Đề xuất giải pháp hoàn thiện ông tá tuyển dụng tại ông ty cổ phần health việt nam

1.1.1.4.Tuyển chọn nhân lựcNguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân 2012 , tr.30 nêu rõ ‘‘Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa v

i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là của riêng tôi, được nghiên cứu một cách độc lập Các trích dẫn, số liệu trong luận văn đều có nguồn gốc rõ ràng Nội dung của bản luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một chương trình cấp bằng cao học nào cũng như bất kỳ một chương trình cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam kết thêm rằng tôi đã nỗ lực hết mình để vận dụng những kiến thức mà tôi đã được học từ chương trình đào tạo thạc sĩ Quản trị kinh doanh của Trường Đại học Bách khoa Hà Nội để hoàn thành bản luận văn này

Học viên

Tạ Ngọc Diệp

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17061131747441000000

ii

MỤC LỤC

PH N M Ầ Ở ĐẦ U 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUY T V CÔNG TÁC TUY N D NG NHÂN L C Ế Ề Ể Ụ Ự TRONG DOANH NGHI P 7 Ệ

1.1.Khái niệm và ý nghĩa tuyển d ng nhân l c trong doanh nghi p……… 7 ụ ự ệ1.1.1.Một số khái niệm cơ bả ền v tuy n d ng 7 ể ụ1.1.2.Ý nghĩa của tuy n d ng nhân l c 11ể ụ ự1.2 N i dung công tác tuy n d ng nhân l c 11 ộ ể ụ ự1.2.1.Yêu c u tuyầ ển dụng 11 1.2.2.Quy trình tuy n d ng 12 ể ụ1.3 H thệ ống tiêu chí đánh giá kết quả công tác tuy n dể ụng……… 26 1.4 Các y u t ế ố ảnh hưởng đến k t qu công tác tuy n d ng nhân l c……… 28 ế ả ể ụ ự1.4.1 Các y u t bên trong ế ố doanh nghiệp 28 1.4.2 Các y u t bên ngoài doanh nghi p 30 ế ố ệ1.5 Kinh nghiệm tuyể ụn d ng nhân lực của mộ ố công tyt s ……… 31 1.5.1.Kinh nghi m tuy n d ng nhân lệ ể ụ ực của Công Ty TNHH Công Nghệ Và Xét

Nghi m Y H c Medlatec 31 ệ ọ1.5.2 Kinh nghi m tuy n d ng nhân lệ ể ụ ực của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec 32 1.5.3 Bài h c kinh nghi m cho công ty C ph n Health Vi t Nam trong công tác tuy n ọ ệ ổ ầ ệ ể

iii

2.2.1.Thực ạtr ng v xây d ng k ho ch tuy n d ng nhân lề ự ế ạ ể ụ ực tại công ty C ph n ổ ầ

Health Vi t Nam (2016-2018) 49 ệ2.2.2.Th c tr ng công tác t ự ạ ổchức th c hiự ện tuyể ụn d ng c a Công ty C ph n Health ủ ổ ầ

Vi t Nam 59 ệ2.2.3 Th c tr ng v kiự ạ ề ểm tra, đánh giá tuyển dụng c a Công ty 65ủ2.3.Phân tích y u t t ế ố ố ảnh hưởng đến công tác tuy n d ng nhân lể ụ ực tại Công ty c ổ

ph n Health Vi t Nam 69 ầ ệ2.3.1.Y u t ế ốbên trong Công ty 692.3.2.Y u t bên ngoài Công ty 72ế ố2.4 Đánh giá tổng h p v công tác tuy n d ng nhân l c t i Công ty C ph n Health ợ ề ể ụ ự ạ ổ ầ

2.4.1 Kết quả đạt được trong công tác tuy n d ng nhân lể ụ ực tại Công ty C phổ ần Health

Vi t Nam 73 ệ2.4.2 Hạn chế và nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuy n d ng nhân lể ụ ực tại công

ty c phổ ần Health Việt Nam 76

CHƯƠNG III:GIẢ I PHÁP NH M HOÀN THI N CÔNG TÁC TUY N D NG Ằ Ệ Ể Ụ

T I CÔNG TY C Ạ Ổ PHẦ HEALTH VIỆ N T NAM 81

3.1 Định hướng phát tri n c a công ty c ph n Health Vi t Nam……… 81 ể ủ ổ ầ ệ3.1.1 Định hướng phát tri n c a công tyc ph n Health Viể ủ ổ ầ ệt Nam đến năm 2020 81 3.1.2 Định hướng, m c tiêu tuy n d ng ngu n nhân l c c a công ty c ph n Health ụ ể ụ ồ ự ủ ổ ầ

Vi t Nam 83 ệ3.2 Gi i pháp hoàn thi n công tác tuy n d ng t i công ty C ph n Health Vi t Nam 84 ả ệ ể ụ ạ ổ ầ ệ3.2.1 Hoàn thiện công tác xác định nhu c u tuy n d ng t i công ty C ph n Health Vi t ầ ể ụ ạ ổ ầ ệNam 84 3.2.2.Hoàn thi n công tác lệ ập kế hoạch tuyển dụng của công ty Cổ phần Health Việt Nam……… 86 3.2.3.Hoàn thiện công tác phân tích, đánh giá công việc làm cơ sở ố b trí, s d ng ử ụngu n nhân lồ ực mộ cách hợt p lý 93 3.3 M t s xu t, khuy n ngh ……… 97 ộ ố đề ấ ế ị

iv

K T LU N 100 Ế Ậ TÀI LI U THAM KH O 102 Ệ Ả

v

DANH MỤC BẢNG BIỂ U VÀ HÌNH V Ẽ

Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty c ổphần Health Vi t Nam 38ệBảng 2.1 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Health Việt Nam 45

B ng 2.2.ả Cơ cấu lao động xét theo các loại hợp đồng lao động 46

B ng 2.3ả : Cơ cấu lao động theo gi i tính 47ớ

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 48

B ng 2.5 Nhu cả ầu tuyể ụn d ng nhân lực của Công ty CP Health Việt Nam giai đoạn 2016- 2018 52

Bảng 2.6: Báo cáo qua các năm về công tác thuyên chuyển lao động 56

B ng 2.7ả : Báo cáo tình hình tuyển chọn mới qua các năm 57

Bảng 2.8: Các trang Web được dùng để đăng tin tuyển d ng 60ụ

B ng 2.9: Th ng kê tình hình nả ố ộp hồ sơ qua các trang Web 61Hình 2.2: Hi u qu tuy n m qua các trang Web 61ệ ả ể ộ

B ng 2.10: T l sàng lả ỷ ệ ọc hồ sơ ứng viên năm 2016 – 2018 Công ty C ph n Health ổ ầ

Vi t Nam 66ệ

B ng 2.11: Chi phí tuy n d ng cả ể ụ ủa Công ty năm 2016-2018 67

B ng 2.12 So sánh k t qu tuyả ế ả ển dụng và nhu c u tuy n d ng 2016-2018 68ầ ể ụ

B ng 3.1: M c tiêu tuy n d ng c a Công ty c ph n Health Viả ụ ể ụ ủ ổ ầ ệt Nam đến năm 2020 83

cứ nguồn lực nào khác, nguồn nhân lực luôn chiếm vị trí trung tâm và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát triển kinh tế xã hội của đất nước, nhất là trong giai - đoạn đẩy mạnh công nghiệp hóa, hiện đại hóa và hội nhập kinh tế quốc tế

Việc thu hút nhân lực phù hợp vào làm việc tại Doanh nghiệp là vấn đề hết sức quan trọng Vậy làm thế nào để có thể thu hút được nhân lực đủ về số lượng và chất lượng? Một trong những giải pháp hữu hiệu đó là công ty phải hoàn thiện công tác tuyển dụng

để tìm được những ứng cử viên đáp ứng được yêu cầu công việc, để phù hợp với sự biến động của môi trường

Trong thời gian tìm hiểu thực tế tại Công ty Cổ phần Health Việt Nam tác giả nhận thấy trước tác động mạnh mẽ của toàn cầu hóa cùng với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ, Công ty Cổ phần Health Việt Nam luôn phải đổi mới cách quản lý

để nâng cao chất lượng sản xuất kinh doanh Cùng với đó, công ty không ngừng mở rộng quy mô để đáp ứng nhu cầu ngày càng lớn của khu vực miền Bắc Vì thế công tác tuyển dụng phù hợp với công việc là vô cùng quan trọng Tuy nhiên công tác tuyển dụng tại công ty vẫn còn bộc lộ một số bất cập, số lượng nhân lực được tuyển dụng hàng năm tương đối lớn nhưng quy trình tuyển dụng và cách thức tuyển dụng còn một

số nội dung chưa hợp lý và khoa học, còn đề cao tính hình thức dẫn đến hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực chưa đạt được như sự mong đợi

2

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty, với sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của TS Phan Diệu Hương, cùng các cán bộ trong Công ty Cổ phần Health Việt Nam tác giả đã chọn vấn đề “ Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Health Việt Nam.” làm đề tài nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình

2 Mục đích, nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu:

Trên cơ sở những lý luận về nhân lực và công tác tuyển dụng, luận văn tập trung làm rõ công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần Health Việt Nam và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Tổng hợp cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

- Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty Cổ phần Health Việt Nam qua

đó phát hiện những bất cập còn tồn tại trong quá trình tuyển dụng, tìm ra một số nguyên nhân ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại công ty

- Đề xuất một số giải pháp nhằm khắc phục những tồn tại trên và nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng ở công ty Cổ phần Health Việt Nam trong thời gian tới

3 Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài

Thời gian gần đây có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng nhân lực thuộc các khu vực, đơn vị ở tất cả các loại hình kinh doanh khác nhau Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân lực đang ngày càng được quan tâm, trở thành đề tài nóng hổi không chỉ trên các diễn đàn quản trị nhân lực và các tạp chí có tiếng mà còn được các tác giả đưa vào công trình nghiên cứu khoa học cấp bộ, cấp quốc gia hay trong cả bài luận án tiến sĩ

