Một số giải pháp nâng ao hất lượng khám hữa bệnh ủa bệnh viện tim hà nội đến năm 2015

- Theo quan niệm của nhà sản xuất thỡ chất lượng là sự hoàn hảo và phự hợp của một sản phẩm với một tập hợp cỏc yờu cầu hoặc tiờu chuẩn, quy cỏch đó được xỏc định trước.. - Trước cỏch mạ

bộ giáo dục và đào tạo trường đại học bách khoa hà nội

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN 5

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ 6

DANH MỤC CÁC BẢNG 6

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT 8

M Ở ĐẦU 9

1 Lý do chọn đề tài: 9

2 Mụ đc ích nghiên cứu: 11

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 12

4 Phương pháp nghiên cứu 12

5 Kết cấu của Luận văn 12

CHƯƠNG 1CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ỊCH VỤ D , CH T LƯỢNG DỊCH VỤ VÀ MÔ Ấ HÌNH ĐÁNH GIÁ CH T LƯỢNG D CH V 13 Ấ Ị Ụ 1.1 Tổng quan về chất lượng 13

1.1.1 Chất lượng và đặc đ ểi m của chất lượng 13

1.1.1.1 Định nghĩa 13

1.1.1.2 Đặc đ ểi m của chất lượng: 15

1.1.2 Sơ lược lịch sử các quan đ ểi m về chất lượng 16

1.1.3 Yếu tố ả nh hưởng đến chất lượng sản phẩm 20

1.2 Các cách tiếp cận qu n lý chất lượng 21 ả 1.2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection) 21

1.2.2 Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control) 21

1.2.3 Kiểm soát Chất lượng Toàn diện – TQC (Total Quality Control) 22

1.2.4 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance) 22

1.2.5 Quản lý chất lượng toàn diện-TQM (Total Quality Management) 23

1.3 Các khái niệm về ị dch vụ 23

1.3.1 Khái niệm dịch vụ 23

1.3.2 Phân loại dịch vụ 26

1.3.3 Đặc đ ểi m của dịch vụ 27

1.3.4 Chất lượng dịch vụ 29

1.4 Mối quan hệ giữa chất lượng dịch vụ ự, s mong đợi và hài lòng của khách hàng ……… 30

1.4.1 Mô hình chỉ ố s hài lòng của khách hàng của Mỹ 31

1.4.2 Mô hình chỉ ố s hài lòng khách hàng của các quốc gia châu Âu 32

1.5 Mô hình chất lượng dịch vụ 33

1.5.1 Mô hình khoảng cách chất lượng của Parasuraman 34

1.5.1.1 Khoảng cách giữa mong đợi của khách hàng và nhận thức c a nhà ủ quản lý doanh nghiệp 34

1.5.1.2 Khoảng cách giữa nhận thức của nhà quản lý doanh nghiệp và k t qu ế ả thực hiện dịch vụ 34

1.5.1.3 Khoảng cách giữa yêu cầu của chất lượng dịch vụ và kết quả ực hiện th dịch vụ 35 1.5.1.4 Khoảng cách giữa thực tế cung ứng dịch vụ và thông tin thông báo cho khách hàng 36

1.5.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được 36

1.5.2 Mô hình chất lượng dịch vụ ủ c a Grönroos 40

1.6 Mô hình đánh giá ch t lượng d ch v KCB c a BVTHN: 42 ấ ị ụ ủ TÓM TẮT CHƯƠNG 1 45

CHƯƠNG 2:PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHẤT LƯỢNG KHÁM CHỮA BỆNH TẠI BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI 46

2.1 Hệ thống các bệnh viện tại Hà Nội 46

2.2 Đặc đ ểi m bộ máy hành chính của BVT HN 50

2.2.1 Lịch sử hình thành và phát triển 50

2.2.2 Cơ ấ c u tổ chức và chức năng nhiệm vụ 50

2.2.3 Các sản ph m dịch vụ: 53 ẩ

2.2.3.1 Dịch vụ KCB tại khoa khám bệnh: 53

2.2.3.2 Dịch vụ KCB Nội trú 57

2.3 Tình hình hoạt động KCB của BVTHN trong những n m qua 59 ă 2.4 Đánh giá thực trạng chất lượng KCB của BVTHN 63

2.4.1 Đánh giá mức độ tin c y c a thang o 64 ậ ủ đ 2.4.2 Khả ă n ng áp ng củđ ứ a d ch v KCB c a BVTHN 66 ị ụ ủ 2.4.3 Mức độ đảm bảo của dịch vụ KCB của BVTHN 66

2.4.4 Mức độ cảm thông, th u hi u khách hàng củấ ể a d ch v KCB c a BVTHNị ụ ủ 67

2.4.5 Các yếu tố ữ h u hình của dịch vụ KCB của BVTHN 68

2.4.6 Đánh giá hình ảnh của d ch v KCB c a BVTHN 69 ị ụ ủ 2.4.7 Đánh giá thỏa mãn của khách hàng 70

2.4.8 Đánh giá của khách hàng về mức độ hài lòng chung 70

2.5 Phân tích những tồn tại và nguyên nhân của chất lượng KCB của BVTHN 71

2.5.1 Những t n tồ ại 71

2.5.2 Những nguyên nhân chủ ế y u 71

Tóm tắt chương II 73

CHƯƠNG 3: MỘT S GI I PHÁP NH M NÂNG CAO CH T LƯỢNG KHÁM Ố Ả Ằ Ấ CHỮA BỆNH CHO BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI 74

3.1 Những sức ép đối với BVTHN và những yêu cầu mới đối với KCB đến năm 2015 74

3.1.1 Những sức ép đối v i Bớ ệnh viện Tim Hà Nội trong th i gian tới 74 ờ 3.1.2 Những yêu cầu (nhu cầu) m i đối với khám chữa bệớ nh đến n m 2015 74 ă 3.2 CÁC GIẢI PHÁP CHỦ Ế Y U NÂNG CAO CH T LƯỢNG KHÁM CHỮA Ấ BỆNH CỦA BỆNH VIỆN TIM HÀ NỘI 80

3.2.1 Gi i pháp 1: Cả ải tiến quy trình KCB tại khoa Khám B nh và quy trình KCB ệ

nội trú của BVTHN 80

3.2.1.1 Lý do đề xuất 80

3.2.1.2 Mục tiêu 81

3.2.1.3 Hiện trạng c a d ch v KCB t i khoa Khám: 81 ủ ị ụ ạ 3.2.1.4 Nội dung giải pháp 81

3.2.2 Giải pháp 2: Nâng cao trình độ khám chữa bệnh của các y, bác s c a bệnh ỹ ủ vi n ệ đến năm 2015 888

2.3.3 Giải pháp 3: Giải pháp nâng cao hình ảnh của BVTHN, Xây dựng website của BVTHN hiệu qu 91 ả 2.3.3.1 Lý do đề xuất: 91

2.3.3.2 Mục tiêu: 91

2.3.3.3 Nội dung giải pháp 91

2.3.3.4 Phương án và kế hoạch triển khai: 92

Tóm tắt chương III 93

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 94

TÀI LIỆU THAM KHẢO 97

LỜI CAM ĐOAN

Sau thời gian học tập nghiên cứu và rèn luyện tại khoa kinh tế và quản lý trường Đại học Bách Khoa Hà N i, tôi nh n th y ã thu được nhi u k t qu bổ ích, được nâng ộ ậ ấ đ ề ế ảcao trình độ kinh tế và quản lý Đó là hành trang quí giá trong suốt thời gian công tác sau này của tôi

Tôi xin bày tỏ lòng kính trọng và biế ơt n sâu sắc tới khoa kinh tế và quản lý, các thầy, cô giáo đã tận tình giảng d y và truyền đạt những kiến thứạ c kinh nghi m quí báu ệ

cũng như tạo mọi đ ều kiện thuận lợi cho tôi đạt được kết quả tốt i

Tôi xin trân trọng cám ơn cô giáo, TS Nguyễn Th Luyị ến, Viện Khoa Học Xã Hội và Nhân Văn Quốc Gia đã tận tình hướng dẫn giúp đỡ tôi hoàn thành luận văn này Xin cả ơm n gia đình, bạn bè và đồng nghiệ đp ã luôn động viên, tạ đ ềo i u kiện cho tôi trong công việc và cuộc sống

Tôi xin cam đoan ây là công trình nghiên cứu của riêng tôi đ

Các số liệu, k t quả nêu trong luậế n án là trung th c, có nguồn gốc rõ ràng ự

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ĐỒ THỊ

Hình 1.1: Các yếu tố ủ c a chất lượng toàn diện 14

Hình 1.2: Các yếu tố ả nh hưởng đến chất lượng 21

Hình 1.3: Minh họa các đặc đ ểi m dịch vụ 29

Hình 1.4: Mô hình chỉ ố s hài lòng của khách hàng Mỹ 31

Hình 1.5: Mô hình chỉ ố s hài lòng khách hàng các quốc gia EU 32

Hình 1.6: Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ .35

Hình 1.7: Mô hình SERVQUAL 42

Hình 2.1: Quy trình khám, chữa bệnh tại Phòng Khám 54

Hình 2.2: Quy trình KCB Nội trú .57

DANH MỤC CÁC BẢNG Bảng 1.1: Phân biệt các phương pháp QLCL 24

Bảng 1.2 Chất lượng dịch vụ từ quan đ ểm khách hàng 30 i Bảng 1.3: So sánh mối quan hệ giữa mô hình SERVQUAL gốc (1985) và mô hình đã hiệu chỉnh (1988) .40

Bảng 2.1: Các cơ sở và quy mô giường b nh c a các b nh vi n tuyến trung ương ệ ủ ệ ệ trên địa bàn Hà Nội .47

