Mục tiêu và giới hạn nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu
- Đo lường nhận định của CBCNV về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO
- Đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV khi làm việc tại TAFICO
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực với mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO
- Đo lường sự khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các đơn vị trực thuộc công ty TAFICO
- Đo lường khác biệt về mức độ hài lòng của CBCNV giữa các các chức danh công việc h
Giới hạn phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này tập trung vào việc đo lường các yếu tố trong quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp và tác động của chúng đến mức độ thỏa mãn của nhân viên.
- Về thời gian, tập trung nghiên cứu đánh giá trong giai đoạn hiện nay
- Đối tượng được khảo sát: Đề tài được thực hiện thông qua việc khảo sát
200 CBCNV đang làm việc tại công ty Cổ phần xi măng FICO Tây Ninh.
Câu hỏi nghiên cứu
- CBCNV nhận định như thế nào về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tafico?
- Mức độ thỏa mãn của CBCNV trong công việc tại Tafico như thế nào?
Theo ý kiến của CBCNV, thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty Tafico có ảnh hưởng lớn đến mức độ thỏa mãn trong công việc Việc áp dụng các chính sách nhân sự hợp lý và hiệu quả không chỉ nâng cao tinh thần làm việc mà còn tạo ra môi trường tích cực, giúp nhân viên cảm thấy được trân trọng và phát triển Sự giao tiếp rõ ràng và minh bạch từ ban lãnh đạo cũng góp phần quan trọng trong việc tăng cường sự hài lòng của nhân viên, từ đó cải thiện năng suất lao động và sự gắn bó lâu dài với công ty.
Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu này áp dụng các thang đo đã được kiểm định về quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên từ các nghiên cứu trước Tác giả đã điều chỉnh và lặp lại các thang đo này để phù hợp với thực tiễn của công ty CP xi măng FICO Tây Ninh, nhằm làm cơ sở cho nghiên cứu.
Nghiên cứu được thực hiện thông qua hai giai đoạn: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Bước đầu tiên trong nghiên cứu là thực hiện nghiên cứu sơ bộ thông qua phương pháp định tính, sử dụng kỹ thuật thảo luận nhóm để khám phá và bổ sung thang đo tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên tại công ty TAFICO Sau đó, nghiên cứu thăm dò được tiến hành bằng hình thức phỏng vấn.
15 Cán bộ nhân viên theo cách lấy mẫu phân tầng nhằm phát hiện những sai sót trong bảng câu hỏi và kiểm tra thang đo h
Bước 2 trong nghiên cứu là tiến hành khảo sát chính thức sau khi đã chỉnh sửa bảng câu hỏi dựa trên kết quả từ nghiên cứu thăm dò Kỹ thuật phỏng vấn trực tiếp với nhân viên được áp dụng, và thang đo được kiểm định bằng hệ số tin cậy Cronbach Alpha cùng với phân tích nhân tố khám phá EFA qua phần mềm SPSS Từ các dữ liệu thu thập được, tác giả thực hiện các phân tích để đạt được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Ý nghĩa thực tiễn của nghiên cứu
Cuộc khảo sát về quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng của nhân viên tại công ty TAFICO đã mang lại những kết quả cụ thể, góp phần quan trọng vào việc cải thiện thực tiễn quản lý nhân sự và nâng cao mức độ thỏa mãn của nhân viên.
- Đo lường nhận định của CBCNV đối với thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực tại TAFICO
- Đánh giá mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty TAFICO
- Xác định mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên tại công ty TAFICO.
Cấu trúc nghiên cứu
Luận văn được chia ra làm 5 chương:
Chương 1 sẽ bắt đầu bằng việc trình bày lý do chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, cũng như xác định đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ngoài ra, chương này còn nêu rõ phương pháp nghiên cứu được áp dụng và ý nghĩa thực tiễn của đề tài.
Chương 2 sẽ trình bày các lý thuyết và học thuyết cơ bản liên quan đến nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên Nội dung chương này sẽ tóm tắt và giới thiệu các thang đo đã được kiểm định từ các nghiên cứu trước, tạo nền tảng vững chắc cho việc phân tích thực tiễn trong lĩnh vực này.
Chương 3 Phương pháp nghiên cứu sẽ trình bày cách xây dựng thang đo, lựa chọn mẫu, công cụ thu thập dữ liệu, quy trình thu thập thông tin và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê áp dụng trong đề tài này.
Chương 4 sẽ phân tích và diễn giải dữ liệu từ cuộc khảo sát, bao gồm kiểm định độ tin cậy và độ phù hợp thang đo, kiểm định giả thuyết nghiên cứu, cùng với các kết quả thống kê suy diễn Chương 5 sẽ đưa ra các kết luận từ kết quả thu được, tập trung vào thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn công việc tại công ty TAFICO, đồng thời đề xuất kiến nghị cho người sử dụng lao động và chỉ ra một số hạn chế cũng như kiến nghị cho các nghiên cứu tương lai.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN 2.1 Lý thuyết về thực tiễn của quản trị nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung (2009), là tổng hợp trình độ, kiến thức và năng lực của con người trong việc phát triển kinh tế - xã hội Trong nghĩa hẹp, nguồn nhân lực chỉ những người trong độ tuổi lao động có khả năng làm việc theo quy định của Bộ luật lao động Việt Nam Nguồn nhân lực bao gồm lực lượng lao động (người đang làm việc và người thất nghiệp) và lao động dự trữ (học sinh trong độ tuổi lao động và người không có nhu cầu lao động) Chất lượng nguồn nhân lực được đánh giá qua trình độ kiến thức, kỹ năng và thái độ của người lao động, đồng thời phải đáp ứng yêu cầu của thị trường lao động.
Quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2009), nguồn nhân lực trong một tổ chức được hình thành từ các cá nhân có vai trò khác nhau, liên kết với nhau nhằm đạt được những mục tiêu cụ thể Nguồn nhân lực khác biệt so với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do bản chất con người Mỗi nhân viên sở hữu các năng lực và đặc điểm cá nhân riêng biệt, có tiềm năng phát triển và khả năng hình thành các nhóm hội, tổ chức công đoàn để bảo vệ quyền lợi của mình.
Quản trị nguồn nhân lực là một nhiệm vụ phức tạp, vì nó phụ thuộc vào hành vi và sự đánh giá của các cán bộ quản lý, có thể bị ảnh hưởng bởi yếu tố cá nhân và môi trường xung quanh Điều này khiến cho việc quản lý nhân sự trở nên khó khăn hơn so với việc quản lý các yếu tố khác trong quá trình sản xuất kinh doanh.
2.1.2.2 Vai trò c ủ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Theo Trần Kim Dung (2009), quản trị nguồn nhân lực tập trung vào việc nghiên cứu quản lý con người trong tổ chức ở cấp độ vi mô, với hai mục tiêu chính là tối ưu hóa hiệu suất làm việc và nâng cao sự hài lòng của nhân viên.
Sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực là chìa khóa để tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả tổ chức Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên giúp họ phát huy tối đa năng lực cá nhân, đồng thời tạo điều kiện để họ cảm thấy được kích thích và động viên tại nơi làm việc Điều này không chỉ tăng cường sự trung thành và tận tâm của nhân viên với doanh nghiệp mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của tổ chức.
2.1.2.3 Ý ngh ĩ a qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng giúp nhà quản trị đạt được mục tiêu thông qua sự hợp tác với người khác Để quản trị hiệu quả, lãnh đạo cần biết cách làm việc và hòa hợp với nhân viên, cũng như khéo léo lôi kéo họ tham gia vào công việc Thực tế cho thấy, một lãnh đạo giỏi thường dành nhiều thời gian để giải quyết các vấn đề nhân sự, hơn là các vấn đề khác Qua nghiên cứu này, nhà quản trị có thể học cách giao tiếp hiệu quả, tìm ra ngôn ngữ chung, nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá chính xác hiệu suất làm việc và khơi dậy niềm đam mê của họ với công việc, từ đó tránh được những sai lầm không đáng có.
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là việc tuyển chọn và sử dụng nhân viên mà còn là việc phối hợp thực hiện mục tiêu tổ chức với mục tiêu cá nhân, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Về mặt kinh tế, quản trị nguồn nhân lực giúp khai thác tiềm năng, nâng cao năng suất lao động và tạo lợi thế cạnh tranh Về mặt xã hội, nó thể hiện quan điểm nhân bản về quyền lợi người lao động, đề cao giá trị của họ và giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức và người lao động, góp phần giảm mâu thuẫn giữa tư bản và lao động.
