Hoạh định hiến lượ phát triển ông ty ổ phần sản xuất và thương mại emic đến năm 2025

Tôi xin cam đoan những nội dung trong Luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản lý kinh tế ớ ề v i đ tài: “ Ho ch đạ ịnh chiến lược phát triển Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC đ

B ỘGIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ NỘI Ọ

ĐỖ M NH CƯ NG Ạ Ờ

ĐẾN NĂM 2025

LUẬ N VĂN TH C SĨ Ạ

QUẢN LÝ KINH TẾ

Hà Nội - Năm 2019

L ỜI CAM ĐOAN

Tên tôi là Đỗ M nh Cư ng, h c viên lớạ ờ ọ p Cao h c Qu n lý kinh tọ ả ế, Trường Đạ ọi h c Bách khoa Hà Nội Tôi xin cam đoan những nội dung trong Luận văn tốt nghiệp cao học ngành Quản lý kinh tế ớ ề v i đ tài: “ Ho ch đạ ịnh chiến lược phát triển Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC đ n năm 2025” là do tôi thế ực hiện dướ ựi s ớng hưdẫn của Thầy giáo TS Nguyễn Văn Nghiến Mọi tham khảo dùng trong luận văn đều được trích d n ngu n gốẫ ồ c rõ ràng Các n i dung nghiên cứu và kếộ t qu trong đ tài ả ềnày là trung thực và chưa t ng đưừ ợc ai công bố trong bất cứ công trình nào

Xin trân trọng cám ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2019 Ngườ ựi th c hi n ệ

Đỗ ạ M nh Cư ng ờ

L Ờ I CẢM ƠN

Tôi trân trọng cảm ơn các th y, cô giáo Trườầ ng Đại h c Bách khoa Hà Nọ ội đã

tận tình giảng dạy, giúp đỡtôi trong suốt quá trình học tập và thực hiệ ền đ tài nghiên

Xin trân trọng c m ơn! ả

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Người th c hi n ự ệ

Đỗ M nh Cư ng ạ ờ

M Ụ C LỤ C LỜI CAM ĐOAN

L Ờ I CẢM ƠN

DANH M C CÁC CH Ụ Ữ VIẾ T T T Ắ

DANH M C B Ụ Ả NG BIỂU

DANH M C HÌNH Ụ Ả NH

PHẦN MỞ ĐẦ U 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan tới đề tài 1

3 M c tiêu nghiên c ụ ứ u 2

4 Phương pháp nghiên cứ u 2

5 Kết cấu luận văn 3

CHƯƠNG I: CƠ S Ở LÝ LU N VỀ Ậ CHI Ế N LƯ Ợ C VÀ HOẠ CH Đ Ị NH CHIẾ N LƯ Ợ C PHÁT TRIỂN 5

1.1 Tổng quan về chiến lược và quản lý chiến lược 5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh 5

1.1.2 Phân loại chiến lược kinh doanh 5

1.1.2.1 Phân loạ i theo c p đ chi n lư c ấ ộ ế ợ 5

1.1.2.2 Phân loạ i theo ph m vi chi n lư c ạ ế ợ 6

1.1.2.3 Phân loạ i theo hư ng tiếp c n chi ớ ậ ế n lư c ợ 6

1.1.3 Các chiến lược đơn vị kinh doanh 6

1.1.3.1 Các chiế n lư ợc c nh tranh theo M Porterạ 6

1.1.3.2 Các chiế n lư ợc cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh theo vị trí thị phầ n trên th trư ị ờng 7

1.1.3.3 Các chiế n lư c cạnh tranh dành cho các đơn vị kinh doanh thách thức ợ thị trư ng ờ 8

1.1.3.4 Các chiế n lư c dành cho các đơn vị theo sau th ịtrường ợ 8

1.2 Hoạch đị nh chi n lược kinh doanh 8 ế 1.2.1 Khái niệm 8

1.2.2 Qui trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9

1.2.2.1 Xác đị nh s m ng củ ứ ạ a doanh nghi pệ 10

1.2.2.2 Xác định m c tiêu kinh doanhụ 10

1.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài 10

1.2.2.4 Thiế ật l p chiế n lư ợc kinh doanh 14

1.2.2.5 Các giải pháp thực hiện chiế n lư c kinh doanh ợ 15

1.2.2.6 Đánh giá hiệ u qu chi n lư c đã l p ả ế ợ ậ 15

1.3 Các căn cứ để hình thành chiến lược 15

1.3.1 Năng lự ạc c nh tranh 15

1.3.2 Môi trường ngành 17

1.3.3 Nội bộ doanh nghiệp 21

1.4 Một số công cụ ử dụng trong hoạch định chiến lược 24

1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 24

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 25

1.4.3 Phương pháp ma trận SWOT 26

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾ N LƯ Ợ C PHÁT TRI N C A CÔNG TY C Ể Ủ Ổ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI EMIC 30

2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC 30

2.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty c phần sản xuất và thương mại EMIC 30 ổ 2.1.2 Đặc điểm s n phẩm 35 ả 2.2 Phân tích môi trường vĩ mô 37

2.2.1 Phân tích môi trường kinh tế 37

2.2.2 Môi trường khoa học công nghệ 37

2.2.3 Môi trường văn hóa – xã hội dân cư 38

2.2.4 Môi trường pháp luật chính trị 38

2.2.5 Môi trường tự nhiên 39

2.2.6 Đánh giá cơ hội, thách thức 39

2.2.7 Ma trận EFE của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC 40

2.3 Phân tích môi trườ ng ngành thiết bị điện 42

2.3.1 Áp lực từ phía khách hàng 42

2.3.2 Áp lực của người cung ứng 44

2.3.3 Nguy cơ thâm nhập của các nhà c nh tranh mạ ới 45

2.3.4 Áp lực của các đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành 46

2.3.5 Ma trận đánh giá môi trường ngành thiết bị điện 49

2.4 Phân tích đánh giá môi trườ ng bên trong 50

2.4.1 Nhân lực và t chức 50 ổ 2.4.2 Nguồn lực tài chính 51

2.4.2.1 Kết quả kinh doanh 51

2.4.2.2 Tình hình tài chính của Công ty 53

2.4.3 Năng lự ảc s n xuất 56

2.4.3.1 Quy trình công nghệ ả s n xuất sản phẩm 56

2.4.3.2 Tổ ch c ho t đ ng s n xu t kinh doanh ứ ạ ộ ả ấ 58

2.4.4 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu 59

2.4.5 Ma trận đánh giá nộ ội b (IEF) Công ty c ph n sảổ ầ n xu t và thương m i ấ ạ EMIC 60

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG III: MỘ T S GI I PHÁP CHI N LƯ C PHÁT TRI N C A Ố Ả Ế Ợ Ể Ủ CÔNG TY C Ổ PH Ầ N S Ả N XUẤT VÀ THƯƠNG MẠ I EMIC Đ Ế N 2025 64

3.1 Dự báo về tốc độ phát tri n th ể ị trường 64

3.2 Phương hướ ng, mục tiêu sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần sản xuất và thương mạ i EMIC 66

3.2.1 Phương hướng phát triển Công ty 66

3.2.2 Mục tiêu của Công ty Cổ phần sản xuất và thương mại EMIC 66

3.3 Xây dựng chiến lược 67

3.2.1 Sử dụng công cụ ma trận SWOT để đề xuất chiến lược 67

3.2.2 Phân tích, l a chự ọn chiến lược cho giai đoạn hoạch định 69

3.2.2.1 Phân tích các chiế n lư c đ xu t ợ ề ấ 69

3.2.2.2 Đánh giá mứ c đ c n thiế ủ ộ ầ t c a các chiế n lư c b ng phương pháp chuyên ợ ằ gia 70

3.2.2.3 Lựa chọn chiế n lư c phát triển cho Công ty c ợ ở phần sả n xu t và thương ấ mạ i EMIC đ n năm 2025 ế 71

3.3 Gi i pháp th ả ự c hiện cho các chiến lược phát triển Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC đế n 2025 72

3.3.1 Giải pháp thực hiện cho Chiến lược mở rộng thị trường 72

3.3.2 Giải pháp thực hiện cho chiến lược nâng cao năng lực sản xuất và chất lượng sản ph m 74 ẩ 3.3.3 Các giải pháp cho Chiến lược xây dựng phát triển thương hiệu mạnh 76

KẾT LUẬN 78

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 79

Phụ lục 81

7 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài

(External Factor Evaluation Matrix)

9 GDP

(Gross Domestic Product) là giá trị thị trường của tất cả

hàng hóa và dịch vụ cuối cùng được sản xuất ra

DANH M C B NG BI Ụ Ả Ể U

B ng 1.1: Ma trả ận SWOT 27

B ng 2.1: Các s n phả ả ầm thương mại của Công ty bao gồm: 36

B ng 2.2: B ng phân b m u khả ả ố ẫ ảo sát 40

B ng 2.3: Ma trả ận các yế ốu t bên ngoài EFE c a Công ty c phủ ổ ần đầu tư SX&TM EMIC 41

B ng 2.4: Ma tr n hình nh c nh tranh cả ậ ả ạ ủa Cty CP sản xuất và thương mại EMIC 48

B ng 2.5: Bả ảng cơ cấu công ch c, viên chứ ức tại Công ty 51

B ng 2.6: K t qu ả ế ảkinh doanh của Công ty c ph n s n xuổ ầ ả ất và thương mại EMIC trong ba năm 2015, 2016 và 2017 52

B ng 2.7 : Bả ảng cân đối kế toán c a Công ty c phân s n xuủ ổ ả ất và thương mại EMIC 53

B ng 2.8: Ma trả ận các yế ố ội bộ IEF củu t n a Công ty 61

B ng 3.1: K t qu ả ế ảma trận SWOT của Công ty c ph n sổ ầ ản xuất và thương mại EMIC 67

B ng 3.2: T ng h p tham kh o ý kiả ổ ợ ả ến đánh giá của chuyên gia v ềcác chiến lược đã đề ấ xu t 71

DANH M C HÌNH Ụ Ả NH

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh 9Hình 1.2 Môi trường hoạt động c a doanh nghi p theo ủ ệ Fred David 11Hình 1.3: Sơ đồ mô hình năm áp lực c nh tranh c a Porter 13ạ ủHình 2.1: Sơ đồ ổ t ch c c a Công ty c ph n s n xuứ ủ ổ ầ ả ất và thương mại EMIC 31Hình 2.2: Hộp 4 công tơ điệ ửn t 1 pha 35

Sơ đồ 2-1: Quy trình ép nh a 57ự

Sơ đồ 2-2: Quy trình gia công, l p ráp thô 57ắ

Sơ đồ 2-3: Quy trình gia công l p ráp hoàn thi n 58ắ ệ

PHẦN MỞ ĐẦ U

1 Tính c p thi ấ ế ủ t c a đ ề tài

Ngành điện là một ngành kinh tế ỹ k thu t, có vai trò vô cùng quan trọng trong ậ

nền kinh tế nước ta Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm, tập trung đ u tư, ch đạầ ỉ o một cách toàn diệ ốn đ i với hoạ ột đ ng của ngành điện Ngay từ khi đ t nư c chuyển ấ ớ