Bảng 2.2: Các bệnh viện do Sở y tế Hà Nội quản lý .48

Bảng 2.3: Sơ đồ tổ chức Bệnh viện Tim Hà Nội .52

Bảng 2.4: Bảng thống kê kết quả hoạt động chuyên môn .60

Bảng 2.5: Bảng thống kê phân loại trình độ nhân lực .62

Bảng 2.6: Mức độ hài lòng của BN với thái độ của nhân viên BV 64

Bảng 2.7: Đánh giá của BN về giá cả dịch vụ (n=205) 65

Bảng 2.8: Mức độ hài lòng của BN về hiệu quả đ ều trị (n=205) 66 i Bảng 2.9: Đánh giá của BN về công tác khám bệnh của BS (n=205) .66 Bảng 2.10: Đánh giá của BN về sự hướng dẫn, giải thích của BS (n=205) .67

Bảng 2.11 Đánh giá của BN về công tác chăm sóc của đ ều dưỡng (n=205) 67i

Bảng 2.12: Đánh giá củ a BN v vệ sinh BV (n=205) 68 ề

Bảng 2.13: Đánh giá củ a BN v không gian BV (n=205) 68 ề

Bảng 2.14: Đánh giá củ a BN v các bảng biểu hướng dẫn trong BV (n=205) 68 ề

Bảng 2.15: Đánh giá củ a BN v thời gian chờ khám 69 ề

Bảng 2.16: Đánh giá củ a BN v thời gian chờ khám 69 ề

Bảng 2.17: Đánh giá củ a BN v quá trình làm thủ ụ ề t c nhập viện (n=205) 70

Bảng 2.18: Đánh giá củ a BN đối v i từng nhóm lĩnh vực chung (n=205) 70 ớ

Bảng 3.1: Số liệu dự toán thu – chi năm 2011 75

Bảng 3.2: Thự c tr ng trang thi t b và nhu c u c n trang b 77 ạ ế ị ầ ầ ị

Bảng 3.3: Quy trình khám chữ a b nh t i khoa khám 79 ệ ạ

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BVTHN: Bệnh viện tim Hà Nội

Chất lượng sản phẩm dịch vụ có vai trò rất quan trọng đối với sự tồ ạn t i và phát triển của mỗi doanh nghiệp Đặc biệt, trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, chất lượng sản phẩm là một trong những y u tố then chốt giúp cho doanh nghiệp chiến ếthắng trong cạnh tranh, chiếm lĩnh thị phần Trong l nh v c khám chữa bệnh hiện nay ĩ ự

đã xu t hi n s cạnh tranh do có nhiều cơ sở y tếấ ệ ự , doanh nghi p cùng tham gia ho t ệ ạđộng Nhận th c được t m quan tr ng c a ch t lượng khám ch a b nh, trong th i gian ứ ầ ọ ủ ấ ữ ệ ờqua Bệnh viện tim Hà Nội (BVTHN) đã rất chú tr ng đến vi c nâng cao chất lượng ọ ệdịch vụ khám chữa bệnh của mình và đã đạt được những thành quả nhất định Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ khám chữa bệnh của BVTHN vẫn chưa thực sự đ áp ng tốt ứđược các nhu cầu ngày càng cao c a khách hàng ủ

Bệnh viện Tim Hà Nội là bệnh viện chuyên khoa loại 1 trực thuộc Sở Y Tế Hà Nội và đóng tại thành phố Hà Nội, bệnh viện có nhiệm vụ chính là khám chữa bệnh cho nhân dân Từ khi thành lập cho t i nay bệnh viện hoạt động theo cơ chế tự hạch toán ớnên tài chính chủ yếu có nguồn thu lớn: nguồn thu từ viện phí (qua cơ quan BHYT và

từ bệnh nhân)

Bên cạnh ó, khám chữa bệnh cho nhân dân là một lĩnh vực đặc biệt bởi nó trực đtiếp liên quan tới tất cả thành viên trong xã hội Mụ đc ích và đối tượng tác động của hoạt động này là sức khoẻ con người, chủ thể sinh tồn và phát triển của xã hội Vì thế,

những vấ đề củ ĩn a l nh v c ch t lượng khám ch a b nh luôn được xã h i quan tâm sâu ự ấ ữ ệ ộsắc Việc nghiên cứu nâng cao chất lượng khám chữa bệnh mọi cấp độ từ vĩ mô (qu c ốgia) tới vi mô (bệnh viện, cơ sở khám ch a b nh) óng m t vai trò vô cùng quan tr ng ữ ệ đ ộ ọtrong công cuộc xây dựng và phát triển đất nước, nhất là trong giai o n hiện nay, nền đ ạkinh tế chuyển từ cơ ch kếế ho ch hóa t p trung sang kinh tế ịạ ậ th trường định hướng xã hội chủ nghĩa

Nhà nước ta phấn u đấ để mọi người dân đề đượu c quan tâm, hưởng nh ng i u ữ đ ềkiện chăm sóc sức khoẻ tốt nh t Tuy nhiên, ngành y t còn r t nhi u khó kh n Chúng ấ ế ấ ề ă

ta đang gặp phải những v n đề về sứấ c kh e c a c các nước phát tri n và ch m phát ỏ ủ ả ể ậtriển như : thể lực kém, t lệỷ suy dinh dưỡng, t lệ mắỷ c b nh nhi m trùng và ký sinh ệ ễtrùng cao; các bệnh nghề nghiệp, ung thư, tiểu đường, tim mạch… phát tri n Qui mô ểdân số và bệnh tật tăng nhanh dẫn đến tình tr ng quá t i t i h u h t các c s y t M t ạ ả ạ ầ ế ơ ở ế ộ

số chủ trương của Nhà nước như cho phép các cơ sở y t công khám ch a b nh ngoài ế ữ ệgiờ, tăng cường năng lực chuyên môn cho tuyến cơ sở…tuy có gi i quy t được m t ả ế ộphần tình trạng quá tải nhưng lại làm n y sinh nh ng v n đề ph c t p m i V i chính ả ữ ấ ứ ạ ớ ớsách xã hội hóa trong ngành y tế, các cơ ở s y tế ư t nhân phát triển nhanh giúp nhân dân khám chữa bệnh thuận lợi hơn, nhưng do quản lý không chặt chẽ nên cũng gây ra

nh ng ữ ảnh hưởng xấ đến việc chăm sóc sức khoẻ cho nhân dân Những biểu hiện tiêu u cực đó làm ảnh hưởng đến uy tín, đạo lý ngành y tế và đạo đức người th y thu c i u ầ ố Đ ềnày đòi hỏi các bệnh viện công phải tăng cường công tác nâng cao chất lượng khám chữa bệnh để áp ứng nhu cầu ngày càng cao của toàn xã hội đ

Nguyên nhân chủ ế y u của những yếu kém là ngành y tế còn ch m đổi m i, công ậ ớtác quản lý còn nhiều bất cập, việc quan tâm đến các giải pháp xã h i còn ch a k p ộ ư ịthời Các cấp bộ Đảng và chính quy n ở mộ ốề t s nơi còn chưa sâu sát việc lãnh đạo và

chỉ đạo công tác chăm sóc sức khoẻ Đầu tư Nhà nước còn nhiều hạn chế, chưa kịp thời

có chính sách hỗ trợ y tế cơ sở Kinh t phát tri n ch m, dân s tăng nhanh, thiên tai ế ể ậ ốdiễn biến ph c tạp là những khó khăn đối với sự nghiệp chăm sóc và bảo vệ sứứ c kho ẻnhân dân Đặc biệt trong giai o n hi n nay, tình trạđ ạ ệ ng quá t i t i các b nh vi n công ả ạ ệ ệ

rất lớn, áp lực công việc đè nặng lên vai người thầy thuốc Một vấn đề được đặt ra là làm thế nào vừa phát triển được trình độ chuyên môn, vừ đa áp ng được nhu cầu khám ứchữa bệnh c a nhân dân, lại ủ đảm bảo ho động tài chính bền vững Và để giải quyết ạt

những vấn đề này, Nhà nước cần có cơ chế chính sách gì, các cơ sở y t công c n có ế ầ

những giải pháp gì để đáp ứng được những òi hỏi khách quan trên Đó là câu hỏi cầđ n được giả đi áp m t cách khoa h c, nghiêm túc ộ ọ

Riêng đối với Bệnh viện Tim Hà Nội, bên cạnh những thành công rấ đt áng ghi nhận, còn nhiều vấn đề đã và đang tồn tại cần ph i nghiên cứu và tìm cách giải quyết ảthoả đ áng, như vấn đề bền v ng tài chính khi áp d ng Ngh định 43/2006/NĐữ ụ ị -CP c a ủChính phủ, khả năng áp ng nhu c u ngày càng cao c a người b nh, nh ng khó kh n đ ứ ầ ủ ệ ữ ătrong việc tìm vốn đầu t c s v t chư ơ ở ậ ất, trang thi t bị y tế ỹế , k thuật phục vụ khám chữa bệnh

Với những lý do trên, tôi đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nâng cao chất lượng khám chữa bệnh của Bệnh viện Tim Hà Nội đến năm 2015” để nghiên cứu,

nhằm góp phần tìm kiếm nh ng gi i pháp cho s phát tri n c a b nh vi n trong nh ng ữ ả ự ể ủ ệ ệ ữnăm tới

2 Mụ đ c ích nghiên cứu:

a Mục tiêu:

Trên cơ sở ự th c ti n c a công tác khám ch a b nh t i B nh vi n Tim Hà Nội, luận ễ ủ ữ ệ ạ ệ ệvăn phân tích quá trình hoạt động của bệnh viện, tìm ra những u i m cũng như ư đ ểnhững hạn chế, từ đ ó kiến nghị các giải pháp nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng hoạt động khám chữa b nh c a b nh vi n ệ ủ ệ ệ

b Nhiệm vụ nghiên cứu:

