Tiếp theo, sau những năm công tác ở doanh nghiệp em thấy năng lực cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh thật sự không cao, chứng tỏ chất lượng quản lý, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của do
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ CÁN Ộ B
Quan h ệ giữa hiệu quả kinh doanh với chất lượng quản lý hoạt động và v ới
Để doanh nghiệp tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt, việc hiểu rõ bản chất và mục đích hoạt động là vô cùng quan trọng Doanh nghiệp cần quán triệt các vấn đề và mối quan hệ liên quan đến quá trình kinh doanh, đồng thời nhận thức và đầu tư đúng mức cho công tác quản lý.
Trong kinh tế thị trường, doanh nghiệp hoạt động thông qua việc đầu tư và sử dụng các nguồn lực để cạnh tranh với đối thủ, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường Mục tiêu của họ là tạo lập hoặc củng cố vị thế cạnh tranh, với hy vọng đạt được hiệu quả bền vững trong thời gian dài.
Doanh nghiệp là tổ chức thực hiện các hoạt động kinh doanh, bao gồm sản xuất, thương mại và dịch vụ, nhằm mục tiêu tạo ra lợi nhuận và thúc đẩy sự phát triển kinh tế.
Bản chất hoạt động của doanh nghiệp là đầu tư và sử dụng nguồn lực để cạnh tranh với đối thủ nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường và thu lợi ích Mục tiêu chính là đạt hiệu quả hoạt động cao và bền vững Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, hiệu quả hoạt động được xác định bằng sự so sánh giữa lợi ích thu được và chi phí bỏ ra, cả hai đều được quy thành tiền Để đánh giá hiệu quả, cần tính toán chính xác toàn bộ lợi ích và chi phí liên quan Lợi ích từ hoạt động doanh nghiệp rất đa dạng, bao gồm cả hữu hình và vô hình như tăng trưởng tài chính, kiến thức, kỹ năng, và tác động đến môi trường Do đó, việc nhận diện và thống kê đầy đủ các nguồn lực, cũng như quy đổi chúng ra tiền tệ là rất quan trọng.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, trong quá trình tính toán và so sánh các phương án, việc lựa chọn một phương án đầu tư kinh doanh cần được đánh giá và xếp loại thành các nhóm A, B.
C mức độ tác động, ảnh hưởng đến tình hình chính tr - xã hị ội và môi trường sinh thái như sau :
Bảng 1.1 trình bày các hệ số xét tính lợi ích xã hội - chính trị và ảnh hưởng đến môi trường, nhằm xác định và đánh giá hiệu quả sản xuất công nghiệp tại Việt Nam.
Lo ại ảnh hưởng Giai đoạn
Lo ại A Xã h - chính tr ội ị
Lo ại B Xã h - chính tr ội ị 1 1 1
Lo ại C Xã h - chính tr ội ị 0, 80 0, 85 0, 90
Thêi gian Đối thủ cạnh tranh Ta
Sau khi đã xây dựng uy tín, hàng năm, hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp được đánh giá qua các chỉ tiêu như lợi nhuận (lỗ) và tỷ lệ lợi nhuận trên tổng tài sản.
Trong nền kinh tế thị trường, sự tham gia vào cạnh tranh là yếu tố then chốt trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Vị thế cạnh tranh, hay còn gọi là lợi thế so sánh, đóng vai trò quyết định đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Khi nền kinh tế hội nhập với khu vực và thế giới, doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều cơ hội và thách thức mới Do đó, những doanh nghiệp không tiến bộ, hoặc tiến chậm hơn so với đối thủ sẽ rơi vào tình trạng tụt hậu và yếu thế trong cạnh tranh Họ sẽ bị các đối thủ mạnh hơn thao túng, dẫn đến hiệu quả hoạt động thấp hơn và gia tăng nguy cơ phá sản, thậm chí có thể dẫn đến sự đổ vỡ hoàn toàn.
Hình 1.1 Vị thế cạnh tranh quyết định mức độ khó (dễ) đạt hiệu quả cao hoạt động của doanh nghiệp
Vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp tại Việt Nam và trên toàn cầu chủ yếu phụ thuộc vào trình độ và năng lực của đội ngũ lãnh đạo, quản lý Sự khác biệt trong khả năng quản lý quyết định thành công hay thất bại của doanh nghiệp trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Quản lý doanh nghiệp là quá trình điều hành và tổ chức các hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm quản lý chiến lược và quản lý điều hành Quản lý chiến lược bao gồm việc hoạch định chiến lược, thẩm định chiến lược và chỉ đạo thực hiện chiến lược để đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả.
Hoạch định chiến lược là quá trình xác định mục tiêu và các nguồn lực cần thiết để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh Doanh nghiệp phải có chiến lược rõ ràng để cạnh tranh và phát triển bền vững Quản lý điều hành không chỉ là tác động đến con người mà còn là duy trì ưu thế về chất lượng, giá cả và thời hạn sản phẩm Việc áp dụng các phương pháp quản lý khoa học là yếu tố then chốt giúp nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Quản lý hoạt động doanh nghiệp có thể được hiểu qua nhiều khía cạnh khác nhau, trong đó quá trình kinh doanh bao gồm các thao tác tư duy và trí tuệ được thực hiện qua 6 công đoạn chính.
Ch ọn các cặp sản phẩm – khách hàng ;
C ạnh tranh mua các y ếu tố đầu v ào;
T ổ chức quá tr ình kinh doanh;
C ạnh tranh bán sản phẩm đầu ra;
Ch ọn phương án sử dụng kết quả kinh doanh
Nếu có yếu kém dù chỉ trong một công đoạn nêu ở trên là hiệu lực quản lý kém, hiệu quả kinh doanh thấp.
Theo quy trình quản lý ạt động của doanh nghiệp lho à thực hiện đồng bộ bốn loại công việc sau:
- Hoạch định: lựa chọn các cặp sản phẩm - khách hàng và lập kế hoạch thực hiện;
- Đảm bảo tổ chức bộ máy v ổ chức cán bộ;à t
- Điều phối hoạt động của doanh nghiệp;
Việc không thực hiện hoặc thực hiện kém bất kỳ công việc nào đã nêu ở trên dẫn đến hiệu lực quản lý kém và giảm hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trình độ (năng lực, chất lượng) lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp được nhận biết, đánh giá trên cơ sở chất lượng thực hiện 6 công đoạn nêu ên ở tr
Hình 1.2 Quá trình tác động của chất lượng quản lý đến hiệu quả hoạt động c doanh nghiủa ệp
Chất lượng quản lý kinh doanh được đánh giá qua hiệu lực quản lý, mà hiệu lực này lại dựa vào chất lượng của các quyết định và biện pháp quản lý Chất lượng các quyết định và biện pháp này phụ thuộc chủ yếu vào chất lượng của các cơ sở và căn cứ Để nâng cao chất lượng cơ sở, căn cứ, cần chú trọng vào sự tiến bộ của phương pháp và mức độ đầu tư cho nghiên cứu phát triển.
Phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, cần thiết phải đánh giá rõ ràng từ mức độ hiện tại đến mục tiêu mong muốn Việc đánh giá này yêu cầu sử dụng các phương pháp có tính khoa học cao, bởi chúng sẽ mang lại kết quả thuyết phục hơn Hàm lượng khoa học của phương pháp đánh giá được xác định bởi tính thuyết phục của bộ tiêu chí, độ chính xác của dữ liệu, sự chấp nhận của các chuẩn so sánh và cách thức lượng hóa mức độ đánh giá.
Chất lượng hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào hiệu quả thực hiện công việc quản lý, mà yếu tố quyết định chính là đội ngũ cán bộ lãnh đạo và quản lý Cán bộ quản lý doanh nghiệp đảm nhận bốn chức năng quản lý cơ bản và có vai trò quan trọng trong sự thành công của doanh nghiệp Bài viết này tập trung vào việc phát triển cán bộ quản lý giỏi, nhu cầu và chính sách hấp dẫn để thu hút họ Cán bộ quản lý giỏi là những người được đào tạo bài bản về quản trị kinh doanh từ đại học trở lên và sở hữu đầy đủ kỹ năng quản lý cần thiết để thực hiện tốt chức trách được giao.
Trong 5 năm qua, doanh nghiệp đã xây dựng được uy tín cao Đội ngũ cán bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người có quyền quyết định bổ nhiệm và nhận lương chức vụ hoặc phụ cấp trách nhiệm.
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp phản ánh chất lượng của từng cán bộ quản lý Để đánh giá chất lượng của người cán bộ quản lý, cần xem xét khả năng xử lý tình huống phức tạp và căng thẳng, cũng như mức độ dũng cảm trong quyết định của họ.
M ức độ hấp dẫn của các chính sách đối với CBQL doanh nghi ệp
Chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghi ệp
Chất lượng quản lý hoạt động của doanh nghiệp
Hi ệu quả kinh doanh; T ồn tại v à phát tri ển của doanh nghi ệp
Để giải quyết tốt các vấn đề quản lý, người cán bộ quản lý cần phải có khả năng sáng suốt, đặc biệt trong những tình huống phức tạp và căng thẳng liên quan đến con người và lợi ích của họ Theo khoa học, người có khả năng sáng suốt thường là những người hiểu biết sâu rộng, có bản chất tâm lý tốt, nhanh trí và nhạy cảm Đối với cán bộ quản lý sản xuất công nghiệp, họ cần phải là người hiểu biết nhất định về thị trường, hàng hoá, công nghệ, bản chất kinh tế của doanh nghiệp, con người và phương pháp tác động đến con người Đồng thời, họ cũng cần phải có khả năng tư duy biện chứng, tư duy hệ thống, tư duy nhân-quyền hoàn hảo, nhạy cảm và dũng cảm áp dụng những gì mới, tiến bộ vào thực tế.
Quản lý theo khoa học đòi hỏi sự thay đổi liên tục trong phong cách lãnh đạo nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động Mỗi phương pháp quản lý đều gắn liền với định hướng chiến lược, chính sách và chuẩn mực đánh giá, phản ánh lợi ích của một thế lực lớn Do đó, để thành công trong quản lý, sự dũng cảm là điều không thể thiếu.
Bảng 1.3 trình bày tỷ trọng các chức năng quản lý của các cấp cán bộ trong doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, bao gồm Giám đốc công ty, Giám đốc xí nghiệp và Quản đốc phân xưởng Các chức năng quản lý được phân bổ khác nhau giữa các cấp bậc, phản ánh vai trò và trách nhiệm cụ thể của từng vị trí trong việc điều hành và phát triển doanh nghiệp.
(Ho ạch định) 28 18 15 Đảm bảo tổ chức bộ máy v à t ổ chức cá n b ộ 36 33 24 Điều phối (Điều h ành) 22 36 51
Ki ểm tra (kiểm soát) 14 13 10
Giám đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn hoạt động kinh doanh có lợi nhuận cao, xác định các yếu tố hỗ trợ cho sự phát triển, và áp dụng công nghệ tiên tiến Họ cần phân công và bố trí lao động hợp lý, đảm bảo điều kiện làm việc tốt và phối hợp các hoạt động một cách nhịp nhàng, đúng tiến độ Ngoài ra, giám đốc cũng phải quyết định phương án phân chia thành quả công bằng, thu hút nhân tài và điều hòa các mối quan hệ trong doanh nghiệp Để thực hiện tốt những nhiệm vụ này, giám đốc cần có những phẩm chất như sự tháo vát, nhạy bén, dũng cảm và khả năng kiềm chế, cùng với kiến thức sâu rộng về ngành nghề.
Bảng 1.4 Tiêu chuẩn giám đốc, quản đốc doanh nghiệp sản xuất công nghiệp
Tiêu chu ẩn Giám đốc
1 Tuổi, sức khoẻ 35-50, tốt 26-45, t ốt
2 Đào tạo về công nghệ ng ành Đại học Cao đẳng
3 Đào tạo về quản lý kinh doanh Đại học Cao đẳng
4 Kinh nghiệm quản lý thành công T ừ 5 năm T ừ 3 năm
5 Có năng lực dùng người, tổ chức quản lý + +
6 Có kh ả năng quyết đoán, khách quan, kiên trì, khoan dung + +
7 Có trách nhi ệm cao đối với quyết định + +
Khi đánh giá chất lượng đào tạo chuyên môn cho giám đốc và quản đốc trong các doanh nghiệp sản xuất công nghiệp tại Việt Nam, có thể tham khảo cơ cấu các loại kiến thức cần thiết được trình bày trong bảng 1.5.
Bảng 1 Cơ cấu ba loại kiến thức quan trọng đối với cán bộ quản lý DNSX 5 công nghiệp Việt Nam
Kiến thức kinh tế bao gồm các môn học quan trọng như Kinh tế học đại cương, Kinh tế quốc tế, Kinh tế vĩ mô, Kinh tế vi mô, Kinh tế phát triển, Kinh tế lượng và Kinh tế quản lý, giúp người học hiểu rõ các khía cạnh và cơ chế hoạt động của nền kinh tế.
Kiến thức quản lý bao gồm những hiểu biết quan trọng từ các lĩnh vực như Quản lý đại cương, Khoa học quản lý, Quản lý chiến lược, Quản lý sản xuất và Quản lý nhân lực Những môn học này cung cấp nền tảng vững chắc cho việc phát triển kỹ năng và chiến lược quản lý hiệu quả trong các tổ chức.
