Hoạh định hiến lượ phát triển trường đại họ kỹ thuật ông nghiệp thuộ đại họ thái nguyên đến năm 2015

Chiến lược của tổ chức được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức.. ủ ị+ Chiến

Tạ Thị Trang Nhung

Hoạch định chiến lược phát triển trường Đại học

Kỹ thuật Công nghiệp thuộc Đại học Thái Nguyên

đến năm 2015

LUẬN VĂN THẠC SĨ KHOA HỌC

NGƯỜI HƯỚNG D N KHOA H C Ẫ Ọ : TS Nguyễ n Đại Th ng ắ

HÀ NỘI – 2010

17081779083377441cd25-2b9e-4c4c-a473-f7851ed6d3e1

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan lu n v n này là công trình do tôi tự làm và nghiên ậ ăcứu Trong luận văn có sử dụng m t s tài li u tham kh o nh ã nêu trong ộ ố ệ ả ư đphần tài liệu tham khảo

Tác giả luận văn

Tạ Thị Trang Nhung

Đặc biệt tôi xin trân trọng cảm ơn Thầy TS Nguyễn Đại Thắng đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên c u để xây ứdựng và hoàn thiện đề tài

Xin trân trọng cảm ơn Ban Giám hiệu, các Phòng Ban, các đơn vị trong Trường cung cấp số liệu và tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện đề tài Tôi cũng xin trân trọng cả ơm n bạn bè, đồng nghiệp và gia đình ã chia đ

sẻ, động viên giúp đỡ tôi trong quá trình học tập và thực hiện đề tài luận v n ă

Mặc dù tác gi ã c gắng, xong luận văn khó tránh khỏi những hạn ả đ ốchế, khiếm khuyết Kính mong nhận được sự chỉ bảo, óng góp chân thành đ

của các Thầy Cô giáo, các bạn đồng nghiệp để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn

Hà Nội, ngày 25 tháng 10 năm 2010

NGƯỜI THỰC HIỆN

Tạ Thị Trang Nhung

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN

TT Từ viế ắ t t t Diễn giải

2 ĐHKTCN Đại học Kỹ thuật Công nghiệp

5 SWOT Ma trận kết hợ đ ểp i m mạnh i m yếu và cơ ộđ ể h i, nguy cơ

6 EFE Ma trận các yếu tố bên ngoài

7 IFE Ma trận các yếu tố bên trong

DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

Bảng 1.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

Bảng 1.3: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược

Bảng 2.1: Một số số liệu chủ yếu của Đại học Thái Nguyên năm 2009

Bảng 2.2: Qui mô đào t o các n m ạ ă

Bảng 2.3: Kết quả nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ

Bảng 3.1: Dự kiến nhu cầu cán bộ giáo viên giai đ ạo n 2009-2015

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

Hình 1.1: 6 chiến lược chức năng

Hình 1.2: Quá trình quản trị chiến lược

Hình 1.3: Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức

Hình 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Hình 1.5 Ma trận chiến lược chính

Hình 1.6 Ma trận Mc.Kinsey

Hình 1.7 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiế ủ t c a đề tài

Trong điều kiện toàn cầu hóa hiện nay, những trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp thành công là những trường đã sẵn sàng đương đầu với những thay đổi và có định hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó Hầu như không có trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp nào có thể tồ ạn t i và phát triển lâu dài trên thị trường mà không có định hướng chiến lược đúng đắn cho sự phát triển của mình Một chiến lược đúng đắn s ẽgiúp trường phát huy đ ểi m mạnh và khắc ph c nh ng điểm yếu của mình, đồng ụ ữthời giúp trường tận dụng tốt được các cơ hội và hạn chế các rủi ro có thể xảy ra Trong đ ềi u kiện cạnh tranh ngày càng khốc li t như hiện nay, việc xây dựng một ệchiến lược đúng đắn sẽ giúp trường có được một l i thợ ế cạnh tranh bền vững nhằm duy trì sự ổn định và phát triển bền vững

Việt Nam đã trở thành thành viên thứ 150 của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) t ngày 07 tháng 11 năm 2006 Cùng với sự phát triển của ừthế giới, Việt Nam muốn phát triển, muốn ngang hàng với các nước trong khu vực ngoài việc đầu tư cho các ngành kinh tế mũi nhọn thì đầu tư cho giáo dục

là đ ềi u được ưu tiên hàng đầu Đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho công nghiệp hóa - hiện đại hóa đất nước luôn là nhu cầu cấp bách

mà các ngành, các cấp rất quan tâm

Đường lối, chính sách c a Đảng là chìa khóa để ngành giáo dục nói ủchung và các trường Đại học, Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp nói riêng xây dựng chi n lế ược phát triển trường c a mình m t cách hi u qu Trường ủ ộ ệ ả

Đại học Kỹ thu t Công nghi p - ậ ệ Đại học Thái Nguyên c ng ang đổi m i ũ đ ớtrong công tác hoạch định chiến lược của trường để hòa nhập với các trường trong nước và các trường ngoài nước

Đề tài “Hoạch định chi n lược phát tri n trường ế ể Đại học Kỹ thu t Công ậnghiệp thuộc Đại h c Thái Nguyên đến n m 2015” nh m định hướng chi n ọ ă ằ ế

lược cho mọi hoạt động cũng như các chính sách phát triển của trường đểthực hiện sứ mạng và mục tiêu của nhà trường, đáp ứng nhu cầu phát triển của nhà trường

2 Mụ đ c ích nghiên cứu

Hình thành chiến lược phát tri n trường Đại h c K thu t Công nghi p ể ọ ỹ ậ ệthuộc Đại học Thái Nguyên đến năm 2015

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là tr ng ườ Đại học K thu t Công nghi p ỹ ậ ệ

Phạm vi nghiên cứu là hoạt động đào tạo, cơ sở vật ch t, chương trình ấ

giảng dạy và những yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của trường Đại học Kỹ thuật Công nghiệp

4 Phương pháp nghiên cứu

Nghiên cứu lý thuyế đ ềt, i u tra thực tế, tổng hợp, phân tích dữ liệu, đề xuất phát triển trường trong từng lĩnh vực và giai đ ạo n

5 Kế ấ t c u của luận v n: g ă ồm 3 chương

Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển của m t tổ chức ộChương 2: Phân tích căn cứ để ho ch định chiến lược phát triển trường ạ

ĐHKTCN thu c HTN đến n m 2015 ộ Đ ă

Chương 3: Chiến lược phát triển và các giải pháp thực hiện chiến lược trường ĐHKTCN thuộc ĐHTN đến năm 2015

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA MỘT TỔ CHỨC

1.1 TỔNG QUAN VỀ CHIẾN L ƯỢ C

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài h n c a t ạ ủ ổchức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để ực hiệ th n các m c tiêu ó - Alfred Chandler ụ đ

Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tổng thể thống nhất - James B Quinn

Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nh t, tính toàn di n và ấ ệtính phân phối được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu c b n của công ty ơ ả

s ẽ được thực hiện - William J Glueck

Từ cách tiếp c n trên có th định ngh a chi n lược nh sau: “Chi n ậ ể ĩ ế ư ế

lược của tổ chức là trong đ ều kiện kinh tế thị trường, căn cứ vào đ ều kiện i ikhách quan và chủ quan, vào nguồn lực mà tổ chức có thể định ra mưu lược biện pháp đảm bảo sự tồn t i, phát tri n n ạ ể ổ định, lâu dài theo mục tiêu phát triển mà tổ chức ã đ đặt ra”

Chiến lược c a t ch c ph n ánh k ho ch ho t động bao g m các m c ủ ổ ứ ả ế ạ ạ ồ ụtiêu, các giải pháp và các biện pháp để đạ đượt c mục tiêu ó đ