Luận văn nh m mục đích nghiên cứu và giải quyết các nhiệm vụ chính sau: ằ

- Đánh giá khoa học thực trạng công tác khám chữa bệnh t i Bệnh viện Tim Hà Nội ạtrong giai đ ạo n 2006 - 2010

- Đề xuất giải pháp nâng cao chất lượng khám chữa bệnh t i Bệnh viện Tim Hà Nội ạtrong giai đ ạo n tiếp theo

3 Đối tượng và phạ m vi nghiên c u ứ

Luận văn nghiên cứu ho t động khám chữa bệnh tại Bệnh viện Tim Hà Nội - ạmột đơn vị hành chính sự nghiệp có thu trực thuộc Sở Y tế Hà Nội trong khoảng thời gian từ ă n m 2006 đến 2010

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp luận duy v t bi n ch ng và duy v t l ch s củậ ệ ứ ậ ị ử a ch ngh a ủ ĩMác-Lênin

- Các phương pháp nghiên cứu c th : phân tích, so sánh, t ng h p, quy n p, ụ ể ổ ợ ạthống kê, định lượng thông qua các biểu

5 Kế ấ t c u của Luận văn

Ngoài mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được trình bày thành 03 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuy t v dị ế ề ch v , ch t lượng d ch v và mô hình ánh ụ ấ ị ụ đ giá chất lượng dịch vụ

Chương 2: Phân tích thực tr ng khám ch a b nh t i B nh vi n Tim Hà ạ ữ ệ ạ ệ ệ Nội

Chương 3: Một số gi i pháp nhằm nâng cao chấ ượng khám chữa bệnh ả t l cho bệ nh vi n tim ệ

- Quan niệm xuất phát từ mối quan h giá tr - l i ích: Quan ni m này cho r ng ch t ệ ị ợ ệ ằ ấ

lượng là đại lượng đo bằng tỷ số ữ ợ gi a l i ích thu được t tiêu dùng s n ph m v i ừ ả ẩ ớchi phí phải bỏ ra để đạt được lợi ích đó Chấ ượng là sự kế ợt l t h p các đặc tính của sản phẩm có thể thoả mãn nh ng nhu cầữ u c a khách hàng, các doanh nghi p ph i ủ ệ ảkhông ngừng nâng cao chất lượng nhưng không thể với b t c giá nào mà luôn có ấ ứnhững rằng buộc về kinh tế - xã hội Giá cả trở thành một yếu tố quan trọng để ánh đgiá chất lượng Nhiệm vụ ủ c a quản lý chất lượng (QLCL) là xác định mức thu nhập

của dân cư để đưa ra mức chất lượng đáp ứng nhu cầu của họ vớ i chi phí ch p nh n ấ ậđược

- Quan đ ểm tạo ra lợi thế cại nh tranh cho r ng ch t lượng là nh ng đặc tính c a s n ằ ấ ữ ủ ảphẩm, dịch vụ mang lại lợi thế cạnh tranh phân bi t nó v i s n ph m cùng lo i trên ệ ớ ả ẩ ạthị trường Quan niệm này dẫn đến việc tập trung vào tìm kiếm, thi t k các đặc ế ế

đ ểi m s n ph m mang tính c nh tranh mà các đối thủ không có được ả ẩ ạ

- Tổ chức quốc tế về tiêu chu n hoá trong b tiêu chu n ISO 9001: 2000 đưa ra ẩ ộ ẩ

định nghĩa “ch t lượng sản phẩấ m là t p hợậ p các tính ch t và c trưng củấ đặ a m t ộsản phẩm hay dịch vụ có khả năng tho mãn nh ng nhu c u ã nêu ra hay ti m ả ữ ầ đ ề

ẩn” V th c ch t khái ni m này ph n ánh s k t h p gi a các đặc tính v t lý c a ề ự ấ ệ ả ự ế ợ ữ ậ ủ

sản phẩm với sự thoả mãn những nhu cầu bộc lộ và tiềm ẩn của khách hàng

- Quan niệm dựa trên cách tiếp cận của người tiêu dùng: Theo quan niệm này, nh ng ữcái mà các nhà quản lý và nhà thi t kế ế khi sản xuất sản ph m cho là phù hợẩ p có th ểkhông phải là cái khách hàng cần Từ đ ó ch t lượng s n ph m được định ngh a là ấ ả ẩ ĩ

sự phù hợp của sản phẩm với mục đích sử dụng của người dùng

- Theo quan niệm của nhà sản xuất thì chất lượng là sự hoàn hảo và phù hợp của một sản phẩm với một tập hợp các yêu cầu hoặc tiêu chuẩn, quy cách đã được xác định trước

Để nhấn m nh m c độ đạ đượạ ứ t c v ch t lượng, có th sử dụề ấ ể ng kèm theo t “ch t ừ ấlượng” các gia tử ngữ nghĩa như: “kém”, “tốt”, “trung bình”…

Khái niệm chất lượng trên đây chỉ gắn li n v i nh ng đặc tính v n có Đặc tính ề ớ ữ ố

vốn có của đối tượng là những đặc tính tồn tại dưới dạng nào đó thuộc đối tượng đó,

đặc biệt là nh ng c tính lâu bền hay vĩnh viễữ đặ n Đặc tính v n có được phân biệ ớố t v i đặc tính được gán cho sản ph m, quá trình hay hệẩ th ng Ví d nh giá c , th i gian ố ụ ư ả ờcung cấp, chủ ở ữ s h u củ ảa s n ph m…Nh ng đặc tính này không ph i là nh ng đặc tính ẩ ữ ả ữchất lượng của sản ph m, mà là của quá trình hay của hệ thống ẩ

Hình 0.1: Các yếu tố ủ c a chất lượng toàn diện

Chất lượng gắn với các đặc tính vốn có có thể được coi là chất lượng theo nghĩa hẹp tuy nhiên để thành công, các tổ chức không thể bỏ qua các y u t được gán cho ế ốsản phẩm, ví dụ như giá cả, dịch vụ sau bán hàng, vấn đề giao hàng đúng hẹn với

nh ng ữ đ ềi u ki n thuận lợi cho khách hàng Đó là những yếu tố mà khách hàng nào ệcũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm, dịch vụ mà họ định mua, định sử dụng thỏa mãn nhu cầu của họ Có thể nói rằng các khách hàng, nhất là các khách hàng có tổ chức,

đều không chỉ mua s n phẩả m mà còn mua c ho t động qu n lý Trong th i i cạnh ả ạ ả ờ đạtranh gay gắt hiện nay, nhiều khi những y u t này l i óng vai trò quy t định đến s ế ố ạ đ ế ựthành bại

Từ những phân tích trên ta đã có cái nhìn tổng thể về khái ni m ch t lượng toàn ệ ấdiện (Total Quality) được mô tả trong Hình s 1.1 ố

1.1.1.2 Đặc đ ểm của chất lượng: i

(1) Chất lượng được đo bởi sự thỏa mãn nhu cầu Nếu mộ ảt s n ph m vì lý do nào ó ẩ đ

mà không được nhu cầu ch p nh n thì ph i b coi là có ch t lượng kém, cho dù ấ ậ ả ị ấtrình độ công nghệ để chế tạo ra s n ph m ó có th rấả ẩ đ ể t hi n đại ây là m t k t ệ Đ ộ ếluận then chốt và là c s để các nhà ch t lượng định ra chính sách, chi n lược kinh ơ ở ấ ếdoanh của mình

(2) Do chất lượng đo bởi sự ỏa mãn nhu cầu, nhu cầu luôn biến động nên chấ ượng th t l

cũng luôn luôn biến động theo thời gian, không gian, đ ều kiện sử ụi d ng

(3) Khi đánh giá chất lượng của một đối tượng, ta phải xét và chỉ xét đến mọi c tính đặcủa đối tượng có liên quan đến sự ỏ th a mãn nh ng nhu c u cụ ểữ ầ th Các nhu c u này ầkhông chỉ từ phía khách hàng mà còn t các bên có liên quan, ví d nh các yêu ừ ụ ưcầu mang tính pháp chế, nhu cầu của c ng đồng xã h i ộ ộ

(4) Nhu cầu có thể được công bố rõ ràng dưới dạng các qui định, tiêu chuẩn nh ng ưcũng có những nhu cầu không thể miêu tả rõ ràng, người sử dụng ch có th cảm ỉ ể

nhận chúng, hoặc có khi chỉ phát hiệ được trong chúng trong quá trình sử dụng n

(5) Chất lượng không chỉ là thuộc tính của sản ph m, hàng hóa mà ta vẫn hiểu hàng ẩngày Chất lượng có thể áp dụng cho một hệ ống, một quá trình th

(6) Khái niệm chất lượng trên được g i là chọ ấ ượng theo nghĩa hẹp Khi nói đến chất t llượng chúng ta không thể bỏ qua các y u t giá c và d ch v sau khi bán, v n đề ế ố ả ị ụ ấgiao hàng đúng lúc, đúng thời hạ đn ó là những yếu tố mà khách hàng nào cũng quan tâm sau khi thấy sản phẩm mà họ định mua thỏa mãn nhu cầu của họ

1.1.2 S ơ lược lịch sử các quan đ ểm về chất lượng i

Để hiểu tầm quan trọng của ch t lượng trong kinh doanh hi n nay, chúng ta hãy ấ ệxem xét khái quát về ị l ch sử phát triển của nó

- Trước cách mạng công nghiệp, lao động thủ công hoạt động trong cả hệ th ng ốdịch vụ và chế tạo, họ làm việc với tư cách vừa là ngườ ải s n xuất vừa là người kiểm tra, tự xây dựng chất lượng cho sản ph m của mình thông qua khả năng, tài ẩnghệ của họ Không thông hiểu mong muốn về ch t lấ ượng của khách hàng