Quản lý tài chính, Quản lý dự án, Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp
Kiến thức công nghiệp bao gồm các hiểu biết về kỹ thuật và công nghệ, được hình thành từ nhiều lĩnh vực như vật liệu công nghiệp, công nghệ và kỹ thuật cơ khí, công nghệ và kỹ thuật năng lượng, cũng như công nghệ và kỹ thuật hóa học.
Không dừng ở việc có kiến thức, theo Robert Katz cán bộ quản lý kinh doanh SXCN cần rèn luyện để có được các kỹ năng sau đây:
Các ch ức vụ quản lý điều h ành Các ko ại kiến thức 2011-2015 2016-2020
SXCN (doanh nghi ệp độc lập)
Ki ến thức công nghệ 35 25
Ki ến thức kinh tế 30 35
Ki ến thức quản lý 35 40
2 Giám đốc xí nghiệp thành viên
Ki ến thức công nghệ 60 50
Ki ến thức kinh tế 19 24
Ki ến thức quản lý 21 26
3 Qu ản đốc phân xưởng SXCN
Ki ến thức công nghệ 68 65
Ki ến thức kinh tế 14 15
Kỹ năng tư duy là yếu tố quan trọng đối với cán bộ quản lý, đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh, giúp họ xây dựng chiến lược và chính sách hiệu quả để ứng phó với thách thức và bảo đảm sự phát triển của tổ chức Cán bộ quản lý cần có khả năng tư duy hệ thống và phân tích mối quan hệ nhân quả để nhận diện những yếu tố tất yếu và không tất yếu trong công việc Bên cạnh đó, kỹ năng kỹ thuật hoặc chuyên môn nghiệp vụ là những khả năng thiết yếu để thực hiện các công việc cụ thể như thiết kế kỹ thuật, soạn thảo chương trình điện toán và hợp đồng kinh tế Cuối cùng, kỹ năng nhân sự cũng đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý và phát triển đội ngũ nhân viên.
Kỹ năng nhân sự là khả năng tổ chức, động viên và điều động nhân sự, rất quan trọng đối với cán bộ quản lý kinh doanh Họ cần hiểu tâm lý con người, biết cách tuyển chọn và sử dụng đúng khả năng của nhân viên Nhà quản trị phải giao tiếp hiệu quả, quan tâm đến nhân viên, xây dựng không khí hợp tác và hướng dẫn nhân viên đạt được mục tiêu chung Đây là yêu cầu bắt buộc đối với quản trị viên ở mọi cấp độ.
Các cán bộ quản lý kinh doanh cần ba loại kỹ năng, nhưng tầm quan trọng của chúng thay đổi theo cấp quản lý Kỹ năng kỹ thuật giảm dần khi lên cao trong hệ thống, trong khi kỹ năng tư duy chiến lược trở nên quan trọng hơn Các cán bộ quản lý cấp cao cần có khả năng tổng hợp và phân tích nhiều yếu tố để đưa ra quyết định chiến lược liên quan đến nhiều bộ phận Kỹ năng nhân sự là cần thiết ở mọi cấp, vì tất cả cán bộ quản lý đều làm việc với con người Đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp không chỉ là tổng hợp sức mạnh cá nhân mà còn phụ thuộc vào khả năng đáp ứng nhu cầu và đồng bộ hóa các loại cán bộ Quản lý doanh nghiệp được phân loại thành quản lý chiến lược và quản lý điều hành, với hai loại cán bộ quan trọng: cán bộ quản lý điều hành và cán bộ quản lý chuyên môn Nhu cầu về chất lượng đội ngũ quản lý cần được xác định để đảm bảo công việc quản lý được thực hiện hiệu quả và kịp thời.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, phương pháp đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp cho kết quả có sức thuyết phục cao khi:
1 Các tiêu chí được thiết lập phải xuất phát từ bản chất và bao quát các mặt của chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Các nhân t ố và hướng giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghi ệp
Khi đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gia tăng, nhiều doanh nghiệp nhận thấy rằng chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của họ còn hạn chế, dẫn đến năng lực cạnh tranh yếu kém và hiệu quả kinh doanh thấp Để khắc phục tình trạng này, các doanh nghiệp đang tích cực tìm kiếm giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý Việc nghiên cứu và xác định các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng cán bộ quản lý là rất cần thiết, nhằm cải thiện hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, nhân tố là yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến đối tượng nghiên cứu Khi trình bày về nhân tố, cần nêu rõ tên gọi cụ thể và cách xác định nó, đồng thời làm rõ cơ chế tác động của nhân tố đó đến đối tượng nghiên cứu Cần phân tích thực trạng và phương hướng tối ưu hóa nhân tố, đảm bảo mô tả trung thực và đầy đủ các nội dung chính sách liên quan Trước khi đánh giá nhân tố của doanh nghiệp, cần so sánh với đối thủ cạnh tranh cùng loại để có cái nhìn toàn diện Cuối cùng, khi đề xuất đổi mới nhân tố, cần không chỉ trình bày những đổi mới cụ thể mà còn phải chỉ rõ mức độ đổi mới.
Chúng tôi đã xác định được 5 yếu tố chính quyết định chất lượng của đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp, từ đó đưa ra phương hướng nâng cao chất lượng này Những yếu tố này bao gồm khả năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp, kiến thức chuyên môn, tinh thần làm việc nhóm và khả năng thích ứng với thay đổi Việc cải thiện những yếu tố này sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1 Mức độ sát đúng của kết quả xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
2 Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút ban đầu thêm cán bộ quản lý giỏi và mức độ hợp lý của tổ chức đào tạo bổ sung cho cán bộ quản lý mới được bổ nhiệm;
3 Mức độ hợp lý của tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý của doanh nghiệp cụ thể;
4 Mức độ hợp lý của phương pháp đánh giá thành tích và mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho các loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
5 Mức độ hấp dẫn của chính sách hỗ trợ và mức độ hợp lý của chương trình, phương pháp đào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý doanh nghiệp cụ thể;
Mức độ chính xác trong việc xác định nhu cầu cán bộ quản lý và quy hoạch thăng tiến quản lý là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp Để đạt được điều này, cần xác định rõ nhu cầu từng loại cán bộ quản lý trong 5 năm tới, từ đó đảm bảo rằng kết quả xác định nhu cầu càng chính xác thì chất lượng đội ngũ cán bộ càng được nâng cao Quy hoạch thăng tiến quản lý nên bao gồm tất cả những người có triển vọng, đặc biệt là những người đã tốt nghiệp đại học và có ít nhất 5 năm kinh nghiệm Trong quá trình bồi dưỡng, những ứng viên xuất sắc sẽ được xem xét cho các vị trí quản lý từ thấp đến cao Độ chính xác của việc xác định nhu cầu và quy hoạch chỉ có thể đạt được khi dựa trên các căn cứ rõ ràng, bao gồm mục tiêu phát triển kinh doanh, chỉ tiêu kế hoạch, định mức quản lý, và nhu cầu thay thế cán bộ quản lý nghỉ hưu hoặc chuyển công tác.
Mức độ hấp dẫn của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi phụ thuộc vào việc xác định rõ ràng về tiêu chí cán bộ quản lý giỏi và sự phù hợp của chính sách với nhu cầu của họ Cán bộ quản lý giỏi là những người có trình độ đào tạo từ đại học trở lên, với ít nhất 5 năm kinh nghiệm và uy tín cao Trong bối cảnh kinh tế thị trường và sự cạnh tranh gia tăng, doanh nghiệp Việt Nam đang thiếu hụt cán bộ quản lý chất lượng Để thu hút và giữ chân họ, doanh nghiệp cần có chính sách hấp dẫn, bao gồm cả giá trị thu hút và cách thể hiện giá trị đó Chính sách này phải đáp ứng nhu cầu ưu tiên của cán bộ quản lý giỏi, đảm bảo có cơ sở pháp lý vững chắc và ít nhất bằng với đối thủ cạnh tranh Do đó, việc cải cách chính sách thu hút cần tập trung vào việc nâng cao mức độ đáp ứng nhu cầu của từng loại cán bộ giỏi, từ đó tăng cường sức hấp dẫn cho doanh nghiệp.
Đào tạo bổ sung là cần thiết để đáp ứng mục tiêu và điều kiện đa dạng của các doanh nghiệp Việc này cần có mục tiêu rõ ràng và tuân thủ nghiêm ngặt theo quy trình Đào tạo hợp lý không chỉ thu hút nhân tài mà còn nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
Bảng 1.8 ết quả diễn giải mức độ hấp dẫn của thực trạng chính sách tK hu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi của doanh nghi … ệp
Nội dung của chính sách thu hút ban đầu Thực trạng c doanh ủa nghi … ệp
Thực trạng của ĐTCT thành công Đánh giá mức độ hấp dẫn
1 Trị giá suất đầu tư thu hút, tr VNĐ
2 Hình thức, cách thức thu hút
Sau khi xem xét và phân tích đề xuất đổi mới từng nội dung của chính sách thu hút cán bộ quản lý giỏi trong doanh nghiệp, chúng tôi đã tổng hợp các kết
Bảng 1.9 Kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách thu hút ban đầu cán b ộ qu n lý giả ỏi của doanh nghiệp …
Nội dung của chính sách thu hút ban đầu
Thực t ạng r của doanh nghi … ệp
Của ĐTCT thành công 5 năm tới Đề xuất cho công ty…5 năm tới
1 Trị giá suất đầu tư thu hút, trVNĐ
2 Hình thức, cách thức thu hút
Tiêu chuẩn và quy trình xem xét bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ quản lý doanh nghiệp hiện nay đã có sự thay đổi đáng kể trong bối cảnh kinh tế thị trường Các tiêu chuẩn này cần được xác định dựa trên nội dung, tính chất và các yêu cầu cụ thể của từng vị trí quản lý Việc thiết lập tiêu chuẩn rõ ràng sẽ giúp nâng cao hiệu quả quản lý và đáp ứng tốt hơn với những thách thức trong môi trường kinh doanh hiện đại.
Quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý doanh nghiệp cần được thực hiện một cách bài bản, bao gồm việc tìm hiểu, phát hiện và thương thảo để đưa ra quyết định Các cán bộ điều phối hoạt động của doanh nghiệp sản xuất công nghiệp Việt Nam nên có trình độ chuyên môn từ các trường đại học về kỹ thuật và kinh tế công nghiệp, quản trị kinh doanh Trong bối cảnh chuyển đổi sang kinh tế thị trường, việc thi tuyển cần được bổ sung vào quy trình này để đảm bảo tiêu chuẩn và chất lượng của cán bộ được bổ nhiệm Đồng thời, cần cụ thể hóa và hợp pháp hóa quy trình miễn nhiệm những cán bộ không đáp ứng yêu cầu công tác, từ đó nâng cao chất lượng đội ngũ quản lý doanh nghiệp.
Đánh giá thành tích và chính sách đãi ngộ cán bộ quản lý doanh nghiệp là công việc quan trọng và phức tạp, yêu cầu trí tuệ cao Việc nghiên cứu phương pháp đánh giá hợp lý là cần thiết để tránh những kết luận chủ quan về chính sách và cán bộ quản lý Lao động quản lý là loại lao động trí óc với sản phẩm vô hình và hiệu ứng có độ trễ, khiến cho việc nhận diện sáng tạo và chất lượng sản phẩm gặp khó khăn Phương pháp đánh giá tham gia của cán bộ quản lý, tập trung vào chất lượng và mức độ sáng tạo, là phương pháp khoa học và hợp lý Khi áp dụng đúng, cán bộ quản lý sẽ hứng khởi và sáng tạo hơn, đặc biệt khi kết quả đánh giá được sử dụng để phân biệt đãi ngộ Chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi cần xem xét các yếu tố như thu nhập bình quân tháng/năm so với nhân lực khác và đối thủ cạnh tranh, cũng như cơ cấu thu nhập.
Để đánh giá mức độ hấp dẫn của chính sách đãi ngộ cho cán bộ quản lý giỏi trong doanh nghiệp, cần phân tích số liệu liên quan đến thu nhập tháng bình quân và cấu trúc các loại thu nhập như lương, thưởng, phụ cấp trách nhiệm, cùng các khoản thu nhập khác Mối quan hệ thu nhập giữa ba loại nhân lực: cán bộ quản lý, chuyên môn nghiệp vụ và thừa hành cũng cần được xem xét để mô tả sự thỏa mãn nhu cầu ưu tiên Việc so sánh không nên thiếu tiêu chuẩn rõ ràng, vì điều này có thể dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch So sánh với quá khứ hoặc kế hoạch có thể không mang lại kết quả thuyết phục Do đó, việc áp dụng các chuẩn mực đã được nghiên cứu từ các chuyên gia và kinh nghiệm quốc tế sẽ giúp việc tính toán và tổ chức chi trả cho người lao động có công với doanh nghiệp trở nên chính xác và hiệu quả hơn.
1) Chi trả cho người có công với doanh nghiệp không phải là chia quả mà là đầu tư tạo nhân, đầu tư cho đầu vào quan trọng nhất
PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH CH ẤT LƯỢNG ĐỘI NGŨ C ÁN
Các đặc điểm hoạt động của Viễn thông H à N ội
Sau ngày giải phóng Thủ đô vào 10/10/1954, Bưu điện thành phố Hà Nội được thành lập và đã hoạt động trong lĩnh vực bưu chính, phát hành báo chí và dịch vụ viễn thông Từ khi thành lập đến tháng 12 năm 2007, Bưu điện thành phố Hà Nội đã phát triển mạnh mẽ, với số lượng cán bộ công nhân viên tăng từ khoảng 300 vào năm 1954 lên hơn 1.000 vào cuối năm 2007.