Cụ thể, bài viết “Vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức” của tác giả Nguyễn Chơn Trung trường Đại c Đà Nẵng họ được đăng trên tạp chí khoa học trường

3

Đại học Đà Nẵng số 7, tháng 8 năm 2011, tác giả đã khẳng định công tác tuyển dụng nhân lực là một công tác quan trọng hàng đầu trong quản trị nhân lực, là điều kiện tiên quyết giúp bộ máy của tổ chức hoạt động Điểm nổi bật của bài viết là tác giả đã phân tích rất cụ thể vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác tuyển dụng và cần thiết phải xây dựng một quy trình tuyển dụng bài bản, phù hợp cho mỗi doanh nghiệp Bài viết của tác giả nghiên cứu công tác tuyển dụng của tổ chức nói chung, không phân loại từng loại hình doanh nghiệp khác nhau có những cách thức tuyển dụng khác nhau nên việc ứng dụng vào các doanh nghiệp cụ thể chưa thực sự hiệu quả

Một nghiên cứu khác có đề cập đến vấn đề tuyển dụng nhân lực trong tổ chức đó là Luận án tiến sỹ của TS Lê Thị Mỹ Linh ngày 3/4/2010 với đề tài “Phát triển nguồn

nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Công trình này đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập đến nhằm phát triển nguồn nhân lực đó là “ thực hiện chính sách thu hút những người lao động giỏi”, tác giả nhấn mạnh “để thu hút nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược Cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử dụng người nhà vì có nhiều hạn chế Việc tuyển dụng phải từ từ, thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng, và cần thiết phải có một nhóm quản lý cấp cao thay phiên nhau phỏng vấn kỹ lưỡng các ứng viên” Giải pháp tác giả đưa ra hướng tới cụ thể một loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ, không phải một tổ chức nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Trong bài viết của Tiến sỹ Đoàn Gia Dũng được đăng trên tạp chí Phát triển kinh tế Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh số ra tháng 6/2011 với nội dung

“Nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp tại thành phố Hồ Chí

Minh” đã đưa ra được số liệu cụ thể về nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp, chế xuất 3 năm gần đây Từ đó, tác giả đã phân tích khá sâu những thực trạng, nguyên nhân biến động nhu cầu lao động qua các năm Điểm nổi bật của bài viết là tác giả đi sâu phân tích thực trạng nhu cầu tuyển dụng nhân lực của các khu công nghiệp

4

và số nhân viên được tuyển mới tương ứng với nhu cầu tuyển dụng là bao nhiêu? Qua

đó thấy rõ được thực trạng thiếu hụt hay dư thừa lao động để đưa ra những giải pháp hữu hiệu cho thực trạng đó Theo tác giả, khâu xác định nhu cầu tuyển dụng là vô cùng quan trọng để định hướng tiếp theo cho công tác tuyển dụng nhân lực tại các doanh nghiệp nói chung

Một nghiên cứu khác liên quan đến công tác tuyển dụng của các tác giả Lê Thị Lan, Lê Quang Hiếu, Nguyễn Thị Huyền được đăng trên tạp chí Kinh tế & phát triển, số 182

(II) tháng 8 năm 2012, trang 86-90 với nội dung “ Giải pháp thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020” Các tác giả nhận định chính sách thu hút lao động của khu kinh tế đầy tiềm năng này vẫn chưa thực sự hấp dẫn, những lao động cần thu hút vẫn chưa tiếp cận một cách đầy đủ được với thông tin và chính sách về lao động của khu kinh tế; cuộc sống của người lao động đang làm việc tại khu kinh tế còn nhiều khó khăn Bài viết khẳng định khâu thông báo tuyển dụng trong công tác tuyển dụng là hết sức quan trọng, cần đa dạng hóa các nguồn tuyển dụng để mọi người dân được tiếp cận với thông tin chung Bài viết đã chỉ

ra được một số hạn chế trong công tác thu hút nhân sự , từ đó trên cơ sở đánh giá thực trạng, đề xuất một số giải pháp để thu hút lao động đáp ứng nhu cầu phát triển của khu kinh tế Nghi Sơn đến năm 2020

Như vậy, mỗi bài luận văn của các tác giả đều có những cách viết khác nhau nhưng đều hướng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng trong các tổ chức nói chung Mỗi bài viết có phạm vi nghiên cứu về nội dung khác nhau, tuy nhiên chưa có bài viết nào quan tâm đến vấn đề là sau khi tuyển chọn, doanh nghiệp sắp xếp,

bố trí nhân sự được tuyển mới đó như thế nào? Thật sự lãng phí thời gian và chi phí nếu doanh nghiệp tuyển được nhân lực nhưng bố trí việc làm không phù hợp với trình

độ và kỹ năng chuyên môn của người lao động Quá trình tuyển dụng thực sự hiệu quả khi và chỉ khi nhân sự tuyển mới được bố trí, sắp xếp đúng người, đúng việc, phù hợp với khả năng của bản thân mình

Trong bài luận văn này, theo tác giả quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực không chỉ dừng lại ở công tác tuyển mộ, tuyển chọn mà phải bố trí, sử dụng nguồn nhân lực được tuyển mới một cách hợp lý và hiệu quả Hơn nữa, tại Công ty Cổ phần Health Việt Nam chưa có công trình nghiên cứu nào về công tác tuyển dụng, với mục tiêu nâng cao

5

hơn nữa hiệu quả công tác tuyển dụng tại Công ty, tác giả chọn vấn đề “ Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Health Việt Nam.” để

nghiên cứu và viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình

4 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Health Việt Nam Phạm vi nghiên cứu:

- Về nội dung:

+ Công tác tuyển dụng nhân viên ( không bao gồm tuyển dụng lãnh đạo) tại Công ty

Cổ phần Health Việt Nam, nguồn tuyển dụng từ cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp nhưng chủ yếu luận văn đi sâu nghiên cứu về nguồn tuyển dụng từ bên ngoài

+ Những thành tựu, hạn chế và các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty

- Về thời gian: Luận văn tập trung nghiên cứu công tác tuyển dụng nhân lực từ năm

2016 đến năm 2018

- Về không gian: Công ty Cổ phần Health Việt Nam ( 15/18 Huỳnh Thúc Kháng, Láng

Hạ, Đống Đa, Hà Nội)

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

a) Phương pháp thu thập thông tin :

+ Thông tin thứ cấp: Các tài liệu, báo cáo của phòng Tổ chức hành chính, số liệu của Công ty để phân tích thực trạng nguồn nhân lực

+ Thông tin sơ cấp: Sử dụng bảng hỏi

b) Phương pháp phân tích dữ liệu :

- Phương pháp điều tra xã hội học: Phiếu phỏng vấn bằng bảng hỏi

• Đối tượng điều tra: Lao động tại Công ty Cổ phần Health Việt Nam

• Nội dung bảng hỏi: Các nhân tố ảnh hưởng công tác tuyển dụng nhân lực, mức

độ phù hợp của từng vị trí làm việc

• Địa điểm khảo sát: Công ty Cổ phần Health Việt Nam

• Số lượng phiếu khảo sát: Số phiếu phát ra 200 phiếu , Số phiếu thu về 150 phiếu

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục, danh mục

sơ đồ bảng biểu thì nội dung của luận văn bao gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Health Việt Nam

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần Health Việt Nam

7

DỤNG NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm và ý nghĩa tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp

Luận văn đề cập đến công tác tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp bắt đầu từ bước

kế hoạch hóa nhân lực, tuyển mộ , tuyển chọn và cuối cùng là tuyển dụng nhân lực Trước khi đi tìm hiểu sâu hơn, ta cùng tìm hiểu những khái niệm chung về nhân lực, kế hoạch hóa nhân lực, tuyển chọn, tuyển mộ, tuyển dụng nhân lực

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản về tuyển dụng

1.1.1.1.Nhân lực

Nhân lực là một trong những nhân tố chủ chốt quyết định sự thành bại của cả một doanh nghiệp.Không một doanh nghiệp nào có thể phát triển bền vững mà không quan tâm đến nhân lực và những vấn đề n quan như tuyển dụng, sử dụng, giữ chân nhân liêlực…

Vậy nhân lực là gì? Đã có nhiều nghiên cứu về nhân lực và đưa ra các khái niệm khác nhau Theo TS Bùi Xuân Đính (2000 20) , tr cho rằng “Nguồn nhân lực là nguồn lực

về con người và được nghiên cứu dưới nhiều khía cạnh Trước hết với tư cách là nguồn cung cấp sức lao động cho xã hội.Về ý nghĩa sinh học, nhân lực là nguồn lực sống, là thực thể thống nhất của cái sinh vật và cái xã hội Về ý nghĩa kinh tế, nhân lực là tổng hợp các năng lực lao động trong mỗi con người của một quốc gia, một vùng lãnh thổ, địa phương, đã được chuẩn bị ở mức độ nhất định và có khả năng huy động vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước hoặc vùng địa phương cụ thể”

Trong số liệu thống kê, Tổng cục Thống kê Việt Nam qui định nhân lực xã hội là “những người trong độ tuổi lao động đang có việc làm và cả những người ngoài độ tuổi lao động thực tế đang làm việc và những người thất nghiệp (Tổng cục Thống kê, 2002)”

Những quan điểm trên, dưới góc độ nào đấy thì nguồn nhân lực được hiểu là lực lượng lao động xã hội, là những người lao động cụ thể và chỉ thuần túy về mặt số lượng người lao động

1.1.1.2.Kế hoạch hóa nhân lực.