- Cách mạng công nghiệp: Khái niệm “những chi tiết có thể thay thế cho nhau” của Honorix Le Blanc, cộng v i khái niệm của Frederick W Taylor về “quản trị một ớcách khoa học” ã tạo ra nhữđ ng nh hưởng lớn ả đối với chất lượng Bằng cách tập trung vào hiệu qu củả a s n xu t và chia công vi c thành nh ng bước công vi c ả ấ ệ ữ ệ

nhỏ, dây chuyền sản xuất hiệ đại đã phá huỷ hệ thốn ng s n xuất truyền thống Để ả

đảm bảo sản ph m ẩ được sản xuất m t cách chính xác người ta d a vào b phận ộ ự ộ

“kiểm soát chất lượng” Bộ phận này thực hiện chức năng kiểm tra chất lượng Và

do vậy, việc phân loại sản ph m thành tốt và xấu trở thành ý tưởng chính trong ẩđảm bảo ch t lượng M t s người tiên phong trong ki m soát ch t lượng, nh ấ ộ ố ể ấ ưWalter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards, đã phát triển lí thuyết và phương pháp mới về kiểm soát và duy trì chất lượng Bi u đồ ki m soát, k thu t ể ể ỹ ậlấy mẫu, và công cụ phân tích kinh tế là nề ản t ng cho nh ng hoạt độữ ng m bảo đảchất lượng tiên tiến

- Sau chiến tranh thế giới II, Deming và Juran ã gi i thi u ki m soát chất lượng đ ớ ệ ể

bằng thống kê cho các công nhân Nhật Mặc dù không có nhiều khác biệt so với

Mỹ, nhưng nó có một sự khác biệt mang tính sống còn Họ đ ã tiên đoán cho những nhà quản trị cấp cao Nh t B n r ng c i ti n ch t lượng s mởậ ả ằ ả ế ấ ẽ ra m t th ộ ịtrường mới và đ ềi u đó cần thiết cho sự sống còn của quốc gia họ Nhà quản trị tin tưởng, và ủng hộ hoàn toàn những khái niệm mới cải tiến chất lượng Hơn thế, người Nhật đã có một vị thế lí tưởng để nắm b t tri t lí này Đất nước b tàn phá ắ ế ịbởi chiến tranh, và họ có rất ít nguồn lực ngoại trừ con người Trong suốt 20 năm, trong khi người Nhật cải tiến chất lượng với một tốc độ chưa từng thấy thì mức chất lượng tại phương Tây bị đ ình trệ Những nhà sản xu t chế tạo phương Tây ít ấtập trung vào chất lượng Mĩ có một sự độc quyền trong sản xuất chế tạo, và n n ềkinh t sau chiế ến tranh gần như “đói” m i s n ph m tiêu dùng Nhà qu n tr cấp ọ ả ẩ ả ịcao tập trung vào marketing, số lượng s n xu t và hi u qu tài chính ả ấ ệ ả

- Học thuyết chất lượng của Deming: học thuyết của Deming và những yếu tố cần thiết để nâng cao chất lượng được tóm tắt trong “Hệ thống những kiến thức sâu rộng” Những kiến thức này đã biên soạn thành 4 yếu tố chính:

+ Đánh giá đúng một hệ thống

+ Hiểu biết về những biến động trong quá trình thực hiện sản xu t, d ch vụ ấ ị+ Nguyên lý của kiến thức

+ Hiểu biết về tâm lý học và hành vi của con người

Deming đã đưa ra 14 i m nh m Qu n lý c i ti n ch t lượng Đối v i v n hóa đ ể ằ ả ả ế ấ ớ ă

Mỹ, những thay đổi như vậy không được ch p nh n d dàng Chính vì v y ã khi n ấ ậ ễ ậ đ ếcho nền công nghiệp Mỹ không đạt được những k t quả ấế n tượng như người Nhật đạt được Những i m nh m qu n lý c i ti n ch t lượng do Deming kh i xướng là: đ ể ằ ả ả ế ấ ở

(1) Xây dựng những m c ích dành cho s cảụ đ ự i ti n s n ph m d ch v nh m m c ế ả ẩ ị ụ ằ ụtiêu để cạnh tranh, tồn tại và tiếp tục tạo ra công ăn việc làm

(2) Người quản lý phải ý thức được trách nhiệm của mình và đảm nhiệm vị trí dẫn đầu trong mọi thay đổi

(3) Xây dựng kiểm tra chất lượng sản ph m ngay tẩ ừ đầu vào

(4) Đầu tư thời gian và kiến thức giúp cải tiến chất lượng và giảm thiểu toàn bộ chi phí Lợi nhuận được t o ra bởi các khách hàng trung thành và thường xuyên ạ(5) Quá trình không bao giờ hoàn toàn tố ưi u Ph i luôn luôn cải tiến và hoàn ảthiện kế hoạch, sản ph m, dịch vụ Nâng cao chất lượng và năng suất dẫn đến giảm bớt ẩchi phí đầu tư

(6) Tiến hành các lớp huấn luyện công việ Đc ây là những hoạt động h ng ngày ằcủa mọi nhân viên trong doanh nghiệp

(7) Huấn luyện cách thức lãnh đạo Mục tiêu của sự giám sát là giúp đỡ nhân viên, và cải tiến thiết bị, máy móc để cho công việc tốt hơn Sự giám sát trong quản lý, trong việc kiểm tra cũng kỹ lưỡng như việc giám sát các công nhân sản xu t ấ

(8) Nỗi lo sợ bị ph t s dẫạ ẽ n đến tàn phá Lo i b các nguyên nhân gây ra n i s ạ ỏ ỗ ợhãi, nhờ ậ v y mọi người có thể yên tâm làm việc một cách có hiệu qu cho công ty ả(9) Phá vỡ các rào cản giữa nhân viên các phòng ban, phải cùng nhau nhìn thấy trước những v n ấ đề ảnh hưởng đến sản phẩm, dịch vụ và trong việc sử dụng s n ph m, ả ẩ

dịch vụ đó

(10) Loại bỏ những khẩu hiệu, những l i hô hào và các tiêu chí “khuyế ậ ở ứờ t t t m c zero” và sự vươn tới m c m t n ng su t m i Nh ng câu hô hào ch tạứ ộ ă ấ ớ ữ ỉ o ra các m i ốquan hệ đối phó, vì phầ ớn l n nh ng nguyên nhân dẫn ữ đến chất lượng và năng suất thấp

thuộc về hệ thống và nằm ngoài quyền năng của công nhân viên

(11) Loại bỏ những tiêu chuẩn công việc (định mức) trong các công xưởng, thay thế vào đó bằng s lãnh đạo khoa học Loại bỏ quảự n lý b ng nh ng sằ ữ ố, những mụ đc ích bằng con số Thay vào đó là khả năng lãnh đạo

(12) Hầu hết các biến đổi đều do hệ thống t o ra, cần xem xét lại hệ thống Phê ạphán, phạt, xếp thứ bực công nhân dưới trung bình có th phá i tinh th n đồng đội c a ể đ ầ ủcông ty Loại trừ những rào cản đã cướp mấ ủa người lao động lòng tự hào trong t cnghề nghiệp Loại bỏ các hệ thống đánh giá hàng năm hay bổ nhiệm nhân viên dựa trên

- Cuộc “cách mạng chất lượng” tại Mỹ bắt đầu t nh ng n m 1980, khi hãng NBC ừ ữ ătung ra một bài báo với nhan để ”Nếu Nhật có th sao chúng ta không thể ể ?” Ford Motor là công ty đầu tiên mời Deming giúp chuyển đổi sản xu t Trong một ấvài năm, lợi nhuận của công ty tăng cao nhất trong lịch sử ngành xe ô tô, mặc dù thị trường xe hơi và xe tải Mỹ giảm 7%, vốn đầu tư tăng cao và chi phí marketing tăng Năm 1992 phương tiện truyền thông tôn vinh rằng Ford Taurus bán được hơn Honda và trở thành người lãnh đạo trên thị trường nội địa

- Người Mỹ đã thức tỉnh vấn đề chất lượng trong suốt những năm 1980 tại hầu hết các công ty lớn trong một chiến dịch cải tiến chất lượng Năm 1984 chính phủ Mỹ chọn tháng 10 làm tháng chất lượng quốc gia Năm 1987- 34 năm sau khi Nhật thiết lập giải thưởng Deming- quốc hội Mỹ thiết lập giải thưởng Malcolm Baldrige National Quality Award, tạo ra một sự hấp d n n tượng v ch t lượng cho các đơn ẫ ấ ề ấ

vị kinh doanh Mỹ

- Năm 1991 Business week đã gọi chất lượng là “một cuộc cách mạ ng toàn cầ ảu nh

h ng ưở đến mọi mặt của kinh doanh Từ những năm 1990 trở về sau, ch t lượng ấ

được coi là chính sách kinh doanh chính.”

