Một số giải pháp nâng ao hất lượng đội ngũ án bộ quản lý ủa công ty ổ phần bia hà nội hồng hà

Trang 1 ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘIVIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ---o0o--- Trương Trường GiangLUẬN VĂN THẠC SỸ Chuyên ngành: Quản trị kinh doanhĐỀ TÀI:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨC

Trang 1

ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI VIỆN KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ -o0o -

Trương Trường Giang

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

ĐỀ TÀI:MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – HỒNG HÀ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: GS.TS ĐỖ VĂN PHỨC

Hà Nội – Năm 2013

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17061131911841000000

Trang 2

Trương Trường Giang 1 CHQTKDBK Khóa 2010B

Chương 1 :CƠ SỞ LÝ LUẬN V Ề CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt

động và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp 12

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán

2.1 Đặc điểm sản phẩm khách hàng, đặc điểm công nghệ và tình hình -

hiệu quả hoạt động của Công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà 43

2.1.4 Tình hình hiệu quả của hoạt động của Công ty trong một số năm

Trang 3

2.2 Đánh giá thực trạng chấ ợng đội ngũ CBQL củt lư a Công ty CP bia

2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo

theo thống kê của đội ngũ CBQL tại Công ty CP bia Hà Nội – Hồng

Hà

60

2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về trình độ chuyên môn được

đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần ia Hà Nội – b

Hồng Hà

67

2.2.3 Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý của

2.3 Các nguyên nhân của chất lượng đội ngũ CBQL Công ty CP

2.3.1 Nguyên nhân từ phía mức độ sát đúng chưa cao của kết quả

xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến của CBQL của Công ty

CP bia Hà Nội – Hồng Hà

73

2.3.2 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách

thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức

đào tạo bổ sung cho CBQL mới được bổ nhiệm của Công ty CP bia Hà

Nội – Hồng Hà

74

2.3.3 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của tiêu chuẩn và

quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của Công ty CP

bia Hà Nội – Hồng Hà

77

2.3.4 Nguyên nhân từ phía mức độ hợp lý thấp của phương pháp

đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn chưa cao của chính sách đãi ngộ

cho các loại CBQL của Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà

80

Trang 4

2.3.5 Nguyên nhân từ phía mức độ hấp dẫn thấp của chính sách hỗ

trợ và mức độ hợp lý chưa cao của chương trình, phương pháp đào

tạo nâng cao trình độ cho từng loại CBQL của Công ty CP bia Hà

Nội – Hồng Hà

83

NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI

– HỒNG HÀ TRONG 5 NĂM TỚI

87

3.1 Những sức ép mới và yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của

Công ty cổ phần ia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tớib 87 3.1.1 Những sức ép mới đối với tồn tại và phát triển của công ty cổ

3.1.2 Những yêu cầu mới đối với đội ngũ CBQL của Công ty cổ phần

3.2 Giải pháp 1: Đổi mới cơ chế sử dụng: quy hoạch thăng tiến, bổ

nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp, đãi ngộ CBQL của

công ty cổ phần ia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tớib

96

3.2.2 Về chính sách bổ nhiệm, miễn nhiệm CBQL của ông ty cổ phần c

3.3 Giải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng

cao trình độ cho từng loại CBQL của công ty cổ phần bia Hà Nội –

3.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và mức độ hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại CBQL của công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng

3.3.2 Đổi mới chính sách hỗ trợ và tổ chức đào tạo nâng cao trình độ

cho từng loại CBQL của công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà trong

Trang 5

CÁC PHỤ LỤC

TÓM TẮT LUẬN VĂN

Trang 6

LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích và đề xuất cải tiến thực trạng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng

Hà

Em xin cam đoan luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng

em, được lập từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ

Trang 7

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

ROA Return on Assets (Tỷ suất sinh lời của tài sản)

[A, tr.B]

[12, tr.269]

Tài liệu số A (mục lục tham khảo) ở trang B Tài liệu số 12 (TL tham khảo) ở trang 269

Trang 8

Bảng 1.2 Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả

của các loại công việc quản lý Doanh nghiệp kém chất lượng

17

Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý

doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

Bảng 1.6 Phân tích tình hình được đào tạo chuyên môn ngành nghề của

đội ngũ CBQL doanh nghiệp

28

Bảng 1 7 Thay đổi cần thiết về cơ cấu đội ngũ CBQL DN SXCN VN về

mặt đào tạo chuyên môn ngành nghề

28

B ng 1.8 ả T l (%) y u kém trong công tác ch p nhỷ ệ ế ấ ận được của đội ngũ

cán bộ lãnh đạo, qu n lý c a doanh nghi p Vi t Nam ả ủ ệ ệ

31

Bảng 1 9 Các nội dung đánh giá chất lượng nhân lực của DN 32

Bảng 1.10 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút

ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty Cổ phần Bia Hà Nội Hồng Hà.-

35

Bảng 1.11 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán bộ

quản lý giỏi của công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hồng Hà

35

Bảng 1.12 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ

đội ngũ cán bộ quản lý của công ty CP bia Hà Nội Hồng Hà -

37

Bảng 1.13 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ

quản lý của công ty CP Bia Hà Nội Hồng Hà-

37

Trang 9

Bảng 1.14 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ đào

tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Bia

Hà Nội - Hồng Hà

39

Bảng 1.15 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Bia Hà Nội –

Bảng 2.2 Thống kê cơ cấu 3 loại kiến thức quan trọng Ban Giám đốc Công

ty CP Bia Hà Nội Hồng Hà, trưởng các phòng ban và tổ trưởng các bộ -

Bảng 2.6 Tình hình giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống của đội

ngũ CBQL của Công ty CP bia Hà Nội – Hồng Hà

70

Bảng 2 7 Bảng kết quả đánh giá chung kết định lượng chất lượng của

đội ngũ CBQL Công ty CP bia Hà Nội - Hồng Hà năm 2010

Trang 10

Bảng 3.1 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu CBQL

giỏi của Công ty CP Bia Hà Nội Hồng Hà trong 5 năm tới.-

97

Bảng 3.2 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ CBQL giỏi của

Công ty CP Bia Hà Nội Hồng Hà trong 5 năm tới -

100

Bảng 3.3 Nhu cầu đào tạo nâng cao cho từng loại CBQL của Công ty cổ

phần Bia Hà Nội – Hồng Hà giai đoạn 2012 - 2015

102

Bảng 3.4 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao

trình độ cho đội ngũ CBQL của Công ty CP Bia Hà Nội Hồng Hà trong 5 -

năm tới

103

Trang 11

LỜI NÓI ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài luận văn.

