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp được đánh giá dựa trên việc kết hợp kết quả đánh giá thông qua số liệu thống kê và khảo sát, đồng thời kết hợp các kết quả đánh giá về chất lượng đào tạo, khảo sát đánh giá chất lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1 Đánh giá chất l−ợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo cơ cấu giới tính: số l−ợng và % của nam và nữ thực có; so sánh với cơ cấu (%) theo t− vấn để đánh giá chất l−ợng
Cơ cấu (%) Cơ cấu (%) theo t− vÊn Đánh giá mức độ đáp ứng
2 Đánh giá chất l−ợng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về cơ cấu khoảng tuổi: số l−ợng và % của cao, trung, trẻ tuổi thực có; so sánh với cơ cấu t vấn để đánh giá chất l− −ợng
Cơ cấu (%) theo t− vÊn Đánh giá mức độ đáp ứng
3 Đánh giá chất l−ợng đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt ngành nghề - trình độ chuyên môn
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt trình độ chuyên môn - ngành nghề được đào tạo có thể được đánh giá theo hai cách tiếp cận.
1) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ma trận cơ cấu ngμnh nghề - trình độ;
2) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngμnh nghề, về cấp độ, về kỹ năng
Các nhân tố và phương h ướng nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ qu ản lý
Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành từ nhiều yếu tố ảnh hưởng, trong đó có những nhân tố chủ yếu cần được quan tâm và cải thiện.
1) Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
2) Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới đ−ợc bổ nhiệm;
3) Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;
4) Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thÓ;
5) Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
Mức độ chính xác trong việc xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến chất lượng đội ngũ này Chất lượng cán bộ quản lý doanh nghiệp phản ánh khả năng đáp ứng nhu cầu nhân lực toàn diện và cấu trúc các loại hình nhân sự khác nhau.
Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Để đạt được kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chính xác, cần dựa trên các cơ sở và căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở và căn cứ quan trọng bao gồm các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược, các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh, hệ thống các mức lao động và tình hình, xu hướng phát triển của các cá nhân trong doanh nghiệp.
Để thu hút và giữ chân các chuyên gia quản lý giỏi, doanh nghiệp cần có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Mức độ hấp dẫn của chính sách này phụ thuộc vào việc đáp ứng và phù hợp với nhu cầu của ứng viên mục tiêu, cả về mặt giá trị và cách thức thực hiện Đổi mới chính sách giữ và thu hút chuyên gia quản lý đòi hỏi sự thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu của từng loại cán bộ, với mức độ cao hơn so với trước đây và hơn so với đối thủ cạnh tranh Bên cạnh đó, tổ chức đào tạo bổ sung cũng là cần thiết để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, với mục tiêu cụ thể và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản.
Sau khi thiết kế, lập luận và giải trình đề xuất đổi mới chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi của công ty, cần tập hợp kết quả vào một bảng tổng hợp để dễ dàng theo dõi và đánh giá hiệu quả của đề xuất.
Nội dung Thực trạng của công ty 2008
Của đối thủ cạnh tranh 2010 §Ò xuÊt cho công ty 2010
Trong nền kinh tế thị trường, việc xây dựng tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý ở doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng Để đảm bảo chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý, cần thiết lập tiêu chuẩn dựa trên nội dung, tính chất và yêu cầu thực hiện công việc quản lý doanh nghiệp Quy trình tìm hiểu, phát hiện, đàm phán và quyết định bổ nhiệm cũng cần được thực hiện một cách hợp lý Đối với giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam, tiêu chuẩn thường bao gồm tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học Quản trị Kinh doanh, hoặc đại học Hành chính và Chính trị Việc áp dụng tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm sát hợp sẽ góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích và chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp là yếu tố quan trọng và phức tạp, đòi hỏi trí tuệ bậc cao Một phương pháp đánh giá hợp lý sẽ giúp cán bộ quản lý làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư nâng cao trình độ, đặc biệt khi kết quả đánh giá được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Đổi mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý doanh nghiệp giỏi cần thể hiện qua việc thay đổi thu nhập bình quân, cơ cấu thu nhập và quan hệ thu nhập giữa các đội ngũ Thiết kế và thực thi phương án đổi mới chính sách đãi ngộ hợp lý và hấp dẫn sẽ giúp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của công ty, đặc biệt trong cùng một thời gian cạnh tranh.
Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo
Thực trạng của công ty 2008
Của đối thủ cạnh tranh 2010 §Ò xuÊt cho công ty 2010
Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và vị thế trên thị trường, doanh nghiệp cần nhận thức đúng đắn về vai trò của lãnh đạo và quản lý, đồng thời quan tâm đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện các chính sách thu hút, đào tạo, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cho đội ngũ cán bộ quản lý Khi đó, chất lượng đội ngũ quản lý sẽ được cải thiện, quyết định quản lý sẽ đảm bảo chính xác, hoạt động doanh nghiệp sẽ vận hành trơn tru và hiệu quả kinh doanh sẽ được nâng cao.
ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ
Đánh giá thực trạng chất lượng đội ngũ CBQL của XNLD VSP
Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam đã thực hiện khảo sát với sự tham gia của 50 người thông qua các phiếu điều tra Để đảm bảo kết quả điều tra chính xác, các phiếu điều tra được phân chia cho ba lực lượng chính: lãnh đạo quản lý với 60 phiếu, chuyên môn nghiệp vụ và các đối tượng khác.
Kết quả thu được từ cuộc điều tra cho thấy có 90 phiếu từ cán bộ và 50 phiếu từ công nhân, được phân phối cho các đơn vị sản xuất thành viên của VSP, bao gồm Đội Điều hành, Xí nghiệp Khai thác, Xí nghiệp Khoan, Xí nghiệp Khí, Viện Nghiên cứu, giàn CTK2, CTK3 và các đơn vị khác có ảnh hưởng lớn đến thành tích của VSP Tổng số phiếu thu được và hợp lệ là 168 phiếu.