‘‘Kế hoạch hóa nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó (Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân, ’’ 2012)

K hoế ạch hóa nhân lực gồm :Ước tính xem cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề

thích ứng để thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra ( Cầu nhân lực );Ước tính bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ chức ( Cung nhân lực);Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức tại thời điểm thích ứng trong tương lai

Như vậy kế hoạch hóa chiến lược nhân lực là quá trình xây dựng các chiến lược nguồn nhân lực và thiết lập các chương trình hoặc các chiến thuật để thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực đó Do đó, vai trò của kế hoạch hóa nguồn nhân lực là giúp cho tổ chức đạt được mục tiêu công việc

1.1.1.3.Tuyển mộ nhân lực

Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân (2012 , tr.30) nêu rõ ‘‘Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình’’

Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được những yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu số lượng nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức

9

năng khác của quản trị nguồn nhân lực như : đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động Mục tiêu của tuyển mộ là đảm bảo đủ và đúng số ứng viên cần cho tuyển chọn

1.1.1.4.Tuyển chọn nhân lực

Nguyễn Vân Điền và Nguyễn Ngọc Quân (2012 , tr.30) nêu rõ ‘‘Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn

là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc ’’ Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây:

- Tuyển chọn phải xuất phát kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức

- Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc, có sức khỏe đảm bảo để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Tuyển được những người trung thực, có kỉ luật, gắn bó lâu dài với công việc với tổ chức

Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa

ra các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của các tổ chức, bởi quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm thiểu được các chi phí do phải tuyển chọn lại, phải đào tạo lại và như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các bước công việc Để công tác tuyển chọn đạt được kết quả cao cần có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không phù hợp với

10

các điều kiện để đi tiếp vào các bước sau Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn không cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn Để được tiếp nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề

ra Các tổ chức có những cách thực hiện khác nhau để đánh giá các ứng viên của mình Hầu hết các tổ chức loại bỏ các ứng viên không thích hợp qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, và một số tổ chức lại thực hiện theo cách: đó là cho tất cả các ứng viên cùng tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất Việc vận dụng theo phương pháp nào còn phụ thuộc vào tỷ lệ tuyển mộ của tổ chức, khả năng tài chính tổ chức, mức độ tin cậy từ những thông tin thu được

Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn cần phải thiết kế sao cho nắm bắt được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để làm căn

cứ tuyển hay không ?

Như vậy tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là nội dung quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực của các tổ chức Tuyển mộ là quá trình thu hút các ứng viên (người xin việc)

về phía các tổ chức để các nhà tuyển dụng lựa chọn và sàng lọc những người đủ điều kiện vào làm việc tại một vị trí nào đó trong tổ chức Tuyển mộ, tuyển chọn và các chức năng khác của quản trị nhân lực có mối quan hệ qua lại với nhau, gắn bó tuần tự

và trực tiếp tác động tới nhau Nếu như quá trình tuyển mộ bao gồm các bước: xây dựng chiến lược tuyển mộ với các nội dung lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nơi tuyển

mộ, thời gian tuyển mộ tìm kiếm người xin việc, đánh giá quá trình tuyển mộ Thì tiếp theo là quá trình tuyển chọn, đánh giá các ứng viên trên nhiều khía cạnh khác nhau, dựa theo các yêu cầu của công việc trong số người đã thu hút qua vòng tuyển mộ

Cũng có ý kiến cho rằng : ‘‘Tuyển dụng nhân lực là một quá trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn những người có đủ các tiêu chuẩn thích hợp cho các công việc và các chức danh cần người trong tổ chức’’ (Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2012)

Từ những phân tích trên cho thấy : Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp bổ sung lực lượng lao động cần thiết nhằm đáp ứng được yêu cầu sử dụng lao động của tổ chức Quá trình tuyển dụng được coi là hoàn tất khi bao gồm cả hoạt động định hướng nhân viên, hướng dẫn nhân viên mới hòa nhập trong môi trường của tổ chức

1.1.2 Ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực

Chức năng của công tác tuyển dụng nhằm đảm bảo một nguồn nhân lực có khả năng và

động l c c n thiự ầ ết đóng góp hiệu qu trong vi c th c hi n nh ng nhi m v ra c a t ả ệ ự ệ ữ ệ ụ đề ủ ổ

chức và đưa tổ ứch c không ng ng phát tri n Vi c xác định đượừ ể ệ c các nhu c u th c tế, ầ ựchỉ đị nh các m c tiêu và phân tích các công vi c là các yế ốụ ệ u t riêng c a tuy n d ng ủ ể ụ

Bản thân công tác tuyển dụng, đó là việc lựa chọn tìm ra ứng viên có khả năng nhất

đảm nhi m hi u qu công vi c gi a m t t p h p ng viên ệ ệ ả ệ ữ ộ ậ ợ ứ

1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực

1.2.1 Yêu cầu tuyển dụng

• Th c hi n nhi m vự ệ ệ ụ, mục tiêu của tổ chức

• Người có trình độ chuyên môn, trình độ ọ h c v n phù h p v i yêu c u công vi c ấ ợ ớ ầ ệ(được mô t c th trong b n mô t công vi c) ả ụ ể ả ả ệ

• Người thông minh, sáng tạo, năng động, nhi t tình trong công việ ệc cũng là nhân

t quan tr ng trong yêu c u tuy n d ng ố ọ ầ ể ụ

• Người có k lu t, trung th c, g n bó v i công vi c ỉ ậ ự ắ ớ ệ

1.2.2.1.Xác định nhu cầu tuyển dụng

Để thực hiện được quá trình tuyển dụng thì bước xác định nhu cầu tuyển dụng là vô cùng quan trọng và cần thiết, là tiền đề cho việc thực hiện tuyển dụng đạt hiệu quả

“ Xác định nhu c u tuy n d ng nh m ầ ể ụ ằ xác định đúng nhu cầu nhân lực trước mắt và lâu dài cho doanh nghiệp Nhà quản ị ầtr c n biết rõ ràng c n tuy n bao nhiêu nhân sầ ể ự? Ở

v trí ị nào? Và yêu cầ ề trình độu v chuyên môn ủa nhân sự đó ra sao? Căn cứ vào nhu c

cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có ể xác địth nh nhu c u tuy n dầ ể ụng m t ộ cách chính xác nh t” (Nguyấ ễn Vân Điềm và Nguy n Ngễ ọc Quân, 2012)

Bước này được th c hi n b ng quá trình phân tích công vi c, phân tích công vi c là ự ệ ằ ệ ệquá trình thu thập các tư liệu đánh giá một cách có hệ ố th ng các thông tin quan trọng

có liên quan t i các công viớ ệc cụ ể th trong t chổ ức nh m làm rõ b n ch t cằ ả ấ ủa từng công việc.Kết quả ủ c a xác định nhu c u tuy n dầ ể ụng đư c th hiợ ể ện bằng hai tài li u ệquan tr ng phọ ục vụ cho tuyển dụng c a doanh nghiủ ệp đó là: ản b mô t công viả ệc và

b tiêu chu n công vi ản ẩ ệc

Bản mô tả công việc: là một tài li u cung c p thông tin liên quan n các công tác c ệ ấ đế ụ

thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc Bản mô tả công việc bao gồm các nội dung chính như : tên công việc, mã s , c p b c công vi c, chố ấ ậ ệ ức năng, trách nhiệm trong công vi c, ệ quyền ạ ủa ngườh n c i th c hi n công viự ệ ệc, điều ki n làm việ ệc…

Bản tiêu chuẩn công việc : là bản trình bày các đi u ki n tiêu chu n t i thi u có th ở ề ệ ẩ ố ể ểchấp nhận được mà một ngườ ầi c n phải có để hoàn thành m t công vi c nhộ ệ ất định nào

đó Bản tiêu chu n công vi c li t kê t t c nh ng yêu c u ch yẩ ệ ệ ấ ả ữ ầ ủ ếu đối v i nhân viên ớ

13

thực hiện công việc như : trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, kinh nghi m, tu i tác, sệ ổ ức khỏe, tính cách, tham v ng… ọ

1.2.2.2.Tuyển mộ nhân lực

Quy trình tuyển mộ nhân lực bao gồm những nội dung sau :

a) Xây dựng chiến lược tuyển mộ

Bước 1 : Lập kế hoạch tuyển mộ

Xác định số người cần tuyển : Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển Do có một số người nộp đơn không đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng

Tỷ lệ sàng lọc : Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ

về số lượng và các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người

sẽ được chấp nhận vào vòng tiếp theo Trong kế hoạch tuyển mộ, chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý

Bước 2 : Xác định nguồn tuyển mộ

Nguồn tuyển mộ gồm nguồn tuyển từ bên trong và nguồn tuyển từ bên ngoài doanh nghiệp

Ngu n tuy n m bên trong ồ ể ộ

Đối tượng : Bao g m nhồ ững người lao động đang làm việ ởc các v trí làm vi c khác ị ệnhau c t ủa ổ chức

Ưu điểm :

- Tuyển nhân lực bên trong doanh nghiệp tạo cơ hội cho nhân viên có cơ hội thăng tiến

và tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đanglàm việc, kích thích họ làm việc

14

tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình và tận tâm, hiệu suất cao hơn

- Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều kiện công việc mới

Nhược điểm:

- Gây ra sự xáo trộn trong nhân sự, vị trí công việc đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân lực được thuyên chuyển sang công việc khác và lại cần tuyển dụng tiếptục

- Việc tuyển nhân viên trong doanh nghiệp có thể gây ra hiện tượng xơ cứng do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khả năng sáng tạo

- Hạn chế việc thu hút và bổ sung nhân tài cho tổ chức

Nguồn tuyển mộ bên ngoài

Đối tượng : Là nguồn tuyển từ thị trường lao động bên ngoài doanh nghiệp Nguồn này bao gồm những người mới đến xin việc Những nhóm lao động thuộc nguồn này là : học sinh sinh viên của các cơ sở đào tạo đã tốt nghiệp ra trường, những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong tình trạng thất nghiệp và đang tích cực tìm việc làm, những người đang làm việc ở tổ chức khác, lao động phổ thông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình học tập ở các cơ sở đào tạo

Ưu điểm :

- Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng

- Môi trường làm việc mới và công việc mới giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, cố gắng thể hiện năng lực của bản thân trong công việc

- Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu nguyên tắc làm việc và các

quy định về những công việc có ý định giao cho nhân sự mới

Nhược điểm

- Môi trường mới cũng gây không ít khó khăn cho người lao động trong quá trình tiếp