Sau 3 kỳ học lý thuyết của chương trình đào tạo thạc sỹ QTKD của trường Đại học Bách khoa Hà Nội em nhận thức sâu sắc thêm rằng: Chỉ khi lý thuyết quản

lý hoạt động của doanh nghiệp là kết quả tổng kết từ thành công, thất bại của thực tiễn hoạt động của các doanh nghiệp mới có sức thuyết phục cao Chất lượng quản

lý, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý có vai trò quyết định đối với khả năng cạnh tranh và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp khi nước ta chuyển sang kinh tế thị trường, hội nhập kinh tế quốc tế, thực thi các cam kết với WTO, tức là khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên

Từ trước đến nay ở Việt Nam cả trong lý luận và trong thực tiễn do nhiều nguyên nhân vấn đề chất lượng quản lý chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý, là vấn đề còn nhiều yếu kém, bất cập nhất; trong tương lai khi nước ta hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nói chung, doanh nghiệp công nghiệp Việt Nam nói riêng phải có những đột phá trong giải quyết tất cả các vấn đề, trong đó vấn đề có vai trò quyết định là vấn đề chất lượng của đội ngũ cán

bộ quản lý

Giữa các công ty b cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra ngày càng khốc liệtia và trọng tâm cạnh tranh dã bắt đầu chuyển sang cạnh tranh thu hút các loại nhân lực chất lượng cao Là cán bộ công ty cổ phần bia Hà Nội – Hồng Hà, em nhận thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng

Hà thật sự chưa cao; quản lý hoạt động, đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty có nhiều biểu hiện khác với những nguyên lý em được học

Vì những lý do trên, là học viên cao học chuyên ngành QTKD Em đã chủ động đề xuất và được thầy giáo hướng dẫn và Viện Kinh tế và Quản lý chấp thuận cho làm luận văn thạc sỹ QTKD với đề tài: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng Hà

Trang 12

2 Mục đích ( ác kết quả) nghiên cứu: C

Kết quả lựa chọn, hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường

Kết quả đánh giá tình hình chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng Hà trong thời gian qua cùng những nguyên nhân

Kết quả đề xuất một số giải pháp quan trọng nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tới

3 Phương pháp nghiên cứu:

Trong quá trình nghiên cứu đề tài học viên chủ yếu sử dụng kết hợp các phương pháp phương pháp : mô hình hóa thống kê điều tra, khảo; ; sát chuyên gia

4 Nội dung của luận văn:

Luận văn gồm 3 chương

Chương 1.Cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Chương 2 Phân tích thực trạng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ở Công ty

cổ phần Bia Hà nội – Hồng Hà

Chương 3 Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của

Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Hồng Hà trong 5 năm tới

Trang 13

1.1 Quan hệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và với chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp

Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển được khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên chủ doanh nghiệp cần phải hiểu, quán triệt bản chất và mục đích hoạt động của doanh nghiệp trong giải quyết tất cả các vấn đề, các mối quan hệ của hoặc liên quan đến quá trình kinh doanh; nhận thức và đầu tư thỏa dáng cho quản lý doanh nghiệp

Trong kinh tế thị trường hoạt động của doanh nghiệp là quá trình đầu tư,

sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, tạo lập hoặc củng cố vị thế với kỳ vọng đạt hiệu quả cao bền lâu nhất có thể

Doanh nghiệp là đơn vị tiến hành một hoặc một số hoạt động kinh doanh, là tổ chức làm kinh tế Doanh nghiệp có thể kinh doanh sản xuất, kinh doanh thương mại, kinhdoanh dịch vụ

Như vậy, bản chất của hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư, sử dụng các nguồn lực tranh giành với các đối thủ phần nhu cầu của thị trường, những lợi ích phát sinh Mục đích hoạt động của doanh nghiệp là đạt được hiệu quả hoạt động

cao nhất, bền lâu nhất có thể Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14,tr 15], hiệu quả hoạt

động của doanh nghiệp là kết quả tương quan, so sánh những lợi ích thu được

từ hoạt động của doanh nghiệp quy tính thành tiền với tất cả các chi phí cho việc

có được các lợi ích đó cũng quy tính thành tiền Hiệu quả hoạt động của doanh

Trang 14

nghiệp là tiêu chuẩn được sáng tạo để đánh giá, lựa chọn mỗi khi cần thiết Do đó, cần tính toán tương đối chính xác và có chuẩn mực để so sánh Để tính toán được hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trước hết cần tính toán được toàn bộ các lợi ích và toàn bộ các chi phí tương thích Do lợi ích thu được từ hoạt động của doanh nghiệp cụ thể hàng năm thường rất phong phú, đa dạng, hữu hình và vô hình ( tiền tăng thêm, kiến thức, kỹ năng tăng thêm, quan hệ tăng thêm, tăng thêm về công ăn

- việc làm, cân bằng hơn về phát triển kinh tế, thu nhập, ảnh hưởng đến môi trương sinh thái, môi trường chính trị xã hội…) nên cần nhận biết, thống kê cho hết và - biết cách quy tính tương đối chính xác ra tiền Nguồn lực được huy động, sử dụng cho hoạt động của doanh nghiệp cụ thể trong năm thường bao gồm nhiều loại, nhiều dạng, vô hình và hữu hình và có loại chỉ tham gia một phần nên cần nhận biết, thống kê đầy đủ và bóc tách quy tính ra tiền cho tương đối chính xác -

Theo GS, TS kinh tế Đỗ Văn Phức [14,tr 16 và 17], mỗi khi phải tính toán,

so sánh các phương án, lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần đánh giá, xếp loại A, B, C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính trị xã hội và - môi trường sinh thái như sau :

B ả ng 1.1 - B ng các h s xét tính l i ích xã h - chính tr và ả ệ ố ợ ộ i ị ảnh hưở ng đến môi trườ ng trong vi ệc xác định, đánh giá hiệ u qu s n xu t công nghi p ả ả ấ ệ Việt Nam

Trang 15

Khi nền kinh tế của đất nước hội nhập với kinh tế khu vực, kinh tế thế giới doanh nghiệp có thêm nhiều cơ hội, đồng thời phải chịu thêm nhiều sức ép mới Trong

bối cảnh đó doanh nghiệp nào tụt lùi, không tiến so với trước, tiến chậm so với các đối thủ là tụt hậu, là thất thế trong cạnh tranh là vị thế cạnh tranh thấp kém hơn, là bị đối thủ mạnh hơn thao túng, là hoạt động đạt hiệu quả thấp hơn, xuất hiện nguy cơ phá sản, dễ đi đến đổ vỡ hoàn toàn

Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt

động của doanh nghiệp

Thực tế của Việt nam từ trước đến nay và thực tế của các nước trên thế giới luôn chỉ ra rằng: vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp chủ yếu do trình độ (năng lực) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp đó quyết định

Quản lý doanh nghiệp viết đầy đủ là quản lý hoạt động của doanh nghiệp,

nó bao gồm xác quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược bao gồm: hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược Hoạch định chiến lược là xác định mục tiêu chiến lược, các cặp sản phẩm khách –

Trang 16

hàng chiến lược và các nguồn lực chiến lược Doanh nghiệp làm ăn lớn khi có cạnh tranh đáng kể muốn đạt hiệu quả cao không thể không có chiến lược kinh doanh, quản lý chiến lược Quản lý điều hành hoạt động của doanh nghiệp là tìm cách, biết cách tác động đến những con người, nhóm người để họ tạo ra và luôn duy trì ưu thế về chất lượng, giá, thời hạn của sản phẩm, thuận tiện cho khách hàng Quản lý doanh nghiệp một cách bài bản, có đầy đủ căn cứ khoa học là nhân

tố quan trọng nhất của hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.