Kết quả thống kê đ ều tra được đưa vào bảng tính toán trình bày ở phụ ụi l c 3.3 và 3.4
Phương pháp đ ềi u tra là lập phiếu (phụ lục 3.1 và 3.2) để nh ng người ữ thuộc một đối tượng tự cho ý kiến và xin ý ki n c a hai đối tượng liên quan ế ủ
Để đánh giá chất lượng đội ngũ lãnh đạo quản lý, cần có ý kiến tự đánh giá của bản thân họ, ý kiến của đại diện lực lượng chuyên môn, nghiệp vụ và ý kiến của đại diện lực lượng công nhân, nhân viên Kết quả thống kê và điều tra cho thấy mức độ đạt chuẩn của cán bộ quản lý được trình bày trong các bảng 2.1.1, 2.2.2, 2.2.3.1, 2.2.3.2, 2.2.3.3 và 2.2.4, trong đó cơ cấu chuẩn được lập theo kết quả của đề tài nghiên cứu cấp bộ (mã số B2003-28-108) do GS, TS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm.
Phương pháp tính toán các ước tính % trung bình đó là phương pháp tính số bình quân cộng từ dãy số phân phối lượng biến có khoảng cách tổ
2.2.1 Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL theo cơ cấu giới tính
Tổng số lao động của VSP năm 2008 là 6557 người, với 5882 nam giới chiếm tỷ lệ 89,7% và 675 nữ giới chiếm 10,3% Tỷ lệ nữ giới thấp do đặc điểm của ngành dầu khí tương tự như các ngành công nghiệp nặng khác, chủ yếu phụ nữ làm việc trong các bộ phận như kế toán-tài chính, kế hoạch-lao động tiền lương, y tế, hành chính, văn phòng và tạp vụ.
Tuy nhiên đối với đội ngũ CBQL, theo đ ềi u tra trong VSP thì cơ cấu theo giới tính được trình bày theo bảng 2.1.1
B ả ng 2.2.1 – Cơ ấ c u CBQL c a VSP theo gi i tính ủ ớ
Theo giới tính Số lượng năm
Cơ cấu theo chuyên gia tư vấn (%)
Nhận xét đánh giá mức độ áp đ ứng (%)
M ứ c độ đạ t chu ẩ n Trung bình
“Nguồn: Theo kết quả đ ều tra và tính toán của tác giả ở phụ lục 1.1” i
Từ bảng 2.2.1 ta nhận thấy cơ cấu CBQL của VSP theo gi i tính so v i c c u ớ ớ ơ ấ chuẩn chỉ đạt mức trung bình
2.2.2 Đánh giá chất lượng đội ngũ CBQL theo cơ cấu khoảng tuổi
B ả ng 2.2.2 – Cơ ấ c u CBQL c a VSP theo kho ng tu i ủ ả ổ
Theo khoảng tuổi Số lượng năm 2008
Cơ cấu theo chuyên gia tư vấn (%)
Nhận xét đánh giá mức độ áp đ ứng(%)
“Nguồn: Theo kết quả đ ều tra và tính toán của tác giả ở phụ lục 1.1” i
Từ bảng 2.2.2 ta nh n th y trong t ng s 481 CBQL c a VSP n m ậ ấ ổ ố ủ ă
Năm 2008, tỷ lệ người cao tuổi tại VSP chiếm đến 19,12%, vượt cơ cấu chuẩn 27,47%, trong khi đó tỷ lệ người trung niên chiếm đến 70,49%, vượt cơ cấu chuẩn 17,43% Ngược lại, số lao động trẻ chỉ chiếm 10,39%, thấp hơn cơ cấu chuẩn 41,56% Điều này đáng báo động vì ngành dầu khí đòi hỏi sức trẻ và sức khỏe để tiếp thu công nghệ hiện đại, nhưng cơ cấu cán bộ quản lý theo độ tuổi tại VSP lại đạt thấp so với cơ cấu chuẩn, và trong vòng 5 năm tới, số cao tuổi sẽ tiếp tục tăng cao, đi kèm với sự giảm dần sức khỏe, trong khi số lượng trẻ để kế thừa quá thấp.
2.2.3 Đánh giá chất lượng được đào tạo đội ngũ CBQL VSP v mặt ngành ề nghề, trình độ chuyên môn
Tổng số CBQL năm 2008 là 481 người chiếm 7,34 % cơ cấu nhân l c toàn ự
VSP, so với cơ cấu chu n là 7% thì chúng ta có th nói m c ẩ ể ứ độ áp ng là đ ứ cao, ở mức 104,86%
B ả ng 2.2.3.1 – Cơ ấ c u CBQL c a VSP theo c p qu n lý ủ ấ ả
Theo cấp quản lý Số lượng năm 2008
Cơ cấu theo chuyên gia tư vấn (%)
Nhận xét đánh giá mức độ áp đ ứng (%)
(trung bình) Cấp phân xưởng và giàn khoan 264 54,89 60 91,48
M ứ c độ đạ t chu ẩ n Trung bình
“Nguồn: Theo kết qu i u tra và tính toán c a tác gi ph l c 1.1” ả đ ề ủ ả ở ụ ụ
Sự phân bổ lãnh đạo, quản lý trong công ty cho thấy sự chênh lệch đáng kể giữa các cấp độ Cụ thể, ở cấp công ty và cấp xí nghiệp, số lượng lãnh đạo, quản lý được phân bổ cao hơn so với cơ cấu chuẩn Trong khi đó, ở cấp xưởng và cấp giàn khoan, số lượng này lại thấp hơn so với cơ cấu chuẩn Tổng thể, sự phân bổ lãnh đạo quản lý đạt mức trung bình so với cơ cấu chuẩn.
B ả ng 2.2.3.2 – Cơ ấ c u CBQL c a VSP theo ngành ngh ủ ề
Xuất thân của cán bộ ừ t Số lượng năm 2008
Nhận xét đánh giá mức độ áp đ ứng (%)
Công nhân, nhân viên 54 11,23 5 224,53 (thấp) Chuyên môn, nghiệp vụ 403 83,78 85 98,57 (cao)
Từ kinh tế, quản lý 24 4,99 10 49,90 (thấp)
“Nguồn: Theo kết quả đ ều tra và tính toán của tác giả ở phụ lục 1.1” i
Dựa trên bảng 2.3.2.2, có thể thấy rằng tỷ lệ lãnh đạo quản lý xuất thân từ công nhân quá cao so với cơ cấu chuẩn, vượt 124,53% Ngược lại, tỷ lệ lãnh đạo quản lý xuất thân từ các ngành kinh tế quản lý lại quá thấp, chỉ bằng 49,9% cơ cấu chuẩn.
