TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
Tổng quan tình hình nghiên cứu
Michael Porter là một nhà chiến lược gia nổi tiếng, với các tác phẩm như “Chiến lược cạnh tranh” và “Lợi thế cạnh tranh” đã trở thành tài liệu thiết yếu cho giới kinh doanh suốt 30 năm qua Gần đây, bộ sách “Cẩm nang Kinh doanh Harvard – Harvard Business Essentials” đã thu hút sự quan tâm của độc giả Việt Nam, cung cấp những giải pháp kinh doanh hiệu quả và kinh nghiệm quý báu từ trường đại học danh tiếng với hơn 370 năm hoạt động Bộ sách không chỉ hữu ích cho nhà quản lý, doanh nhân mà còn dành cho sinh viên và những ai quan tâm đến lĩnh vực kinh doanh.
Các công trình đã cung cấp cái nhìn rõ ràng và toàn diện về nội dung chiến lược kinh doanh, tạo nền tảng vững chắc cho các doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình.
1.1.2 Các công trình nghiên cứu trong nước
Thông qua việc tìm hiểu và nghiên cứu, em đã nhận thấy một số đề tài nghiên cứu về chiến lược kinh doanh như: Hoàng Văn Hải (2010) với
“Quản trị chiến lược”, NXB ĐHQGHN; Vũ Thành Hưng (2005) với
Trong lĩnh vực quản trị chiến lược, nhiều tác phẩm quan trọng đã được xuất bản, bao gồm "Quản trị chiến lược" của Lê Thế Giới (2007) và "Quản trị chiến lược" của Nguyễn Bách Khoa (2004) từ NXB Thống Kê Bên cạnh đó, "Chiến lược kinh doanh quốc tế" của Ngô Kim Thanh & Lê Văn Tâm cũng là một tài liệu đáng chú ý từ NXB ĐH KTQD Ngoài ra, còn nhiều nghiên cứu khác tập trung vào việc xây dựng chiến lược kinh doanh, góp phần làm phong phú thêm kiến thức trong lĩnh vực này.
1 Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bia Sài Gòn- Miền Trung ( Lê Thị Ngọc Oanh- ĐH Đà Nẵng)
2 Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần Đông Hải Bến Tre giai đoạn 2011- 2020 ( Lưu Vĩnh Hào- ĐH KT TPHCM)
3 Chiến lược kinh doanh cho công ty liên doanh thiết bị viễn thông ( Nguyễn Thị Phương Thảo- Học viện CN BCVT)
Các luận văn đã đề xuất những giải pháp hữu ích cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty nghiên cứu Tuy nhiên, phần lớn các luận văn chỉ sử dụng phương pháp thống kê, tổng hợp và so sánh, thiếu phương pháp điều tra phỏng vấn, dẫn đến sự thiếu khách quan Do đó, việc tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện công tác xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp là rất cần thiết.
Khái quát chung về chiến lƣợc kinh doanh
Chiến lược có nguồn gốc từ thời Hi Lạp cổ đại, xuất phát từ thuật ngữ “strategos”, thể hiện vai trò của vị tướng trong quân đội Qua thời gian, nó đã phát triển thành “Nghệ thuật của tướng lĩnh”, nhấn mạnh các kỹ năng hành xử và tâm lý của những người lãnh đạo quân sự.
Chiến lược quân sự đã được nhiều nhân vật nổi tiếng như Tử, Alexander, Clausewitz và Napoleon thảo luận từ nhiều góc độ khác nhau Trong lĩnh vực quân sự, chiến lược được coi là một nghệ thuật hơn là một khoa học, với định nghĩa rằng "chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để chiến thắng" và "chiến lược là nghệ thuật để chiến đấu ở vị trí ưu thế".
Thuật ngữ "chiến lược" trong lĩnh vực kinh tế ban đầu chỉ cách thức hợp tác kinh doanh và đấu tranh trên thị trường Cả chiến lược kinh tế và chiến lược quân sự đều sử dụng điểm mạnh để tấn công vào điểm yếu của đối thủ Tuy nhiên, sự khác biệt cơ bản là chiến lược kinh tế được hình thành, thực thi và đánh giá trong bối cảnh cạnh tranh, trong khi chiến lược quân sự dựa trên giả thiết có mâu thuẫn đối kháng.
Ngày nay, các doanh nhân nhận thức rõ ràng rằng việc áp dụng chiến lược trong kinh doanh là cần thiết để tồn tại và phát triển trong môi trường cạnh tranh khốc liệt Như Tôn Tử đã nói, "Thương trường như chiến trường," cho thấy tầm quan trọng của việc có một chiến lược vững chắc Chiến lược được coi là kế hoạch tổng thể, dài hạn của tổ chức nhằm đạt được các mục tiêu bền vững Việc thiếu chiến lược sẽ dẫn đến những khó khăn trong việc đạt được thành công, trong khi chỉ có chiến thuật mà không có chiến lược sẽ chỉ là sự trì hoãn trước khi thất bại.
Theo Michael E Porter, chiến lược được định nghĩa là nghệ thuật tạo ra những lợi thế cạnh tranh bền vững nhằm bảo vệ vị thế của doanh nghiệp Điều này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng các chiến lược hiệu quả để duy trì sự cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược là công cụ quan trọng để đạt được mục tiêu dài hạn trong kinh doanh Theo Fred R David, chiến lược kinh doanh có thể bao gồm nhiều yếu tố như phát triển địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc định hình và thực hiện chiến lược hiệu quả.