Quản lý hoạt động của doanh nghiệp được nhìn nhận từ nhiều phương diện,

từ quá trình kinh doanh là thực hiện các thao tác tư duy, trí tuệ của 6 công đoạn sau đây:

- Chọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;

- Cạnh tranh vay vốn;

- Cạnh tranh mua các yếu tố đầu vào;

- Tổ chức quá trình kinh doanh;

- Cạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;

- Chọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh

Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp

Theo quy trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp là thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:

- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;

Đảm bảo tổ chức bộ máy và tổ chức cán bộ;

- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;

- Kiểm tra

Không thực hiện hoặc thực hiện không tót dù chỉ một loại công việc nêu ở trên

là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thấp

Trang 17

Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ở trên

Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả

hoạt động của doanh nghiệp

Chất lượng quản lý kinh doanh được nhận biết, đánh giá thông qua hiệu lực quản lý Hiệu lực quản lý được nhận biết, đánh giá thông qua chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý Chất lượng của các quyết định, biện pháp quản lý phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở, căn cứ Chất lượng của các cơ sở, căn cứ phụ thuộc chủ yếu vào mức độ tiến bộ của phương pháp, mức độ đầu tư cho quá trình nghiên cứu tạo ra chúng

Hiệu lực quản lý là tập hợp những diễn biến, thay đổi ở đối tượng quản lý khi có tác động của chủ thể quản lý Hiệu lực quản lý cao khi có nhiều diễn biến, thay đổi tích cực ở đối tượng quản lý do tác động của chủ thể quản lý Thay đổi, diễn biến tích cực là thay đổi, diễn biến theo hướng đem lại lợi ích cho con người, phù hợp với mục đích của quản lý; Chất lượng của quyết định, giải pháp, biện pháp quản lý, chất lượng sản phẩm của từng loại công việc quản lý được đánh giá bằng cách xem xét trực tiếp, sau đó xem chúng được xét tính đầy đủ đến đâu các mặt, các yếu tố ảnh hưởng và trên cơ sở xem xét chất lượng (độ tin cậy) của các số liệu, thông tin (căn cứ) sử dụng

Trình độ khoa học, công nghệ

Giá thành

s n ph m ả ẩ

Hiệ u qu ả kinh doanh

Chất lượ ng quản lý hoạt

độ ng c a ủ doanh nghi p ệ

Khả năng cạnh tranh của sản

Trình độ và

động cơ làm việc của đa số người lao động

Chất lượng

s n ph m ả ẩ

Trang 18

Bảng 1 2 - Biểu hiện yếu kém, nguyên nhân và tác động làm giảm hiệu quả của các loại công việc quản lý doanh nghiệp kém chất lượng

- Ba phần của bản kế hoạch ít

cụ thể, kém rõ ràng, không lôgic với nhau

- Không có các kết quả

dự báo cụ thể , chính xác

về nhu cầu thị trường, về đối thủ cạnh tranh, về năng lực của bản thân doanh nghiệp trong cùng một tương lai;

- Nhận thức và đầu tư cho công tác hoạch định kinh doanh chưa đủ lớn

- Kết quả kinh doanh giảm hoặc tăng chậm;

- Lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn

vị sản phẩm cao; Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm.

- Số lượng cán

bộ có năng lực phù hợp với chức trách quá

- Kết quả kinh doanh không tăng hoặc tăng chậm;

- Chi phí cho hoạt động quản lý cao do mức độ tích cực, sáng tạo trong công việc của từng cán bộ và mức độ phối hợp, trôi chảy trong hoạt động của bộ máy thấp.

Trang 19

ít; Số lượng cán

bộ đảm nhiệm cùng một lúc từ

3 chức trách trở lên quá nhiều

- Trục trặc, lãng phí, rủi ro nhiều, giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp cao

- Số lượng trục trặc đáng kể quá nhiều;

- Số lần khắc phục trục trặc chậm quá nhiều

và tốn phí quá cao

- Thiếu nghiêm túc, động cơ và kỹ năng điều phối hoạt động cụ thể của doanh nghiệp;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ điều phối chưa đủ hấp dẫn

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Trục trặc, ngừng trệ, lãng phí trong điều phối nhiều;

- Chi phí cho điều phối cao; Giá thành đơn vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

- Tiêu cực trong

nhiều

Thiếu nghiêm túc, động cơ

và kỹ năng kiểm tra trong loại hoạt động cụ thể của doanh nghiệp;

- Nhận thức, đầu tư cho đào tạo và ràng buộc giữa tham gia đóng góp với đãi ngộ cho cán bộ kiểm tra chưa đủ hấp dẫn.

- Sản lượng, doanh thu, chất lượng giảm hoặc không tăng hoặc tăng chậm;

- Rủi ro, thất thoát, lãng phí trong quá trình kinh doanh nhiều; giá thành đơn

vị sản phẩm của doanh nghiệp không giảm hoặc tăng

Trang 20

Thự ế c t kh ẳng đị nh r ằng: lãnh đạ o, qu n lý y u kém là nguyên nhân ả ế sâu xa, quan trọ ng nh t củ ấ a tình tr ng: ạ

- Thiế u vi c làm; Thi u v n, ti n chi cho ho ệ ế ố ề ạt độ ng kinh doanh;

- Công ngh , thi t b l ệ ế ị ạ c hậ u;

- Trình độ và động cơ làm việ c của đông đảo ngườ i lao đ ộ ng th p; ấ

- Chấ ợ t lư ng s n ph ả ẩm không đáp ứ ng yêu c u c ầ ủa ngườ i sử ụ d ng;

- Lãng phí nhi ều, chi phí cao, giá thành đơn vị ả s n ph m cao, giá chào bán ẩ không có s c c ứ ạ nh tranh;

Như vậy, khi các quyết định các lo i công vi c qu n lý hoở ạ ệ ả ạt động c a ủdoanh nghiệp có các căn cứ đầy đủ, chính xác là khi các quyết định đó có chất lượng cao Các quyết định qu n lý có chả ất lượng cao cùng v i vi c t ch c th c ớ ệ ổ ứ ự

hi n các quyệ ết định đó tốt làm cho người lao động trong doanh nghi p s hào h ng ệ ẽ ứsáng t o làm cho k t qu ạ ế ả kinh doanh tăng, chi phí giảm thiểu làm cho năng lực

c nh tranh, hi u qu kinh doanh c a doanh nghiạ ệ ả ủ ệp tăng cao, tức là tốc độ tăng ệ hi u

qu ả kinh doanh thường cao hơn tốc đ tăng chấộ t lượng qu n lý ả

Hình 1.3 Quan h gi a ch ệ ữ ất lượ ng qu n lý v i hi u qu ho ả ớ ệ ả ạt độ ng c a doanh nghi p ủ ệ