Nên xét về góc độ ngành nghề thì lực lượng lãnh đạo quản lý của VSP đạt ở mức th p ấ
B ả ng 2.2.3.3 – Cơ ấ c u CBQL c a VSP theo chuyên môn nghi p v ủ ệ ụ
“Nguồn: Theo kết quả đ ều tra và tính toán của tác giả ở phụ lục 1.1” i Được đào t o ạ S ố lượng năm
Cơ cấu theo chuyên gia tư vấn (%) Đánh giá mức độ đáp ng ứ (%)
1 Trung cấp sau đó Cao đẳng hoặc Đại họ ạc t i ch c ứ
2 Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành
3 Đại học chính quy kinh tế (quản trị kinh doanh)
4 Đại học tại chức kỹ thuật sau đó kỹ sư 2 ho c Cao h c qu n tr kinh ặ ọ ả ị doanh
5 Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó kỹ sư 2 ho c Cao h c ặ ọ quản trị kinh doanh
Mức độ đạt chuẩn Thấp
Lực lượng cán bộ quản lý của VSP chủ yếu được đào tạo đại học chính quy chuyên ngành (72,6%), trong khi số lượng cán bộ quản lý được đề bạ từ lực lượng công nhân chiếm tỷ lệ thấp (11,2%) Để chuẩn hóa đội ngũ cán bộ, việc tạo điều kiện cho số cán bộ quản lý chưa qua đại học được đào tạo tại chức hoặc đào tạo nâng cao nghiệp vụ quản lý là rất cần thiết Đồng thời, cần khuyến khích những cán bộ quản lý đã qua đại học học tiếp bằng cấp cao hơn để đáp ứng yêu cầu công tác quản lý ngày càng tốt hơn Tuy nhiên, xét về trình độ, lực lượng lãnh đạo, quản lý đạt mức thấp so với mức chuẩn.
Tóm lại chất lượng của l c lự ượng lãnh đạo, quản lý – VSP chỉ đạt mức thấp so với mức chuẩn
2.2.4 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL – VSP
Để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý, chúng tôi xác định các tiêu chí quan trọng dựa trên khảo sát thực tế Qua quá trình tổng hợp, xử lý và tính toán kết quả, chúng tôi đánh giá mức độ biểu hiện của các tiêu chí này, bao gồm mức độ bất lực trước các tình huống nảy sinh, mức độ chậm trễ và mức độ đúng đắn trong xử lý tình huống và giải quyết vấn đề Kết quả khảo sát sẽ được so sánh với mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành, mức độ chấp nhận được của các chuyên gia và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để đưa ra đánh giá chính xác về chất lượng công tác quản lý.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, trong lãnh đạo và quản lý, việc chậm trễ hoặc mắc sai lầm là điều không thể tránh khỏi, và sự khác biệt chỉ nằm ở mức độ nghiêm trọng Tuy nhiên, do chưa có mức chuẩn cụ thể để so sánh, chúng ta có thể tham khảo mức độ chấp nhận được trình bày ở bảng 2.2.4 để đánh giá.
B ả ng 2.2.4 - Tỷ lệ (%) yếu kém trong công tác chấp nhận đ−ợc của đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý của VSP
Biểu hiện về chất lượng công tác
Tỷ lệ theo kết quả đ ềi u tra (%)
Mức độ cho phép trong giai đ ạo n 2006-2010 (%)
Nhận xét và đánh giá (%)
1 Các vấn đề, tình hu ng nảố y sinh thì bất lực 30,5 20 152,5
2 Các vấn đề, tình hu ng nảố y sinh thì giải quyết chậm và sai ít 34,7 27 128,5
3 Các vấn đề, tình hu ng nảố y sinh thì giải quyết kịp nhưng sai lớn 10,2 5 204,0
4 Các vấn đề, tình hu ng nảố y sinh thì giải quyết kịp và tốt 24,5 48 51,0
“Nguồn: Theo phiếu xin ý kiến phụ lục 3.2 và kết quả đ ều tra phụ lục 3.4” i
Dựa trên bảng 2.2.4, có thể thấy rằng trước các tình huống, vấn đề nảy sinh, lực lượng quản lý lãnh đạo giải quyết kịp thời và tốt chỉ đạt 24,5%, trong khi đó tỷ lệ giải quyết chậm nhưng sai ít vượt mức cho phép là 28,5% và tỷ lệ giải quyết sai nhiều vượt mức cho phép lên đến 104%, điều này cho thấy chất lượng công việc của lực lượng lãnh đạo, quản lý trung bình đang ở mức báo động.
2.2.5 Đánh giá hiệu quả hoạt động Doanh nghiệp
Chỉ tiêu hiệu quả Điểm
2.Lợi nhuận / Tổng tài sản x 100%(ROA) 15/20
3.Lãi / Toàn bộ chi phí sinh lãi x 100% 19/30
4.Lãi ròng /Vốn chủ sở hữu x 100% (ROE) 20/30
Chúng ta thấy các chỉ tiêu hiệu quả của VSP đạt 72 điểm, thuộc loại trung b×nh ( từ 46 đến 74 đ ểi m)
Tập hợp các kết quả đánh giá bằng điểm của các tiêu chí ta đ−ợc bảng sau ®©y:
Các mặt chất l−ợng đội ngũ CBQL doanh nghiệp Điểm
1 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu giới tính 1 / 2
2 Mức độ đáp ứng nhu cầu về cơ cấu tuổi 1 / 3
3 Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề đ−ợc đào tạo theo thống kê
4 Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn đ−ợc đào tạo theo thống kê
5 Mức độ đạt chất l−ợng công tác theo khảo sát 22 / 40
6 Mức độ đạt hiệu quả kinh doanh 17 / 20
Nh− vậy, chất l−ợng của đội ngũ cán bộ quản lý của VSP năm 2008 đạt
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) của VSP đạt mức trung bình với 63 điểm, xếp loại B (từ 50 đến 74 điểm) Tuy nhiên, nếu xét theo khoảng tuổi, chất lượng đội ngũ CBQL chỉ đạt mức thấp do tỷ lệ cao tuổi và trung niên cao hơn mức chuẩn, trong khi tỷ lệ trẻ tuổi thấp hơn mức chuẩn Ngoài ra, xét theo ngành nghề và trình độ lãnh đạo, quản lý, chất lượng đội ngũ CBQL đạt mức thấp do tỷ lệ xuất thân từ công nhân và trình độ trung cấp, nghề vượt mức chuẩn cho phép Chỉ có 5% là xuất thân từ kinh tế quản lý, dẫn đến phong cách quản lý như "trưởng bản" chứ không phải là những nhà quản lý thực sự.