Theo Alfred Chandler, chiến lược không chỉ là việc xác định các mục tiêu dài hạn của ngành mà còn bao gồm việc lựa chọn phương thức hành động và phân bổ tài nguyên cần thiết để đạt được những mục tiêu đó.
Tất cả các quan điểm chiến lược đều chung một điểm cốt lõi: sử dụng chiến lược như công cụ để tạo lợi thế cạnh tranh và nâng cao sức mạnh doanh nghiệp, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu dài hạn đã đề ra.
Chiến lược kinh doanh là tập hợp thống nhất các mục tiêu và chính sách, cùng với sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong một chiến lược tổng thể Nó phản ánh quá trình đặt ra mục tiêu, chính sách và biện pháp phù hợp với biến động của môi trường, đồng thời tối ưu hóa nguồn lực để đạt được thành công trong cạnh tranh và hoàn thành các mục tiêu đã đề ra.
1.2.2 Phân loại các loại hình chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh có thể được phân loại theo nhiều tiêu chí khác nhau, giúp chúng ta có cái nhìn sâu sắc và toàn diện về chiến lược của doanh nghiệp Mỗi chiến lược đều định hướng cho sự phát triển tương lai của tổ chức.
1.2.2.1 Phân loại theo phạm vi của chiến lược: Ta có thể chia chiến lược kinh doanh thành 2 cấp, chiến lược chung và chiến lược bộ phận: a Chiến lược chung (chiến lược tổng quát): Vạch ra mục tiêu phát triển doanh nghiệp trong khoảng thời gian dài, thường đề cập tới những vấn đề quan trọng lâu dài, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp như chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng
Chiến lược ổn định là phương pháp mà doanh nghiệp duy trì hình thức và hoạt động của mình mà không có sự thay đổi đáng kể Điều này có nghĩa là doanh nghiệp sẽ tiếp tục phục vụ các nhóm khách hàng cũ bằng cách cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tương tự như trước đây Mục tiêu của chiến lược này là bảo tồn thị phần, duy trì mức lãi suất và đảm bảo khả năng thu hồi vốn như trong quá khứ.
Chiến lược tăng trưởng là kế hoạch nhằm thúc đẩy sự phát triển trong hoạt động doanh nghiệp, bao gồm việc tăng doanh thu, mở rộng nhân lực và gia tăng thị phần Đây là một chiến lược quan trọng mà nhiều doanh nhân hướng tới để đạt được thành công bền vững.
Chiến lược bộ phận, hay còn gọi là chiến lược kinh doanh từng đặc thù, nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể trong sản xuất và kinh doanh để thực hiện chiến lược tổng quát Các chiến lược này thường bao gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược thị trường, chiến lược marketing, chiến lược sản phẩm, chiến lược phân phối, chiến lược khuyến mãi, chiến lược cạnh tranh, chiến lược tổ chức nhân sự, và chiến lược kinh doanh thị trường quốc tế.
1.2.2.2 Căn cứ vào cấp độ chiến lược của tổ chức a Chiến lƣợc cấp công ty: Liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của người góp vốn Đây là một cấp độ quan trọng do nó chịu ảnh hưởng lớn từ các nhà đầu tư trong doanh nghiệp và đồng thời nó cũng hướng dẫn quá trình ra quyết định chiến lược trong toàn bộ doanh nghiệp Ví dụ: Chiến lược tăng trưởng tập trung (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới), chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau), chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp), chiến lược liên doanh Công cụ để hình thành chiến lược thường được sử dụng là ma trận BCG do nhóm Boston Consulting Group đưa ra vào đầu những năm 1970 b Chiến lƣợc cấp kinh doanh: Thể hiện ở việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Sơ đồ nghiên cứu
Hình 2.1 Sơ đồ nghiên cứu
Tài liệu sơ cấp, thứ cấp
Xác định vấn đề nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu
Xác định phương pháp nghiên cứu
Khảo sát nghiên cứu sơ cấp qua phỏng vấn, điều tra
Phân tích môi trường kinh doanh thông qua mô hình PEST giúp đánh giá các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến doanh nghiệp Đồng thời, áp dụng 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter cho phép xác định các yếu tố cạnh tranh trong ngành Phân tích nội bộ cung cấp cái nhìn sâu sắc về năng lực và điểm yếu của tổ chức Ma trận SWOT tổng hợp các yếu tố mạnh, yếu, cơ hội và thách thức, từ đó đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh phù hợp và các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững.
Cách thức thu thập số liệu
- Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách khảo sát bằng bảng hỏi và phỏng vấn thông qua bảng câu hỏi
Để nắm vững lý thuyết quản trị chiến lược, bạn cần tìm hiểu và đọc các tài liệu, bài báo và tạp chí liên quan đến chiến lược phát triển viễn thông và bưu chính Hãy tìm kiếm và thu thập các tài liệu cùng báo cáo từ các công ty cổ phần viễn thông để có cái nhìn sâu sắc hơn về lĩnh vực này.