HiÖu qu¶ kinh doanh

Chất lượng quản lý doanh nghiệp

Chất lượng quản

lý hoạt động của doanh nghiệp

Hiệu quả kinh doanh; Tồn tại và phát triển của doanh nghiệp

Trang 21

1.2 Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn P ứh c [14, tr 269], do ph i tr l i câu h i: nâng cao ả ả ờ ỏchất lượng đội ngũ cán bộ ả qu n lý doanh nghi p c th t bao nhiêu lên bao nhiêu ệ ụ ể ừnên phải đánh giá Muốn đánh giá được ph i bi t và s dả ế ử ụng phương pháp đanh giá Phương pháp đánh giá càng có hàm lượng khoa h c cao càng cho k t qu ọ ế ả đánh giá có s c thuy t phứ ế ục Hàm lượng khoa h c cọ ủa phương pháp đánh giá là kết tinh

c a mủ ức độ thuy t ph c c a b ế ụ ủ ộ tiêu chí được thi t l p, mế ậ ức độ sát đúng của b d ộ ữliệu, mức độ ch p nhấ ận được c a các chuủ ẩn dùng để so sánh và cách lượng hóa

mức đ đánh giá.ộ

Trong khoa h c và trên th c t t ọ ự ế ừ trước đến nay người ta đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ qu n lý b ng cách t p h p các k t qu ả ằ ậ ợ ế ả đánh giá từng ch c ứ

v , ch c danh quụ ứ ản lý Theo chúng tôi phương pháp này có khối lượng công việc

r t l n; ph i có tiêu chu n t ng ch c v , chấ ớ ả ẩ ừ ứ ụ ức danh; đạt được các k t qu trung ế ảgian r i r c không phù h p v i mờ ạ ợ ớ ột đặc thù của lao động qu n lý là: khó tách b ch ả ạ

k t qu c a t ng lo i công tác, t ng lo i công vi c, t ng công vi c; trong nhiế ả ủ ừ ạ ừ ạ ệ ừ ệ ều trường h p t ng cán b , toàn b cán b quợ ừ ộ ộ ộ ản lý đạt chuẩn (đảm b o chả ất lượng) mà

s c m nh c a c t p th ứ ạ ủ ả ậ ể (đội ngũ) cán bộ quản lý của cơ quan (doanh nghiệp) hạn chế ở ộ ố, m t s trư ng h p l i là yếu kém ờ ợ ạ

H c viên chọ ọn dùng phương pháp của GS, TS Đỗ Văn Phức trước h t vì ếphương pháp này có cách tiếp c n t phía công vi c thay cho cách ti p c n t phía ậ ừ ệ ế ậ ừngười cán b qu n lý, tộ ả ức là khách quan hơn; cách tiếp c n t tính ch t c a lo i ậ ừ ấ ủ ạcông tác quản lý - lo i công tác khó tách riêng k t qu cạ ế ả ủa từng lo i công vi c, t ng ạ ệ ừcông vi c, t c là cách ti p c n h ệ ứ ế ậ ệthống hay hơn cách tiế ậ ờ ạp c n r i r c; cách ti p cế ận ngược chiều: đi từ hi u qu hoệ ả ạt động đến chất lượng công tác quản lý đến ch t ấlượng c a c ủ ả đội ngũ cán bộ quản lý đến mức độ ấ h p d n c a chính sách thu hút, ẫ ủ

mức độ ấ h p d n cẫ ủa chính sách đãi ngộ, mức độ ấ h p d n c a chính sách h ẫ ủ ỗtrợ đào

tạo nâng cao trình độ cán b qu n lý c a doanh nghi p có so sánh v i cộ ả ủ ệ ớ ủa đối th ủ

cạnh tranh thành đạt, t c là phù hứ ợp hơn với kinh t ế thị trường Tiếp theo phương pháp này là phương pháp đánh giá chung kết định lượng – cho phép đi đến k t lu n ế ậ

Trang 22

cuối cùng v mề ức độ ch t lưấ ợng đội ngũ CBQL và chỉ ra mức độ ế y u kém c a công ủ

ty v t ng y u t quyề ừ ế ố ết định tr c ti p chự ế ất lượng của đội ngũ cán bộ doanh nghi p, ệ

tức là rõ ràng hơn; Phương pháp này là phương pháp duy vật bi n ch ng c ệ ứ ụthể:làm

rõ quan h gi a 3 khâu: nguyên nhân là mệ ữ ức độ ấ h p d n cẫ ủa các chính sách đố ới v i cán b qu n lý hiộ ả – ện tượng là chất lượng đội ngũ cán bộ qu n lý - k t qu là hiả ế ả ệu

lực quản lý và hi u qu hoệ ả ạ ột đ ng c a doanh nghi p ủ ệ

Thự ế ạt độc t ho ng c a các doanh nghi p luôn ch ng minh r ng, chủ ệ ứ ằ ất lượng thực hi n các lo i công vi c qu n lý doanh nghiệ ạ ệ ả ệp cao đến đâu hiệu qu hoả ạt động

c a doanh nghiủ ệp cao đến đó Chất lượng th c hi n các lo i công vi c qu n lý ự ệ ạ ệ ảdoanh nghi p ch y u ph thu c vào chệ ủ ế ụ ộ ất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, qu n lý ảquyết định Cán b qu n lý doanh nghiộ ả ệp là người tr c ti p hoự ế ặc tham gia, đảm

nhiệm c b n lo i (4 chả ố ạ ức năng) quản lý doanh nghiở ệp Đội ngũ cán bộ ủ c a doanh nghi p bao g m t t c ệ ồ ấ ả những người có quyết định b nhiổ ệm và hưởng

lương chức v ho c ph c p trách nhi m c a doanh nghiụ ặ ụ ấ ệ ủ ệp đó.

Chất lượng đội ngũ cán bộ ả qu n lý doanh nghi p là k t tinh t chệ ế ừ ất lượng c a ủcác cán b qu n lý c a doanh nghiộ ả ủ ệp đó Chất lượng người cán b qu n lý doanh ộ ảnghi p phệ ải được th n, nh n biểhiệ ậ ết, đánh giá bởi mức độsáng suốt trong các tình

hu ng phố ức tạp, căng thẳng và m ứ ộc đ dũng cả m

Không sáng su t không th gi i quyố ể ả ết tốt các vấn đềquản lý Các vấn đề, các tình hu ng n y sinh trong quá trình qu n lý r t nhi u, ph c t p và ố ả ả ấ ề ứ ạ căng thẳng, liên quan đến con ngườ ợi, l i ích c a h Do vủ ọ ậy, để ả gi i quy t, x ế ử lý được và nh t là t t ấ ốcác vấn đề, tình hu ng quố ản lý người cán b qu n lý ph i có kh ộ ả ả ả năng sáng suốt Khoa học đã chứng minh rằng, người hi u, bi t sâu, r ng và có b n ch t tâm lý tể ế ộ ả ấ ốt (nhanh trí và nh y c m g i t t là nhanh nhạ ả ọ ắ ạy) là người có kh ả năng sáng suốt trong tình hu ng ph c tố ứ ạp, căng thẳng Cán b ộ quả n lý SXCN ph ải là ngườ i hi u bi ể ế t

nh ất đị nh v ề thị trườ ng, v hàng hoá, v công ngh , hi u bi t sâu s ề ề ệ ể ế ắc trướ c h t v ế ề

b n ch t kinh t c a các quá trình di n ra trong ho ả ấ ế ủ ễ ạt độ ng c a doanh nghi p, hi ủ ệ ể u

bi t sâu s c v ế ắ ề con ngườ i và v ề phương pháp, cách thứ c (công ngh ệ) tác động đế n con ngườ i Cán b qu n lý ộ ả phải là người có kh ả năng tư duy biện ch ng, ứ tư duy hệ