Lý thuyết về thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực
2.1.3.1 Khái ni ệ m v ề th ự c ti ễ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Quản trị nguồn nhân lực, theo Jillian Brown (2007), là một hệ thống hoạt động do các nhà lãnh đạo sáng lập thiết kế và triển khai trong toàn bộ tổ chức Các hoạt động này được thực hiện bởi một bộ phận chuyên trách nhằm cung cấp nguồn lực nhân sự cho công ty.
Theo Brney (1991, 1995) và Lado cùng Wilson (1994), quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả các quyết định và hoạt động quản lý có ảnh hưởng trực tiếp đến nhân viên trong tổ chức.
Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn bao gồm các hoạt động tổ chức nhằm quản lý hiệu quả nguồn lực con người, đảm bảo rằng những nguồn lực này được sử dụng hợp lý để đạt được các mục tiêu của tổ chức.
2 Jillian Brown (2007) , Using HRM Practices to Improve Productivity in the Canadian Tourism Industry, page 6
3 M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,
2.1.3.2 Vai trò th ự c ti ễ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c:
Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và hiệu quả hoạt động của công ty Các hoạt động quản trị này không chỉ tạo động lực cho nhân viên mà còn giúp giảm thiểu sự bất mãn trong công việc, từ đó gắn kết doanh nghiệp với người lao động.
Quản trị nguồn nhân lực là yếu tố chiến lược quan trọng giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của tổ chức Do đó, việc quản lý nguồn nhân lực cần được định hướng theo chiến lược tổng thể của tổ chức, như đã được Brney (1991, 1995) và Lado & Wilson nhấn mạnh.
Theo nghiên cứu năm 1994, quản trị nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến năng lực cạnh tranh của tổ chức bằng cách phát triển năng lực cá nhân, duy trì sự thu hút và tạo niềm tin cho nhân viên đối với tổ chức.
Con người đóng vai trò then chốt trong sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để nâng cao tính cạnh tranh và thu hút nhân tài, doanh nghiệp cần nhận thức rõ tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực và ứng dụng hiệu quả trong quản lý con người Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là công cụ hỗ trợ mà còn là yếu tố quyết định trong việc tạo ra, sử dụng và quản lý nguồn nhân lực Cách thức ứng dụng quản trị này phụ thuộc vào quan điểm và kỹ năng của các nhà lãnh đạo.
2.1.3.3 Các thành ph ầ n c ủ a th ự c ti ễ n Qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Quản lý con người hiệu quả là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hoạt động kinh tế Nhiều nghiên cứu toàn cầu đã chỉ ra những thực tiễn tốt nhất trong quản trị nguồn nhân lực, xác định các yếu tố ảnh hưởng tích cực đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Theo các chuyên gia, số lượng và tên gọi các thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có sự khác biệt đáng kể.
Nghiên cứu nổi tiếng của Pfeffer (1998) đã chỉ ra bảy yếu tố quan trọng trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến hiệu suất công việc cao tại các quốc gia phát triển Những yếu tố này bao gồm: đảm bảo sự ổn định trong công việc, quy trình tuyển chọn nhân viên mới, đội ngũ tự quản và phi tập trung trong quyết định, mức đãi ngộ lương thưởng hợp lý dựa trên kết quả công việc, đào tạo nhân viên, giảm thiểu khoảng cách khác biệt, và chia sẻ thông tin hiệu quả.
Theo nghiên cứu của Lee và Lee (2007) cùng với Noor S Abu Tayeh (2010), quản trị nguồn nhân lực bao gồm bốn hoạt động chính: hoạch định sự nghiệp cho nhân viên, tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển con người, cũng như đánh giá hiệu quả công việc Việc thực hiện hiệu quả những hoạt động này không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Singh (2004), quản trị nguồn nhân lực bao gồm bảy thành phần chính: Đào tạo, Đánh giá nhân viên, Hoạch định nghề nghiệp, Thu hút nhân viên vào các hoạt động, Xác định công việc, Trả công lao động và Tuyển dụng Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tối ưu hóa hiệu quả quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức.
Theo mô hình nghiên cứu của Morrison (1996), thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có 6 thành phần: Triết lý nguồn nhân lực; Tuyển chọn;
Xã hội hoá; Đào tạo; Đánh giá và phần thưởng; Quy tắc; Mô tả công việc 6
Theo mô hình nghiên cứu của Pathak, Budhwar, Singh & Hannas
Quản trị nguồn nhân lực thực tiễn năm 2005 bao gồm 11 thành phần quan trọng: tuyển dụng, tính linh hoạt và làm việc nhóm, xã hội hoá, thăng tiến nội bộ, sự an toàn trong công việc, sự tham gia của nhân viên, vai trò của nhân viên, cam kết học tập, trả công lao động, quyền sở hữu của nhân viên và sự hoà hợp Những yếu tố này đóng vai trò then chốt trong việc xây dựng một môi trường làm việc hiệu quả và bền vững.
4 Muhammad Asif Khan (2009), Perceived internal services quality in human resources management and its impacts on employee job satisfaction, Case of Pakistani IT and Telecom Setors, Vol.65 No.2, pp37
5 Noor S.Abu Tayeh (2010), Human Resource Management Practices and their Impacts on Personel’s
Performance in Jordanian Public Academic Libraries, European Journal of Scientific research, ISSN 1450-
Nghiên cứu của Văn Mỹ Lý (2006) tập trung vào tác động của quản trị nguồn nhân lực đối với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Thành phố Hồ Chí Minh Luận văn thạc sĩ kinh tế này chỉ ra rằng việc áp dụng các chiến lược quản trị nhân sự hiệu quả có thể nâng cao năng suất và sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Kết quả nghiên cứu nhấn mạnh tầm quan trọng của nguồn nhân lực trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh và cải thiện khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực.
Theo nghiên cứu của Zerbe, Dobni & Harel (1998) trong ngành hàng không, quản trị nguồn nhân lực bao gồm 6 thành phần chính: lãnh đạo và chỉ đạo, thưởng và phúc lợi, nhu cầu làm việc, cơ hội nghề nghiệp, đánh giá kết quả và huấn luyện.
Mô hình nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) chỉ ra rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Thực tiễn này bao gồm sáu thành phần chính: Công tác tổ chức, Giám sát, Sự tham gia của nhân viên, Tuyển dụng và lựa chọn, Huấn luyện và học tập, cùng với tiền lương và phúc lợi Những yếu tố này đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra môi trường làm việc tích cực và nâng cao hiệu suất lao động.
Lý thuyết về sự thỏa mãn của nhân viên
2.2.1 Quan điểm về sự thỏa mãn:
Theo Kotler (2001), sự thỏa mãn được định nghĩa là mức độ cảm giác của một cá nhân, xuất phát từ việc so sánh kết quả nhận được từ sản phẩm với những kỳ vọng mà người đó đã đặt ra.
2.2.2 Quan điểm về sự thỏa mãn công việc:
Sự thỏa mãn công việc được định nghĩa qua nhiều khía niệm khác nhau Ellickson và Logsdon (2002) cho rằng đây là mức độ yêu thích công việc của nhân viên, phản ánh thái độ tích cực hoặc tiêu cực của họ đối với công việc và môi trường làm việc Theo Quinn & Staines (1979), sự thỏa mãn công việc là một phản ứng tích cực đối với công việc Trong khi đó, Luddy (2005) nhấn mạnh rằng sự thỏa mãn công việc liên quan đến phản ứng cảm xúc và tình cảm đối với các khía cạnh khác nhau của công việc.
Theo Kreitner & Kinicki (2007), sự thỏa mãn công việc chủ yếu phản ánh mức độ yêu thích của cá nhân đối với công việc của mình, thể hiện qua cảm xúc và thái độ của nhân viên đối với nhiệm vụ được giao.
Theo Vroom (1967), sự thỏa mãn của nhân viên phản ánh sự đáp ứng của họ đối với vai trò công việc Nó được hình thành từ nhiều yếu tố cảm xúc liên quan đến hành vi trong công việc Khi nhân viên nhận thức được giá trị của bản thân trong công việc, họ sẽ có thái độ tích cực và đạt được sự hài lòng cao hơn.