Vào tháng 01 năm 2008, Bưu điện thành phố Hà Nội, thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam, đã được chia tách thành hai đơn vị riêng biệt: Bưu điện thành phố Hà Nội chuyên về lĩnh vực bưu chính và Viễn thông Sự chuyển đổi này nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và phục vụ tốt hơn cho nhu cầu của người dân.
Hà Nội hiện nay là trung tâm kinh doanh dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin, đặc biệt sau khi Hà Tây được sáp nhập vào Hà Nội vào tháng 9 năm 2009 Sự phát triển này đã tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp trong lĩnh vực viễn thông, nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng mạng lưới kết nối.
Hà Tây đã hợp nhất vào Viễn thông Hà N ội.
Viễn thông Hà N - ội đơn vị kinh tế trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông
Việt Nam, được thành lập theo quyết định số 652/ QĐ TCCB/ HĐQT ngày 06- -12-
Năm 2007, Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam được thành lập với tư cách pháp nhân, có trách nhiệm pháp lý trong phạm vi quyền hạn và nhiệm vụ của mình Viễn thông Hà Nội hoạt động trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh và cung cấp dịch vụ chuyên ngành Viễn thông - Công nghệ thông tin tại thành phố Hà Nội.
+ Trụ sở giao dịch: Số 75, Đinh Tiên Hoàng, Hoàn Kiếm, Hà Nội.
+ Tên giao dịch quốc tế: Hanoi telecommunications
+ Tên viết tắt: VNPT Hà Nội, VNPT Hanoi
+ Email: contact@vnpt-hanoi.com.vn; Website: www.vnpt-hanoi.com.vn + Ngành nghề kinh doanh:
- Tổ chức, xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, ửa s chữa mạng viễn thông trên địa bàn thành ph ố;
- Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn thành ph ố;
- Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông - công nghệ thông tin trên địa bàn thành ph ố;
Chúng tôi chuyên khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt và bảo dưỡng các công trình viễn thông và công nghệ thông tin Ngoài ra, chúng tôi còn cung cấp dịch vụ quảng cáo và truyền thông, cùng với các giải pháp kinh doanh bất động sản và cho thuê văn phòng.
Tổ chức cung cấp thông tin kịp thời theo yêu cầu của cấp ủy Đảng, chính quyền địa phương và cấp trên; đồng thời, thực hiện các hoạt động kinh doanh khác trong phạm vi cho phép của Tập đoàn Bưu chính - Viễn thông Việt Nam và phù hợp với quy định pháp luật.
+ Cơ cấu tổ chức bộ máy: Viễn thông Hà Nội gồm có 11 phòng, ban chức năng và 08 đơn vị trực thuộc
Bộ máy tổ chức của Viễn thông Hà Nội là một hệ thống tổng thể với các bộ phận chuyên môn hóa, mỗi bộ phận đảm nhiệm chức năng và nhiệm vụ riêng Các bộ phận này có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau và hoạt động dưới sự quản lý, chỉ đạo thống nhất của Giám đốc Viễn thông Hà Nội Toàn bộ hệ thống này đảm bảo sự phối hợp hiệu quả trong hoạt động của Viễn thông Hà Nội.
Nội hoạt động ăn khớp, nhịp nhàng, đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu đ đề ra.ã
2.1.1 Đặc điểm sản phẩm – khách hàng
+ Sản phẩm dịch vụ: Viễn thông Hà Nội hiện đang cung cấp các loại hình dịch vụ viễn thông sau:
Các dịch vụ viễn thông cơ bản bao gồm điện thoại nội hạt, điện thoại đường dài trong nước, điện thoại quốc tế, truyền số liệu, truyền hình hội nghị, và dịch vụ cho thuê kênh.
Các dịch vụ cộng thêm trên điện thoại cố định bao gồm báo thức tự động, quay số rút gọn, chuyển cuộc gọi tạm thời, hội nghị, khóa cuộc gọi liên tỉnh và quốc tế, cùng với dịch vụ 1080 Đối với điện thoại quốc tế, có các dịch vụ như điện thoại thu cước ở người gọi (Collect-Call) và hội nghị quốc tế với sự trợ giúp của điện thoại viên.
Các dịch vụ giá trị gia tăng bao gồm dịch vụ thư điện tử (E-Mail), dịch vụ liên lạc khẩn cấp với các số của cơ quan công an, cứu hỏa, cấp cứu, dịch vụ
- Dịch vụ kết nối, truy cập internet và các ứng dụng Internet trong viễn thông
Ví dụ như: dịch vụ điện thoại internet/VNN (Fone – VNN, dịch vụ truy nhập internet tốc độ cao ADSL, MegaVNN, Metronet, ….
Dịch vụ truyền số liệu như MegaWAN (xDSL-WAN) cung cấp cho khách hàng khả năng truy cập Internet tốc độ cao, cho phép nhận tín hiệu truyền hình theo yêu cầu, chơi game trực tuyến, tổ chức hội nghị truyền hình và thực hiện cuộc gọi điện thoại đồng thời trong khi vẫn sử dụng Internet.
- Các dịch vụ dịch vụ NGN, FTTx,…
Viễn thông Hà Nội cung cấp dịch vụ viễn thông đa dạng, chiếm thị phần lớn tại Hà Nội với 93% điện thoại cố định, 57% Internet băng rộng ADSL và 32% thuê bao di động Đặc điểm nổi bật của dịch vụ viễn thông là tính vô hình, đòi hỏi cán bộ quản lý phải được đào tạo để đảm bảo chất lượng sản phẩm và nâng cao hiệu quả kinh doanh trong môi trường cạnh tranh Sự phát triển bền vững của công ty phụ thuộc vào việc cán bộ quản lý cam kết thực hiện các tiêu chuẩn chất lượng Tốc độ lạc hậu của sản phẩm dịch vụ yêu cầu cán bộ quản lý cần được chuẩn bị kịp thời cho sự đổi mới Hơn nữa, quá trình sản xuất và tiêu thụ dịch vụ viễn thông diễn ra đồng thời, gây ảnh hưởng đến tổ chức sản xuất Do đó, việc đào tạo cán bộ quản lý về kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh là rất quan trọng để đảm bảo sự phối hợp hiệu quả trong quá trình kinh doanh dịch vụ.
Trong quá trình s ản xuất sản phẩm, dịch vụ viễn thông th ì thông tin là đối tượng lao động, chỉ chịu tác động dời chỗ trong không gian
Mọi sự thay đổi thông tin, đều có ý nghĩa l ựà s méo mó, mất đi giá trị sử dụng và dẫn đến tổn thất cho người tiêu dùng
Quá trình truy ền đưa tin tức luôn mang tính hai chiều giữa người gửi v à người nhận thông tin
Nhu cầu truyền tải tin tức xuất hiện ở mọi khu vực dân cư, yêu cầu hình thành một mạng lưới viễn thông đáng tin cậy và rộng khắp Đặc điểm này ảnh hưởng mạnh mẽ đến quá trình tổ chức sản xuất, tổ chức lao động và chất lượng nhân sự trong ngành viễn thông, đặc biệt là tại Hà Nội.
Với các đặc điểm kể trên, có thể thấy rằng sản phẩm, dịch vụ của Viễn Thông
Hà N là kết quả của một chuỗi hoạt động đồng bộ trong toàn bộ dây chuyền sản xuất sản phẩm, phản ánh sự hợp tác giữa tập thể lao động của Viễn Thông Hà N và các doanh nghiệp viễn thông, tin học khác Để đáp ứng nhu cầu hạch toán trong nền kinh tế thị trường, cần thiết phải có hệ thống hạch toán dịch vụ thống nhất giữa các doanh nghiệp Ngành viễn thông đòi hỏi nhiều chuyên gia và cán bộ quản lý có trình độ kỹ thuật và kinh tế cao, cùng với phẩm chất
Đánh giá t ình hình ch ất lượng đội ngũ Cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà N ội
Chúng ta sẽ tiến hành đánh giá tiêu chuẩn của đội ngũ lãnh đạo và cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội thông qua việc phân tích và đánh giá dựa trên số liệu báo cáo.
Vào ngày 31 tháng 12 năm 2012, Viễn Thông Hà N đã nhanh chóng so sánh kết quả của đề tài nghiên cứu cấp bộ (Mã số: B2003 -108 -28) do giáo sư, tiến sĩ Đỗ Văn Phức làm chủ nhiệm Đề tài này tập trung vào tỷ lệ phần trăm đạt tiêu chuẩn/mức đạt chuẩn cho phép trong giai đoạn 2011-2015.
2.2.1 Đánh giá mức độ đáp ứng, ph ù h ợp về ng ành ngh ề được đ ào t ạo theo th ống k ê c ủa đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông H à N ội
Theo số liệu thống kê, trình độ đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội được phân chia thành hai cấp: cán bộ quản lý điều hành và cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ Cán bộ quản lý điều hành có trình độ cao hơn, và hầu hết đều tốt nghiệp từ các trường chuyên ngành về kỹ thuật viễn thông và tin học, trong khi một số khác tốt nghiệp chuyên ngành kinh tế Tuy nhiên, nhiều cán bộ quản lý chưa được đào tạo bài bản về kỹ năng quản lý và quản trị, chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn và tự học Điều này dẫn đến sự đa dạng trong trình độ quản lý và điều hành, đặc biệt trong công tác chiếm lĩnh thị trường và thu hút khách hàng, mà chưa có sự quy chuẩn nhất định.
Phân tích từ phụ lục 1 cho thấy sự khác biệt giữa các loại cán bộ quản lý (CBQL) trong ngành Viễn thông Hà Nội và cán bộ quản lý doanh nghiệp Việt Nam giai đoạn 2011-2015 Nghiên cứu này tập trung vào ba loại kiến thức quan trọng mà CBQL cần có, từ đó so sánh tỷ lệ phần trăm giữa hai nhóm để làm nổi bật những điểm khác biệt và tương đồng trong cơ cấu kiến thức.
Bảng 2.3 Tổng hợp kết quả thống kê cơ cấu 03 loại kiến thức quan trọng của CBQL c a Viủ ễn Thông Hà Nội
STT Chức vụ quản lý điều hành Ki ến thức công ngh ệ Ki ến thức kinh t ế Ki ến thức qu ản lý
Ban Tổng Giám đốc công ty (6 người) (CBQL điều hành)
Có 1/4 cao h , ọc 3/4 đại học ổng t số 4/6
Có 3/5 cao học, 2/5 đại học tổng số 5/6
Ban Giám Đốc công ty con, trung tâm, trưởng phó phòng ban công ty (53 người) (CBQL điều hành)
Có 4/47 cao học, 39/47 đại học t g sổn ố 43/53
Có 7/23 cao học, 16/23 đại học tổng số 23/53
Trưởng phó phòng, Ban, thuộc công ty con, trung tâm (185 người) (CBQL chuyên môn nghiệp vụ)
Có 6/146 cao học, 140/146 đại h tọc ổng số 146/185
Có 12/45 cao học, 33/45 đại h c tọ ổng số 45/185
Trong tổng số 244 cán bộ quản lý, có 6 người thuộc cấp quản lý điều hành cấp cao trong ban Tổng Giám đốc, 53 người thuộc cấp quản lý điều hành cấp trung trong ban giám đốc công ty con và các trung tâm, cùng với 185 cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ là trưởng, phó phòng ban thuộc công ty con và trung tâm Tổng số cán bộ quản lý điều hành là 59 người, từ đó chúng ta có thể tính toán các chỉ số quản lý cần thiết.
Trong số 6 cán bộ quản lý cấp cao tại ban Tổng Giám Đốc, chỉ có 1 người có trình độ cao học kỹ thuật chuyên ngành, 3 người có trình độ đại học kỹ thuật
Trong số 53 cán bộ quản lý điều hành cấp trung, có 43 người có trình độ kỹ thuật chuyên ngành, chiếm 81%, trong đó 4 người có trình độ cao học và 39 người có trình độ đại học Về kinh tế, có 23 người, tương đương 43%, với 7 người có trình độ cao học và 16 người có trình độ đại học Chỉ 20 người, tức 38%, được đào tạo đồng thời cả về kỹ thuật và quản trị kinh doanh, trong khi 62% còn lại chỉ có kiến thức một chuyên ngành Mặc dù tất cả 53 cán bộ này đã tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn từ 3 tháng đến 10 ngày, nhưng mức độ đáp ứng yêu cầu về kiến thức kỹ thuật và kinh tế vẫn chỉ ở mức trung bình.
Trong số 185 cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ tại công ty và Trung tâm, chỉ có 6 người có trình độ cao học kỹ thuật chuyên ngành và 12 người có cao học quản trị kinh doanh Số lượng cán bộ có trình độ đại học kỹ thuật chuyên ngành là 140, trong khi đó có 33 người tốt nghiệp đại học các ngành kinh tế quản trị kinh doanh Đặc biệt, chỉ 28 người được đào tạo cả về kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh, chiếm tỷ lệ 15%, trong khi 85% còn lại chỉ có kiến thức chuyên sâu ở một lĩnh vực Tất cả 185 cán bộ đã tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn từ 3 tháng đến 10 ngày, cho thấy mức độ đáp ứng của cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ ở mức trung bình.
Mức độ đáp ứng về ngành nghề được đào tạo của CBQL trong Viễn Thông Hà
Để đánh giá chất lượng hoạt động của Viễn Thông Hà Nội, ta so sánh số lượng và tỷ lệ phần trăm mức độ đáp ứng với cơ cấu chuyên gia, như được thể hiện trong bảng 2.4.