đổ ềi n n kinh t t cơ ch k ho ch hoá t p trung, bao cế ừ ế ế ạ ậ ấp sang cơ chế ị th trường có

s ự quản lý của Nhà nư c theo đớ ịnh hướng xã hội chủ nghĩa, thiết bị ngành điện nói chung và Công ty cổ phần sản xuất và thương m i EMIC nói riêng đã phạ ải cố ắ g ng

rất nhiề ểu đ thích nghi, tồn tại và phát triển trong điều kiện nền kinh tế ả c nư c ớchuyển mình sang cơ chế ớ m i

Nhất là khi Việt Nam hội nhập vớ ế ới th gi i, yêu cầu đổi mới ngành đi n, thay đệ ổi

cơ chế ậ v n hành th trườị ng đi n năng càng trệ ởnên cấp bách Thị trường thiết bị ệ đi n cạnh tranh đã d n đư c hình thành, môi trư ng kinh doanh ngày càng khó khăn, nguy ầ ợ ờ

cơ phả ại c nh tranh với đối th ủtrên thương trường đã và đang dần dần hình thành

Là m t cán bộ ộ công tác đã lâu trong ngành thiết bị ệ đi n, tôi ý thức được rằng đã

đến lúc ngành thiết bị ệ đi n phải thay đ i cơ chổ ế hoạ ột đ ng cho phù hợp vớ ềi đi u kiện mới của nền kinh tế c ả nước, phù ợp với xu thế ộh h i nhập kinh tế ế th giới, đáp ứng

đầy đủ hơn n a nhu c u ngày càng tăng c a ngư i tiêu dùng ữ ầ ủ ờ

Chính vì vậy tôi chọn đềtài: "Hoạch định chiến lược phát triển Công ty cổ phần sản xuất và thương m i EMIC đ n năm 2025”ạ ế

2 Tình hình nghiên cứu có liên quan tớ ề i đ tài

Trong xu thế ộ h i nhập hiện nay, để tăng kh năng cả ạnh tranh, nâng cao hiệu quả

sản xuất kinh doanh thì mộ– t trong nh ng y u t quan tr ng là doanh nghi p ph i ữ ế ố ọ ệ ả

tiếp cận, nắm bắt được xu hướng công nghệ ớ m i, các thi t bế ị và máy móc hi n đệ ại

Vì tầm quan trọng của ho ch đ nh chi n lư c kinh doanh trong doanh nghiệp đã có ạ ị ế ợ

rất nhiều công trình nghiên cứu, trong đó có một số công trình nghiên cứu tiêu biểu

có thể ể đế k n như:

Nguyễn Văn Phúc (2014, đại học Bách Khoa Hà N i) “Hoộ ạch định chiến lược kinh doanh cho tổng Công ty điện l c thành phự ố Hà N i độ ến 2020” Tác giả đã trình bày vài nét về tình hình tình hình kinh doanh đi n trong thành phố ệ Hà Nội Đi từ các

đánh giá về thực trạng chính sách của thành phố Hà N i trong thời gian qua, đã đưa ộ

ra m t cái nhìn tộ ổng quan về tình kinh doanh điện Trong Thành Phố Tác gi cũng ả

đã phân tích các yế ố ảu t nh hư ng đ n chiở ế ến lược kinh doanh điện trong thành phố

T ừ đó hình thành nên các chiến lược kinh doanh cho tổng Công ty điện lực thành phố

Hà N i ộ

Trần Vĩnh Nam (2013, đạ ọi h c Bách Khoa Hà N i) "Ho ch đ nh chi n lư c ộ ạ ị ế ợkinh doanh cho Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017" đề tài t ng hợp cơ sở lý ổthuyết về ạ ho ch đ nh chiếị n lư c kinh doanh; phân tích các căn cợ ứ để ạho ch định chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012 2017; v- ận dụng các công

c lụ ựa chọn và hoạch định chiến lư c đợ ềxuất một số giải pháp chiến lược kinh doanh cho tập đoàn Viettel giai đoạn 2012 - 2017

Trong số những nghiên cứu mà tôi biết, đến nay chưa có nghiên cứu nào nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC Từ thực tế đó và từ tổng quan nghiên c u nêu trên, tác giảứ đã k thừa và đi sâu ếvào phân tích thực trạng cũng như đề xu t mộ ốấ t s chi n lư c kinh doanh cho Công ty ế ợvới mong mu n số ẽcó những đóng góp cụ thể thiết thực cho sự phát triển sản xuất và kinh doanh cho Công ty Tác giả ch n đ ọ ề tài này không trùng lắp với các đề tài đã nghiên cứu và cam đoan là công trình khoa họ ộ ậc đ c l p của tác gi ả

3 M c tiêu nghiê ụ n cứu

- Khái quát hoá, hệ thống hoá các vấ ền đ cơ bản thuộc lĩnh vực kinh doanh thiết bị ệ đi n

- Đánh giá những thành công, những hạn chế và nguyên nhân của nh ng h n ữ ạchế trong hoạt động s n xuả ất kinh doanh của Công ty từ trư c tớ ới nay

- Đề xuất các giải pháp hoạch định chiến lược kinh doanh cho Công ty góp phần tăng doanh số, mở ộ r ng thị trư ng cũng như t o ti n đ cho s phát tri n b n ờ ạ ề ề ự ể ề

vững của Công ty cổ phần sản xu t và thương m i EMIC ấ ạ

4 Phương pháp nghiên cứ u

4.1 Phương pháp thu thậ p và x lý d liệu ử ữ

Phương pháp này được tiến hành nhằm mục đích thu thập các lo i thông tin sau: ạ

Cơ sở lý lu n v chi n lư c kinh doanh của doanh nghiệp ậ ề ế ợ

Các nguồn dữ liệu

4.3 Phương pháp thố ng kê, so sánh

Phương pháp này được s d ng đ th ng kê kếử ụ ể ố t qu s n xu t kinh doanh trong ả ả ấnhững năm g n đây Sầ ử ụ d ng các chỉ ố s ỷ trọng so sánh đánh giá qua các năm và so , tsánh đánh giá so với mục tiêu k ho ch ế ạ

4.4 Phương pháp điề u tra, kh o sát, ph ng v n ả ỏ ấ

- Xây dựng bảng hỏi và thực hiện điều tra, khảo sát trên mẫu:

+ Các chuyên gia

4.5 Phân tích theo phương pháp SWOT và ma trậ n EFE, IFE

Với kết quả phân tích và dự báo môi trường bên trong của Công ty, đánh giá

mức đ và xu hưộ ớng tác động của các y u tốế thu c môi trưộ ờng bên trong để tìm ra

nh ngữ điểm mạnh, điểm y u của Công ty ế

Với kết quả phân tích và dự báo môi trường bên ngoài của Công ty, chúng ta xác định được kh năng xu t hiệả ấ n cũng như mức đ tác độ ộng của các cơ hội và nguy

cơ đối với hoạ ộng sản xuất đ t kinh doanh c a Công ty Xây dựng ma trận SWOT ủQua phân tích đánh giá các cơ hội, thách thức, điểm m nh, đi m y u c a Công ạ ể ế ủ

ty trong thời gian gần đây để xây d ng chiự ến lược kinh doanh cho Công ty, khai thác

tốt các cơ hội, hạn chế ủi ro và khắc phục các yêu kém r

5 K t c ế ấ u luận văn

Ngoài phần mở đầu, kế ật lu n, tài li u tham khệ ảo, Luận văn g m có 3 chương ồ

Kết cấu như sau:

Chương I:Cơ sởlý luận về chiến lược và ho ch đ nh chiếạ ị n lược phát tri n kinh ểdoanh

Chương II: Phân tích chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và thương mại EMIC

Chương III: Một số giải pháp chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần sản xuất và thương m i EMIC đ n năm 2025.ạ ế

CHƯƠNG I: CƠ S Ở LÝ LU N VỀ Ậ CHI Ế N LƯ Ợ C VÀ HOẠ CH Đ Ị NH

CHIẾ N LƯ Ợ C PHÁT TRIỂN

1.1 Tổng quan về chi n lư c và quản lý chiế ế ợ n lư ợ c

1.1.1 Khái ni ệ m chi n lư ế ợ c kinh doanh

Theo c m nang kinh doanh Harvard thì chiẩ ến lược là m t thuộ ật ngữ quân sự

xuất phát từ Hy L p dùng để ỉ ếạ ch k ạch dàn trận và phân bố ựho l c lư ng để đạợ t đư c ợcác m c tiêu trong chiụ ến tranh Ngày nay thuật ngữ chi n lư c đư c sử ụế ợ ợ d ng trong nhiều lãnh vực của xã hộ ặi, đ c biệt là trong lĩnh vực kinh tế Theo Fred R David, thì chiến lược là những phương ti n đệ ể đạt t i các m c tiêu dài h n, còn theo sớ ụ ạ ử gia Edward Mead Earle trong cuốn C m nang kinh doanh Harvard ẩ (2005) thì: “Chiến lược là nghệ thuật kiểm soát và dùng nguồn lực c a m t quủ ộ ốc gia hoặc m t liên minh ộcác qu c gia nhố ằm mục đích đảm bảo và gia tăng hiệu qu cho quy n lả ề ợi thi t yế ếu của mình” và còn nhiều quan đi m tương tựể

Tóm lại, hoạch định chiến lược chính là việc hoạch đ nh phương hướị ng và cách thức để đạt được mục tiêu đề ra Chiến lược kinh doanh: Theo Bruce Henderson, chiến lư c gia đợ ồng thời là nhà sáng lập tập đoàn tư vấn Boston thì: “chiến lược kinh doanh là sự tìm ki m thận trế ọng mộ ế ạt k ho ch hành đ ng đ phát triểộ ể n và kết hợ ợi p l

thế ạ c nh tranh của tổ ức Nhữch ng điều khác biệt gi a bữ ạn và đối thủ ạ c nh tranh là cơ

s ở cho lợi thế ủa bạ c n” Theo giáo sư Alfred Chandler thu c trư ng độ ờ ại học Havard

định nghĩa: “Chi n lưế ợc kinh doanh là ti n trình xác đ nh các m c tiêu cơ b n dài h n ế ị ụ ả ạcủa doanh nghiệp, cách lựa chọn phương hư ng hành đớ ộng và phân bổ tài nguyên nhằm thực hiện các mục tiêu đó” Trong môi trường cạnh tranh hiện nay, có thể nói chiến lược kinh doanh chính là việc xác định mục tiêu kinh doanh, lập kế ọ h ach và phân bổ nguồn lực của doanh nghiệp để ạ t o ra lợi thế ạ c nh tranh nhằm đạt được m c ụtiêu kinh doanh m t cách tộ ốt nhất