Locke và Lathan (1990) định nghĩa sự thỏa mãn của nhân viên là trạng thái cảm xúc tích cực, phản ánh mức độ hài lòng của nhân viên với công việc và môi trường làm việc của họ Sự thỏa mãn này không chỉ ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc mà còn đóng vai trò quan trọng trong việc giữ chân nhân viên và tạo ra một môi trường làm việc tích cực.
Nghiên cứu của Hà Nam Khánh Giao và Võ Thị Mai Phương về sự thỏa mãn công việc của nhân viên sản xuất tại Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát chỉ ra rằng sự thỏa mãn này được hình thành từ việc đánh giá công việc hiệu quả Khi nhân viên nhận thức rõ ràng rằng công việc của họ góp phần tạo ra những kết quả quan trọng, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn Do đó, mức độ thỏa mãn của nhân viên phụ thuộc vào khả năng tạo ra các kết quả có giá trị.
Sự thỏa mãn của nhân viên được định nghĩa bởi Cranny, Smith, & Stone (1992) và Robbins et al (2003) là sự chênh lệch giữa những gì nhân viên nhận được và những gì họ kỳ vọng nhận được Khoảng cách này càng lớn, mức độ thỏa mãn của nhân viên càng giảm.
Theo Davis (1988), sự thỏa mãn của nhân viên với công việc có thể được hiểu là mức độ hạnh phúc mà cá nhân cảm nhận đối với công việc của mình Nhân viên càng hạnh phúc thì mức độ thỏa mãn trong công việc càng cao.
Nhân viên có mức độ thỏa mãn cao trong công việc sẽ phát triển trạng thái tích cực và có động lực mạnh mẽ để hoàn thành nhiệm vụ của mình.
2.2.2.2 Các nguyên nhân d ẫ n đế n s ự th ỏ a mãn trong công vi ệ c:
Theo Kreitner & Kinicki (2007) và Alam & Kamal (2006) có 4 nguyên nhân dẫn đến thỏa mãn công việc 18
Đầu tiên, việc đáp ứng các nhu cầu của nhân viên là rất quan trọng Những nhu cầu này không chỉ liên quan đến việc hoàn thành công việc hiệu quả, mà còn bao gồm cả các nhu cầu cá nhân và gia đình của họ.
Mức độ thỏa mãn công việc của nhân viên phụ thuộc vào sự tương quan giữa kỳ vọng và những gì họ nhận được từ công ty Khi kỳ vọng vượt quá thực tế, nhân viên sẽ cảm thấy bất mãn Ngược lại, nếu những gì nhận được vượt xa mong đợi, họ sẽ trải nghiệm mức độ thỏa mãn cao hơn.
17 Lise M saari and Timothy A Judge, 2004, Employee attitudes and Job satisfaction, Vol.43, No.4, P 397
18 Châu Văn Toàn, 2009, luận văn thạc sĩ, Các nhân tố ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc của nhân viên khối văn phòng ở TP.HCM, trang 15 h
Nguyên nhân thứ ba của sự thỏa mãn trong công việc là nhận thức cá nhân về giá trị công việc Nhân viên sẽ cảm thấy thỏa mãn khi công việc mang lại giá trị quan trọng cho họ Để nâng cao sự thỏa mãn, nhà quản lý cần tạo ra môi trường làm việc tích cực, kèm theo chế độ đãi ngộ hợp lý và công nhận những đóng góp của nhân viên.
Sự công bằng đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra sự thỏa mãn cho nhân viên Họ thường so sánh nỗ lực và thành tựu của bản thân với người khác Khi cảm thấy được đối xử công bằng, nhân viên sẽ đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn trong công việc.
Nhân tố di truyền đóng vai trò quan trọng trong sự thỏa mãn của cá nhân, là yếu tố cuối cùng mà người sử dụng lao động không thể can thiệp Mặc dù các yếu tố khác có thể bị ảnh hưởng, nhưng tính cách và đặc điểm di truyền của mỗi người dẫn đến sự khác biệt trong mức độ thỏa mãn, ngay cả khi họ có cùng năng lực và đãi ngộ.
2.2.2.3 Đ o l ườ ng m ứ c độ th ỏ a mãn :
Nghiên cứu của Brayfield và Rothe (1951) đã phát triển 18 câu hỏi để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc Trong số đó, 9 câu hỏi được cho là đáng tin cậy nhất và được nhiều người công nhận.
1 Tôi thích công việc của tôi
2 Công việc hiện tại phù hợp với sở thích của tôi
3 Công việc của tôi thật là thú vị
4 Tôi thích những lúc làm việc hơn là những lúc được nhàn rỗi
5 Tôi cảm thấy thoải mái và hài lòng với công việc hiện tại của mình
6 Tôi cảm thấy hài lòng về quyết định của mình khi làm việc tại công ty
19 James L Price, Handbook of Organizational measurement, International Journal of Manpower 18,4/5/6, pp 471, 472 h
7 Tôi tìm thấy niềm vui thật sự trong công việc của mình
8 Tôi cảm thấy thích từng ngày làm việc của mình
9 Tôi muốn dành nhiều thời gian vào công việc của mình.
Mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc
Nghiên cứu của Hamdia Mudor & Phadett Tookson (2010) tại Thái Lan chỉ ra rằng quản trị nguồn nhân lực bao gồm giám sát công việc, đào tạo phát triển và trả công lao động, có ảnh hưởng tích cực đến sự thỏa mãn của nhân viên Tại Việt Nam, với nhu cầu cuộc sống ngày càng cao, nhiều doanh nghiệp mới ra đời tạo cơ hội việc làm cho người lao động Xu hướng hiện nay cho thấy nhiều người mong muốn làm việc tại các doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh, nhờ vào cơ hội phát triển, môi trường làm việc tốt và chính sách đào tạo được đánh giá cao, từ đó gia tăng sự hài lòng của họ khi làm việc tại những công ty này.
Nghiên cứu của Petrescu & Simmons (2008) tại các công ty ở Bangladesh chỉ ra rằng các yếu tố quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng và lựa chọn, đào tạo, trả lương và phúc lợi, cùng với đánh giá hiệu quả làm việc, đều có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Jillian Brown (2007) đã nghiên cứu ứng dụng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao năng suất lao động của nhân viên du lịch tại Canada Ông đã phát triển một mô hình bao gồm các thành phần chính của thực tiễn quản trị, góp phần quan trọng trong việc cải thiện hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên trong ngành du lịch.
20 Hamdia Mudor & Phadett Tooksoon (2010), Conceptual framework on the relationship between human resource management practices, job satisfaction, and turnover, Journal of Economics and behavioral Studies,
The study by Mir Mohammed Nurul Absar and Mohammad Tahil Azim examines the impact of human resource practices on job satisfaction within manufacturing firms in Bangladesh Key HR practices, including recruitment, training, performance evaluation, and compensation, play a significant role in enhancing employee satisfaction and motivation The findings highlight the importance of effective HR strategies in fostering a positive work environment and improving overall employee morale.
Từ những nghiên cứu trên cho thấy thực tiễn quản trị nguồn nhân lực có tác động đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên.
Mô hình nghiên cứu dự kiến
Dựa vào các lý thuyết đã trình bày và ý kiến đóng góp từ các CBCNV phụ trách nhân sự tại công ty TAFICO, tác giả đã lựa chọn và xây dựng mô hình nghiên cứu phù hợp với thực tiễn của công ty.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu về sự tác động của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng của CBCNV TAFICO.
Giả thuyết nghiên cứu
Tuyển dụng là hoạt động quan trọng giúp doanh nghiệp thu hút và xây dựng nguồn nhân lực chất lượng Khi nhân viên được chọn vào vị trí phù hợp với khả năng và nguyện vọng, họ sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc của mình.
Hoạch đị nh và phát tri ển nhân viên Đánh giá công vi ệc
Phân tích công vi ệc
Sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV h
Theo Brian Tracy (2007), việc thay đổi nhân viên thường xuyên trong các công ty chủ yếu xuất phát từ công tác tuyển dụng kém, gây tổn thất lớn cho doanh nghiệp và ảnh hưởng tiêu cực đến tâm lý cũng như hiệu quả làm việc của nhân viên Sự ra đi nhanh chóng của một nhân viên mới có thể khiến các nhân viên khác cảm thấy lo lắng về vị trí của mình Hơn nữa, việc tuyển dụng yếu kém làm chậm tiến độ đáp ứng nhu cầu nhân sự, dẫn đến áp lực công việc gia tăng và sự bất mãn trong đội ngũ nhân viên Đặc biệt, Nhà máy xi măng Tây Ninh, nằm cách thị xã Tây Ninh 80km và TP.HCM 180km, chủ yếu tuyển dụng nhân viên từ TP.HCM và thị xã Tây Ninh Do đó, cán bộ nhân sự cần cung cấp thông tin đầy đủ cho ứng viên về điều kiện làm việc tại nhà máy, giúp họ có quyết định sáng suốt và cảm thấy hài lòng với lựa chọn của mình.