15

nhận công việc, vì họ không làm từ đầu nên họ chưa hiểu sâu sắc, tườm tận từng công việc trong một thời gian ngắn Vì vậy, doanh nghiệp mất nhiều thời gian tạo điều kiện cho người lao động làm quen và hòa nhập với công việc mới

- Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người từ bên ngoài tổ chức (đặc biệt trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng trong chức, vì họ nghĩ rằng họ sẽ không tổ

có cơ hội thăng tiến và nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh

- Tuyển dụng người từ nguồn bên ngoài thường làm cho doanh nghiệp phải bỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuyển dụng và hội nhập nhân viên mới

Bước 3 : Lựa chọn thông tin và thiết kế mẫu thông báo tuyển dụng để đăng tuyển

Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Để đạt được mục tiêu này cần tiến hành ba bước: thiết kế thông báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin tuyển dụng

Thiết kế nội dung và hình thức thông báo là bước quan trọng để đảm bảo thu hút sự

quan tâm của các ứng viên Trong nội dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ,

rõ ràng và chi tiết các thông tin sau:

- Quảng cáo về công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công việc

- Các chức năng, trách nhiệm, nhiệm vụ chính trong công việc để người xin việc có thể hình dung được công việc mà họ dự định xin tuyển

- Quyền lợi nếu ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, mội trường làm việc…

- Các hướng dẫn về thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ với công ty…

Các hình thức thông báo tuyển dụng:

16

- Thông báo trên các phương ệti n thông tin i chúng đạ

- Niêm yết các bản thông báo t i tr s ạ ụ ởdoanh nghi p, ệ nơi đông người qua l i ạ

- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nhờ ới thiệu các ứng viên phù gi

h p v i tiêu chu n c n tuy n ợ ớ ẩ ầ ể

- K hết ợp với các trung tâm tư vấn giới thiệu việc làm để thông báo, tìm kiếm và thu hút các ng viên phù h p ứ ợ

- Thông báo trên mạng internet, mạng internet đã trở thành một phương ện phổ ến ti bi

để thông báo nhu c u tuy n d ng và vi c làm c a doanh nghi p ầ ể ụ ệ ủ ệ

- Thông báo nên ngắn gọn nhưng rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ ảb n cho ứng viên như yêu cầu trình độ, ki n thế ức, phẩm chất và đặc điểm cá nhân…

Bước 4 : Xác đị nh nơi tuy n m và th i gian tuy n m ể ộ ờ ể ộ

Khi các địa ch tuy n m ỉ ể ộ đã được khẳng định thì vấn đề ế ti p theo c a các t ch c là ủ ổ ứxác định th i gian và thờ ời điểm tuy n m xác nh th i gian và thể ộ Để đị ờ ời điểm trong chiến lược tuyển m ộ ta cần lập kế hoạch thời gian trước ắt và lâu dài Kếm hoạch thời gian tuyển mộ ải căn cứ ph vào m tiêu cục ủa tổ ức đã xây dựng tương ứ ch ng

a) Tìm ki ếm người xin việc

Sau khi xây d ng xong chiự ến lược tuy n mể ộ và đã lập kế hoạch tuy n m , cể ộ ần tiến hành các hoạt động tìm kiếm người xin vi c Doanh nghi p cệ ệ ần lưu ý :

- Gây ấn tượng mạnh về doanh nghiệp : Để gây ấn tượng mạnh cho doanh nghiệp cần truyền tải các hình ảnh có lợi cho doanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn cảnh phát triển trong tương lai của tổ chức

- Cần đưa ra các yếu tố kích thích để thu hút người lao động nộp đơn xin việc vào doanh nghi p, ví d ệ ụ như các chính sách phúc lợ đãii, ng …ộ

- Cần chú ý đến việc lựa chọn đúng nhân viên tuyển mộ Những nhân viên tuyển mộ :

phải là những người có phẩm chấ ạt đ o đức tốt, am hiểu chuyên môn, hiểu rõ ỹk thuật

17

tuyển chọ có đủ các kiến thức và kỹ năng về các lĩnh vực tâm lý xã hội, công nghện, và

k thuỹ ật, kỹ năng phỏng ấn, kỹ năng quan sát và ra quyết định, công bằng và vô tư vì v

m tiêu cục ủa tổ chức, có nhân cách và kinh nghi m làm việ ệc

b)Đánh giá quá trình tuyển m ộ

Sau khi kết thúc tuyển mộ, tổ chức cần đánh giá theo các nội dung sau :

- Số ứng viên được thu hút có đảm bảo yêu cầu hay không, nếu số ứng viên được thu hút quá ít thì nguyên nhân tại đâu, giải pháp khắc phục

- Tỷ lệ tuyển chọn và tỷ lệ sàng lọc được đặt ra như vậy đã hợp lý hay chưa ?

- Mức độ phù h p giợ ữa các ứng viên v công vi c ới ệ

- Mức độ ể hi u bi t v công viế ề ệc và ổ chức của ứt ng viên sau tuy n m ể ộ

- Kinh phí cho tuy n m ể ộcó cao quá hay không ?

- Vi c qu ng cáo tuyệ ả ển mộ đã thực sự ệ hi u qu ả chưa ?

- Các ứng viên đã đượ ốc đ i xử công bằng chưa ? Có điểm nào chưa công bằng ?

Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuy n ch n, là bu i g p g u tiên gi a các nhà ể ọ ổ ặ ỡ đầ ữtuyển chọn với các ứng viên Bước này nhằ xây dựm ng mối quan hệ ữa người xin gi

việc và người sử ụng lao động, đồng thời bướ d c này cũng xác định được những cá nhân có nh g tữn ố ấ ch t và nh ng khữ ả năng phù hợp v i công viớ ệc hay không để ừ đó ra t

những quyết định có tiếp tục mối quan hệ ới các ứng viên đó hay không Quá trình v

18

phỏng vấ ở bước này nếu phát hiện được những cá nhân không có khả năng phù hợn p

với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để đưa ra được quyết định này thi các tiêu chuẩ ần c n ph i đưa ra mộả t cách k ỹ lưỡng B i vì khi ph ng v n thì ý ch quan ở ỏ ấ ủcủa người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để ại ngườ lo i xin việc Đặc bi t không dùng các y u t v ệ ế ố ề

gi i, tu iớ ổ , chủng tộc, dân tộc, tôn giáo, và định kiế các khuyết tật bẩm sinh để ại bỏn lo

những người nộp hồ sơ xin việc Nhũng lý do chính để ạ ỏ các ứ lo i b ng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu v kinh nghiề ệm, đào tạo, giáo dục cần thiết

để ự th c hi n yêu c u công việ ầ ệc nhưng không có các kỹ năng như đã thông báo, không

có đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ,

nh n th c ngh nghi p ậ ứ ề ệ chưa đạt yêu cầu …

Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ ch c, các ứứ ng viên mu n có viố ệc làm thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc là mộ ột n i dung quan tr ng trong quá trình tuyọ ển chọn

Đơn xin việc thường được các t ch c thi t k theo mổ ứ ế ế ẫu, người xin vi c có trách nhi m ệ ệđiền vào đơn xin việc theo yêu c u mà các nhà s dầ ử ụng lao động đề ra Các mẫu đơn xin việc c n ầ được thiết kế ột cách khoa họ m c, hợp lý có thể coi là một công cụ quan

trọng để tuyển chọn một cách chính xác người xin việ Đơn xin việc mang lại các cthông tin đáng tin cậy v các hành vi, hoề ạt động trong quá kh ứ cũng như các kĩ năng, kinh nghi m và ki n th c hi n t i, các kì vệ ế ứ ệ ạ ọng, các đặc điểm v tâm lí cá nhân, các ề mong muốn các nhân khác Đơn xin việc là cơ s cho các phương pháp tuyểở n chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi làm việc, các h ồ sơ nhân s khác ự

Khi thi t kế ế các mẫu đơn xin việc, nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có ,

nội dung các thông tin cần thu thập, đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác và đểngười xin vi c tr lệ ả ời đúng các yêu cầu đề ra

Ví dụ: Trong đơn xin việc thường bao g m 4 loồ ại thông tin điển hình:

Các thông tin thiết yếu như họ, tên, ngày, tháng, năm sinh, địa chỉ nơi ở ộ ẩ, h kh u…

19

Các thông tin v quá trình hề ọc tập, đào tạo, các văn bằng, ch ng chứ ỉ đã đạt được, trình

độ ọ h c v n khác ấ

Lịch sử quá trình làm việc (5 năm hoặc 10 năm gần đấy nhất) những công việc đã làm,

tiền lương và thu nhập, lý do b c hoỏviệ ặc chưa có việc làm, người quản lí trước đây Các thông tin về kinh nghiệm đã có, các thói quen sở thích, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các vấn đề thuộc công dân và các vấn đề xã h i khác ộ

Ngoài ra các mẫu đơn xin việc còn có các câu hỏi m , xét m u ở ẫ chữ viế t …

Mẫu đơn xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế

nhất định Đơn xin việc là một thủ ục hành chính khách quan nó không thể thay thế tcho việc gặ ỡ ựp g tr c ti p giế ữa người xin việc và người đại di n cho công ty M t khác, ệ ặđơn xin việc ch h i đư c m t số ấn đềỉ ỏ ợ ộ v do v y nó b h n ch , mậ ị ạ ế ất đi tính đa dạng và phong phú c a quá trình làm vi c, kinh nghi m củ ệ ệ ủa người xin vi c, h không thệ ọ ể lý

giải được kỹ lưỡng những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ Trong đơn xin việc, thông thường người xin vi c ph n l n luôn nói t t v mình, ch nói cái l i cho b n thân ệ ầ ớ ố ề ỉ ợ ả

họ Các nhà thuyển dụng chưa hiểu hết được “ tại sao” hay “ như thế nào” để có được

kết quả đó như ứng viên đã ghi trong đơn xin việc Nhưng đơn xin việc cũng là một căn cứ xác đáng đểcác nhà tuyển chọn thông qua n i dung cộ ủa mẫu đơn xin việc các nhà tuy n ch n s có ch ng cể ọ ẽ ứ ớ ủ c a mình lựa chọn tiếp các ứng viên đi tiếp vào vòng sau

Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Để giúp các nhà tuy n ch n n m b t ể ọ ắ ắ được nh ng kh ữ ả năng, kỹ năng và các kh ả năng

đặc bi t khác, các y u t tâm lí c a các ng viên khi mà các thông tin v nhân s khác ệ ế ố ủ ứ ề ựkhông cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ Các tr c nghi m nhân sắ ệ ự mang

lại cho ta những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người như khảnăng bẩm sinh, s thích, cá tính c a cá nhân này so v i cá nhân khác Các tr c nghi m ở ủ ớ ắ ệgiúp cho vi c tìm hiệ ểu được các nét đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của

từng cá nhân, đố ới v i các công vi c có tính ệ chất đặc thù

20

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm, để tuy n ch n nên chể ọ ọn các phương pháp phù

hợp thì mới dự đoán được các thành tích thực hiện công việc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm c n ph i có nhầ ả ững người am hi u v công vi c hoể ề ệ ặc đã nghiên cứu kỹ ề công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việ ố v c đ i

với người thực hiện Hiện nay, trên thực tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để ử ụ s d ng lo i tr c nghiạ ắ ệm nào cũng là mộ ấn đề khó khăn Đánh giá các khía t vcạnh của các ứng viên, người ta dùng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên ph i làm, ho c là bài tr c nghiệả ặ ắ m m u ẫ

Trong trắc nghiệm nhân sự, có nhiều loại trắc nghiệm, có nhiều cách trắc nghiệm và cũng có nhiều cách phân lo i khác ạ nhau Người ta có th phân lo i theo nhóm hay cá ể ạnhân, dựa vào cơ cấu, hay d a vào k t qu ự ế ả sau khi đánh giá phân loại Thông thường

tr c nghi m nhân s ắ ệ ự được chia ra thành các loạ ắi tr c nghiệm sau đây:

Trắc nghi m v ệ ề năng khiếu và kh ả năng

Tr c nghiắ ệm về ăng khiế n u và kh ả năng được dùng ch yủ ếu để xem cá nhân nào đã học

tốt trong đào tạo, có khả năng thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu, sáng tạo

những kiến thức mới Loại trắc nghiệm này được nhóm thành 3 loại: khả năng thần kinh, kh ả năng thuộc bản năng, khả năng vận động tâm lý

Kh ả năng thần kinh là trắc nghiệm về trí thông minh nó được thể ện thông qua sự hitranh lu n b ng lậ ằ ời, nói năng lưu loát, tốc độnhận bi t và m t s ế ộ ố đặc trưng khác

Kh ả năng bản năng là trắc nghiệm liên quan đến khả năng nhận biết của cá nhân liên quan đến s nh n bi t các m i quan h thu c bự ậ ế ố ệ ộ ản năng

Kh ả năng vận động tâm lý là trắc nghiệm liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong

việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ th con người như kiểm soát sựể chính xác, điều ph i các c m nh n th i gian c a các ph n ng, t c đ các hoố ả ậ ờ ủ ả ứ ố ộ ạt động, s khéo ựléo của đôi tay

Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng thường được kết hợp thành m t loộ ạt các trắc nghiệm và sau đó được sử ụng để ự đoán các công việ d d c trong t ổchức

21

Trắc nghi m thành tích ệ

Trắc nghiệm về thành tích là loại trắc nghiệm được áp dụng rông rãi trong nhiều lĩnh

vực như giáo dục, thực hiện công việc …, đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghềnghi p, hi u bi t ngành ngh ệ ể ế ề đến mức nào, thành tích h t cao hay thọ đạ ấp như ời gian thhòan thành công việc, điểm bài thi, bài ki m tra … Tu theo t ng ngh và t ng công ể ỳ ừ ề ừ

vi c khác nhau mà xây d ng các bài tr c nghi m cho phù h p ệ ự ắ ệ ợ

Trắc nghi m v tính cách và s thích ệ ề ở

Đây là loại tr c nghi m nh m phát hi n ra các đắ ệ ằ ệ ặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí ch t, nhấ ững ước mơ, nguyện v ng c a các ng viên, nhọ ủ ứ ững ước mu n ố

đề ngh … Trong th c t , có nhi u loị ự ế ề ại người có khí chất khác nhau như: Khí chất sôi

nổi, khí chất linh hoạt, khí chất ưu tư, khí chất điềm tĩnh, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ ủ c a phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính c ng r n, tính kiên trì, tính xác cứ ắ ảm, quá trình hưng phấn hay c ứ

chế Đây là những tính cách c n thi t cho m i công viầ ế ỗ ệc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ cho chúng ta có thể ắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng ngườ n i

để ử ụ s d ng vào công vi c cho h p lý ệ ợ

Trắc nghi m v tính trung th c ệ ề ự

dTính trung thực là rất cần thiết trong việc sử ụng lao động và trong tất cả các công

việc của hoạt động nhân sự Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung th c Nh ng tr c nghiự ữ ắ ệm này thường g m nh ng câu hồ ữ ỏi đề ập đế c n nhiều khía cạnh như là việc chấp hành kỷ ật lao động khi không có sự giám sát của các nhà lu

quản trị, thái độ ủa cá nhân đối vớ c i các v n đ tham ô ti n b c, không th t thà trong ấ ề ề ạ ậcông vi c … T t cệ ấ ả các trắc nghi m này giúp ta dệ ự đoán được các hành vi không trung

th c, tính k ự ỉluật trong tương lai của ngườ ựi d tuy n ể

Trắc nghi m y h c ệ ọ

Trong một số trường hợp đặc biệt, để đánh giá các phẩm chất sinh lý của ứng viên, có

th ể dùng các trắc nghiệm y họ ểc đ phát hiện các bệnh xã hội như HIV , da liễu… có

22

liên quan đến yêu c u công vi c Hi n nay, phân tích mầ ệ ệ ẫu nước tiêu, phân tích m u ẫmáu là các trắc nghiệm thường được

Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn:

Phỏng v n tuy n ch n là quá trình giao ti p bằấ ể ọ ế ng l i (thông qua các câu h i và các câu ờ ỏ

tr lả ời) giữa những người tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu nhập thông tin cho vi c ra quy t đ nh tuy n chệ ế ị ể ọn Phương pháp phỏng vấn trong quá trình tuyển chọn giúp khắc phục được nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được, hoặc các văn bằng chứng ch không nêu hỉ ết được

M c tiêu cụ ủa các cuộc phỏng v n trong tuyấ ển chọn

- Để thu thập thông tin về người xin việc Bởi vì các thông tin thu thập được từ các công cụ tuy n chọể n khác có thể chưa rõ ràng, chưa đủ Quá trình ph ng vỏ ấn là cơ hội cho thông tin được rõ ràng hơn, được giải thích cặn kỹ hơn, kiểm tra độ trung thực nội dung trong đơn xin việc

- Đề cao công ty Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty –

của mình, làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh, ưu t ế ủa công ty Đây h c

là hình th c qu ng cáo t t nh t và ti t kiứ ả ố ấ ế ệm được chi phí

- Để cung cấp các thông tin về ổ chức cho người xin việc trong khi phỏng vấn nên giải t thích cho các ng viên bi t rõ vứ ế ề tình hình công ty như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy qu n lý, các chính sách v nhân sả ề ự, các cơ hội thăng tiến, vi c làm… ệ

- Thi t l p quan h bế ậ ệ ạn bè, tăng cường kh ả năng giao tiếp

Các loại phỏng vấn Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn đểthu th p thông tin ậ

• Phỏng v n theo m u ấ ẫ

sPhỏng vấn theo mẫu là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế ẵn từtrước theo yêu c u c a công vi c, ph ng v n theo m u lầ ủ ệ ỏ ấ ẫ à hình thức các câu hỏi được

23

chuẩn bị ỹ để người đi phỏng vấn hỏi v k à các câu trả ời của người xin ệc Qu l vi á trình

phỏng vấn: Người phỏng vấn đọc c c câu hỏi vá à các câu trả ời để người xin việc lựa lchọn và xác định câu tr lả ời đúng nh t c a mì ấ ủ nh

Phỏng vấn theo mẫu c ưu điểm l c định được c c nội dung chủ ếu c c thông tin c n nầ ắm nhưng tính phong phú của thông tin bị ạ h n chế ại là nhược điể l m của

nó Khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả ời muốn hỏi thêm đề ẽ ị l u s b

giới hạn do vậy phỏng vấn theo mẫu giống như c c cuộc n chuyện với m y ghi âm á ói áhay tr l i theo phi u h i có s n ả ờ ế ỏ ẵ

• Phỏng v n theo tình hu ng: ấ ố

Là quá trình người hỏi yêu cầu c c ứng viên phải trả ời về ứng xử hay c ch thực hiệá l á n,

x lý cáử c công việc theo c c tá ình huống giả định hoặc c c t nh huống cá ì ó thật trên thực

t t i t ế ạ ổchức mà những người ph ng vỏ ấn đặt ra

Phỏng v n theo tình huấ ống có được ưu điểm đó là người ph ng v n có th biỏ ấ ể ết được xử

lí tình hu ng cố ủa ứng viên và qua đó cũng có thể ể ki m chứng được kinh nghi m mà ệứng viên đã có Đố ới phương phi v á àp n y thì vấn đề quan tr ng là ọ đưa ra được cá ìc t nh

huống đại diện v điển h nh, c c t nh huống n y phải dựa trên cơ sở phân t ch công à ì á ì à í

việc một c ch chi tiế ểá t đ xác định c c đặc trưng cơ bản vá à các kỹ năng chủ ếu khi y

th c hi n công vi c ự ệ ệ

• Phỏng v n theo m c tiêu: ấ ụ

Đây là cuộc ph ng v n d a vào công vi c c th mà yêu c u các ng viên ph i tr l i ỏ ấ ự ệ ụ ể ầ ứ ả ả ờtheo nh ng m c tiêu xữ ụ ác định từ trước Các câu hỏ ũi c ng dựa vào sự phân t ch công í

việc một c ch kỹ lưỡng đểá xác định c c mục tiêu cho vịá trí làm việc Phương ph p á

phỏng vấn theo mục tiêu l phương ph p cho ta độ tin cậy cao v đ ng dắn nhất Tuy à á à únhiên, nên k t hế ợp với m t sộ ố phương pháp phỏng vấn khác để biết rõ hơn về kinh nghi m cệ ủa ứng viên