Chiến lược giúp tổ chức đạt được mục tiêu trước mắt và lâu dài, tổng

thể và bộ phận, là mộ đ ềt i u hết sức quan trọng và cần thiết Mục đích của việc hoạch định chiến lược là dự kiến tương lai trong hiệ ại Tuy nhiên, quá trình n t

đó ph i có s ki m soát ch t ch , hi u ch nh trong t ng bước i M t chi n ả ự ể ặ ẽ ệ ỉ ừ đ ộ ế

lược vững mạnh luôn cần đến khả năng đ ều hành linh hoạt, sử dụng được các inguồn lực vật chất, tài chính và con người thích ứng

Vậy có th hi u chi n lượể ể ế c là phương th c mà các t ch c s dụng ứ ổ ứ ử

để đị nh hướng tương lai nhằm đạ đượt c những thành công Chiến lược của

tổ chức được hiểu là tập hợp thống nhất các mục tiêu, các chính sách và

sự phối hợp hoạt động của các đơn vị kinh doanh trong chiến lược tổng thể của tổ chức

1.1.2 Mụ đ c ích của chiến lược

Thông thường trong chiến l c bao giượ ờ cũng có hai n i dung chính là: ộmục tiêu chiến lược và biện pháp chiến lược Nhưng cái cốt lõi của chiến lược

là các biện pháp chiến lược, đó là phương án tố ưi u để thực hiện các m c tiêu ụchiến lược Chiến lược được coi như là bánh lái của con thuyền, còn mục tiêu

là cái đích mà con thuyền ph i đến ả

Mụ đc ích c a chi n lược ó là thông qua h th ng các m c tiêu, các ủ ế đ ệ ố ụbiện pháp chủ yếu và các chính sách, chi n lược s vẽế ẽ ra m t b c tranh ộ ứtoàn cảnh của tổ chức, doanh nghiệp muốn có trong tương lai, chiến lược còn phác họa ra những triển vọng, quy mô, vị thế, hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp trong tương lai Chiến lược còn vạch một khuôn khổ để hướng dẫn cho các nhà quản trị tư duy và hành động

1.1.3 Vai trò của chiến lược

Trong nền kinh tế thị trường luôn cạnh tranh gay gắt, xã hội luôn luôn biến đổi và phát tri n Để ng phó với những thay đổi đó c ng nhể ứ ũ ư để tồn tại và phát triển, mỗi tổ chức, mỗi doanh nghiệp hay công ty c n xây ầdựng cho mình một chi n lược úng đắn ế đ

Mintzberg (1987) đã giải thích bốn lý do cơ bản giúp các nhà qu n lý ả

và các nhà khoa học hiểu rõ hơn vai trò của chiến lược đối với mỗ ổ chức i t

nói chung và đối với một doanh nghiệp nói riêng Theo Mintzberg tổ chức cần

có chiến lược bởi vì chiến lược cho phép:

- Xác lập định hướng dài h n cho tổ chứ đạ c, ây là vai trò cơ bản c a ủchiến lược, là xác định một hướng đi, một con đường để hướng tới m c ụtiêu đã định Theo quan đ ểi m này, nếu chiến lược tốt, tổ chức có thể đ ể i m xuất phát ở m t v thộ ị ế ế y u vẫn có thể đạt được mục tiêu đã định Chandler (1962) đã khẳng định: “thương trường giống như chiến trường, nếu chiến lược cơ bản là úng đắn thì ngay c vớđ ả i m t s sai sót v mặộ ố ề t chi n thu t ế ậ

tổ chức vẫn đạt được các mục tiêu đã định” Như vậy, t ch c nào có ổ ứchiến lược t t h n s là t ch c thành công trên th trường c a mình và ố ơ ẽ ổ ứ ị ủvượt trội hơn tổ chức không có chiến lược

- Tập trung các nỗ lực c a t ch c vào vi c th c hi n các nhi m v để ủ ổ ứ ệ ự ệ ệ ụđạt được mục tiêu mong muốn Trên cơ sở định hướng đề ra m t chính sách ộhợp lý đối với mỗi tổ chức là xác định được cái mà mỗi thành viên trong t ổchức cần làm và cách thức là việc kết hợp để đạt hiệu quả cao nhất

- Xác định được phương thức t chổ ức và hành động nh hướng các địmục tiêu đề ra Hoạt động của tổ chức mang tính tập thể, do vậy chiến lược là cần thiết để xác định cách thức tổ chức liên kết các hoạt động Chiến lược là cần thiết để xác định đặc đ ểi m, ch rõ tính ch t v sự ồ ạỉ ấ ề t n t i cũng nh ti n đồ ư ề

của tổ chức; giúp các thành viên hiểu rõ vai trò, ý nghĩa của tổ chức và sựkhác bi t vệ ới các t chức khác ổ

- Xây dựng tính vững chắc và hài hòa của tổ chức, một chiến lượ ối c t

ưu s giúp cho t ch c h n ch b t r i ro, b t tr c đến m c th p nhấ ạ đ ềẽ ổ ứ ạ ế ớ ủ ấ ắ ứ ấ t, t o i u

kiện cho tổ chức ổ định lâu dài và phát triển không ngừn ng

1.1.4 Các yêu cầu của chiến lược

- Chiến lược kinh doanh ph i xác định rõ nh ng m c tiêu c bảả ữ ụ ơ n c n ầphải đạt được trong từng thời kỳ và cần quán triệt ở mọ ấi c p, mọ ĩi l nh v c ựhoạt động trong tổ chức hoặc trong cơ quan

- Chiến lược phải bảo đảm huy động tố đi a và kết hợp một cách tối

ưu vi c khai thác và s dụệ ử ng các ngu n l c, nh m phát huy được nh ng ồ ự ằ ữlợi thế, nắm bắt những cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược của tổ chức hay cơ quan được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến th c hiệ đự n, ánh giá, kiểm tra, đ ềi u chỉnh chiến lược

- Chiến lược được lập ra cho một kho ng th i gian tương đối dài ả ờthường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

1.1.5 Các cấ p độ chi n lược ế

Có 3 cấp độ chi n lế ược: Chiến lược tổng thể cấp công ty; Chi n lược ếcấp đơn vị bộ phận và Chiến lược tác nghiệp

- Chiến lược tổng thể cấp công ty: Nó liên quan đến mục tiêu và quy

mô tổng thể của công ty, áp ng k vọđ ứ ỳ ng c a nhà ch qu n ây là c p độ ủ ủ ả Đ ấquan trọng, nó chị ảu nh h ng l n tưở ớ ừ nhà chủ qu n cả ủa công ty và đồng thời

nó h ng dướ ẫn quá trình ra quyết định chiế ược trong toàn bộ công ty n l

- Chiến lược cấp đơn vị bộ ph n: ây là b ph n liên quan nhi u n ậ Đ ộ ậ ề đếviệc làm thế nào để đơn vị có thể thành công trên một lĩnh vực cụ ể, quyết thđịnh phòng thủ hay t n công, cạấ nh tranh nh th nào, b ng sựư ế ằ khác bi t c a ệ ủsản phẩm hay dịch vụ hoặc tạo ra một khúc thị trường mới

- Chiến lược tác nghiệp: Liên quan tới từng b phộ ận trong công ty

s ẽ được tổ chức để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ công ty Vì vậy chi n lế ược tác nghiệp tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người

Hình 1.1: 6 chiến lược ch c n ứ ăng

+ Chiến lược thương mại: Là tập hợp các chính sách dài hạn nhằm xác định vị trí c a công ty trên th trường ủ ị

+ Chiến lược xã hội: Là tập hợp các chính sách xác lập hành vi của công ty đối v i thớ ị trường lao động, nói rộng hơn là đối v i môi trớ ường kinh tế ă v n hoá và xã hội

