Một số giải pháp tạo động lự làm việc cho cán bộ công nhân viên tại công ty cổ phần chuyển phát nhanh bưu điện

51 2.2 Phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công ty EMS ... Mục đích nghiên c u ứ- H ệthống hóa vấn đề lý luận liên quan đế ạo độn t ng lực thúc đẩy NLĐ.- Tìm hi u

C Ổ PHẦ N CHUY ỂN PHÁT NHANH BƯU ĐIỆ N

CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TR KINH DOANH Ị

MÃ S Ố ĐỀ TÀI: 2016AQTKD2-BK23

LUẬN VĂN THẠC SĨ

NGƯỜI HƯỚ NG D N KHOA H C: Ẫ Ọ

TS NGÔ TR N ÁNH Ầ

Hà N i - ộ 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Mộ ố ả t s gi i pháp t ạo độ ng l c làm vi c cho cán ự ệ

trình nghiên c u cứ ủa tôi và nó chưa hề được công b , ho c trình bày trên b t kố ặ ấ ỳ bài báo hay t p chí khoa hạ ọc nào của các tác gi ả trong nước

Tác giả ận văn lu

Đặng Huy Hoàng

LỜ I CẢM ƠN

V i tình c m chân thành và lòng biớ ả ết ơn sâu sắc, tôi xin trân tr ng g i lọ ử ời

cảm ơn tới Vi n Kinh t ệ ếQuản lý - Trường Đại h c Bách Khoa Hà N i cùng các ọ ộthầy cô giáo tham gia gi ng dả ạy đã cung cấp nh ng ki n thữ ế ức cơ bản, sâu sắc và đã giúp đỡ tôi trong quá tình h c t p nghiên c u ọ ậ ứ

Đặc bi t tôi xin g i l i cệ ử ờ ảm ơn đến TS Ngô Tr ần Ánh - người Thầy hướng

d n khoa hẫ ọc đã tận tâm giúp đỡ và ch dẫn cho tôi nh ng ki n thỉ ữ ế ức cũng như phương pháp luận trong suốt thời gian hướng d n nghiên c u, hoàn thành luẫ ứ ận văn.Tôi cũng xin chân thành cảm ơn: Ban lãnh đạo cùng t t c các phòng/ban ấ ảtrong Công ty c ph n Chuyổ ầ ển phát nhanh Bưu điện, những người thân, bạn bè đã động viên, giúp đỡ ạo điề, t u ki n thu n l i cho tôi trong quá trình h c t p, nghiên ệ ậ ợ ọ ậ

cứu để hoàn thành luận văn này

Mặc dù đã nỗ ự l c, c g ng nhi u song luố ắ ề ận văn chắc ch n không tránh khắ ỏi

nh ng thi u sót, kính mong nhữ ế ận được nh ng ý kiữ ến đóng góp quý báu của các thầy, cô giáo và bạn bè đồng nghi p ệ

Tác giả ận văn lu

Đặng Huy Hoàng

MỤ C LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤ C LỤ iii C DANH MỤ C CÁC CH ẾT TẮT ỮVI vi

DANH M C B NGỤ Ả vii

DANH MỤC HÌNH ẢNH ix

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Tính c p thi t cấ ế ủa đềtài 1

2 Mục đích nghiên cứu 2

3 Ph m vi nghiên cạ ứ u của đề tài 2

4 Những đóng góp khoa học và thự c tiễn của luận văn 2

5 Phương pháp nghiên cứu 2

6 Kế t cấ ủu c a luận văn 2

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N V TẬ Ề ẠO ĐỘNG L C CHO NHÂN VIÊN Ự TRONG T Ổ CHỨ 4 C 1.1 Động l c và các y u t tự ế ố ạo động l c 4 ự 1.1.1 Khái ni m v ng lệ ề độ ực và tạo động l c 4 ự 1.1.2 Các y u t ế ố ảnh hưởng đến động lực trong lao động 5

1.2 Các h c thuyọ ế t tạo động lực làm vi cệ 17

1.2.1 H c thuy t nhu c u c a Maslow (1943) 17 ọ ế ầ ủ 1.2.2 H c thuyọ ết tăng cường tích cực của B.F.Skinner (1953) 19

1.2.3 H c thuyọ ết kỳ ọ v ng (Victor Vroom) 20

1.2.4 H c thuy t công b ng (J.Stacy Adam) 22 ọ ế ằ 1.3 Nội dung cơ bả n của hoạt độ ng tạo động l cự 24

1.3.1 Xác định nhu c u c a NLĐ 24 ầ ủ 1.3.2 Giúp NLĐ đặt ra m c tiêu hi u qu 25 ụ ệ ả 1.3.3 Tạo động l c thông qua bi n pháp kích thích tài chính 26 ự ệ 1.3.4 Tạo động l c thông qua bi n pháp kích thích tinh th n 27 ự ệ ầ 1.4 Các yế u tố ảnh hưởng tớ ộ i đ ng lực lao động trong doanh nghi pệ 30

1.4.1 Các y u t thu c v bế ố ộ ề ản thân NLĐ 30

1.4.2 Các y u t thu c v doanh nghi p 31 ế ố ộ ề ệ 1.4.3 Các y u t thu c v ế ố ộ ềcông việc 32

1.4.4 Các y u t thu c v ế ố ộ ề môi trường bên ngoài 33

kinh nghi m cho Công ty EMSệ 34 1.5.1 Kinh nghiệm tạo động l c trong mự ột số doanh nghi p 34 ệ1.5.2 Bài h c kinh nghi m cho Công ty EMS 36 ọ ệ

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2: TH C TR NG CÔNG TÁC TỰ Ạ ẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

T I CÔNG TY CP CHUYẠ ỂN PHÁT NHANH BƯU ĐIỆN 38 2.1 T ng quan v Công tyổ ề 38 2.1.1 L ch s hình thành và phát tri n 38 ị ử ể2.1.2 T ổchứ ộc b máy qu n lý 40 ả2.1.3 Đặc điểm v ngu n nhân l c 48 ề ồ ự2.1.4 M i quan h c a công tác tố ệ ủ ạo động lực cho NLĐ tại Công ty EMS trong TCT VIET NAM POST 51

2.2 Phân tích thực trạng các hoạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công ty EMS 52

2.2.1 Mô t ả điều tra 52 2.2.2 Nghiên c u các y u t ứ ế ố liên quan đến công vi c cệ ủa NLĐ tại Công ty EMS 54 2.2.3 Thực trạng thiết lập m c tiêu làm vi c cho nhân viên 57 ụ ệ2.2.4 Phân tích th c tr ng hoự ạ ạt động tạo động lực ằb ng các bi n pháp kích ệthích tài chính 59 2.2.4 Phân tích th c tr ng hoự ạ ạt động tạo động l c b ng các bi n pháp kích ự ằ ệthích phi tài chính 67

2.3 Các nhân tố ảnh hưở ng đ ế n hoạt động tạo động lực cho NLĐ của Công ty 78

2.3.1 Các y u t thu c v ế ố ộ ề môi trường bên ngoài 78 2.3.2 Các y u t thu c v doanh nghi p 81 ế ố ộ ề ệ

2.4 Đánh giá chung về ho t đ ng t ạ ộ ạo động lực cho NLĐ tại Công ty 83 2.4.1 K t qu ế ả đạt được của hoạ ột đ ng tạo động lực tại Công ty 83 2.4.2 Ưu điểm và h n ch c a hoạ ế ủ ạt động tạo động l c t i Công ty EMS 85 ự ạ

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 86

CHƯƠNG 3: M T S GI I PHÁP TỘ Ố Ả ẠO ĐỘNG LỰC CHO NLĐ Ạ T I CÔNG

TY CP CHUYỂN PHÁT NHANH BƯU ĐIỆN 87

3.1 Định hướng phát tri n c a Công ty EMS trong th i gian t i 87 ể ủ ờ ớ

3.2 M t s gi i pháp hoàn thi n hoộ ố ả ệ ạt động tạo động lực cho NLĐ tại Công

ty EMS 90 3.2.1 Thi t l p m c tiêu làm vi c hi u qu ế ậ ụ ệ ệ ả cho nhân viên để giúp h hoàn ọthành tốt nh t công vi c của mình 90 ấ ệ3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo phát tri n ngu n nhân lể ồ ực hướng tới đào tạo

phù h p v i yêu c u công vi c 94 ợ ớ ầ ệ3.2.3 Tăng tính hấp d n c a công vi c thông qua hoàn thi n hoẫ ủ ệ ệ ạt động phân tích công việc, thiế ế ạt k l i công việc 98 3.2.4 Hoàn thi n chính sách tr ệ ả lương, thưởng phù h p g n v i k t qu ợ ắ ớ ế ả thực

hi n công vi c 103 ệ ệ3.2.5 Hoàn thi n hoệ ạt động đánh giá thực hi n công vi c tr ệ ệ ở thành thước đochính xác mức độ đóng góp của NLĐ 107

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 111

KẾ T LUẬ 112 N

TÀI LIỆU THAM KH O 113 Ả

PHỤ Ụ L C 114

Công ty EMS Công ty C ph n Chuyổ ầ ển phát nhanh Bưu điện

DANH M C B NGỤ Ả

B ng 1.1 Công nhân và giám sát viên mu n gì t công vi c cả ố ừ ệ ủa họ 6

B ng 1.2 Y u t công viả ế ố ệc mà NLĐ ở Đức, Nh t B n và M quan tâmậ ả ỹ 7

B ng 1.3 M t s ả ộ ố đặc điểm khác bi t gi i tính theo Deborah Sheppardệ ớ 8

B ng 1.4 Bi u hi n khác bi t gi i tính trong nhóm các nhà qu n lýả ể ệ ệ ớ ả 9

B ng 1.5 ng d ng cả Ứ ụ ủa học thuyế ỳ ọt k v ng trong qu n lý 22 ả B ng 2.1 Bả ảng cơ cấu vốn điề ệu l Công ty EMS 39

B ng 2.2 Mả ột số chỉ tiêu tài chính trên Bảng cân đối kế toán Công ty EMS t i ngày ạ 31/12/2016 46

B ng 2.3 Báo cáo K t qu hoả ế ả ạ ột đ ng kinh doanh Công ty EMS năm 2016 46

B ng 2.4 Th ng kê t ng s ả ố ổ ố lao động của Công ty qua các năm 2014-2017 48

Bảng 2.5.Cơ cấu lao động c a Công ty ủ EMS theo trình độ giai đoạn 2014-2017 49

Bảng 2.6 Cơ cầu ngu n nhân lồ ực của Công ty EMS theo gi i tính 49 ớ Bảng 2.7 Cơ cấu nguồn nhân lực Công ty EMS theo độ tuổi giai đoạn 2014 – 2017 50

Bảng 2.8 Cơ cấu lao động Công ty EMS theo chức danh công việc năm 2016 50

B ng 2.9 Bả ảng đặc điểm m u khẫ ảo sát NLĐ tại Công ty EMS 53

Bảng 2.10 NLĐ đánh giá các yế ốu t liên quan công vi c t i Công ty EMS 55 ệ ạ Bảng 2.11 Đánh giá của NLĐ vềhoạ ột đ ng thiết lập m c tiêu cá nhân 57 ụ B ng 2.12 H s ả ệ ố lương chức danh 60

B ng 2.13 Tiả ền lương bình quân các năm 2014 -2017 60

Bảng 2.14 Đánh giá của NLĐ về y u t ế ốtiền lương tại Công ty EMS 61

B ng 2.15 Các y u t ả ế ố ảnh hưởng đến xét tăng lương tại Công ty EMS 62

Bảng 2.16 Đánh giá của NLĐ về y u t ế ốtiền thưởng t i Công ty EMS 63 ạ B ng 2.17 Mả ức thưởng các danh hiệu thi đua tại Công ty EMS 65

Bảng 2.18 Đánh giá của NLĐ về phúc l i t i Công ty EMS 66 ợ ạ B ng 2.ả 19 Đánh giá của NLĐ về y u t thu c công viế ố ộ ệc tại Công ty EMS 68

B ng 2.20 Tả ỷ l tệ ối đa xếp lo i cá nhân c a CBCNV trong t ng b ạ ủ ừ ộphận 70

B ng 2.21 M u phiả ẫ ếu ĐGTHCV NLĐ 71

Bảng 2.22 Đánh giá của NLĐ v công tác đánh giá thực hiệề n công vi c 72 ệ B ng 2.23 Kả ết quả đào tạ ại Công ty EMS qua các năm 2014 o t - 2016 73

Bảng 2.24 Đánh giá của NLĐ vềhoạ ộng đào tạt đ o 74

B ng 2.25 Mả ức độ quan tr ng c a các nhân t ọ ủ ố ảnh hưởng tới khả năng thăng tiến 75 Bảng 2.26 Đánh giá của NLĐ v công tác đề ạề b t, thăng tiến 76

Bảng 2.27 Đánh giá của NLĐ v môi trườề ng làm việc tại Công ty EMS 77

Bảng 2.28 Năng suất lao động bình quân của NLĐ tại Công ty EMS 83

Bảng 2.29 Đánh giá của NLĐ vềhiệu qu làm viả ệc của nhân viên 84

B ng 3.1 B n mô t công vi c nhân viên Qu n tr ả ả ả ệ ả ị văn phòng 92

B ng 3.2 M c tiêu c a nhân viên Qu n tr ả ụ ủ ả ị văn phòng 94

DANH MỤC HÌNH ẢNH Hình 1.1 Mối quan h gi a nhân cách với yế ốệ ữ u t di truyền và môi trường 10 Hình 1.2 Hệ ố th ng nhu c u c a Maslow 18 ầ ủHình 1.3 Mô hình học thuy t kỳ ọế v ng 20 Hình 1.4 Quan hệ giữa các biến xác định động lực lao động trong học thuyết kỳ vọng 21 Hình 1.5 So sánh tính công b ng là biằ ến tác động quan h gi a quy n l i, s ệ ữ ề ợ ự thỏa

mãn và thực hiện công vi c 23 ệHình 1.6 Mô hình tổng th trong tể ạo động l c 24 ựHình 2.1 Sơ đồ ổ t ch c Công ty EMS 40 ứHình 2.2 Tỷ l b ệ ố trí lao động phù h p vợ ới chuyên ngành đào tạ ạo t i Công ty EMS

năm 2016 69 Hình 3.1 Sự phù h p trong h th ng m c tiêu t trên xu ng 91 ợ ệ ố ụ ừ ố