• Phỏng v n không có hư ng d n: ấ ớ ẫ

24

Phỏng v n không có ấ hướng d n lẫ à cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung c c câu hỏi, m để cho c c ứng viên trao đổi một c ch thoảá à á á i

mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thảo luận H nh thức ì

phỏng vấn n y gi p cho việc thu thập thông tin đa dạng, v ởà ú à nhiều lĩnh vực, xong

muốn cho đạt hiệu quả cao thì c n ph i chú ý môt s vầ ả ố ấn đề sau đây:

- Người đi phỏng vấn phải l người nắm chắc và à hiểu công việc của c c vịá trí cần tuyển người m t cách chi tiộ ết, được mô t rõ ràng trong b n mô t công vi c ả ả ả ệ

- Ngườ đi phỏi ng v n ph i là ấ ả ngườ ắi n m chắc và có kỹ thu t ph ng v n ậ ỏ ấ

Quá trình phỏng vấn nên chú ý lắng nghe, không nên cắt ngang câu trả ờ l i, không thay đổi ch m t cách đ t ngủ đề ộ ộ ột, và cũng không nên đi vào l nh v c quá xa ĩ ự

v i c a công viờ ủ ệc cần tuy n, xâm phể ạm lĩnh vực đời tư người được phỏng v n ấ

• Phỏng vấn căng thẳng:

Phỏng vấn căng thẳng là hình th c ph ng v n mà ứ ỏ ấ trong đ người phỏng vấn đưa ra c c ó ácâu hỏi có tính chấ ặt n ng n , mang nhi u nét cề ề ủa sự ch t v n, hoấ ấ ặc cường độ ỏ h i dồn

dập, c ch phỏng vấn n y mong t m kiế ở c ứng viên l ng vị tha, sự ứng xửá à ì m cá ò công

việc trong thời gian eo hẹp Nó giúp ch ng t m ra được những người bốú ì trí vào những công việc căng ẳ th ng, áp l c công viự ệc cao

• Phỏng v n theo nhóm: ấ

Phỏng v n theo nh m lấ ó à hình thức ph ng v n mà mỏ ấ ột ngườ ỏi h i c ng lù úc đ i v i nhi u ố ớ ềngười Lo i ph ng v n n y gi p ta cạ ỏ ấ à ú ó th thu thể ập được nhi u thông tin hay tráề nh được

các thông tin tr ng lặp mù à các ứng viên đều c , m không cần hỏi riêng từng ngườó à i

m tộ Đòi hỏ ứi ng viên là một ngườ ựi t tin và có s sáng t o trong m i câu tr lự ạ ỗ ả ời riêng

• Phỏng v n hấ ội đồng:

Là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với mộ ứng viên Loại phỏng vấn nt ày thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên v o c c vịà á trí quan trọ , cấp bậc công ng

25

việc quan trọng mà cần nhiều người t n đồng Ná ó tránh được t nh chủ quan khi chỉí có

một người phỏng vấn và nó tạo ra t nh linh hoạt ví à kh ả năng phả ứng đồng thời của n

cá ng viên.c ứ

Bướ c 5: Khám s c kh e và á ứ ỏ đ nh gi th l c củ á ể ự a các ng viên ứ

Để đảm bảo cho c c ứng viên c ức l m việc lâu d i trong c c tổ chức vá ó s à à á à tránh được những đòi h i không chíỏ nh đáng c a nhủ ững người được tuy n v m b o s c ể ề đả ả ứ

khỏe th bước quan trọng tiếp theo Và tiến h nh kh m sức khỏe v đ nh giì à á à á á th lể ực

của c c ứng viên là một hoạt động cho sự đảá m bảo đó Bước n y do c c chuyên gia y à á

t ế đảm nhận, ph ng nguồn nhân lực cung cấp c c tiêu chuẩn về ể ực cho c c vịò á th l á trí

làm việ ểc đ các chuyên gia y tế ựa v o đ để d á ó tuyển chọn Bước n y cần phải được àxem x t vé à ánh á mđ gi ột c ch kh ch quan, tr nh h nh th c, qua loa, gi y t , thá á á ì ứ ấ ờ ủ ụ t c mà

cần kĩ lưỡng

Bướ c 6: Ph ng v n b ỏ ấ ởi ngườ i lãnh đ o tr c ti p ạ ự ế

Để đả m b o s th ng nh t t hả ự ố ấ ừ ội đồng tuy n chể ọn đ n ngườé i ph trách tr c ti p và s ụ ự ế ử

d nụ g lao động th ần phải c ựì c ó s phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để có được

đánh giá cụ ể th hơn v các ề ứng viên Đây là một bước nh m xác đ nh vai trò c a các ằ ị ủcấp cơ sở Nó giúp ta khắc phục được s ự không đồng nh t gi a b ph n tuy n ch n và ấ ữ ộ ậ ể ọnơi sử ụng lao độ d ng

Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Để xác định độ tin c y c a cáậ ủ c thông tin thu được qua các bước tuy n ch n, ta ph i ể ọ ả

thực hiện bước ẩm tra lại xem mứ ộth c đ ích nh x c của c c thông tin Cá á ó nhiều c ch đểá

thẩm tra c c thông tin như trao đổi với c c quản lí ở ổ chức cũ nơi mà á á t người lao động

đã làm việc, đ khai trong đơn xin việã c, ho c là ặ nơi đã c p các văn ấ băng chứng ch … ỉ

Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ ích nh x c để c nhá cá à tuyển dụng ra quyết

định cu i cùng ố

26

Bướ c 8: Tham quan công vi c ệ

Những người xin việc luôn có k vỳ ọng về ự ỏa mãn, do đ s th ó nếu tạo ra sự ất vọng th

đối v i công vi c vì không có ớ ệ đầy đủ các thông tin thì sẽ gây r t nhi u b t l i cho ấ ề ấ ợngười mới đến nh n công viậ ệc Để ạo điề t u ki n cho nhệ ững người xin việc đưa ra quyết đinh cuối c ng vù ề ệ vi c làm thì tổ ch c có th cho nh ng ng viên tham quan, nghe gi i ứ ể ữ ứ ảthích đầy đủ ề v các công việc mà sau khi tuy n dể ụng họ ẽ ả m Điề s ph i là u này giúp cho người lao d ng biộ ết được m t c ch kh chi tiộ á á ế ềt v công việc như: mức độ ph c t p c a ứ ạ ủcông vi c, t nh h nh thu nhệ ì ì ập, các chế độ chính sách công ty … Qua đó người tham gia

d tuyự ển sẽ ắm được những g ọ n ì h phải thực hiện trong tương lai để không ngỡ ngàng khi g p nhặ ững điều không phù h p v i suy ngh ợ ớ ĩ ban đầu

Bướ c 9: Ra quy ết đị nh tuy n ch ể ọn (tuyển dụng):

Sau khi đã th c hiự ện đầy đủ các bước trên đây và các thông tin tuy n dể ụng đ đảã m b o ảtheo đúng yêu c u tuy n chầ ể ọn đề ra thì hội đồng tuy n ch n s ra quyể ọ ẽ ết định tuy n ể

dụng đối vớ người xin việc Cơ sở ủi c a vi c ra quy t đ nh nà à dệ ế ị y l ựa vào phương pháp

đánh gi ch quan theo th t c lo i tr d n v theo ká ủ ủ ụ ạ ừ ầ à ết qu áả đ nh giá của ph ng v n và ỏ ấ

trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng th người sử ụng lao động v người lao ì d à

động c n ti n hàầ ế nh ký kết hợp đồng lao động ho c th a ư c lao đ ng Nh ng cơ sở ặ ỏ ớ ộ ữphá ý cp l ủa hợp đồng lao động là B luộ ật lao động mà nhà nước ban h nh Trong hợà p đồng lao động nên chú ý m t s u khoộ ố điề ản sau đây: thời gian th vi c, ti n công, th i ử ệ ề ờgian làm thêm, ch ph c p, tr c p… ế độ ụ ấ ợ ấ

1.3 Hệ thống tiêu chí đánh giá kết quả công tác tuyển dụng.

Việc đánh giá công tác tuyển dụng là một khâu hết sức quan trọng và cần thiết trong quá trình tuyển dụng Doanh nghiệp cần có những tiêu chí c th ụ ể để đánh giá quá trình tuy n dể ụng có đạt được đúng số lượng, chất lượng như yêu cầu ban đầu đề ra ; tuyển dụng có đúng thời gian tiến độ, chi phí như doanh nghiệp mong muốn không ? Tùy theo đặc điểm riêng v ề ngành cũng như môi trường kinh doanh c a t ng doanh ủ ừnghiệp, mà mỗi công ty sẽ có những tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng khác nhau Tuy nhiên nhìn chung để đánh giá hiệu qu công tác tuy n d ng, có th ả ể ụ ể đánh giá qua

m t s tiêu sau: ộ ốchỉ

27

- S ố lượng nhân viên thực tế được tuyển dụng/ số người dự kiến tuyển dụng theo

k hoế ạch : chỉ tiêu này đánh giá xem doanh nghiệp đã đạt được mục tiêu tuyển dụng

v s ề ố lượng hay không Chưa cần đề cập đến vấn đề chất lượng ứng viên được tuyển,

việc đạt được mục tiêu về ố lượng đề ra là điều hết sức quan trọng, nó đảm bảo cho bộ s máy nhân s công ty hoự ạt động thông su t, tránh tình tr ng thi u hố ạ ế ụt lao động, làm ảnh hưởng đến hi u qu hoệ ả ạt động c a các phòng ban ủ