Bảng 2.4 Tổng hợp kết quả cơ cấu ngành nghề được đào tạo của CBQL tại Viễn Thông Hà Nội
Theo chuyên môn S ố lượng năm 2012
Cơ cấu (%) hi ện có
Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng
Chuyên ngành QTKD, ĐTVT (CNTT) 51 21
60 Mức độ đáp ứng thấp
Ngành Kinh t ế 45 18,5 20 Mức độ đáp ứng thấp
Ngành Kỹ thuật 148 60,5 20 Mức độ đáp ứng Tốt
Nguồn: số liệu thống kê phụ lục 1
Theo thống kê từ Viễn Thông Hà Nội, chỉ có 51 trong số 244 cán bộ quản lý được đào tạo đầy đủ về kỹ thuật chuyên ngành và quản trị kinh doanh, chiếm 21% Do đó, tiêu chí này chỉ đạt 5/20 điểm.
2.2.2 Đánh giá mức độ đáp ứng, ph ù h ợp về cấp độ chuyên môn được đ ào t ạo theo thống k ê c ủa đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông H à N ội
Dựa trên số liệu thống kê từ Bảng tổng hợp tình hình đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý Viễn Thông Hà Nội và Phiếu xin ý kiến, chúng ta có thể nhận thấy
Bảng 2.5 tổng hợp kết quả phân tích tình hình đào tạo chuyên môn ngành nghề của đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội, cho thấy số lượng được đào tạo trong năm 2012 và cơ cấu đào tạo của đội ngũ này.
Cơ cấu (%) theo chuyên gia Đánh giá mức độ đáp ứng
1 Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức 78 32 4 +28 mức độ đáp ứng thấp
2 Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành (ĐTVT ,
+23,6 Mức độ đáp ứng trung bình
3 Đại học chính quy kinh tế
(QTKD) 51 21 8 +13 Mức độ đáp ứng trung bình
4 Đại học tại chức, kỹ thuật sau đó KS2 hoặc cao học
-19 mức độ đáp ứng thấp
5 Đại học chính quy kỹ thuật, kinh tế chuyên ngành sau đó
KS2 hoặc cao học KT, và
-45,6 Mức độ đáp ứng thấp
Tổng 244 100 100 Mức độ đáp ứng trung bình
( Nguồn phần kết quả xin ý kiến chuyên gia phụ lục 1 và 3)
Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, doanh nghiệp cần chú trọng đầu tư vào chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý Việc nâng cao trình độ chuyên môn và chuyển đổi cơ cấu ngành nghề là điều cần thiết, nhằm đảm bảo đội ngũ lãnh đạo đáp ứng được yêu cầu chất lượng đào tạo chuyên môn.
Viễn Thông Hà N là trung bình ội
Bảng 2.5 cho thấy rằng cấp độ chuyên môn của cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội chủ yếu là từ trình độ Trung cấp và Cao đẳng, trong đó có 78/244 người (32%) có trình độ đại học tại chức Tuy nhiên, chỉ 28% cán bộ quản lý đạt yêu cầu chuyên môn, do nhiều người chưa được đào tạo đại học ngay từ đầu mà chỉ học từ trung cấp và cao đẳng Số lượng cán bộ tốt nghiệp đại học kỹ thuật chính quy là 82/244 (33,6%), cao hơn so với chuyên gia (23,6%) Cán bộ quản lý tốt nghiệp Đại học QTKD đạt 21% (51/244), vượt yêu cầu so với chuyên gia (13%) Tuy nhiên, số cán bộ tốt nghiệp đại học tại chức sau đó học cao học không đạt yêu cầu, với mức chênh lệch -19% Cán bộ tốt nghiệp đại học chính quy về kinh tế và kỹ thuật cũng không đáp ứng yêu cầu, với mức chênh lệch -45,6% Điều này cho thấy cơ cấu đào tạo chuyên môn của cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà Nội chưa hợp lý và doanh nghiệp cần có chính sách nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý để phù hợp hơn với tiêu chuẩn.
Nh ững nguy ên nhân c ủa chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông H à
Khi nói đến sự yếu kém của các doanh nghiệp nói chung và của Viễn Thông
Hà Nội thường gặp phải những vấn đề như cơ chế hoạt động trì trệ, thiếu hụt nhân sự có năng lực, và yếu kém trong quản lý và lãnh đạo doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp đều gặp phải thách thức liên quan đến nhân sự và chế độ đãi ngộ Một trong những sai lầm phổ biến trong chính sách sử dụng đội ngũ cán bộ quản lý là không đánh giá đúng năng lực và nhu cầu của nhân viên Điều này dẫn đến việc không phát huy tối đa hiệu quả làm việc và sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.
STT Các tiêu chí chất lượng đội ngũ
CBQL doanh nghi ệp Điểm tối đa Điểm cho
1 Mức độ đá ứng, php ù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê 20 5
2 Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê 20 3
3 Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát 60 35
Tổng 100 43 trọng khi lặp lại cơ chế sắp xếp, bố trí cán bộ của cơ quan hành chính sự nghiệp
Chế độ đãi ngộ là yếu tố quan trọng trong quản trị và phát triển nguồn nhân lực, góp phần vào thành công của doanh nghiệp, nhưng thường không được xem là ưu tiên hàng đầu Cơ chế bổ nhiệm cán bộ quản lý và lãnh đạo thường dựa trên tiêu chí thâm niên công tác và sự quy hoạch trong doanh nghiệp, trong khi tài năng chỉ là điều kiện đủ, không phải điều kiện cần Do đó, những người trẻ tuổi và tài năng mới vào doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc được trọng dụng và bổ nhiệm vào các vị trí quản lý, lãnh đạo.
Chế độ đãi ngộ, bao gồm cơ chế trả lương và chính sách khen thưởng, là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân sự trong doanh nghiệp Mặc dù doanh nghiệp hoạt động với mục tiêu lợi nhuận, nhưng hệ thống thang lương lại được xây dựng theo cơ chế của Nhà nước, dẫn đến việc trả lương không rõ ràng dựa trên năng lực lao động mà chủ yếu dựa vào chức danh và cấp bậc Điều này khiến những người có năng lực, đặc biệt là những người mới ra trường, thường nhận mức lương thấp hơn so với những người có thâm niên nhưng không có hiệu quả công việc tương xứng Hệ thống đãi ngộ này không khuyến khích sự phấn đấu và cạnh tranh dựa trên năng lực, do đó cần xem xét các yếu tố tác động đến chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý để đề xuất giải pháp cải thiện.
2.3.1 Nguyên nhân t ừ kết quả xác định nhu cầu cán bộ quản lý v à quy ho ạch thăng tiến về quản lý của Viễn Thông Hà N ội
Trong những năm gần đây, doanh nghiệp phải đối mặt với áp lực trong việc xác định nhu cầu và quy hoạch cán bộ quản lý, nhưng quy trình này thường dựa trên cảm tính và không phù hợp với các mục tiêu chiến lược kinh doanh ngắn hạn Kết quả là việc xác định nhu cầu và quy hoạch thăng tiến quản lý còn nhiều hạn chế, không đáp ứng được yêu cầu thực tế Đội ngũ cán bộ quản lý chủ yếu được đề bạt từ cơ sở sản xuất, trong khi quy hoạch và đào tạo cán bộ trẻ dựa trên phiếu tín nhiệm không phản ánh đúng chất lượng thực tế Việc này dẫn đến tình trạng những người có quan hệ tốt, không va chạm, thường nhận được phiếu tín nhiệm cao hơn, gây khó khăn cho việc đáp ứng yêu cầu của đơn vị trong giai đoạn mới.
Ngành dịch vụ viễn thông Hà Nội đang phát triển nhanh chóng, yêu cầu người lao động và đội ngũ quản lý cần cập nhật kiến thức và kỹ năng thường xuyên Để đáp ứng được tốc độ phát triển này, cán bộ quản lý phải nắm vững công nghệ mới và nâng cao trình độ quản lý.
Lực lượng quản trị nhân sự tại doanh nghiệp chưa đáp ứng kịp thời các phương pháp quản trị hiện đại, vẫn còn phụ thuộc vào kinh nghiệm truyền thống Sự thiếu hụt trong việc tham mưu đột phá cho quy trình tuyển chọn và đề bạt cán bộ tạo ra những hạn chế trong công tác đánh giá và quy hoạch cán bộ quản lý.
Việc quy hoạch cán bộ diễn ra định kỳ hàng năm, 5 năm và 10 năm nhằm chuẩn bị đội ngũ kế cận Tuy nhiên, quy hoạch hiện tại chỉ tập trung vào việc chọn người mà chưa chú trọng đến đào tạo và bồi dưỡng cán bộ quản lý Hầu hết cán bộ được bổ nhiệm trước khi có thời gian đào tạo, dẫn đến khó khăn cho cá nhân và đơn vị Cán bộ quản lý phải vừa thực hiện công việc vừa tham gia các khóa học mới, gây áp lực lớn và hạn chế trong công tác đánh giá, quy hoạch cán bộ quản lý tại doanh nghiệp.
2.3.2 Nguyên nhân v ề chính sách thu hút ban đầu cán bộ quản lý giỏi v à t ổ ch ức đ ào t o b ạ ổ sung cho số cán bộ quản lý mới được đề bạt
Việc thu hút các chuyên gia có chuyên môn cao và kinh nghiệm quản lý trong lĩnh vực viễn thông hiện nay rất quan trọng, ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để những chuyên gia này mang lại lợi ích, doanh nghiệp cần tạo ra môi trường làm việc phù hợp và đãi ngộ xứng đáng Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp gặp khó khăn trong việc xây dựng cơ chế lương hợp lý để giữ chân nhân tài, đồng thời vẫn phải tuân thủ các quy định hiện hành Đặc biệt, nhiều doanh nghiệp chưa có chính sách hiệu quả để thu hút các cán bộ quản lý giỏi từ các đơn vị khác.
Trong những năm gần đây, thị trường viễn thông chứng kiến nhiều biến động và cạnh tranh khốc liệt Các đối thủ không ngừng đưa ra các chính sách hấp dẫn hơn, dẫn đến việc một tỷ lệ đáng kể cán bộ quản lý giỏi của Viễn thông Hà Nội rời bỏ công ty.
Nội dung bài viết đề cập đến việc nhiều cán bộ quản lý giỏi tại Viễn thông Hà Nội đã chuyển sang làm việc cho các đơn vị khác với thu nhập cao hơn và môi trường làm việc hấp dẫn hơn Từ năm 2009 đến 2012, có tới 26 cán bộ quản lý đã rời khỏi công ty.
Theo thống kê, mỗi năm có trung bình 5 cán bộ quản lý giỏi rời khỏi Viễn thông Hà Nội, chiếm 2% tổng số Những cán bộ này thường sở hữu kinh nghiệm quản lý vững vàng, kỹ năng làm việc chuyên nghiệp và được đào tạo bài bản, đảm nhiệm những công việc quan trọng với độ phức tạp cao Việc họ rời bỏ vị trí công tác sẽ gây ảnh hưởng lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Tổn thất khi cán bộ quản lý giỏi rời khỏi Viễn thông Hà Nội là rất lớn Ngoài những chi phí có thể đo đếm như lương, thưởng và chi phí đào tạo, việc mất đi những nhân sự có kinh nghiệm, tư duy sáng tạo và chuyên môn sâu trong bộ máy điều hành là tổn thất không thể định lượng Chỉ cần một cán bộ quản lý cấp lãnh đạo ra đi cũng đủ làm ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Viễn thông Hà Nội hiện đang tập trung vào việc quy hoạch và bổ nhiệm cán bộ quản lý giỏi từ nguồn nội bộ, với trung bình 20 cán bộ mới được bổ nhiệm mỗi năm, chiếm 8% tổng số Tuy nhiên, việc không thu hút được cán bộ quản lý giỏi từ bên ngoài, đặc biệt là từ các đối thủ cạnh tranh, đang là một thách thức lớn cho đơn vị này.
Viễn thông Hà Nội; và mức dự kiến chi cho tăng thêm cán bộ quản lý giỏi cũng thấp và kém hấp dẫn so với đối thủ cạnh tranh,
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NH ẰM NÂNG CAO C ẤT LƯỢNG H ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ C ỦA VIỄN T HÔNG HÀ N 73ỘI
năm tới
Gi ải pháp 1: Đổi mới chính sách sử dụng: quy hoạch thăng tiến về quản lý; tiêu chu ẩn v à quy trình b ổ nhiệm; quy tr ình mi ễn nhiệm; đánh giá thành tích đóng góp, đ ãi ng ộ cán bộ quản lý giỏi của Viễn Thông H à N ội trong 5 năm tới
Quản lý hiệu quả trong lĩnh vực viễn thông là yếu tố then chốt để nâng cao chất lượng dịch vụ Việc thiết lập tiêu chuẩn và quy trình bổ nhiệm cán bộ quản lý sẽ giúp đảm bảo tính minh bạch và công bằng Đồng thời, quy trình miễn nhiệm cần được thực hiện nghiêm ngặt để loại bỏ những cá nhân không đáp ứng yêu cầu Đánh giá thành tích và đóng góp của cán bộ quản lý giỏi cũng cần được thực hiện định kỳ để khuyến khích sự phát triển và cống hiến Trong 5 năm tới, Viễn thông Hà Nội cần tập trung vào các chiến lược này để nâng cao hiệu suất và chất lượng nhân sự.