H1: Tuyển dụng có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
TAFICO là một công ty mới trong ngành sản xuất xi măng, đang nỗ lực hoàn thiện và phát triển với đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ Đào tạo là yếu tố quan trọng giúp nâng cao năng lực cho nhân viên, tiết kiệm chi phí và đảm bảo chất lượng Các khóa huấn luyện khoa học và thực tiễn không chỉ ảnh hưởng đến công việc, cấp bậc và thu nhập của nhân viên mà còn nâng cao sự hài lòng của họ, khi công việc phù hợp với khả năng của mỗi người.
H2: Đào tạo có tác động dương đến sự thỏa mãn của nhân viên
22 Brian Tracy (2007), bí quyết tuyển dụng và đãi ngội người tài, trang 18 h
Khi nhân viên hiểu rõ định hướng phát triển nghề nghiệp và mục tiêu phấn đấu, họ sẽ nỗ lực hơn để đạt được vị trí cao hơn Sự hoạch định sự nghiệp hiệu quả giúp nhân viên thấy được tương lai và triển vọng tại công ty, từ đó gia tăng sự hài lòng với công việc và những thành quả đạt được từ nỗ lực của họ.
H3: Hoạch định và phát triển sự nghiệp cá nhân có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Phân tích công việc cung cấp thông tin về yêu cầu, đặc điểm và cách thực hiện công việc, cũng như các công cụ và máy móc cần thiết Nếu không thực hiện phân tích công việc, nhà quản trị sẽ gặp khó khăn trong việc phối hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp và không thể đánh giá chính xác yêu cầu công việc Điều này dẫn đến việc tuyển dụng sai người, không đánh giá đúng năng lực nhân viên, và không thể đưa ra mức lương hay kích thích hợp lý và kịp thời.
Công ty xây dựng hệ thống bảng mô tả công việc rõ ràng cho nhân viên, phân chia trách nhiệm và quyền lợi một cách hợp lý Thiết kế và cấu trúc công việc đóng vai trò quan trọng trong việc tăng cường động lực làm việc Nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng hơn với công việc khi được giao những nhiệm vụ phù hợp với khả năng và sở thích của họ.
H4: Phân tích công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên h
Theo nghiên cứu của M.G.Shahnawaz, Rakesh C Juyal (2006) 23 , thì việc đánh giá hiệu quả công việc Đánh giá nhân viên có ảnh hưởng cùng chiều với mức độ hài lòng của nhân viên
Việc đánh giá nhân viên phải được thực hiện nghiêm túc, chính xác, công bằng Để làm được điều đó cần phải xây dựng được mục tiêu, tiêu chí cụ thể Công tác này có ảnh hưởng mạnh đến hành vi của nhân viên và tổ chức, góp phần phản ánh kết quả hoạt động, chất lượng công việc của nhân viên, thúc đẩy nhân viên phát triển năng lực của mình Kết quả đánh giá nhân viên được sử dụng trong nhiều công việc khác như xét chuyển hợp đồng lao động, lương, thưởng, nâng bậc, khen thưởng…, do đó kết quả đánh giá sẽ có ảnh hưởng nhất định đến sự hài lòng của nhân viên 24
H5: Đánh giá kết quả công việc có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Việc trả công được thực hiện một cách khoa học, công bằng sẽ góp phần tạo cho nhân viên sự hài lòng trong công việc
Tuy nhiên có nhiều có kết quả nghiên cứu về mối quan hệ giữa tiền lương và sự hài lòng của nhân viên trái ngược nhau, như theo khảo sát của Steijin (2002), khảo sát được thực hiện ở Hà Lan, cho thấy có mối quan hệ nghịch chiều giữa tiền lương và sự thỏa mãn của nhân viên.
Mức sống tại Việt Nam còn thấp, dẫn đến thu nhập chưa cao, khiến đa số nhân viên chưa được thỏa mãn nhu cầu cơ bản theo thuyết nhu cầu của Maslow Do đó, họ vẫn kỳ vọng vào tiền lương, và mức độ công bằng trong việc trả công lao động sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
23 M.G Shnawaz & Rkesh C.juyal (2006), Human Resource Management Practices and Organizational commitment in Different Organizations, Joural of the Indian Academy or Applied Psychology, Vol.32, No.3,
Nghiên cứu của Nguyễn Hải Long (2010) về tác động của quản trị nguồn nhân lực đến sự hài lòng trong công việc của tiếp viên hãng hàng không quốc gia Việt Nam (Vietnam Airlines) chỉ ra rằng hiệu quả quản lý nguồn nhân lực có ảnh hưởng tích cực đến mức độ hài lòng của nhân viên Luận văn thạc sĩ này được thực hiện tại Đại học Kinh tế, nhấn mạnh tầm quan trọng của các chính sách và thực tiễn quản trị trong việc nâng cao sự hài lòng công việc cho tiếp viên hàng không.
H6: Trả lương và phúc lợi có tác động dương đến sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên
Trong chương này, tác giả trình bày các lý thuyết liên quan đến quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh sự quan trọng của sự thỏa mãn nhân viên Bài viết cũng khám phá mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên, cho thấy rằng việc quản lý hiệu quả nguồn nhân lực có thể nâng cao sự hài lòng và động lực làm việc của nhân viên.
Qua những nghiên cứu trước đây, tác giả đã lựa chọn các thành phần nghiên cứu sau:
Trong nghiên cứu này, tác giả đã lựa chọn sáu thành phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực từ các nghiên cứu trước đây, bao gồm: tuyển dụng (Pfeffer, Petrescu & Simmons, Singh, Morrison), đào tạo (Pfeffer, Petrescu & Simons, Singh, Harel, Morrison, Jillian Brown), trả lương và phúc lợi (Pfeffer, Singh, Harel, Jillian Brown), đánh giá hiệu quả công việc (Petres & Simmons, Harel, Morrison, Jillian Brown), hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên (Singh, Harel), và phân tích công việc (Singh, Morrison, Pathak & Budhwar).
Tác giả đã chọn 7 trong số 18 câu hỏi từ nghiên cứu của Brayfield và Rothe để đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
Dựa trên các lý thuyết đã trình bày trong chương này, tác giả đã phát triển một mô hình nghiên cứu nhằm khám phá mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn của nhân viên Đồng thời, tác giả cũng đưa ra giả thuyết về sự khác biệt trong sự thỏa mãn của nhân viên dựa trên các đặc điểm cá nhân.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 3.1 Giới thiệu
Thiết kế nghiên cứu
Như đã trình bày ở Chương 1, đề tài này có 2 bước nghiên cứu: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức
Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính thông qua thảo luận với Giảng viên hướng dẫn và cán bộ phụ trách nhân sự tại Công ty TAFICO, nhằm điều chỉnh và bổ sung các biến quan sát để đo lường các khái niệm nghiên cứu.
Nghiên cứu chính thức sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng, thực hiện qua phỏng vấn trực tiếp các cán bộ công nhân viên TAFICO Bảng câu hỏi chi tiết được áp dụng nhằm đánh giá các thang đo và kiểm định mô hình lý thuyết cùng các giả thuyết đã được đề ra.
Bảng 3.1 Quy trình nghiên cứu
Số lượng người được khảo sát
Thảo luận với các chuyên gia
07/2011 Tại các đơn vị, chi nhánh trực thuộc công ty Tafico
Nghiên cứu sơ bộ sử dụng phương pháp định tính qua thảo luận với các chuyên gia trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO Thảo luận này bao gồm cán bộ, chuyên viên và CBCNV từ các bộ phận khác nhau, nhằm xác định các vấn đề quan trọng cho nghiên cứu Qua đó, các thành phần và yếu tố trong thang đo thực tiễn quản trị nguồn nhân lực được định hình, ảnh hưởng đến sự hài lòng của CBCNV Nội dung thảo luận sẽ được ghi nhận và tổng hợp, làm cơ sở cho việc hiệu chỉnh thang đo Cuối cùng, bảng câu hỏi sẽ được điều chỉnh và phát hành thử nghiệm.