- S ố lượng người được tuyển dụng / số người tham gia tuyển chọn : tỉ ệ này l càng cao chứng t công tác tuyỏ ển chọn của doanh nghi p hi u qu , doanh nghiệ ệ ả ệp đã

thực hiện tốt khâu thu hút ứng viên, đã tuyển mộ được những ứng viên có năng lực,

ph m ch t phù h p v i yêu c u cẩ ấ ợ ớ ầ ủa công ty đặt ra

- S ố lượng nhân viên được tuyển dụng mới bỏ việc hay bị doanh nghiệp sa thải

trong th i gian ngờ ắn: Nhân viên m i bớ ỏ ệ vi c có th do nhân viên t ý bể ự ỏ ệ vi c ho c do ặyêu c u t phía doanh nghi p Sầ ừ ệ ố lượng nhân viên m i bớ ỏ ệ vi c càng cao chứng tỏ ệ hi u

qu cả ủa công tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại Con số này nói lên sự thành công hay th t bấ ại của công tác tuy n d ng ể ụ

- Chi phí bình quân để tuyển dụng được 1 nhân viên từ đó xác định chi phí cho

tuyển dụng thực tế / chi phí tuyển dụng theo kế hoạch năm của công ty: việc xác nh địchi phí tuy n d ng là h t s c quan tr ng ( chi phí này bao g m chi phí qu ng cáo giể ụ ế ứ ọ ồ ả ới thiệu trên các web tuyển dụng, chi phí sàng lọc hồ sơ, chi phí tổ chức tuyển dụng qua các vòng : thi vi t, ph ng v n ) Nế ỏ ấ ếu chi phí này vượt lên so v i chi phí thớ eo kế hoạch thì doanh nghiệp cần điều chỉnh sao cho phù hợp với tình hình tài chính và năng

lực của công ty

- Chi phí đào tạo lại: Khi tuyể ụn d ng nhân viên m i vào làm vi c, doanh nghi p ớ ệ ệ

cần 1 khoảng thời gian đào tạo để nhân viên mới có thể thích nghi, làm quan với công

việc mới Nếu quá trình tuyển dụng đạt hiệu quả có nghĩa là doanh nghiệp đã tìm ra được những người lao động có kinh nghi m, b t k p nhanh v i công vi c, đáp ng ệ ắ ị ớ ệ ứđược yêu c u công vi c đ ầ ệ ề ra Ngượ ạc l i, nếu người lao động không ho c chưa đáp ng ặ ứđược do chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm vi c m i thì doanh ệ ớnghi p s ệ ẽphải mất thêm chi phí đào tạ ạo l i nhân viên

28

Tuy nhiên tiêu đi khí tiêu chí này chưa thể đnahs giá chính xác hiệu qu c a quá ả ủtrình tuyển dụng b i nó còn phở ụ thuộc vào nhi u yề ếu tố như: Chất lượng lao động của ngành ngh ề đó trên thị trường, mức độ ấ h p d n c a công viẫ ủ ệc…

- Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết qu th c hi n công vi c cho ta ả ự ệ ệ

biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để ừ đó cho ta biế t t

mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc Việc đánh giá này không chỉ cho

thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay không N u k t qu th c hi n công vi c là cao thì ch ng t ế ế ả ự ệ ệ ứ ỏ

hi u qu tuy n dệ ả ể ụng là cao và ngược lại Để đánh giá được kết qu th c hi n công vi c, ả ự ệ ệ

t ổchức ph i lả ập các bản đánh giá thực hi n công vi c và tiệ ệ ến hành đánh giá Tuy nhiên,

việc đánh giá không thể ực hiện được ngay và thường xuyên nên chỉ tiêu này thườ th ng chỉ ử ụng để đánh giá hiệ s d u qu tuy n d ng trong m t th i k ả ể ụ ộ ờ ỳ hay giai đoạn phát tri n ểnào đó củ ổa t ch c ứ

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến kết quả công tác tuyển dụng nhân lực

Quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động đến Nếu tác động tích cực sẽ giúp cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất, kỹ năng nghiệp vụ cần thiết cho công việc cần tuyển Ngược lại những tác động tiêu cực của mội trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được điều kiện của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động và kết quả kinh doanh của doanh nghiệp Do vậy, doanh nghiệp cần lưu ý đến sự tác động của các yếu tố môi trường tới công tác tuyển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt nhất

1.4.1 Cá c yếu tố bên trong doanh nghiệp

Uy tín của doanh nghiệp: Người lao động luôn mong muốn được làm việc ở một công

ty có cơ hội thăng tiến, ít bị đe dọa mất việc làm, có khả năng phát triển được khả năng của mình Đây là điều kiện tốt để một công ty thu hút được nhiều ứng viên giỏi Nếu một công ty có uy tín về chất lượng sản phẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở hữu nhiều lao động giỏi và có khả năng thu hút các ứng cử viên có trình độ và năng lực cao Ngược lại, nếu hình ảnh và uy tín của công ty bị đánh giá là thấp thì triển vọng thu hút

Khả năng tài chính của doanh nghiệp: đây là một nhân tố rất quan trọng khi đưa ra

quyết định tuyển dụng vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến chi phí trả lương cho cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp trả lương cao và có nhiều hình thức đãi ngộ nhân viên thì sẽ thu hút được nhiều ứng viên, kích thích lao động làm việc hăng say, nhiệt tình, tích cực sáng tạo… như vậy sẽ mang lại lợi ích cho doanh nghiệp cao hơn Nguồn chi phí tuyển dụng sẽ quyết định đến chiến lược tuyển dụng của công ty như các chi phí quảng cáo, thi tuyển… Một công ty có tiềm lực tài chính mạnh có thể

sử dụng nhiều hình thức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng như đầu tư cho thực hiện quá trình tuyển dụng một cách thích hợp

Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: Trong thực tế khi tiến hành mọi hoạt động của

doanh nghiệp nói chung và đối với công tác tuyển dụng nói riêng thì nhà quản trị đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển, chiến lược của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục tiêu riêng và tất cả các hoạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi mục đích và chiến lược đó các bộ phận lại căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí nhân sự sao cho phù hợp Do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự cũng phụ thuộc vào từng bộ phận đó, từng loại mục tiêu mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng cho đúng

Năng lực của bộ máy đảm nhận công tác tuyển dụng:

Về năng lực của chuyên viên tuyển dụng: Quy trình tuyển dụng có hợp lý song người thực hiện lại không có đầy đủ chuyên môn, trình độ mà thực hiện một cách máy móc thì sẽ không có hiệu quả và ngược lại, nếu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuyển dụng sẽ có chất lượng tốt hơn

Về sự phối hợp của các cấp quản lý trong tổ chức: Khi các cấp quản lý trong tổ chức đều tham gia phối hợp thực hiện hoặc trực tiếp lập kế hoạch tuyển dụng theo một quy trình chuẩn thì luôn tác động tích cực tới hiệu quả của công tác tuyển dụng

30

Năng lực của cán bộ đảm nhận công tác tuyển dụng cũng được đánh giá qua thái độ của họ đối với ứng viên Một nhà quản trị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhiều biện pháp để thu hút nhân tài thì sẽ tìm được nhân viên có tài Còn những nhà quản trị chỉ tuyển những nhân viên có năng lực kém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động ì ạch, kém hiệu quả Nhà quản trị phải thấy được vai trò của công tác tuyển dụng nhân lực trong một tổ chức, từ đó có thái độ đúng đắn trong tuyển dụng lao động, tránh hiện tượng thiên vị, làm việc theo cảm tính cá nhân Nhà quản trị cũng cần tạo bầu không khí thoải mái, cởi mở để ứng viên có cơ hội bộc lộ hết năng lực của mình

Quan hệ lao động trong doanh nghiệp: Quan hệ lao động hài hòa, lành mạnh thì việc

khai thác, tuyển mộ bên trong tổ chức sẽ tiến hành thuận lợi hơn Dễ dàng thu hút ứng viên từ các nguồn bên ngoài tổ chức do phần lớn người lao động muốn làm việc trong mội trường có quan hệ lao động tốt, không có mâu thuẫn giữa chủ và thợ

1.4.2 Cá c yếu tố bên ngoài doanh nghiệp

Xu thế kinh tế từng thời kỳ: nền kinh tế ở mỗi một thời kì đều có những đặc điểm riêng

Khi nền kinh tế ổn định sẽ đảm bảo được nguồn nhân lực trên thị trường Còn nền kinh

tế đang trong tình trạng suy thoái hoặc mất cân bằng thì nhu cầu tìm việc làm của người lao động cao hơn, công ty sẽ dễ thu hút các ứng cử viên hơn Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển, hưng thịnh, người lao động có nhiều cơ hội tìm việc làm hơn, có nhiều cơ hội lựa chọn việc làm tốt hơn, công ty sẽ khó khăn hơn trong vấn để tuyển dụng, và kéo theo vấn đề này là một loạt các chính sách để “ giữ chân” nhân tài cho công ty mình

Hệ thống pháp luật và các chính sách, quy định của nhà nước về công tác tuyển dụng:

Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng như chế độ trả lương, các chương trình phúc lợi, chế độ giờ làm việc, các chế độ bảo hiểm cho người lao động,…)có ảnh hưởng đến chi phí kinh doanh, đến lợi nhuận của doanh nghiệp, nên các doanh nghiệp hay các tổ chức khác cần nghiên cứu các chính sách, Luật của nhà nước trước khi có quyết định tuyển dụng

Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp: cạnh tranh là một yếu tố ảnh hưởng tới việc

tiến hành tuyển dụng và chất lượng công tác tuyển dụng Khi môi trường cạnh tranh gay gắt thì các doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh cao sẽ thu hút được nhiều lao