1) Mức độ sát đáng của kết quả xác định nhu cầu, quy hoạch CBQL doanh nghiệp;
2) Mức độ hấp d n c a chính sách thu hút chuyên gia qu n lý và m c độ ẫ ủ ả ứ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;
3) Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp;
4) Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp;
5) Mức độ hấp dẫn của chính sách và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo nâng cao cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp;
2.3 Các nguyên nhân tác động n chất lượng CBQL của XNLD VSP đế
Sau đây chúng ta s lầẽ n lượt phân tích các y u t tác ế ố động đến chất lượng đội ngũ CBQLcủa VSP:
2.3.1 Mức độ sát úng của kết quđ ả xác định nhu cầu đội ngũ, quy hoạch CBQL của VSP
Mặc dù sản lượng khai thác dầu khí của VSP giảm dần, nhưng số lượng cán bộ công nhân viên vẫn rất đông đảo So với các Liên doanh dầu khí khác như JVPC hay Liên doanh Cửu Long, con số 6557 người của VSP trong năm 2008 là một con số rất lớn Điều này đặt ra yêu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý (CBQL) để đảm bảo hoạt động hiệu quả của công ty.
Các nguyên nhân tác động đến chất lượng CBQL của XNLD VSP
3.1 Những thách thức yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của XNLD VSP
Các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và XNLD VSP nói riêng đang phải đối mặt với nhiều thách thức thực tế, đặc biệt là thách thức về quản lý đội ngũ cán bộ Để duy trì sự tồn tại và phát triển của công ty, đội ngũ quản lý của VSP cần phải tìm ra giải pháp hiệu quả để vượt qua những khó khăn này.
Gia nhập WTO mang lại cho doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội phát triển, bao gồm vị thế pháp lý bình đẳng, khả năng giải quyết tranh chấp thương mại công bằng hơn, cơ hội liên doanh, thu hút vốn và đổi mới công nghệ Tuy nhiên, việc mở cửa thị trường cũng đặt ra những thách thức như cắt giảm ưu đãi không phù hợp, tuân thủ các tiêu chuẩn và định mức quốc tế, và đặc biệt là sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ nước ngoài trên thị trường trong nước Đối với Việt Nam, một nước đang phát triển và phụ thuộc nhiều vào nhập khẩu xăng dầu, sự biến động về cung cầu trên thế giới đều ảnh hưởng trực tiếp đến giá xăng dầu và giá thành sản xuất các mặt hàng khác.
Sự biến động của thị trường thế giới không phải lúc nào cũng tuân theo quy luật ổn định, do đó người lãnh đạo cần có những quyết định hợp lý để đảm bảo hiệu quả cho doanh nghiệp Việc này đòi hỏi sự linh hoạt và khả năng thích nghi nhanh chóng với những thay đổi của thị trường.
Tiến sĩ Lê Đăng Doanh, một chuyên gia kinh tế cao cấp, nhấn mạnh rằng sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp cần chú trọng vào việc nghiên cứu thị trường, phân phối và tiêu thụ sản phẩm Họ nên dựa vào hợp đồng tiêu thụ để xây dựng kế hoạch kinh doanh và chấp nhận cạnh tranh theo pháp luật, đồng thời từ bỏ những thói quen và phương pháp không phù hợp với pháp luật và quy tắc của WTO.
Kết quả khảo sát ở chương II cho thấy đội ngũ cán bộ quản lý của XNLD VSP đạt mức trung bình với 60/100 điểm, xếp loại B Điều này cho thấy việc triển khai các giải pháp để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý là công việc cấp bách cần được thực hiện ngay lập tức Ngoài ra, việc xử lý vấn đề còn chậm và nhiều sai sót, trong khi thị trường dầu khí đòi hỏi sự giải quyết nhanh chóng và chính xác.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CBQL C A XNLD VSP .62Ủ
Giải pháp 1: Đổi mới chính sách thu hút và đãi ngộ chuyên gia quản lý của
Chính sách thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý của VSP còn nhiều bất cập, đặc biệt là việc xác định nhu cầu về cán bộ quản lý Do sự thay đổi cơ cấu tổ chức khi Hiệp định hết hạn vào năm 2010, VSP đã tiến hành cổ phần hóa theo định hướng phát triển chung của Tập đoàn Dầu khí quốc gia Việt Nam Điều này đòi hỏi VSP phải chuẩn bị các chức danh chủ chốt như giám đốc, kế toán trưởng/trưởng ban kiểm soát cho các công ty mới thành lập, cũng như chuẩn bị cán bộ trẻ để thay thế những cán bộ đã đủ tuổi hoặc không còn đủ khả năng lãnh đạo Nhu cầu về cán bộ quản lý sẽ gia tăng, và VSP sẽ phải phân cấp xuống các đơn vị về việc chuẩn bị và quyết định bổ nhiệm các chức danh từ phó phòng trở xuống.
3.2.1 Đổi mới chính sách tiền lương:
Xây dựng lại quy chế trả lương và thưởng cần phải phù hợp với các quy định mới của nhà nước và Tập đoàn Dầu Khí Việt Nam Đặc biệt, hệ số lương cho các chức danh quản lý phải được chú trọng, nhằm ghi nhận sự đóng góp của họ trong việc phát triển ngành và nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty.
1 Ban Tổng giám đốc phải có mức lương tối thiểu từ 3000 USD/tháng trở lên Nếu hàng tháng hòan thành kế họach thì s được thưởẽ ng 30% l ng ươ Đối với các d án l n s có ti n thưởng trách nhi m hàng tháng ho c quý tùy ự ớ ẽ ề ệ ặ theo qui mô của dự án
2 Đối với các chức danh từ giám đốc, phó giám đốc các xí nghiệp thành viên, trưởng phó phòng đ ềi u hành phải có mức lương tối thi u 2000 ểUSD/tháng Nếu hàng tháng hòan thành kế họach thì s ẽ được thưởng 20% lương Đối với các dự án lớn sẽ có tiền thưởng trách nhiệm hàng tháng hoặc quý tùy theo qui mô của dự án
3 Đối với các chức danh còn lại, các hệ số lương chức danh ph i xem ả xét theo nguyên tắc:
Các chức danh cần được xếp hạng theo các bậc, với số bậc tối đa là 03 đối với chức danh quản lý từ đốc công trở lên và không quá 05 bậc đối với các chức danh công nhân, thợ sửa chữa Mỗi bậc lương có hệ số lương không chênh lệch quá 1.5, ví dụ như trưởng phòng có 2 bậc, trưởng phòng bậc 01 có hệ số lương chức danh là 4.5 thì trưởng phòng bậc 2 có hệ số lương chức danh công việc không cao hơn 6.0.