1.1.2 Phân lo ạ i chi n lư ế ợ c kinh doanh

1.1.2.1 Phân loạ i theo c p đ chi n lư c ấ ộ ế ợ

Chiến lược cấp Công ty: Là chiến lượ ổc t ng th c a Công ty nh m đ t đư c ể ủ ằ ạ ợ

mục tiêu của Công ty

Chiến lược c p kinh doanh: Đó là các chi n lư c bộ ậấ ế ợ ph n các đơn v kinh doanh ịcủa Công ty, mỗi đơn vị chi n lư c b ph n s nh m đ t đư c m c tiêu cho đơn v ế ợ ộ ậ ẽ ằ ạ ợ ụ ịkinh doanh đó và tổng các đơn vị chi n lư c nhằế ợ m giúp Công ty đ t đưạ ợc m c tiêu ụ

của Công ty

Các chiến lược cấp chức năng: Đó là chi n lưế ợc theo chức năng của Công ty, ví

d ụchiến lược tài chính, chiến lược nguồn nhân lực, chiến lược marketing ,…

1.1.2.2 Phân loạ i theo ph m vi chi n lư c ạ ế ợ

Chiến lư c chung: hay còn đượ ợc gọi là chiến lược tổng quát, đề ậ c p đ n những ế

vấn đềquan trọng nhất, bao trùm nhất, có ý nghĩa lâu dài và quy t đế ịnh sự ống còn scủa doanh nghiệp

Chiến lược bộ ậ ph n: Là chiến lược c p hai nấ hư: chiến lược marketing, chiến

lược tài chính, chiến lược giá, chiến lược phân ph i, chiếố n lược marketing,… Chiến

lược chung và chiến lược b ph n liên kếộ ậ t ch t ch v i nhau t o thành mộặ ẽ ớ ạ t chi n lư c ế ợkinh doanh hoàn chỉnh

1.1.2.3 Phân loạ i theo hư ng tiếp c n chi ớ ậ ế n lư c ợ

Chiến lược tập trung: Chỉ ậ t p trung vào những điểm then ch t có ý nghĩa quy t ố ế

định đố ớ ải v i s n xu t kinh doanh củấ a Công ty ch không dàn trảứ i các ngu n lực ồChiến lược dựa trên ưu thế tương đ i: Tư tư ng hoạố ở ch định chiến lược là dựa trên s ự phân tích, so sánh sản phẩm hay dịch vụ ủ c a mình so với các đối thủ ạ c nh tranh, tìm ra điểm m nh c a mình làm chỗ ựạ ủ d a cho việc hoạch định chiến lược kinh doanh

Chiến lược sáng tạo t n công: Chiấ ến lược kinh doanh dựa trên sự khai phá mới

để giành ưu th trư c đ i th c nh tranh ế ớ ố ủ ạ

Chiến lược tự do: Là chi n lư c không nhắm vào các yế ợ ếu tố then ch t mà khai ốthác những nhân tố bao quanh nhân tố then ch t ố

1.1.3 Các chi ế n lư c đơn v ợ ị kinh doanh

1.1.3.1 Các chiế n lư ợc cạnh tranh theo M Porter

Chiến lược d n đ u nhờẫ ầ phí th p: Là chi n lư c t o ra l i thấ ế ợ ạ ợ ế ạ c nh tranh nhờ chi phí th p, sấ ử ụ d ng chi phí thấp để đị nh giá dưới m c giá cứ ủa các đối thủ ạ c nh tranh nhằm thu hút số đông khách hàng nhạy cảm v i giá c gia tăng l i nhu n ớ ả để ợ ậ

Chiến lược khác bi t hóa: Là ệ chiến lượ ạc t o ra sản phẩm dịch vụ và các chương trình Marketing khác bi t rõ r t so vệ ệ ớ ối đ i thủ ạ c nh tranh nhằm thu hút khách hàng Chiến lược hỗn hợp: kết hợp chi phí thấp hợp lý với khác biệt hóa.

1.1.3.2 Các chiế n lư ợc cạ nh tranh dành cho các đơn v kinh doanh theo vị trí ị thị ph n trên thị ầ trư ng ờ

Trong quá trình kinh doanh, mỗi đơn vị chi m đư c v trí khác nhau trên thế ợ ị ịtrường, do đó m i đơn vịỗ có chi n lư c riêng phù h p v trí c a mình Chi n lư c ế ợ ợ ị ủ ế ợdành cho các đơn vị kinh doanh dẫ ần đ u th trư ng: ị ờ

Trong mỗi ngành kinh doanh đ u có đơn về ị kinh doanh đư c xem là dợ ẫn đầu thịtrường, đơn vị này có th ph n l n nh t và d n đị ầ ớ ấ ẫ ầu các đối th củ ạnh tranh Để gi ữ

vững vị trí dẫ ần đ u này thì đơn vị phải có chi n lư c riêng, ch y u là các chi n lư c: ế ợ ủ ế ế ợ

• Chiến lược mở rộng tổng nhu cầu thị trường: Là việc khai thác tối đa khả năng tiêu thụ sản phẩm bằng các bi n pháp như: Tìm kiếm khu vực địa lý m i, tìm kiệ ớ ếm khách hàng

mới, phát tri n công cụ mới hay khuyến khích sử dụng s n phể ả ẩm nhiều hơn,…

• Chiến lược bảo vệ thị phầ n: Các đơn vị dẫn đầu thị trường luôn bị đe dọa chiếm mất vị trí dẫ ần đ u, do đó cần ph i có chi n lư c đ b o v v trí d n đ u c a ả ế ợ ể ả ệ ị ẫ ầ ủmình, đó là các chiến lư c như: Phòng thợ ủ ị v trí bằng cách luôn rà soát để có nh ng ữchiến lược bảo vệ ị v trí của mình, thường dùng các giải pháp như luôn ch nh đỉ ốn các

hoạ ột đ ng để ữ được chi phí th p, dgi ấ ịch vụ hoàn hảo,… nhằm giữ chân khách hàng;

đa dạng hóa s n ph m đ ả ẩ ểtăng thêm sự ự l a chọn cho khách hàng hay đổi mới liên tục nhằm tăng các giá trị gia tăng cho khách hàng,…

• Chiến lược phòng thủ bên sư n: Luôn quan tâm bả ệ những điểm yế ủa ờ o v u cmình, đó là những điểm d b i th t n công ễ ị đố ủ ấ

• Chiến lược phòng thủ phía trư c: Chiếớ n lư c này đượ ợc th c hiự ện một cách năng

động b ng cách tấằ n công vào đối thủ trước khi h ọcó thể ấ t n công mình, để ự th c hi n ệcần phải có đội ngũ nhân viên giỏi có khả năng giám sát được đối th cạnh ủ tranh

• Chiến lược phòng thủ ph n công: Khi bị ấả t n công cần phải đưa ra nh ng đòn ữphản công để ấ t n công lại nh m giữ ữằ v ng vị ế ủ th c a mình

• Chiến lược phòng thủ di động: Được thực hiện bằng cách luôn đổi mới, phát triển sản phẩm mới, thị trường mới, đa dạng hóa,… nhằm đề phòng nh ng bất trắc ữ

của thị trường

• Chiến lược phòng thủ co c m: bằng cách tập trung những nguồn lực vào ụnhững điểm mạnh của mình, không dàn trải

• Chiến lược mở ộ r ng thị ầ ph n: Các đơn v d n đị ẫ ầu thị trư ng luôn có lợ ế đểờ i th

m rở ộng thị phần bằng cách thâu tóm, mua lại các đơn v đốị i thủ nhỏ, tấn công các

chọn chiến lược tấn công thích hợp, có th là các chiể ến lư c như t n công phía trướợ ấ c, tấn công bên sườn, tấn công đường vòng,…

1.1.3.4 Các chiế n lư c dành cho các đơn v theo sau thị trường ợ ị

Đó là các đơn vị ế y u không đ sủ ức để đương đ u v i các đơn vị ạầ ớ m nh, do đó tìm cách tránh né đi theo sau các đơn vị ạ m nh Các chiến lược có thể ự l a chọn như:

mô ph ng hoàn toàn, tỏ ức là bắt chư c hoàn toàn các đơn vớ ị mạnh; mô phỏng một phần, t c là chứ ỉ ắ b t chước một phần và mô ph ng có cỏ ải ti n, t c là bế ứ ắt chước và có cải tiến cho phù hợp với mình

1.2 Hoạ ch đ ị nh chiế n lư ợ c kinh doanh

1.2.1 Khái niệm

Hoạch định chiến lược trong kinh doanh thực sự chỉ ợ đư c bắt đầu nghiên cứu

một cách chi tiết và cụ thể ừ nhữ t ng năm 1950 của thế ỷ 20 Năm 1960, Igo Ansoff k

đã cho xuất b n các công trình nghiên c u c a mình v chi n lư c kinh doanh ả ứ ủ ề ế ợNhững năm 1970 v n đấ ề chi n lư c kinh doanh đã đư c phát triế ợ ợ ển mạnh mẽ ở b i các nghiên c u cứ ủa nhóm tư vấn Boston BCG, nhóm GE T ừ năm 1980 các công trình nghiên cứu của Micheal Porter về chiến lược kinh doanh đã thu hút sự chú ý của nhiều doanh nghiệp Từ năm 1990 đến nay, hoạch định chiến lư c kinh doanh đã trợ ởnên phổ biến trong kinh doanh hiệ ạn đ i Trong các công trình nghiên c u, các tác giứ ả

đã đưa ra các đ nh nghĩa vị ề ho ch đ nh chi n lư c kinh doanh như sau: ạ ị ế ợ

Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình tư duy nhằm tạ ậo l p chiến

lược kinh doanh trên cơ sở nghiên c u và d ứ ự báo các thông tin cơ bản v ềmôi trường kinh doanh Hoạch định chiến lược kinh doanh nhằm vào một thời gian dài, thông

thường t 3 hoừ ặc 5 năm trở lên, do v y nó ph i dựậ ả a trên cơ sở ự d báo dài h n Ho ch ạ ạ

định chi n lư c kinh doanh cũng là giai đo n kh i đ u c a quá trình ho ch đ nh trong ế ợ ạ ở ầ ủ ạ ịdoanh nghiệ ồp đ ng thời cũng là một chức năng quản trị chi n lư c Giai đo n hoạch ế ợ ạ

định chi n lư c kinh doanh bao g m vi c phát tri n nhi m v , ch c năng, xác đ nh ế ợ ồ ệ ể ệ ụ ứ ị

cơ h i và nguy cơ, chộ ỉ rõ đi m m nh y u, thi t lập các mục tiêu chiếể ạ ế ế n lược, nghiên

cứu các giải pháp chiến lược và lựa chọn giải pháp chiến lư c đ theo đuổợ ể i Hoạch

định chi n lư c không nh ng phác th o tương lai cho doanh nghiế ợ ữ ả ệp cầ ạ ớn đ t t i mà còn phải vạch ra các con đư ng đờ ể đạ t tới tương lai đó

Quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh chủ ế y u tập trung làm rõ m c tiêu ụ

mà doanh nghiệp cần vươn tớ ồi, đ ng th i d kiến các phương th c đờ ự ứ ể đạt được các mục tiêu này Hoạch định chiến lược kinh doanh c a doanh nghi p là mộủ ệ t giai đoạn không thể tách r i cờ ủa quá trình quả ị chiến lượn tr c: hoạch định chiến lược, th c hự iện chiến lược, kiểm soát chiến lư c Đây là mợ ột quá trình liên tục trong đó các giai đoạn

có tác động qua l i v i nhau t o thành mạ ớ ạ ột chu k chi n lư c ỳ ế ợ

1.2.2 Qui trình ho ạ ch đ ị nh chi ế n lư ợ c kinh doanh

Theo c m nang kinh doanh Harvard thì qui trình ẩ hoạch định chiến lượ ảc s n xu t ấkinh doanh được th hiệể n qua sơ đồ dư i đây (hình 1.1) ớ

Hình 1.1: Sơ đồ quy trình ho ạ ch đ ịnh chiế n lư c kinh doanh ợ

Nguồn : Garry D Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell ( 1997):

1.2.2.1 Xác đị nh s m ng c a doanh nghiệp ứ ạ ủ

Mỗi doanh nghiệ ềp đ u có nhiệm v hay s m ng nh t đ nh, t t c các ho t đ ng ụ ứ ạ ấ ị ấ ả ạ ộcủa doanh nghiệp đều phải hư ng đớ ến nhiệm vụ ủ c a mình Chính vì vậy chiến lược

sản xuất kinh doanh cũng phải bắt nguồn từ nhiệm vụ ủa doanh nghiệp, nhiệm vụ là c

cơ sở cho chi n ợc kinh doanh và mế lư ục đích của chiến lư c cũng là nhợ ằm hoàn thành nhiệm vụ ủ c a doanh nghiệp Do đó vi c đệ ầu tiên c a quá trình ho ch đ nh ủ ạ ịchiến lược sản xu t kinh doanh là phấ ải xác đ nh đưị ợc nhiệm vụ hay sứ mạng của doanh nghiệp là gì

1.2.2.2 Xác định m c tiêu kinh doanh ụ

Bước ti p theo c a quá trình hoạế ủ ch định chiến lược sản xuất kinh doanh chính

là xác định được mục tiêu sản xu t kinh doanh của doanh nghiệp Mục tiêu chính là ấ

kết quả hay là cái đích mà một doanh nghiệp sẽ hướng đ n, nó chính là cơ s đầế ở u tiên

và quan trọng nh t đ xây d ng chiếấ ể ự n lược sản xuất kinh doanh Nhiệm vụ hay là s ứmệnh của doanh nghiệp mang tính tổng quát, còn m c tiêu là cụ ụ thể hóa nhiệm vụ hay sứ ệ m nh c a doanh nghiủ ệp

Mục tiêu được xây dựng trên cơ sởnhiệm vụ hay là sứ ệnh của doanh nghiệp m

và các yếu tố môi trư ng bên trong và bên ngòai doanh nghiệp Mục tiêu phải phù ờ

hợp với các điều kiện cả khách quan và ch quan, tủ ức là cần phải được cân nh c xây ắ

dựng và điều chỉnh dựa trên cơ sởcác yếu tố môi trường cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp

1.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Bất kể ột doanh nghiệp hay mộ m t ngành s n xu t kinh doanh nào cũng đ t ả ấ ặtrong một môi trường nhấ ịt đnh, bao hàm cả các yếu tổ ch quan (môi trư ng bên ủ ờtrong) và các yếu tố khách quan (môi trư ng bên ngoài) Đờ ểphân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, chúng ta có thể ử ụ s d ng các số liệu có s n ho c qua ẵ ặkhảo sát nghiên c u t bên trong và bên ngoài doanh nghiứ ừ ệp

Hình 1.2 Môi trườ ng ho t đ ng c a doanh nghiệp ạ ộ ủ theo Fred David

Nguồn: Fred David( 2006)

* Phân tích các yếu tố môi trường bên trong

Các yếu tố môi trường bên trong chính là các yếu tố chủ quan, có nh hư ng đả ở ến

hoạ ột đ ng s n xuả ất kinh doanh c a doanh nghiủ ệp, bao gồm c các y u t có tác đ ng ả ế ố ộ

tích c c và tiêu c c Các yự ự ếu tố có tác động tích cực chính là điểm mạnh của doanh

nghiệp, như đội ngũ các bộ công nhân viên giỏi, chuyên nghiệp, dây chuyền sản xuất

hiện đại; nguồn lực tài chính dồi dào; thương hiệu mạnh, nổi ti ng Các yế ế ốu t có tác

động tiêu c c chính là đi m y u c a doanh nghi p, như: Dây chuy n s n xu t l c ự ể ế ủ ệ ề ả ấ ạ

hậu, cũ kỹ; nguồn lực tài chính eo hẹp Có thể nói, phân tích các yếu tố môi trư ng ờ

bên trong chính là phân tích điểm mạnh và điểm y u củế a doanh nghi p Đ phân tích ệ ể

điểm m nh, chúng ta t p h p tạ ậ ợ ất cả những yế ốu t là ưu th c a doanh nghiệp, phân ế ủ

tích, so sánh vớ ối đ i thủ ạ c nh tranh và đánh giá m c đ tứ ộ ạo ra l i thợ ế kinh doanh cho

doanh nghi p cệ ủa từng yế ốu t đó, đồng thời ch ra yỉ ế ốu t nào đem đ n l i th nh t ế ợ ế ấ

cho doanh nghiệp cần ph i t n d ng t i đa, y u t nào c n t n d ng tiếả ậ ụ ố ế ố ầ ậ ụ p theo Để

phân tích điểm y u, chúng ta t p hợp tấ ảế ậ t c những y u t là như c đi m c a doanh ế ố ợ ể ủ

nghiệp, phân tích, so sánh với đối thủ ạ c nh tranh và đánh giá m c đ tác đ ng xấứ ộ ộ u

đến quá trình kinh doanh c a doanh nghiủ ệp của từng yếu tố đó, đ ng thời ch ra yồ ỉ ếu

t ố nào có tác động xấu nhất cho doanh ngh ệp cần phải quan tâm khắc phục ngay, i

yếu tố nào cần khắc phục tiếp theo Các lãnh vực cơ bản của yếu tố môi trường bên trong là:

- Nhân lực và tổ chức: Bao gồm các yếu tố như: Chấ ợt lư ng nguồn nhân lực, cơ

cấu tổ chức nguồn nhân lực, chính sách duy trì và phát triển nguồn nhân lực

- Nguồn lực tài chính: bao gồm các yếu tố như: Năng lực tài chính, quản trị tài chính, hệ thống kế toán

- Năng lực sản xuất: bao gồm các yếu tố như: dây chuyền công nghệ ản xuất, squi mô sản xuất, ch t lưấ ợng sản ph m, giá thành s n xu t ẩ ả ấ

- Năng lực quản lý: bao gồm các yếu tố như: Năng lực qu n lý sản xuấả t, qu n lý ảchất lượng, qu n lý kinh doanh, quả ản lý nguồn nhân lực, qu n lý nguyên vậ ệả t li u Tiếp thị và bán hàng: Bao gồm các yế ốu t như: Nghiên c u phát tri n thứ ể ị trư ng, ờ

h ệthống kênh phân phối, dịch vụ ậu mãi h

* Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài

Các yếu tố môi trường bên ngoài chính là các yếu t khách quan, có ố ảnh hưởng

đến ho t đ ng s n xu t kinh doanh c a doanh nghi p, bao gạ ộ ả ấ ủ ệ ồm cả các y u tố có tác ế

động tích c c và tiêu c c Các y u t có tác đ ng tích c c chính là cơ h i cho doanh ự ự ế ố ộ ự ộnghiệp, như nhu cầu thị trư ng gia tăng, chính sách h trợ ủờ ỗ c a Nhà nư c, các điớ ều tiết kinh tế vĩ mô c a Nhà nước Các yếu tố có tác động tiêu c c chính là nhủ ự ững đe

dọa đối với doanh nghiệp, như: Nhu cầu thị trường sụt giảm; thêm nhiề ốu đ i thủ ạnh ctranh m i; giá cớ ả ậ v t tư tăng cao Có th ể nói, phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài chính là phân tích cơ h i và nguy cơ cộ ủa doanh nghiệp Để phân tích cơ h i, ộchúng ta tập h p tợ ấ ảt c nh ng yếu tữ ố ừ t môi trường bên ngoài có thể đem l i cơ hội ạcho doanh nghiệp, phân tích, đánh giá cơ hội do nh ng y u t đó mang lữ ế ố ại, đồng th i ờchỉ ra cơ hội nào là t t nh t cố ấ ần phả ắm bắt ngay, cơ hội nào ci n ần t n dậ ụng tiếp theo

Để phân tích nh ng đe d a, chúng ta t p h p t t c nh ng y u t t môi trư ng bên ữ ọ ậ ợ ấ ả ữ ế ố ừ ờngoài của doanh nghiệp, phân tích và đánh giá m c đứ ộ tác đ ng xấ ếộ u đ n quá trình kinh doanh c a doanh nghiủ ệp của từng yếu tố đó, đồng thời ch ra yỉ ế ốu t nào có tác

động x u nh t cho doanh nghi p c n ph i né tránh ngay, y u t nào c n ph i quan ấ ấ ệ ầ ả ế ố ầ ảtâm tiếp theo Môi trường các yếu t bên ngoài có th phân ra thành hai loố ể ại là môi trư ng vĩ mô và môi trườ ờng vi mô

- Các yếu ố môi trườt ng vĩ mô: Môi trư ng vĩ mô có nh hư ng đờ ả ở ến sản xuất kinh doanh của doanh nghi p: Bao gệ ồm các yế ốu t như: Kinh t , chính tr , khoa hế ị ọc

k ỹthuật,…

- Các yếu tố môi trường vi mô: Chủ ếu là áp lực cạnh tranh, trong nền kinh y

t ếthị trường, doanh nghiệp hay gặp phải chính là áp l c c nh tranh M t công cự ạ ộ ụ ấ r t hiệu quả để phân tích áp l c cự ạnh tranh, chính là Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Porter Theo sơ đồ Mô hình năm áp l c cạnh tranh của Porter, doanh nghiệp luôn ựphải chịu năm áp lự ạc c nh tranh, bao g m: áp l c c nh tranh t các đ i th hi n t i ồ ự ạ ừ ố ủ ệ ạtrong ngành; áp l c c nh tranh tự ạ ừ các đối thủ mới, áp l c tự ừ khách hang, áp lực từnhà cung c p và áp lấ ự ừ ảc t s n ph m hay d ch v thay th (Sơ đ 1.3 Sơ đ mô hình ẩ ị ụ ế ồ ồnăm áp lực c nh tranh của Porter) ạ