Hà Nội là nơi tổ chức nhiều hội nghị và hội thảo quan trọng Các báo cáo về hoạt động kinh doanh của công ty được tổng hợp từ các phòng ban như phòng Kinh doanh, phòng Hành chính - Nhân sự, phòng Tài chính - Kế toán và phòng Kế hoạch - Đầu tư, cung cấp cái nhìn tổng quan về hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
+ Đọc các tài liệu pháp quy của nhà nước về việc phê duyệt chiến lược phát triển bưu chính, viễn thông đến năm 2020
+ Tìm và đọc các bài báo cáo về chiến lược tổng thể ngành dịch vụ đến năm 2025
- Cụ thể một số nguồn tài liệu đã đọc và tham khảo như sau:
1 Vũ Thị Ngọc Phùng (1999), Chiến lược kinh doanh, NXB thống kê, Hà Nội
2 Vũ Thành Hưng (2005), Quản trị chiến lược, NXB Giáo dục
3 Cẩm nang kinh doanh Harvard- Chiến lược kinh doanh hiệu quả
(2010), dịch giả Trần Thị Bích Nga, NXB tổng hợp TPHCM
4 Đào Công Bình (2003), Triển khai chiến lược, NXB trẻ, TPHCM
5 Đoàn Thị Thu Hà- Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2009), Quản trị học, NXB Tài chính
6 Phillip Kotler (1997), Marketing căn bản, NXB thống kê, Hà Nội
7 Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB ĐHQGHN
8 Michael E.Porter, chiến lược cạnh tranh
9 Sách trắng công nghệ thông tin và truyền thông năm 2010, 2011,
10 Theo Pháp lệnh bưu chính viễn thông (2008)
11 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty qua các năm
Và một số trang báo khác
2.2.3 Đối tượng khảo sát, phỏng vấn
Để đánh giá hiệu quả của quá trình tham gia xây dựng và thực hiện chiến lược tại công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) với hơn 600 cán bộ, công nhân viên, cần tiến hành phỏng vấn các Trưởng, Phó phòng ban và Ban giám đốc Trong số 30 nhà quản trị, do hạn chế về khả năng tiếp cận, số mẫu phỏng vấn được chọn là 10 người Hình thức phỏng vấn sẽ được thực hiện qua các buổi hội thảo và hội nghị do công ty tổ chức.
Để đánh giá tính khả thi của các chiến lược công ty, cần xem xét phản ứng của khách hàng thông qua bảng hỏi khảo sát chất lượng dịch vụ Mẫu khảo sát sẽ bao gồm 100 đối tượng và được gửi qua email nhằm đảm bảo độ phủ sóng rộng rãi và tính khách quan trong việc thu thập ý kiến từ nhiều khu vực khác nhau.
2.2.4 Câu hỏi điều tra, khảo sát
Bộ câu hỏi khảo sát chất lượng dịch vụ của công ty bao gồm 20 câu, với 100 phiếu khảo sát được phát ra Trong đó, có các câu hỏi đóng với những ý kiến đã được đưa ra, cho phép khách hàng lựa chọn Để hiểu rõ hơn về tâm tư và nguyện vọng của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, bộ câu hỏi cũng bao gồm các câu hỏi mở nhằm thu thập ý kiến khách quan từ khách hàng (Chi tiết bộ câu hỏi sẽ được đính kèm ở Phụ lục 1).
Bài viết này trình bày 08 câu hỏi phỏng vấn dành cho 10 nhà quản trị trong công ty, nhằm mục đích đánh giá quá trình xây dựng và triển khai chiến lược Bộ câu hỏi chi tiết sẽ được đính kèm trong Phụ lục 2.
Phương pháp xử lý số liệu
Trên cơ sở đã thu thập và nghiên cứu các tài liệu sơ cấp và thứ cấp:
Mô hình PEST là công cụ hữu ích để phân tích môi trường vĩ mô, giúp công ty nhận diện những cơ hội và thách thức cần khai thác và vượt qua Việc áp dụng mô hình này cho phép doanh nghiệp có cái nhìn tổng quát về các yếu tố chính trị, kinh tế, xã hội và công nghệ ảnh hưởng đến hoạt động của mình Thông qua đó, công ty có thể phát triển chiến lược phù hợp nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh trong thị trường.
- Sử dụng mô hình năm lực lượng cạnh tranh để phân tích môi trường ngành viễn thông di động
Phân tích mô hình SWOT giúp xác định điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp Bằng cách kết hợp các yếu tố này, chúng ta có thể đề xuất những chiến lược hiệu quả nhằm tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh và giảm thiểu rủi ro Việc áp dụng SWOT không chỉ hỗ trợ trong việc lập kế hoạch mà còn giúp doanh nghiệp định hướng phát triển bền vững.
Phương pháp so sánh, thống kê và tổng hợp số liệu từ các báo cáo cùng kết quả điều tra khảo sát giúp đánh giá tình hình thực hiện chiến lược hiện tại của công ty Qua đó, có thể đưa ra các giải pháp và đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh dịch vụ viễn thông di động phù hợp nhất cho Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội.
PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH
Vài nét về công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội
3.1.1 Quá trình hình thành phát triển Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội – Hanoi Telecom thành lập ngày 02/5/2001, có vốn điều lệ là 1,600 tỷ VNĐ Được sự đồng ý của Thủ tướng Chính phủ, Tổng cục bưu điện – Bộ Thông tin truyền thông cấp đầy đủ các giấy phép thiết lập mạng và cung cấp dịch vụ viễn thông cố định, di động, internet, VOIP, điện thoại đường dài trong nước và quốc tế cho Hanoi Telecom như các tập đoàn viễn thông lớn khác tại Việt Nam
Mạng di động Vietnamobile, thuộc Hanoi Telecom, là kết quả của sự hợp tác với Hutchison Telecom, với vốn đầu tư lên đến 1 tỷ USD Tính đến năm 2013, Vietnamobile đã phủ sóng toàn quốc với hơn 13 triệu thuê bao và tiếp tục mở rộng hạ tầng mạng 3G, nâng cao chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng Được quản lý bởi CEO quốc tế chuyên nghiệp, Vietnamobile được đánh giá là mạng di động quốc tế với chất lượng ổn định Với chiến lược “đứng trên vai người khổng lồ” và mục tiêu làm hài lòng khách hàng, Hanoi Telecom và Vietnamobile đã nhanh chóng trở thành một trong những nhà mạng lớn tại Việt Nam Công ty tự hào mang tên Hà Nội, nơi có lịch sử văn hiến lâu đời, và đã được chọn xây dựng tháp viễn thông 50 tầng tại trung tâm thành phố Với những giá trị hiện có và mục tiêu tương lai, Hanoi Telecom đang thu hút nhiều chuyên gia và nhân tài trong và ngoài nước để phát triển thành một tổng công ty viễn thông quốc gia và thương hiệu Vietnamobile mang tầm quốc tế.
Ngày thành lập: 02/5/2001 Trụ sở chính: Số 2, Chùa Bộc, Trung Tự, Đống Đa, Hà Nội, Việt Nam
Cơ sở 2: Khu Tổ hợp Công nghệ Cao Hanoi Telecom, ICT Park, Km 27+300, Đại Lộ Thăng Long, Hà Nội, Việt Nam Điện thoại: +844 3572 9833/ +844 3573 5049 Fax: +844 5729834
Email: info@hanoitelecom.com Website: www.hanoitelecom.com
3.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bộ máy
Công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom) là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, hoạt động trong các lĩnh vực sau:
- Sản xuất, lắp ráp các thiết bị điện tử, viễn thông chuyên dùng
- Sản xuất phần mềm tin học
- Cung cấp dịch vụ Internet
- Thiết lập mạng, cung cấp các dịch vụ viễn thông cho công cộng
- Tư vấn và chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin
- Buôn bán các thiết bị máy tính, viễn thông
- Kinh doanh bất động sản
- Đào tạo công nghệ thông tin, viễn thông và tin học
- Tổ chức bộ máy của công ty:
Hanoi Telecom hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, với các phòng, ban trực thuộc có nhiệm vụ tham mưu và thực hiện chỉ đạo từ Hội đồng quản trị và Ban Tổng giám đốc Các đơn vị này tổ chức và điều phối các hoạt động chung của công ty cũng như các hoạt động chức năng riêng biệt của từng đơn vị.
Các Phòng, Ban tham mưu bao gồm:
- Phòng Kế hoạch và Đầu tư
- Phòng Tài chính - Kế toán
- Phòng Kinh doanh, Bán hàng và Xúc tiến thương mại
- Phòng Hành chính - Quản trị
3.2 Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng chiến lược kinh doanh sản phẩm dịch vụ của công ty Cổ phần viễn thông Hà Nội (Hanoi Telecom)
3.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô (phân tích PEST) a Môi trường chính trị- pháp luật doanh nghiệp nào cũng phải quan tâm, họ phân tích nó để đưa ra dự báo mức độ an toàn trong các hoạt động tại quốc gia, khu vực nơi mà doanh nghiệp đang có mối quan hệ mua bán hay đầu tư Các yếu tố như thể chế chính trị, sự ổn định hay biến động về chính trị tại quốc gia hay một khu vực là dấu hiệu ban đầu giúp các nhà quản trị nhận diện được những cơ hội và thách thức khi doanh nghiệp đầu tư hay sản xuất kinh doanh tại thị trường đó Pháp luật như một hành lang pháp lý, nó có thể tạo ra một môi trường kinh doanh lành mạnh hay không lành mạnh Việc thay đổi một chính sách có thể là cơ hội đối với doanh nghiệp này nhưng lại là thách thức đối với doanh nghiệp khác Ở Việt Nam, chính trị luôn ổn định, đời sống xã hội ngày một nâng cao
Việt Nam được xem là một thị trường tiềm năng và đáng tin cậy cho các nhà đầu tư nước ngoài Bối cảnh này tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển mạnh mẽ của các ngành kinh tế, đặc biệt là ngành bưu chính viễn thông và dịch vụ viễn thông di động.
Trong những năm gần đây, pháp luật Việt Nam đã có những cải cách tích cực nhằm tạo ra môi trường cạnh tranh công bằng hơn cho doanh nghiệp Ngành bưu chính viễn thông cũng nhận được sự quan tâm từ Chính phủ với nhiều chính sách thúc đẩy sự phát triển.