PHẦN M Ở ĐẦU

1 Tính cấp thi t cế ủa đề tài

Quá trình toàn c u hoá và h i nh p kinh t qu c t ầ ộ ậ ế ố ế đã và đang diễn ra nhanh chóng, quy t li t và tr thành xu th phát tri n không th ế ệ ở ế ể ể đảo ngược c a n n kinh t ủ ề ếthế ớ gi i hi n nay Nh n th c rõ v xu th phát tri n t t y u c a n n kinh t ệ ậ ứ ề ế ể ấ ế ủ ề ếthế giới, Việt Nam đã xác định rõ s c n thi t ph i tham gia h i nh p kinh t khu v c và ự ầ ế ả ộ ậ ế ự

qu c t H i nh p kinh t qu c t ố ế ộ ậ ế ố ế đã và đang tiếp tục được khẳng định là m t nộ ội dung quan tr ng trong công cuọ ộc Đổi m i c a Viớ ủ ệt Nam và được th c hi n v i quy ự ệ ớ

mô và mức độ ngày càng cao Gia nhập WTO đã đặt ra cho Vi t Nam nhiệ ều cơ hội

và thách thức Trong b i cố ảnh đó, việc phát tri n kinh t là m t trong nh ng chiể ế ộ ữ ến lược đặt nên hàng đầu Con người là m t ngu n l c không th thiộ ồ ự ể ếu và đóng vai trò

vô cùng quan tr ng trong s phát tri n y Vì v y, qu n lý ngu n nhân l c là mọ ự ể ấ ậ ả ồ ự ột

hoạ ột đ ng quan tr ng trong t ọ ổchức

Để phát tri n kinh tể ế, nâng cao năng suất lao động thì tạo động lực lao động trong công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng Động l c làm viự ệc ví như là một đòn

b y m nh m ẩ ạ ẽ thúc đẩy NLĐ tích c c làm vi c, t ự ệ ừ đó góp phần nâng cao hi u qu ệ ảSXKD c Công ty ủa

K t qu hoế ả ạt động SXKD của Công ty trong th i gian gờ ần đây là ấ r t kh quan ảSong vi c nânệ g cao hơn nữa k t qu và hi u qu kinh doanh luôn là m c tiêu cế ả ệ ả ụ ủa Công ty Mu n th c hiố ự ện được m c tiêu này thì các nhà qu n lý Công ty ph i t o ra ụ ả ả ạ

một môi trường làm vi c t t cho ệ ố NLĐ T ừ đó tạo động l c cho mự ọi người trong Công ty s làm viẽ ệc hăng say, năng động, sáng tạo hơn Ngoài những việc như huy

động v n, nâng cao chố ất lượng d ch v , m r ng mị ụ ở ộ ạng lướ …thì việi c hoàn thi n ệcông tác tạo động l c trong Công ty là công vi c h t s c c n thi t Cùng v i viự ệ ế ứ ầ ế ớ ệc đi kèm v i nh ng chính sớ ữ ách đãi ngộ, khuy n khích ế NLĐ để hi u qu công việ ả ệc đạt được k t qu cao nh t Gi m các chi phí t i thi u nh m nâng cao kh ế ả ấ ả ố ể ằ ả năng cạnh tranh c a s n ph m d ch v trên th ủ ả ẩ ị ụ ị trường, t ừ đó nâng cao đờ ối s ng CBCNV trong Công ty, góp ph n công nghi p hóa - hiầ ệ ện đại hóa đất nước

Nhận thức được t m quan tr ng c a công tác tầ ọ ủ ạo động l c cho ự NLĐ, v i s ớ ựhướng d n t n tình c a TS Ngô Tr n Ánh, tôi xin l a chẫ ậ ủ ầ ự ọn đềtài:

2 Mục đích nghiên c u ứ

- H ệthống hóa vấn đề lý luận liên quan đế ạo độn t ng lực thúc đẩy NLĐ

- Tìm hi u các chính sách và gi i pháp mà Công ty ể ả đang áp dụng để ạo độ t ng

lực thúc đẩy NLĐ

-Tiến hành điều tra hoạ ột đ ng tạo động lực thúc đẩy NLĐ tại Công ty

- xu t gi i pháp nh m tĐề ấ ả ằ ạo động lực thúc đẩy cho NLĐ làm việc đem lại

hi u qu tệ ả ốt nhất cho Công ty

3 Phạm vi nghiên cứ u của đề tài

- V m t không gianề ặ : Công ty EMS

- V m t th i gianề ặ ờ : Giai đoạn 2014-2017 và đề ra gi i pháp hoàn thi n tả ệ ạo

động l c cho NLĐ trong giai đo n t i ự ạ ớ

- V m t n i dungề ặ ộ : Tìm ra nh ng gi i pháp nh m hoàn thi n công tác tữ ả ằ ệ ạo

động l c cho NLĐ ự

4 Những đóng góp khoa học và thự c tiễn của luận văn

- V ề phương diện lý lu n:ậ H ệthống hóa lý thuyế ề ạo đột v t ng l c, làm rõ các ự

vấn đề liên quan tới hoạ ột đ ng tạo động l c trong doanh nghi p ự ệ

- V ề phương diện th c ti n:ự ễ Phân tích th c tr ng hoự ạ ạt động tạo động lực trong Công ty EMS - các k t qu ế ả đạt được, các h n ch và nguyên nhân h n ạ ế ạ

chế Đề xu t gi i pháp c th hoàn thi n hoấ ả ụ ể ệ ạt động tạo động lực tại Công ty

S dử ụng phương pháp tổng h p thợ ống kê, phân tích so sánh, đánh giá…để đưa

ra nh ng k t luữ ế ận và đề xu t các gi i pháp nh m hoàn thi n t t công tác tấ ả ằ ệ ố ạo động

lực cho NLĐ tại Công ty

6 Kế t cấ ủu c a luận văn

Ngoài phần mở đầ u và k t luậế n luận văn bao gồm 3 chương:

Chương I: Cơ sở lý lu n v t ậ ề ạo độ ng l c làm vi c cho nhân viên trong t ự ệ ổ

chức

CHƯƠNG : CƠ SỞ1 LÝ LU N V TẬ Ề ẠO ĐỘNG L C CHO NHÂN VIÊN Ự

lực lao động….Tuy nhiên, xung quanh khái niệm động l c còn có r t nhi u quan ự ấ ề

ni m và nh n th c khác nhau Tùy theo cách ti p c n, m i tác gi ệ ậ ứ ế ậ ỗ ả đều đưa ra những quan ni m riêng c a mình v ng lệ ủ ề độ ực

Dưới góc nhìn c a qu n tr h c, nhi u tác gi quan niủ ả ị ọ ề ả ệm động lực như là

nh ng y u t có tác dữ ế ố ụng thúc đẩy, khuyến khích, động viên con ngườ ỗ ựi n l c lao

động, làm vi c nhệ ằm hướng t i m c tiêu c a cá nhân và m c tiêu c a t ch c Theo ớ ụ ủ ụ ủ ổ ứMaier và Lawler (1973), “động l c là s khao khát và t nguy n c a m i cá nhânự ự ự ệ ủ ỗ ” Kreitner (1995), “động l c là mự ột quá trình tâm lý mà nó định hướng các hành vi cá nhân theo mục đích nhất đị ”nh Nguyễn Văn Điềm và Nguy n Ng c Quân (2007), ễ ọ

“động l c là s khao khát và t nguy n c a NLĐ để tăng cườự ự ự ệ ủ ng n l c nhỗ ự ằm hướng

tới việ ạc đ t các m c tiêu cụ ủa tổ chứ ” c

Tuy còn có nhi u quan ni m khác nhau v ng lề ệ ề độ ực, song dưới góc độ ủ c a khoa h c qu n trọ ả ị, đa số tác gi u th ng nhả đề ố ất ở chỗ độ: ng l c là nh ng cái thúc ự ữđẩy con ngườ ỗ ựi n l c hoạt động, làm việc để đạt được các m c tiêu nhụ ất định Bi u ể

hi n cệ ủa động l c là s ự ự hăng say, nỗ ự l c c a m i cá nhân trong quá trình th c hi n ủ ỗ ự ệcông vi c ệ

Trên cơ sở ế k th a phát tri n các quan niừ ể ệm đã có, tác giả in đưa ra quan xniệm riêng v ng lực như sau: “Độề độ ng l c của con ngườ ự i là s ự tác độ ng t ng h p ổ ợ

Theo TS Bùi Anh Tu n ấ – Trường ĐH KTQD Hà N i thì: ộ “Tạo độ ng l c ự

Mục đích củ ạo độa t ng lực là làm tăng khả năng làm việc, tăng năng suất,chất lượng công vi c và mang l i h nh phúc cho NLĐ ệ ạ ạ

Đố ớ ổi v i t ch c, m c tiêu s dứ ụ ử ụng lao động là hi u quệ ả, năng suất và s lâu ự

NLĐ h n l c mang h t kh để ọ ỗ ự ế ả năng của mình ra làm vi c và gi h g n bó lâu dài ệ ữ ọ ắ

với tổ chức

Đố ới v i NLĐ, quá trình lao động t chở ổ ức luôn có xu hướng b nhàm chán, ị

b ị tác động b i các y u t trong quan h ở ế ố ệ lao động và quan h xã h i Do v y, tinh ệ ộ ậ

thần thái độ và tính tích c c c a h ự ủ ọ có xu hướng gi m sút và t t y u h s tìm lả ấ ế ọ ẽ ối thoát là đi khỏ ổi t chức Để tác động làm cho NLĐ luôn hăng hái, tích cực, có tinh thần trách nhi m cao thì các t ch c phả ử ụng đúng đắệ ổ ứ i s d n các bi n pháp kích thích ệ

M c tiêu cá nhân:ụ Mục tiêu chính là cái đích muốn đạ ới, nó định hướt t ng cho mỗi ngườ ần làm gì và như thế nào để đạ được các mong đợi đặi c t t ra Tuy nhiên, không ph i lúc nào m c tiêu cả ụ ủa NLĐ cũng cùng hướng v i m c tiêu c a t ớ ụ ủ ổchức, nhi u khi nh ng cái NLĐ cho r ng có giá tr i v i h thì có th làm hề ữ ằ ị đố ớ ọ ể ại đến

l i ích c a t ợ ủ ổchức Hai bên l i luôn mong muạ ốn đạt được ụm c tiêu c a chính mình ủ

N u không có s dung hòa thì có th c ế ự ể ả hai bên đề không đạt được mong đợ ủu i c a chính mình B i t ở ổchức ần các hành độc ng h p tác c a cá nhân, còn chính b n thân ợ ủ ả

cá nhân c n s thành công c a t ầ ự ủ ổ chức để đả m b o l i ích c a b n thân B i v y, ả ợ ủ ả ở ậcông vi c cệ ủa người qu n lý là ph i biả ả ết hướng c p ấ dưới đạt được các m c tiêu k ụ ỳ

v ng c a t ọ ủ ổ chức nhưng lưu ý đến tính h p lý c a m c tiêu b i m c tiêu quá d ợ ủ ụ ở ụ ễdàng s làm ẽ NLĐ ự t thỏa mãn, còn quá khó d n t i s ẫ ớ ự thấ ọt v ng Mục tiêu được xem là h p lý khi c ợ ụthể, rõ ràng, lượng hóa được, có thách thức để ạo điề t u ki n ệhoàn thành t t m c tiêu ố ụ

H ệ thống nhu c u cá nhân:ầ Mỗi người khi tham gia vào t ổ chức đều có

nh ng mong mu n th a mãn nh ng nhu c u riêng cữ ố ỏ ữ ầ ủa mình để có th t n t i và phát ể ồ ạtriển V cơ b n h ốề ả ệth ng nhu c u cầ ủa con người có th chia làm hai loể ại đó là nhu

b o L i ích mà cá nhân nhìn nhả ợ ận đầu tiên đó là lợi ích kinh t gi a các cá nhân ế ữtrong t p th và giậ ể ữa NLĐ ới ngườ ử ụng lao độ v i s d ng N u l i ích kinh t không ế ợ ếđượ đảc m b o thì s triả ẽ ệt tiêu động l c làm vi c c a h và khi l i ích kinh t ự ệ ủ ọ ợ ế được

đảm b o thì l i ích tinh thả ợ ần cũng được đáp ứng B i vở ậy, để ạ độ t o ng l c đi u quan ự ềtrọng đầu tiên là ph i biả ết được NLĐ muốn gì t công vi c mà h m nh n Có rừ ệ ọ đả ậ ất nhi u nghiên c u nhề ứ ằm xác định nh ng mong mu n c a cá nhân trong công viữ ố ủ ệc Theo nghiên c u c a Kovach (1987) M ứ ủ ở ỹ đã chỉra những điều NLĐ quan tâm theo nhóm công nhân chính và giám sát viên và được th hi n b ng sau: ể ệ ở ả

B ng 1.1 Công nhân và giám sát viên mu n gì t công vi c c a hả ố ừ ệ ủ ọ

Điều khác biệt đó là do sự khác bi t v b n ch t công vi c mà hai lo i lao ệ ề ả ấ ệ ạ

động đảm nh n và v trí, vai trò c a h trong quá trình ậ ị ủ ọ SXKD Theo Kovach,

“lương cao” được coi là quan tr ng nhọ ất trong nhóm lao động có thu nh p th p ậ ấ(dưới 12000 USD/năm trong năm 1986) Yế ố này đã làm giảu t m d n mầ ức độ quan trọng xuống trong nhóm lao động có thu nhập cao hơn và nhóm có thu nhập cao

nhất (> 28000 USD/năm) thì mức độ ế x p h ng cạ ủa nó đứng th 10 trong nhóm yứ ếu

t mà ố NLĐ quan tâm

Hơn nữa, nhu c u NLĐ nhầ ở ững nước có văn hóa khác nhau cũng có nh ng ữkhác bi t nhệ ất định Nghiên c u England (1986) v i câu h i tìm hi u v ứ ớ ỏ ể ề “yếu t ốcông việc” mà NLĐ quan tâm, thống kê điều tra k t qu ế ả ở Đức, Nh t B n và M ậ ả ỹcũng cho kết qu ả khác nhau Được thể ệ ở ả hi n b ng sau:

B ng 1.2 Y u t công vi c mà ả ế ố ệ NLĐ ở Đứ c, Nh t B n và M quan tâm ậ ả ỹ

Blackwell business

Khả năng và kinh nghiệm làm vi c: Theo Maier và Lawler (1973) kh ệ ảnăng mỗi người đượ ạc t o thành t ba y u t bừ ế ố ẩm sinh, đào tạo và các ngu n lồ ực để

v n d ng các ki n thậ ụ ế ức đã học vào thự ếc t Kh ng b m sinh có tính di truy n, ả nă ẩ ềliên quan tr c tiự ếp đến khía c nh th l c và trí l c c a mạ ể ự ự ủ ỗi người M i nỗ gười càng được thừa hưởng các ghen t t t ố ừ gia đình thì càng có tố ch t tấ ốt để ọc tâp, lĩnh hộ h i

nh ng vữ ấn đề xung quanh, nhưng mới ch d ng tiỉ ở ạ ềm ẩn Kh ả năng cá nhân có được ch y u là thông qua quá trình giáo d c ủ ế ụ – đào tạo Một người càng tr càng ẻtham gia h c t p nhi u, có nhi u b ng c p thì càng ọ ậ ề ề ằ ấ tiếp thu, lĩnh hội được nhi u ề

ki n thế ức để nâng cao kh ả năng làm việc Tuy nhiên, khi có đủ ki n thế ức nhưng

không có điều ki n, tệ ức không được b trí công vi c phù h p v i kh ố ệ ợ ớ ả năng và không được cung cấp các điều ki n v t chệ ậ ất để th c hi n thì kh ự ệ ả năng đó cũngkhông th phát huy hoể ặc chỉ được khai thác r t ít trên thấ ực tế

Khi quá trình làm vi c càng lâu thì kinh nghi m cệ ệ ủa NLĐ cũng tăng Kinh nghiệm lao động bi u hi n s lể ệ ố ần lao động l p lặ ại ở nh ng công viữ ệc được giao theo

thời gian, độ ớ l n c a kinh nghi m t l ủ ệ ỷ ệthuận v i mớ ức độ ặ ạ l p l i các hoạt động trong công vi c mà hệ ọc đã trải qua Những người càng có kinh nghiệm thì s chín ch n ự ắtrong công vi c càng l n và nâng suệ ớ ất lao động cũng cao hơn Theo Jaggi (1979) nghiên c u v các nhà qu n lý ứ ề ả Ấn Độ cho r ng kh ằ ả năng và kinh nghiệm tác động

r t l n tấ ớ ới động l c làm vi c cự ệ ủa NLĐ Theo ông, những người có kh ả năng và kinh nghi m làm vi c càng cao thì càng quan tâm th a mãn nhu cệ ệ ỏ ầu được tôn tr ng và t ọ ựchủ trong công việc Để phát huy được kh ả năng và kinh nghiệm c n giao vi c phù ầ ệ

h p v i kh ợ ớ ả năng, sở trường, phân định trách nhi m ệ rõ ràng để phát huy h t nh ng ế ữ

lợi thế ủa NLĐ c

Đặc điểm nhân kh u h c: ẩ ọ Các đặc điểm v nhân h c là nh ng y u t n n ề ọ ữ ế ố ề

t ng cho bi t ngu n gả ế ồ ốc con người và quá trình phát tri n c a h bao gể ủ ọ ồm các đặc điểm v gi i tính, tu i, ch ng t c và tôn giáo Th c t các y u t này r t d ề ớ ổ ủ ộ ự ế ế ố ấ ễ xác định thông qua hình th c bên ngoài hoứ ặc hồ sơ nhân sự ủ c a nhân viên Nh ng y u t này ữ ế ố

rất có ích để xem xét tình tr ng hi n th i c a h ạ ệ ờ ủ ọ và địa v xã h i cị ộ ủa gia đình họ

Y u t này càng phế ố ải được quan tâm trong các doanh nghi p do ngu n nhân l c cệ ồ ự ủa các t ổchức ngày càng tr ở nên đa dạng v i nhớ ững nhóm người có độtuổi, gi i tính, ớchủng tộc, tôn giáo khác nhau Hơn nữa, cùng v i quá trình phát tri n thì lu t pháp ớ ể ậlao động liên quan t i vi c ch ng phân biớ ệ ố ệt đố ử ữi x gi a các nhóm càng được đề cao

Có nhi u nghiên c u ch ra s khác bi t v ề ứ ỉ ự ệ ề đặc điểm nhân kh u hẩ ọc tác động đến hành vi làm việc Ông Deborah Sheppard đã đưa ra những điểm khác bi t v giệ ề ới tính được th hi n qua b ng sau: ể ệ ả

B ng 1.3 M t s ả ộ ố đặc đ ểi m khác bi t gi i tính theo Deborah Sheppard ệ ớ

Nam giới thường th ểhiệ ự ạn s c nh tranh, s ự năng động, thích tìm tòi sáng t o ạ

và th l c t t trong công viể ự ố ệc nhưng hay cẩu th , nóng v i và thi u kiên trì trong ả ộ ếcông vi c Trái l i, n gi i ệ ạ ữ ớ thường c n th n, c n cù, có s c chẩ ậ ầ ứ ịu đựng và tính kiên trì cao nhưng lạ ễi d an ph n, không thích di chuyậ ển, không thích ganh đua, dễ dãi trong vi c Khi b trí và s dệ ố ử ụng lao động cần lưu ý đế n các khía c nh do gi i tính ạ ớchi phối nhằm t o ra nh ng nhóm làm vi c hi u qu ạ ữ ệ ệ ả

M t s nghiên c u khác cho th y có r t ít s khác bi t v m t vài khía c nh ộ ố ứ ấ ấ ự ệ ề ộ ạ

gi a nam và n ữ ữcó ảnh hưởng đến n l c và k t qu ỗ ự ế ảthực hi n công vi c c a h ệ ệ ủ ọ như

kh ả năng giải quyết vấn đề ỹ năng phân tích, sự ạnh tranh, độ, k c ng l c, kh ự ả năng

học tập và s ự hòa đồng được thể ện ở ả hi b ng sau:

ng nh n m

t: nam s d ng kho ng chi

rộng hơn, thường thiên v s l c quan S khác ề ự ạ ự

biệt giảm xu ng khi n qu n lý có s t tin cao ố ữ ả ự ự

Động l c ự Khác biệt không nhi u: n ề ữ cũng rất có động lực

g n vắ ới sự thành công ở địa vị ủa họ c

S cam k t ự ế Không có bằng ch ng c ứ ụthể ề ự v s khác bi t ệ

Phả ứn ng c a c p dƣ i ủ ấ ớ Không khác biệt khi h tọ ạo được uy tín

Nguồn: Wood, J., Wallace, J., Zeffane, R.M (2001), Organizational behavior:

A global perspective, John Wiley & Sons Australia, Ltd, Milton

N ữ hay nam đều tr thành nhà qu n lý gi i do nh ng th m nh nhở ả ỏ ữ ế ạ ất định trong công việc Do đó cầ ạn t o những cơ hội ngang nhau cho những người có kh ảnăng không phân biệt giới tính để ọ h có th phát tri n trên n c thang ngh nghi p và ể ể ấ ề ệ

c ng hi n cho doanh nghi p ố ế ệ

S khác bi t v ự ệ ề tuổi cũng cần nhìn nh n trong ngu n nhân l c c a doanh ậ ồ ự ủnghi p Tu i tác th ệ ổ ể hiện vai trò gánh vác xã h i trong cu c s ng c a mộ ộ ố ủ ỗi người như có hay chưa có gia đình, sắp ngh ỉ hưu, cũng như thể hiện định hướng khác nhau trong công vi c L a tu i khác nhau d n t i l i sệ ứ ổ ẫ ớ ố ống và hành động khác nhau Người tr tuẻ ổi thường năng động, sáng t o, ham h c h i, thích m o hi m và thích di ạ ọ ỏ ạ ể

chuyển, nhưng lạ ấ ối r t s c nổi, đôi khí quá mạo hi m d n t i th t b i Tuể ẫ ớ ấ ạ ổi càng tăng thì thường ít sáng t o, hay b o th , không thích di chuyạ ả ủ ển nhưng rất giàu kinh nghi m và th n trệ ậ ọng hơn khi ra quyết định Kinh nghi m s ng c a b n thân giúp ệ ố ủ ả

h ọ xét đoán tình huống một cách chín chắn hơn

S khác bi t v ự ệ ềchủng t c và ộ tôn giáo cũng cần phải lưu tâm khi xu hướng hội

nh p kinh t qu c t ậ ế ố ế đã trở thành vấn đề toàn c u Th c t còn t n t i nhi u s phân ầ ự ế ồ ạ ề ự

bi t v ệ ềchủng t c da trộ ắng, da đen, da màu, gi a dân t c thi u s v i dân t c ữ ộ ể ố ớ ộ đa số,

gi a nhữ ững người có tín ngưỡng khác nhau, làm phá v tính công bỡ ằng trong đố ửi x

với NLĐ B i v y, không nên phân biở ậ ệt đố ửi x liên quan đến ngu n g c c a h ồ ố ủ ọ đểthúc đẩy h làm vi c vì mọ ệ ục tiêu của tổ chức

M i doanh nghi p có m t ngu n nhân lỗ ệ ộ ồ ực đa dạng v ề tuổi, gi i tính, ch ng ớ ủ

t c, tôn giáo mà không có cách qu n lý phù h p s không th t n dộ ả ợ ẽ ể ậ ụng được sức

m nh t ng h p c a t p th ạ ổ ợ ủ ậ ể đem lại Doanh nghi p c n nhìn nh n t i các y u t này ệ ầ ậ ớ ế ố

nh m xây d ng các chính sách qu n lý hằ ự ả ợp lý để ạo độ t ng l c làm viự ệc cho người lao động, tránh s phân biự ệt đố ử ới x v i các y u t mà b n thân cá nhân không th ế ố ả ể

kiểm soát được

Đặc điểm nhân cách: Nhân cách là t ng th các thu c tính tâm lý cá nhân, ổ ể ộ

vừa có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cá nhân trong giao ti p Nhân cách ếcho th y rõ các bi u hi n v hình thấ ể ệ ề ức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động c a m i ủ ỗngười Nhân cách th hi n qua b n khía cể ệ ố ạnh: xu hướng là mục đích song của m i ỗngười, tính cách bi u hi n qua cách ể ệ cư xử ới ngườ v i xung quanh, tính khí là thu c ộtính tâm lý cá nhân g n li n v i ki u hoắ ề ớ ể ạt động thần kinh tương đối b n v ng c a ề ữ ủcon người được th hiể ện thông qua các hành vi hàng ngày, năng lực là t ng th các ổ ểthuộc tính độc đáo của cá nhân phù h p v i nhu cợ ớ ầu đặc trưng của m t hoộ ạt động

nhấ ịt đnh, giúp h có th hoàn thành công viọ ể ệc được giao

Nhân cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu sự tác

động qua lại của tính di truyền và môi trường hoạt động của cá nhân, hình 1.1 sau:

Hình 1.1 Mối quan h gi a nhân cách v i y u tệ ữ ớ ế ố di truyền và môi trường

Nguồn: Wood, J Wallace, J.Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior:

A global perspective, John Wiley & Sons Autrilia, Ltd, Milton

Nhân cách

Di truy n ề

Môi trường:

-Y u t ế ố văn hóa -Y u t xã h i ế ố ộ -Y u t hoàn c nh ế ố ả

Di truy n là các y u t ề ế ốthừa hưởng t ừ gia đình cá nhân, là các y u t ế ố ban đầu hình thành nên nhân cách như tác động tới định hướng nhóm hay cá nhân trong công vi c Y u t hoàn cệ ế ố ảnh tác động r t lấ ớn đến vi c phát tri n nhân cách giúp h ệ ể ọxác định được các m c tiêu phù h p hay ph i c g ng sụ ợ ả ố ắ ửa chữa từ nh ng sai lữ ầm.Tình tr ng kinh t c a ạ ế ủ NLĐ: Tình tr ng kinh t ạ ế khác nhau cũng tác động rất

lớn đến nhu c u cầ ủa NLĐ trong công vi c Nhìn chung, mệ ức độ đói nghèo càng lớn thì NLĐ càng tập trung vào đòi hỏi nh m duy trì cu c s ng Nghiên c u c a Singh ằ ộ ố ứ ủ

và Wherry (1963) t các Công ty ại ở Ấn Độ cho thấy v i nhớ ững người có thu nhập thấp thì h ọ đánh giá rất cao “lương cao” để đáp ứng nhu c u sinh lý Kovach (1987), ầ

v i nh ng lao ng tr ớ ữ độ ẻtuổi dưới 30 tu i v i tình tr ng kinh t còn thổ ớ ạ ế ấp cũng rất coi trọng y u t ế ố lương cao khi lựa ch n công vi c Ởọ ệ Vi t Nam hi n nay khi GDP bình ệ ệquân đầu ngườ ẫi v n còn m c th p, thì viở ứ ấ ệc đi làm để có lương cao nhằm đáp ng ứnhu cầu sinh lý còn được coi tr ng, do ọ đó NLĐ thích làm vi c trong các t ệ ổchức có

vốn đầu tư nước ngoài với hi vọng nhận đượ lương cao.c

Nhóm y u t này th hi n s ng h và tế ố ể ệ ự ủ ộ ạo điều ki n c a doanh nghiệ ủ ệp đểNLĐ có th ể đem những kh ả năng của b n thân c ng hi n cho m c tiêu chung và ả ố ế ụcũng chính là giúp họ đạ t đư c m c tiêu chính mình ợ ụ