- Trong suốt những năm 1990, lĩnh vực chăm sóc sức khoẻ, chính phủ và giáo dục bắt đầu quan tâm đến chất lượng Ví dụ tại m t b nh vi n s sự cố độ ệ ệ ố ã gi m còn ả20% nhờ ứ ng dụng nh ng công cụ kiểm soát chất lượng ữ

1.1.3 Y ếu tố ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm

Chất lượng là kết quả sự tác động c a hàng lo t các y u t có liên qua ch t chẽ với ủ ạ ế ố ặnhau Muốn đạt được chất lượng như mong muốn cần phải quản lý một cách đúng đắn các yếu tố này Chất lượng của sản ph m, dịch vụẩ chị ảu nh hưởng đồng thời bới các yếu tố bên trong và cả bên ngoài tổ chức như Hình 1.2, như sau:

- Nhóm yếu tố bên ngoài (vĩ mô)

+ Tình hình phát triển kinh tế thế giới

+ Tình hình thị trường

+ Trình độ khoa học-công nghệ

+ Môi trường pháp lý của mỗi quốc gia

+ Các yêu cầu về văn hoá, xã hội

- Nhóm yếu tố bên trong (vi mô)

+ Quy tắc 4 M thể hiện bốn yếu tố trong tổ chức ảnh hưởng đến chất lượng

¾ Men (con người)-M1

¾ Materials (vậ ưt t , nguyên nhiên li u và h thống cung cấp)-M2 ệ ệ

¾ Methods or Measure (Phương pháp, cách thức qu n lý, o l ng)-M3 ả đ ườ

¾ Machines (Khả ă n ng v công ngh , máy móc thi t b )-M4 ề ệ ế ị

+ Quy tắc PPM:

¾ Planning (Hoạch định)-P

¾ Prevention (Phòng ngừa)-P

¾ Monitoring (Giám sá)t-M

Hình 0.2: Các yếu tố ả nh hưởng đến chất lượng

1.2 Các cách tiế p c n qu n lý ch t l ậ ả ấ ượ ng

1.2.1 Kiểm tra chất lượng – I (Inspection)

Một phương pháp phổ biến nhất để đảm bảo chất lượng sản phẩm phù hợp với qui định là kiểm tra các chi tiết và các sản ph m nhằm sàng lọc và loại ra bất cứ một ẩchi tiết nào không đảm bảo tiêu chuẩn hay qui cách kỹ thuật

Đầu thế kỷ 20, s n xu t v i kh i lượng l n phát tri n r ng rãi, khách hàng có ả ấ ớ ố ớ ể ộyêu cầu ngày càng cao về chất lượng, sự cạnh tranh gi a các doanh nghi p v ch t ữ ệ ề ấlượng ngày càng gay gắt Họ nhận ra rằng ki m tra không ph i là cách t t nh t Theo ể ả ố ấ

định nghĩa, ki m tra ch t lượng là ho t động nh o, xem xét, th nghi m, nh cỡ một ể ấ ạ ư đ ử ệ địhay nhiều đặc tính của đối tượng và so sánh kết quả với yêu cầu nhằm xác định s phù ựhợp của mỗi đặc tính Kiểm tra chỉ là sự phân loại sản phẩm, một cách xử lý "chuyện

đ ồã r i hay ch t lượng không được t o nên qua ki m tra ấ ạ ể

Vào những năm 1920, người ta đã bắt đầu chú trọng đến những quá trình trước

đó, h n là đợ đếơ i n khâu cu i cùng m i ti n hành sàng l c s n ph m Khái ni m ki m ố ớ ế ọ ả ẩ ệ ểsoát chất lượng (Quality Control - QC) ra đời

1.2.2 Kiểm soát chất lượng – QC (Quality Control)

Kiểm soát chất lượng là các hoạt động và kỹ thuật mang tính tác nghiệp được sử

d ng ụ để đáp ứng các yêu cầu chất lượng

Để kiểm soát ch t lượng, công ty ph i ki m soát được m i y u t nh hưởng tr c ấ ả ể ọ ế ố ả ựtiếp đến quá trình tạo ra chất lượng Việc kiểm soát này nhằm ng n ng a s n xu t ra ă ừ ả ấsản phẩm khuyết tật Kiểm soát chất lượng là kiểm soát các yếu tố: Con người, Phương pháp và quá trình, Đầu vào, Thiết bị, Môi trường

Để quá trình kiểm soát ch t lượng đạt hi u qu , doanh nghi p c n xây d ng m t ấ ệ ả ệ ầ ự ộ

cơ cấu t ch c phù h p, phân công trách nhiệổ ứ ợ m rõ ràng gi a các b ph n Ho t động ữ ộ ậ ạ

kiểm soát chất lượng được tiến hành theo chu trình P (Plan – Kế hoạch) – D (Do – Thực hiện) – C (Check – Kiểm tra) – A (Action – đ ềi u chỉnh)

Kiểm soát chất lượng ra đời tại Mỹ, nhưng các phương pháp này chỉ được áp

dụng mạnh mẽ trong lĩnh vực quân sự, không được các công ty Mỹ phát huy Trái lại,

ở Nh t B n, v i các h c thuy t c a Ti n s William Ewards Deming qua m t lo t bài ậ ả ớ ọ ế ủ ế ĩ ộ ạgiảng xuất sắc về QLCL, họ đ ã tập trung mọi nguồn lực biến Nhật Bản trở thành đối thủ kinh t hùng mạnh của Mỹ chỉ trong vòng 4 năm ế

1.2.3 Kiể m soát Ch t lượng Toàn diện – TQC (Total Quality Control) ấ

Các kỹ thuật kiểm soát chất lượng chỉ được áp dụng hạn ch trong khu v c s n ế ự ảxuất và kiểm tra Để đạt được mục tiêu chính c a QLCL là thỏa mãn người tiêu dùng, ủkhông chỉ áp dụng các phương pháp này vào các quá trình xảy ra trước quá trình sản xuất và kiểm tra, như khảo sát thị trường, nghiên cứu, lập kế hoạch, phát triển, thiết kế

và mua hàng, mà còn phải áp dụng cho các quá trình xảy ra sau đó, nh óng gói, l u ư đ ưkho, vận chuyển, phân phối, bán hàng, dịch vụ sau khi bán hàng Phương thức quản lý này được gọi là Kiểm soát Chất lượng Toàn diện

Kiểm soát chất lượng toàn diện được Armand V.Feigenbaum định nghĩa như sau: Kiểm soát chất lượng toàn diện là một hệ thống có hiệu qu để nh t th hoá các n ả ấ ể ỗ

lực phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổchức sao cho các hoạt động marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành

một cách kinh tế nhất, cho phép thoả mãn hoàn toàn khách hàng

1.2.4 Đảm bảo chất lượng – QA (Quality Assurance)

Đảm bảo ch t lượng là các ho t động có k ho ch, có h th ng nh m t o s tin ấ ạ ế ạ ệ ố ằ ạ ự

tưởng rằng đối tượng sẽ thỏa mãn đầ đủy các yêu cầu về chất lượng

Đảm bảo ch t lượng n i b nh m t o lòng tin cho lãnh đạo và các thành viên ấ ộ ộ ằ ạtrong tổ chức, đảm bảo chất lượng với bên ngoài nhằm tạo lòng tin cho khách hàng và những người có liên quan khác rằng yêu cầu chất lượng được thỏa mãn

Để đảm bảo ch t lượng hi u qu , lãnh o cấp cao củấ ệ ả đạ a doanh nghi p ph i xác ệ ả

định đúng n chính sách chấđắ t lượng, ph i xây d ng h th ng ch t lượng có hi u lực và ả ự ệ ố ấ ệ

hiệu qu , kiểm soát được các quá trình ảnh hưởả ng đến chất lượng, ngăn ngừa các nguyên nhân gây chất lượng kém Đồng thờ ổ chức phải đưa ra được nhữi t ng b ng ằchứng ch ng minh kh năứ ả ng ki m soát ch t lượng c a mình nh m t o lòng tin đối v i ể ấ ủ ằ ạ ớkhách hàng

1.2.5 Quản lý chất lượng toàn diện-TQM (Total Quality Management)

Trong những năm gần đây, sự ra đời của nhiều kỹ thuật quản lý mới, góp phần nâng cao hoạt động QLCL, như ệ h thống "vừ đa úng lúc" (Just-in-time), đã là cơ ở s cho

lý thuyết QLCL toàn diện (TQM) TQM được nảy sinh từ các nước phương Tây với tên tuổi của Deming, Juran, Crosby

TQM là phương pháp quản lý, định hướng vào chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên c a công ty và của xã hội ủ

Các các tiếp cận QLCL được phân biệt qua B ng 1.1 ả

(nguyên vật liệu), Methods (phương pháp), Enviroment (môi trường)

QA Đảm bảo chất lượng nhằm tạo niềm tin cho khách hàng

TQM Quản lý chất lượng toàn di n t p trung vào huy động tiềệ ậ m n ng ă

và sức sáng tạo sẵn có của con người để tạo ra chất lượng

Bảng 0.1:Phân biệt các phương pháp QLCL

1.3 Các khái niệm về d ịch vụ

Chất lượng sản phẩm là khái niệm tổng quát, nó bao hàm cả sản ph m hàng hóa và ẩ

dịch vụ Tuy nhiên đối với lĩnh vực cung cấp dịch vụ, ta cần phân biệt rõ những đặc

đ ểi m liên quan đến ch t lượng d ch vụấ ị Khi xã h i ngày càng phát tri n, thu nh p của ộ ể ậmỗi người càng tăng lên thì nhu cầu đối với dịch vụ ngày càng đa dạng Dịch vụ chiếm

vị trí ngày càng quan trọng trong nền kinh tế quốc dân Vì vậy nâng cao chấ ượng t ldịch vụ trở thành vấn đề quan trọng

1.3.1 Khái niệm dịch vụ

Có một số cách hiểu về ị d ch vụ chủ ế y u nh sau: ư

- Theo quan đ ểm truyền thống: những gì không phải nuôi trồng, không phải sản xuất i

là dịch vụ, nó bao gồm các hoạt động:

+ Khách sạn, cả hàng ăn, hiệu sửa chữa, bảo hành

+ Giải trí, phim ảnh, bảo tàng

+ Chăm sóc sức khỏe, bảo hiểm

+ Tư vấn, giáo dục đào tạo

+ Tài chính, ngân hàng

+ Bán buôn, bán lẻ

+ Giao thông vận tải, phương tiện công cộng: vi n thông, bưu chính, CNTT ễ+ Khu vực chính phủ: tòa án, cảnh sát, quân đội, cứu thương, cứu hỏa,…