Năm 2003, Thủ tướng Chính phủ đã ban hành Quyết định số 217/2003/QĐ-TTg về quản lý giá cước dịch vụ bưu chính, viễn thông, tạo động lực thúc đẩy cạnh tranh trên thị trường Quyết định này đã chuyển đổi thị trường từ cơ chế độc quyền sang thị trường mở, cho phép các doanh nghiệp không chiếm thị phần khống chế tự quyết định giá cước Bộ Bưu chính Viễn thông chỉ kiểm soát giá cước một số dịch vụ viễn thông của các doanh nghiệp lớn như VNPT và Viettel, trong khi các dịch vụ quan trọng như điện thoại di động, điện thoại đường dài trong nước và quốc tế, cùng Internet được các doanh nghiệp khác tự quyết định giá.
Cuối năm 2007, Bộ Thông tin và Truyền thông được thành lập nhằm thống nhất quản lý nhà nước và thúc đẩy hợp tác giữa các doanh nghiệp, đồng thời hội nhập kinh tế quốc tế và đẩy nhanh tiến trình tin học hóa nền kinh tế Đặc biệt, vào tháng 6/2007, Bộ Bưu chính Viễn thông đã thông báo thả nổi giá cước dịch vụ di động, tạo điều kiện cạnh tranh bình đẳng hơn trên thị trường viễn thông Trong bối cảnh thị trường dịch vụ viễn thông di động chưa bão hòa, các doanh nghiệp đang chạy đua chiếm lĩnh thị phần bằng cách phát triển thuê bao, và giảm giá cước dịch vụ trở thành công cụ hữu hiệu nhất mà các nhà mạng sử dụng.
Xu hướng quản lý giá cước dịch vụ viễn thông và di động đang có chiều hướng giảm, tạo ra cả cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp mới tham gia thị trường Nếu không có chiến lược hợp lý, các doanh nghiệp sẽ dễ dàng bị loại bỏ khỏi thị trường viễn thông di động.
Năm 2013, tăng trưởng tổng sản phẩm quốc nội đạt mức thấp hơn mục tiêu 5,5%, nhưng vẫn cao hơn mức tăng 5,25% của năm 2012, cho thấy có dấu hiệu phục hồi tích cực.
Khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản ghi nhận mức tăng 2,67%, tương đương với năm trước Ngành công nghiệp và xây dựng tăng 5,43%, thấp hơn so với mức tăng 5,75% của năm 2012 Trong khi đó, khu vực dịch vụ có mức tăng 6,56%, cao hơn mức 5,95% của năm 2012.
Biểu đồ 3.1: GDP Việt Nam từ 2008- 2013
Nguồn: Tổng cục Thống kê
Trong cơ cấu quy mô nền kinh tế cả năm, khu vực dịch vụ chiếm tỷ trọng lớn nhất, tiếp theo là khu vực công nghiệp và xây dựng, trong khi khu vực nông, lâm nghiệp và thủy sản đang có xu hướng giảm dần.
Về chỉ số giá tiêu dùng (CPI) 2013, đây là năm có CPI tăng thấp nhất trong 10 năm trở lại đây khi cả năm chỉ tăng 6,04% so năm 2012
Tổng mức hàng hóa bán lẻ và doanh thu dịch vụ tiêu dùng năm 2013 ước đạt 2.618 nghìn tỷ đồng, tăng 12,6% so với năm 2012, đánh dấu mức tăng thấp nhất trong 4 năm qua.
Nếu loại trừ yếu tố giá tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ năm 2013 tăng 5,6%
Biều đồ 3.2: Mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ 2013
Tổng mức bán lẻ và doanh thu dịch vụ từ tháng 1-11 so với cùng kỳ 2012 và cả năm 2013 so 2012 (Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Về phía hệ thống ngân hàng, đến 12/12/2013, tổng phương tiện thanh toán tăng 14,64%; huy động vốn tăng 15,61%
Nền kinh tế đang phục hồi và phát triển sau khủng hoảng toàn cầu 2008, tạo ra sự ổn định vĩ mô Đây là cơ hội cho doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ viễn thông di động, khi nhu cầu sử dụng dịch vụ này tăng nhanh theo sự phát triển của nền kinh tế.
Sự biến động giá cả do lạm phát gia tăng nhanh chóng đã ảnh hưởng tiêu cực đến doanh nghiệp và người tiêu dùng, khiến chi phí cung cấp dịch vụ tăng cao Điều này buộc người tiêu dùng phải cân nhắc kỹ lưỡng trong việc sử dụng tài chính, dẫn đến việc giảm chi tiêu cho dịch vụ di động.
ĐỀ XUẤT ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC KINH
Căn cứ đề xuất định hướng chiến lược kinh doanh và các giải pháp
2020 theo chủ trương của Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội
Chúng tôi phấn đấu trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động hàng đầu tại Việt Nam bằng cách đạt được thị phần lớn nhất, cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất và đảm bảo vùng phủ sóng rộng nhất.