+ Giữa trưởng phòng bậc 3 và phó giám đốc b c 01 hậ ệ số lương chức danh không chênh qúa 0.5
Để đảm bảo quá trình xét lương và thưởng được công bằng và minh bạch, cần thành lập các hội đồng xét lương và hội đồng thưởng gồm những cán bộ có đủ thẩm quyền và công tâm Các hội đồng này sẽ chịu trách nhiệm xét lương và thưởng theo quy chế trả lương, trả thưởng đã được quy định, nhằm đảm bảo quyền lợi của nhân viên và tăng cường sự công bằng trong doanh nghiệp.
Công ty xây dựng kế hoạch hàng năm và áp dụng cơ chế khoán quỹ lương cho các đơn vị trực thuộc Các đơn vị hoàn thành vượt mức kế hoạch sẽ được hưởng phần lương vượt kế hoạch và được trích quỹ khen thưởng để ghi nhận những đóng góp xuất sắc cho sự phát triển chung của công ty.
4 Hiện nay thu nhập bình quân tòan XNLD khỏang 5,0 triệu đồng/tháng, n năđế m 2010 XNLD ph i ph n u thu nhập bình quân không ả ấ đấ dưới 7,5 triệu đồng Hệ số lương chức danh c a cán b qu n lý trong tòan ủ ộ ả XNLD phải được xây dựng lại cho hợp lý như đ ã nêu trên
3.2.2 Đổi mới chính sách khen thưởng, kỷ luật:
Bên cạnh việc khen thưởng, công tác giữ gìn kỷ luật cũng cần được quy định rõ ràng và nghiêm túc Các đơn vị không hoàn thành kế hoạch giao hoặc để xảy ra thất thoát hàng hóa, tài sản, vi phạm kỷ luật lao động sẽ phải giải trình trước Ban Lãnh đạo VSP Tùy từng trường hợp, VSP sẽ xem xét lại quỹ lương và tiền thưởng cho phù hợp để đảm bảo kỷ luật và trách nhiệm của từng đơn vị.
Để thúc đẩy sáng kiến và cải tiến trong sản xuất kinh doanh, VSP đang cải tiến hội đồng khoa học công nghệ theo hướng đơn giản hóa các thủ tục xét duyệt ý tưởng, sáng kiến và cải tiến kỹ thuật Mục tiêu là tôn vinh các cá nhân tiên tiến và thực hiện chính sách thưởng xứng đáng cho các cán bộ có nhiều ý tưởng hay và sáng kiến cải tiến Cụ thể, VSP áp dụng chính sách thưởng theo phần trăm lợi nhuận mà sáng kiến đóng góp cho đơn vị, nhằm khuyến khích và ghi nhận sự đóng góp của cán bộ trong việc cải thiện hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Duy trì chế độ khen thưởng đột xuất cho những cán bộ, công nhân viên có thành tích nổi bật trong các phong trào thi đua của VSP
Những trường hợp vi phạm nội quy, quy định của VSP, Tập đoàn hoặc vi phạm pháp luật sẽ bị xử lý kỷ luật nghiêm khắc theo quy định, tùy thuộc vào mức độ vi phạm cụ thể.
3.2.3 Chính sách sử ụ d ng cán bộ ợ h p lý:
Việc sử dụng cán bộ quản lý cần dựa trên nhu cầu của công việc và năng lực sở trường của cán bộ Người lãnh đạo nên tin tưởng và giao nhiệm vụ cho họ, tránh phân công công việc chồng chéo hoặc điều hành trực tiếp Việc sắp xếp cán bộ quản lý cần phù hợp với khả năng chuyên môn và nghiệp vụ của họ, đảm bảo họ có thể phát huy tối đa khả năng của mình.
- Rà soát lại các cán bộ quản lý ở các b ph n và có k ho ch s p x p ộ ậ ế ạ ắ ế lại những vị trí không hoàn thành tốt nhiệm vụ
- Thay thế dần nh ng cán b ã có tu i để họữ ộ đ ổ có th i gian chuy n ti p ờ ể ế trước khi nghỉ hưu và t o i u ki n cho l c lượng cán b tr có n ng l c phát ạ đ ề ệ ự ộ ẻ ă ự triển
Việc động viên kịp thời những cán bộ có nhiều đóng góp cho công ty thông qua việc khen thưởng và xem xét sắp xếp vào những vị trí xứng đáng là một chiến lược quan trọng Điều này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên, mà còn tạo động lực cho họ tiếp tục cống hiến và phát triển sự nghiệp Bằng cách công nhận và tưởng thưởng xứng đáng, công ty có thể giữ chân nhân tài, tăng cường sự gắn kết và trung thành của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Không nên có định kiến với những cán bộ quản lý có chính kiến, mà ngược lại, cần khai thác những ý tưởng sáng tạo và tiềm năng của họ Việc này không chỉ giúp phát huy sức mạnh của đội ngũ quản lý, mà còn tạo ra môi trường làm việc cởi mở, khuyến khích sự sáng tạo và đổi mới Bằng cách tận dụng những ý tưởng độc đáo, tổ chức có thể đạt được thành công và phát triển bền vững.