+ Chiến lược đổi mới công nghệ: Là t p h p các chính sách nh m ậ ợ ằnghiên cứu phát triển sản phẩm mới, công nghệ mới và hoàn thi n các s n ệ ảphẩm hiện hành cũng như phương pháp công nghệ đ ang sử dụng hiện nay + Chiến lược tài chính: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa nhu cầu tài chính để theo đ ổu i các mục tiêu thương mại với

nh ng ữ đ ềi u kiệ đặt ra với thị trường vốn n

+ Chiến lược sản xuất: Là tập hợp các chính sách nhằm xác định loại sản phẩm cần sản xuất, số lượng sản ph m t ng lo i và phân b ẩ ừ ạ ổphương tiện hay các nguồn sản xuất để sản xu t có hi u qu sảấ ệ ả n ph m ẩcung cấp cho thị trường

Chiến lược tài chính

Chiến lược

xã hội

Chiến lược đổi mới công nghệ

+ Chiến lược mua sắm và hậu cần: Là tập hợp các chính sách nhằm đảm bảo cho doanh nghi p “mua t t” và s dụệ ố ử ng h p lý các nguồn vật chất ợ

từ khâu mua sắm đến sản xuất và tiêu thụ sản ph m N u chi n lượẩ ế ế c th ng ươmại nhằm “bán tốt” thì chiến lược mua sắm nhằm “mua tốt” và “mua tốt” cũng cần như “bán tốt”

Chiến lược tổng thể cấp công ty, chiến lược c p đơn v bộấ ị ph n và ậchiến lược tác nghiệp liên kết với nhau thành một chiến lược kinh doanh hoàn chỉnh của một công ty Các chiến lược này tác động qua lại với nhau,

là tiền đề để xây dựng chiến lược và thực hiện một chiến lược sẽ ảnh hưởng đến việc th c hi n các chi n lược còn lại ự ệ ế

1.2 Quản trị chi n lược ế

1.2.1 Khái niệ m, vai trò c a qu n tr chi n lược ủ ả ị ế

Quản trị chiến lược có thể định ngh a như là một nghệ thuật và khoa ĩhọc thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được các mục tiêu đề ra Quản trị chiến lược tập trung vào việc hợp nhất vào quản trị, tiếp thị, tài chính kế toán, nghiên cứu phát tri n và các h th ng thông tin các linh v c để đạt được ể ệ ố ựthành công của tổ chức

Trong đ ềi u ki n môi trường luôn bi n động nh hi n nay, thường t o ra ệ ế ư ệ ạnhững cơ hội và nguy c bấơ t ng , quá trình qu n tr chi n lược giúp chúng ta ờ ả ị ếnhận biết được cơ hội và nguy c trong tương lai, t ch c xác định rõ hướng ơ ổ ứ

đi, vượt qua nh ng th thách, vươn t i tương lai bằng nỗ lựữ ử ớ c c a mình Vi c ủ ệ

nhận thức kết quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho nhà quản trị cũng nh nhân viên n m b t được vi c gì c n làm để đạt được thành công ư ắ ắ ệ ầNhư vậy s khuy n khích nhà qu n tr cũẽ ế ả ị ng nh nhân viên đạt được nh ng ư ữthành tích ngắn hạn, nhằm cải thiệ ốt hơn phúc lợi lâu dài củ ổn t a t ch c ứ

Quá trình quản trị chiến lược giúp tổ chức gắn kết được kế hoạch đề

ra và môi trường bên ngoài, sự biến động càng l n tớ ổ chức càng phải cố

gắng chủ động Để có thể tồn t i và phát tri n, t ch c ph i xây d ng cho ạ ể ổ ứ ả ựmình hệ thống quản trị chiến lược có tính thích ứng, thay đổi sự biến động của thị trường

Tóm lại, quản trị chiến lược là một sản phẩm của khoa học quản lý

hi n ệ đại dựa trên cơ sở th c ti n, úc k t kinh nghi m c a r t nhi u t ự ễ đ ế ệ ủ ấ ề ổ

chức Tuy vậy mứ độ thành công của mỗi tổ chức lại phục thuộc vào năng c lực triển khai, thực hiện, kiểm soát của hệ thống bên trong và được xem như là nghệ thuật trong quản tr kinh doanh ị

1.2.2 Quá trình quản trị chi n lược ế

Hình 1.2 Quá trình quản trị chiến lược

a Hoạch định chiến lược

Thiết lập chiến lược bao gồm việc phát triển nhiệm vụ, xác định các cơ

hội, nguy cơ đến với tổ chức từ bên ngoài, chỉ rõ các đ ểm mạnh, đ ểm yếu i ibên trong, thiết lập các mục tiêu dài hạn, tạo ra các chiến lược thay thế và

chọn ra các chiến lượ đặc thù để theo đ ổc u i

b Thực hiện chiến lược

Hình thành hoặc xây dựng chiến lược là chưa đủ đối với các nhân viên của tổ chức mà cần phải thực hiện chiến lược Thực hiện chiến lược là quá trình đưa ra những chiến lược khác nhau của tổ chức vào thực thi Các biện

pháp thực hiện những cấp khác nhau c a chi n lược được g n ch t v i xây ủ ế ắ ặ ớdựng chiến lược

c Đánh giá, đ ề i u chỉnh

Giai đ ạo n cuối của quản lý chiến lược là đánh giá chiến lược Tất

cả chiến lược tuỳ thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và bên ngoài thay đổi đề đặu n Giai đ ạo n đánh giá chiến lược là cần thiết vì thành công và hiện tại không đảm bảo cho thành công tương lai Sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mới khác, các t ch c có t tưởng tho ổ ứ ư ảmãn phải trả giá cho sự th t bấ ại

1.3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.3.1 Khái niệm hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược là một quy trình có hệ thống nhằm đi đến xác định các chiến lược kinh doanh được sử dụng để tăng cường vị th cạnh ếtranh của tổ chức Nó bao gồm từ việc phân tích môi trường để xây dựng các đ ểi m mạnh, đ ểi m yếu, cơ hội và nguy cơ, xác định các mục tiêu dài hạn

và xây dựng, triển khai thực hiện các chiến lược kinh doanh trên cơ ở s phát huy y đầ đủ những đ ểi m mạnh, khắc phục tối đa những đ ểi m yếu, tận dụng nhiều nhất những cơ hội và giảm thiểu những nguy cơ

1.3.2 Vai trò, mục đ ích c a ho ch định chi n lược ủ ạ ế

Mục đích của hoạch định chiến lược bao gồm hàng loạt các bước đi

mà tổ chức phải theo, cùng nhau cố gắng nh t trí đạt được i u gì - t m ấ đ ề ầnhìn và cách mà tổ ch c sứ ẽ đạt đến đó - chiến lược Đây là hai mụ đc ích của hoạch định chiến lược Tuy nhiên còn một mục đích khác là phát triển năng lực cốt lõi và lợi thế bền vững của tổ chức

1.3.3 Nội dung và trình tự để hoạ ch định chi n lược ế

Trình tự các bước hoạch định chiến lược c a mủ ột tổ chức được thực hiện theo 4 bước sau:

Bước 1: Xác định sứ mệnh, mục tiêu chiến lược

Bước 2: Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

- Phân tích môi trường bên trong của tổ chức

- Phân tích môi trường bên ngoài của t chổ ức

Bước 3: Phân tích và lựa chọn phương án chiến lược

Bước 4: Xây dựng các giải pháp (nguồn lực) để thực hiện chiến lược

hơn, nó xác định mức độ ưu tiên của tổ chức nhằm đánh giá tiềm năng của từng đơn vị kinh doanh và vạch ra hướng đi tương lai cho tổ chức

b Mục tiêu chiến lược

Mục tiêu chiến lược là để chỉ cụ th mà t ch c mu n đạt được, ể ổ ứ ốchức năng nhiệm vụ cụ th và rõ ràng h n thường có hai lo i m c tiêu ể ơ ạ ụngắn hạn và dài hạn