Công việc cá nhân đảm nhận: Công vi c chính là t p h p các nhiệ ậ ợ ệm vụ được

thực hi n b i m NLĐ, hay nh ng nhi m v ệ ở ột ữ ệ ụ tương tự nhau được th c hi n b i mự ệ ở ột

s ố NLĐ để hoàn thành m c tiêu c a t ụ ủ ổchức M c tiêu c a t ụ ủ ổchức ch ỉ đạt được khi

m i cá nhân hoàn thành công vi c cỗ ệ ủa mình vì đó chính là m t t bào công vi c cộ ế ệ ủa

t ổchức Tuy nhiên, NLĐ có hoàn thành công vi c hay không còn ph ệ ụthuộ ấ ớn c r t lvào s h ng thú trong lự ứ ao động c a h S h ng thú ch ủ ọ ự ứ ỉ đạt được khi h c m nhọ ả ận công vi c phù h p v i kh ệ ợ ớ ả năng sở trường, được hưởng nh ng quy n l i x nữ ề ợ ứ g đáng khi hoàn thành nhi m v ệ ụ được giao Khi NLĐ càng quen v i nhi m v tính ớ ệ ụ thìnhàm chán trong công việc cũng xuất hiện, đó là nguyên nhân làm triệt tiêu động

lực làm việc

K thu t và công ngh :ỹ ậ ệ Trình độ ỹ k thuật và công ngh c a t ệ ủ ổchức cũng ảnh hưởng r t lấ ớn đến động l c làm vi c c a NLĐ Công ngh hiự ệ ủ ệ ện đại quan h t l ệ ỷ ệthuận v i chớ ất lượng và t l ngh ch v i s lưỷ ệ ị ớ ố ợng người được s d ng Làm vi c ử ụ ệ

v i công ngh hiớ ệ ện đạ ại t o ra nhi u thách ề thức hơn cho NLĐ ọ, h ph i luôn phả ấn đấu nâng cao kh ả năng để làm ch ủ được công ngh ệ đó nếu không s b ẽ ị đào thải Tuy nhiên, s ự thay đổi công ngh cệ ủa ổ chứt c mà không có s ựchuẩn b tâm lý cho ị NLĐthì có th s gây cho h s c ép v tâm lý quá l n và h u qu ể ẽ ọ ứ ề ớ ậ ảlà NLĐ ẽ ỏ ệ s b vi c hoặc gây c n tr ả ở cho quá trình thay đổi Ngượ ạc l i, n u doanh nghi p s d ng công ngh ế ệ ử ụ ệ

l c h u thì tính nhàm chán trong công viạ ậ ệc tăng, không thúc đẩy NLĐ sáng tạo vươn lên Với tình hình c a Vi t Nam hi n nay, khi ngu n l c nói chung r t d i ủ ệ ệ ồ ự ấ ồdào, giá r , n u doanh nghi p bi t l a ẻ ế ệ ế ự chọn công ngh h p lý vệ ợ ừa thúc đẩy sáng tạo

của NLĐ ừ v a v n d ng ậ ụ được ưu thế trên th ị trường lao động thì s giúp doanh ẽnghiệp dành được thế chủ độ ng trong kinh doanh

Điều kiện lao động: Điều kiện lao động tại nơi làm việc là t p h p các y u t ậ ợ ế ố

của môi trường lao động bao g m các y u t v ồ ế ố ệsinh, tâm sinh lý, tâm lý xã hội, và thẩm m ỹcó tác động đến tr ng thái chạ ức năng cơ thể con người, kh ả năng làm việc, thái độ lao động, s c kh e, quá trình tái s n xu t sứ ỏ ả ấ ức lao động và hi u qu ệ ả lao động

c a h trong hi n tủ ọ ệ ại và tương lai Các nhà khoa học đã chia nội dung điều ki n lao ệ

động thành b n nhóm y u t : ố ế ố

tác động ch y u c a công c ủ ế ủ ụ lao động, đối tượng lao động và quy trình công ngh ệ

trong quá trình lao động

xu t, âm thanh và s b trí quy trình s n xu t phù h p, b u không khí tâm lý c a tấ ự ố ả ấ ợ ầ ủ ập thể lao đ ng ộ

định m c và t chứ ổ ức lao động, kh ả năng làm việc ca, tình tr ng s c kh e, tai n n lao ạ ứ ỏ ạ

động, tiền lương và mức s ng ố

Điều kiện lao động đóng vai trò quan tr ng trong viọ ệc đảm b o công vi c, di n ả ệ ễ

ra suôn sẻ, đảm b o duy trì kh ả ả năng làm việc và s c kh e cứ ỏ ủa NLĐ Th c ti n ự ễ ởViệt Nam th i gian qua cho thờ ấy, điều kiện lao động trong các lĩnh vực chưa được quan tâm thích đáng Các điều kiện như thiếu ánh sáng, ti ng ế ồn, độ rung chuy n, ể

nồng độ ụi, hơi khí độ b c và phóng x trong s n xu t r t ph bi n gây ạ ả ấ ấ ổ ế ảnh hưởng lớn

khỏe cho NLĐ

Phong cách lãnh đạo: Quản tr là ti n hành th c hi n công vi c thông quị ế ự ệ ệ a người khác Khía c nh quan tr ng nh t c a qu n tr là làm sao ph i h p nh ng n ạ ọ ấ ủ ả ị ố ợ ữ ỗ

l c c a cá nhân trong t ự ủ ổchức để ạ t o thành s c m nh t ng h p nh m th c hi n t t ứ ạ ổ ợ ằ ự ệ ốcác mục tiêu chung, đó chính là phong cách lãnh đạo c a nhà qu n lý ủ ả

Tuy người qu n lý không tr c ti p th c hi n các hoả ự ế ự ệ ạt động SXKD nhưng lại đóng vai trò hế ứt s c quan tr ng trong vi c ch ọ ệ ỉ hướng và điều ph i hoố ạt động c a ủnhân viên Với tư cách là người qu n lý tr c ti p, h ả ự ế ọ được xem như một hu n luyấ ện viên ch d n cho cỉ ẫ ấp dướ ầi c n ph i làm gì và lả àm như thế nào Chương trình huấn luy n có th ệ ểthực hi n không chính th c ho c chính thệ ứ ặ ức dưới ự ỗ trợ ủ ộs h c a b ph n ậnhân lực Đôi khi họ chính là tấm gương để ấp dướ c i noi theo Với tư cách là người lãnh đạo b ph n, th hiộ ậ ể ện vai trò là người truyền đạt thông tin, ch u trách nhi m ị ệ

giải thích các chính sách, quy định c a t ủ ổchức cho cấp dưới để ọ ự h t tuân th k ủ ỷ

luật Đồng th i, h ờ ọ cũng là người nh n thông tin ph n h ý kiậ ả ồi, ến đóng góp của cấp dưới để truyề ớ ộn t i b ph n ho c ban qu n lý cậ ặ ả ấp cao Để có th khuyếể n khích c p ấdưới đưa ra ý kiến đóng góp thì chính người qu n lý c n ph i tả ầ ả ạo được lòng tin và

s tôn tr ng t cự ọ ừ ấp dưới, ph i bi t ch xu t nào h p ả ế ỉrõ để ấ ợ lý, điều gì chưa phù hợp

và ph i th hi n s quyả ể ệ ự ết đoán và khả năng thuyết ph c trong công vi c Vụ ệ ới tư cách là người qu n lý c p cao thì vai trò có th ả ấ ể là nhà tư vấn cho cấp dướ Ở cương i

v ị lãnh đạo công vi c r t b n rệ ấ ậ ộn, nhưng cần dành th i gian lờ ắng nghe tâm tư cấp dưới và đưa ra những l i khuyên h p lý cho hờ ợ ọ Đồng th i c n t ờ ầ ỏ thái độ quan tâm

và ch dỉ ẫn để ấp dướ c i tìm ra cách gi i quyả ết vấn đề theo cách h p tình h p lý S ợ ợ ựgiúp đỡ này s ẽ được cấp dưới đánh giá r t cao và cấ ấp dướ ẽi s tôn tr ng nhọ ững người lãnh đạo quan tâm t i hớ ọ Hơn nữa, người qu n lý c n ph i bi t phân bi t rõ ràng, ả ầ ả ế ệ

gi i quy t mâu thu n trong b ph n m t cách công b ng, ả ế ẫ ộ ậ ộ ằ khéo léo, để các bên không b tị ổn thương để p t c h p tác Khi ctiế ụ ợ ấp dưới đã thực hi n nhi m vệ ệ ụ, người

qu n lý tr c ti p cả ự ế ần đánh giá kết qu ả đó theo những quy định đã được xác l p m t ậ ộcách công bằng Như vậy, phong cách lãnh đạo xuyên su t trong quá trình qu n lý ố ả

N u hành vi quế ản lý không đúng mực thì cấp dướ ẽi s không h p tác, ph n kháng lợ ả ại

và s c m nh t ng h p trong t ứ ạ ổ ợ ổchức sẽ không th ể đạt được

Các nhà khoa học đã đưa ra mộ ố ọt s h c thuyết ti p c n v i ki u qu n lý c a ế ậ ớ ể ả ủcon người McGregor đưa ra Thuyết X và Thuy t Yế , còn William Ouchi đưa ra

Thuyế t Ztương ứng với các trường phái “quản lý theo khoa học”, “các quan ệ h con người” và “nguồn nhân lực” Sự ế ti p c n c a các h c thuy t này xu t phát t quan ậ ủ ọ ế ấ ừ

ni m v b n chệ ề ả ất con người trong lao động

trách nhiệm, không sáng t o và r t th ạ ấ ụ động, để thúc đẩy h làm vi c thì c n phọ ệ ầ ải

qu n lý ch t ch b ng m nh l nh và hình phả ặ ẽ ằ ệ ệ ạt, thúc đẩy h b ng n và các khuyọ ằ tiề ến khích tài chính, t ừ đó thúc đẩy tăng năng suất lao động nhưng NLĐ ẽ ả s c m th y s ấ ợhãi và tăng tính đơn điệu trong s n xu t ả ấ

có th t quể ự ản và định hướng b n thâả n, do đó các hoạt động quản lý nên hướng vào thúc đẩy, động viên và lôi cu n NLĐ th c hi n các m c tiêu c a t ch c, trao cho ố ự ệ ụ ủ ổ ứ

cấp dưới m t s quy n t qu n nhộ ố ề ự ả ất định và tạo điều ki n làm vi c thu n lệ ệ ậ ợi để ọ h

có th phát huy sáng ki n trong công vi c, ể ế ệ NLĐ ấy vai trò được đề th cao và t giác ựlàm việc

thể, có th t qu n, r t sáng t o và r t trung thành, b i v y các hoể ự ả ấ ạ ấ ở ậ ạt động qu n lý ảnên hướng vào môi trường thu n lậ ợi để NLĐ phát huy sáng kiến, tăng sự ự t qu n, ảphân chia quy n l i và quy n l c dề ợ ề ự ựa vào thâm niên và năng lực, làm cho NLĐ tin tưởng vào t ch c và d n h t tâm l c cho công viổ ứ ồ ế ự ệc, nhưng có thể ẫ ớ ự d n t i s th ụ

động và l i ỷ ạ

Thuyết phong cách lãnh đạo ng u nhiên c a Fred Fiedler nh n m nh phong ẫ ủ ấ ạcách lãnh đạo ph thu c ba bi n s tình hu ng: các m i quan h ụ ộ ế ố ố ố ệ lãnh đạ –o nhân viên th hi n s ng h c a cể ệ ự ủ ộ ủ ấp dướ ớ ấi v i c p trên; c u trúc nhi m v ấ ệ ụthể ệ hi n qua

vi c làm rõ mệ ục đích, quy trình và hướng d n th c hi n, quyẫ ự ệ ề ựn l c thuộc địa v c a ị ủngười lãnh đạo th hi n quyể ệ ền thưởng ph t cạ ủa nhà lãnh đạo Thuyết lãnh đạo theo tình hu ng c a Hersey và Blanchard cho r ng không có m t kiố ủ ằ ộ ểu lãnh đạ ốo t t nhất duy nhất, các điều ki n c n thiệ ầ ết để lãnh đạo s ẽ thay đổi cùng v i s th c hi n công ớ ự ự ệ

vi cệ , năng lực và ý th c nhân viên Nứ ếu nhân viên đã quen với m t phong cách lãnh ộ

đạo mà nhà quản lý thay đổi phong cách khác thì c n tầ ạo điều ki n v i m t kho ng ệ ớ ộ ảthời gian nh t đấ ịnh để nhân viên hi u và làm quen ể

Tuy nhiên có th quy v ể ề ba cách lãnh đạo căn bản Phong cách lãnh đạo chuyên quy n th hiề ể ện người lãnh đạo t ra quyự ết định, ra l nh cho cệ ấp dướ ầi c n làm gì và mu n h tuân th không th c mố ọ ủ ắ ắc, người lãnh đạo theo phong cách này thường b ị cho là độc tài, nh n tâm, không hi u quẫ ệ ả, nhưng trong mộ ốt s h hutìn ống

c n s quyầ ự ết đoán, quyết định nhanh l i r t phù h p ch ng h n quyạ ấ ợ ẳ ạ ết định t n công ấ

t i phộ ạm Phong cách lãnh đạo dân ch ủthể ện người lãnh đạ hi o bi t thu th p ý kiế ậ ến

cấp dưới, lôi cu n h tham gia vào quá trình ra quyố ọ ết định, quyền quyết định cu i ốcùng thu c nhà ộ lãnh đạo, có tác d ng t t trong t o d ng tinh th n hụ ố ạ ự ầ ợp tác, nhưng đôi khi gây mất th i gian cho vi c ra quyờ ệ ết định nếu người qu n lý không quy t ả ếđoán Phong cách lãnh đạ ựo t do th hiể ện người lãnh đạo cho phép cấp dưới đưa ra

chi phí quản lý trung gian, nhưng không phải lúc nào cũng thành công nếu cấp dưới không có đủ năng lực và s cam k t v i t ch c ự ế ớ ổ ứ