Hình 1.3: Sơ đ mô hình năm áp l ồ ự c c nh tranh của Porter ạ

Nguồn: Ngô Kim Thành (2011)

- Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ hiện tại: Trong các ngành kinh doanh luôn

tồn tại nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh các sản phẩm cùng loạ ểi, đ ồ t n tại và phát triển, các doanh nghiệp này luôn tìm cách tạo lợi thế cho mình đ chi m vị thế ể ế

giữa các đối thủ ạ c nh tranh, do đó một doanh nghiệp luôn phải chịu áp lực c nh tranh ạ

t ừ các đối thủ hiện tại

- Áp lực từ khách hàng: Khách hàng luôn đòi hỏi doanh nghiệp phải đáp ứng

tốt nhất các nhu cầu của mình cả ề ản phẩm lẫn giá cả, vì vậy họ luôn mặc cả ới v s vdoanh nghiệ ểp đ sao cho nh n đư c s n ph m t t nh t v i chi phí th p nh t Do đó ậ ợ ả ẩ ố ấ ớ ấ ấdoanh nghiệp luôn ph i ch u áp l c từ ảả ị ự kh năng thương lượng của các khách hàng

- Áp lực từ nhà cung cấp: Đó chính là áp l c đ u vào, đự ầ ể ế ti n hành kinh doanh doanh nghiệp luôn phải cầ ến đ n nguyên vật liệu, dịch vụ ừ t các nhà cung cấp khác

Do đó luôn phải ch u áp lựị c đàm phán từ các nhà cung c p ấ

- Áp lực từ các đối thủ ớ m i: Đó là các đối thủ ềm ẩn sẽ xuất hiện và tạo ra timột áp lực cạnh đối với doanh nghiệp

- Áp lực từ các sản phẩm, dịch vụ thay thế: Các sản phẩm, dịch vụ này sẽ làm thay đổi nhu cầu trên thị trường, vì vậy sẽ ả nh hư ng đở ến quá trình kinh doanh của doanh nghiệp

1.2.2.4 Thiế ật l p chiế n lư ợc kinh doanh

Căn cứ vào m c tiêu củụ a doanh nghi p, tình hình bên trong và bên ngoài doanh ệnghiệ ể ế ập đ thi t l p chiến lược kinh doanh bao gồm các n i dung cơ b n như sau: ộ ả

- Nhận diện và lựa chọn cơ hội có thể giúp doanh nghiệ ạp đ t được ục tiêu mkinh doanh đề ra

- Lựa chọn thị trường mục tiêu của doanh nghiệp, đó là th trưị ờng giúp doanh nghiệp có thể ậ t n dụng cơ hội m t cách t t nh t ộ ố ấ

- Lựa chọn loại sản phẩm dịch vụ cung ứng cho thị trường mục tiêu

- Xây dựng chiến lược marketing mix cho thị trường và sản phẩm đã chọn: + Chiến lược sản phẩm: Xác định chủng loại, số lượng sản phẩm cung ứng, chất lượng, giá thành, kích thước, mẫu mã và các vấ ền đ khác liên quan đ n sản ếphẩm sao cho đáp ứng t t yêu c u cố ầ ủa thị trường mục tiêu và có th t đư c m c ể đạ ợ ụtiêu của doanh nghiệp

+ Chiến lược giá: Xây dựng cơ chếgiá kết hợp với phương th c thanh toán đứ ểđáp ứng yêu c u khách hàng.ầ

+ Chiến lược phân phối: T ch c h th ng kênh phân ph i đ đưa s n ph m ổ ứ ệ ố ố ể ả ẩ

đến th tr ng m c tiêu m t cách nhanh nh t ị ườ ụ ộ ấ

+ Chiến lư c marketing: Đây chính là chi n lượ ế ợc hỗ trợ xây dự ng thương hiệu, nâng cao hình ảnh cho doanh nghiệp nhằm thu hút được nhiều khách hàng.

1.2.2.5 Các giải pháp thự c hi n chiế ệ n lư ợc kinh doanh

Đó là các giải pháp về nhân l c, nguồ ựự n l c tài chính, tổ chức quản lý kinh doanh, quản lý s n xuả ất,… nhằm thực hiện được các chiến lư c kinh doanh đã thiợ ết

lập Hay nói một cách khác đó là việc sắp xếp và bố trí các nguồn lực của Công ty để thực hiện thành công chiến lư c kinh doanh đã lựợ a ch n, như: ọ

S• ắp xếp cơ cấu tổ ứ ch c doanh nghi p cho phù hệ ợp

• Phân bổ, duy trì và phát triển nguồn nhân lực

• Phân bổ nguồn lực tài chính

• Xây dựng một mô hình qu n lý khoa hả ọc và hi u quả ệ

1.2.2.6 Đánh giá hiệu quả chi n lư c đã l p ế ợ ậ

Một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợp với tình hình kinh tế xã

hội, phù hợp với thực trạng doanh nghiệp và có thể ận dụng tốt nhữ t ng cơ h i đ đạộ ể t được m c tiêu cho doanh nghi p Chính vì vậụ ệ y đánh giá hiệu quả chi n lư c kinh ế ợdoanh là rất quan trọng Việc đánh giá hiệu quả chi n lư c kinh doanh chủ ếế ợ y u ở các bước như sau:

- Rà soát kiểm tra tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính th c ứtriển khai thực hiện Bởi vì như đã đề ậ c p phở ần trước, chiến lược kinh doanh có tính quyết định đến thành bại của doanh nghi p, do đó nó phảệ i được th m tra c n th n ẩ ẩ ậ

- Đánh giá hiệu quả hoạ ột đ ng của doanh nghiệp theo từng giai đoạn thực hiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khi m khuyế ết, những thi u sót cế ủa chiến

khách hàng hơn so với các sản phẩm khác cùng loại thì mức độ xuất hiện của nó ngày càng lớn Mặt khác sự đa dạng về chủng loại sản phẩm sẽ là điều kiện cho việc tiêu thụ sản phẩm một cách tốt hơn, đáp ứng được nhu cầu phong phú đa dạng của khách hàng Đồng nghĩa với thị phần của sản phẩm ngày càng lớn so với các sản phẩm khác Doanh nghiệp nào cung cấp được nhiều loại sản phẩm thì sẽ có khả năng chiếm giữ được thị phần nhiều hơn và khả năng cạnh tranh của sản phẩm sẽ tốt hơn.

Chất lượng sản phẩm

Trong điều kiện kinh tế hội nhập, thương hiệu ngày càng có ý nghĩa và giá trị to lớn do khách hàng ngày càng đòi hỏi về chất lượng sản phẩm và trách nhiệm của doanh nghiệp Sản phẩm có thương hiệu mạnh là sản phẩm có khả năng cạnh tranh cao hơn các sản phẩm cùng loại Vì vậy việc tạo thương hiệu cho sản phẩm là vấn đề được quan tâm thích đáng để nâng cao lực cạnh tranh sản phẩm trên thị trường

Ngoài ra, ngày nay khi giá cả không còn là vấn đề quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng do độ phong phú đa dạng về chủng loại sản phẩm ngày càng cao,

có quá nhiều sự lựa chọn danh cho người tiêu dùng, do vậy chật lượng và độ bền của sản phẩm được đặt lên hàng đầu Người tiêu dùng có xu hướng chọn những sản phẩm có độ bền cao, chất lượng tốt nhằm thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng của mình Chất lượng hàng hóa không chỉ tạo cho việc sử dụng lâu dài mà còn tạo ra

sự an toàn khi sử dụng Do vậy, chất lượng cũng là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá sức cạnh tranh của một hàng hóa so với các hàng hóa cùng loại

Dịch vụ sau bán hàng và bảo hành

Hiện này khi nền kinh tế ngày càng phát triển và hội nhập, số lượng các nhà sản xuất trong nước cũng như nước ngoài xuất hiện ngày càng nhiều với sản phẩm ngày càng phong phú, đa dạng, chất lượng sản phẩm cũng ngày càng tốt hơn và đồng đều giữa các doanh nghiệp sản xuất với nhau Vì vậy việc lựa chọn sản phẩm của nhà sản xuất nào, doanh nghiệp để tiêu dùng hiện này còn phụ thuộc vào các dịch vụ hỗ trợ đi kèm theo sản phẩm Doanh nghiệp nào có dịch vụ hỗ trợ tốt hơn, sản phẩm của doanh nghiệp đó sẽ bán chạy hơn, được người tiêu dùng chú ý và mua nhiều hơn Do vậy việc phát triển các dịch vụ hỗ trợ bên cạnh việc bán sản phẩm của mình cũng góp phần tăng năng lực cạnh tranh của sản phẩm

Sự cạnh tranh về giá bán

Giá cả là một trong những chỉ tiêu quan trọng để đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Dựa vào giá sản phẩm người ta có thể đánh giá được thị phần của doanh nghiệp ra sao? Đối tượng sử dụng dịch vụ như thế nào? Trên thị trường MBA hiện nay có sự cạnh tranh rất gay gắt về giá cả sản phẩm Để nâng cao năng lực cạnh tranh của mình, các doanh nghiệp cần có những chính sách giá linh hoạt, mềm dẻo và phù hợp

Các chi phí hoạt động thấp (giá thành)

Chi phí sản xuất bao gồm chi phí cho nguyên liệu đầu vào, nhân công và các chi phí khác gây ảnh hưởng trực tiếp nên cấu thành giá bán sản phẩm Ngoài ra giá bán của sản phẩm trên thị trường chịu tác động của những nhân tố khác như: quan

hệ cung cầu sản phẩm, mức độ cạnh tranh, các quy định của chính phủ thuế về về quan v.v Nếu các điều kiện khác không đổi, những sản phẩm có giá thành sản xuất thấp do doanh nghiệp áp dụng công nghệ, tận dụng nguồn nhân lực và quản

lý tốt khâu nguyên vật liệu đầu vào v.v thì sản phẩm đó sẽ có sức cạnh tranh cao hơn sản phẩm của đối thủ cạnh tranh

Tính đa dụng và đa dạng của sản phẩm

Là chỉ tiêu phản ánh mức cạnh tranh của sản phẩm Một doanh nghiệp khi thâm nhập thị trường có thể có 1 sản phẩm hoặc nhiều sản phẩm Cơ cấu sản phẩm hợp lý

sẽ giúp doanh nghiệp đáp ứng rộng rãi hơn nhu cầu, được biết đến nhiều hơn Sản phẩm theo xu thế hiện nay phải đa năng có thể đáp ứng nhiều nhu cầu của khách hàng cùng 1 lúc Những sản phẩm như vậy có năng lực cạnh tranh rất cao