- Mục tiêu dài hạn: là toàn bộ kết qu mong mu n cu i cùng mà t ả ố ố ổchức muốn đạt được trong kho ng th i gian dài h n m t n m, v i các n i ả ờ ơ ộ ă ớ ộ

dung cụ thể: v thị ế cạnh tranh, phát tri n vi c làm, quan h cộể ệ ệ ng đồng, v ịtrí công nghệ, trách nhiệm xã hội

- Mục tiêu ngắn hạn: là các kết quả cụ ể th mà t ch c k v ng đạt được ổ ứ ỳ ọtrong một chu kỳ

1.3.3.2 Phân tích môi trường hoạt động của tổ chức

Môi trường hoạt động c a t ch c bao g m: môi trủ ổ ứ ồ ường bên ngoài

tổ chức và môi trường bên trong của tổ chức Môi trường bên ngoài tổ chức bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành) Môi trường bên trong của tổ chức chỉ bao gồm các yếu tố ộ n i bộ của tổ chức, cụ thể như hình sau:

Hình 1.3 Mô phỏng môi trường kinh doanh của tổ chức

a) Phân tích môi trường vĩ mô

Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho tổ chức thấy được t chổ ức

hiện nay đang đối diện với những vấ đề gì? Giúp tổ chức nhậ được đâu sẽ n n

là cơ ộ h i hay đe dọa cho công việc kinh doanh của tổ chức trong tương lai Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô bao gồm: môi trường kinh tế, chính trị - pháp luật, văn hoá – xã hội, tự nhiên và công nghệ Các yếu tố này có mối liên hệ mật thi t và an xen l n nhau ó là các y u t bên ngoài có phạm vi ế đ ẫ Đ ế ốrất rộng tác động gián tiếp đến hoạt động của tổ chức và nhằm xác định cơ hội (hay sự thuận lợi), mối đe dọa (hay nguy cơ) hoặc khó khăn mà những thay đổi của môi trường ảnh h ng đến tổ chức trong hoạch định chiến lược cho tương lai ưở

và ảnh hưởng đến chiến lược tổ ch c đang thực hiện và phải chịu tác động của nó ứđem lại như thế nào

Môi trường kinh tế

Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các tổ chức trên mọi mặt hoạt động, bao gồm các y u tốế chính nh : lãi su t, t lệ lạư ấ ỷ m phát, chu k kinh ỳ

tế, cán cân thanh toán, chính sách tiền tệ, mức độ thất nghiệp, thu nhập quốc dân, … Mỗi yếu tố trên đều có thể là cơ ộ h i cho tổ ch c, c ng có th ứ ũ ể

là mố đi e dọa đối với sự phát triển của tổ chức

Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh t giúp cho các ếnhà quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho các dự báo ngành và dự báo thương mại

Đối với các tổ chức về giáo dục thì ngoài các yếu tố về ch t lượng thì ấyếu tố về kinh t cũế ng là y u t quan tr ng trong vi c t o ra các c hội và ế ố ọ ệ ạ ơnguy cơ trong sự ồ t n tại và phát triển của tổ chức

Tuy nhiên bên cạnh ó không ít những thách thứ đđ c em lại vì với xu thế

hội nhập nền kinh tế đ ạ đ ềã t o i u ki n để cho các t ch c ch i chung trên m t ệ ổ ứ ơ ộ

sân chơi Vì vậy, phải duy trì và phát triển sức mạnh của mình để đả m bảo tồn tại và chiến thắng trước các đối thủ cạnh tranh

Thể chế chính trị ổ n định, m t h thộ ệ ống pháp luật rõ ràng, nghiêm minh nó là tiền đề và khuyến khích các hoạt động c nh tranh lành mạnh ạgiữa các tổ chức Trong một môi trường càng n định bao nhiêu thì kh ổ ảnăng xây dựng và triển khai thực hiện các chiến lược của tổ chức càng có nhiều thuận lợi bấy nhiêu Bên cạnh đó sự hoàn thiện của hệ thống pháp luật, các chính sách, cơ chế đồng bộ sẽ đảm b o quy n t ch cho các t ả ề ự ủ ổchức và để phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế, phù hợp với xu hướng hội nhập của nền kinh tế thế giới

Môi trường xã hội

Các yếu t xã h i nh dân s , t lệ tăố ộ ư ố ỷ ng dân s , c cấố ơ u dân c , tôn ưgiáo, chuẩn mực đạo đức, phong tục tập quán, quan đ ểi m, thị hiếu, trình độ dân trí, … Tất cả nh ng y u tữ ế ố này đều có thể tạo ra nh ng nguy c và c ữ ơ ơhội tác động đến hoạt động của tổ chức

Khi trình độ dân trí đ ăã t ng cao h n thì có tác ơ động tích cực đến m t ộloạt vấn đề thị trường, về sự phát tri n c a các ngành ngh do nhu c u, d ch ể ủ ề ầ ị

v ụ đã tăng và khả năng áp ng nhu c u c ng t t h n Xu t hi n nhi u s n đ ứ ầ ũ ố ơ ấ ệ ề ảphẩm mới có chất lượng tốt hơn và được tạo bởi các công ngh hi n đại tiên ệ ệ

tiến Nh vậư y, rõ ràng y u t xã h i có tác động l n đến s phát tri n c a t ế ố ộ ớ ự ể ủ ổchức nói chung và của các trường Đại học Thái Nguyên nói riêng

Môi trường tự nhiên

Các yếu tố tự nhiên nh khí h u, tài nguyên thiên nhiên, nguồư ậ n n ng ă

lượng, môi trường tự nhiên được coi là những yếu tố quan trọng đối với sựphát triển nhiều ngành công nghiệp và các tổ chức Sự khai thác tài nguyên bừa bãi, nạn ô nhiễm môi trường nước, môi trường đất, môi trường không khí đang đặt ra nhiều vấn đề cần gi i quy t cấả ế ở p qu c gia và qu c t nên ố ố ếkhông coi là ngoài cuộc đối với các tổ chức

Luật lệ và dư luận xã hộ đi òi hỏi các tổ chức tuân thủ ngày càng nghiêm ngặt các chuẩn mực môi trường, đảm bảo sự phát triển của tổ chức với sự phát triển bền vững c a môi trường ủ

Tài nguyên thiên nhiên cạn kiệt cũng đặt ra cho các tổ chức tuân thủ

nh ng ữ định hướng như thay thế nguồn nguyên liệu, tiết kiệm và sử dụng có hiệu quả cao nguồn tài nguyên thiên nhiên

Môi trường công nghệ

Các yếu tố công nghệ có tầm quan trọng rất đặc biệt trong s phát triự ển của sự nghiệp đào tạo trong nhà trường Bởi vì môi trường trong nhà trường

là nơ đi ào tạo nên nh ng cán b , c nhân, k thu t viên nòng c t có trình độ ữ ộ ử ỹ ậ ốkhoa học và công nghệ hiện đại nhằm phục vụ cho sự nghiệp công nghiệp

hóa, hiện đại hóa đất nước

Ngày càng có nhiều công nghệ mới, tiên ti n ra đời t o ra các c hội ế ạ ơ

cũng như nguy cơ đối với tổ chức Công nghệ mới ra đời là c hội để tổ ơchức nắm bắt ra sản phẩm mới có sức cạnh tranh cao và sẽ là nguy cơ ế n u tổ chức khác đã vận dụng trước Hiện nay đối với nước ta nền công nghệ còn chậm phát triển so với các nước trong khu vực cũng như trên thế giới Giai

đ ạo n hi n nay công ngh thông tin, công nghệệ ệ sinh h c ang phát tri n ọ đ ể

nhanh và mạnh, công nghệ mới trong quá trình d y và h c ã được B Giáo ạ ọ đ ộdục và Đào tạo quan tâm đầu tư và phát triển đúng mức Đây là nền tảng của qúa trình đổi mới công nghệ toàn diện được Đảng và Nhà nước quan tâm