Mỗi phong cách lãnh đạo có những ưu nhược điểm riêng không thể xác định một phong cách lãnh đạo duy nhất cho m i tình huọ ống Người lãnh đạo c n ầ xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù h p nhợ ất để d n dẫ ắt và thúc đẩy nhân viên dưới quyền Để làm được điều đó nhà lãnh đạo trước h t ph i là tế ả ấm gương sáng cho cấp dưới, ph i tuân th ả ủ các quy định c a t ủ ổchức, công b ng trong công vi c H c n ằ ệ ọ ầđưa ra n ữh ng ch d n rõ ràng, phân chia trách nhi m c ỉ ẫ ệ ụ thể, thưởng ph t nghiêm ạminh, nhưng không nên phê bình cấp dưới trước đám đông ngườ ẽi s làm ảnh hưởng đến lòng t ự trọ g cá nhân Người lãnh đạn o c n s n sàng ti p nh n ý ki n c a c p ầ ẵ ế ậ ế ủ ấdưới, hi u cể ấp dưới mu n gì T ố ừ đó các quyết định đưa ra sẽ đư c cợ ấp dướ ẵi s n sàng chấp nh n, hậ ọ sẽ hưng phấn trong công việc tức có động lực lao động và điều đó cũng chính là động lực thúc đẩy người lãnh đạo phát triển trong công việc

Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh ngh ệi p là m t h ộ ệthống các niềm tin, các giá tr ị được chia s và phát tri n trong ph m vi n i b m t t ẻ ể ạ ộ ộ ộ ổ chức và hướng

d n hành vi c a nh ng thành viên trong t ẫ ủ ữ ổ chức Văn hóa doanh nghiệp đượ ạo c tthành từ ổ t ng th các m c tiêu, các chính sách qu n lý, b u không khí tâm lý c a t p ể ụ ả ầ ủ ậthể lao động, l l i làm vi c và các m i quan h nhân sề ố ệ ố ệ ự Văn hóa doanh nghiệp th ể

hi n b n s c riêng, l i s ng và cách thệ ả ắ ố ố ức hành động c a các thành viên trong doanh ủnghi p, và khía c nh th hi n c a nó bi u hiệ ạ ể ệ ủ ể ện qua ba góc độ

Văn hóa quan sát được là nh ng hành vi mà các thành viên trong nhóm th ữ ểhiện

và hướng dẫn cho người mới gia nh p t ậ ổchứ ọc theo, được bi u hi n thông qua các c h ể ệcâu chuy n, các nghi th c, các biệ ứ ểu tượng v t chấậ t cho th y rõ s l ch s phát tri n ấ ự ị ử ể

và s thành công c a t ự ủ ổchức qua các giai đoạn Giá trị đư c chia s là t p h p các ợ ẻ ậ ợgiá tr ị được thừa nhận b i các thành viên trong t ở ổchức Các gi ả định chung là s nhìn ựnhận v s chia s ề ự ẻgiữa các thành viên trong t ổchức, đó là kết qu c a s ả ủ ự đóng góp kinh nghiệm c a các thành viên nhằm định hướng cho các giá tr và hành ủ ị vi

Văn hóa tổ chức còn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việ ớc v i các thành viên khác để t o ra sạ ự hợp tác trong tập thể Tuy nhiên

để hợp tác hiệu quả cần phân chia quyền lực và địa vị phù hợp, để các thành viên chia

sẻ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và ai sẽ bị ph t cho những hành vi cụ ạ thể ủ c a bản thân Văn hóa mạnh còn giúp người quản lý và nhân viên xích lạ ần nhau hơn Người g i quản lý s ẽhiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lý chưa để điều chỉnh k p thị ời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và gi m s giám sát ả ựtrong công việc T ừ đó sẽ ạo ra đượ t c sự nh t trí cao giữa các thành viên, tăng sự ợấ h p tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên v i tớ ổ ch c.ứ

Chính sách nhân s và s ự ự thực hiện: Việc xây dựng các chính sách thường

ph ụ thuộc vào m c tiêu c a t ch c b i chính m c tiêu cho thụ ủ ổ ứ ở ụ ấy lĩnh ự v c dùng ngườ ủ ổi c a t chức đó Các chính sách nhân sự ất đa dạ r ng bao quát các khía c nh t ạ ừtuy n d ng, b ể ụ ố trí, đào tạo, đánh giá thực ệhi n công việc, thù lao lao động đến vấn

đề ả b o v lao ệ động Các chính sách này đưa ra c chcá ỉ ẫn cho ngườ d i qu n lý c n ả ầlàm gì để phù h p v i m c tiêu c a t ch c và s ợ ớ ụ ủ ổ ứ ự mong đợ ủ NLĐi c a , ch không ứ

ph i là các lu t l c ng nh c Các chính sách cả ậ ệ ứ ắ ần được sửa đổi cùng v i quá trình ớphát tri n c a t ể ủ ổchức B i chúng có ở ảnh hưởng quan tr ng t i vi c th c thi c a các ọ ớ ệ ự ủ

c p qu n lý vấ ả à tác động lớn đế NLĐ như: cung cấp nơi làm viện c an toàn; tr ả lương cao đố ới người v i có k t qu cế ả ao, đảm b o s ả ự thăng tiến cho những người có năng

l c và thành tích t t; khuy n khích nhân viên làm vi c h t kh ự ố ế ệ ế ả năng và trung thành khi h ọthấy rõ s công b ng ự ằ

Để các chính sách th c s phát huy vai trò trong qu n lý thì khi xây d ng ự ự ả ựchính sách doanh nghi p c n ph i diệ ầ ả ễn đạt rõ ràng, c ụthể và tránh m p mậ ờ Người

qu n lý ả cũng cần gi i thích cho cả ấp dưới hi u rõ và ch p nhể ấ ận các chính sách đó

N u vi c th c hi n chính sách lế ệ ự ệ ại không đúng với những điều đã nói hoặc không công b ng thì dù chính sách có hay tằ ới đâu cũng chỉ là con s không C n tránh tình ố ầtrạng “đầu voi - đuôi chuột” trong quá trình thực hi n b i n u tình trệ ở ế ạng đó còn tồn

t i s làm gi m s cam k t cạ ẽ ả ự ế ủa NLĐ trong công vi c Ch ng h n, chính sách c a t ệ ẳ ạ ủ ổchức là “ưu tiên tuyển con em vào làm việc” sẽ khuyến khích người trong t ch c ổ ứlàm việc chăm chỉ để hi vọng người thân có th ể được tuy n d ng khi doanh nghiể ụ ệp

có nhu cầu, nhưng đôi khi cũng triệt tiêu động l c n u viự ế ệc ưu tiên tuyển c nh ng ả ữngười kém chất lượng thì h s ọ ẽ có suy nghĩ có được công việc đó là đương nhiên

mà không c n c gầ ố ắng Hơn nữa, điều đó còn ảnh hưởng đến uy tín doanh nghiệp, người tài không mu n vào làm vi c và ngu n nhân l c c a t ch c s lâm vào tình ố ệ ồ ự ủ ổ ứ ẽtrạng trì tr và l c h u B i v y, doanh nghi p c n có nh ng chính sách qu n lý phù ệ ạ ậ ở ậ ệ ầ ữ ả

h p và s cam kợ ự ết thực hi n chính sách công b ng ệ ằ

Các y u t ế ố môi trường bên ngoài rất đa dạng có tác ng gián ti p tđộ ế ới động lực làm vi c cệ ủa NLĐ ự ảnh hưở S ng c a chúng có th xem xét qua m t s y u t ủ ể ộ ố ế ố điển hình sau:

Đặc điểm v ề ngành và lĩnh vực hoạt động c a doanh nghi p: M i doanh ủ ệ ỗnghi p hoệ ạt động trong một ngành và lĩnh vực nhất định, mỗi lĩnh vực có v ị thếkhác nhau, do đó cũng tác động đến mong đợ ủi c a NLĐ Theo Chow (1988), t i ạ

Hồng Kông người qu n lý trong khu vả ực công được đánh giá cao cơ hội thành đạt

và ổn định trong công vi c, còn trong khu vệ ực tư nhân lại đánh giá cao cơ hội thành

đạt và thu nh p cao Hay Viậ ở ệt Nam, xu hướng phát tri n c a ngành hàng không ể ủthu hút nhiều người có kh ả năng vào làm việc b i khi h ở ọ làm trong lĩnh vực này cũng thấy t ự hào hơn Bên cạnh đó, sự ạnh tranh trong lĩnh vực này đòi hỏ c i các doanh nghi p trong ngành ph i nệ ả ăng động và NLĐ ph i luôn phả ấn đấu n u không ế

s b ẽ ị đào thải vì không đáp ứng được yêu c u công viầ ệc Đồng th i v i thách thờ ớ ức

l n thì thu nhớ ập trong lĩnh vực này cũng cao hơn nhiều lĩnh vực khác

Luật pháp c a chính ph là cơ sở pháp lý đảủ ủ m b o quy n lả ề ợi và nghĩa vụ ủ c a các bên trong quan h ệ lao động và l i ích c a ợ ủ nhà nước Luật pháp đảm b o cho s ả ựbình đẳng c a m i cá nhân trên th trưủ ọ ị ờng lao động, ngăn cấm s phân biự ệt đố ửi x trong s d ng ử ụ lao động H ệthống lu t pháp càng t t th hi n s v ng m nh c a nậ ố ể ệ ự ữ ạ ủ ền hành chính qu c gia, s ố ự ổn định v chính tr ề ị và người dân được s ng trong yên ốbình Ch ng hẳ ạn, các quy định v ề lương tối thi u, s gi làm viể ố ờ ệc, lương ngoài giờ, điều kiện lao động, các quy định v x lý tranh chề ử ấp lao động để các bên trong quan

h lệ ao đọng có mốc đưa ra các đòi hỏ ẫi l n nhau Khi lu t pháp càng có hi u l c thì ậ ệ ựNLĐ càng an tâm làm vi c vì h không s gi i ch bệ ọ ợ ớ ủ ắt ép, đố ửi x không công b ng ằ

và NLĐ cũng khôngthể có đòi hỏi thái quá với ngườ ử ụng lao đội s d ng Cùng với

xu hướng phát tri n thì h th ng pháp lu t Viể ệ ố ậ ở ệt Nam ngày càng được ki n toàn, ệgóp phần làm cho môi trường làm vi c tr nên h p dệ ở ấ ẫn hơn với các nhà đầ tư, tạo u thêm cơ hội vi c làm c a NLĐệ ủ , kèm theo đó là các quyề ợ ủ NLĐ cũng ngày n l i c a càng đư c đợ ảm bảo hơn

H ệ thống phúc l i xã hợ ội: H ệthống phúc l i xã hợ ội càng được quan tâm thì

1.2.1 H c thuy t nhu cọ ế ầ u của Maslow (1943)

Theo nhà tâm lý học người M Abraham ỹ Maslow, con người có 5 thứ ậ b c nhu

cầu được chia thành nhóm nhu c u b c th p và b c cao, phát tri n theo hình bầ ở ậ ấ ậ ể ậc thang Nhóm nhu c u b c th p bao g m nhu c u sinh lý, an toàn và nhu c u xã h i, ầ ậ ấ ồ ầ ầ ộcòn các nhu cầu b c cao bao g m nhu cậ ồ ầu được tôn trọng và nhu c u t hoàn thi n ầ ự ệ

Hình 1.2 Hệ ố th ng nhu c u của Maslow ầ

thể ồ ại như thức ăn, nướ ố t n t c u ng, ch , ch ngh nỗ ở ỗ ỉ gơi Tại nơi làm việc NLĐ cần

nhận được tiền lương/tiền công để thỏa mãn nh ng nhu c u s ng c a b n thân và ữ ầ ố ủ ảnuôi dưỡng thành viên trong gia đình, cần nh ng kho ng th i gian ngh giữ ả ờ ỉ ữa ca đểthư giãn và phục h i s c kh e ồ ứ ỏ

thân NLĐ mu n làm viố ệc trong môi trường an toàn, có người lãnh đạo quan tâm

đến an toàn và b o h ả ộ lao động, b o v h kh i nhả ệ ọ ỏ ững điều b t tr c, mu n có s n ấ ắ ố ự ổ

định v vi c làm, không mu n b sa th i vì lý do không chíề ệ ố ị ả nh đáng Như vậy, t ổ

ch c cứ ần cung c p BHXH, BHYT, b o hi m th t nghiệấ ả ể ấ p cho nhân viên c a mình ủ

nhận tình c m, s h p tác vả ự ợ ới người xung quanh B i b n ch t t nhiên c a con ở ả ấ ự ủngười là s ng thành t p thố ậ ể ọ, h luôn là thành viên c a mủ ột nhóm người nào đó và có những m i quan h ràng buố ệ ộc Hơn nữa, để hoàn thành công vi c c a cá nhân thì c n ệ ủ ầ

có s h p tác cự ợ ủa các đồng nghiệp Để ợ h p tác t t thì mố ọi người c n hiầ ểu nhau và chia s thông tin Viẻ ệc cùng ăn trưa trong bế ập thê, cùng thăm quan, giao lưu văn p thóa, chơi thể thao s là nh ng hoẽ ữ ạt động giúp NLĐ có cơ hội tiếp xúc, giao lưu một cách c i m ở ở để thân thi n vệ ới nhau trong cu c s ng và h p tác trong công vi c, phát ộ ố ợ ệtriển tinh th n làm vi c theo nhóm B v doanh nghi p c n khuyầ ệ ởi ậy, ệ ầ ến khích s giao ựlưu, thành lập các câu lạc bộ ngoài giờ ngay trong tổ chức

+ Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn có đị ị, được ngườa v i khác công nh ận,tôn trọn cũng như tự tôn trọng b n thân Tả ại nơi làm việc, NLĐ đư c thăng tiến, được ợtrao tặng v t có giá tr , có phòng làm vi c ti n nghi, phậ ị ệ ệ ần thưởng xứng đáng cho thành tích có th ể đáp ứng được nhu c u này vì nó thầ ể ệ hi n s ựthừa nh n thành tích cậ ủa doanh nghiệp đối với những đóng góp của h theo th i gian ọ ờ

triển các kh ả năng cá nhân trong công việc H ọmuốn đảm nh n ậ được các công việc đòi hỏ ựi s sáng t o có tính thách thạ ức, vươn lên để đạt được các thành tích mới nh m ằkhẳng định b n thân Do v y, t ả ậ ổchứ ầ ạo môi trường thuận l i, c c n t ợ tăng tính tựquản