Mười lăm nhân viên đã ghi nhận các phản hồi và hoàn thiện lần cuối, dẫn đến kết quả cụ thể của nghiên cứu định tính, bao gồm thang đo, mô hình nghiên cứu đã được hiệu chỉnh và bảng câu hỏi chuẩn bị cho nghiên cứu chính thức.
3.2.1.2 Nghiên c ứ u chính th ứ c ( đị nh l ượ ng)
Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng sử dụng phỏng vấn qua bảng câu hỏi đã được xác định từ nghiên cứu thăm dò Dữ liệu hồi đáp sẽ được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, bắt đầu với việc mã hóa và làm sạch dữ liệu, tiếp theo là các phân tích chính để rút ra kết quả.
Thống kê, mô tả mẫu nghiên cứu
Đánh giá độ tin cậy và giá trị thang đo là quy trình quan trọng, trong đó hệ số tin cậy Cronbach Alpha được sử dụng để xác định độ tin cậy của các thang đo Các biến quan sát có tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại, và thang đo chỉ được chấp nhận khi hệ số Cronbach Alpha đạt trên 0,6 Tiếp theo, phân tích nhân tố EFA được áp dụng để kiểm định giá trị khái niệm của thang đo, loại bỏ các biến có trọng số thấp hơn 0,4, và thang đo chỉ được chấp nhận khi tổng phương sai trích đạt yêu cầu.
Dựa trên kết quả kiểm định thang đo, tác giả thực hiện phân tích hồi quy giữa các biến độc lập và biến phụ thuộc, đồng thời so sánh sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân thông qua kiểm định T-test và Anova.
3.2.2 Xây dựng thang đo lường
Bài viết kết hợp các lý thuyết và nghiên cứu trước đây về tuyển dụng, đào tạo, trả lương và phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên, phân tích công việc, và sự hài lòng của nhân viên Tác giả đã xây dựng thang đo lường cho thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự hài lòng trong công việc, đồng thời thiết lập bảng câu hỏi để tiến hành khảo sát.
Các câu hỏi được lựa chọn nhằm đo lường nhận định của CBCNV về quản trị nguồn nhân lực và mức độ hài lòng trong công việc Sử dụng thang đo Likert 5 điểm, trong đó số điểm cao hơn thể hiện sự đồng ý nhiều hơn (1: hoàn toàn không đồng ý; 2: không đồng ý; 3: bình thường; 4: đồng ý; 5: hoàn toàn đồng ý) Bảng câu hỏi ban đầu bao gồm 40 câu hỏi về các yếu tố quản trị nguồn nhân lực, 7 câu hỏi về sự thỏa mãn trong công việc, 5 câu hỏi thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát và 1 câu hỏi về giải pháp lựa chọn.
Điều chỉnh thang đo
Sau khi xây dựng thang đo, tác giả đã tiến hành nghiên cứu sơ bộ thông qua thảo luận với các chuyên gia để điều chỉnh và xây dựng các thành phần nghiên cứu phù hợp Đa số chuyên gia đồng ý với các thang đo theo mô hình lý thuyết, dẫn đến việc tổng hợp thang đo với 34 yếu tố thuộc quản trị nguồn nhân lực và 7 yếu tố liên quan đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Từ đó, tác giả đã xây dựng bảng câu hỏi khảo sát cho nghiên cứu định lượng Để đảm bảo kết quả nghiên cứu đạt yêu cầu, tác giả đã tham khảo ý kiến 15 người về các yếu tố đã tổng hợp
Tác giả đã bổ sung thông tin cá nhân và phần trả lời nhận xét mở để tạo nguồn dữ liệu cho việc nhận xét và đề xuất giải pháp Sau khi điều chỉnh, tác giả hoàn thiện bảng câu hỏi nghiên cứu chính thức, phục vụ cho phỏng vấn hàng loạt với các thang đo cụ thể.
1 Thông tin tuyển dụng của công ty hấp dẫn và phù hợp
2 Tôi được nhân viên công ty hỗ trợ và cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết để tôi quyết định nhận việc tại đây
3 Tôi được tuyển dụng với quy trình phù hợp
4 Trong quá trình xét tuyển vào làm việc chính thức tôi được công ty đánh giá đúng năng lực của tôi
1 Tôi được công ty tạo điều kiện cập nhật đầy đủ những kiến thức, kỹ năng mới
2 Tôi được cấp trên và công ty tạo điều kiện học tập nâng cao kiến thức, chuyên môn, tay nghề
3 Công việc của tôi cho tôi cơ hội được học hỏi và nâng cao chuyên môn, tay nghề
4 Những khóa học được công ty tổ chức phù hợp với yêu cầu công việc
5 Tôi được công ty trang bị đầy đủ những kiến thức, kỹ năng chuyên môn để có thể đảm nhận công việc mới
6 Nói chung công tác đào tạo và huấn luyện của công ty đạt hiệu quả cao
3.3.3 Thành phần phân tích công việc:
1 Tôi hiểu rõ mục tiêu, chức năng và nhiệm vụ của mình trong công việc
2 Tôi hiểu rõ những tiêu chuẩn và yêu cầu về kỹ năng trình độ, năng lực gì để làm tốt công việc của mình
3 Quy trình làm việc của tôi được thiết kế một cách hợp lý và hiệu quả
4 Tôi được cung cấp đầy đủ thông tin khi nhận một nhiệm vụ,công việc mới
5 Công việc của tôi luôn được mô tả, phân tích rõ ràng và đầy đủ h
3.3.4 Thành phần trả lương, phúc lợi:
1 Tôi được trả lương phù hợp với năng lực và mức độ đóng góp của tôi
2 Chính sách lương thưởng của công ty được công ty áp dụng phù hợp với từng vị trí
3 Chính sách và hình thức khen thưởng của công ty thực hiện phù hợp với kết quả và mức độ đóng góp thực tế của từng người
4 Tiền lương của tôi được trả công bằng và hợp lý so với các NV khác
3.3.5 Thành phần đánh giá hiệu quả công việc:
1 Tôi hiểu rõ mục tiêu công việc và mục tiêu đánh giá kết quả làm việc của tôi trong công ty
2 Kết quả công việc của tôi được đánh giá công bằng và minh bạch
3 Việc đánh giá kết quả làm việc của Công ty mang tính đóng góp, xây dựng và phát triển nhân viên
4 Tôi hài lòng với kết quả đánh giá về kết quả công việc của tôi tại công ty
3.3.6 Thành phần hoạch định phát triển sự nghiệp nhân viên:
1 Tôi hiểu rõ được mục tiêu công việc cá nhân và tổ chức
2 Tôi được định hướng rõ về cơ hội phát triển, thăng tiến tại công ty
3 Công ty luôn quan tâm đến sự phát triển năng lực của nhân viên
4 Tôi được tạo điều kiện để được thăng tiến, nâng bậc ở vị trí cao hơn
5 Chính sách đề bạt, thăng tiến, nâng bậc được xem xét và đánh giá minh bạch, công bằng
6 Nói chung tôi có cơ hội được phát triển nghề nghiệp tốt trong tổ chức
3.3.7 Thành phần của sự hài lòng trong công việc của nhân viên
1 Tôi hài lòng với công việc hiện tại của tôi
2 Nếu thời gian quay lại tôi vẫn lựa chọn làm việc tại công ty này
3 Tôi tin rằng tôi đang có việc làm tốt tại công ty
4 Công việc của tôi đang làm rất hấp dẫn h
5 Tôi coi công ty như mái nhà thứ 2 của mình
6 Tôi vui mừng lựa chọn công ty này để làm việc
7 Tôi làm việc hết mình vì tổ chức.
Mẫu nghiên cứu
Giai đoạn chọn mẫu 1: Nghiên cứu sơ bộ (định tính)
Trong giai đoạn này, 08 chuyên gia quản trị nhân sự sẽ đánh giá vấn đề và đưa ra ý kiến để xây dựng bảng câu hỏi Sau đó, bảng câu hỏi sẽ được điều chỉnh và thử nghiệm với 15 nhân viên theo phương pháp phân tầng, ghi nhận phản hồi để hoàn thiện cho nghiên cứu định lượng.