- Củng cố và xây dựng thương hiệu Vietnamobile trở thành một thương hiệu mạnh trong nước và thế giới
- Nâng cao chất lượng dịch vụ bằng việc phát triển hạ tầng mạng lưới và đổi mới công nghệ
Xây dựng một tập thể vững mạnh với đội ngũ lao động có trình độ cao, đoàn kết và năng động là yếu tố quan trọng giúp hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao Sự sáng tạo và quyết tâm trong công việc sẽ tạo ra động lực mạnh mẽ cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
- Tối thiểu hoá chi phí của doanh nghiệp bằng cách mở rộng phạm vi kinh doanh trên cơ sở hạ tầng và khách hàng hiện có
4.1.2 Phân tích ma trận SWOT
Dựa trên phân tích môi trường kinh doanh và các yếu tố nội bộ của công ty cổ phần viễn thông Hà Nội, tôi đã sử dụng ma trận SWOT để tổng hợp điểm mạnh và điểm yếu của công ty Qua đó, tôi nhận diện được những cơ hội và thách thức từ môi trường bên ngoài mà công ty đang đối mặt Từ những thông tin này, tôi đề xuất định hướng chiến lược giúp các nhà quản trị đưa ra quyết định đúng đắn và phù hợp cho sự phát triển của Hanoi Telecom.
- Thương hiệu Vietnamobile của công ty đã được khẳng định và tạo được niềm tin dùng của khách hàng
- Hanoi Telecom có tình hình tài chính ổn định
- Có lợi thế cạnh tranh về giá cả sử dụng dịch vụ
- Đội ngũ nhân lực trẻ trung, nhiệt huyết, sáng tạo
- Công tác phát triển cơ sở hạ tầng diễn ra mau lẹ và đạt hiệu quả cao Điểm yếu
- Công ty chưa có chiến lược dài hạn về giá cước, tính sáng tạo về giá cước còn hạn chế
Phần lớn cán bộ nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm, dẫn đến hiệu quả chăm sóc khách hàng chưa cao, đặc biệt trong việc giải quyết khiếu nại và tiếp đón khách hàng.
- Công tác quảng cáo chưa mạnh, nên khách hàng chưa nhận biết nhiều về sản phẩm; hệ thống điểm bán chưa rộng
- Đầu tư không kịp so với tốc độ phát triển thuê bao làm chất lượng dịch vụ suy giảm
- Chất lượng dịch vụ chưa cao
- Việt Nam gia nhập WTO ngày 7/11/2006 tạo ra cơ hội lớn để tăng cường phát triển kinh tế, mở cửa thị trường viễn thông
- Chính trị ổn định, pháp luật về viễn thông, cạnh tranh dần được hoàn thiện
Kinh tế phát triển và thu nhập của người dân ngày càng cao, dẫn đến nhu cầu sử dụng điện thoại di động và dịch vụ thông tin liên lạc tăng mạnh Đồng thời, việc sử dụng các dịch vụ giá trị gia tăng cũng đang có xu hướng gia tăng nhanh chóng.
- Chính sách kiểm soát chặt chẽ các doanh nghiệp mới gia nhập ngành thông qua chính sách cấp phép nhằm tăng rào cản đối với các doanh nghiệp mới
- Chính sách kiểm soát giá cước của Bộ Thông Tin & Truyền Thông tạo sự cạnh tranh công bằng hơn cho các doanh nghiệp trong ngành
- Chính phủ hạn chế việc thành lập mới các doanh nghiệp viễn thông
- Chính sách về viễn thông tin học được ưu tiên đầu tư phát triển
- Dân số đông ( trên 90 triệu dân) là thị trường đầy tiềm năng cho các doanh nghiệp
Sự đa dạng của các nhà cung cấp thiết bị viễn thông trên thị trường mang đến cho doanh nghiệp nhiều lựa chọn hơn trong việc tìm kiếm nhà thầu có kinh nghiệm và năng lực phù hợp.
Việc Việt Nam gia nhập WTO mang đến cơ hội và thách thức cho ngành viễn thông, khi các doanh nghiệp trong nước không chỉ phải cạnh tranh lẫn nhau mà còn phải đối mặt với sự xâm nhập của các công ty nước ngoài Những doanh nghiệp này sở hữu lợi thế về kinh nghiệm, công nghệ và vốn, tạo ra áp lực lớn cho các doanh nghiệp nội địa trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ và đổi mới công nghệ.
Nhà nước đã siết chặt các quy định về xây dựng cơ bản và đầu tư, bao gồm kiểm soát quá trình đầu tư thông qua giấy phép nhập khẩu, kế hoạch đầu tư và giấy phép xây dựng Đồng thời, chính phủ cũng loại trừ dần các ưu đãi đặc thù cho doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp nhỏ, áp dụng chính sách cấp phép mới, ưu đãi giá kết nối, quản lý giá cước, và chuyển đổi số khác mạng Những chính sách này đã tạo ra nhiều khó khăn cho các công ty trong quá trình hoạt động.