- Theo cách hiểu phổ biến: dịch vụ là một hoạt động xã hội mà sản phẩm c a nó là vô ủhình Nó giải quyết các mối quan hệ với khách hàng v i tài s n do khách hàng sở ớ ảhữu mà không có sự chuyển giao quyền sở hữu

- Theo cách hiểu khác: dịch vụ là một hoạt động xã hội xảy ra trong mối quan h trực ệtiếp giữa khách hàng và đại diện của tổ chức cung ứng dịch vụ

- Theo ISO 8402: “dịch vụ là kết quả tạo ra do các ho t động ti p xúc gi a người ạ ế ữcung ứng và khách hàng và các hoạt động nội bộ của người cung ng để áp ng ứ đ ứnhu cầu của khách hàng”

Dịch vụ bao gồm ba bộ phận hợp thành, đó là:

+ Dịch vụ căn b n là ho t động th c hi n m c ích chính, ch c n ng, nhi m v ả ạ ự ệ ụ đ ứ ă ệ ụchính của dịch vụ

+ Dịch vụ hỗ ợ tr là ho t động t o i u ki n th c hi n t t d ch v cơ bản và làm ạ ạ đ ề ệ ự ệ ố ị ụtăng giá trị của dịch vụ cơ bản Ví dụ: dịch vụ tư vấn thiế ết k các công trình vi n ễthông, thì giải pháp kỹ thuật, kinh tế ủ c a công trình là dịch vụ ă c n bản Bên cạnh

đó đơn v cung c p d ch v tư vấị ấ ị ụ n thi t k tổế ế ch c các bu i h i th o công ngh ứ ổ ộ ả ệmới, thảo luận với khách hàng; cung cấp tài liệu chuyên ngành… để khách hàng tiếp cận được với giải pháp kỹ thuật mà đơn vị tư vấn đưa ra; ó là nh ng d ch đ ữ ị

vụ hỗ trợ

+ Dịch vụ toàn bộ: bao gồm dịch vụ căn bản và dịch vụ hỗ trợ

Với một hoạt động nhất định, nhiều khi khó tách bạch giữa sản phẩm và dịch vụ; sản xuất gắn chặt với dịch vụ Ví dụ: hoạt động của cửa hàng ăn vừa có tính chất sản phẩm, v a có tính ch t d ch v ; d ch v bao gói, b o hành g n v i s n ph m c th ừ ấ ị ụ ị ụ ả ắ ớ ả ẩ ụ ể

Để có dịch v cầụ n có s ph i h p ch t ch củự ố ợ ặ ẽ a các y u t vậế ố t ch t và con người ấbao gồm cả sự ph i h p v i khách hàng C th mu n cung c p m t d ch v cần có ố ợ ớ ụ ể ố ấ ộ ị ụcác yếu tố ơ ả c b n sau:

- Khách hàng đang nhận dịch vụ Đ ây là yếu tố căn b n và tuy t đối c n thi t để có ả ệ ầ ếdịch vụ Không có khách hàng, không tồn tại dịch vụ

- Cơ sở vật chất bao gồm phương tiện, thiết bị, địa đ ểm, khung cải nh…

- Nhân viên phục vụ hoạt động dịch vụ Dịch vụ là mục tiêu của hệ thống dịch vụ cũng là chính là kết quả của hệ thống Gần đây có 1 số ị d ch v không c n nhân viên ụ ầphục vụ mà tổ chức cung ứng d ch vụ thực hiện cung cấp dịch vụ cho khách hàng ịthông qua hệ thống máy móc, dịch vụ đ ó còn gọi là dịch vụ self service Ví dụ: hệ thống trả lời thông tin tự động; hệ thống rút tiền tự động …

1.3.2 Phân loại dịch vụ

Có nhiều loại hình dịch vụ, có thể phân loại theo các tiêu chí chủ yêu sau:

- Theo chủ thể thực hiện dịch vụ, có thể bao gồm:

+ Chủ thể nhà nước: thực hiện các dịch vụ công cộng là chủ yếu: b nh vi n, ệ ệtrường học, tòa án, cảnh sát, cứu hỏa, cứu thương,viễn thông, hành chính… + Chủ thể là các tổ chức xã hội, các tổ chức phi lợi nhuận, từ thiện;

+ Chủ thể là các tổ chức kinh doanh: thực hiện các dịch vụ ngân hàng, tài chính, kiểm soát, hàng không, công ty buôn bán hàng hóa, công ty tư vấn ;

- Theo mục đích, có dịch vụ phi lợi nhuận và dịch vụ vì lợi nhuận;

- Theo nội dung dịch vụ có các loại dịch vụ như:

+ Dịch vụ nhà hàng khách sạn: giải trí, khách sạn, du lịch, tổ chức sự kiện… + Dịch vụ giao thông, liên lạc: sân bay, hàng không, đường bộ, đường sắt, thông tin liên lạc, bư đ ệu i n…

+ Dịch vụ sức khỏe: phòng khám, bệnh viện, cấp cứu, xét nghiệm…

+ Sửa chữa, bảo trì: đ ện, nước, phương tiện vận chuyển, thiết bị… i

+ Phục vụ công cộng: vệ sinh, môi trường, dịch vụ công cộng

+ Thương mại: bán lẻ, bán buôn, kho bãi, phân phối, ti p th … ế ị

+ Tài chính, ngân hàng: cho vay, bảo hiểm…

+ Tư vấn: kỹ thuật, đào tạo, pháp lý…

+ Giáo dục đào tạo: tuyển sinh, dạy học, sát hạch…

+ Khoa học: nghiên cứu, phát triển, ứng dụng công nghệ…

- Theo mức độ tiêu chuẩn hóa dịch vụ có khả năng tiêu chu n hóa cao Nh ng đặc ẩ ữ

đ ểi m ch y u sau: ủ ế

+ Khối lượng cung cấp dịch vụ lớn, tập trung vào mộ ốt s khía c nh nh t định; ạ ấ+ Công việc lặp lại;

+ Có khả ă n ng cơ giới hóa hoặc tự động hóa;

+ Yêu cầu đội ngũ nhân viên có tay nghề không cao;

+ Hạn chế tính tự do, linh hoạt, sáng tạo của nhân viên;

- Dịch vụ theo yêu cầu:

+ Khối lượng cung cấp dịch vụ nhỏ;

+ Quá trình dịch vụ khó định nghĩa trước;

+ Yêu cầu nhân viên có tay nghề cao;

+ Có tính sáng tạo linh hoạt và tự chủ nhiều trong phục vụ

1.3.3 Đặc đ ể i m của dịch vụ

Dịch vụ là một quá trình hoạt động, bao gồm các nhân tố không hiện hữu, giải quyết các mối quan hệ giữa người cung cấp với khách hàng hoặc tài sản của khách hàng mà không có sự thay đổi quyền sở hữu S n ph m c a d ch v có th trong ph m ả ẩ ủ ị ụ ể ạ

vi hoặc vượt quá phạm vi củ ảa s n ph m vật chất (Lưu Văn Nghiêm, 2001, tr 6) ẩ

Dịch vụ có liên quan đến khách hàng nhiều h n trong s n xu t Con người lúc ơ ả ấnày được xem như mộ ột b ph n c a s n ph m Do v y, dịch vụ thường đòi hỏi nhiều ậ ủ ả ẩ ậ

sự kiểm soát chất lượng, nhiều sự tín nhiệm vào người làm công tác dịch vụ và nhiều

sự thích nghi hơn là hàng hóa

Dịch vụ là một loại hàng hóa đặc biệt, thể hiện ở những đặc đ ểi m n i b t sau ổ ậ

(Kotler, 2003, tr 524-527):

D ịch vụ có tính không hiện hữ : Đ u ây là đặc i m c b n c a d ch v D ch v là đ ể ơ ả ủ ị ụ ị ụ

vô hình, không tồn tại d i dướ ạng vật thể Vì tính vô hình, không hiện h u cữ ủa dịch vụ,

có rất nhiều khó khăn cho quản lý, đ ềi u hành và marketing dịch vụ Ví dụ như dịch v ụkhông lưu kho được, không dự phòng được, dịch vụ không được cấp bằng sáng chế, không trưng bày thông đạ đượt c và đánh giá d ch v tr nên khó kh n hơn ị ụ ở ă

Đặc đ ểi m này thường làm cho ng i tiêu dùng có c m giác không ch c ch n khi ườ ả ắ ắmua dùng dịch vụ Khách hàng thật sự không thể biết tr c mình sướ ẽ nhận được những

gì tốt đẹp cho đến khi họ ỏ b tiền ra thử nghiệm dịch vụ đ ó

Để giảm b t m c độ không ch c ch n, người mua s tìm kiếớ ứ ắ ắ ẽ m nh ng d u hi u ữ ấ ệhay bằng chứng v t chất vậ ề chấ ượng dịch vụ Họ sẽt l suy di n v ch t lượng d ch v ễ ề ấ ị ụ

t ừ địa đ ểm, con người, trang thiết bị, tài liệu thông tin, biểu tượng, giá cả mà họ cảm i

nh n ậ được

Dịch vụ có tính không tách rời giữa sản xuất và tiêu dùng dịch vụ: Dịch v ụthường được sản xuất ra và tiêu dùng đồng thời Quá trình sản xuất gắn liền với việc tiêu dùng dịch vụ Người tiêu dùng cũng tham gia vào hoạt động sản xuất và cung cấp dịch vụ cho chính mình Khách hàng vì thế có ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện dịch vụ, đồng thời, khách hàng cũng có tác động lẫn nhau trong dịch vụ Nhân viên có vai trò rất lớn đến k t quả dịế ch v nên phân quyền là không thể thiếu được trong thực ụhiện dịch vụ và sản xuất lớn là rất khó khăn