Các xí nghiệp thành viên của XNLD (cấp xí nghiệp)
Bộ máy đ ều hành XNLD i (cấp công ty)
- Thu nhập từ lương, th ng ưở trung bình 15.0 triệu đồng
- Mức thu nhập của người có thu nhập cao nhất so với gười có thu nhập thấp nhất gấp >12 lần
- Hỗ tr tiợ ền nhà ở cho cán bộ công nhân viên
-Tạo môi trường làm việc thoải mái
- Có chính sách hỗ trợ đào tạo t t ố
- Có chính sách bổ nhiệm và nâng lương định kỳ
- Thu nhập từ lương thưởng trung bình 20.0 triệu đồng
- Mức thu nhập của người có thu nhập cao nhất so với người có thu nhập thấp nhất gấp >15 lần
- Hỗ trợ tiền nhà/ở nhà công vụ của công ty cho CBCNV
-Tạo môi trường làm việc hấp dẫn
-Xây dựng kế hoạch ào tạo đ hàng năm với mức hỗ trợ trung bình 19.5 triệu đồng/lượt ng i ườ
- Bổ nhiệm theo nhu cầu và quy trình rõ ràng, xét nâng lương hàng năm
- Có xét tới nhu cầu của thực tế công việc
- Sắp xếp công việc chủ yếu theo nhu cầ đu òi hỏi của công việc và năng lực của cán bộ
Giải pháp 2: Đổi mới đào tạo nâng cao trình độ cho từng lọai cán bộ quản lý của XNLD VSP
Công tác đào tạo của VSP vẫn còn nhiều hạn chế, đặc biệt là đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý Vì vậy, việc đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý của VSP là nhu cầu thiết yếu và cần được thực hiện thường xuyên Để đáp ứng nhu cầu này, chính sách đào tạo của VSP cần được chú trọng và phát triển.
1 Số người sẽ được ào đ tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ chuyên môn và quản lý
50 suất CMNV và 50 suất Qlý &
50 suất CMNV và 65 suất Qlý &
50 suất CMNV và 80 suất Qlý & Ktế)
3 Hình thứ đc ào tạo - Theo khóa ngắn hạn
4 Quản lý chất lượng Phiếu đánh giá kết qủa đào t o ạ
Phi u ế đánh giá kết qủa đào t o ạ
Phi u ế đánh giá kết qủa đào t o ạ
5 Cơ chế sử dụng sau đào t o ạ
Sắp xếp công việc phù hợp
Sắp xếp công việc phù hợp
Sắp xếp công việc phù hợp
Để triển khai kế hoạch đào tạo hiệu quả cho các cán bộ quản lý trong tình hình hiện nay của VSP, cần thực hiện một số công việc quan trọng.
3.3.1 Lập hồ sơ về qúa trình ào t o c a cán b qu n lý trong VSP để đ ạ ủ ộ ả theo dõi và có kế họach ào t o c th cho t ng l ai cán b qu n lý đ ạ ụ ể ừ ọ ộ ả theo các tiêu chuẩn cụ thể
Theo GS TS Đỗ Văn Phúc, đối với chức danh Giám đốc xí nghiệp sản xuất công nghiệp năm 2008, ngoài các tiêu chuẩn tuổi đời từ 35-45, sức khỏe tốt, có kinh nghiệm quản lý, có năng lực dùng người, tổ chức quản lý, có trách nhiệm cao đối với quyết định, khách quan, kiên trì, khoan dung, còn phải qua các khóa đào tạo cần thiết.
- T t nghiố ệp đại h c công nghệ chuyên ngành d u khí, ọ ầ
- T t nghiố ệp đại h c quản lý kinh doanh ọ
3.3.2 Đào tạo nâng cao trình độ cho các lọai cán bộ quản lý theo các chuyên ngành khác nhau (theo chính sách đã đưa ra ở trên):
Để đáp ứng nhu cầu quản lý hiệu quả, các cán bộ quản lý cần được đào tạo theo các chuyên ngành khác nhau phù hợp với công việc mình đảm trách, giúp họ nắm vững kiến thức và kỹ năng chuyên môn cần thiết để thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
- Chuyên ngành quản lý tài chính: Ban Tổng giám đốc, Kế tóan trưởng, Giám đốc, trưởng phòng kế tóan các xí nghiệp trực thuộc
- Chuyên ngành quản lý nhân sự: Ban Tổng giám đốc, cán bộ phòng tổ chức nhân sự VSP
Chuyên ngành quản lý dự án là lĩnh vực then chốt trong các tổ chức, đặc biệt là tại VSP Những vị trí then chốt như Ban Tổng giám đốc, Kế toán trưởng, Trưởng/Phó phòng Đầu tư xây dựng, Trưởng/Phó các ban Quản lý dự án của VSP, Giám đốc và Trưởng phòng Tài chính Kế toán các đơn vị trực thuộc đều đòi hỏi kiến thức và kỹ năng quản lý dự án chuyên sâu để đảm bảo hiệu quả và thành công của các dự án.
Chuyên ngành quản lý hành chính tại VSP đóng vai trò quan trọng trong việc điều hành và quản lý các hoạt động hành chính của công ty Các vị trí then chốt trong lĩnh vực này bao gồm Ban Tổng giám đốc VSP, Chánh Văn phòng và Chuyên viên hành chính Văn phòng VSP, Giám đốc các đơn vị trực thuộc, cũng như Trưởng phòng Hành chính tại các xí nghiệp Những vị trí này đòi hỏi khả năng quản lý, điều hành và tổ chức hiệu quả để đảm bảo hoạt động trơn tru của công ty.
- Chuyên ngành quản lý sản xuất: Ban tổng giám đốc VSP, Giám đốc
XN Khai thác dầu khí, Giám đốc XN Công trình khí, Giám đốc XN Xây lắp – Khảo sát CTB
- Chuyên ngành quản lý an tòan chất lượng: Trung tâm an toàn môi trường VSP
- Đào tạo nâng cao kiến thức luật: Ban Tổng giám đốc, Phòng Luật, Phòng Thương mại VSP
Công tác đào tạo cho cán bộ quản lý không chỉ dừng lại ở các chuyên ngành cơ bản, mà còn được mở rộng sang các lĩnh vực khác như ngoại ngữ, kỹ năng tổ chức và thuyết trình trong các cuộc họp, hội nghị, cũng như cách giao tiếp hiệu quả với báo chí.
3.3.3 Chương trình đào tạo phải kết hợp ngắn h n vạ ới trung hạn, kết hợp đào tạo trong nước với đào tạo ở nước ngoài:
Việc kết hợp đào tạo ngắn hạn và đào tạo trung hạn giúp đảm bảo công việc không bị gián đoạn, đồng thời mở rộng tầm nhìn và học hỏi kinh nghiệm từ các nước đi trước Bằng cách luân phiên đào tạo trong nước và ở nước ngoài, doanh nghiệp có thể tận dụng tối đa nguồn lực và nâng cao chất lượng đào tạo.