Phương pháp phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô người ta thường dùng ma trậ đn ánh giá các yếu tố bên ngoài Ma trận này cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã h i, v n hoá, chính tr , tựộ ă ị nhiên, các y u t ế ốhội nhập có ảnh hưởng đến tổ chức Trong ma trận này có đ ểi m lưu ý sau:

- Tổng số các mức phân loại tầm quan trọng phải bằng 1

- Tổng số đ ể i m quan trọng cao nhất mà tổ chức có thể đạt được là 4 và thấp nhất là 1 Tổng số đ ể i m quan trọng trung bình là 2,5 Tổng số đ ể i m quan trọng bằng 4 cho thấy tổ chứ đc ang ph n ng r t t t các các c hộả ứ ấ ố ơ i và e do đ ạ

từ môi trường và nếu tổng số đ ểm bằng 1 thì ngược lại i

Bảng 1.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài - Ma trận EFE

tố: có giá trị từ0.0 (không quan trọng) 0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu

2 = phản ng ứtrung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng của yếu tố đối với ngành (cột 2) với phân loại các y u tố ếđối vớ ổi t ch c ứ(cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

b) Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) là xem xét các yếu tố xuất hiện trong ngành của tổ chức quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành đó Nhiệm vụ của các nhà qu n lý chi n lược là nh n d ng và ả ế ậ ạphân tích các yếu tố của môi trường ó xem chúng tác độđ ng n chi n lược đế ếphát triển của tổ chức như thế nào từ đ ó là nhận dạng các c hộ ũơ i c ng như

những nguy cơ tiềm ẩ đối với chiến lược của tổ chức Đây còn gọi là môi n

trường cạnh tranh vì nó gắn bó trực ti p v i t ng t ch c và ph n l n các ho t ế ớ ừ ổ ứ ầ ớ ạđộng cạnh tranh c a t ch c x y ra t i môi trường này ủ ổ ứ ả ạ

Michael E.Porter đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bối cảnh cạnh tranh trong một ngành

Hình 1.4: Mô hình năng lực cạnh tranh của Michael E.Porter

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Đối thủ cạnh tranh là các t ch c ang cùng ho t động cùng ngành v i ổ ứ đ ạ ớ

tổ chức Vì vậy tổ chức phải xác định được những đối thủ nào sẽ xuất hiện, nó

có bị ả c n trở xâm nhập thị trường từ phía các đối thủ khác không? Có thể làm

gì để cản tr các đối th này? Vì dung lượng th trường có h n, các t chức ở ủ ị ạ ổcạnh trạnh giành nhau thị phần bằng các biện pháp như quản cáo, thuyết phục

khách hàng, cải tiến nâng cao ch t lượng, tạo ra những nét khác biệt và giá trị ấcho khách hàng

Mức độ c nh tranh trong m t ngành th hi n qua 3 y u t c b n sau: ạ ộ ể ệ ế ố ơ ả

- Cơ cấu c nh tranh: ó là s phân b số lượng các tổạ Đ ự ổ ch c t m c ứ ầ ỡtrong ngành đó theo qui mô, tiềm lực cạnh tranh, khu vực thị trường, thị trường mục tiêu và thị phần nắm giữ Một ngành bao gồm nhiều nhà cạnh tranh có tiềm lực ngang nhau thường cạnh tranh khốc liệt

- Nhu cầu thị trường và chu kỳ sống s n ph m: S tăả ẩ ự ng trưởng, gi m ảnhu cầu được coi là nhân tố kích thích sự cạnh tranh trong ngành m nh nh t ạ ấ

Nếu sản phẩm đang trong giai đ ạn phát triển của chu kỳ sốo ng thì m c độ ứcạnh tranh sẽ không gay gắt, nhưng nếu nhu cầu chững lại hoặc có chiều hướng suy giảm s n lượả ng thì c ng độ c nh tranh tr nên gay g t h n ườ ạ ở ắ ơ

- Rào chắn ra khỏi ngành: Mỗi ngành có các yếu tố tạo nên rào ch n ắnhập ngành thì cũng có các yếu tố tạo ra rào ch n ng n c n không cho tổắ ă ả ch c ứ

ra khỏi ngành Rào chắn ra càng cao mật độ c nh tranh càng lớn và ngược lại ạRào chắn có thể là kỹ thuật, tâm lý, xã hội, pháp lý hoặc chiến lược

Quyền lực của khách hàng

Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh, là nhân tố quan tr ng ho t động c a t ch c Ph i đảm b o l i ích ọ ạ ủ ổ ứ ả ả ợcho khách hàng và tìm mọi bi n pháp để tho mãn cao nh t nhu c u c a ệ ả ấ ầ ủkhách hàng Tuy nhiên, khách hàng cũng thường s dụử ng quy n l c c a ề ự ủmình để đưa ra những đòi hỏi bất lợi cho tổ chức

Vì vậy, tổ chức phải phân tích để nhận ra khách hàng nào quan tr ng ọnhất nếu khách hàng này từ bỏ tổ ch c thì s gây thi t h i cho t ch c nh th ứ ẽ ệ ạ ổ ứ ư ếnào? Tổ chức phải làm gì để giữ được khách hàng hiện có và phát triển thêm Như vậy, khách hàng vừa là thượng đế v a là đối th cạừ ủ nh tranh c a t ủ ổchức Khách hàng đem đến c hộơ i nh ng c ng có th l y i c h i Do đó, khi ư ũ ể ấ đ ơ ộ

xây dựng chiến lược tổ ch c cứ ần phải nhận biết được các cơ hội và r i ro có ủthể xảy ra cho t ch c do khách hàng mang l i để có nh ng k ho ch c th ổ ứ ạ ữ ế ạ ụ ểtận dụng những cơ hội và giảm thiểu rủi ro này

Đối với trường học thì khách hàng gồm số lượng học sinh và sinh viên tham gia học Còn đối v i ngớ ười học thì chất lượng đào tạo và dịch vụ mà người học được hưởng như thế nào Khi mà số lượng các trường học trong khu vực ngày càng tăng thì người học sẽ có nhiều sự lựa chọn nên sự cạnh tranh sẽ càng cao Cònđối với kh năả ng s dụử ng lao động chính là s tín nhi m cung c p ự ệ ấnguồn nhân lực đáp ứng yêu cầu Sự đ òi hỏi của khách hàng ngày càng cao về chất lượng sản phẩm đào tạo đầu ra của nhà trường cũng tạo nhiều áp l c ựcạnh tranh, khiến cho chi phí hoạt động ào tạo tăng lên, đ ềđ i u này đã tạo nên nguy cơ cạnh tranh v ch t lượng Nh ng th c t người s dụng lao động có ề ấ ư ự ế ửnhiều thế mạnh và quyền lực vì họ có các đ ềi u kiện sau:

- Nhu cầu chiếm tỷ ệ l nhỏ

- Khách hàng có nhiều lợi thế trong chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với chi phí thấp

- Sản phẩ đm ào tạo của nhà trường có ảnh hưởng rất lớn đến quá trình

đào t o ngu n nhân l c ạ ồ ự

Quyền lực của nhà cung cấp

Nhà cung cấp không ch cung cỉ ấp nguồn nhân lực, mà cung cấp cả những dịch vụ tư vấn, dịch v qu ng cáo, … Nh ng nhà cung c p c ng là m t ụ ả ữ ấ ũ ộlực lượng đáng kể có ảnh hưởng rất lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức Đối với các trường Đại h c, Cao đẳng, Trung h c chuyên nghi p thì thường là ọ ọ ệcác cơ quan chủ quản chỉ định các nhà cung cấp nên hầu như các trường đều rơi vào thế bị động Ví d nh trường c n mua sắụ ư ầ m các trang thi t b ph c v ế ị ụ ụcho việc giảng dạy và học tập cho giáo viên và sinh viên thì hầu như trường không có sự lựa ch n các nhà cung c p khác mà s ch n nhà cung c p theo ọ ấ ẽ ọ ấchỉ định c a cơ quan chủ quản Vì thế, nếu được trang thiết bị giảng dạy và ủ

học tập được cung cấp không tốt nó sẽ ảnh hưởng rất lớn đến kết quả giảng dạy và học tập của giảng viên và sinh viên Đây chính là những nguy cơ cũng như cơ hội cho trường