Trang 23

thống, tư duy kiể u nhân - qu liên hoàn, nh y c m và hi ả ạ ả ểu được nh ng gì m i, tiữ ớ ến

b , ộ dũng cả m áp dụng nh ng gì mữ ới, tiế ộn b vào thực tế

hướng ti n b , là làm các cu c cách m ng v cách th c ti n hành hoế ộ ộ ạ ề ứ ế ạt động nh m ằthu được hi u qu ngày càng cao Mệ ả ỗi cung cách lãnh đạo, qu n lý mà c t lõi c a ả ố ủ

nó là định hướng chiến lược, chính sách, ch , chu n mế độ ẩ ực đánh giá, cách thức phân chia thành qu là s n ph m hoả ả ẩ ạt động và là nơi gử ắi g m l i ích c a c mợ ủ ả ột thế ự ồ ộ l c đ s Do v y, làm quậ ản lý mà không dũng cảm thì khó thành công

- Bảng 1.3 Tỷ trọng đảm nhiệm các chức năng của các cấp cán bộ quản lý doanh nghiệp sản xuất công nghiệp (%)

công ty

Giám đốc

xí nghiệp

Quản đốc phân xưởng

1 Lập kế hoạch

2 Đảm bảo tổ chức bộ máy

Giám đốc (Quản đốc) doanh nghi p s n xu t công nghiệ ả ấ ệp là người ph i ảquyết định l a chự ọn trước hoạt động kinh doanh c có tri n v ng sinh l i nh t, ụ thể ể ọ ợ ấcác y u t ph c v cho vi c ti n hành hoế ố ụ ụ ệ ế ạt động kinh doanh, phương pháp (công ngh ) hoệ ạt động phù h p, ti n b ợ ế ộ nhất có th ; phân công, b ể ố trí lao động sao cho đúng người, đúng việc, đảm bảo các điều ki n làm vi c, ph i h p các hoệ ệ ố ợ ạt động thành ph n m t cách nhầ ộ ịp nhàng, đúng tiến độ; lo quyết định các phương án phân chia thành qu sao cho công b ng (hài hoà l i ích), thu phả ằ ợ ục người tài, điều hoà các quan hệ Để đả m nhi m, hoàn thành t t nh ng công vi c nêu ệ ố ữ ệ ở trên giám đốc (quản đốc) phải là người có nh ng t chữ ố ất đặc thù: tháo vát, nhanh nhậy; dũng cảm, dám m o hiạ ểm nhưng nhiều khi phải biết kìm chế; hiểu, bi t sâu và r ng ế ộ

Trang 24

B ả ng 1 4 - Tiêu chu ẩn giám đố c, qu ản đố c doanh nghi ệ p sản xuất công nghiệ p Vi t Nam 2010 - 2015 ệ

DN SXCN

Quản đốc

DN SXCN

2 Đào tạo về công nghệ nhanh Đại học Cao đẳng

3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng

4 Kinh nghiệm quản lý thành công Từ 5 năm Từ 3 năm

5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +

6 Có khả năng quyết đoán, khách quan, kiên

Trang 25

B ng 1.5 - ả Cơ cấ u ba lo i ki n th c quan tr ạ ế ứ ọng đố i v i cán b ớ ộ quả n lý DNSX công nghi ệ p Việ t Nam

Kiến thức kinh tế là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng, Kinh tế quản lý

Kiến thức quản lý là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất, Quản lý nhân lực, Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp

Trang 26

Kiến thức công nghiệp là kiến thức về kỹ thuật, công nghệ là kiến thức được lĩnh hội từ các môn như: Vật liệu công nghiệp; Công nghệ, kỹ thuật cơ khí; Công nghệ, kỹ thuật năng lượng; Công nghệ, kỹ thuật hoá

Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:

a - Kỹ năng tư duy (Conceptua Skills)

Đây là kỹ năng đặc bi t quan trệ ọng đố ới v i cán b qu n lý nói chung, cán b ộ ả ộ

qu n lý kinh doanh nói riêng H c n có nhả ọ ầ ững tư duy chiến lược tốt để đề ra đường lối, chính sách đúng: hoạch định chiến lược và đối phó v i nh ng b t tr c, ớ ữ ấ ắ

những gì đe doạ ự ồ ạ s t n t i, kìm hãm s phát tri n c a t ự ể ủ ổchức Cán b qu n lý phộ ả ải

có kh ả năng tư duy hệ ng, nhân qu liên hoàn có qu thố ả ảcuối cùng và có nhân sâu

xa, phân biệt được những gì đương nhiên (tất y u) và nhế ững gì là không đương nhiên (không tất yếu)

b - Kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ (Technical Skills)

Đó là những khả năng cần thiết của cán bộ quản lý kinh doanh để thực hiện một công việc cụ thể Ví dụ: thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán; soạn thảo các hợp đồng kinh tế; soạn thảo các câu hỏi điều tra nghiên cứu khách hàng v.v

c - Kỹ năng nhân sự (Human Skills)

Kỹ năng nhân sự liên quan đến khả năng tổ chức động viên và điều động nhân sự Cán bộ quản lý kinh doanh cần hiểu biết tâm lý con người, biết tuyển chọn, đặt đúng chỗ, sử dụng đúng khả năng nhân viên của mình Nhà quản trị phải biết cách thông đạt hữu hiệu, luôn quan tâm đến nhân viên, biết xây dựng không khí thân ái, hợp tác lao động, biết hướng dẫn nhân viên hướng đến mục tiêu chung

Kỹ năng nhân sự là đòi hỏi bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp quản trị

Các cán bộ quản lý kinh doanh đều cần có cả ba loại kỹ năng đã nêu ở trên, tuy nhiên tầm quan trọng của mỗi loại kỹ năng thì thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần sự quan trọng khi lên cao dần hệ thống cấp bậc của các cán

bộ quản lý kinh doanh ở cấp càng cao các cán bộ quản lý kinh doanh càng cần phải

Trang 27

có kỹ năng tư duy chiến lược nhiều hơn Họ cần có những chiến lược quyết định có liên quan đến nhiều cấp, nhiều bộ phận Họ cần có khả năng tổng hợp lớn trên cơ

sở phân tích ảnh hưởng của nhiều nhân tố đến các vấn đề phải giải quyết trong thực tiễn Kỹ năng nhân sự là cần thiết đối với cán bộ quản lý kinh doanh ở mọi cấp bởi

vì cán bộ quản lý kinh doanh nào cũng phải làm việc với con người

Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp do những người cán bộ quản lý hợp thành

Chất lượng (Sức mạnh) của đội ngũ đó không phải là kết quả của phép cộng sức

mạnh của những cán bộ trong đội ngũ Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14,tr 277], chất

lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu từng loại và về mặt đồng bộ (cơ cấu) các loại Nhu cầu là mức độ cần thiét của

từng loại và của toàn bộ đội ngũ cán bộ quản lý để các loại công việc, các vấn đề quản lý phát sinh được thực hiện, giải quyết kịp thời, đảm bảo chất lượng Các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp được hình thành theo cách phân loại công việc quản

lý doanh nghiệp Quản lý doanh nghiệp được tách lập tương đối thành quản lý chiến lược (lãnh đạo) và quản lý điều hành; Cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm

2 loại quan trọng: loại cán bộ quản lý điều hành - cán bộ đứng đầu các cấp quản lý

và loại cán bộ quản lý chuyên môn – phụ trách các bộ phận chức năng Nhu cầu về chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể được chỉ ra làm tốt mục 2.1, xin ý kiến chuyên gia về chất lượng công tác và mục 3.1

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi

1 - Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.