Hàng năm, kế hoạch đào tạo tổng thể của VSP cần được xây dựng đồng bộ với kế hoạch sản xuất kinh doanh, nhằm đảm bảo cân đối nguồn kinh phí và tạo điều kiện cho kế hoạch có tính khả thi cao.
Giải pháp 3: Đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý của XNLD - VSP
Việc xem xét và đánh giá các tiêu chuẩn cần thiết cho cán bộ quản lý cấp cao là nhiệm vụ quan trọng và thường xuyên, nhằm đảm bảo rằng họ có đủ năng lực và phẩm chất để hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao Tại XNLD - VSP, việc chuẩn hóa các chức danh cán bộ quản lý cấp cao như Tổng Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc, trưởng và phó các phòng ban, Giám Đốc, Phó Giám Đốc và Quản Đốc các đơn vị là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý và điều hành.
Các tiêu chuẩn đối v i cán bộ quảớ n lý c p cao trong công ty g m: T ng ấ ồ ổ Giám Đốc, Phó Tổng Giám Đốc như sau:
- Tiến s khoa h c chuyên ngành ph trách ỹ ọ ụ
- Tốt nghiệp đại học chuyên ngành Dầu khí
- Đào t o v qu n lý kinh doanh: Cao h c ạ ề ả ọ
- Kinh nghiệm qu n lý thành công t i thi u 07 n m ả ố ể ă
- Có năng l c dùng người, t ch c qu n lý ự ổ ứ ả
- Có khả năng quyết đóan, khách quan, kiên trì,khoan dung
- Có bả ĩn l nh trong kinh doanh
- Có trách nhiệm cao đối v i quy t định ớ ế
- Ngọai ng : Thông th o ti ng Anh, ti ng Nga ữ ạ ế ế
Các tiêu chuẩn đối với các chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc các xí nghiệp trực tiếp sản xuất và các chức danh tương đương như Trưởng, Phó phòng ban điều hành là các xí nghiệp sản xuất công nghiệp được áp dụng theo các tiêu chuẩn đã được đưa ra trong đề tài nghiên cứu cấp bộ B2005-28-182 do GSTS Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm.
Để nâng cao hiệu quả công việc, các chức danh đội trưởng và đốc công cần được trẻ hóa Yêu cầu trình độ tối thiểu là cao đẳng trở lên, cùng với kinh nghiệm
Liên doanh XNLD - VSP là kết quả của sự hợp tác giữa Việt Nam và Liên bang Nga với tỷ lệ góp vốn 50% cho mỗi bên Để đáp ứng các yêu cầu đổi mới và phù hợp với quy định của nhà nước, Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam và tình hình công ty, quy trình bổ nhiệm các chức vụ quản lý cần được thay đổi Quá trình đánh giá và bổ nhiệm cán bộ quản lý được thực hiện qua các bước cụ thể, đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong việc lựa chọn nhân sự lãnh đạo.
Bước 01: Lập quy họach cán bộ nguồn:
Đối với các chức danh Tổng giám đốc công, phó tổng giám đốc, kế toán trưởng, trưởng các phòng ban điều hành, giám đốc, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc, quy trình giới thiệu ứng viên sẽ được thực hiện theo nguyên tắc một chức danh giới thiệu từ 01-03 ứng viên từ thấp đến cao và một ứng viên có thể tham gia từ 01-03 chức danh Sau đó, tổng hợp các ý kiến giới thiệu của các cán bộ chủ chốt và xét các cán bộ có phiếu từ cao xuống thấp để chọn ra danh sách cán bộ nguồn (01 chức danh có 3-4 ứng viên).
Đối với các chức danh trưởng, phó phòng ban, quản đốc, đốc công sản xuất của các đơn vị trực thuộc, quy trình lựa chọn sẽ được thực hiện thông qua việc lấy ý kiến giới thiệu của các cán bộ chủ chốt của đơn vị đó, sau đó tổng hợp kết quả theo nguyên tắc đã đề ra.
Chỉ những cán bộ có tên trong danh sách quy hoạch mới được xem xét để bổ nhiệm Việc điều động cán bộ từ các cơ quan bên ngoài hoặc giới thiệu để bổ nhiệm do đảng ủy, tổng giám đốc quyết định.
Bước 02: Báo cáo Tổng giám đốc về nhu cầu bổ nhiệm cán bộ ủ c a đơn v ị
Khi có nhu cầu tuyển dụng các chức vụ từ đốc công, quản đốc phân xưởng, trưởng phó phòng ban, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc hoặc trưởng phó các phòng ban xí nghiệp, thủ trưởng các đơn vị (phòng ban công ty và đơn vị trực thuộc) sẽ cân nhắc và giới thiệu cán bộ đủ tiêu chuẩn của đơn vị mình gửi về phòng tổ chức nhân sự công ty để xem xét và quyết định.
- Phòng tổ chức nhân sự ổ t ng hợp và báo cáo Tổng giám đốc xem xét
Bước 03: Hòan chỉnh hồ ơ ạ s t i đơn vị ề v việc đề nghị ổ b nhiệm cán bộ :
Khi được Tổng giám đốc đồng ý, cá nhân sẽ tự nhận xét ưu, khuyết điểm của mình trong thời gian công tác tại đơn vị và gửi cho Trưởng đơn vị Trưởng đơn vị sẽ tiếp nhận ý kiến nhận xét của cán bộ quản lý trực tiếp bằng văn bản và tiến hành lấy phiếu tín nhiệm tại đơn vị bằng cách bỏ phiếu kín.
- Tổng h p kợ ết qủa, báo cáo với chi bộ đảng của đơn vị để chi bộ họp và ra nghị quyết đề nghị công ty xem xét bổ nhiệm
- Gửi hồ ơ s đề nghị ổ b nhiệm cán bộ ề v phòng tổ chức nhân sự công ty
Bước 04: Tổng giám đốc quyết định bổ nhiệm hoặc trình đảng ủy công ty xem xét:
Đối với các chức danh từ phó phòng, ban điều hành; phó giám đốc, trưởng chi nhánh các đơn vị trực thuộc trở xuống đến các chức danh đội trưởng, quản đốc, đốc công các đơn vị trực thuộc, quy trình bổ nhiệm được thực hiện như sau: Phòng tổ chức nhân sự sẽ nghiên cứu hồ sơ và trình Tổng giám đốc xem xét, quyết định bổ nhiệm.