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế sâu rộng, doanh nghiệp Việt Nam đang đối mặt với tình trạng thiếu hụt chuyên gia quản lý Cuộc cạnh tranh để thu hút các chuyên gia này ngày càng trở nên khốc liệt Để thu hút được nhân tài, doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách hấp dẫn và phù hợp Mức độ hấp dẫn của chính sách phụ thuộc vào khả năng đáp ứng và phù hợp với nhu cầu của ứng viên Việc phân công sử dụng cán bộ quản lý đúng ngành nghề và trình độ đào tạo là rất quan trọng, giúp họ cảm thấy hứng khởi, năng động và sáng tạo trong công việc.
Chất lượng công tác tuyển người, chính sách thu hút người tài có ảnh hưởng lớn đến chất lượng những người được tuyển.
Đội ngũ lãnh đạo và quản lý của Viễn Thông Hà Nội cần lưu tâm đến nhiều vấn đề trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt sau khi gia nhập WTO Việc đổi mới cơ
Hiện nay, năng lực cán bộ chuyên môn tại phòng còn yếu kém và thiếu hụt nhân sự giỏi, dẫn đến việc lập kế hoạch về nhu cầu nhân lực, đào tạo và tuyển dụng chưa hiệu quả Các kế hoạch này thường chỉ mang tính hình thức và không được thực hiện thực tế Yếu tố chính ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực nói chung và đội ngũ lãnh đạo, quản lý tại Viễn Thông Hà Nội chính là vai trò của bộ phận nhân sự.
Đổi mới cơ chế sử dụng nhân sự trong ngành Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới cần bắt đầu từ phòng tổ chức cán bộ, tập trung vào quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm và đánh giá thành tích đóng góp của cán bộ quản lý Các vấn đề chính cần được chú trọng bao gồm cải thiện đãi ngộ và nâng cao hiệu quả công việc.
Công tác quy hoạch cán bộ cần được thực hiện một cách bài bản, dân chủ và công khai, nhằm tạo động lực cho những người có năng lực phấn đấu trở thành cán bộ quản lý.
Công tác đánh giá thành tích là quá trình quan trọng nhằm phản ánh chính xác mức độ đóng góp của từng thành viên trong doanh nghiệp vào kết quả sản xuất kinh doanh Việc thực hiện đánh giá phải được tiến hành một cách nghiêm túc để đảm bảo tính khách quan và công bằng.
Chính sách thu hút và đãi ngộ là yếu tố quan trọng để khuyến khích cán bộ quản lý và người lao động tham gia tích cực, sáng tạo trong công việc và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Doanh nghiệp cần đảm bảo phân chia thành quả công bằng, trả lương và thưởng xứng đáng với năng lực của nhân viên Đồng thời, cần thiết lập cơ chế ràng buộc giữa thu nhập và sự tham gia, đóng góp của người lao động Ràng buộc càng thông minh và chặt chẽ sẽ càng kích thích động lực làm việc của nhân viên.
Tạo ra một môi trường làm việc thân thiện và gắn bó trong doanh nghiệp là điều cần thiết, song song với việc điều chỉnh phân phối thu nhập Lãnh đạo và quản lý xuất sắc, có sức lôi cuốn và hiệu quả cần được hưởng mức thu nhập tương xứng, tránh tình trạng bình quân hóa, vì điều này sẽ kìm hãm sự sáng tạo và năng động của nhân viên.
Theo Giáo sư tiến sĩ Đỗ Văn Phức:
Đổi mới cơ chế sử dụng cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà bao gồm quy hoạch thăng tiến, bổ nhiệm, miễn nhiệm, đánh giá thành tích đóng góp và đãi ngộ Những cải cách này nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và khuyến khích sự phát triển nghề nghiệp của đội ngũ lãnh đạo trong ngành viễn thông.
Nội trong 5 năm tới phải thể hiện ằng Chính sách lương, thưởng v b à bổ nhiệm, miễn nhiệm, quy hoạch cán bộ:
Để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý giỏi trong doanh nghiệp, cần xây dựng và thực hiện hiệu quả chính sách thu hút nhân tài Theo phân tích tại mục 2.3.2 và chính sách thu hút được trình bày ở bảng 2.9, chúng tôi đề xuất mức thu hút thêm cán bộ quản lý giỏi cho VT HN trong 5 năm tới như bảng sau.
Bảng 3.1 trình bày kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách nhằm thu hút và giữ chân cán bộ quản lý giỏi tại Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới Các chính sách này sẽ tập trung vào việc cải thiện môi trường làm việc, nâng cao chế độ đãi ngộ và tạo cơ hội phát triển nghề nghiệp cho nhân viên Mục tiêu là xây dựng đội ngũ quản lý chất lượng, đáp ứng nhu cầu phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Nội dung chính sách thu hút ban đầu
Thực trạng của công ty VTHN năm 2012
Hà Nội 5 năm tới Đề xuất cho công ty VTHN trong 5 năm tới
1 Trị giá suất đầu tư thu hút ban đầu, tr VNĐ
Không có chính sách thu hút 200 250
2 Hình th c, cách ứ thức thu hút
(Tiền, nh ở, à cổ phần, suất đi tu nghiệp ở nước ngoài
Hiện tại, chưa có chính sách hỗ trợ tài chính cho nhà ở, cũng như các suất đào tạo nâng cao trình độ trong nước, hay cơ hội đi du lịch và tu nghiệp ở nước ngoài dành cho cán bộ quản lý mới tuyển dụng.
Công khai nhu cầu tuyển dụng bao gồm số lượng, vị trí và chức danh cần tuyển; đồng thời, cần nêu rõ hình thức và cách thức thu hút ứng viên Bên cạnh đó, cần cụ thể hóa mức hỗ trợ nhà ở trong 1 năm, tiền hỗ trợ đi lại, cũng như các suất hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ trong nước và cơ hội đi tu nghiệp ở nước ngoài.
- Công khai các hình thức, cách thức thu hút;
- Hỗ trợ phương tiện đi lại;
- Hỗ trợ 1 suất đi tu nghiệp nước ngoài để nâng cao trình độ cho CBQL mới.
Gi ải pháp 2: Đổi mới chính sách hỗ trợ v à t ổ chức đ ào t ạo nâng cao tr ình độ
Chất lượng đào tạo nâng cao trình độ là yếu tố then chốt quyết định chất lượng đội ngũ lãnh đạo và quản lý trong doanh nghiệp Viễn Thông Hà Nội đã nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này từ lâu.
Nâng cao năng lực của cán bộ quản lý là quá trình giáo dục giá trị đạo đức, trang bị kiến thức và kỹ năng chuyên môn, quản lý sâu rộng để họ có thể làm việc sáng tạo và hiệu quả Điều này bao gồm việc tăng cường kiến thức và kỹ năng ở mức độ cao hơn, đồng thời tạo điều kiện để cán bộ phát huy tối đa khả năng làm việc thực tế Để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả, toàn bộ cán bộ lãnh đạo và quản lý, cũng như các chuyên viên trong lĩnh vực kinh tế, tài chính và kỹ thuật, cần được đào tạo thêm về chuyên môn và hoàn thiện các kỹ năng hỗ trợ như tin học, ngoại ngữ và giao tiếp.
So với cơ cấu tư vấn hiện tại, chất lượng đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà N vẫn còn nhiều vấn đề cần cải thiện Doanh nghiệp cần có những bước đột phá trong công tác đào tạo để nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý, cả về số lượng lẫn chất lượng Đặc biệt, các cán bộ quản lý điều hành cần được ưu tiên đào tạo trước, tiếp theo là đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn nghiệp vụ.
3.3.1 Xác định nhu cầu đ ào t ạo nâng cao tr ình độ cho từng loại cán bộ qu ản lý của Viễn Thông Hà N ội trong 5 năm tới
Căn ứ vào đặc điểm hoạt động vc à chiến lược kinh doanh của Viễn Thông Hà
Trong 5 năm tới, việc xác định nhu cầu đổi mới đào tạo cán bộ quản lý cho doanh nghiệp là rất cần thiết, dựa trên hiệu lực quản lý và thực trạng đào tạo, bổ nhiệm cán bộ đã được nêu ở chương 2.
Sắp xếp và bố trí cán bộ theo đúng ngành nghề và trình độ đào tạo là yếu tố quan trọng trong việc phát huy năng lực lãnh đạo trong sản xuất kinh doanh Khi người cán bộ được giao đúng vị trí, họ sẽ thể hiện sức sáng tạo và đam mê trong quản lý, từ đó nâng cao năng suất lao động và đảm bảo mọi công việc được hoàn thành tốt.
Xác định nhu cầu đào tạo là việc làm quan trọng nhất trong chiến lược đào tạo
Việc xác định nhu cầu đào tạo gồm các điểm chính như sau:
T ần suất xác định nhu cầu đ ào t ạo:
Mỗi năm, cần xác định nhu cầu đào tạo cho Ban Tổng Giám đốc Doanh nghiệp, trong khi đối với các Giám đốc chi nhánh và Trưởng, phó các phòng, ban, trung tâm, việc này nên được thực hiện định kỳ 6 tháng một lần.
Cách th ực hiện xác đị nh nhu c ầu đ ào t ạo:
- Phương pháp thực hiện xác định nhu cầu:
Bài đánh giá này tập trung vào các năng lực quan trọng như lãnh đạo, quản lý đội nhóm, đổi mới và sáng tạo, giải quyết mâu thuẫn, quản lý sự thay đổi, truyền đạt và huấn luyện, cũng như hoạch định và quản lý nguồn nhân lực Những năng lực này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả làm việc mà còn tạo ra môi trường làm việc tích cực và phát triển bền vững cho tổ chức.
+ Phân tích bảng mô tả công việc;
Lưu trữ và cập nhật hồ sơ nhu cầu đào tạo là nhiệm vụ của phòng tổ chức cán bộ Nội dung đào tạo cần phải phù hợp với nhu cầu sử dụng kiến thức của từng loại cán bộ quản lý trong doanh nghiệp Theo GS, TS Đỗ Văn Phức, chương trình đào tạo cần nâng cao trình độ cho các cán bộ đứng đầu các cấp quản lý, đảm bảo cơ cấu kiến thức về Kỹ thuật công nghệ, Kinh tế, và Quản trị kinh doanh.
Bảng 3.3 trình bày kết quả xác định nhu cầu đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới Những thông tin này sẽ giúp xây dựng kế hoạch đào tạo phù hợp, nhằm nâng cao năng lực và hiệu quả công việc của cán bộ trong ngành viễn thông.
Các chức vụ quản lý điều hành Kiến thức công ngh ệ Kiến thức kinh t ế Kiến thức quản lý
1 Ban Giám đốc Doanh nghi ệp 2 1 6
2 Ban Giám đốc công ty con, trung tâm ,Trưởng, phó phòng ban của doanh nghiệp 10 30 53
3 Trưởng phó phòng ban công ty con, trung tâm 43 139 185
Để nâng cao trình độ quản lý và chuyên môn cho cán bộ quản lý (CBQL) trong 5 năm tới, cần thiết phải xây dựng các giải pháp đồng bộ cho việc tổ chức đào tạo mới và đào tạo lại Việc này yêu cầu rà soát và đánh giá toàn bộ đội ngũ CBQL, xác định những nhân viên có trình độ học vấn cao và tiềm năng để đưa vào quy hoạch đào tạo Kế hoạch đào tạo cần phù hợp với từng loại cán bộ, chuyên ngành và đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ của doanh nghiệp, đồng thời cân nhắc đến nguồn lực sẵn có.
3.3.2 Xác định mức độ hỗ trợ đ ào t ạo nâng cao tr ình độ ch o t ừng loại cán b ộ quản lý của Viễn Thông H à N ội trong 5 năm tới
Dựa trên số liệu về số lượng đào tạo, trách nhiệm của lãnh đạo Viễn Thông Hà
N là phôi ải hỗ trợ các suất đào tạo nhằm giữ chân và thu hút cán bộ trước đối thủ cạnh tranh Dựa trên đặc điểm hoạt động của đơn vị và thực trạng đào tạo, để nâng cao chất lượng công tác đào tạo, doanh nghiệp cần triển khai các biện pháp hỗ trợ hiệu quả.
- Đầu tư trang thiết bị phục vụ đào t ạo.
- Thành lập quỹ khuyến học.
- Các chính sách về hỗ trợ học bổng, khuyến khích các cán bộ tự nâng cao kiến thức và kỹ năng làm vi ệc.
- Kinh phí đào tạo ồm của tập đo g àn và của doanh nghiệp, sự đóng góp thêm của người đi học.
Trong những năm tới, doanh nghiệp cần đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho cán bộ quản lý Cụ thể, cần xác định rõ số lượng người được hỗ trợ đào tạo, tỷ lệ phần trăm hỗ trợ và tổng kinh phí dành cho chương trình này.
Trong bối cảnh cạnh tranh gia tăng, đặc biệt là từ Công ty viễn thông quân đội Viettel chi nhánh Hà Nội, chúng tôi đề xuất một chính sách đổi mới hỗ trợ đào tạo cho đội ngũ cán bộ của Viễn Thông Hà Nội trong giai đoạn 5 năm tới.
Bảng 3.4 tổng hợp kết quả luận giải đề xuất đổi mới chính sách hỗ trợ đào tạo nhằm nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới.