2 - Chất lượng dữ liệu bảo đảm Nếu là số liệu thống kê, như tình hình được đào tạo thì phải đầy đủ và là số liệu thật Nếu là dữ liệu điều tra, khảo sát; như điều tra, khảo sát chất lượng công tác thì phải đảm bảo mẫu hợp lý (đối tượng phải

là những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết đại diện cho đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, đại diện cho cấp trển và đại diện cho những người chịu tác động của quản lý; quy mô đủ lớn, được hướng dẫn chi tiết, cụ thể) xử lý kết quả một cách khoa họ c

Trang 28

3 - Chuẩn so sánh phải thực sự là chuẩn hoặc tạm coi là chuẩn Trong kinh

tế thị trường chuẩn so sánh để đánh giá tốt nhất không phải là mức kế hoạch, không phải là mức đạt của quá khứ mà phải là kết quả xin ý kiến chuyên gia hoặc

là của đối thủ cạnh tranh thành công trong cùng thời đoạn.

4- Có cách xác định trọng số các tiêu chí; xác định trị số thực tế của doanh nghiệp cụ thể và cho điểm từng tiêu chí kết hợp với trị số và mức điểm tối đa; cộng điểm các tiêu chí và xếp loại tình hình.

Vận dụng cho chất lượng của cả đội ngũ CBQL doanh nghiệp chúng tôi thiết lập 3 tiêu chí đánh giá trên cơ sở sử dụng phối hợp kết quả đánh giá theo số liệu thống kê với kết quả đánh giá theo số liệu điều tra, khảo sát; phối hợp các kết quả đánh giá về mặt chất lượng được đào tạo, kết quả khảo sát đánh giá chất lượng công tác và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và chuẩn so sánh là kết quả xin ý kiên chuyên gia Sau đây là cách tính toán, so sánh đánh giá từng tiêu chí:

1 Đánh giá mức dộ dáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức: có thể đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp về mặt ngành nghề và trình độ chuyên môn được đào tạo theo hai cách tiếp cận:

1) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp theo ma trận cơ cấu ngành nghề - trình độ;

2) Đánh giá mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề và cấp độ được đào tạo.

Sau đây là đánh giá theo cách tiếp cận 1: Lấy số liệu từ bảng tổng hợp tình hình được đào tạo CBQL của công ty tính số lượng và % thực có theo trình độ ngành nghề; so sánh với cơ cấu (%) theo chuyên gia tư vấn để đánh giá chất lượng

Trang 29

Bảng 1.6 Phân tích tình hình được đào tạo chuyên môn ngành nghề của -

đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Được đào tạo

Số lượng 201…

Cơ cấu (%)

Cơ cấu (%) theo chuyên gia

Đánh giá mức

độ đáp ứng

1 Trung cấp sau đó cao đẳng

hoặc đại học tại chức

2 Đại học chính quy kỹ thuật

5 Đại học chính quy kỹ thuật

chuyên ngành sau đó KS2 hoặc

Trang 30

3 Số tốt nghiệp đại học chính quy kinh tế (QTKD) 3 3

4 Số tốt nghiệp đại học kỹ thuật tại chức sau đó KS2

5 Số tốt nghiệp đại học chính quy kỹ thuật chuyên

Theo cách tiếp cận 2: Để đánh giá thực trạng được đào tạo của đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể trước hết cần tách đội ngũ đó thành hai loại

- Loại cán bộ đứng đầu các cấp quản lý: ban giám đốc công ty, ban giám đốc các xí nghiệp và ban quản đốc các phân xưởng trực thuộc Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

- Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn (trưởng, phó phòng, ban chức năng) Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp này về chuyên môn cần được đào tạo trước hết về nghiệp vụ chuyên môn, sau đó về kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh;

Cần tính được số lượng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành được đào tạo

đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ, kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh…Sau đó cho điểm đánh giá định lượng mức độ đáp ứng, phù hợp

2 Đánh giá mức dộ dáp ứng, phù hợp về trình độ (cấp độ) chuyên môn được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Để ý kiến đánh giá theo tiêu chí này có sức thuyết phục trước hết cần có nguyên liệu đảm bảo chất lượng ở phụ lục 1, tức là cần cập nhật, thống kê đầy đủ các loại hình: dài hạn, ngắn hạn mà từng cán bộ quản lý của công ty đã được đào tạo: dài hạn, ngắn hạn…

Theo chúng tôi, loại cán bộ có quyền quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả điều hành ở cấp mình quản lý phải được đào tạo kỹ thuật chuyên ngành và

Trang 31

quản trị doanh nghiệp từ đại học trở lên Loại cán bộ quản lý nghiệp vụ chuyên môn phải được đào tạo nghiệp vụ chuyên môn từ đại học trở lên, một phần (0,3 đại học) kỹ thuật chuyên ngành và một phần (0,3 đại học) quản trị doanh nghiệp Như vậy, trên cơ sở thống kê đầy đủu các loại hình được đào tạo cấn dự vào các môn và

số giờ (số đơn vị học trình, tín chỉ) để xem thực tế đạt được bao nhiêu phần của đại học

Cần tính được số lượng và phần trăm cán bộ quản lý điều hành được đào tạo

đủ cả kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh từ đại học trở lên; số lượng và phần trăm cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ được đào tạo đủ cả nghiệp vụ (từ đại học trử lên), kỹ thuật chuyên ngành với mức độ bằng 0,3 của đại học và quản trị kinh doanh với mức độ bằng 0,3 của đại học…Sau đó cho điểm đánh giá định - lượng mức độ đáp ứng, phù hợp

3 - Đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ CBQL doanh nghiệp

Để có các dữ liệu, tính toán, so sánh đánh giá trước hết cần lập phiếu xin ý kiến, chọn mẫu (đối tượng xin ý kiến và quy mô); Tổng hợp, xử lý, tính toán, sử dụng kết quả xin ý kiến Hoạt động lãnh đạo, quản lý có diện rất rộng, chiều rất sâu

và quan hệ chặt chẽ với nhau Khó và không nên đánh giá chất lượng công tác của từng cán bộ hoặc của từng loại cán bộ quản lý Biểu hiện yếu kém rất nhiều theo các cách phân loại và theo các tầng nấc Theo chúng tôi để đánh giá chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ lãnh đạo (quản lý chiến lược) và quản lý điều hành doanh nghiệp có thể tiếp cận theo cách đặc thù, sử dụng kết quả thống kê không chính thức, nhưng khá thực tế (tỷ lệ % trong đầu những người trong cuộc, am hiểu), các tiêu chí sau:

a - M ức độ bỏ lỡ cơ hội; bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh;

b - Mức độ chậm trễ trong giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh;

-

c Mức độ sai lầm khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh

Trên thực tế rất khó có được số liệu thống kê chính thức về các tiêu chí nêu

ở trên Do đó chúng ta cần xin ý kiến của những người trong cuộc, am hiểu, tâm huyết – nguồn số liệu thống kê không chính thức Trong khuôn khổ luận văn tốt