Dịch vụ có tính không ổn định: Khác với hàng hóa có đặc i m tiêu chu n hóa đ ể ẩđược, dịch v thường không l p lạụ ặ i cùng cách, khó tiêu chu n hóa Thành công c a ẩ ủdịch vụ và độ thỏa mãn của khách hàng phụ thu c vào hành độộ ng, thái độ của nhân viên Chất lượng dịch vụ phụ thuộc vào nhiều y u tế ố khó kiểm soát, người thực hiện

dịch vụ, thời gian và địa đ ểm thực hiện dịch vụ khác nhau sẽ tại o ra nh ng d ch v ữ ị ụkhông giống nhau Bên cạnh ó, khách hàng chính là người quy t định ch t lượng d ch đ ế ấ ị

vụ dựa vào cảm nhận của họ Dịch vụ thường được thực hiện cá nhân hóa, thoát ly khỏi những quy chế Chính đ ềi u này càng làm cho dịch vụ ă t ng tính không ổn định của nó

D ịch vụ có tính không lưu trữ đượ : Dị c ch v không th tồụ ể n kho, không c t tr ấ ữđược, và không thể ậ v n chuy n t khu v c này sang khu v c khác D ch v có c tính ể ừ ự ự ị ụ đặ

như vậy nên việc sản xuất mua bán và tiêu dùng dịch vụ ị b giới hạn bởi thời gian Cũng đặc đ ểi m này làm m t cân đối quan h cung c u cụấ ệ ầ c b giữộ a các th i i m khác nhau ờ đ ểtrong ngày, trong tuần hoặc trong tháng

Hình 1.3 Minh họa các đặc đ ể i m của dịch vụ

(Nguồn: Lưu Văn Nghiêm Marketing trong kinh doanh dịch vụ NXB Thống kê, 2001)

Vô hình

Không tách rời SX-TD

Không

ổn nh đị

Không

l ưu trữ được DỊCH

V Ụ

Kỳ vọng (sự mong đợi) của khách hàng tạo nên từ 4 nguồn, đó là:

- Thông tin truyền miệng (word of mouth); qua giao tiếp với khách hàng khác;

- Nhu cầu cá nhân, nghĩa là mức độ c p thiết củấ a dịch vụ;

- Kinh nghiệm đã trải qua của khách hàng với tổ chức cung ứng dịch vụ;

- Quảng cáo, khuyếch trương, thông qua quảng cáo, đội ng bán hàng ũ

- Trong 4 nguồn đó, chỉ có nguồn thứ 4 là nằm trong tầm kiểm soát của tổ chức cung

Sự hài lòng khách hàng có thể được định nghĩa như một sự đánh giá toàn diện về

một dịch vụ hoặc hoạt động sau bán của doanh nghiệp Xung quanh biến số này là hệthống các mối quan hệ Nhân - Quả xuất phát từ những biến số khởi tạo nh : sự mong ưđợi của khách hàng, ch t lượng c a d ch v (trong ó bao gồm hình ảnh doanh nghiệp ấ ủ ị ụ đ

và sản phẩm trong tâm trí và kinh nghiệm c a khách hàng), ch t lượng c m nh n và giá ủ ấ ả ậ

trị cảm nh n v sảậ ề n ph m ho c d ch v kèm theo đến các bi n s kếẩ ặ ị ụ ế ố t qu củả a s hài ựlòng như ự s trung thành hay sự than phiền của khách hàng

Hình 1.4 và 1.5 mô tả mô hình chỉ số hài lòng c a khách hàng c a M và mô hình ủ ủ ỹchỉ số hài lòng của khách hàng của các nước châu Âu

1.4.1 Mô hình chỉ số hài lòng của khách hàng của Mỹ

Hình 1.4 Mô hình chỉ ố s hài lòng của khách hàng Mỹ

(American Customer Satisfaction Index – ACSI)

(Nguồn: Lê Văn Huy, 2007, Tạ p chí Khoa h c và Công nghệ ọ , s 2 (19), Đại học ố

Kinh tế Đ à Nẵng)

Trong mô hình chỉ ố s hài lòng của M (ACSI), giá trỹ ị ả c m nhận chịu tác động bởi chất lượng cảm nhận và sự mong đợi của khách hàng Khi đó, sự mong đợi của khách hàng có tác động trực tiếp đến ch t lượng cảm nhận Trên thực tế, khi mong đợi càng ấcao, có thể tiêu chuẩn về chất lượng cảm nhận của khách hàng đối với sản phẩm càng cao hoặc ngược lại Do vậy, yêu cầu về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng cần phải đảm bảo và được thỏa mãn trên cơ sở sự hài lòng c a h S hài ủ ọ ựlòng của khách hàng được tạo thành trên cơ sở ch t lượng c m nh n, s mong đợi và ấ ả ậ ựgiá trị cảm nh n N u ch t lượng và giá trị cảậ ế ấ m nh n cao h n sựậ ơ mong đợi s tạo nên ẽlòng trung thành đối với khách hàng, trường h p ngợ ược lại, đấy là sự phàn nàn hay sự than phiền về sản ph m mà h tiêu dùng Ch t lượng mong đợi l i ph thu c vào kênh ẩ ọ ấ ạ ụ ộ

Giá trị

c ảm nhậ n

(Perceived value)

Sự hài lòng của khách hàng

thông tin thị trường, kinh nghiệm của khách hàng trong quá khứ ả, nh hưởng của kinh

nghiệm truyền miệng, nhu cầu của khách hàng (Fornall C., 1992, trang 56)

1.4.2 Mô hình chỉ số hài lòng khách hàng của các quốc gia châu Âu

Mô hình chỉ số hài lòng châu Âu (ECSI) có m t s khác bi t nh t định So v i ộ ố ệ ấ ớACSI, hình ảnh của sản ph m, thương hiệu có tác động trực tiếp đếẩ n sự mong đợi của khách hàng Khi đó, sự hài lòng của khách hàng là sự tác động tổng hòa của 4 nhân t ốhình ảnh, giá trị cảm nh n, ch t lượng c m nh n v cả sảậ ấ ả ậ ề n ph m h u hình và vô hình ẩ ữThông thường, chỉ số ACSI thường áp d ng cho l nh v c công còn ch số ECSI thường ụ ĩ ự ỉ

ứng d ng o lường các s n phẩm, các ngành ụ đ ả

Hình 1.5 Mô hình chỉ ố s hài lòng khách hàng các quốc gia EU

(European Customer Satisfaction Index – ECSI)

(Nguồn: Lê Văn Huy, 2007, Tạ p chí Khoa h c và Công nghệ, số 2 (19), Đại học ọ

Kinh tế Đ à N ng) ẵ

Rõ ràng, đ ểi m mạnh của cách tiếp cận này là nó làm dịch chuyển ngay tức khắc kinh nghiệm tiêu dùng, tạ đ ềo i u kiện cho việc nghiên cứu mối quan h nhân qu đối ệ ảgiữa các yếu tố cấu thành sự hài lòng và s trung thành c a khách hàng Do vậy, ự ủnghiên cứu sự hài lòng của khách hàng sẽ giúp giải thích s trung thành c a khách ự ủ

Giá trị ả c m nhận

(Perceived value)

Sự hài lòng của khách

hàng đối với một sản phẩm, dịch vụ nói riêng hay một doanh nghiệp, một quốc gia nói

chung (Martensen A., 2000, tr 11)

Tóm lại, giữa chất lượng dịch vụ, sự mong đợi và sự hài lòng của khách hàng có mối quan hệ mật thi t, tác động qua l i l n nhau S hài lòng khách hàng chịu tác động ế ạ ẫ ựtrực tiếp hoặc gián tiếp bởi hình ảnh, sự mong đợi, chất lượng cảm nhận (về sản ph m ẩhoặc dịch vụ) và giá trị ả c m nhận đối v i sản phẩm và dịớ ch vụ đ ó

Để đạ đượt c mục tiêu làm hài lòng khách hàng, ngày càng có nhiều khách hàng trung thành mang lại doanh thu và lợi nhuận cao hơn cho mình, doanh nghiệp cần tiếp cận và xử lý những vấn đề chất lượng dịch vụ một cách rộng hơn, toàn diện hơn

1.5 Mô hình chất lượng dịch vụ

Nhằm mục tiêu cung cấp cho khách hàng những d ch vụ ngày càng hoàn thiện, ịcác nhà cung cấp rất cần hiểu được quan đ ểi m, sự cảm nh n c a khách hàng B i vì ậ ủ ởthực tế cho thấy bất chấp ý chí chủ quan của nhà cung c p, một dịch vụ chỉ được coi là ấthành công khi nó nhận được s chấự p nh n của khách hàng, đem lại sự hài lòng cho ậkhách hàng

Như vậy, vi c đánh giá chất lượng dịch vụ dựa trên những mô hình khoa học, phù ệ

hợp v i th c t , s giúp các nhà cung c p i u ch nh, hoàn thi n d ch v mà mình cung ớ ự ế ẽ ấ đ ề ỉ ệ ị ụcấp

Các tài liệu về ch t lấ ượng dịch vụ trong lĩnh vực marketing lần đầu tiên được xuất hiện vào đầu thập niên 80 của thế ỷ k XX Các công trình nghiên cứu của Sasser (1978), Grönroos (1982), Lehtinen và Lehtinen (1982), Parasuraman (1985, 1988) đã đưa ra 3 kết luận cơ bản:

- Chất lượng dịch vụ rất khó o lường và c m nhận ngay cả có những khác biệt đ ảgiữa sự mong đợi của khách hàng và sự cảm nhận dịch vụ thực tế;

- Việ đc ánh giá chất lượng dịch vụ khó khăn hơn chấ ượng sảt l n ph m; và ẩ

- Đánh giá ch t lượng dịch vụ không chỉ dấ ựa vào kết quả ủa dịch vụ mà còn phải cbao gồm cả đ ánh giá trong quá trình chuyển giao công ngh ệ