1.3.2 Môi trường ngành

Ngành được đ nh nghĩa là “tập hợp một nhóm các Công ty cùng sản xuất những ị

sản phẩm có thể thay thế cho nhau hoặc các Công ty có ả nh hư ng tới các Công ty ở

khác.” Ngoài ra, ngành cũng có thể “bao gồm một sự ỗ h n hợ p đa d ng các chiến ạ lược cạnh tranh mà doanh nghi p s ệ ử ụ d ng nhằm xây d ựng lợi thế ạ c nh tranh chiến lượ c và l i nhuận trên trung bình.” ợ

Phân tích ngành sẽ giúp doanh nghi p xác đ nh xem mộệ ị t ngành có tính h p dấ ẫn hay không Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh c a Michel Porter là mủ ột công cụ ữ h u

hiệu đã được sử ụ d ng đ phân tích ngành Porter đã xây d ng một khung trong đó ể ựxác định 5 lực lượng c nh tranh trong m t ngành, bao g m: ạ ộ ồ

 Đối th c nh tranh hi n t i: ủ ạ ệ ạ

Các đối thủ ạ c nh tranh hiệ ạn t i tạo ra cấu trúc cạnh tranh bên trong khu vực, là

áp lực thư ng xuyên đe doạ ựờ tr c ti p các doanh nghiệp Cạnh tranh gi a các doanh ế ữnghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ ế y u như: Cơ c u ấcạnh tranh của ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra Cơ cấu cạnh tranh của ngành dựa vào số liệu và khả năng phân ph i sản phố ẩm của doanh nghiệp trong ngành s n xuả ất Cơ cấu cạnh tranh khác nhau các ứng dụng khác nhau cho cạnh tranh Cơ cấu c nh tranh thay đổ ừạ i t ngành s n xuấả t phân tán t i ngành s n xu t t p ớ ả ấ ậtrung Thông thường ngành riêng lẻ bao gồm một số ớ l n các doanh nghiệp vừa và nhỏ, không có một doanh nghiệp nào trong số đó có vị trí th ng trị ngành Trong khi ố

đó một ngành tập trung có s chi ph i b i m t s ít doanh nghi p lớự ố ở ộ ố ệ n, th m chí ch là ậ ỉmột doanh nghiệp duy nh t g i là đ c quy n B n ch t và m c đ c nh tranh đ i v i ấ ọ ộ ề ả ấ ứ ộ ạ ố ớcác ngành tập trung rất khó phân tích và dự đoán Tình tr ng cầ ủạ u c a m t ngành là ộ

một yếu tố quyế ịt đnh khác về tính mãnh liệt trong cạnh tranh nội bộ ngành Thông thường, cầu tăng tạo cho doanh nghiệp một cơ hộ ới l n đ các doanh nghi p giữ ợể ệ đư c phần thị trư ng đã chiếờ m lĩnh Đe doạ ấ m t thị trư ng là điều khó tránh khỏ ốờ i đ i với các doanh nghiệp không có khả năng c nh tranh Hàng rào l i ra là mạ ố ối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng khi c u c a ngành giầ ủ ảm mạnh Hàng rào l i ra là kinh t , là chiố ế ến lược và là quan hệ tình c m gi doanh nghi p trụ ạả ữ ệ l i Nếu hàng rào lối ra cao, các doanh nghiệp có th b khoá ch t trong m t ngành s n xu t không ưa thích Hàng rào ể ị ặ ộ ả ấ

lối ra thường bao gồm:

+ Đầu tư nhà xưởng và thiết bị ộ m t số ngành không có s l a chọự ự n thay đổi sử

dụng hoặc có thể bán lại được Nếu muốn bỏ ngành buộc doanh nghiệp phải bỏ phí những giá trị còn lạ ủi c a những tài sản này

+ Chi phí tr c tiự ếp cho việ ờ ỏ c r i b ngành là cao

+ Quan hệ chi n lư c giữế ợ a các đơn vị chi n lư c kinh doanh Mế ợ ột sản phẩm hoặc một dịch vụ có th cùng kênh phân phể ối hoặc cùng các phương tiện sản xuất với các sản phẩm dịch vụ khác

+ Giá trị ủ c a các nhà lãnh đ o, quan hệạ tình c m, lịch sử ớả v i ngành hoặc cộng

đồng đ a phương cũng có thị ể ẫ d n đ n doanh nghi p không mu n r i b ngành g c ế ệ ố ờ ỏ ố

của họ

+ Chi phí xã hội khi thay đ i như khó khăn vổ ề ự s sa th i nhân công, rủi ro v ềả

s ự xung đột xã hội, chi phí đào tạo lại

 Cạnh tranh tiềm ẩn:

Các đối thủ ạ c nh tranh tiề ẩm n là các doanh nghi p hi n tạệ ệ i chưa cạnh tranh trong cùng m t ngành s n xuộ ả ất, nhưng có kh năng cả ạnh tranh n u h l a ch n và gia ế ọ ự ọnhập ngành Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hi n t i, h c g ng ngăn c n các ệ ạ ọ ố ắ ả

đối th ti m n mu n gia nh p ngành b i vì có càng nhi u doanh nghi p trong mủ ề ẩ ố ậ ở ề ệ ột ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trư ng và l i nhu n s b chia ờ ợ ậ ẽ ị

sẻ, vị trí ủa doanh nghiệp sẽ ị thay đổi Mứ ộ c b c đ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ ạ c nh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp N i dung củộ a nó thường bao gồm:

+ Những ưu thế tuy t đ i về chi phí: Thuộc vềệ ố các sáng ch , làm chủ ộế m t công nghệ riêng đ c thù ặ

+ Khác biệt hóa về ả s n phẩm: Chi phí cho một chiến lược khác biệt hoá là rất cao và r t mấ ạo hiểm

+ Kinh tế quy mô hay còn g i là kinh tế ậọ b c thang: Các chi phí về ả s n xuất, phân phối, bán, quảng cáo, dịch vụ ẽ giảm vớ ựs i s gia tăng s lưố ợng bán

+ Kênh phân phối chủ ế y u đã được thi t lế ập c a các doanh nghi p hiủ ệ ện tại cũng là mộ ậ ảt v t c n đố ới v i các doanh nghi p mu n nh y vào chia s ệ ố ả ẻthị trường + Phản ứng lại các doanh nghiệp hiệ ạn t i trong lĩnh v c kinh doanh ự

 Nhà cung cấp:

Doanh nghiệp hoạ ột đ ng cần các yế ố đầu t u vào do các nhà cung c p bán Mấ ỗi thời kỳ ợ l i thể trong mua bán thuộc về ai căn c ứ vào số lư ng ngư i tham gia mua ợ ờbán trên thị trư ng này, nói cách khác là căn c vào quan h cung c u ờ ứ ệ ầ các yếu tố đầ u vào trên thị trư ng: ờ

Các nhà cung cấp ch y u: ủ ế

+ Nhà cung cấp máy móc thiế ịt b

+ Nhà cung cấp nguyên phụ liệu, d ch vị ụ

+ Nhà cung vấn vốn

+ Nhà cung cấp sức lao động

+ Nhà cung cấp thông tin

Ngoài yếu tố ố ợ s lư ng doanh nghiệp tham gia mua bán, tuỳ theo y u tố đầế u vào

c ụ thể, nhà quản trị nghiên cứu các đ c điặ ểm liên quan khác Ví dụ: Mua máy móc thiết bị ầ c n xem xét chất lượng, thế ệ h công nghệ, giá cả, điều ki n cung c p Thu ệ ấthập thông tin về ế y u tố đầu vào cụ ể để th nhà quản tr a chị ự l ọn nguồn cung cấp phù

hợp, hạn chế ủ r i ro trong đ u tư nhầ ất là mua sắm máy móc thiết bị nguyên vật liệu Bản thân nhà doanh nghiệp muốn chọn nhà cung cấp đáng tin cậy thì phải xây dựng

uy tín thật của mình trên thương trư ng thông qua các phương án đ u tư có ờ ầ hi u quả, ệchính sách đãi ngộ tho ảđáng, giá tr văn hoá cị ủ ổa t chức cao

 Khách hàng:

Khách hàng là đối tư ng đượ ợc các doanh nghi p quan tâm phệ ục vụ và khai thác,

là yếu tố quy t đ nh sế ị ự ố s ng còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không

có doanh nghiệp Người mua có thể ợ đư c xem như là mộ ựt s đe doạ ạ c nh tranh khi

h ọbuộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ ố t t hơn Ngượ ạc l i, khi ngư i mua y u sẽờ ế mang đ n cho doanh nghiệp mộế t cơ h i độ ể tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn Người mua g m: Ngư i tiêu dùng cu i cùng, các ồ ờ ốnhà phân phối (bán buôn, bán l ) và các nhà mua công nghiẻ ệp Mỗ ố ợi đ i tư ng khách hàng có đặc điểm riêng, nhà qu n tr các doanh nghi p, nh t là nhà qu n tr ả ị ệ ấ ả ịMarketing cần hiểu rõ để có cơ s ph c v đáp ng t t nh t nhu cầ ủở ụ ụ ứ ố ấ u c a khách hàng trên thị trư ng mụờ c tiêu Những đ c đi m cơ bảặ ể n c a khách hàng như: Quy mô nhu ủ

cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị ế hi u về các đ c trưng cặ ủa sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ ọ h c vấn Các đ c điặ ểm của khách hàng có thể ạ t o

cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hi u khách hàng, nhà quản trịể có cơ s hoạch ở

thế ở các đ c trưng riêng bi t Đe doặ ệ ạ này đòi h i doanh nghiệp phải có s phân tích, ỏ ựtheo dõi thường xuyên những tiế ộ ỹn b k thu t – ậ công nghệ, trong đó liên quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi m i sớ ản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trư g cũng là nhân tờn ố quan tr ng tạọ o ra s ựđe doạ này

1.3.3 N ộ i bộ doanh nghiệp

Nhà quản trị thư ng xuyên thu th p thông tin nờ ậ ội bộ doanh nghiệ ểp đ phát hi n ệcác thuận lợi, các khó khăn ởcác bộ ph n, các khâu công việậ c, đồng thời có cơ sở so sánh với các đối thủ ạ c nh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trư ng Các yế ố ờ u ttrong n i bộ ộ doanh nghi p cầệ n có thông tin thường xuyên ho c đ nh k như: ặ ị ỳ

nhất là nhà qu n trả ị ấ c p cao Đối v i nhân viên thớ ừa hành (trự ếc ti p và gián tiếp

sản xuất), các tiêu chuẩn về đạ ứo đ c nghề nghiệp và trình độchuyên môn tay nghề

cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳthi nhằm hoạch định các ế hoạch huấn k luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu tố ự c c kỳ quan tr ng, ọcon người quy t đ nh thành công hay th t b i trong m i ho t đ ng Ki m tra, phân ế ị ấ ạ ọ ạ ộ ểtích, đánh giá con ngư i thườ ờng xuyên nh m nâng cao giá trịằ văn hoá cá nhân s t o ẽ ạ

lợi thế ạnh tranh cho doanh nghiệp c

- Nguồn vốn: Vốn hoạ ột đ ng của doanh nghi p gệ ồm vốn b ng ti n và vằ ề ốn

bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: Tự có và vay, tỷ ệ l trong cơ c u, m c đ huy ấ ứ ộ