Các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là các sản phẩm từ các ngành khác có cùng chức năng đáp ứng những nhu cầu sử dụng gi ng nhau Nguy c của sự thay ố ơthế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị tác động bởi những thay đổi ngày càng đa dạng tạo thành nguy cơ ạ c nh tranh về giá, về chấ ượng của t lsản phẩm thay thế, sự thay thế càng đơn giản thì nhu cầu càng trở nên co giãn vì khách hàng càng có nhiều sự lựa ch n h n, vì th làm gi m i th ọ ơ ế ả đ ịphần của tổ chức

Như ậ v y có thể thấy sản phẩm thay thế ừ v a mang lại cơ hội cho t ch c ổ ứtrong việc mở rộng danh m c tìm ki m th trường m i nh ng c ng mang l i ụ ế ị ớ ư ũ ạnhững thách thức không nhỏ cho tổ chức nếu các sản phẩm của tổ chức không

đủ sức c nh tranh Vì v y khi xây d ng chi n lược t ch c c n ph i l u tâm ạ ậ ự ế ổ ứ ầ ả ư

đến vấn này đề

Đây là áp lực thường xuyên đe dọa trực tiếp các tổ chức, khi áp lực cạnh tranh giữa các tổ chức ngày càng tăng lên thì càng đe dọa về vị trí và s ựtồn tại của các tổ chức càng lớn

Những hi u biể ết về đối thủ cạnh tranh s vạẽ ch ra cho các nhà ho ch ạđịnh chiến lược nh ng bước đ ầữ i c n thi t nhằế m vô hi u hóa ho c c ch đối ệ ặ ứ ếthủ cạnh tranh Khi phân tích m c độ e do củứ đ ạ a nh ng người nh p ngành ữ ậtiềm năng, người ta thường phân tích các yếu tố tạo nên rào chắn nhập ngành, tập hợp các yếu tố ngăn cản những người tham gia trong một ngành nào đó

Nếu rào chắn nhập ngành cao, sự đe doạ của nó thấp và ngược lại

Để làm được đ ềi u này t chứổ c có th lựể a ch n m t s phương th c ọ ộ ố ứcạnh tranh như: nâng cao chất lượng sản phẩm đầu ra cũng như nâng cao chất

lượng dịch vụ, môi trường học tập từ đó sẽ thu hút được nhiều học sinh, sinh viên đăng ký tham gia vào học tập tại trường

c) Phân tích, đánh giá nội bộ ổ t chức

Đánh giá tác động bên trong tổ chức là nghiên c u nh ng gì thu c ứ ữ ộ

về tổ ch c tác động tr c ti p ho c gián ti p t i ho t động, nh ng đặc ứ ự ế ặ ế ớ ạ ữtrưng mà nó tạo ra Thực chất là phân tích, đánh giá nhằm tìm ra đ ểi m

mạnh, đ ểm yếu quan trọng của bộ phận chức năng, đánh giá mối quan hệigiữa các bộ phận này của tổ chức

Yếu tố Marketing

Theo Philip Kotler, có thể hiểu marketing là một dạng hoạt động của con người nhằm thoả mãn những nhu cầu và mong muốn của họ thông qua trao đổi Mục tiêu c a công tác marketing là thoả mãn nhu cầu và mong muốn ủcủa khách hàng bên trong và bên ngoài tổ chức

Phân tích marketing để hiểu được nhu cầu, th hiếu, sởị thích c a th ủ ịtrường và hoạch định các chiến lược hữu hiệu của sản phẩm, giao ti p phân ếphối phù hợp với thị trường mà tổ chức hướng tới

Hoạt động quản trị

Cơ cấ ổu t ch c là t ng h p các b ph n khác nhau có m i liên h mật ứ ổ ợ ộ ậ ố ệthiết và phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá, được giao những trách nhiệm và quyền hạn nhất định, được bố trí theo từng cấp nhằm thực hiện các chức năng quản trị của tổ chức

Các tổ chức luôn phải chú tr ng hai v n đề chính là luôn ánh giá úng ọ ấ đ đthực trạng cơ cấu t ch c trên c hai m t là h th ng t ch c và c ch ho t ổ ứ ả ặ ệ ố ổ ứ ơ ế ạđộng của nó và kh năả ng thích ng c a c cấứ ủ ơ u t ch c trước các bi n động ổ ứ ế

của môi trường Ngoài ra, tổ chức phải chú ý đánh giá hiệu quả của c cấ ổơ u t

chức thông qua các chỉ tiêu: tố độ ra quyết định, tính kịp thời và độ chính c xác của các quyết định

Khi tiến hành tìm hiểu các thông tin về cơ cấu t ch c, các nhà ho ch ổ ứ ạ

định chiến lược c n xem xét n các thông tin về nề ếầ đế n p tổ ch c, v n hoá c a ứ ă ủ

tổ chức cụ thể như sau:

- Thực trạng của cơ cấu t ch c qu n lý hi n t i c a t ch c trên hai ổ ứ ả ệ ạ ủ ổ ứmặt: hệ thống tổ chức và qui chế hoạt động

- Khả ă n ng thích ứng của tổ chức trước các biến động của môi trường

Nguồn nhân l c là ngu n tài nguyên có vai trò h t s c quan tr ng đối ự ồ ế ứ ọvới sự thành công của nhà trường Cho dù nhà trường có được chiến lược

đúng đắn nh th nào i ch ng n a nh ng n u không có ngu n nhân l c phù ư ế đ ă ữ ư ế ồ ựhợp để triển khai thực hiện thì cũng không thể nào mang lại hiệu quả công việc Đối với trường học thì b máy lãnh đạo như: Đảng ủy, Ban Giám hiệu, ộBan Chấp hành công đoàn, oàn thanh niên và các Phòng, Ban, Khoa chức Đnăng, số lượng giảng viên tham gia giảng dạy và nghiên cứu tại nhà trường là hạt giống và nhân tố tác động rất mạnh và mang tính quyết định đến mọi hoạt động và thành bạ ủi c a nhà trường

Vì vậy nhà trường cần xem xét và tuyển dụng, bồi dưỡng những cán

bộ, giáo viên, công nhân viên có trình độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị cao, vững vàng và có phẩm chất đạ đứo c Vì sản phẩm mà nhà trường cung cấp và đáp ứng cho xã hội là sản phẩm con người Để hoạch định chiến lược không chỉ là thu thập những thông tin v nguề ồn nhân lực hiệ ại n t

mà còn dự báo các nguồn nhân lực trong tương lai nhằm quy mô và phát triển hợp lý Vì đây là yếu tố rất quan trọng quyết định n chất lượng giáo dục của đế

nhà trường chính là đội ngũ giảng viên của nhà trường, giảng viên có giỏi thì mới có sinh viên giỏi

Yếu tố cơ sở vật chất

Cơ sở ậ v t ch t là yếu tố vô cùng quan trọấ ng đối v i các trường trong việc ớthực hiện đào tạo nguồn nhân lực Nó bao gồm diện tích đất đai thuộc diện quản lý của trường, diện tích phòng làm việc, phòng học, nhà xưởng thực tập, phòng thí nghiệm, phòng thực nghiệm, ký túc xá, nhà xe, nhà kho, máy móc, nhất là khu giải trí cho cán bộ công nhân viên, học sinh sinh viên, trang thiết bị phục vụ cho việc quản lý, nghiên cứu, giảng dạy và học tập của toàn thể cán bộ công chức, viên chức, giáo viên và học sinh sinh viên trong toàn trường Nhà trường cần phân tích nhu cầu sử dụng và c sở vậơ t ch t hi n có ấ ệthừa thiếu ra sao để kịp th i có bi n pháp mua s m b sung, ch ng lãng phí ờ ệ ắ ổ ốMột cơ sở đ ào t o ph i đảm b o y ạ ả ả đầ đủ cơ sở ậ v t ch t, và m t môi trường tốt ấ ộ