Giai đoạn chọn mẫu 2: Nghiên cứu chính thức (định lượng)
Dữ liệu đã được xử lý bằng phần mềm SPSS 16.0, sử dụng các công cụ thống kê mô tả, kiểm định độ tin cậy của thang đo thông qua hệ số Cronbach’s Alpha, và thực hiện phân tích nhân tố khám phá (EFA) cùng với phân tích mô hình hồi quy.
Nghiên cứu này áp dụng phương pháp lấy mẫu phân tầng theo xác suất và tiến hành phân tích nhân tố khám phá (EFA) Kích cỡ mẫu được xác định dựa trên các quy tắc kinh nghiệm, trong đó số quan sát tối thiểu thường phải gấp 4 đến 5 lần số biến trong phân tích nhân tố, theo Hòang Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc trong cuốn "Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS" (NXB Thống kê, 2005).
Mẫu nghiên cứu được chọn theo phương pháp phân tầng xác suất, với đối tượng là cán bộ công nhân viên (CBCNV) thuộc các đơn vị và chi nhánh của công ty TAFICO Tổng số CBCNV là 701 người, trong đó mẫu nghiên cứu được lấy khoảng 200 người, chiếm 28% tổng số CBCNV.
Chương 3 trình bày phương pháp xử lý số liệu gồm 3 phần chính sau:
Thiết kế nghiên cứu bao gồm qui trình chi tiết cho cả nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức Nghiên cứu sơ bộ được thực hiện bằng phương pháp định tính để xác định các thành phần nghiên cứu và hoàn thiện bảng câu hỏi cho nghiên cứu chính thức Nghiên cứu chính thức là nghiên cứu định lượng, trong đó dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát bằng bảng câu hỏi và được xử lý bằng phần mềm SPSS.
Bài viết trình bày các thang đo lường khái niệm nghiên cứu đã được điều chỉnh và áp dụng một cách phù hợp với thực tiễn của Công ty Tafico Phương pháp nghiên cứu bao gồm cả định lượng và định tính, giúp đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của kết quả Việc áp dụng các thang đo này không chỉ hỗ trợ trong việc phân tích dữ liệu mà còn tạo điều kiện cho việc ra quyết định chiến lược trong công ty.
- Mẫu nghiên cứu, trong đó trình bày phương pháp chọn mẫu, đối tượng được khảo sát, số lượng mẫu h
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 4.1 Giới thiệu
Thông tin nghiên cứu mẫu
Mẫu khảo sát được chọn theo phương pháp phân tầng với 450 phiếu phát ra tại các chi nhánh của công ty TAFICO Sau 2 tuần điều tra, tác giả thu về 234 bảng câu hỏi, đạt tỷ lệ hồi đáp 52% và tỷ lệ hao hụt 48%, chủ yếu do một số CBCNV vắng mặt trong quá trình gửi phiếu Dữ liệu đã được làm sạch trước khi nhập liệu, dẫn đến 35 bảng câu hỏi bị loại do không đủ thông tin Kích thước mẫu hợp lệ cho nghiên cứu là n = 199.
4.2.1 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính:
Theo thống kê mẫu, tỷ lệ nam giới là 66.3% và nữ giới là 33.7% Số liệu tổng thể cho thấy tỷ lệ nam là 65.0% và nữ là 35.0% Điều này cho thấy tỷ lệ mẫu được chọn tương đối phù hợp với tỷ lệ của tổng thể.
Bảng 4.1 Thống kê mẫu khảo sát theo giới tính
Nội dung Tần suất xuất hiện
4.2.2 Thống kê mẫu khảo sát theo chức danh:
Theo thống kê, tỷ lệ chức danh Chuyên viên, Kỹ sư và Nhân viên chiếm 60.8%, trong khi Công nhân Kỹ thuật là 26.1% và thấp nhất là chức danh Quản lý với 13% Cơ cấu nhân sự tại Tafico cũng phản ánh điều này, với đội ngũ Chuyên viên, Kỹ sư và Nhân viên chiếm 57%, Công nhân Kỹ thuật 34%, và cán bộ quản lý từ cấp phó phòng trở lên chỉ chiếm 9%.
Bảng 4.2 Thống kê mẫu theo chức danh
Chuyên viên, Kỹ sư, NV 121 60.8 60.8 73.9
4.2.3 Thống kê mẫu khảo sát theo độ tuổi:
Tuổi lao động trung bình tại TAFICO là 34 tuổi, với đội ngũ nhân viên chủ yếu ở độ tuổi trẻ từ 19 đến 36 Đối với cấp quản lý, độ tuổi thường cao hơn, với cán bộ quản lý trẻ nhất cũng ở độ tuổi cao hơn.
Trong một nghiên cứu, độ tuổi từ 26 đến 35 chiếm tỷ lệ cao nhất với 65.3%, tiếp theo là nhóm dưới 25 tuổi với 14.1% và nhóm từ 36 đến 45 tuổi với 23.6% Đáng chú ý, tỷ lệ người trên 45 tuổi chỉ chiếm 7%.
Bảng 4.3 Thống kê mẫu theo độ tuổi
4.2.4 Thống kê mẫu khảo sát theo thâm niên công tác tại công ty:
Theo báo cáo tình hình nhân sự của Công ty TAFICO, thời điểm tuyển dụng nhân sự cao nhất thường rơi vào giữa năm.
Từ năm 2008 đến 2009, tỷ lệ nhân sự biến động thấp từ năm 2010 đến nay thể hiện qua tỷ lệ nghỉ việc chỉ 0.5%/năm và tuyển mới 0.8%/năm Số lượng mẫu thu thập có thâm niên từ 1 đến 3 năm chiếm tỷ lệ cao nhất với 46.7%, tiếp theo là mẫu có thâm niên trên 3 năm chiếm 44.2%, trong khi mẫu dưới 1 năm chỉ chiếm 9% Tỷ lệ mẫu theo thâm niên này phù hợp với tổng thể.
Bảng 4.4 Bảng thống kê mẫu theo thâm niên
4.2.5 Thống kê mẫu theo đơn vị làm việc:
Công ty CP xi măng FICO Tây Ninh có 5 đơn vị trực thuộc với quy mô và loại hình hoạt động khác nhau Tác giả đã thực hiện khảo sát tại các đơn vị này, với tỷ lệ mẫu như sau: Khối quản lý Công ty chiếm 24.1%, Nhà máy xi măng Tây Ninh 43.2%, Nhà máy xi măng FICO 12.6%, Xí nghiệp tiêu thụ dịch vụ FICO 12.6%, và Xí nghiệp vận tải xếp dỡ FICO 7% Việc chọn mẫu theo phương pháp phân tầng đảm bảo cơ cấu mẫu phù hợp với cơ cấu tổng thể của công ty.
Bảng 4.5 Thống kê mẫu theo đơn vị hiện đang công tác
Valid Khối quản lý Công ty 48 24.1 24.1 24.1
Nhà máy xi măng Tây Ninh 86 43.2 43.2 67.3
Nhà máy xi măng FICO 25 12.6 12.6 79.9
Xí nghiệp tiêu thụ dịch vụ FICO 26 13.1 13.1 93.0
Xí nghiệp vận tải xếp dỡ FICO 14 7.0 7.0 100.0
Tác giả áp dụng phương pháp phân tầng để chọn mẫu, giúp mẫu nghiên cứu có khả năng đại diện cao cho tổng thể Kết quả cho thấy tỷ lệ mẫu thống kê phù hợp với tỷ lệ tổng thể dựa trên các đặc điểm cá nhân Do đó, mẫu thu thập được đảm bảo cho các phân tích tiếp theo.
Đánh giá các thang đo
Các thang đo được đánh giá sơ bộ bằng hai công cụ chính: Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và Phương pháp phân tích nhân tố khám phá EFA (Exploratory Factor Analysis).
Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha là công cụ quan trọng để loại bỏ các biến rác trong nghiên cứu Các biến có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0,4 sẽ bị loại Nhiều nhà nghiên cứu cho rằng Cronbach’s Alpha từ 0,8 trở lên cho thấy thang đo lường tốt, tuy nhiên, một số ý kiến cho rằng mức từ 0,6 trở lên vẫn có thể chấp nhận được, đặc biệt khi khái niệm nghiên cứu là mới hoặc chưa quen thuộc với người trả lời Trong nghiên cứu tại công ty TAFICO, do tính mới mẻ của đề tài, kết quả với Cronbach’s Alpha lớn hơn 0,6 được coi là chấp nhận được, miễn là các biến có hệ số tương quan biến tổng đạt tối thiểu 0,4.