Quan hệ cung cầu trên thị trường lao động: Yếu tố này có ảnh hưởng lớn đến doanh

nghiệp và công tác tuyển dụng, nếu trên thị trường lao động đang dư thừa loại lao động

mà doanh nghiệp cần tức là cung lớn hơn cầu điều này sẽ có lợi cho công tác tuyển dụng Doanh nghiệp sẽ tuyển dụng được lao động có trình độ cao và khá dễ dàng Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung ứng viên càng nhiều

và công ty càng dễ thu hút và tuyển chọn lao động

Ngược lại, nếu cung nhỏ hơn cầu, doanh nghiệp không thể áp dụng phương pháp tuyển chọn thông thường mà phải chớp thời cơ , tuyển dụng ngay nếu không nguồn nhân lực này sẽ rơi vào tay các đối thủ cạnh tranh Trong trường hợp này doanh nghiệp phải chi phí một khoản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù hợp với công việc đang có nhu cầu tuyển dụng Doanh nghiệp phải có nhiều chính sách ưu đãi với các ứng viên để thu hút họ tham gia vào tuyển dụng

1.5 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của một số công ty

1.5 1.Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của Công Ty TNHH Công Nghệ Và Xét Nghiệm Y Học Medlatec

Địa chỉ: Số 42, 44, phố Nghĩa Dũng, Phường Phúc Xá, Quận Ba Đình, Hà

Kinh nghiệm tuyển dụng: Trong quá trình hoạt động tìn kiếm nguồn ứng viên, Công ty

sử dụng chính sách tuyển dụng nhân tài bằng phương pháp: lôi kéo các nhân sự chất lượng cao từ các đơn vị cùng ngành bằng phương pháp khác nhau như qua người thân, bạn bè, đồng nghiệp Công ty thường chỉ tuyển những ứng viên có kinh nghiệm, cho

32

rằng nếu ứng viên có bề dày kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực cần tuyển, họ có thể bắt tay vào làm việc ngay, hòa nhập với công việc mới dễ dàng, không tốn nhiều thời gian, chi phí

Vì vậy, Medlatec ưu tiên các ứng viên đã làm việc ở các bệnh viện phòng khám lớn, hoặc những công ty có cùng lĩnh vực hoạt động khác Tuyển nhân viên có nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực y tế có nhiều thuận lợi nhưng không thể khẳng định những người chưa có kinh nghiệm họ không làm được việc Công ty chỉ hướng đến những lao động có kinh nghiệm mà có thể đánh mất đi những ứng viên sáng giá, tài năng nhưng

họ chưa có cơ hội thể hiện mình

1.5.2 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec.

Vinmec là Hệ thống Y tế phi lợi nhuận do Vingroup Tập đoàn kinh tế tư nhân hàng - đầu Việt Nam đầu tư phát triển với sứ mệnh “Mang lại sự lựa chọn hoàn hảo về chăm sóc sức khỏe".Ra đời năm 2012, Vinmec hiện có 7 bệnh viện đa khoa đi vào hoạt động

và xây dựng chiến lược phát triển với 10 bệnh viện trên cả nước vào năm 2020 Với cơ

sở vật chất vượt trội; đội ngũ chuyên gia, bác sỹ đầu ngành; liên tục ứng dụng các phương pháp điều trị mới nhất thế giới cùng chất lượng dịch vụ hoàn hảo, đến nay Vinmec đã trở thành địa chỉ chăm sóc sức khỏe tiêu chuẩn quốc tế tại Việt Nam

Kinh nghiệm tuyển dụng:

Chính sách Nhân sự của Công ty được xây dựng với mục đích đưa người lao động trở thành một ưu thế cạnh tranh của Công ty, được thể hiện đồng bộ từ chính sách tuyển dụng, đào tạo phát triển, lương thưởng phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, môi trường - - - làm việc và phát triển văn hóa doanh nghiệp để giữ người giỏi, thu hút nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên được làm việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài với Công ty Việc tuyển dụng được thông báo công khai trong toàn hệ thống, trên website của Công ty, đến các nguồn cung ứng lao động bên ngoài

và trên các phương tiện thông tin đại chúng Bên cạnh đó, cách thu hút nhân sự tốiưu tại Công ty là Công ty tìm kiếm người lao động tại các trường đại học Công ty thường xuyên đến các trường Đại học tổ chức các buổi hội thảo về tuyển dụng, định hướng cho sinh viên cơ hội nghề nghiệp và lựa chọn đơn vị tuyển dụng

33

Cách thu hút nhân sự tối ưu tại Công ty là Công ty liên kết với các trường Đại học trên toàn quốc để quảng bá về hình ảnh của Công ty mình Ngoài ra, mỗi năm công ty còn cam kết trao tặng 100 suất học bổng cho các sinh viên xuất sắc của 3 trường Đại học trên cả nước: Đại học Bách Khoa, Đại học Điện lực, Đại học công nghệ…Công ty thường xuyên đến các trường Đại học tổ chức các buổi hội thảo về tuyển dụng, định hướng cho sinh viên cơ hội nghề nghiệp và lựa chọn đơn vị tuyển dụng

1.5.3 Bài học kinh nghiệm cho công ty Cổ phần Health Việt Nam trong công tác tuyển dụng nhân sự.

Bài học kinh nghiệm từ Medlatec là nhà tuyển dụng phải linh hoạt để nhìn thấy cả khả năng hiện tại cũng như tiềm năng của ứng viên Không phải những ứng viên có bề dày kinh nghiệm sẽ làm việc tốt và không thể khẳng định những ứng viên chưa có kinh nghiệm là họ sẽ không làm được việc Đôi khi họ có thể làm tốt hơn cả những người cũ

đã làm lâu năm Vì vậy, khi đưa ra quyết định tuyển dụng cần linh hoạt để không bỏ phí những nhân tài thực sự

Từ kinh nghiệm thực tế trong công tác tuyển dụng của bệnh viện đa khoa quốc tế Vinmec,bài học kinh nghiệm được rút ra là: phương pháp thu hút ứng viên tiềm năng

từ các trường Đại học khá hiệu quả, không mất quá nhiều chi phí, ngược lại còn xây dựng được hình ảnh đẹp cho Công ty trong mắt các bạn sinh viên và các thầy cô trong trường Đại họ Đồng thời, công ty cũng đã kết hợp các phương pháp khác để tăng c hiệu quả tuyển dụng, giúp mang lại nguồn ứng viên phong phú và hiệu quả hơn

34

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG I

Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là nội dung quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.Tuyển m là quá trình thu hút các ng viên v phía tộ ứ ề ổ ch c đ các ứ ểnhà tuy n d ng lể ụ ựa chọn và sàng l c nhọ ững người đủ điều ki vào làm viện ệc tại m t vộ ịtrí trong doanh nghiệp.Tuyển m ; tuyộ ển chọn và các chứng năng khác của quản trị nhân lực có tác động qua lại lẫn nhau.Một doanh nghiệp có thể tuyển mộ bên trong

hoặc từ ị trường lao động bên ngoài với nhiều phương pháp khác nhau.Quá trình th tuyển mộ bao gồm các bước như Quá trình tuyển mộ ồm các bước như : xây dự g ng chiến lược tuyển mộ ới nội dung và kế hoạch tuyển mộ, xác định các nguồn và vphương pháp tuyển mộ, xác định nơi tuyển m ; tìm kiộ ếm người xin việc; đánh giá quá trình tuyển mộ

Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo các khía cạnh khác nhau , dựa vào các yêu cầu của công vi c, trong sệ ố những người đã thu hút qua tuyển mộ.Cơ s c a ở ủtuyển chọn là dựa vào yêu cầu của công việc thể ện trong các tài liệu như : bnagr mô hi

t công vi c; B n yêu cả ệ ả ầu đố ới người v i thực hiện công vi ệc

Quá trình tuy n ch n gể ọ ồm 9 bước sau đây :

B c 1: Ph ng vướ ỏ ấn sơ bộ

Bước 2 : Sàng l c các ọ ứng viên qua đơn xin việc

Bước 3 : tr c nghi m tuy n ch n ắ ệ ể ọ

Bước 4 : Ph ng v n tuy n ch n ỏ ấ ể ọ

Bước 5 : Khám s c kh e ứ ỏ và đánh giá thể ự l c

Bước 6 : ph ng v n bỏ ấ ởi người lãnh đạo tr c ti p ự ế

Bước 7 : Thẩm định các thông tin đã thu thập được

Bước 8 : Tham quan th vi c ử ệ

Bước 9 : ra quyết định tuy n d ng ể ụ

Nội dung của công tác tuyển dụng bao gồm : yêu cầu, các phương pháp, quy trình, hệ

thống tiêu chí cũng như các yế ố ảnh hưởng đếu t n công tác tuyển dụng ngu n nhân l ồ ực.Ngoài ra chương I còn đề ập đế c n kinh nghi m tuy n d ng nhân l c c a m t số công ty ệ ể ụ ự ủ ộ

và bài h c kinh nghi m rút ra cho công ty C ph n Health Vi t Nam ọ ệ ổ ầ ệ

35

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

2.1 Giới thiệu tổng quan về công ty Cổ phần Health Việt Nam.

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cổ phần Health Việt Nam

Tên công ty: Công ty c ph n Health Viổ ầ ệt Nam

+ Ti ng Anh: Health VietNam Joint Stock Company ế

+ Ti ng Vi t: Công ty c ph n Health Vi t Nam ế ệ ổ ầ ệ

+ Tên công ty (vi t t t): HVN ế ắ

- Lo i hình công ty: Công ty C ạ ổ phần

- S n tho i; fax: Tel: 02473080608ố điệ ạ

- Ch tủ ịch hội đồng qu n tr ả ị (người đại di n): Ông T ệ ạ Văn Thượng

Công ty cổ phần Health Việt Nam là m t doanh nghi p hoộ ệ ạt động trong lĩnh vực y tế

Ứng d ng n n t ng công ngh ụ ề ả ệ 4.0 để ế k t nối, huy động, s d ng hi u qu các ngu n ử ụ ệ ả ồ