Trang 32

nghiệp và nếu được tổ chức tốt thì chúng ta có thể chọn mẫu điều tra: 15 25 phiếu - của bản thân những người thuộc đội ngũ cán bộ quản lý cuả công ty, 15 25 phiếu - của cấp trên công ty và 15 25 phiếu của những người chịu tác động của quản lý - công ty Sau khi có được các kết quả điều tra (xin ý kiến) chúng ta nên tổng hợp kết quả theo tong loại đối tượng, xem xét mức độ khác nhau giữa chúng Tiếp theo cần tổng hợp kết quả của 3 loại

Tiếp theo cần so sánh kết quả điều tra với mức chấp nhận được, mức trung bình thực tế của các doanh nghiệp cùng ngành và mức độ của doanh nghiệp cùng loại thành đạt để cho điểm chất lượng công tác của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể trên thực tế

o, qu n lý không th không có ch m tr , sai l m (y u kém),

Biểu hiện củ a ch ấ t lư ợ ng công tác 2011-2015 2016-2020

1 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản

lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai ít 20 12

lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể và sai nhiều,

Trang 33

Bảng 1.9 - Bảng tóm lược phương pháp đánh giá chung kết định lượng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Tiêu chí Cách xác định Chuẩn so sánh Điểm tối đa

Tỷ lệ % theo chuyên gia

20

3 Mức độ đạt chất lượn g

công tác theo khảo sát

Số TH, VĐ bỏ lỡ, chậm, sai đáng kể/Toàn bộ x 100%

Tỷ lệ % theo chuyên gia

- Đạt dưới 50 điểm: xếp loại C

1.3 Các nhân tố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán

bộ quản lý doanh nghiệp

Từ khi có cạnh tranh từ đáng kể trở lên nhiều doanh nghiệp đã nhận thấy: chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình không cao, năng lực cạnh tranh nhiều hạn chế, hiệu quả kinh doanh thấp và chúng có quan hệ nhân quả với nhau Các doanh nghiệp đó đã và đang tìm kiểm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của mình Các giải pháp tốt nhất là nhằm khắc phục yếu kém ở từng nhân

tố trực tiếp của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Do đó, việc nghiên cứu nêu tên, nghĩa, cách tính toán, cơ chế tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp là hoàn toàncần thiết

Trang 34

Theo GS, TS Đỗ Văn Phức [14, tr283], yếu tố được gọi là nhân tố khi nó có tác động, ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu; khi trình bày về nhân tố cần nêu được tên cụ thể, sát với bản chất, nghĩa của nhân tố và cách xác định nhân

tố đó; cần làm rõ cơ chế tác động làm tăng hoặc giảm của đối tượng nghiên cứu khi thay đổi nhân tố đó; cần nêu thực trạng và phương hướng tối ưu hoá nhân tố đó: khi

mô tả hiện trạng nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần trung thực, đầy đủ các nội dung của chính sách như ở cơ sở lý luận; trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp cụ thể cần so sánh với của đối thủ cạnh tranh cùng loại thành đạt cụ thể; khi

đề xuất đổi mới nhân tố không chỉ cần trình bày đổi mới những gì cụ thể mà còn phải trình bày mức độ đổi mới

Vận dụng cho chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp theo chúng tôi có 5 nhân tố chính yếu và cũng là phương hướng nâng cao sau đây:

1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi

và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;

3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;

4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;

Về mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng

tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp Chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh

nghiệp là mức độ đáp ứng nhu cầu về mặt toàn bộ và cơ cấu các loại Như vậy, chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phụ thuộc đáng kể vào mức độ chính xác của kết quả xác định nhu cầu Mức độ chính xác của kết quả xác định

Trang 35

nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý doanh nghiệp chỉ cao khi các cơ sở, căn cứ đầy đủ và tương đối chính xác Các cơ sở, căn cứ xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp là: các mục tiêu và chủ trương phát triển kinh doanh trong chiến lược; các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh; hệ thống đinh mức quản lý; nhu cầu thay thế cho số cán bộ quản lý vè hưu và chuyển công tác Ngoài việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý doanh nghiệp còn cần có quy hoạch thăng tiến cho tất cả những người đã tốt nghiệp đại học có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên, có triển vọng phát triển về mặt quản lý

Về mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm Chuyên gia quản lý doanh nghiệp là người giỏi cả về lý thuyết lẫn thực tế Khi chuyển sang kinh tế thị trường, khi đất nước hội nhập sâu vào kinh tế khu vực và thế giới doanh nghiệp Việt Nam nào cũng thiếu chuyên gia quản lý Cuộc tranh giành chuyên gia quản lý ngày càng trở nên quyết liệt Doanh nghiệp chỉ giữ được

và thu hút thêm được chuyên gia quản lý khi có chính sách hấp dẫn và cách thức thích hợp Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút chuyên gia quản lý là mức độ đáp ứng, phù hợp cả về mặt giá trị; cả về mặt đáp ứng, thỏa mãn nhu cầu ưu tiên

của ứng viên mục tiêu; cả về mặt chắc chắn pháp lý Đổi mới chính sách thu hút

thêm chuyên gia quản lý cho doanh nghiệp trước hết phải thể hiện bằng những thay đổi hình thức đáp ứng nhu cầu của từng loại cán bộ và có mức độ hơn trước nhiều, hơn của đối thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian. Mức độ đáp ứng, phù hợp càng cao tức là mức độ hấp dẫn càng cao Tổ chức đào tạo bổ sung là hoàn toàn cần thiết vì mục tiêu, các điều kiện của các doanh nghiệp khác nhau thường khác nhau Đào tạo bổ sung cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo bài bản Giữ và thu hút thêm được nhiều chuyên cán bộ quản

lý giỏi và đào tạo bổ sung hợp lý góp phần đáng kể làm tăng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Trang 36

Bảng 1.10 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách thu hút - ban đầu cán bộ quản lý giỏi của công ty Cổ phần Bia Hà Nội Hồng Hà -

Nội dung của chính sách thu

hút ban đầu

Thực trạng của công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hồng Hà

Thực trạng của ĐTCT thành công nhất

Bảng 1.11 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu - cán

bộ quản lý giỏi của công ty Cổ phần Bia Hà Nội Hồng Hà -

Nội dung của chính sách thu

hút

Thực trạng của công ty Cổ phần Bia Hà Nội - Hồng Hà

Của ĐTCT thành công 5 năm tới

Đề xuất cho công ty…5 năm tới

1 Trị giá suất đầu tư thu hút

2 Hình thức, cách thức thu hút

Về mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm cán bộ

quản lý ở doanh nghiệp Trong kinh tế thị trường tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh

nghiệp khác rất nhiều so với trước đây Phải từ nội dung, tính chất, các yêu cầu thực hiện, hoàn thành các loại công việc quản lý doanh nghiệp trong kinh tế thị trường để đưa ra các tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp Tiếp theo cần

có quy trình tìm hiểu, phát hiện, thương thảo đi đến quyết định bổ nhiệm từng cán

bộ quản lý doanh nghiệp Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam phải là người tốt nghiệp đại học công nghệ chuyên ngành, đại học hoặc cao học QTKD, đại học hành chính và chính trị Khi chuyển sang kinh tế thị trường, gia nhập, hội nhập các doanh nghiệp cần bổ sung vào quy trình bổ nhiệm cán bộ quản