Nội dung của chính sách hỗ trợ đào tạo
Thực trạng của VTHN năm 2012
Của chi nhánh Viettel Hà Nội 1 trong 5 năm tới Đề xuất cho VTHN 5 năm tới
1.Số lượt cán bộ được đào tạo nâng cao trình độ bình quân hàng năm 85 86 85
2 Cơ cấu nguồn tiền chi cho đào tạo
4.Suất hỗ Trợ (triệu VNĐ) 4,5 15 20
5.Tổng số tiền hỗ trợ đào tạo nâng cao trình độ
Ước tính mức độ chất lượng đội ngũ CBQL của Viễn Thông H à N ội sẽ đạt được nếu áp dụng các giải pháp đề xuất
Để nâng cao chất lượng đội ngũ lãnh đạo và quản lý tại Viễn Thông Hà N, cần nhận thức rõ vai trò của lãnh đạo, tập trung vào việc hoạch định và tổ chức thực hiện các chính sách thu hút, đào tạo, thăng tiến, đánh giá và đãi ngộ cán bộ quản lý Chỉ khi đó, chất lượng công việc quản lý và các quyết định sẽ được cải thiện, hoạt động doanh nghiệp sẽ diễn ra hiệu quả và nhịp nhàng hơn Điều này sẽ góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường và cải thiện vị thế của doanh nghiệp, từ đó gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Bảng 3.6 Tập hợp kết quả Chất lượng đội ngũ CBQL của Viễn Thông Hà Nội dự kiến đạt được khi thực hiện các giải pháp đề xuất
Các tiêu chí chất lượng đội ngũ CBQL Thực tế năm
1 Mức độ đáp ứng, phù hợp về ngành nghề được đào tạo theo thống kê 5/20 13/20
2 Mức độ đáp ứng, phù hợp về cấp độ chuyên môn được đào tạo theo thống kê 3/15 10/15
3 Mức độ đạt chất lượng công tác theo khảo sát 35/60 50/60
Khi Viễn Thông Hà N thực hiện các biện pháp đề xuất, chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý ngày càng được nâng cao, giúp đơn vị đáp ứng tốt hơn cho quá trình nâng cao hiệu quả hoạt động trong những năm tới.
Dựa trên những tồn tại đã được nêu trong Chương II và phương hướng phát triển của doanh nghiệp, luận văn đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội Chương III đã trình bày rõ ràng các nội dung cần thiết để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, trong đó nhấn mạnh hai yêu cầu chiến lược và toàn diện cần được cải thiện.
- Nâng cao trình độ nhận thức cho đội ngũ cán bộ quản lý trong toàn doanh nghi vệp ề công tác quản trị nguồn nhân lực.
- Xác lập một Chương trình kế hoạch đồng bộ có tầm chiến lược về xây dựng nguồn nhân lực cho doanh nghi ệp
Dựa trên phân tích và đánh giá ý kiến từ phiếu thăm dò, cùng với yêu cầu và mục tiêu nguồn lực về cán bộ quản lý, các yếu tố này sẽ là trọng tâm để khai thác và sử dụng hiệu quả trong doanh nghiệp trong những năm tới Luận văn đề xuất hai giải pháp cụ thể nhằm nâng cao hiệu quả quản lý.
- Đổi mới chính sách thu hút ban đầu, chính sách đãi ng à chính sách sộ v ử dụng cán bộ quản lý giỏi của Viễn Thông Hà Nội trong 5 năm tới
- Đổi mới chính sách hỗ trợ v ổ chức đà t ào tạo nâng cao trình độ cho từng loại cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà N ội trong 5 năm tới.
Các giải pháp được đề xuất nhằm khắc phục những tồn tại trong quản trị nguồn nhân lực tại Viễn Thông Hà Nội, nếu được thực hiện, sẽ nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý trong vòng 5 năm tới.
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, nguồn nhân lực, đặc biệt là cán bộ quản lý, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Chất lượng và sự thỏa mãn khách hàng trở thành yếu tố sống còn trong cạnh tranh Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần có nguồn nhân lực chất lượng cao, đáp ứng yêu cầu thực tiễn Việc đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn và huấn luyện kỹ năng qua các cơ sở đào tạo và thực tiễn sản xuất kinh doanh là phương pháp hiệu quả nhất để xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý chất lượng.
Đề tài "Một số giải pháp nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội" đã thực hiện các nội dung chính nhằm đạt được mục tiêu ban đầu.
- Hệ thống hóa và trình bày cơ sở lý luận về chất lượng đội ngũ CBQL doanh nghiệp.
- Đánh giá ạng chất lượng CBQL thời g tr ian qua ở Viễn Thông Hà Nội cùng các nguyên nhân trực tiếp, trung gian và sâu xa
- Đề xuất các giải pháp chính yếu nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ CBQL của Viễn Thông Hà N trong ội 5 năm ới t
Những đề tài đã thực hiện hy vọng sẽ nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý của Viễn Thông Hà Nội, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao và đa dạng, đồng thời thúc đẩy sự phát triển và hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp.
Trong quá trình thực hiện đề tài, tác giả gặp nhiều khó khăn do thời gian nghiên cứu hạn chế và phải đảm bảo công việc chuyên môn Do đó, luận văn không tránh khỏi một số hạn chế Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp và bổ sung từ quý thầy cô, lãnh đạo doanh nghiệp và các đồng nghiệp để hoàn thiện luận văn và nâng cao tính thực tiễn.
Nội, Viễn Thông Hà Nội đã hỗ trợ thông tin quan trọng trong quá trình thực hiện đề tài tốt nghiệp Chúng tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo đã giảng dạy trong chương trình cao học, đặc biệt là GS.TS Đỗ Văn.
Phức đ ận tã t ình hướng dẫn em hoàn thành bản luận văn này
TÀI LI ỆU THAM KHẢO
1 Bí quyết thành công của Nhật Bản trong kinh doanh và quản lý xí nghiệp
2 Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài ( 2007) BRIAN TRACY NXB trẻ
3 Biết dùng, quản người (2007) Tạ ngọc Ánh NXB TĐBK
4 Bộ luật lao động CHXHCN VN (2006) NXB LĐ-XH
5 Nguyên nhân thành bại của các công ty tư bản hàng đầu thế giới (1990) Hà Nội.
6 Quản lý nhân lực của doanh nghiệp (2010) GS, TS Đỗ Văn Phức NXB Bách Khoa
7 Quản lý doanh nghiệp (2010) GS, TS Đỗ Văn Phức, NXB Bách Khoa- Hà N ội
8 Quản lý – vũ khí cạnh tranh sắc bén (1989) Trung tâm thông tin UBKHNN,
9 Tăng cường năng lực cạnh tranh của DNV và N (2009) GS, TS Phạm Quang Trung NXB ĐHKTQD
10 Tâm lý trong quản lý doanh nghiệp (2010) GS, TS Đỗ Văn Phức NXB Bách Khoa
11 Tinh hoa quản lý (2002) NXB Lao Động và Thương Binh Xã Hội, Hà Nội
12 Tuyển chọn và quản lý CNVC ở Nhật Bản (1991) V.A.PRÔN-NI CỐP NXB SỰ THẬT.
13 Thu hút và giữ chân người giỏi (2006) Th.S Đỗ Thanh Năm NXB Trẻ.
14 Thuyết Z - Mô hình quản lý xí nghiệp Nhật Bản (1987) Wiliam Ouichi
15 Ứng dụng SPSS for windows để xử lý và phân tích dữ liệu (1997) Võ Văn Huy,
Võ Thị lan, Hoàng Trọng NXB KH và KT
Phụ lục 1: Bảng tổng hợp tình hình được đào tạo của đội ngũ cán bộ quản lý của
Viễn thông Hà nội năm 2012
Phụ lục 2: Kết quả điều tra khảo sát về chất lượng công tác của đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà Nội
Phụ lục 3: Tổng hợp kết quả xin ý kiến chuyên gia về các chuẩn chất lượng dùng để so sánh đánh giá đội ngũ CBQL của Viễn thông Hà N ội
Phụ lục 4: Tiêu chuẩn cán bộ của Viễn thông Hà Nội
Phụ lục 5: Quy chế bổ nhiệm, miễn nhiệm của Viễn Thông Hà N ội
Phụ lục 6:Quy chế thưởng khuyến khích theo năng xuất, chất lượng sản xuất kinh doanh của Viễn Thông Hà N ội
Phụ lục 7: Quy chế đào tạo của Viễn Thông Hà Nội
B ẢNG TỔNG HỢP T ÌNH HÌNH ĐƯỢC Đ ÀO T ẠO CỦA ĐỘI NGŨ CÁN BỘ QUẢN LÝ CỦA
VI ỄN THÔNG H À N ỘI NĂM 2012
TT H ọ v à tên Ch ức vụ
Năm Gi ới Các khoá đào tạo
CBQL C ấp công ty Viễn Thông H à N ội
1 Trần Mạnh Hùng Giám đốc VNPT H à N ội 1959 Nam x x x
2 Nguy ễn Bá Đức Phó giám đốc VNPT H à N ội 1953 Nam x x x
3 Nguy ễn Quốc Cường Phó giám đốc VNPT H à N ội 1970 Nam x x
4 Ngô Thị Kim Thanh Phó giám đốc VNPT H à N ội 1959 Nữ x x
5 Hà Phú Th ịnh Phó giám đốc VNPT Hà N ội 1969 Nam x x x x
6 Tô D ũng Thái Phó giám đốc VNPT H à N ội 1967 Nam x x x x
7 Nguy ễn Thanh Hải Chánh Văn ph òng 1957 Nam x x
8 Đào Quảng An Phó Văn ph òng 1962 Nam x x
9 Nguy ễn Hữu Chỉnh Phó Văn ph òng 1967 Nam x x
10 Dương Xuân Thiện Phó Văn ph òng 1977 Nam x x
11 Nguy ễn Văn Thịnh Phó Văn ph òng 1958 Nam x x
12 Nguy ễn T Thu Phương P CT Công đoàn VNPT HN 1969 Nữ x x x
13 Hà Th ãng ế L T Phòng T ổ chức cán bộ 1969 Nam x x
14 Ngô Minh Tuân Phó phòng Tổ chức cán bộ 1976 Nam x x
15 Đặng Anh Sơn T phòng M ạng & Dịch Vụ 1968 Nam x x
16 Ph ạm T Phương Thúy Phó phòng M ạng & Dịch Vụ 1971 N ữ x x x
17 V ũ Duy Dự Phó phòng M ạng & Dịch Vụ 1971 Nam x x x
18 V ũ Xuân Thắng Phó phòng M ạng & Dịch Vụ 1967 Nam x x x
19 Lê Quang Hà PP K ế hoạch Kinh doanh 1970 Nam x x x
20 V ũ Bá Hưởng PP K ế hoạch Kinh doanh 1961 Nam x x
21 Hoàng Tùng Phó phòng Đầu tư - XDCB 1975 Nam x x
22 Nguy ễn Giang Tô Phó phòng Đầu tư - XDCB 1975 Nam x x x
23 Lương Cao Chí T phòng Phát tri ển thị trường 1968 Nam x x x
24 Bùi Nguyên Anh PP Phát triển thị trường 1971 Nam x x x
25 Bùi Thành Phương PP Phát tri ển thị trường 1969 Nam x x
26 Nguyễn Tuyên Hương TP K ế Toán t ài chính 1975 Nữ x x
27 Ph ạm Đăng Minh Phó Phòng K ế Toán t ài chính 1965 Nam x x
CBQL C ấp công ty, trung tâm trực thuộc Viễn Thông H à N ội