động s d ng các lo i v n (v n c nh, v n lưu đ ng) th hi n tính ch ng, tính ử ụ ạ ố ố ố đị ố ộ ể ệ ủ độhiệu quả mà doanh nghiệ ạp đ t được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm y u vềế ngu n v n ồ ốkinh doanh

- Nguồn thông tin: Thông tin môi trường mà doanh nghiệp thu th p dư i ậ ớnhiều hình thức khác nhau, được sử ụ d ng làm cơ s ở ra quyết định, quản lý môi trường kinh doanh đư c xem như mợ ột ngu n l c quan trọồ ự ng trong b i cảố nh hi n nay ệ

Nếu thông tin thu thập thư ng xuyên, đ y đờ ầ ủ, phù h p nhu cầu quản lý của các bộ ợphận chuyên môn và sử ụ d ng có hiệu quả ẽ s làm cho doanh nghiệp có lợi thế trong kinh doanh

 Triết lý kinh doanh:

Nội dung nhiệm vụ, hệ thống các mục tiêu, các kế hoạch chiến lược, các chính sách và các chương trình hành động c a tổ chức trong từủ ng k Nhà quản trịỳ các c p ấ

của tổ chức phân tích những nội dung này đ đánh giá hiệể u quả hoạ ột đ ng củ các bộa phận chuyên môn đồng th i xác đờ ịnh điểm mạnh, điểm y u củ ổ ứế a t ch c so v i các ớ

đối th c nh tranh, th c hi n vi c đi u ch nh, b sung phù h p v i môi trư ng luôn ủ ạ ự ệ ệ ề ỉ ổ ợ ớ ờthay đổi theo khu vực th trư ng ị ờ

 Cơ cấu tổ chức:

Trong t ng thừ ời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: Khi nhiệm vụ và kế ho ch thay đổạ i thì cơ cấu tổ ứ ầ ch c c n được đánh giá, xem xét để thi t k l i nh m luôn duy trì cơ c u tổ ứ ữế ế ạ ằ ấ ch c h u hiệu

 Văn hóa tổchức:

Văn hóa tổ ch c là h th ng các giá tr v t ch t và tinh thứ ệ ố ị ậ ấ ần được hình thành

và phát triển trong quá trình hoạ ột đ ng, ảnh hư ng đở ến tư duy và hành động của các thành viên trong tổ ứ ch c Văn hóa t ch c do các thành viên ban đ u mang vào, ổ ứ ầ

phản ánh các giá trị văn hoá trong xã hội mà nhữ người này chị ảnh hưởng, tạo ng u nên bản sắc văn hoá của tổ chức và phát triển theo thời gian theo chiều hướng tích

cực và tiêu cực

Văn hoá tổ chức bao g m các y u tố ồ ế cơ bản như:

+ Những giá trị ố c t lõi: Thể ệ hi n qua tính quyết đoán, thái độ đố i với quyền

lực, đối với rủi ro, đối với các mối quan hệ đối nội và đối ngoại

+ Những chuẩn mực chung: Là giá trị, những tiêu chu n bẩ ất thành về hành vi

ứng x mà các thành viên c a t ch c ph i tuân theo Nh ng chu n m c này có th ử ủ ổ ứ ả ữ ẩ ự ểmang tính tích c c (c i m , truự ở ở ng thực, quan tâm hiệu quả ạo cơ hội cho các thành , tviên phát huy khả năng dán ch u trách nhi m …) hoặị ệ c tiêu c c ự

+ Những niêm tin: Là những đi u mà con ngườ ếề i ti p nh n từ bên ngoài, do ảnh ậhưởng văn hoá, truyền th ng, tôn giáo … ố

+ Những giai thoại được truy n tụng trong tổ ứề ch c

+ Các nghi lễ thực hiện thư ng xuyên hay địờ nh k ỳ

+ Những điều cấm kỵ nhân viên không được th c hi n nơi làm vi c ự ệ ệ

+ Thói quen quan tâm đến ch t lư ng (trong b i c nh hiện nay chấ ợấ ợ ố ả t lư ng là Công ty, là cơ sở để duy trì và nâng cao khả năng c nh tranh, là giá tr và danh tiạ ị ếng

tốt và thúc đẩy sự nhiệt tình sáng ạ ố t o đ i với mọi thành viên trong tổ chức

Tóm lại: Trong một ngành dù là ngành tập trung hay ngành phân tán đều bao

gồm nhiều doanh nghiệp Cơ h i và đe do đốộ ạ i với các doanh nghiệp khác nhau là khác nhau Thực vậy, các đơn vị kinh doanh trong một ngành kinh doanh thường khác nhau về ị th trư ng, các kênh phân phờ ối, chất lượng sản phẩm, công nghệ, giá bán và qu ng cáo Tuy nhiên có mả ột số doanh nghiệp, Công ty trong cùng m t ngành ộtheo đuổi chiến lược giống nhau hoặc tương tự nhau Trong khi đó, mộ ốt s doanh nghiệp khác lại theo đuổi và thực hiện một chiến lư c cơ bảợ n Các doanh nghiệp cơ

bản đó tạo thành các nhóm chiến lược trong ngành

Phân tích môi trường kinh doanh là vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp Môi trường kinh doanh gồm môi trường vi mô và môi trư ng vĩ mô M c tiêu c a ờ ụ ủphân tích là phán đoán môi trường để xác đ nh các cơ h i và đe do , trên cơ s ị ộ ạ ởđó có các quyế ịt đnh quả ị ợn tr h p lý Có th rút ra m t sể ộ ố ấ v n đ ềchính sau:

+ Một doanh nghiệp trả lời được các nhu cầu của môi trường thì chiến lược

của nó sẽ có hiệu quả hơn

+ Những nguyên nhân chính của gia tăng, suy thoái là nh ng thay đữ ổi khác v i ớ

cấp đ ớộ l n trong các doanh nghiệp thường là các nhân tố ủ c a môi trường chứ không phải thu c v n i b ộ ề ộ ộ

+ Một doanh nghiệp càng phụ thu c vào môi trường thì phải càng tập trung ộphân tích và phán đoán môi trường đó

+ Một môi trường hay thay đổi và không ch c chắắ n thì nó càng đòi h i đưỏ ợc phân tích và phán đoán tốt

+ Nhà chiến lược khôn ngoan và có hiệu quả là nhà chi n lư c phải bi t mình ế ợ ế(phân tích nội b ) và biộ ết ngư i (phân tích môi trườ ờng)

1.4 M t s ộ ố công c d ng trong hoạ ụ ử ụ ch đ ị nh chiế n lư ợ c

1.4.1 Ma tr ậ n đánh giá các y ế u t ố bên ngoài (EFE)

Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, t ng h p và tóm t t nh ng cơ hội ổ ợ ắ ữ

và nguy cơ chủ ế y u của môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới quá trình hoạ ột đ ng của doanh nghiệp

Trong việc phát tri n mộể t ma tr n đánh giá y u t bên ngoài có năm bước sau: ậ ế ố

Bước 1: Lập danh mục gồm từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ ế y u như

đã nhận diện trong quá trình ki m tra các y u t t bên ngoài có vai trò quyế ịể ế ố ừ t đnh

đố ớ ựi v i s thành công c a doanh nghiệp ủ

Bước 2:Đánh giá mức độ quan trọng của từng yếu tố theo thang đ ểm từ 0,0 i

đến 1,0 (m c đ quan trứ ộ ọng tăng dần) với tổng số ể đi m của t t c các yấ ả ế ố ằu t b ng 1

S ự đánh giá cho thấ ầy t m quan trọng tương ứng c a các y u tốủ ế đó đ i v i s thành ố ớ ựcông trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp M c đánh giá thích h p có th đư c ứ ợ ể ợxác định b ng cách so sánh nhằ ững doanh nghiệp thành công v i doanh nghiớ ệp không thành công trong ngành, hoặc th o luả ận và đ t đưạ ợc sự nhất trí của nhóm xây dựng chiến lược Tổng điểm số ầ t m quan trọng c a t t các các y u t ph i b ng 1,0 ủ ấ ế ố ả ằ

Bước 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố ới số điểm thể hiện mứ ộ v c đ

ph n ả ứng của doanh nghiệp đối v i y u tố ớ ế này Trong đó, Điểm 4 là ph n ứng tốt ảĐiểm 3 là ph n ng trên trung bình Đi m 2 là ph n ng trung bình và đi m 1 là ph n ả ứ ể ả ứ ể ả

ứng y u Các m c này d a trên hi u qu chi n lư c c a doanh nghiệế ứ ự ệ ả ế ợ ủ p Như vậy sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp

Bước 4: Xác định t ng s đi m quan tr ng cho m i y u t (b ng tích s c a các ổ ố ể ọ ỗ ế ố ằ ố ủđiểm có đượ ởc bư c 2 và bư c 3) ớ ớ

Bước 5: Cộng số điểm về ầm quan tr ng cho m t ọ ỗi biế ố đển s xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ ch c ứ

Bất kể ố các cơ hộ s i và nguy cơ chủ yếu là bao nhiêu trong ma trận EFE, tổng

s ố điểm quan trọng cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0 Căn

c ứ vào tổng điểm này để đánh giá m c đ ph n ng c a doanh nghiệ ốứ ộ ả ứ ủ p đ i với môi trường bên ngoài như sau:

- Tổng số điểm quan trọng là 4 cho thấ ằng tổ ứy r ch c đang ph n ứng rất t t vả ố ới các cơ h i và nguy cơ hiộ ệ ạn t i trong môi trường củ ọa h

- Tổng số điểm quan trọng là 1 cho th y nh ng chi n lư c mà t ch c đ ấ ữ ế ợ ổ ứ ề ra không t n dậ ụng đư c các cơ hợ ội ho c né tránh đư c các m i đe d a t bên ngoài ặ ợ ố ọ ừ

- Tổng số điểm quan trọng là 2,5 cho thấy r ng tằ ổ ch c đang ph n ng ứ ả ứ ở m c ứtrung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trường củ ọa h

1.4.2 Ma tr ậ n đán h giá các y ế u t ố bên trong (IFE)

Ma trận IFE được sử ụ d ng đ tóm t t và đánh giá nh ng mặ ạnh và mặt yếu ể ắ ữ t mquan tr ng thuọ ộc về ế y u tố ộ n i bộ ủ c a tổ chức Yế ố ộu t n i bộ ợ đư c xem là rất quan trọng trong mỗi chiến lược kinh doanh và các m c tiêu mà doanh nghiụ ệp đã đề ra, sau khi xem xét tới các yế ố ộu t n i bộ, nhà hoạch định chiến lược cầ ận l p ma trận các yếu

t ốnày nhằm xem xét khả năng năng ph n ả ứng và nhìn nhận những điểm mạnh, yếu

T ừ đó giúp doanh nghiệp tận dụng tối đã điểm mạnh đểkhai thác và chuẩn bị ội lực n