Đối với các chức danh trưởng phòng, ban điều hành, giám đốc các đơn vị trực thuộc, quy trình tuyển dụng thường bao gồm các bước như sau: Phòng tổ chức nhân sự nghiên cứu hồ sơ ứng viên, trình tổng giám đốc báo cáo để ban giám đốc xem xét và đưa ra quyết định cuối cùng về việc bổ nhiệm.
Đối với các chức danh tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, quy trình bổ nhiệm sẽ được thực hiện sau khi Đảng ủy, Hội đồng liên doanh thông qua quyết định Sau đó, quyết định này sẽ được trình lên Ban Tổng giám đốc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam để xem xét và phê duyệt theo quy trình của Tập đoàn.
Bước 05: Quyết định bổ nhiệm :
Quy trình bổ nhiệm cán bộ được thực hiện theo quy định của Tập đoàn, trong đó Tổng giám đốc ra quyết định bổ nhiệm cấp trưởng, phó các phòng ban điều hành, giám đốc, phó giám đốc các đơn vị trực thuộc sau khi được sự đồng ý của Đảng ủy Đối với liên doanh, quyết định bổ nhiệm Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc, Kế toán trưởng được thực hiện sau khi được sự chấp thuận của Đảng ủy và Ban Tổng giám đốc Tập đoàn Giám đốc các đơn vị trực thuộc được ký quyết định bổ nhiệm các chức danh như nhóm trưởng, tổ trưởng.
Để đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của công ty trong thời kỳ mới, việc đổi mới các tiêu chuẩn cán bộ quản lý và quy trình bổ nhiệm chức vụ quản lý cần được xem xét thường xuyên Sự thành công của công ty phụ thuộc vào việc có được đội ngũ cán bộ quản lý giỏi đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, bất kỳ công ty nào cũng cần những cán bộ quản lý giỏi để phát triển Do đó, việc thu hút và sử dụng chuyên gia quản lý tốt thông qua chính sách đổi mới là điều cần thiết để giữ chân những cán bộ quản lý giỏi và tránh mất họ vào tay đối thủ.
Lưu đồ biểu diễn quy trình bổ nhiệm cán bộ
Người/Đơn vị thự c hi n ệ Nội dung công việc
Các đơ n v có nhu cầ ị u b ổ nhiệm
Phòng Tổ ch c cán b ứ ộ Đảng y ủ
Hòan chỉ nh h s t i n v ồ ơ ạ đơ ị v vi ề ệc đề nghị ổ b nhi m ệ
Tổng giám đốc quyết định b nhi ổ ệm với sự đồ ng ý c ủa đả ng y ủ
L p quy ho ậ ạch cán bộ ngu n ồ
Báo cáo Tổng giám đốc v nhu c u b nhi ề ầ ổ ệm cán bộ ủ c a đơn v ị
Không được phân cấp Được phân cấp
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Kết luận
Với các mục tiêu như ban đầu đã đề ra, đề tài nghiên cứu đã thực hiện được các nội dung chính sau:
1 Tập trung nghiên cứu các tài liệu về quản lý nhân lực và trên cơ sở đó rút ra các quan i m lý lu n làm cơ sởđ ể ậ để ánh giá ch t lượng đội ng cán đ ấ ũ bộ quản lý
2 Tiến hành đ ềi u tra, khảo sát trong nộ ộ cán bội b công nhân viên c a ủ VSP và Tậ đp oàn Dầu khí quốc gia về tình hình chấ ượng t l đội ngũ CBQL của VSP Qua đó đánh giá được thực trạng chất lượng nhân lực của VSP Xem xét và phân tích các quy chế, các chính sách nhân lực do VSP ban hành và đang áp dụng đã tác động lên chất lượng nhân lực của VSP
3 Đã đưa ra một số giải pháp phù hợp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
Công tác cán bộ và nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý đang là nhiệm vụ trọng tâm của các doanh nghiệp hiện nay, đặc biệt là trong bối cảnh thị trường dầu khí sắp mở cửa cho các công ty nước ngoài Để đáp ứng sự thay đổi này, công ty cần nhanh chóng ban hành các chính sách mới liên quan đến nhân sự, bao gồm luân chuyển, sắp xếp lại cán bộ, tuyển dụng và đề bạt cán bộ chất lượng cao cho phù hợp với mô hình hoạt động và sự thay đổi của chính sách vĩ mô từ chính phủ Tuy nhiên, việc thay đổi này cần được đẩy nhanh và đồng bộ hóa để đáp ứng được yêu cầu nhiệm vụ và sự đòi hỏi phát triển của toàn công ty trong giai đoạn tới.
Với mục tiêu nghiên cứu đề tài "Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của XNLD Vietsovpetro", tác giả mong muốn đóng góp vào việc đổi mới phương thức hoạt động của công ty, nhằm nâng cao sức mạnh và giải quyết vấn đề chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý - một trong những vấn đề quan trọng hiện nay Các giải pháp được đề xuất dựa trên kết quả điều tra, khảo sát và tổng hợp theo phương pháp duy vật biện chứng, mang tính khoa học và khả thi cao Để áp dụng những giải pháp này, công ty cần chuẩn bị cả về cơ sở vật chất và tinh thần, đồng thời đi kèm với các giải pháp hành chính như chính sách phân cấp về tài chính, tuyển dụng nhân sự, giao kế hoạch dựa trên cơ sở khoa học về thị trường, khả năng sản xuất kinh doanh, mức độ đầu tư và lĩnh vực kinh doanh của từng đơn vị.
Nhìn chung, cùng với xu hướng phát triển của doanh nghiệp và sự hỗ trợ của chính phủ, nhận thức về tính chuyên nghiệp ngày càng được nâng cao trong các cán bộ quản lý Chúng tôi hy vọng rằng các doanh nghiệp Việt Nam, đặc biệt là Xí nghiệp Liên doanh Dầu khí Vietsovpetro thuộc Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, sẽ ngày càng thu hút và đào tạo được nhiều cán bộ quản lý vừa có tâm vừa có tầm, hết lòng vì sự nghiệp phát triển của ngành Dầu khí Việt Nam nói chung và riêng XNLD Vietsovpetro nói riêng.