28 Đào Văn Hà GĐ Ban Quản lý BCC 1956 Nam x x x
29 Đỗ Văn Xuân PGĐc Ban Quản lý BCC 1959 Nam x x x
30 Trịnh Minh Thắng PGĐ Ban Quản lý BCC 1871 Nam x x
31 Nguyễn Xuân Tường GĐ B QLCDA CT Kiến trúc 1961 Nam x x
PGĐ B QLCDA CT Kiến trúc 1971 Nam x x
PGĐ B QLCDA CT Kiến trúc 1973 Nam x x
34 Lưu Thanh Huy PGĐ BQL CT thông tin 1974 Nam x x
35 Đặng Đ ình C ường PGĐ BQL CT thông tin 1955 Nam x x x
36 Nguy ễn Cao Tuấn Giám đốc Công ty ĐT 1 1961 Nam x x x x
37 Nguy ễn Minh Quốc Phó Giám đốc CT ĐT 1 1964 Nam x x
38 V ũ To àn Th ắng Phó Giám đốc CT ĐT 1 1975 Nam x x
39 Phan Chu Minh Giám đốc Công ty ĐT 2 1956 Nam x x x x
40 T ừ Anh Tuấn Phó Giám đốc Công ty ĐT 2 1969 Nam x x x x
41 Đỗ Đức Long Phó Giám đốc Công ty ĐT 2 1967 Nam x x
42 Bạch Văn Lợi Giám đốc Công ty ĐT3 1955 Nam x x
43 Chu Ti ến Mạnh Phó giám đốc Công ty ĐT 3 1958 Nam x x x x
44 Nguy ễn Huy Tú Phó giám đốc Công ty ĐT3 1970 Nam x x x
45 Tr ần Duy Hải Phó giám đốc Công ty ĐT 3 1973 Nam x x
46 Bùi Đăng Mạnh Phó Ban QLDA CT ĐT 1 1973 Nam x x x
47 Nguy ễn Thanh Thi ên Phó Ban QLDA CT ĐT 1 1966 Nam x x x
48 V ũ Hoàng Sơn Trưởng Ban QLDA ĐT 1 1966 Nam x x x
48 Đào Anh Tuấn T Phòng ĐTXDCB ĐT 1 1974 Nam x x
50 V ũ Quang Tạo Phó Phòng ĐTXDCB ĐT 1 1974 Nam x x x
51 Dương Duy Lư Phó Phòng HC ĐT 1 1973 Nam x x x
52 Nguyễn Thanh Đức TP HC qu ản trị ĐT 1 1968 Nam x x x
53 Nguy ễn Duy Nghi êm PP K ế hoạch CT ĐT 1 1974 Nam x x x
54 Nguyễn T Mai Hương PP K ế toán Tài chính ĐT 1 1977 Nữ x x
55 Nguyễn T Minh Tuyết PP Kế toán Tài chính ĐT 1 1961 N ữ x x
56 Nguy ễn Mạnh Cường PP K ỹ thuật Nghiệp vụ ĐT 1 1965 Nam x x
57 Nguy ễn Th ành Vinh TP K ỹ thuật Nghiệp vụ ĐT 1 1975 Nam x x
58 Nguy ễn Văn Thanh PP K ỹ thuật Nghiệp vụ ĐT 1 1969 Nam x x x x
59 Hồ Thanh Quảng PP Ti ếp thị bán hàng ĐT1 1974 Nam x x
60 Tr ần Đức Sơn PP Ti ếp thị bán hàng ĐT1 1968 Nam x x
61 Ngô Đức Thu Bắc PP T ổ chức LĐ TL ĐT 1 1957 Nam x x x
62 Lê Văn Huynh P.TT Chuy ển mạch TD ĐT1 1965 Nam x x x
63 Lê Xuân Tr ụ T.TT Chuy ển mạch TD ĐT1 1966 Nam x x x
64 Nguy ễn Tiến Đại P.TT Chuy ển mạch TD ĐT1 1972 Nam x x
65 Nguy ễn Tiến Dũng P.TT Chuy ển mạch TD ĐT1 1974 Nam x x
T.TT Hỗ trợ dịch vụ VT ĐT1 1960 Nam x x
67 Hoàng Đăng Khoa P.TTH ỗ trợ dịch vụ VT Đ T1 1961 Nam x x x
68 Lê Nam Th ắng P.TTH ỗ trợ dịch vụ VT ĐT1 1970 Nam x x
69 H ồ Tùng Phương P.TT Ngu ồn điện ĐT 1 1966 Nam x x x
70 Nguy ễn Như Triệu P.TT Ngu ồn điện ĐT 1 1969 Nam x x
71 Hà Ti ến Dũng Phó TTVT B ờ Hồ ĐT 1 1965 Nam x x x
72 Nguy ễn Văn Long Phó TTVT B ờ Hồ ĐT 1 1962 Nam x x x
73 Tr ần Văn Quang Trưởng TTVT Bờ Hồ ĐT 1 1957 Nam x x x
74 Đỗ Thái T ùng T TTVT Đông Anh ĐT 1 1975 Nam x x
75 Nguy ễn Mai Hiếu Phó TTVT Đông Anh Đ T 1 1972 Nam x x
76 Ph ạm Quang Sơn Phó TTVT Đông Anh ĐT 1 1966 Nam x x x
77 Đinh Văn Nhất Trưởng TTVT Gia Lâm ĐT 1 1962 Nam x x x x
78 Nguy ễn Đ ình Nh ật Phó TTVT Gia Lâm ĐT 1 1975 Nam x x x
79 Nguy ễn Quốc Hưng Phó TTVT G ia Lâm ĐT 1 1973 Nam x x
80 Đặng Anh Tuấn Phó TTVT Giáp Bát ĐT 1 1972 Nam x x x
81 Tr ịnh Tiến Sỹ Phó TTVT Giáp Bát ĐT 1 1969 Nam x x
82 Nguyễn Đăng Hiền Phó TTVT Long Biên ĐT 1 1966 Nam x x x
83 Nguyễn Ngọc Hiến Phó TTVT Long Biên ĐT 1 1966 Nam x x x
84 Bùi Quang Nghi ệp TrưởngTTVT Mê Linh ĐT 1 1964 Nam x x x
85 Lê Quang Chi ểu Phó TTVT Mê Linh ĐT 1 1976 Nam x x
86 Nguy ễn Huy Cảnh Phó TTVT Sóc Sơn ĐT 1 1964 Nam x x x
87 Nguy ễn Q uang H ải Trưởng TTVT Sóc Sơn ĐT 1 1966 Nam x x x
88 Nguy ễn Trung Chính Phó TTVT Sóc Sơn ĐT 1 1977 Nam x x
89 Lê Anh Tu ấn PTTVT Tr ần Khát Chân 1968 Nam x x x
90 Nguy ễn Phong Bích PTTVT Tr ần Khát Chân 1971 Nam x x
91 Phan Vi ệt H ùng TTTVT Tr ần Khát Chân 1961 Nam x x x
92 Nguy ễn Anh Thắng Phó TTVT Yên Ph ụ ĐT 1 1959 Nam x x x
93 Nguy ễn Thanh Tần T TTVT Yên Ph ụ ĐT 1 1953 Nam x x x
94 Nguy ễn Văn Sinh Phó TTVT Yên Ph ụ ĐT 1 1967 Nam x x
95 Mai Xuân Hùng TP TC- LĐTL CCT ĐT 1 1957 Nam x x x
96 Nguyễn Hoa Thương PP Phòng HC- QT CT ĐT 1 1968 Nam x x x
97 Nguy ễn Viết Tam PP Đầu tư XD cơ bản ĐT 1 1970 Nam x x
98 Cao Bình Minh Phó TTVT Giáp Bát ĐT 1 1969 Nam x x x
99 Ngô Doãn M ẫn Phó Ban Qu ản lý dự án ĐT 2 1960 Nam x x x
100 Nguy ễn Quỳnh Anh T Ban Qu ản lý dự án ĐT 2 1974 Nam x x
101 Nguy ễn T Minh Hạnh PhóBan Qu ản lý dự án ĐT 2 1974 N ữ x x
102 Tr ần Quốc Thái TP Đầu tư XD cơ bản Đ T 2 1959 Nam x x x
103 Trương Minh Tân PP Đầu tư XD cơ bản ĐT 2 1963 Nam x x x
104 Ph ạm Ngọc Ng à P Phòng HC qu ản trị ĐT 2 1960 Nam x x x
105 Ph ạm Quốc Minh TP Hành chính qu ản trị ĐT 2 1965 Nam x x x
106 Lê Minh PP Phòng Kế hoạch ĐT2 1970 Nam x x
107 Trần Thị Kim Dung TP Phòng K ế hoạch ĐT2 1965 N ữ x x x
108 Lê Th ị Ho à PP K ế toán tài chính ĐT2 1959 N ữ x x x
109 Phan Quang An T TT H ỗ trợ DVVT ĐT2 1971 Nam x x
110 Lê M ạnh H ùng TP Ti ếp thị bán hàn ĐT 2 1974 Nam x x
111 Nguy ễn Vĩnh Thái P TT Chuy ển mạch TD ĐT2 1976 Nam x x
112 Lê Th ị Kim Thanh P P TC LĐ tiền lương ĐT 2 1961 N ữ x x x
113 Thi ều Đ ình Hùng P P Ti ếp thị Bán hàng ĐT2 1979 Nam x x
114 Tr ần Quốc Tuấn P TT Ngu ồn điện ĐT2 1965 Nam x x x
115 H ồ Văn Tiến P phòng K ỹ thuật NV ĐT2 1974 Nam x x
116 Tr ần Hồng H à Phó Trung tâm CMTD ĐT2 199 Nam x x
117 Nguy ễn Huy Hải Phó TTVT C ầu Diễn ĐT2 1972 Nam x x
118 Nguy ễn Quang Vượng T TTVT C ầu Diễn ĐT2 1960 Nam x x x
119 Nguy ễn T Hồng Nga T TTVT C ầu Giấy ĐT2 1960 N ữ x x x
120 Tr ần Ngọc Hưởng Phó TTVT C ầu Giấy ĐT2 1953 Nam x x x
121 Hà Mạnh Tiến PhóTTVT C ầu Diễn ĐT2 1974 Nam x x x x
122 Nguyễn Thị Minh Thu T TTVT Hùng Vương ĐT2 1960 Nữ x x x
123 V ũ Việt Khoa P TTVT Hùng Vương ĐT2 1954 Nam x x x
124 Nguy ễn Xuân Điện Phó TTVT Kim Liên ĐT2 1970 Nam x x x
125 Phan T ất Tuấn TTTVT Kim Liên ĐT2 1967 Nam x x
126 Tống Xuân Ngọc Phó Phòng K ỹ thuật NV ĐT2 1973 Nam x x
127 Trần Văn Khoa T TTVT Nam Thăng Long 1975 Nam x x
128 Ngô Quang D ũng Trưởng TTVT Thanh Tr ì 1965 Nam x x x
129 Ph ạm Việt Dũng Phó TTVT Thanh Trì 1966 Nam x x x
130 Lê Đức Linh Phó TTVT Thượng Đ ình 1974 Nam x x
131 Nguyễn Thế Việt Trưởng TTVT Thượng Đ ình 1974 Nam x x
132 Nguy ễn Quang Hưng Trưởng Ph òng K ế toán TC 1972 Nam x x
133 Phan Thái Hưng T Trung tâm Ngu ồn điện 1971 Nam x x
134 Quách Ng ọc Vĩnh T Phòng K ỹ thuật NV ĐT2 1963 Nam x x x
135 Tr ần Thế Anh T Phòng Ứng dụng Tin học 1973 Nam x x
136 V ũ Hồng Quang T Phòng TC- LĐTL ĐT2 1969 Nam x x x
137 Ngô Văn Thắng Phó TTVT Thượng Đ ình 1979 Nam x x x x
138 Nguy ễn Quang Hiệp Phó TTVT Nam Thăng Long 1975 Nam x x
139 Bùi Đức To àn Phó TT CMTD ĐT2 1972 Nam x x
140 Lê Quang C ẩn Phó TTVT Thanh Trì 1979 Nam x x x
141 Tr ần Sơn Chiến Phó TTVT C ầu Giấy 1970 Nam x x
142 Đinh Quang Định P TT H ỗ trợ DVVT ĐT2 1968 Nam x x x
143 Nh ữ Đ ình M ừng T Ban Qu ản lý dự án ĐT3 1953 Nam x x x
144 Ph ạm Hữu Phúc Phó Ban Qu ản lý dự án ĐT3 1957 Nam x x x
145 Phùng Văn Viên Phó Ban Qu ản lý dự án ĐT3 1958 Nam x x x
146 Tr ần Đức Long Phó Ban Qu ản lý dự án ĐT3 1967 Nam x x x
148 Nguyễn T Mai Hương TP Hành chính quản tri ĐT3 1968 N ữ x x x x
149 Khuất thị Bích Hi ên P phòng Kế hoạch ĐT3 1976 Nữ x x
150 Kim Thị Vượng TP Kế toán Tài chính ĐT3 - 1966 Nữ x x
151 Nguy ễn Thị Hường PP Kế toán Tài chính ĐT3 - 1974 Nữ x x
152 Dương Ngọc Dũng PP KT - Nghiệp vu ĐT3 1955 Nam x x
153 Nguy ễn Đức Trung TP KT - Nghiệp vu ĐT3 1974 Nam x x
154 Ph ạm Đ ình Th ắng TP Tiếp thị Bán hàng ĐT3 - 1972 Nam x x x
155 Đoàn Văn Công TP TC LĐ tiền lương ĐT3 1961 Nam x x x
156 Nguy ễn Lương Hùn g PP TC LĐ tiền lương ĐT3 1953 Nam x x
157 Nguy ễn Minh Chính P TT CM - TD ĐT3 1968 Nam x x
158 Nguy ễn Trần To àn P TT PT và Hỗ trợ DV ĐT3 1981 Nam x x
159 Ngô Văn Nhu Trưởng TTVT Ba V ì 1964 Nam x x
160 Nguyễn Ngọc Tuấn Phó TTVT Ba Vì 1966 Nam x x
161 Hoàng Th ế Ho à Phó TTVT Chương Mỹ 1972 Nam x x
162 Nguyễn Thanh Hải Trưởng TTVT Chương Mỹ 1965 Nam x x x x
163 Nguy ễn Đ ình Tr ường Trưởng TTVT Đan Phượng 1972 Nam x x
164 Nguy ễn Vă n Bình Phó TTVT Đan Phượng 1966 Nam x x x
165 Nguyễn Hưng Phúc Phó TTVT Hà Đông 1961 Nam x x x
166 Nguy ễn Văn Thao Trưởng TTVT Hà Đông 1958 Nam x x x
167 Nguy ễn Hữu Th ành Trưởng TTVT Hoài Đức 1958 Nam x x
168 Nguy ễn Trọ ng Tu ấn Phó TTVT Hoài Đức 1971 Nam x x
169 Hoàng Ngọc Hoà Phó TTVT Phú Xuyên 1975 Nam x x
170 Hoàng Ti ến Trưởng TTVT Phú Xuy ên 1968 Nam x x
171 Đỗ Kiến Hưng Phó TTVT Phúc Th ọ 1967 Nam x x
172 Nguy ễn Huy Tạo Trưởng TT VT Phúc Th ọ 1961 Nam x x x
173 Nguy ễn Hữu Trường Phó TTVT Qu ốc Oai 1980 Nam x x x
174 Nguy ễn Văn Tuấn TrưởngTTVT Quốc Oai 1969 Nam x x x x
175 Nguyễn Quốc Thắng Phó TTVT Sơn Tây 1975 Nam x x
176 Tr ần Huy Lợi Trưởng TTVT Sơn Tây 1974 Nam x x
177 Đỗ Anh Minh Trưởng TTVT Thạch Thất 1970 Nam x x x
178 Vương Đức Hải Phó TTVT Th ạch Thất 1964 Nam x x x
179 Trương T Hồng Hạnh PhóTTVT Thanh Oai 1973 N ữ x x x x