để NLĐ có thể phát huy sáng kiến để đạt được thành tích, k lỷ ục mới

Abraham Maslow cho r ng mằ ỗi người có nhu c u khác nhau và cầ ần được thỏa mãn b ng các cách khác nhau Nhu c u b c th p ằ ầ ở ậ ấ được th a mãn thì nhu c u cỏ ầ ở ấp

độ cao hơn sẽ ở thành độ tr ng lực thúc đẩy con người th c hi n nh ng viự ệ ữ ệc nào đó

để th a mãn chúng Tuy nhiên, m t s nhà nghiên c u cho r ng, th b c nhu cỏ ộ ố ứ ằ ứ ậ ầu không ch khác nhau theo cá nhân mà còn khác nhau theo khía c nh khác Nhóm ỉ ạnhu c u b c cao l i quan trầ ở ậ ạ ọng hơn nhóm nhu cầ ở ậc thấu b p do cá nhân phấn đấu

để đạ được đị t a v trên n c thang qu n lý Nhu c u cá nhân còn khác nhau theo các ị ấ ả ầgiai đoạn ngh nghi p, quy mô t ề ệ ổchức, khu vực địa lý c a doanh nghiủ ệp, văn hóa

c a mủ ỗi nướ Ở nước đang phát triểc n thì nhu c u b c th p chiầ ậ ấ ếm đa số thời gian làm vi c c a hệ ủ ọ Nhưng ở những nước phát tri n, có thu nh p cao thì y u t ể ậ ế ố văn hóa ảnh hưởng r t l n t i vi c l a ch n công vi c c a h ấ ớ ớ ệ ự ọ ệ ủ ọ Như ở Nh t B n, s an toàn ậ ả ự

ổ địn nh có tác d ng tụ ạo động l c cao Nhu c u xã h i có tác d ng l n ự ầ ộ ụ ớ ở các nước như Đan Mạch, Na Uy, Thụy Điển

Như vậy, theo Abraham Maslow: “Để ạo độ t ng l c cho NLĐ nhà qu n lý ự ả

cần xác định nhu c u c a nhầ ủ ân viên và đưa ra biện pháp nh m ằ thỏa mãn các nhu cầu đó ủ c a h chính sách tọ để ạo động lự c đ ạt đượ c kết qu cao nh t ả ấ ”

1.2.2 H c thuyọ ết tăng cường tích c c c a B.F.Skinner (1953) ự ủ

Trong h c thuy t này có nh ng hành vi c a cá nhân nọ ế ữ ủ ên được thúc đẩy, có hành vi nên b h n ch b ng các công c là hình ph t hoị ạ ế ằ ụ ạ ặc làm lơ.Những hành vi được thưởng có xu hướng được nh c lắ ại, không được thưởng (làm lơ) hoặc b ph t ị ạ

có xu hướng b lo i b d n Phị ạ ỏ ầ ần thưởng có th là nh ng l i khen ng i, quyể ữ ờ ợ ết định thăng tiến hay kho n ti n nhả ề ất định Hình ph t có th nh ng l i qu trách, hay cạ ểlà ữ ờ ở ắt

gi m quy n l i Làm lả ề ợ ơ, coi như không biết đến việc làm sai c a nhân viên, cách ủnày ch phù hỉ ợp khi người quản lý nghĩ rằng hành vi sai lầm đó chỉ ạ t m th i hay ờkhông nghiêm tr ng n m c ph i áp d ng hình ph t Kho ng th i gian gi a thọ đế ứ ả ụ ạ ả ờ ữ ời điểm x y ra hành vi và thả ời điểm tiến hành thưởng/ph t càng ng n thì càng có tác ạ ắ

dụng làm thay đổi hành vi Hình ph t có tác d ng h n ch các hành vi mang l i kạ ụ ạ ế ạ ết

qu không k vả ỳ ọng, nhưng có thể gây ra phản kháng t phía ừ NLĐ Để ả gi m nh ng ữ

bi n c này c n g n hành vi phế ố ầ ắ ạt đi liền với hành vi thưởng cho thành tích t t hay ố

“khen trước - chê sau”

1.2.3 H c thuyọ ế t kỳ ọng ( v Victor Vroom)

H c thuyọ ết đi vào lý giải việc NLĐ muốn gì mà thúc đẩy h d n h n lọ ồ ết ỗ ực đểhoàn thành công việc Để lý gi i, Vroom ch ra ba vả ỉ ấn đề: quan niệm của mỗi người

là làm việc chăm chỉ có th mang l i nh ng k t qu ể ạ ữ ế ảthực hi n khác nhau; v i mệ ớ ức thực hi n khác nhau s ệ ẽ đạt được nh ng k t qu và phữ ế ả ần thưởng khác nhau; lượng giá tr ị khác nhau tương ứng v i m i kớ ỗ ết quả thực hiện công vi ệc

Theo Vroom, động l c là chự ức năng kỳ ọ v ng c a m i cá nhân, v i m t n l c ủ ỗ ớ ộ ỗ ự

nhất định s ẽ đem lại m t thành tích nhộ ất định và thành tích đó sẽ ẫn đế d n m t kộ ết

qu ho c phả ặ ần thưởng tương ứng H c thuy t dọ ế ựa theo logic là con ngườ ẽi s làm cái

h có th khi mà h ọ ể ọ muốn làm Ch ng h n, m t nẳ ạ ộ gười muốn được thăng tiến và thấy rõ m i quan h ch t ch gi a thành tích xu t s c v i viố ệ ặ ẽ ữ ấ ắ ớ ệc được thăng tiến, khi chăm chỉ có th ể đạt được k t qu cao thì s ế ả ẽ thúc đẩy h ọ chăm chỉ làm vi c nhệ ằm đạt được mong mu n c a b n thân ố ủ ả

Vroom đã đưa ra công thức để xác định động l c cá nhân d a trên quan h ự ự ệ

gi a ữ các biến hìnhg 1.4

Hình 1.4 Quan hệ ữ gi a các biến xác đị nh đ ộ ng lực lao động trong h c thuy t ọ ế

k vỳ ọng

Nguồn: Wood, J Wallace, J.Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior:

A global perspective, John Wiley & Sons Autrilia, Ltd, Milton

M = E x I x V Trong đó:

M: Động l c làm vi c ự ệ

E : Kỳ v ng (xác su t mà cá nhân ọ ấ ấn định cho m t n l c làm vi c v i mộ ỗ ự ệ ớ ột

m c thành tích thành tích nhứ ất định E= 0 khi cá nhân nghĩ họ không th t ể đạ được

m c thành tích, E = 1 khi h hoàn toàn ch c ch n có th ứ ọ ắ ắ ể đạt được m c ứ thành tích)I: Phương tiện (xác su t mà cá nhân ấ ấn định cho m t m c th c hi n công vi c ộ ứ ự ệ ệ

có thể đạ t được để đem lại các k t qu ế ả tương ứng I có th t 1 (hoàn toàn ch c ch n ể ừ ắ ắ

v quan h gi a thành tích v quan h gi a thành ề ệ ữ ề ệ ữ tích ớ v i phần thưởng tương ứng) đến 0 (không có cơ hội có phần thưởng khi có k t qu ) ế ả

V: Giá tr ị (lượng giá tr mà cá nhân g n v i các k t qu khác nhau V có ị ắ ớ ế ả thểgiao động t -1 (k t qu hoàn toàn không mong muừ ế ả ốn) đến +1 (k t qu hoàn toàn ế ảmong mu n) ố

Như vậy, để ạo độ t ng l c cho NLĐự , người qu n lý c n ph i tìm hi u quá trình ả ầ ả ểsuy nghĩ của cá nhân, t ừ đó tác độ ng tích c c t i h ự ớ ọ thông qua hành động c th ụ ể

T c là c n ph i tứ ầ ả ối đa hóa E, I, V b ng cách làm cho ằ NLĐ ể hi u m i quan h ố ệ trực tiếp gi a n l c v i thành tích, thành tích v i k t qu và phữ ỗ ự ớ ớ ế ả ần thưởng, và các ph n ầthưởng đó phải hấp d n v i bảẫ ớ n thân họ Và được th hi n b ng sau: ể ệ ở ả

Phần thưởng kèm theo

N l c cá nhân ỗ ự Thành tích

Để đạt được Nhận được

L a chự ọn người có kh ả năng, đào tạo để ọ h

có th v n d ng ể ậ ụ được các k ỹ năng, tạo điều

ki n thu n l i cho th c hi n công vi ệ ậ ợ ự ệ ệc,xác nh các m c tiêu thành tích đị ụ

1.2.4 H c thuy t công b ng (J.Stacy Adam) ọ ế ằ

H c thuyọ ết này đưa ra quan niệm, con người muốn đạt “đố ửi x công b ngằ ”

Mọi người thường mong mu n nhố ận được nh ng quy n l i (tiữ ề ợ ền lương, phúc lợi, s ự

ổn định và an toàn trong công vi c, s ệ ự thăng tiến) tương xứng v i nhớ ững đóng góp hay công s c (th i gian, n l c, giáo d c, kinh nghi m) mà h b ra N u m t cá ứ ờ ỗ ự ụ ệ ọ ỏ ế ộnhân nh n th y t ậ ấ ổchức tr cho h ả ọ dưới mức h ọ đáng được hưởng thì ngay l p tậ ức sẽ

gi m n l c làm vi c xuả ỗ ự ệ ống để xác lập “sự công ằng” mới Ngượ ạ b c l i, n u th y ế ấđược tr cao thì s c g ng làm viả ẽ ố ắ ệc chăm chỉ hơn Để nhìn nh n v s i x , NLĐ ậ ề ự đố ửthường có xu hướng so sánh s ự đóng góp của h và các quy n l i mà h nhọ ề ợ ọ ận được

với sự đóng góp và quyề ợi của người khác.n l

Các quyền lợi cá nhân

> = < Các quyền lợi c ủa người khác

Đóng góp của cá nhân Đóng góp của người khác

N u t s ế ỷ ố đó lớn hơn hay nhỏ hơn tỷ s ố đó của nh ng ữ người khác thì đều có thể tác động tới hành vi lao động của cá nhân để xác định l i s cân bạ ự ằng như: thay đổi đầu vào cho công việc như giảm n l c làm viỗ ự ệc; thay đổi phần thưởng nh n ậđược như đòi tăng lương thưởng; r i b tình tr ng hi n t i ờ ỏ ạ ệ ạ như bỏ vi c, ệ thay đổi

m c so sánh vứ ới các đồng nghi p khác; bóp méo s so sánh vì h có th cho r ng ệ ự ọ ể ằ

b t công có th ấ ểchỉ là t m th i và có th ạ ờ ể thay đổi trong tương lai, tác động t i thay ớ

đồng nghi p S công bệ ự ằng được thi t l p khi cá nhân c m th y t s gi a quy n ế ậ ả ấ ỷ ố ữ ề

lợi/đóng góp của h ngang b ng v i t s ọ ằ ớ ỷ ố đó của người khác S so sánh liên quan ựtrực ti p v i tình tr ng phân chia quy n l i c a ng i quế ớ ạ ề ợ ủ ườ ản lý trong nhóm lao động

có tác động t i s th a mãn và hành vi làm vi c của cá nhân ớ ự ỏ ệ

Hình 1.5 So sánh tính công bằng là biến tác động quan h gi a ệ ữ

quy n lề ợ i, sự ỏ th a mãn và th c hi n công vi c ự ệ ệ

Nguồn: Wood, J Wallace, J.Zefane, R.M (2001), Organazitional behavior:

A global perspective, John Wiley & Sons Autrilia, Ltd, Milton

Quy n l i cá nhân nhề ợ ận được c m nh n là công b ng có tác dả ậ ằ ụng thúc đẩy s ự

thỏa mãn và làm tăng kết qu ựảth c hi n công việ ệc và ngượ ại Tuy nhiên, cũng rấc l t khó xác lập được s nhìn nh n công b ng gi a mự ậ ằ ữ ọi người trong t p th ậ ể lao động do

một số người có xu hướng “cường điệu hóa” thành tích của bản thân Điều khó khăn

đố ới v i nhà qu n lý là ph i kiả ả ểm soát được tình hình, lo i b ho c h n ch tạ ỏ ặ ạ ế ối đa sự

bất công xảy ra khi phân chia quy n lề ợi trong nhóm lao động

Để ạ độ t o ng lực người qu n lý c n ph i t o ra và duy trì s công b ng trong ả ầ ả ạ ự ằ

t ổchức thông qua lưu ý mộ ố ấn đềt s v sau: Ph i bi t r ng m i cá nhân s so sánh s ả ế ằ ọ ẽ ựcông b ng b t c khi nào nh ng quyằ ấ ứ ữ ề ợn l i mà h th y rõ (tiọ ấ ền lương, phúc lợi, s ựthăng tiến) được phân chia; ph i lo i b s b t công thông qua tr ả ạ ỏ ự ấ ả lương trả thư ng ở

dựa trên đóng góp, tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực

và thành tích ngang nhau; c n lo i b s phân biầ ạ ỏ ự ệt đối x v ử ề tuổi tác, gi i tinh, ớchủng t c, tôn giáo, c n thông báo cho ộ ầ NLĐ rõ v ề cách đánh giá thành tích và cách nhìn nh n v quyậ ề ề ợ ợp lý để ọn l i h h xác lập đúng điểm so sánh, tránh hi u sai ho c ể ặ

có suy nghĩ “cường điệu hóa” đóng góp của b n thân ả

M i h c thuyỗ ọ ết được đề ập đề c u có những ý nghĩa vận d ng nhụ ất định trong

t o ng l c cho ạ độ ự NLĐ, tuy nhiên chúng ch nhìn nh n m t khía c nh nhỉ ậ ộ ạ ất định Trên th c t , khía c nh tự ế ạ ạo động l c l i rự ạ ất đa dạng do t ổchức được c u thành bấ ởi

những người khác nhau, có nh ng nhu cữ ầu và mong đợi khác nhau t s i x cừ ự đố ử ủa

t ổchức v i nh ng c ng hi n c a hớ ữ ố ế ủ ọ Bởi vậ xu hướy, ng chung trong tạo động l c là ự

s ự ưu chuộng mô hình t ng th trong tổ ể ạo động lực được đưa ra bởi Lyman W Porter và Edward E Lawler