để toàn thể cán b công ch c, viên ch c, giáo viên và h c sinh sinh viên toàn ộ ứ ứ ọtâm toàn ý trong công việc, giảng dạy và học tập thì chất lượng giáo dục đào tạo của nhà trường mới vững chắc và được nâng lên

Phân tích tài chính của nhà trường thông qua các chỉ số tài chính nh : ưkhả năng thanh toán, òn cân n , các t số doanh lợi, chỉ số tăng trưởng, … đ ợ ỷ

để xác nh đ ểđị i m m nh, i m y u của nhà trường về tài chính ạ đ ể ế

Yếu tố tài chính

Tài chính - kế toán là yếu tố tác động trực tiếp đến kết quả hoạt động trong từng giai đ ạo n phát triển của tổ chứ Đ ềc i u kiện tài chính là yế ố đu t ánh giá có vị trí cạnh tranh tốt và cũng là đ ềi u kiện thu hút của khách hàng Tất cả các hoạt động mua sắm trang thiết bị ph c v cho qu n lý, nghiên c u khoa ụ ụ ả ứhọc, giảng dạy và h c t p củọ ậ a nhà trường đều ph thu c vào kh năng thanh ụ ộ ảtoán tài chính ở mọi th i i m c a nhà trường Khi ánh giá tình hình tài ờ đ ể ủ đchính tổ chức cần tập trung vào các vấn đề chủ yếu nh : c u v vốư ầ ề n và kh ảnăng huy động vốn, việc phân bổ vốn, hiệu qu sử dụả ng v n, các ch tiêu tài ố ỉchính tổng h p, ánh giá vị thế ợ đ

Tổ ch c c n ph i xem xét ánh giá tác động c a công tác k toán, ứ ầ ả đ ủ ếnhững con số thống kê, tổng hợp, phân tích do bộ phận này cung cấp có được phổ bi n cho các b ph n có nhu c u s dụng chúng hay không Các ế ộ ậ ầ ửchỉ tiêu đánh giá hoạt động tài chính kế toán được tính toán như thế nào, mức độ chính xác của các chỉ tiêu ra sao đều ảnh hưởng lớn đến quá trình

ra quyết định và mục tiêu trong quản trị chiến lược

Khi xây dựng chi n lược, vi c phân tích kh năế ệ ả ng tài chính để th y ấđược ưu th về mặế t tài chính c a t ch c, xem xét m c độ kh năủ ổ ứ ứ ả ng áp ng đ ứđược yêu cầu hi n t i và trong tương lai khi thực hiện chiến lược, đồng thời ệ ạthấy được những hạn chế và đ ểi m yếu trong vấ đề tài chính của tổ chức để n

có kế hoạch khắc phục và đ ềi u chỉnh cho phù hợp khi lựa chọn chiến lược cuối cùng cho tổ chức

Phương pháp phân tích các yếu tố môi trường ngành, nội bộ tổ chức

Để phân tích môi trường ngành, môi trường nộ bộ của t ch c, ổ ứ

người ta thường dùng ma trậ đánh giá các yếu tố bên trong Ma trận này n

cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các yếu tố bên trong để tìm ra đ ểi m mạnh, i m yếu quan trọng cđ ể ủa các bộ phận chức năng, ánh đgiá mối quan hệ giữa các bộ ph n này ậ

Bảng 1.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong - Ma trận IFE

tố: có giá trị từ0.0 (không quan trọng) 0 đến giá trị 1.0 (rất quan trọng)

Phân loại các yếu

tố tác động n tổđếchức, có giá tr : ị

4 = phản ứng tốt

3 = phản ứng trên trung bình

2 = phản ng ứtrung bình

1 = phản ứng ít

Nhân mức quan trọng c a y u ủ ế

t ố đối với ngành (cột 2) với phân loại các yếu tố đối với tổ chức (cột 3)

(nguồn: Khái luận về quản trị chiến lược - Fred RDavid, 2006, tr 178)

1.3.3.3 Phân tích và lựa chọn các phương án chiến lược

a) Các loại hình chiến l ược đối vớ ổ chức i t

* Chiến lược tăng trưởng

Một trong những mục tiêu chính mà tổ chức thường theo đ ổi là mục utiêu tăng trưởng Vì phần lớn các chiến lược cấp tổ chức đều đặt vào mục tiêu tăng trưởng cho việc xây d ng các mô hình chiến lược chủ yếự u d a vào m c ự ụ

tiêu tăng trưởng Mục tiêu chi n lược là: tăế ng l i nhu n và th ph n; M rộng ợ ậ ị ầ ởlĩnh vực hoạt động; Mở rộng s n ph m; M r ng th trường Động l c c b n ả ẩ ở ộ ị ự ơ ảcủa chiến lược tăng trưởng là: Nâng cao chiều rộng, chiều sâu, liên kết; Nâng cao chất lượng s n phả ẩm bằng đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Chi n lược t ng trưởng bao g m: ế ă ồ

là chiến lược chủ đạo đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bầt kỳ yếu tố nào khác Khi theo đ ổu i chiến lược này tổ chức hết sức cố gắng để khai thác mọi cơ ộ h i có được Chiến lược tăng trưởng tập trung cho thấy các chuyên viên chiến lược tổ chức có ý định tiếp tục theo u i ngành chủ lựđ ổ c Chi n lược t ng trưởng t p trung có ba ế ă ậphương án sau:

+ Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng trưởng sản phẩm hiệ đn ang sản

xuất trong khi vẫn giữa nguyên thị trường hiệ đang tiêu thụ, thông thườn ng bằng các hoạt động marketing, tiếp th , qu ng cáo ị ả

+ Phát triển thị trường: Tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào các thị trường mới để tiêu thụ các s n phẩm mà tổ chứ đả c ang sản xuất + Phát triển sản phẩm: Tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà tổ chức đang hoạt động Các sản phẩm mới này có thể do tổ chứ ực t tri n khai s n xuấể ả t ho c s n xu t ặ ả ấtheo các hợp đồng đặt, hoặc nhập từ bên ngoài bằng cách sáp nhập hoặc mua lại của m t t ch c khác ộ ổ ứ

Là các chiến lược thông qua vi c phát tri n kinh doanh xu ng phía ệ ể ốdưới (dọc thuận chiều) hoặc lên phía trên (dọc ngược chiều) để kiểm soát các

nhà cung cấp và các nhà phân phối, nhờ đ ó mà doanh nghiệp có thể tăng trưởng trong lĩnh vực này

+ Liên kết dọc ngược chi u: Tìm sề ự tăng trưởng b ng cách n m quy n ằ ắ ề

sở hữu ho c t ng s ki m soát đối v i kênh ch c n ng tiêu th gầặ ă ự ể ớ ứ ă ụ n v i th ớ ịtrường Tổ chức có thể thực hiện việc liên kết thuận chiều trong nội bộ bằng cách thành lập các cơ sở của mình Vi c h i nh p v i các c sở bên ngoài có ệ ộ ậ ớ ơthể thực hiện việc mua lại các cơ sở ệ đ hi n ang được th c hi n các ch c n ng ự ệ ứ ă

mà tổ chức đang cần

Chiến lược này thích hợp đối v i các tổ chức nào không thể đạt được mục ớtiêu tăng trưởng trong ngành hiện tại Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá có ba dạng sau:

+ Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường hiện đang tiêu thụ với nh ng s n ph m m i phù h p ữ ả ẩ ớ ợ

về công nghệ và công cụ marketing mà tổ chức đang sử dụng

+ Chiến lược đa dạng hoá ngang: Tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường đang tiêu th vớụ i nh ng s n ph m m i mà v mặt công ữ ả ẩ ớ ềnghệ không liên quan đến các sản phẩm hiệ đn ang sản xuất

+ Chiến lược đa dạng hoá tổ hợp: Tìm cách t ng trưởng b ng cách ă ằhướng tới các thị trường mới với sản phẩm mà về mặt công ngh không liên ệquan gì đến các sản phẩm mà tổ chứ đc ang sản xuất

* Chiến lược bình ổn

Chiến lược ổn định nhằm giữ vững v th th ph n c a mình khi th ị ế ị ầ ủ ịtrường có nhiều rủi ro, b t lợi và tổ chức có sức cạnh tranh Chiến lược này ấthường phù hợp trong ngắn hạn Tổ chức thực hiện chiến lược này khi:

- Tổ chức trong các ngành kinh doanh phát triển chậm hoặc không phát triển

- Chi phí dành cho mở ộ r ng th trường hay đưa s n ph m vào th trường ị ả ẩ ịmới quá cao

- Tổ chức sản xuất sản phẩm chuyên môn hoá cao phục vụ thị trường hẹp nếu tăng qui mô sẽ dẫn đến giảm chất lượng sản phẩm và dịch vụ

Khi thực hiện chiến lược này tổ ch c cứ ần phải quan tâm đến những vấn

đề sau đây:

- Chiến lược lựa chọn sản phẩm

- Chiến lược lựa chọn lĩnh vực

- Chiến lược lựa chọn thị trường trọng i m đ ể

- Động lự ậc t p trung đầu ra, t o rào c n ạ ả

* Chiến lược cắt giảm

Chiến lược này được th c hi n khi trong ngành không có cơ hộ ăự ệ i t ng trưởng, khi nền kinh tế không ổn định, khi t chức không có thế mạnh, không ổ

có khả năng phát tri n T ch c có th gi m b t các b ph n không mang l i ể ổ ứ ể ả ớ ộ ậ ạhiệu quả, tổ chức lại nhân sự, chuyển sang các ngành nghề khác

b) Các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược

Việc l a ch n mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược có thể tiến ự ọhành bằng một số các phương pháp sau đây:

Ma trận chiến lược chính (Grand Strategy Matrix)

Ma trận chi n lược chính là công c ph bi n để hình thành các chi n ế ụ ổ ế ếlược có khả năng lựa chọn Tất cả các tổ chức đều có thể nằm ở một trong bốn góc vuông chiến lược của ma trận chính Ma trận được biểu diễn trên hai trục chính: trục tung biểu diễn tiềm năng tăng trưởng của thị trường trong ngành,

trục hoành biểu diễn sức cạnh tranh của tổ chức Theo ma trận này, vị trí của

tổ chức được xác định dựa trên kết quả phân tích các đ ều kiện môi trường vĩ i

mô và môi trường bên trong Như vậy ma tr n này có th coi là ma tr n t ng ậ ể ậ ổhợp của kết quả phân tích môi trường

Các tổ chức nằ ởm góc tư thứ nhấ ủa ma trận chiến lược chính có vị t ctrí chiến lược rất tốt, mứ ăng trưởng của thị trường rất cao, tổ chức có vị thế c tcạnh tranh tốt Các tổ chức này có thể tập trung vào s n ph m và th trường ả ẩ ịhiện tại, có thể kết hợp về phía trước, phía sau hay theo chiều ngang

Các tổ ch c nứ ăng góc tư thứ hai phải thận trở ọng với chiế ược hiện n ltại của mình Mặc dù tổ ch c ang n m trong ngành có mức tăng trưởng cao ứ đ ằnhưng khả năng c nh tranh c a t ch c còn h n ch , t ch c c n ph i xác ạ ủ ổ ứ ạ ế ổ ứ ầ ả

định lại chi n lược hiệế n th i và có nh ng thay ờ ữ đổi thế nào cảđể i thi n các ệhoạt động cạnh tranh của mình Các tổ chức nằm trong góc tư thứ hai đều thuộc ngành có mức tăng trưởng cao vì vậy chiến lược phát triển t p trung ậthường là lựa chọn đầu tiên Tuy vậ để tăy ng kh năả ng c nh tranh, tổ chức ạnên kết hợp theo chiều ngang và thêm nữa là phải xem xét chiến lược loại bớt hay thanh lý để có thể ậ t p trung nguồn lực

Các tổ chức nằm góc phần tư thứ ba hoạt động trong ngành có mức ởtăng trưởng chậm và khả năng cạnh tranh yếu Những tổ chức này phải có những thay đổi mạnh và nhanh chóng để tránh những tổn thất lớn Trước tiên

tổ chức cần phải giảm đầu tư, giảm chi phí trong lĩnh vực hiện hữu, chuyển

hoạt động kinh doanh hiện thời sang lĩnh vực khác Nếu thấy triển vọng xấu thì tốt nhất chọn chiến l c loượ ại bỏ hay thanh lý bớt

Các tổ chức thuộc góc phần tư thứ tư có v th cạị ế nh tranh nh ng l i ư ạlàm trong ngành có mức tăng trưởng thấp Nhưng tổ chức này có thể áp dụng chiến lược đa dạng hoá trong lĩnh vực còn hứa hẹn Họ có thể theo

đ ổu i thành công các chi n lược a d ng hoá t p trung, theo chi u ngang ế đ ạ ậ ềhay liên doanh liên kết

Hình 1.5 Ma trận chiến lược chính

Ma trận Mc.Kinsey (ma trận GE)

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma tr n BCG c a hãng General ậ ủElectric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh

Sự tăng trưởng nhanh chóng của thị trường

- Giảm bớt chi tiêu

- Đa dạng hoá theo chiều

- Đa dạng hoá tập trung

- Đa dạng hoá theo chiều ngang

Sự tăng trưởng chậm của thị trường

Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh được trình bày trong hình dưới đây:

Sức hấp dẫn của thị trường có thể được đánh giá thông qua nhiều yếu tốvới mức quan trọng khác nhau như qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của th trường, chi phí kinh doanh thâm ịnhập thị trường, tính chất rủi ro, mạo hiểm, tính co rãn của cầu, kinh nghiệm sản xuất, tính hấp dẫn về vật li u, kh năệ ả ng thay đổi, s c h p ứ ấdẫn về xã hội, …

Lợi th cạế nh tranh tương đối c a các đơn v kinh doanh có th được ủ ị ể

đánh giá thông qua các y u t nh : thị phận tương đối, giá cả cạế ố ư nh tranh, kh ảnăng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ, tài chính, …

Khả năng c nh tranh c ng được chia thành ba m c nh : m nh, trung ạ ũ ứ ư ạbình, yếu

Hình 1.6 Ma trận Mc.Kinsey

Với cách phân chia trên m i tr c thành 3 m c nh ã mô t trên hình ỗ ụ ứ ư đ ả ởthì lưới hoạch định chi n lược được chia thành 9 ô, từ ô đó chúng ta có thể ựế l a chọn các chiến lược theo hình sau:

Hình 1.7 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc.Kinsey

Vị trí cạnh tranh

Đầu tư để t ng ătrường

Chọn lọc đầu tư

để tăng trưởng

Bảo vệ/tập trung lại Đầu

tư có chọn lọc Trung bình

Duy trì ưu thế Mở ộ r ng có ch n ọ

lọc

Mở rộng có chọn lọc hay bỏ

- Nhược đ ể i m:

+ Việc chỉ tính đến hai khía cạnh là sức h p d n c a th trường và s ấ ẫ ủ ị ự

tăng trưởng là không đủ để rút ra kết luận và hoạt động củ ổa t ch c ứ

+ Ma trận này sử ụ d ng tương đối khá phức tạ p