- Tụt hậu về dịch vụ & chất lượng dịch vụ:
+ Triển khai các dịch vụ giá trị gia tăng chậm
+ Đầu tư không kịp so với tốc độ phát triển thuê bao làm chất lượng dịch vụ suy giảm
- Nguy cơ mất kiểm soát khi phát triển: chất lượng dịch vụ và chăm sóc khách hàng, chất lượng mạng lưới, hình ảnh, hiệu quả…
4.1.3 Lựa chọn và quyết định chiến lược
Trên cơ sở điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức đã đưa ra ở trên tôi xin đề xuất các nhóm chiến lược theo ma trận SWOT như sau:
+ Tiếp tục củng cố và xây dựng thương hiệu Hanoi Telecom để phát triển thị trường
+ Tiếp tục phát huy chính sách giá, sản phẩm, thương hiệu, công nghệ để chiếm lĩnh thị phần từ các đối thủ cạnh tranh
+ Phát huy lợi thế phát triển thuê bao học sinh sinh viên, người thu nhập thấp
+ Phát triển sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường
+ Đầu tư nâng cấp công nghệ để theo kịp sự phát triển của thị trường và đảm bảo cung cấp chất lượng dịch vụ tốt nhất
+ Tăng cường chính sách Marketing để chiếm lĩnh thị trường
+ Phát triển công nghệ mới, sáng tạo các dịch vụ GTGT
+ Phát huy lợi thế chiến lược giá để thu hút và giữ chân khách hàng
+ Nâng cao chất lượng dịch vụ thông qua đào tạo nhân và phát triển cơ sở hạ tầng
+ Đưa ra những chính sách ưu đãi đặc biệt cho các gói cước trả trước
+ Sử dụng nguồn lao động hiệu quả : Chính sách thu hút và giữ chân người tài
+ Tăng cường công tác điều hành, giám sát nhằm phản ứng nhanh với sự biến động của thị trường
+ Tăng cường đào tạo đội ngũ nhân viên chăm sóc khách hàng để làm hài lòng khách hàng hơn nữa
+ Tập trung chăm sóc khách hàng trung thành và phát triển khách hàng hiện tại thành khách hàng trung thành
Sau khi phân tích và xác định các nhóm chiến lược dựa trên định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Viễn thông Hà Nội đến năm 2020, tác giả đề xuất rằng công ty cần tiếp tục hoàn thiện chiến lược tăng trưởng tập trung vào thâm nhập thị trường và dẫn đầu về chi phí Để thực hiện điều này, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm cải thiện các chiến lược hiện tại của công ty.
Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh sản phẩm dịch vụ viễn thông di động của Hanoi Telecom
4.2.1 Về chiến lược tổng quát:
- Duy trì chiến lược tăng trưởng tập trung, tiếp tục mở rộng thị trường và thâm nhập vào các thị trường tiềm năng, bằng các giải pháp như:
+ Đưa ra giá sử dụng dịch vụ thấp hơn đối thủ để thu hút và giữ chân khách hàng
+ Tạo ra sự khác biệt hoá cho sản phẩm, dịch vụ, đem đến sự tiện lợi cho khách hàng khi sử dụng
Để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường viễn thông đang bão hòa, các doanh nghiệp cần tiếp tục đầu tư vào việc khai thác các dịch vụ giá trị gia tăng.
+ Xây dựng và củng cố cơ sở vật chất kỹ thuật để đảm bảo được mạng lưới phục vụ là tốt nhất
+ Xây dựng thương hiệu Vietnamobile trở thành thương hiệu mạnh , ngày càng được nhiều khách hàng yêu mến và tin dùng
- Chú trọng khai thác khoảng rộng thị trường nông thôn
4.2.2 Về chiến lược cấp kinh doanh a Chiến lƣợc dẫn đầu về chi phí:
- Tiếp tục duy trì chiến lược chi phí thấp để chiếm lĩnh thị trường
Bên cạnh các chiến lược hiện tại đang được công ty thực hiện hiệu quả, công ty có thể xem xét và áp dụng thêm một số giải pháp khác để nâng cao hiệu quả của chiến lược kinh doanh.
Vào ngày sinh nhật của khách hàng, sinh nhật công ty, hay trong các dịp lễ tết, chúng tôi sẽ tặng tiền cho khách hàng thông qua giá trị thẻ nạp Ngoài ra, chúng tôi cũng có các chương trình khuyến mãi hấp dẫn dành riêng cho khách hàng trung thành và những khách hàng có thời gian kết nối lâu dài trong tháng.
Giảm giá cước các dịch vụ cơ bản và gia tăng là một chiến lược hiệu quả để thu hút khách hàng Đặc biệt, giảm giá vào giờ thấp điểm cho dịch vụ cơ bản sẽ khuyến khích nhiều người tham gia sử dụng hơn Đồng thời, với mức cước cao của các dịch vụ giá trị gia tăng, việc giảm giá cũng sẽ kích cầu và thu hút thêm khách hàng tham gia sử dụng.
Để tối thiểu hóa chi phí trong việc cung cấp dịch vụ, công ty cần tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn lực sẵn có Đồng thời, chiến lược khác biệt hóa cũng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra giá trị độc đáo cho dịch vụ, giúp công ty nổi bật trên thị trường.
Kết nối với các công ty phát triển trò chơi và ứng dụng giúp cung cấp thêm nhiều dịch vụ mới, từ đó thu hút khách hàng sử dụng hiệu quả hơn.
Đầu tư vào nghiên cứu và phát triển các gói cước mới là cần thiết để đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng phân khúc thị trường Chẳng hạn, việc thiết kế gói cước dành cho khách hàng thường xuyên liên lạc ra nước ngoài hoặc gói cước giá rẻ cho người dân nông thôn với thời hạn thẻ nạp lâu sẽ giúp thu hút và giữ chân khách hàng hiệu quả hơn.
Cải tiến các gói dịch vụ giá trị gia tăng để phục vụ khách hàng hiệu quả hơn, đồng thời tham khảo các gói dịch vụ đang được ưa chuộng tại nước ngoài sẽ giúp doanh nghiệp làm phong phú thêm danh sách dịch vụ gia tăng mà mình cung cấp trên thị trường.