Đến nay tồn tại m t s các phương cách ánh giá ch t lượng d ch v Trong ộ ố đ ấ ị ụphạm vi nghiên cứu này, tác giả xin gi i thi u nh ng mô hình phổ bi n nhớ ệ ữ ế ấ đt, ó là mô hình khoảng cách chất lượng dịch vụ ủ c a Parasuraman và mô hình Grönroos

1.5.1 Mô hình khoảng cách chất lượ ng c a Parasuraman ủ

Vào năm 1985, Parasuraman, Zeithaml và Berry đã xây dựng mô hình chất lượng

dịch vụ (SERVQUAL) và làm nổi bật những yêu cầu chính để đảm bảo chất lượng mong đợi của dịch vụ Trong mô hình này có 5 khoảng cách (GAP) chi ph i vi c cung ố ệ

mục tiêu chất lượng dịch vụ, việc chuẩn hóa các nhiệm vụ và tính khả thi của việ đc áp

ứng các mong mu n c a khách hàng ố ủ

Những nguyên nhân chi phối khoảng cách này được chia làm ba nhóm: nhóm nguyên nhân về nguồn lực, nhóm nguyên nhân về th trị ường và nhóm nguyên nhân thuộc về nhà quản lý

- Nhóm nguyên nhân nguồn l c có th kểự ể đến các y u t nh lực lượng lao ế ố ưđộng, kỹ ă n ng lao động, công c trang thi t b , các ngu n tài nguyên khác; ụ ế ị ồ

- Nhóm nguyên nhân bắt ngu n t th trường có th kể tớồ ừ ị ể i nh ng y u t nh ữ ế ố ưquy mô nhu cầu, sự biến động của nhu cầu mùa vụ tiêu dùng hoặc những khó kh n do ăthay đổi đặc đ ểi m nhu cầu làm cho thuộc tính dịch vụ của công ty khác v i s nh n ớ ự ậbiết của nhà quản lý đối với sự mong đợi của khách hàng;

- Nhóm những nguyên nhân bắt nguồn từ các nhà quản lý có thể kể đến nh : ưcác nhà quản trị không định hướng chấ ượng dịch vụ theo sự mong đợi của khách t lhàng mà theo chủ quan của họ Họ xác định các chỉ tiêu chất lượng dịch vụ ự d a trên sự

võ đoán chủ quan Sự thờ ơ ủ c a các nhà quản lý cũng là yếu tố tạo nên kh ng cách nêu ảtrên

1.5.1.3 Khoả ng cách gi a yêu cầu của chất lượng dị ữ ch v và kết quả thự ụ c hi n d ch ệ ị

v ụ

Nhân viên cung cấp dịch vụ có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng dịch vụ mà khách hàng cảm nhận được Kho ng cách này xuất hiện là do quá trình thực hiện và ảchuyển giao dịch vụ của nhân viên không đồng u và kếđề t quả cung cấp dịch vụ xuống dưới mức tiêu chuẩn Có thể mục tiêu ã rõ ràng, các quy trình ho t động ã có s n đ ạ đ ẵnhưng nhân viên phục vụ hoặc các thiết bị phục vụ hoặc các đ ềi u kiện phục vụ không

đáp ng được yêu c u d ch v c a khách hàng ứ ầ ị ụ ủ

1.5.1.4 Khoả ng cách gi a thực tế cung ứng dị ữ ch v và thông tin thông báo cho ụ

khách hàng

Quảng cáo và các phương tiện truyền thông khác của doanh nghiệp về dịch v ụ

s ẽ ảnh hưởng tới sự mong đợi của khách hàng Nếu sự mong đợi giữ vai trò quan tr ng ọtrong việc tiếp nh n chất lượng dịch vụ củậ a khách hàng thì doanh nghi p không nên ệhứa hẹn nhiều bằng giao tiếp mà phải cung cấp nó trên thự ếc t H a hẹn nhiều hơn thực ứ

tế phân phối sẽ tăng mong đợi ban u và làm gi m i s nh n bi t ch t lượng khi l i đầ ả đ ự ậ ế ấ ờhứa không được thực hiện

Khoảng cách này nảy sinh khi doanh nghiệp không giữ đ úng cam k t Khách ếhàng cảm nhận một dịch vụ không tốt khi cam kết về dịch v không được th c hi n ụ ự ệViệc này thường là do cung c p cho khách hàng các thông tin không chính xác hay ấnhầm lẫn Tóm lại, truyền thông không những tác động lên sự mong đợi của khách hàng mà còn tác động n sự tiếp nhận của họ đối v i dđế ớ ịch vụ được cung cấp

1.5.1.5 Khoảng cách giữa dịch vụ mong muốn và dịch vụ nhận được

Khoảng cách này xuất hiện do sự chênh lệch mà khách hàng cảm thấy giữa mức chất lượng mà họ chờ đợi so với chất lượng mà họ cảm nhận được khi s d ng d ch v ử ụ ị ụVấn đề mấu ch t đảm b o ch t lượng d ch v là nh ng giá tr khách hàng cảố ả ấ ị ụ ữ ị m nh n ậđược trong hoạt động chuy n giao ph i t được hoặể ả đạ c vượt quá nh ng gì mà khách ữhàng chờ mong

Parasuraman cùng các nhà nghiên cứ đu ã nh n th y có 5 y u t quy t định ch t ậ ấ ế ố ế ấlượng dịch vụ Đó là: độ tin cậy (reliability), sự đ áp ng, phản hồi (responsiveness), sự ứbảo đảm (assurance), sự cảm thông (empathy) và các y u t hữu hình (tangibles) ế ốKhách hàng dựa vào các yếu tố này để so sánh sự mong đợi v d ch v và m c độ nh n ề ị ụ ứ ậđược khi sử dụng d ch v để ánh giá ch t lượng d ch v Khi m c độ nh n được th p ị ụ đ ấ ị ụ ứ ậ ấhơn mức độ mong đợi thì chưa tạo ra được một dịch vụ chất lượng, GAP 5 nhỏ hơn không (< 0)

Parasuraman cho rằng chất lượng dịch vụ (CLDV) được khách hàng nhận thức như là một hàm số của kho ng cách lo i 5 Kho ng cách th 5 ph thu c vào các ả ạ ả ứ ụ ộkhoảng cách trước đó Vì thế, để rút ngắn khoảng cách 5 hay là làm tăng chất lượng dịch vụ, nhà quản trị dịch v ph i n lựụ ả ỗ c rút ng n các kho ng cách 1, 2, 3, 4 Mô hình ắ ảParasuraman có thể được biểu diễn như trong hình 1.4

Năm 1985, Parasuraman đưa ra 10 nhân tố của chất lượng dịch vụ, gồm 97 biến

và lần đầu tiên được hiệu chỉnh xuống còn 54 biến Đến n m 1988, các tác gi hi u ă ả ệchỉnh m t lần nữa và đưa ra thang đo SERVQUAL 5 nhân tố vớộ i 22 bi n trong phân ếtích nhân tố Thang đo này đã được kiểm tra nội dung và sự hộ ụi t của các giá tr để ịthẩm tra lại các khái niệm cơ bản c a thang o, dùng để o lường chấủ đ đ t lượng d ch v ị ụ

và cung cấp toàn bộ sự phân lo i v ch t lượng c a các công ty có ng d ng công c ạ ề ấ ủ ứ ụ ụnày

- M ức độ tin cậ : là khả năng đảm bảo dịch vụ đ y úng nh ã hứa một cách chắc ư đchắn và chính xác

Cung ứng dịch vụ như đ ã hứa

Độ tin cậy trong việc giải quyết vấn đề ủa khách hàng c

Dịch vụ được thực hiện đúng ngay từ đầu

Cung ứng dịch vụ vào thời gian đã hứa

Duy trì mức độ không sai sót

- M ức độ phản hồi, đ áp ứng: Thái độ sẵn sàng giúp đỡ khách hàng c a nhân ủviên và đảm bảo dịch vụ được cung ứng nhanh chóng

Luôn thông báo cho khách hàng khi nào dịch v được th c hi n ụ ự ệ

Cung ứng d ch v nhanh chóng cho khách hàng ị ụ

Mong muốn hỗ trợ khách hàng

Sự ẵ s n sàng áp ứđ ng các yêu c u c a khách hàng ầ ủ

- Sự bảo đảm: Kiến th c và tác phong c a nhân viên cũng như khả năứ ủ ng c a h ủ ọ

để truyền ni m tin và s t tin ề ự ự

Nhân viên sẽ truyền lòng tự tin đến khách hàng

Giúp khách hàng cảm thấy an toàn trong cung ứng dịch vụ

Nhân viên luôn lịch sự, nhã nhặn

Nhân viên đủ kiến th c tr l i các câu h i c a khách hàng ứ ả ờ ỏ ủ

- Sự cả m thông, th u hi u: Mứ ấ ể c độ ch m sóc, cá th hóa mà công ty cung ng ă ể ứtới khách hàng

Quan tâm một cách chu áo đến t ng cá nhân khách hàng đ ừ

Nhân viên giao dịch với khách hàng với thái độ quan tâm

Tạo cho khách hàng thích thú t n áy lòng ậ đ

Nhân viên thông hiểu nhu c u khách hàng ầ

- Các yếu tố hữu hình: Bề ngoài c a các phương ti n v t ch t, trang thi t b , ủ ệ ậ ấ ế ịcon người, tài liệu, thông tin

Dụng c hi n đại ụ ệ

Phương tiện, v t d ng liên quan đến d ch v b t m t ậ ụ ị ụ ắ ắ

Nhân viên có hình thức ngăn nắp, chuyên nghiệp

CLDV = F (GAP 5) = f { GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4}

Hình 1.6 Mô hình 5 khoảng cách chất lượng dịch vụ

Chuyển đổi từ nhận thức vào đặc tính chất lượng của dịch vụ