Hình 1.6 Mô hình t ng th trong tổ ể ạo động l c ự

Nguồn: Wood, J Wallace, J Zefane, R.M (2001), Organizational behavior:

A global perspective, John Wiley & Sons Austrilia, Ltd, Milton

Theo mô hình c a Porter và Lawler, có ba nhóm y u t ủ ế ố ảnh hưởng đến kết

qu ả thực hi n công vi c cệ ệ ủa NLĐ: đặc tính cá nhân chính là kh ả năng thực hiện công vi c, n l c làm vi c t o ra s s n lòng ệ ỗ ự ệ ạ ự ẵ thực hi n công vi c; ng h c a t ệ ệ ủ ộ ủ ổchức và s y quy n tự ủ ề ạo cơ hội để thực hi n công vi c N u m t trong ba yệ ệ ế ộ ếu t ốtrên không được đảm b o thì k t qu th c hi n công vi c cá nhân không ả ế ả ự ệ ệ đạt được mong đợi Hơn nữa, cá nhân có động l c thì s t o ra n l c làm vi c và s nhìn ự ẽ ạ ỗ ự ệ ự

nh n v phậ ề ần thưởng cho k t qu làm viế ả ệc chính là cơ sở ạ t o ra s ự thỏa mãn trong lao động giúp NLĐ có động l c làm viự ệc Do đó, các yế ốu t thu c mô hình t ng th ộ ổ ể

chính là các y u t cế ố ần được xem xét v n d ng trong nghiên c u tđể ậ ụ ứ ạo động lực cho NLĐ

1.3 Nội dung cơ bả n của hoạt độ ng tạo động l c ự

1.3.1 Xác đị nh nhu cầu củ NLĐa

Con người nói chung hay con người trong t ch c ch yổ ứ ủ ếu hành động theo nhu

c u Chính s ầ ự thỏa mãn nhu c u làm h hài lòng và khuy n khích h ầ ọ ế ọ hành động

Đồng th i vi c nhu cờ ệ ầu được th a mãn là mỏ ục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu tr ở thành động l c quan tr ng và viự ọ ệc tác động vào thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, người qu n lý có th ả ể điều khi n ểđược hành vi c a nhân viên b ng cách dùng các công c ho c biủ ằ ụ ặ ện pháp để tác động vào nhu c u cầ ủa NLĐ làm cho h làm vi c tích cọ ệ ực hơn

Như vậy, để có kỹ năng khuyến khích và động viên nhân viên, nhà quản lý cần nghiên cứu và tìm hiểu cụ nhu cthể ầu của nhân viên mình và có biện pháp h u hiữ ệu để

Đặc tính cá nhân

N l c làm vi c ỗ ự ệ

Ủng h c a t ộ ủ ổchức và y quy n ủ ề

Động l c ự K t qu ế công vi c ảthựệc hi n ệ

Phần thưởng bên ngoài

Phần thưởng bên trong

So sánh –Thỏa mãn tính công

b ng ằ

thoả mãn các nhu cầu đó, nghĩa là họ ầ c n biết đáp ứng các nhu c u cầ ủa nhân viên một cách hợp lý Ví dụ khi m t nhân viên vộ ừa mới được tuyển dụng đang cần việc làm và

có thu nhập thì việc tạo cơ hội việc làm và thu nhập cho bản thân nhân viên này là vấn

đề cần được quan tâm hàng đầu Còn một nhân viên đã làm việc lâu năm, nhiều kinh nghiệm, tiền lương đã ở mức cao thì động l c làm viự ệc chính không phải là tiền lương nữa mà là cơ hội được thăng tiến, khẳng định mình Việc được đề bạt vào một chức v ụ

ở vị trí cao hơn cho sẽ khuyến khích nhân viên này nỗ lực làm việc hơn

Hiểu được nhu c u c a NLĐ là nhân t quan tr ng giúp cho doanh nghi p có ầ ủ ố ọ ệchính sách g n k t ch t ch ắ ế ặ ẽ hơn với mong muốn, tâm tư của NLĐ M t khi nhu cộ ầu

của NLĐ được tho mãn thì mả ức độ hài lòng của NLĐ ề v công vi c và t ệ ổchứ ủa c cmình s ẽ tăng lên và nhờ ậ v y h s g n k t và n lọ ẽ ắ ế ỗ ực nhiều hơn vớ ổ chức.i t

Để tìm hi u v nhu c u c a ể ề ầ ủ NLĐ, lãnh đạo Công ty nên đánh giá ức độ m quan trọng c a ủ NLĐ v : s thú v c a công vi c, công vi c phù h p v i kh ề ự ị ủ ệ ệ ợ ớ ả năng của NLĐ, s ự ổn định c a công viủ ệc, tính ự chủ, được đánh giá đầy đủ ề t v công việc đã

làm, điều ki n làm vi c tệ ệ ốt, cơ ội nâng cao trình độh , quan h t t vệ ố ới đồng nghi p, ệthu nhập cao, cơ hội thăng tiến t t Khi có k t qu ố ế ả đánh giá về ức độ m quan tr ng ọ

của các tiêu chí trên cho từng nhóm NLĐ, người lãnh đạo s ẽ có định hướng phù h p ợcho việc đáp ứng nhu c u c NLĐ ầ ủa trên cơ sở đạt được mục tiêu đề ra

1.3.2 Giúp NLĐ đặ t ra m c tiêu hi u qu ụ ệ ả

Đặt ra các m c tiêu cho ụ NLĐ là m t n i dung c n thi t trong vi c qu n lý ộ ộ ầ ế ệ ảngu n nhân l c có hi u qu M c tiêu càng c ồ ự ệ ả ụ ụthể và thách th c thì s dứ ẽ ẫn đến kết

qu ảthực hiện công việc tốt hơn

Phương pháp thiết lập mục tiêu làm việc cho nhân viên một cách hiệu quả ẽ giúp scác nhà quản lý có thể thực hiện dễ dàng hơn nhiệu vụ của mình Một phương pháp thiết lập mục tiêu hiệu quả sẽ giúp tổ ứ ch c loại bỏ những phản ứng bất lợi đồng thời phát huy khả năng và sự nhiệt tình công việc của nhân viên Đặt mục tiêu cho NLĐ cũng là một phần quan trọng trong chương trình đánh giá và khen thưởng bởi vì nếu không có các mục tiêu thì kết quả không thể được đo một cách dễ dàng

Để ệc đặ vi t m c tiêu cho nhân viên hi u quụ ệ ả, thúc đẩy động l c làm vi c c a ự ệ ủNLĐ, c n lầ ưu ý:

- Các m c tiêu cho ụ NLĐ ph i rõ ràng và d hi u M i m c tiêu ph i c ả ễ ể ỗ ụ ả ụthể và mang tính thách th c ứ

- Thu hút NLĐ tham gia vào quá trình đặt m c tiêu ụ

- C n tầ ạo điều ki n thu n l i cho nhân viên hoàn thành m c ệ ậ ợ ụ tiêu, thường xuyên có thông tin ph n hả ồi để đả m b o r ng các m c tiêu vả ằ ụ ẫn còn ý nghĩa và NLĐ

vẫn đi đúng hướng hoặc thay đổi hướng đi nếu c n thi t ầ ế

- M c tiêu c a cá nhân, các b ph n ph i phù hụ ủ ộ ậ ả ợp và hướng đến m c tiêu ụchung c a t ch c.ủ ổ ứ

Để đánh giá quá trình đặt m c tiêu cho ụ NLĐ có hi u qu hay không, lãnh đạo ệ ảCông ty c n phầ ải lập bảng đánh giá với các tiêu chí: NLĐ ểu rõ định hướng tương hilai, chiến lược phát tri n cể ủa Công ty; NLĐ ế bi t rõ công vi c cệ ủa mình đóng góp như thế nào vào s thành công c a Công tyự ủ ; người qu n lý có h tr nhân viên hay ả ỗ ợkhông; nhân viên có m c tiêu làm vi c c ụ ệ ụ thể rõ ràng hay không? Có s g n kự ắ ết

gi a m c tiêu c a cá nhân v i m c tiêu c a t ữ ụ ủ ớ ụ ủ ổchức hay không? Bảng đánh giá này

s ẽ được g i cho ử NLĐ và k t qu c a bế ả ủ ảng đánh giá sẽ giúp nhà lãnh đạo thấy được tiêu chí nào còn chưa hoàn ch nh, c n phỉ ầ ải điều ch nh cho phù hỉ ợp để đạt được m c ụtiêu t t nh t.ố ấ

1.3.3 Tạo độ ng lực thông qua n pháp kích thích tài chính biệ

Trong n n kinh t ề ếthị trường hi n nay, tiệ ền lương là công cụchủ ếu làm đòn y

b y kinh t kích thích ẩ ế NLĐ, thông qua tiền lương các nhà quản lý có th khuyể ến khích NLĐ tăng năng suất lao động, khuy n khích tinh th n trách nhiế ầ ệm đố ớ ọ i v i hTiền lương là yế ố ấu t r t quan tr ng b i vì nó giúp ọ ở NLĐ có điều ki n tho mãn ệ ả

nh ng nhu cữ ầu cơ bản c a cuủ ộc ốs ng là nh ng nhu c u sinh lý trong h ữ ầ ệthống nhu

c u cầ ủa Maslow (ăn, mặ ở, đi lạc, i ) Khi tiền lương cao và ổn định, NLĐ ẽ đả s m

bảo được cu c s ng mộ ố ở ức độ cao T ừ đó tạo điều ki n cho h ệ ọcó thể tái s n xuả ất

sức lao độ ng, và có một phần cho tích luỹ

Tiền công, ti n ề lương chỉ ở thành độ tr ng lực khi nó đáp ứng đủ nhu c u v t ầ ậchất cho NLĐ ạ, t o cho h yên tâm v kho n thu nh p c a mình, vi c chi tr ọ ề ả ậ ủ ệ ả lương cũng phả ải đ m b o tuân th ả ủ đúng nguyên tắc trong chi tr tiả ền lương:

- Đảm bảo tính hợp pháp, phải tuân thủ các quy đị h trong các văn bản n pháp luật

- Tiền lương phải được xây dựng căn cứ vào v trí công vi c, mị ệ ức độ ph c t p ứ ạ

c a công vi c, ph m vi trách nhi m c a công vi c và nh ng yêu c u v ủ ệ ạ ệ ủ ệ ữ ầ ề trình độ ỹ, k năng kinh nghiệm của người th c hi n công vi c ự ệ ệ

- Tiền lương, tiền công chi tr cho NLĐ phả ải được xác định d a trên k t qu ự ế ảthực hiện công việc c a ủ NLĐ sao cho xứng đáng với những đóng góp củ NLĐa

Tiền thưởng là kho n ti n b sung thêm ngoài tiả ề ổ ền lương và tiền công nh m ằkhuy n khích ế NLĐ Tiền thưởng là m t d ng khuyộ ạ ến khích tài chính thường được thực hi n vào cu i m i quí ho c mệ ố ỗ ặ ỗi năm tài chính Tiền thưởng cũng có thể được chi trả độ t xu t ghi nh n nh ng thành tích xu t sắ ủ NLĐ ấ ậ ữ ấ c c a như hoàn thành các dự

án công vi c quan tr ng, ti t ki m nguyên v t li u hay có nh ng sáng ki n l n có ệ ọ ế ệ ậ ệ ữ ế ớgiá tr ị Cùng ớ ền lương, tiền thưở v i ti ng góp ph n tho mãn nhu c u v t ch t cho ầ ả ầ ậ ấNLĐ ng th i còn có tác d ng kích thích tinh th n, nó th đồ ờ ụ ầ ểhiện s ự đánh giá, ghi

nh n thành tích cậ ủa NLĐ, tinh th n trách nhiầ ệm đố ới v i công vi c và doanh nghiệ ệp Tiền thưởng là m t trong nh ng bi n pháp khuy n khích NLĐ ộ ữ ệ ế nâng cao thái độ, năng suất và hi u qu làm vi c ệ ả ệ

Để nâng cao vai trò kích thích c a tiủ ền thưởng, cần xác định đúng đắn m i ốquan h gi a tiệ ữ ền thưởng nhận được v i m c c ng hi n cớ ứ ố ế ủa NLĐ hay t p th lao ậ ể

động Khi xây d ng quy ch ự ế xét thưởng và đánh giá xét thưởng ph i rõ ràng, chả ặt

chẽ, phù h p v i kh ợ ớ ả năng làm việc và đảm bả ựo s công bằng cho m i NLĐ ỗ

Phúc l i là ph n thù lao gián tiợ ầ ếp được chi tr ả dướ ại d ng h ỗtrợ cuộc ốs ng cho NLĐ Vi c cung c p các hoệ ấ ạt động phúc lợi có ý nghĩa rấ ớn đố ớ ảt l i v i c NLĐ và doanh nghi p Phúc l i góp phệ ợ ần nâng cao đờ ối s ng v t ch t và tinh th n cho ậ ấ ầ NLĐ Qua đó giúp tăng cường uy tín c a doanh nghiủ ệp trên thương trường Các doanh nghi p th c hi n tệ ự ệ ốt các chương trình phúc lợ ẽi s thể ệ hi n s ự quan tâm đế NLĐn , góp ph n t o s yên tâm, tầ ạ ự ạo động lực cho NLĐ

Ngoài vi c th c hiệ ự ện đầy đủ các phúc l i b t bu c theo pháp luợ ắ ộ ật quy định, t ổchức c n quan tâm t i các d ng phúc l i t nguyệầ ớ ạ ợ ự n v i mớ ục đích hỗ ợ NLĐ tr , khuy n khích h yên tâm và làm vi c có hi u qu ế ọ ệ ệ ả như: chương trình xây dựng nhà ởcho NLĐ, h ỗtrợ phương tiện đi lại, tổchức cho NLĐ nh ng chuy n du l ch, th d c ữ ế ị ể ụ

thể thao Qua đây có th ấy phúc lểth ợi cũng là một công c tụ ạo động l c có hi u ự ệ

qu n ả đế NLĐ trong các t ổchức T ổchức c n xây d ng h ầ ự ệthống phúc l i rõ ràng, ợcông bằng, đáp ứng tâm tư nguyện v ng c NLĐ ọ ủa