Phân tích nhân tố khám phá (EFA) được thực hiện để tóm tắt dữ liệu thông qua phương pháp Principal Components với phép quay Varimax Chỉ những nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1,0 mới được trích xuất, và các biến có trọng số (factor loading) nhỏ hơn 0.4 sẽ bị loại bỏ Quá trình phân tích nhân tố sẽ tiếp tục lặp lại cho đến khi không còn biến nào có trọng số nhỏ hơn 0.4 Thang đo được coi là chấp nhận được khi tổng phương sai trích đạt tối thiểu 50%.
4.3.1 Hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha
4.3.1.1 Đ ánh giá thang đ o th ự c ti ễ n Qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c a Thành phần tuyển dụng:
Biến td1 có hệ số tương quan với biến tổng là 0.153, thấp hơn 0.4, cho thấy không đạt yêu cầu Nếu loại biến này khỏi thang đo, hệ số Cronbach’s Alpha sẽ tăng đáng kể từ 0.571 lên 0.656 Sau khi loại bỏ biến td1, chúng tôi tiến hành chạy lại hệ số Cronbach’s Alpha cho thang đo thành phần tuyển dụng và thu được kết quả cải thiện.
Bảng 4.6 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần tuyển dụng được chạy lần 2 sau khi loại biến td1
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến td2 7.10 2.303 489 529 td3 6.96 2.125 460 576 td4 6.86 2.576 460 574
Thành phần tuyển dụng có Cronbach’s Alpha là 0.656, cho thấy độ tin cậy của các biến đo lường Các hệ số tương quan biến tổng đều đạt tiêu chuẩn > 0.4, với giá trị thấp nhất là 0.460 (biến td3, td4) và cao nhất là 0.489 (biến td2) Do đó, các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Thành phần đào tạo có giá trị Cronbach’s Alpha là 0.818, trong đó biến dt1 có hệ số tương quan tổng là 0.265, không đạt yêu cầu ( 0.4), với giá trị thấp nhất là 0.446 (biến tc2) và cao nhất là 0.794 (biến tc4) Do đó, các biến này được chấp nhận để sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.9 Cronbach’s Alpha của thành phần trả lương, phúc lợi
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến Tương quan biến tổng Cronbach's Alpha nếu loại biến tc1 8.78 6.110 549 729 tc2 8.73 6.401 446 778 tc3 9.70 5.454 534 743 tc4 9.29 4.973 794 593
(Phụ lục 2.4) e Thành phần đánh giá hiệu quả công việc:
Thành phần đánh giá kết quả làm việc có hệ số Cronbach’s Alpha là 0.873, cho thấy độ tin cậy cao Các hệ số tương quan giữa các biến đo lường đều vượt tiêu chuẩn cho phép (> 0.4), với giá trị thấp nhất là 0.650 (biến dg1) và cao nhất là 0.875 (biến dg4) Do đó, tất cả các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.10 Cronbach’s Alpha của thang đo đánh giá kết quả công việc
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến dg1 9.24 7.982 650 868 dg2 9.43 7.387 738 833 dg3 9.02 8.197 660 863 dg4 9.37 7.154 875 778
(Phụ lục 2.5) h f Thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên:
Thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên có Cronbach’s Alpha đạt 0.870, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường đều vượt tiêu chuẩn cho phép (> 0.4), với giá trị thấp nhất là 0.408 (biến pt3) và cao nhất là 0.770 (biến pt6) Do đó, các biến này được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.11 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần hoạch định và phát triển sự nghiệp nhân viên
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến pt1 13.84 21.597 509 873 pt2 14.46 17.745 767 830 pt3 13.80 23.108 408 886 pt4 14.57 17.782 806 823 pt5 14.68 17.864 758 832 pt6 14.39 18.734 770 831
4.3.1.2 Thang đo mức độ thỏa mãn của CBCNV TAFICO
Thang đo sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty TAFICO được đo lường qua 7 biến quan sát, ký hiệu từ biến hl1 đến biến hl7
Thang đo mức độ hài lòng của CBCNV TAFICO có hệ số Cronbach’s Alpha đạt 0.907, cho thấy độ tin cậy cao Tất cả các hệ số tương quan biến tổng của các biến đo lường đều vượt qua tiêu chuẩn tối thiểu là 0.4, với giá trị thấp nhất là 0.559 và cao nhất là 0.910 Do đó, các biến đo lường này sẽ được sử dụng trong phân tích EFA tiếp theo.
Bảng 4.12 Cronbach’s Alpha của thang đo thành phần thỏa mãn của nhân viên
Hệ số Cronbach's Alpha Số biến quan sát
Trung bình thang đo nếu loại biến
Phương sai thang đo nếu loại biến
Cronbach's Alpha nếu loại biến hl1 19.71 20.945 707 896 hl2 19.58 20.446 810 883 hl3 19.75 20.947 725 894 hl4 19.86 21.987 707 895 hl5 19.55 20.865 794 886 hl6 19.47 21.766 765 890
4.3.2 Phân tích nhân tố khám phá EFA
4.3.2.1 Thang đ o th ự c ti ễ n qu ả n tr ị ngu ồ n nhân l ự c
Thang đo thực tiễn Quản trị nguồn nhân lực bao gồm 06 thành phần nghiên cứu với 29 biến quan sát Sau khi loại bỏ 3 biến không đạt yêu cầu (td1, dt1, cv4), 26 biến còn lại được đưa vào phân tích nhân tố khám phá (EFA) nhằm tóm tắt dữ liệu thông qua phương pháp Principle Components với phép quay Varimax Các nhân tố được trích ra có eigenvalue lớn hơn 1,0 Trong quá trình phân tích, tác giả đã lựa chọn các nhân tố có hệ số Factor loading lớn hơn 0.4, hệ số KMO đạt tối thiểu 0.5, và kiểm định Bartlett có ý nghĩa thống kê.
Bảng 4.13 Bảng kiểm định phân tích nhân tố khám pháp EFA các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Kiểm định KMO và Bartlett
Kiểm định Bartlett của thang đo
Giá trị Chi-bình phương 2999.284 df 253
Phân tích nhân tố cho thấy 23 biến quan sát được nhóm thành 5 nhân tố sau khi loại bỏ 3 biến (pt1, pt3, dg3), với tất cả các biến có trọng số lớn hơn 0.4, chứng tỏ tính quan trọng của chúng trong việc hình thành các nhân tố Hệ số KMO đạt 0.862, vượt mức 0.5, cho thấy kết quả EFA phù hợp với dữ liệu Kiểm định Bartlett's Test có mức ý nghĩa 0.000, xác nhận sự tương quan giữa các biến quan sát trong tổng thể Phương sai trích đạt 69.443%, cho thấy 5 nhân tố giải thích được phần lớn biến thiên của dữ liệu, trong khi 30.557% sự thay đổi còn lại do các nhân tố khác chưa được xem xét.
Kiểm định mô hình và giả thuyết nghiên cứu
Mô hình lý thuyết được điều chỉnh sau khi phân tích EFA gồm 6 khái niệm nghiên cứu về nhận định của CBCNV Công ty TAFICO về mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nhân lực (QTNNL) và sự thỏa mãn của CBCNV Các khái niệm này bao gồm: (1) đánh giá và phát triển nhân viên, (2) đào tạo, (3) phân tích công việc, (4) tuyển dụng, (5) trả lương và phúc lợi, cùng với (6) sự thỏa mãn của CBCNV Trong đó, sự hài lòng của CBCNV được xem là khái niệm phụ thuộc, trong khi 5 khái niệm còn lại là các yếu tố độc lập, được giả định có tác động tích cực đến sự hài lòng của CBCNV tại TAFICO.
Nhiều nhà nghiên cứu khẳng định rằng lý thuyết khoa học cần được kiểm định trong nhiều điều kiện và ngữ cảnh khác nhau để có thể tổng quát hóa kết quả nghiên cứu (VD, Anderson 1983, Chalmers 1999) Tuy nhiên, Nguyễn Đình Thọ (2001) cho rằng việc chọn mẫu là nhân viên trong cùng một doanh nghiệp để kiểm định mô hình nghiên cứu là hoàn toàn chấp nhận được, mặc dù tính tổng quát hóa sẽ không cao Do đó, việc kiểm định đánh giá và phát triển nhân viên đào tạo là cần thiết.
Phân tích công vi ệc
Sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV tại công ty TAFICO được nghiên cứu thông qua mối quan hệ giữa thực tiễn quản trị nhân lực và sự thỏa mãn công việc Tác giả đã áp dụng phương pháp phân tích hồi quy để khảo sát đối tượng này.