Trang 37

lý công đoạn: thi tuyển Như vậy, tiêu chuẩn càng sát hợp, quy trình xem xét càng hợp lý càng bổ nhiệm được người đảm bảo chất lượng Và như thế sẽ góp phần đáng kể vào việc đảm bảo, nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Ngoài việc đổi mới tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý còn cần bổ sung các trường hợp miễn nhiệm những cán bộ quản lý đã bổ nhiệm nhưng không đáp ứng tiêu chuẩn, không đáp ứng yêu cầu, không góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp

Về mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp

dẫn của chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp Đánh giá chất lượng

công tác quản lý, đánh giá thành tích của cán bộ quản lý là công việc rất quan trọng

và vô cùng phức tạp đòi hỏi trí tuệ bậc cao Chính sách, giải pháp, biện pháp quản

lý thường có tác động tích cực hoặc tiêu cực sau một khoảng thời gian nhất định, đôi khi khá dài Khi chúng ta không nghiên cứu nghiêm túc, công phu để đưa ra phương pháp đánh giá hợp lý sẽ dẫn đến kết luận chính sách, giải pháp, biện pháp

và chủ của nó là cán bộ quản lý đúng hay sai một cách áp đặt chủ quan Đối với người lao động trí óc mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá công lao, thành tích đóng góp có ý nghĩa vô cùng to lớn Khi phương pháp đánh giá hợp lý người cán bộ quản lý doanh nghiệp sẽ làm việc say mê sáng tạo và tự đầu tư không ngừng nâng

cao trình độ nhất là khi kết quả đánh giá đó được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Để

đánh giá và đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý phải tính toán, trình bày và so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công nhất các chỉ

số của về các mặt: thu nhập tháng bình quân; cơ cấu thu nhập: lương – thưởng bằng tiền – các loại khác như cổ phiếu, suất đi tu nghiệp, du lịch ở nước ngoài ; quan hệ thu nhập bình quân của 3 đội ngũ: đội ngũ CBQL, đội ngũ CMNV, đội ngũ thừa hành Khi thiết kế và thực thi phương án đổi mới

chính sách đãi ngộ hợp lý hơn trước và hấp dẫn hơn của các đổi thủ cạnh tranh trong cùng một thời gian chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý của công ty cụ thể dần dần được nâng cao

Trang 38

Bảng 1.12 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách đãi ngộ - đội ngũ cán bộ quản lý của công ty CP bia Hà Nội Hồng Hà -

Nội dung của chính sách đãi ngộ Thực trạng của

công ty …

Đánh giá mức

độ hấp dẫn

1 Thu nhập tháng bình quân

2 Cơ cấu thu nhập

3 Quan hệ thu nhập bình quân

của 3 loại nhân lực của công ty…

4 Thoả mãn nhu cầu ưu tiên

Bảng 1.13 Luận giải đề xuất đổi mới chính sách đãi ngộ đội ngũ cán bộ - quản lý của công ty CP Bia Hà Nội Hồng Hà -

Nội dung của chính sách đãi ngộ

Thực trạng của công ty CP Bia

Hà Nội - Hồng

Hà

Của ĐTCT thành công nhất trong 5 năm tới

Đề xuất cho công ty CP Bia Hà Nội - Hồng Hà trong 5 năm tới

1 Thu nhập tháng bình quân

2 Cơ cấu thu nhập: Tlương Tphụ

-cấp-Tthưởng

3 Quan hệ thu nhập bình quân

của 3 loại nhân lực của công ty…

4 Thoả mãn nhu cầu cần ưu tiên

Cán bộ quản lý là người có thành công và mức sống từ khá trở lên, lao động phần lớn trí óc Do vậy, thứ tự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu của cán bộ quản lý có

Trang 39

phần khác với của đội ngũ chuyên môn nghiệp vụ; của đội ngũ công nhân, nhân viên bán hàng: nghiêng nặng hơn về phía chất lượng vật chất, đánh giá đúng, công khai thừa nhận mức độ tham gia đóng góp trí tuệ của họ vào thành công chung của doanh nghiệp…

Về mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của việc tổ chức đào tạo nâng cao trình độ cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp Đội

ngũ cán bộ quản lý diều hành doanh nghiệp có hai loại cần luôn được quan tâm đầu

tư đào tạo nâng cao trình độ là: loại cán bộ theo chiều dọc những cán bộ đứng đầu - các cấp quản lý và loại cán bộ quản lý các bộ phận chức năng

Trong giai đoạn đầu chuyển sang kinh tế thị trường doanh nghiệp, nhà nước cần hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp Suất chi hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ lại phải đủ lớn thì mức độ hấp dẫn mới cao Suất hỗ trợ cho đào tạo nâng cao trình độ phải cao hơn của các đối thủ cạnh tranh trong cùng một tương lai thì mức độ hấp dẫn mới cao hơn Đào tạo lại phải được tổ chức quy cũ, khoa học Đào tạo nâng cao cho các loại cán bộ quản lý của doanh nghiệp là nhu cầu, đòi hỏi thường xuyên Khi chính sách đào tạo nâng cao trình độ của doanh nghiệp hướng theo tất cả các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp, mỗi loại có số lượng hợp lý, suất chi toàn bộ đủ lớn cho bất kỳ hình thức

đào tạo nào trong hoặc ngoài nước là chính sách có mức độ hấp dẫn cao Để đánh

giá và đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp phải tính toán, trình bày và so sánh với của đối thủ cạnh tranh thành công nhất các chỉ số: số lượt – cán bộ được hỗ trợ đào tạo; %, suất hỗ trợ; tổng tiền và nguồn tiền hỗ trợ Khi đó người cán bộ

quản lý của doanh nghiệp sẽ thực sự hứng khởi, có động cơ học tập đúng đắn và đủ mạnh, tìm cách khoa học nhất để thực sự nâng cao trình độ

Trang 40

Bảng 1.14 Diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách hỗ trợ - đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Bia

Hà Nội - Hồng Hà

Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo

Thực trạng của công ty

Cổ phần Bia

Hà Nội - Hồng Hà

Đánh giá mức

độ hấp dẫn

1 Số lượt cán bộ được đào tạo nâng cao

trình độ bình quân hàng năm

2 Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo

3 Mức độ (%) hỗ trợ

4 Suất hỗ trợ

5 Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo ncao tđộ

Bảng 1 15 - Luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của công ty Cổ phần Bia à Nội – H Hồng Hà

Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo

Thực trạng của công ty

Cổ phần Bia

Hà Nội –Hồng Hà

Của ĐTCT thành công trong 5 năm tới

Đề xuất cho công ty Cổ phần Bia Hà Nội – Hồng

Hà trong 5 năm tới

1 Số lượt cán bộ được đào tạo nâng

cao trình độ bình quân hàng năm

2 Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo

3 Mức độ (%) hỗ trợ

4 Suất hỗ trợ

5 Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo ncao tđộ

Tiêu đề	Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Đội Ngũ Cán Bộ Quản Lý Của Công Ty Cổ Phần Bia Hà Nội – Hồng Hà
Tác giả	Trương Trường Giang
Người hướng dẫn	GS.TS Đỗ Văn Phước
Trường học	Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại	Luận Văn Thạc Sỹ
Năm xuất bản	2013
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	113
Dung lượng	2,21 MB