180 Lê Huy Quý Trưởng TTVT Thường T ín 1960 Nam x x x
181 Quách Văn Minh Phó TTVT Thường Tín 1976 Nam x x
182 Ngô Kim H ải Trưởng TTVT Ứng Hòa 1966 Nam x x x
183 Nguy ễn Văn Ki ên Phó TTVT Ứng Hòa 1976 Nam x x
184 Nguy ễn Danh Hồng Trưởng TTVTg Mỹ Đức 1971 Nam x x
185 Lê Học Chuy ên Phó TTVTg M ỹ Đức 1966 Nam x x x
186 Nguy ễn Thị Vũ Hồng PP HC Qu ản Trị ĐT3 1970 N ữ x x
187 Nguyễn Xuân Thành Phó TTVT Ứng H òa 1974 Nam x x
188 Nguy ễn Hữu Thống GĐ CT DV Viễn thông HN 1963 Nam x x x
189 Tr ần Nam Phương PGĐ CT DV Viễn thông HN 1970 Nam x x x x
190 Ph ạm Thị Lâm PP K ế hoạch - Kinh doanh 1969 Nữ x x x
191 V ũ Thái B ình TP K ế hoạch - Kinh doanh 1973 Nam x x
192 Nguyễn Thị Kim Giao TP K ế toán - Tài chính 1974 N ữ x x
193 Trần Đức Minh PP K ế toán - Tài chính 1974 Nam x x
194 Tr ần Mạnh Cường PP K ỹ thuật - Nghi ệp vụ 1975 Nam x x
195 Nguy ễn Thị Thu H à PP T ổ chức - Hành chính 1973 N ữ x x x
196 Tr ần Thị Hồng T Phòng T ổ chức - HC 1958 N ữ x x x
197 Đỗ Quang H ùng Phó Trung tâm 108 1958 Nam x x x
198 Nguy ễn T Thanh Nga Phó TT Vô tuy ến 1 1969 N ữ x x x
199 Ph ạm Thái Phú Trưởng TT Vô tuyến 1 1970 Nam x x x
200 Võ V ăn Quyết Phó TT Vô tuy 1 ến 1961 Nam x x x
201 Nguyễn Văn Tr à Phó TT Vô tuy ến 2 1973 Nam x x
202 Lê Đức Lâm Giám đốc ty DV Vật tư 1959 Nam x x x
203 Hoàng Ng ọc Phúc Phó Giám đốc ty DV Vật tư 1961 Nam x x
204 Phan Thu Hương Phó Giám đốc ty DV Vật tư 1970 Nam x x x
205 Lưu Trọng Tường Trưởng ph òng T ổng hợp 1962 Nam x x x
206 Nguy ễn Đắc Hiệp TP Cung ứng vật tư 1973 Nam x x
207 Lý Công Độ TP K ế toán t ài chính 1975 Nam x x
208 Tr ần Quốc Tuấn Phó phòng K ế toán t ài chính 1974 Nam x x
209 Đinh Diệu Linh Phó phòng K ế toán t ài chính 1972 N ữ x x
210 Phan Đ ình Th ắng GĐ TT dịch vụ khách h àng 1954 Nam x x x
212 Nguy ễn Trung Hải PGĐ TT dịch vụ khách h àng 1973 Nam x x
213 Nguy ễn T ài Trung PGĐ TT dịch vụ khách hàng 1963 Nam x x
214 Ngô Thành Phong PP Hỗ trợ Khách hàng 1976 Nam x x
215 Nguyễn Thị Hoài Thương PP H ỗ trợ Khách h àng 1972 N ữ x x
216 Lê Thu Huy ền PP H ỗ trợ Khách h àng 1978 N ữ x
217 Nguy ễn Mạnh Sơn Phó Phòng Khách hàng VIP 1975 Nam x
218 Nguy ễn Trí Dũng Phó Phòng Khách hàng VIP 1970 Nam x x x x
219 Lê Đ ình Hùng Phó Phòng Kinh doanh 1978 Nam x X
220 Lê Th ị Anh Thu PP Ti ếp thị bán h àng 1 1971 N ữ x x
221 Nguy ễn Công Bộ PP Ti ếp thị bán h àng 1 1969 Nam x x
222 Đoàn Kim Dương PP Ti ếp thị bán h àng 2 1967 Nữ x x
223 Hà Th ị Thúy Nga TP Ti ếp thị bán hàng 3 1961 Nam x x
224 Nguyễn Việt Tấn PP Ti ếp thị bán h àng 3 1969 Nam x x
225 Tr ần Quốc Đạt PP Ti ếp thị bán h àng 3 1974 Nam x x
226 Dương Hoài Giang TP TCKT Trung tâm DVKH 1974 N ữ x x
227 Lý Anh Tu ấn TP TTBH1 TTDVKH 1974 Nam x x
228 Nguy ễn Phạm Cường PGĐ Trung tâm ĐHTT 1971 Nam x x
229 Nguy ễn Văn Ki ên PGĐ Trung tâm ĐHTT 1964 Nam x x
230 Ph ạm Hồng Hải PGĐ Trung tâm ĐHTT 1967 Nam x x
231 Đoàn Minh Quân TP K ỹ thuật mạng IP 1982 Nam x x x
232 Nguy ễn Minh Tuấn PP Điều h ành QL ch ất lượng 1972 Nam x x x
233 Tr ần Hữu Hân PP ĐH sửa chữa thu ê bao 1972 Nam x x
234 Tr ịnh Ho àng Linh PP ĐH sửa chữa thu ê bao 1972 N ữ x x
235 Dương Thị Thanh Mai TP K ế toán - Tài chính 1962 N ữ x x
236 Nguy ễn Thị Thu Hằng PP Khai thác m ạng IP 1978 N ữ x x
237 V ũ Trí Cường Trưởng ph òng T ổng hợp 1972 Nam x x x
238 Lưu Văn Long TP Vi ễn thông hệ 1 1961 Nam x x x
239 Hồ Thị Phi Nga Phó phòng vi ễn thông hệ 2 1963 N ữ x x x
240 Đặng Hồng Uy ên GĐ Trung tâm tin học 1965 Nam x x
241 Nguy ễn T Tuyết Mai PGĐ Trung tâm tin học 1972 N ữ x x
242 V ũ Thái Hưng PGĐ Trung tâm tin học 1969 Nam x x
PP Giải pháp mạng và TB tin h ọc 1971 Nam x x
244 Nguyễn Mai Huy PP Phát tri ển phần mềm 2 1973 Nam x x
Chi ti ết các khoá đ ào t ạo
1 Th ạc sĩ QTKD ĐH BK - 7 C ử nhân Quản trị h ành chính- HV hành chính qu ốc gia
2 Th ạc sĩ Điện tử Viễn thông ĐHBK - - 8 KS Các nghành ngh ề khác
3 KS - Điện tử Viễn thông ĐHBK - 9 Đại học tại chức
4 KS tin h ọc ĐHBK 10 Trung c ấp cao đẳng nghề
Các khoá ng ắn hạn nâng cao chuy ên môn nghi ệp vụ ( do Cty t ổ chức 3-
6 Cử nhân Kinh tế ĐH KTQD -
1.Trung cấp, cao đẳng nghề sau đó ĐH tại chức 78/244 = 32%
2.KS chuyên nghành chính quy: CNTT, ĐTVT, TĐH: 82/244 = 33,6%
3.C ử nhân kinh tế chính quy v à ngành khác: 51/244 = 21%
4 ĐH tại chức sau đó KS2 hoặc cao học QTKD, Kỹ thuật: 15/33/244 = 6%
5 ĐH kỹ thuật chính quy sau đó KS2 hoặc cao học kỹ thuật, QTKD: 15/33/244 = 6,2%
6 ĐH kinh tế sau đó KS2 hoặc cao học QTKD: 3 /33/244= 1,2%
KT chính quy (82/244) = 33,6% Tại chức (78/244)2%, kinh tế chính quy (51/244) = 21%
CB đáp ứng 2 ngành kỹ thuật và kinh tế 51/244!%; từ đại học trở lên: 32/244= 13%
CB QL gi ỏi có tr ình độ cao học 33/244,5%
CBQL c ấp cao 6/244=2,5%, CBQL cấp trung 53/244!,7%, CBQ L c ấp cơ sở 185/244= 75,8%
KẾT QUẢ ĐIỀU TRA KHẢO SÁT VỀ CHẤT LƯỢNG CÔNG TÁC
CỦA ĐỘI NGŨ CBQL CỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI NĂM 2012
THEO Ý KIẾN KHẢO SÁT (%) CBQL của
Cấp trên (Tập đoàn VNPT)
Nhân viên trong Viễn Thông Hà
1 Số cơ hội bị bỏ lỡ, vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực
2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm và sai ít
3 Số vấn đề , tình huống nảy sinh mà lãnh đạo , quản lý giải quyết, xử lý chậm ít vŕ sai lớn
4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp thời v ốtà t 43 41 33 39
Phiếu xin ý kiến (A) nhằm thu thập thông tin từ các cán bộ quản lý doanh nghiệp để nâng cao chương trình đào tạo Chúng tôi mong muốn nhận được ý kiến từ Anh (Chị) về các vấn đề như việc bỏ lỡ cơ hội, sự bất lực, chậm trễ và sai lầm trong quá trình giải quyết các tình huống của đội ngũ lãnh đạo tại Công ty Viễn Thông Hà N Sự đóng góp của bạn sẽ rất quý giá cho việc cải thiện năng lực quản lý trong công ty.
1 Số cơ hội bị bỏ lỡ; vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý bất lực
2 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm đáng kể và sai không đáng kể.
3 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý chậm không đáng kể vŕ sai đáng kể.
4 Số vấn đề, tình huống nảy sinh mà lãnh đạo, quản lý giải quyết, xử lý kịp và t ốt
Người cho ý kiến thuộc Lãnh đạo, quản lý của công ty: □
Lãnh đạo, quản lý của cấp trên công ty: □
TỔNG HỢP KẾT QUẢ XIN Ý KIẾN CHUYÊN GIA VỀ CÁC CHUẨN
CHẤT LƯỢNG DÙNG ĐỂ SO SÁN ĐÁNH GIÁ H CHẤT LƯỢNG ĐỘI
NG CBQL CŨ ỦA VIỄN THÔNG HÀ NỘI GIAI ĐOẠN 2013-2017
1 Chất lượng chuyên môn được đào tạo
Lo ại nhân lực Cơ cấu (%) theo chuyên gia
1 Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại chức 4
2 Đại học kỹ thuật chuyên ngành hệ chính quy 10
3 Đại học kinh tế hệ chính quy 8
4 Tốt nghiệp đại học kinh tế chính quy sau đó KS2 hoặc cao học KTQD
5 Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học KT, KTQD
Tiêu chí Tỷ lệ cho phép theo chuyên gia
1 Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh 15
2 Mức độ chậm đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh 20
3 Mức độ sai lầm đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh 3
4 Mức độ chậm và sai không dáng k ể 62
Chúng tôi mong muốn nhận được ý kiến của các chuyên gia về các tiêu chí đánh giá chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý tại Viễn Thông Hà N Vui lòng xem xét
1 Chất lượng chuyên môn được đào tạo
Cơ cấu VTHN (%) hi ện có
Cơ cấu (%) VTHN theo anh (ch ị )
1 Trung cấp sau đó cao đẳng hoặc đại học tại ch ức 32
2 Đại học chính quy kỹ thuật chuyên ngành 33,6
3 Đại học chính quy kinh tế 21
4 Đại học tại chức kỹ thuật sau đó KS2 hoặc cao học KTQD 6
5 Đại học chính quy Kỹ Thuật, Kinh Tế chuyên ngành sau đó KS2 hoặc cao học KT, KTQD 7,4
Tỷ lệ (%) thực tế VTHN
Tỷ lệ (%)VTHN cho phép theo anh (ch ị)
1 Mức độ bỏ lỡ cơ hội, bất lực trước các vấn đề, tình huống nảy sinh 23
2 Mức độ chậm đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh 33
3 Mức độ sai lầm đáng kể khi giải quyết, xử lý các vấn đề, tình huống nảy sinh 5
4 Mức độ kịp và tốt 39
Người cho ý Họ và tên
BƯU CHÍNH - VI ỄN THÔNG
C NG HOÀ XÃ HỘ ỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc
TIÊU CHUẨN CÁN BỘ VIỄN THÔNG HÀ N ỘI
Dựa trên tinh thần Nghị quyết Hội nghị Ban chấp hành Trung ương Đảng lần thứ 3 khóa VIII, chiến lược cán bộ trong thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước được xác định là yếu tố then chốt để phát triển bền vững.
Theo Quyết định số 27/2003/QĐ-TTg ngày 19/02/2003 của Thủ tướng Chính phủ, quy chế bổ nhiệm, bổ nhiệm lại, luân chuyển, từ chức và miễn nhiệm cán bộ, công chức lãnh đạo được ban hành nhằm đảm bảo tính minh bạch và hiệu quả trong quản lý nhân sự Quy định này tạo điều kiện cho việc đánh giá và điều chỉnh nhân sự phù hợp với yêu cầu công việc và năng lực của từng cá nhân.