đố ầi đ u v i nh ng đi m y u và tìm ra nh ng phương th c c i ti n đi m y u này ớ ữ ể ế ữ ứ ả ế ể ếTrong việc phát tri n mộể t ma tr n đánh giá y u t bên trong có năm bước sau: ậ ế ố

Bướ c 1: Lập danh mục các yếu tố thành công chính như đã xác định trong quá trình nghiên cứu môi trường bên trong Danh mục này có t 10 đ n 20 y u t , bao ừ ế ế ố

gồm những điểm mạnh và điểm yếu

Bướ c 2: Đánh giá mức độquan trọng của từng y u tế ốtheo thang điểm từ 0,0 đến 1,0 (mức độquan trọng tăng dần) với tổng số ể đi m của tất cả các yếu tố bằng 1 Mức

độ quan tr ng này dọ ựa vào tầm quan trọng c a các y u t đó đối với doanh nghiệp, ủ ế ốkhông phân biệt yếu t ố này đang là điểm mạnh hay là điểm y u củế a doanh nghi p ệ

Bướ c 3: Chấm điểm từ 1 đến 4 cho từng yếu tố ới số điểm thể hiệ ặ v n đ c điểm

nội bộ ủa doanh nghi c ệp đối với yế ốu t này Đi m 1 là đi m yế ớn nhấể ể u l t, điểm 2 là điểm y u nh nh t, đi m 3 là đi m m nh nhỏ ấế ỏ ấ ể ể ạ nh t, đi m 4 là đi m m nh lớể ể ạ n nh t ấ

Bướ c 4: Xác định tổng số điểm quan trọng cho mỗi yếu tố (bằng tích số ủ c a các điểm s bư c 2 và bư c 3) ố ở ớ ớ

Bướ c 5: Xác định tổng số điểm về ầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng tổng tcác điểm có đượ ởc bư c 4) T ng s đi m c a ma tr n n m trong kho ng từ ểớ ổ ố ể ủ ậ ằ ả đi m 1

đến điểm 4 s không ph thu c vào s lư ng các y u t quan tr ng trong ma tr n ẽ ụ ộ ố ợ ế ố ọ ậĐiểm trung bình là 2,5 S đi m quan tr ng th p hơn 2,5 cho th y doanh nghi p y u ố ể ọ ấ ấ ệ ế

v nề ội bộ ể, đi m cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh v n i b Trong trư ng ề ộ ộ ờ

hợp tổng số điểm quan trọng là 4 thì cho thấy tổ ứ ch c đang có nhi u đi m mạnh và ề ể

có thể kh c phụ ố ểắ c t t đi m yếu Nếu tổng số ể đi m quan trọng là 1 thì cho thấy tổ chức không có điểm m nh và không thạ ể khắc phục các điểm yếu kém của mình

1.4.3 Phương pháp ma trậ n SWOT

- Thực chất của phương pháp này là phân tích những nặt mạnh (S Strengths), - những mặt yếu (W – Weaknesses), các cơ hội (Opportunities) và các nguy cơ (T- Threats), phối hợp với các mặt đó để xác đ nh, lựị a ch n chọ iến lược kinh doanh phù hợp cho doanh nghiệp

- Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 chữ ứ ự ch a đ ng các y u tố quan ế

trọng (S, W, O, T) 4 ô chiến lư c (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn đợ ể ống tr

 Để ậ l p ma tr n SWOT c n th c hi n qua 8 bư c sau: ậ ầ ự ệ ớ

Bướ c 1 : Liệt kê các cơ hội chính

Bướ c 2 : Liệt kê các mối đe doạchủ ếu bên ngoài Công ty y

Bướ c 3 : Liệt kê những điểm mạnh chủ ế y u

Bướ c 4 : Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Bướ c 5 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ h i bên ngoài và độ ề xuất phương

án chiến lược SO thích hợp Chiến lư c này phát huy điợ ểm mạnh để ậ t n dụng cơ hội

Bướ c 6 : Kết hợp với điểm yếu bên trong với cơ h i bên ngoài và độ ề xuất phương án chiến lược WO thích h p Chiếợ n lược này khắc phục điểm yếu bằng cách

tận dụng cơ hội

Bướ c 7 : Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ h i bên ngoài và độ ềxuất phương

án chiến lược ST thích hợp Chiến lược này lợ ụng thế ại d m nh của mình để đố i phó

với nguy cơ đe do ừạ t bên ngoài

Bướ c 8 : Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe do bên ngoài và đềạ xuất phương án chiến lược WT, chi n lư c này nhằ ốế ợ m t i thi u tác d ng c a đi m y u và ể ụ ủ ể ếphòng thủ trư c các m i đe do t ớ ố ạ ừbên ngoài

Phối hợp W-T Giảm thiểu các điểm yếu và tìmcách tránh mối đedọa

Quá trình tạo thành 4 cặp chiến lược phố ợi h p:

- Phối hợp SO Chiế– n lư c maxi maxi: ợ –

Là chiến lược sử ụ d ng những điểm mạnh bên trong của tổ chức để ậ t n dụng các

cơ hội bên ngoài đ bành trưể ớng r ng và phát triộ ển đa dạng hoá

- Phối hợp ST Chiế- n lư c Maxi mini ợ –

Là chiến lược sử ụ d ng những điểm mạnh củ ổ cha t ức để ấnh khỏi hiểm hoạ, trgiảm đi tác động của những nguy cơ đe doạ tình huống này thể hiện nhi u cề ản tr t ở ừcác điều ki n bên ngoài ệ

- Phối hợp WO Chiế- n lư c mini maxi ợ –

Là chiến lược nh m c i thi n nh ng y u đi m bên trong b ng cách tận dụng ằ ả ệ ữ ế ể ằcác cơ hội bên ngoài

- Phối hợp WT Chiế- n lư c mini mini ợ –

Là chiến lược ph i hố ợp giữa các m t yặ ếu và nguy cơ của cht ổ ức Cần thiết phải giảm thiểu các m t yặ ếu của mình và tránh đe doạ ằ b ng cách đưa ra các kêd ho ch ạphòng thủ Tình hu ng này thố ể hiệ ự ến s y u kém trong n i b ngành trong đi u ki n ộ ộ ề ệngoạ ải c nh không thuận lợi

Thiết kế chiến lược không chỉ có phân tích SWTO ở ạ tr ng thái tĩnh mà c ở ảtrạng thái động Thực ch t cấ ủa phân tích SWOT là để so n thảo chiến lư c, ngưạ ợ ời ta chú ý đến dự báo thay đ i c a ngo i c nh và thay đ i bên trong c a t ch c ổ ủ ạ ả ổ ủ ổ ứ

Một kỹ thuật tận dụng phương pháp SWOT để phân tích chiến lược có tên là phân tích TOWS/SWOT, đó là phương pháp kết h p t các nhân t ợ ừ ốbên ngoài đến bên trong (TOWT ) hoặc ngượ ạ ừc l i “t bên trong ra bên ngoài” (SWOT)

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

Chương 1 đã trình bày được nh ng khái niệm chung vềữ chi n lư c và qu n lýế ợ ảchiến lược, các loại hình cũng như các cấp chiến lư c, các căn cợ ứ để xây d ng chiến ự

lư c Trên cơ sợ ở này, hi u rõ v m c tiêu xây dựể ề ụ ng chiến lược kinh doanh cấp Công

ty c a tác gi , tìm v i nhủ ả ớ ững căn cứ để xây d ng chiếự n lược m t cách xác thộ ực Đó là

đi vào phân tích chiến lư c (phân tích môi trượ ờng bên trong và bên ngoài) để rút ra những điểm mạnh, yếu, cơ h i, nguy cơ cộ ủa doanh nghiệ ểp đ hình thành các phương

án chiến lược hợp lý áp dụng các lý thuyết cơ b n này đả ểphân tích hoạch định chiến lược c a Công ty Công ty c ph n s n xuấủ ổ ầ ả t và thương m i EMIC đ n năm 2025 ởạ ế các chương sau

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH CHIẾ N LƯ Ợ C PHÁT TRI N C A CÔNG TY Ể Ủ

C Ổ PHẦN SẢN XUẤT VÀ THƯƠNG MẠI EMIC

2.1 T ổ ng quan về Công ty c ổ ph ầ n s ả n xuấ t và thương m ạ i EMIC

2.1.1 Chứ c năng, nhi ệ m vụ củ a Công ty c ổ phần sản xuấ t và thương m ạ i EMIC

Cy cổ ầ ph n và sản xuất thương mại EMIC nay đư c đợ ổi tên thành Công ty c ổphầ ần đ u tư EPT - Tên giao d ch tiếng Anh: EPT INVEST, JSC ị

- Trụ ở chính: Số 91 phố Hoa Lâm, Phườ s ng Đức Giang, Quận Long Biên, TP

Hà Nội - Nhà máy sản xuất thi t bế ị đi n, hòm công tơ PC (Poly Carbonate) và ệComposite, gia công tại Khu công nghiệp Thanh Khương – Thuận Thành - Bắc Ninh

- Điện thoại: 024.38774886 Fax: 024.36525791

- Website: www.ept.com.vn Email: info@ ept.com.vn

- Tổng Giám Đ c: Ông Hoàng Anh Dũngố

- S ố lượng CBCNV: 112 người

- Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương m i EMIC đưạ ợc thành lập năm 2009 theo gi y phép thành lấ ập Công ty số 0104083642 do Phòng ĐKKD

- S K ở ếhoạch Đ u tư TP Hàầ Nội cấp ngày 30/7/2009;

- Giấy phép kinh doanh thay đổi lần 9 ngày 12/9/2018;

Công ty Cổ phần Sản xuất và Thương mại EMIC với ngành nghề kinh doanh đa dạng Sản xuất và cung cấp hộp công tơ PC (Polycarbonate) và Composite, tủ điện hạ thế

• Kinh doanh các s n phả ẩm từ ổ T ng Công ty Cổ phần Thiết bị ệ đi n Việt Nam (GELEX) như: Công tơ, biến dòng điện, bi n đi n áp, máy biế ệ ến áp, đ ng cơ điộ ện, dây cáp điện

• Phân phố ội đ c quy n máy c t Recloser thương hi u NOJA Power – Úc t i ề ắ ệ ạViệt Nam

• Cung cấp các loại thi t b cao th , trung thế ị ế ếvà hạ thế ừ t các nhà sản xuất hàng

đầu th gi i như: ABB, Siemens, Schneider, Alstom, GE, Toshiba, Mitsubishi ế ớ

• Xây dựng các công trình điện, các công trình công nghi p và dân dụng ệ

• Thiế ế ảt k , s n xuất các sản phẩm bìa hộp carton nhiều lớp

• Xuất nh p khậ ẩu tổng hợp