Dịch vụ này mang lại sự tiện lợi cho khách hàng, cho phép chuyển tiền giữa các thuê bao, ứng tiền khi không thể nạp thẻ, và cung cấp dịch vụ hộp thư thoại cùng thông báo cuộc gọi nhỡ khi điện thoại hết pin Ngoài ra, dịch vụ còn liên kết với các ngân hàng để triển khai tính năng nạp thẻ qua tài khoản ngân hàng, tạo điều kiện thuận lợi cho người dùng.
4.2.3 Về chiến lược cấp chức năng a Chiến lƣợc Marketting
* Các giải pháp về chất lượng dịch vụ và các dịch vụ giá trị gia tăng
Đầu tư vào cơ sở hạ tầng kỹ thuật và mở rộng vùng phủ sóng là cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ Việc tăng cường số lượng trạm thu phát sóng sẽ giúp tránh tình trạng nghẽn mạng, đặc biệt trong những giờ cao điểm và dịp lễ, Tết.
Đầu tư nâng cấp công nghệ 3G trong cung cấp dịch vụ là cần thiết, nhưng với xu hướng toàn cầu hiện nay đang chuyển sang công nghệ LTE, công ty cần nghiên cứu và triển khai công nghệ này trong tương lai gần để bắt kịp sự phát triển của ngành.
Để đáp ứng nhu cầu khách hàng, các công ty viễn thông cần phát triển nhiều dịch vụ khác biệt và gia tăng tính năng Việc phân tích nhu cầu thị trường là rất quan trọng, và có thể tham khảo các dịch vụ giá trị gia tăng phổ biến trên thế giới mà các công ty viễn thông quốc tế đang cung cấp.
+ Vẫn duy trì mức giá hấp dẫn khách hàng với mức thấp hơn các đối thủ thường từ 10%-15%
+ Thường xuyên có các chương trình khuyến mại nhằm tăng mức sử dụng của khách hàng
Giải pháp về kênh phân phối
Để nâng cao chất lượng hệ thống kênh phân phối, Vietnamobile cần rà soát và quy hoạch lại các kênh hiện tại, loại bỏ những đại lý hoạt động không hiệu quả gây ảnh hưởng xấu đến hình ảnh thương hiệu Đồng thời, việc bổ sung các kênh phân phối mới hoạt động hiệu quả hơn cũng là cần thiết để cải thiện hiệu suất kinh doanh.
Chúng tôi thực hiện công tác hỗ trợ và đào tạo định kỳ cho các đại lý mỗi hai tháng, tập trung vào nghiệp vụ bán hàng, giới thiệu sản phẩm mới và cách xử lý phàn nàn của khách hàng Đồng thời, chúng tôi cung cấp thông tin kịp thời về sản phẩm và chương trình khuyến mãi Ngoài ra, chúng tôi cũng áp dụng các hình thức khen thưởng cho các đại lý và cá nhân có thành tích xuất sắc, cũng như xử lý kỷ luật đối với những sai phạm.
Mở rộng hệ thống kênh phân phối qua các cửa hàng trực tiếp và điểm bán lẻ trên toàn quốc giúp khách hàng dễ dàng thực hiện các giao dịch như đóng cước và chuyển đổi dịch vụ Điều này cũng tạo điều kiện thuận lợi cho việc chăm sóc khách hàng tại công ty.
Giải pháp khác
Để nâng cao hiệu quả hoạt động của các bộ phận trong công ty, bên cạnh việc xây dựng chiến lược hợp lý và phương pháp thực hiện hiệu quả, việc hoàn thiện hệ thống thông tin doanh nghiệp là yếu tố phụ trợ quan trọng không thể bỏ qua.
Trong lĩnh vực kinh doanh, thông tin đóng vai trò then chốt giúp doanh nghiệp nhận diện và phân tích cơ hội cũng như thách thức Mỗi tổ chức cần có một hệ thống thông tin hoàn chỉnh để cung cấp số liệu cho các bộ phận, từ đó đưa ra nhận định chính xác về việc sử dụng nguồn lực và biến động thị trường Đầu tư vào hệ thống thu thập và xử lý thông tin là cần thiết để đảm bảo thông tin phản ánh đúng tín hiệu của thị trường, tránh sai lệch dẫn đến quyết định sai lầm Hệ thống thông tin cần chuyển đổi thông tin sơ cấp thành thông tin thứ cấp cho nhà quản lý, đồng thời đảm bảo việc truyền tải thông tin hiệu quả trong quá trình thực hiện chiến lược Các cán bộ quản lý cần chú trọng thực hiện các chiến lược này để đạt được thành công.
Đầu tiên, cần chú trọng đến việc kiểm tra và giám sát tình hình thực hiện chiến lược tại các bộ phận, đồng thời đôn đốc và xử lý kịp thời khi phát hiện quá trình triển khai chiến lược chưa đi đúng hướng.
Lắng nghe ý kiến của nhân viên cấp dưới là rất quan trọng, vì họ là những người gần gũi nhất với quá trình thực hiện chiến lược của doanh nghiệp Họ có thể đưa ra những ý tưởng mới, góp phần nâng cao hiệu quả triển khai chiến lược.
Thứ ba tăng cường mối quan hệ và ngoại giao với các nhà quản lý của
Nhà Nước sẽ có rất nhiều thuận lợi cho doanh nghiệp.