Lãnh đạo có th ể đánh giá hiệu qu c a các biả ủ ện pháp kích thích tài chính đối

v i vi c tớ ệ ạo động l c cho ự NLĐ hư lấ n y ý ki n cế ủa NLĐ ề ự ợ v s h p lý c a các kho n ủ ả

tiền lương, thưởng và phúc lợi, đánh giá sự hi u rõ quy ch ả lương, thưởể ếtr ng c a ủNLĐ, s hài lòng v i m c thu nh p và ự ớ ứ ậ NLĐ nhìn nh n s quan tâm cậ ự ủa Công ty đến đờ ối s ng c a h ủ ọ như thế nào

1.3.4 Tạo độ ng lực thông qua bi n pháp kích thích tinh th n ệ ầ

Phân tích công việc cũng có ảnh hưởng r t l n tấ ớ ới động lực lao động Phân tích công vi c rõ ràng, chi ti t s giúp doanh nghi p tuy n chệ ế ẽ ệ ể ọn đúng người, đánh giá th c hi n công viự ệ ệc chính xác, có cơ sở để đánh giá khen thưở ng và k ỷluật

Đố ớ NLĐi v i , phân tích công vi c rõ ràng chi ti t s giúp ệ ế ẽ NLĐ ể hi u rõ ràng v công ề

vi c c a h , h biệ ủ ọ ọ ết được các hoạt động mà mình ph i làm Bên cả ạnh đó, phân tích công việc chính là cơ sở cho b ố trí lao động đúng người, đúng việc NLĐ phải đảm

bảo đáp ứng được các yêu c u v ki n th c, kầ ề ế ứ ỹ năng cần thiết để hoàn thành công

vi c, b ệ ố trí lao động phù h p v i công vi c s có nhợ ớ ệ ẽ ững tác động tích cực đến hi u ệ

qu ảcông việc NLĐ nói riêng và hi u qu công việ ả ệc của toàn b Công ty nói chung ộ

Để đánh giá công tác phân tích công việc hi u qu , cệ ả ần đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ ề: phân đị v nh nhi m v c ệ ụ ụ thể, hi u rõ nhi m v , yêu c u c a công ể ệ ụ ầ ủ

vi c, khệ ối lượng công việc được giao, s h p lý c a công vi c v i kh ự ợ ủ ệ ớ ả năng, mức

độ căng thẳng trong công vi c, s cân b ng gi a cu c s ng cá nhân và công vi c, ệ ự ằ ữ ộ ố ệNLĐ được làm đúng vị trí yêu thích, phù h p v i kh ợ ớ ả năng sở trường và hài lòng

với vị trí công vi ệc

Trong t ổ chức, đánh giá THCV có ý nghĩa quan trọng vì nó ph c v ụ ụ được nhi u m c tiêu quề ụ ản lý và tác động tr c ti p t i c ự ế ớ ả NLĐ và t ổchức Đánh giá công

b ng, khách quan s là bi n pháp h u hiằ ẽ ệ ữ ệu để ạ độ t o ng l c cho ự NLĐ K t qu ế ả đánh giá THCV càng chính xác càng kích thích NLĐ làm việc, tăng lòng tin của NLĐ

v i doanh nghi p vì th tớ ệ ế ạo động l c cự ủa NLĐ nâng cao NSLĐ, hiệu qu làm viả ệc

của NLĐ, tăng sự ắ g n bó của NLĐ ớ v i doanh nghi p ệ

Việ ử ục s d ng k t qu ế ả đánh giá một cách hi u qu không ch giúp cho t ch c ệ ả ỉ ổ ứ

có được các quyết định nhân s ự đúng đắn mà còn là bi n pháp kích thích tr c ti p ệ ự ếNLĐ trong quá trình th c hi n công vi các k t qu ự ệ ệc, ế ả đánh giá sẽ liên quan tr c tiự ếp đến các quyết định như thăng tiến, thù lao, đào tạo, khen thưởng ,vì th n u t ế ế ổchức th c hiự ện đánh giá chính xác và cho NLĐ ấy đượ th c vi c ra các quyệ ết định đó

có s tham gia r t l n t chính k t qu ự ấ ớ ừ ế ảthực hi n công vi c c a h thì s ệ ệ ủ ọ ẽ tác động

l n tớ ới sự ỗ ự n l c làm việc của NLĐ

Đào tạo không nh ng giúp nâng cao ki n thữ ế ức và trình độ cho b n thân NLĐ, ả

nó còn là yế ố thúc đẩu t y s phát tri n c a t ự ể ủ ổchức bởi vì chất lượng nguồn nhân l c ự

là nhân t t o nên hi u quố ạ ệ ả trong công vi c, m t doanh nghiệ ộ ệp có được đội ngũ lao

động có chất lượng cao sẽ giúp doanh nghiệp tạo được vị thế trên th ị trường lao động Đào tạo giúp NLĐ tăng tính thoả mãn trong công vi c hi n t i, vi c n m v ng ệ ệ ạ ệ ắ ữ

ki n th c và k ế ứ ỹ năng chuyên môn khiến cho cá nhân r t t tin và l c quan v công ấ ự ạ ề

vi c Mệ ặt khác, khi được đào tạo, cá nhân s c m th y ẽ ả ấ đượ ổc t chức quan tâm và tin

nh ng th thách ngh nghi p mữ ử ề ệ ới Đào tạo còn là cơ hội để NLĐ hoàn thi n bệ ản thân, cơ hội phát tri n ngh nghi p Vì th , doanh nghi p ph i k t h p tể ề ệ ế ệ ả ế ợ ạo động l c ựthông qua đào tạo v i các hình th c khác Ch ớ ứ ỉ khi đó mới có th k t h p kích thích ể ế ợ

s ựthoả mãn nhu c u v m i m t cho ầ ề ọ ặ NLĐ

Trong tháp nhu c u c a Maslow, nhu cầ ủ ầu được tôn tr ng và nhu c u t hoàn ọ ầ ựthiện là nh ng nhu c u b c cao Vi c khai thác có hi u qu c khữ ầ ậ ệ ệ ảcá ả năng, tiềm năng

của NLĐ và tạo cơ hội phát tri n cho h ể ọ chính là để đáp ứng được nhu c u này, qua ầ

đó thúc đẩy động l c làm vi c c a NLĐ ự ệ ủ

N m b t nhu cắ ắ ầu này, người qu n lý nên v ch ra nh ng n c thang v trí ngh ả ạ ữ ấ ị ềnghi p k p cho h , tệ ếtiế ọ ạo cơ hội thăng ti n cho ế NLĐ Vi c tệ ạo điều kiện thăng tiến cho NLĐ cũng thể ện đượ hi c s ự quan tâm, tin tưởng, tín nhi m cệ ủa lãnh đạo doanh nghiệp đố ới v i cá nhân NLĐ Đấy là s nhìn nhự ận đúng mức, s ự đánh giá cao năng

l c cự ủa NLĐ, và cũng chính nhận thức được vấn đề này, NLĐ ẽ ố ắ s c g ng phấn đấu hơn nữa để đạ t nh ng b c cao hơn trong nữ ậ ấc thang thăng tiến

N u doanh nghi p chế ệ ọn đúng người có kh ả năng, có thành tích xứng đáng đề

b t thì không nh ng s mang l i l i ích l n cho Công ty mà còn t o cho ạ ữ ẽ ạ ợ ớ ạ NLĐ đó

một động l c làm ự việ ấ ớc r t l n Không nh ng th nh ng ữ ế ữ NLĐ khác cũng sẽ ỗ ực n l

phấn đấu theo gương người đó để đạt được k t qu ế ả lao động tốt hơn Chính sách đề

bạt, thăng tiến càng rõ ràng, minh b ch, công bạ ằng càng kích thích được NLĐ đặc

biệt là lao động giỏi tăng nỗ ực l l àm vi ệc

1.3.4.5 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi cho NLĐ

Trong lĩnh vực tâm lý học lao động các nhà khoa học đã nghiên cứu và có k t ếluận v s ề ự ảnh hưởng của môi trường v t chậ ất đến động lực, cũng như hiệu qu làm ả

vi c cệ ủa NLĐ Cách bài trí máy móc, thi t b , màu s c, ánh sáng, v ế ị ắ ệ sinh nơi làm

việc… có ảnh hưởng r t l n t i tâm tr ng làm vi c cấ ớ ớ ạ ệ ủa NLĐ Môi trường v t chậ ất phù h p, ti n l i ch c ch n s tợ ệ ợ ắ ắ ẽ ạo điều kiện để NLĐ tăng cường động lực lao động,

gi m thi u tai nả ể ạn lao động Do đó, để tă ng hi u qu làm vi c cho ệ ả ệ NLĐ ầ c n phải cung c p cho h ấ ọ đầy đủ các trang thi t b máy móc ph c v cho công vi c, trang b ế ị ụ ụ ệ ịđầy đủ các phương tiện b o h ả ộ lao động theo đúng quy định, nơi làm việc cần được thiế ết k và b trí m t cách khoa h c nh m tố ộ ọ ằ ạo điều ki n ệ thuận l i cho NLĐ hoàn ợthành nhi m vệ ụ

Bầu không khí lao động t p th ậ ể nơi làm việc có ảnh hưởng vô cùng l n tớ ới tâm lý của NLĐ và hi u qu làm vi c c a h Tệ ả ệ ủ ọ ạo động l c cho ự NLĐ thông qua bầu không khí làm việc tố ẹt đ p là m t bi n pháp r t quan tr ng trong h ộ ệ ấ ọ ệthống bi n pháp ệ

tạo động l c cho ự NLĐ thông qua kích thích tinh th n Trong doanh nghi p luôn duy ầ ệtrì được b u không khí làm vi c thân thi n, mầ ệ ệ ọi người tôn tr ng lọ ẫn nhau, thường

xuyên giúp đỡ ẫ l n nhau, quan h gi a c p trên và cệ ữ ấ ấp dưới không quá căng t ẳh ng, phong cách làm vi c chuyên nghi pệ ệ … chắc ch n s t o tâm lý làm vi c tho i mái ắ ẽ ạ ệ ảcho nhân viên, m i nhân viên luôn luôn có n l c phỗ ỗ ự ấn đấu không ng ng và luôn ừduy trì được không khí vui v , thân thi n trong su t quá trình làm vi c, tẻ ệ ố ệ ạo điều

ki n nâng cao hi u qu làm việ ệ ả ệc

Để ki m tra tính hi u qu trong vi c tể ệ ả ệ ạo động l c cho NLĐ thông qua xây ự

dựng môi trường làm vi c thu n lệ ậ ợi, lãnh đạo t ổ chức có th tìm hi u s hài lòng ể ể ựNLĐ v v b u không khí làm vi c, v ề ề ầ ệ ề điều ki n làm vi c, quan h ng nghiệ ệ ệ đồ ệp, cơ

s v t chở ậ ất ừ ếT k t qu ả đó, ban lãnh đạo có căn cứ để điề u ch nh, ỉ thay đổi để ạ t o môi trường làm vi c t t nh t cho NLĐ ệ ố ấ

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tớ ộ i đ ng lực lao động trong doanh nghi p ệ

Động lực lao động g n li n v i công vi c và t chắ ề ớ ệ ổ ức Hành vi có động l c là ự

k t qu t ng h p c a s k t h p nhi u y u t ế ả ổ ợ ủ ự ế ợ ề ế ố tác động bao g m các y u t ồ ế ốthuộc chính bản thân NLĐ và các y u t thuế ố ộc môi trường nơi họ ế ti n hành công vi ệc.1.4.1 Các yế u tố thu c v b n thân ộ ề ả NLĐ

ngườ ầi c n phải làm gì đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân c g ng n ố ắ ỗlực để theo đuổ i m c tụ iêu Nhưng mục tiêu cá nhân c a ủ con người là h t s c khác ế ứnhau, đố ới v i m i nỗ gườ ọ ẽ ự đềi h s t ra những mục tiêu cho riêng mình t ừ đó sẽ có những phương hướng hoạt động lao động cho phù h p Tuy nhiên, không phải lúc ợnào m c tiêu cụ ủa NLĐ cũng cùng hướng v i m c tiêu t ớ ụ ổchức Vấn đề đặ t ra v i nhà ớquản lý là ph i biả ết gắn kết m c tiêu c a cá nhân vụ ủ ới mục tiêu chung của tổ chức

được là do b m sinh hoẩ ặc do được rèn luyện trong quá trình lao động Đánh giá đúng năng lực của nhân viên là cơ sở để nhà qu n lý s d ng t t nh t nhân viên ả ử ụ ố ấtrong doanh nghi p Mệ ột NLĐ ẽ thấ s y thoải mái hơn khi họ được giao nh ng công ữ

vi c phù h p v i kh ệ ợ ớ ả năng và năng lực c a mình vì h bi t ch c ch n h s hoàn ủ ọ ế ắ ắ ọ ẽthành công việc ở ức độ ố m t t nhất và ngược lại Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người qu n lý tr c ti p ph i chú ý phát hi n, s dả ự ế ả ệ ử ụng và nuôi dưỡng năng lực, s ởtrường c a NLĐ tủ để ạo điều ki n cho h phát huy h t kh ệ ọ ế ả năng của mình, làm vi c ệhăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động, nâng cao hi u qu làm vi c ệ ả ệ

mong mu n tho mãn nh ng nhu c u riêng c a mình V ố ả ữ ầ ủ ề cơ bản h ệthống nhu cầu

của con người có th chia làm hai loể ại đó là nhu cầu v t ch t và nhu c u tinh th n ậ ấ ầ ầ

M i cá nhân khác nhau có nhu c u khác nhau Vì th tỗ ầ ế để ạo động lực lao động điều quan trọng đầu tiên là ph i biả ết được NLĐ muốn gì t công vi c mà h m nh n t ừ ệ ọ đả ậ ừ

đó có các biện pháp nh m th a mãn nhu c u ằ ỏ ầ