Phân tích hồi quy giúp xác định trọng số tác động của các yếu tố quản trị nguồn nhân lực đến sự thỏa mãn của CBCNV công ty TAFICO Các biến độc lập được sử dụng trong phân tích là giá trị trung bình của các nhân tố, được tính toán bằng công cụ compute variable Phương pháp hồi quy tổng thể các biến (phương pháp enter) được áp dụng để thực hiện phân tích hồi quy.
4.4.1 Kết quả phân tích hồi quy tuyến tính: a Phân tích mối quan hệ tương quan: Bước đầu tiên khi tiến hành phân tích hồi quy tuyến tính bội, chúng ta cần xem xét mối quan hệ tương quan giữa biến phụ thuộc với từng biến độc lập Kết quả cho thấy hệ số tương quan giữa biến phụ thuộc các biến độc lập đều cao (thấp nhất là 0.329 và cao nhất là 0.780) Về sơ bộ, có thể kết luận các biến độc lập này có thể đưa vào mô hình để giải thích cho biến “thoaman” (phụ lục 4.1) b Đánh giá độ phù hợp của mô hình: Tiếp theo, đánh giá độ phù hợp của mô hình hồi quy với hệ số R 2 hiệu chỉnh = 0.710, tương đối lớn Như vậy qua kết quả được phân tích ở bước này là phù hợp cho những phân tích của các bước tiếp theo c Kiểm định độ phù hợp của mô hình: Qua kết quả kiểm định F, cho thấy sig 0.05 của biến
“tuyendung” hệ số hồi quy đứng trước biến “tuyendung” không có ý nghĩa, như vậy ta loại biến tuyển dụng “tuyendung” ra khỏi mô hình (Phụ lục 4.3)
- Sau khi loại 2 biến” tuyendung” và “ptcv”, kết quả phân tích hồi quy được tổng hợp như sau:
Mô hình kiểm định cho thấy R² đạt 0.714 và R² điều chỉnh là 0.709, chứng tỏ độ phù hợp của mô hình lên tới 70.9% Điều này có nghĩa là 70.9% sự biến thiên trong yếu tố thỏa mãn công việc của CBCNV được giải thích bởi ba yếu tố chính trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO: (1) đánh giá và phát triển nhân viên; (2) đào tạo; (3) trả lương và phúc lợi Phần còn lại, 29.1%, của sự biến thiên này được giải thích bởi các yếu tố khác không nằm trong phạm vi nghiên cứu.
Phân tích ANOVA chỉ ra rằng giá trị F có ý nghĩa thống kê với sig < 0.05, cho thấy mô hình hồi quy phù hợp với dữ liệu thu thập Tất cả các biến trong mô hình đều có ý nghĩa thống kê ở mức 5%, ngoại trừ hai biến ptcv và tuyendung.
Kết quả phân tích hệ số hồi quy cho thấy mô hình không vi phạm hiện tượng đa cộng tuyến, vì hệ số phóng đại phương sai (VIF) của các biến độc lập đều nhỏ hơn 2 (Nguyễn Đình Thọ, 2011).
Kết quả phân tích hệ số hồi quy cho thấy giá trị sig của tất cả các biến độc lập đều nhỏ hơn 0.05, chứng tỏ rằng ba biến độc lập gồm đánh giá và phát triển nhân viên, đào tạo, cùng với trả lương và phúc lợi đều có ý nghĩa thống kê quan trọng.
Mô hình nghiên cứu được trình bày trong giáo trình của Nguyễn Đình Thọ (2011) tại NXB Lao Động Xã Hội chỉ ra rằng sự thỏa mãn là biến phụ thuộc chính Hai biến còn lại cũng có mối quan hệ đáng chú ý với biến phụ thuộc này.
Trong nghiên cứu này, các yếu tố “tuyendung” và “ptcv” không được đưa vào phân tích hồi quy Tuy nhiên, các hệ số hồi quy đều mang dấu dương, cho thấy rằng ba nhân tố này có ý nghĩa trong mô hình và tác động tích cực đến sự thỏa mãn của CBCNV TAFICO (Phụ lục 4.3).
Theo kết quả phân tích, hai biến "tuyển dụng" và "ptcv" không phù hợp để đưa vào mô hình hồi quy trong nghiên cứu này do không có ý nghĩa thống kê Tuy nhiên, từ góc độ thực tiễn, điều này cho thấy
Tuyển dụng là một phần quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến ấn tượng ban đầu của nhân viên mới Sau một thời gian làm việc, nhu cầu công việc của họ có thể thay đổi Nghiên cứu này tập trung vào CBCNV có thâm niên làm việc tại TAFICO trên 1 năm, cho thấy sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên ít bị ảnh hưởng bởi quá trình tuyển dụng.
Công tác phân tích công việc giúp nhân viên hiểu rõ tiêu chuẩn và yêu cầu của từng chức danh, đặc biệt quan trọng cho nhân viên mới Tuy nhiên, tại TAFICO, số lượng nhân viên mới tuyển dụng hoặc điều động sang lĩnh vực khác trong 2 năm qua khá thấp, dẫn đến việc hầu hết nhân viên đã tự nắm rõ công việc của mình và đồng nghiệp mà không cần bảng mô tả công việc Do đó, sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên trong nghiên cứu này ít bị ảnh hưởng bởi yếu tố này.
4.4.2 Phương trình hồi quy đã chuẩn hoá của mô hình
Mức độ thỏa mãn CBCNV TAFICO = 0.462 x (đánh giá, phát triển nhân viên) + 0.290 x (Trả lương, phúc lợi) + 0.231 x (Đào tạo) h
So sánh sự khác biệt về giá trị trung bình
Tác giả đã sử dụng phân tích ANOVA nhiều yếu tố để so sánh sự khác biệt về giá trị trung bình của sự thỏa mãn trong công việc của nhân viên tại công ty TAFICO theo các đặc điểm cá nhân Mục tiêu là đánh giá xem có sự khác biệt nào giữa các nhóm chức danh trong mức độ thỏa mãn công việc hay không.
4.5.1 S ự khác bi ệ t theo ch ứ c danh công vi ệ c
Phân tích ANOVA nhiều yếu tố được sử dụng để đánh giá sự khác biệt giữa các nhóm chức danh liên quan đến mức độ thỏa mãn công việc tại công ty TAFICO Nghiên cứu này nhằm xác định xem có sự khác biệt đáng kể nào trong sự thỏa mãn công việc giữa các chức danh khác nhau hay không Kết quả của phân tích sẽ cung cấp cái nhìn sâu sắc về mối quan hệ giữa chức danh và sự thỏa mãn công việc, từ đó giúp công ty cải thiện môi trường làm việc và nâng cao hiệu suất lao động.
Theo bảng phân tích, mức ý nghĩa sig biến thỏa mãn của nhân viên lớn hơn 0.05, cho thấy phương sai giữa các nhóm chức danh không khác nhau về sự thỏa mãn trong công việc Điều này có nghĩa là kết quả phân tích ANOVA có thể được áp dụng một cách hợp lệ.
Qua bảng phân tích phương sai ANOVA, ta thấy với mức ý nghĩa Sig < 0.05, có thể nói có ít nhất 2 trung bình khác nhau trong nhóm chức danh
Theo bảng kiểm định Post Hot Test, giá trị sig của từng cặp chức danh đều nhỏ hơn 0.05, cho thấy có sự khác biệt rõ rệt về giá trị trung bình của thành phần thỏa mãn nhân viên theo từng chức danh công việc.
Theo bảng thống kê giá trị trung bình, cán bộ quản lý có mức độ hài lòng trong công việc cao nhất với điểm số 4.109 Tiếp theo là công nhân với điểm 3.453, trong khi chuyên viên và kỹ sư có mức độ hài lòng thấp nhất, chỉ đạt 3.002.
4.5.2 S ự khác bi ệ t theo đơ n v ị công tác t ạ i TAFICO
Phân tích ANOVA nhiều yếu tố được sử dụng để đánh giá sự khác biệt giữa các đơn vị về mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên Phương pháp này giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên và cung cấp cái nhìn sâu sắc về cách cải thiện môi trường làm việc.
Kết quả từ bảng kiểm định F cho thấy mức ý nghĩa sig < 0.05, cho phép khẳng định rằng phương sai của các đơn vị liên quan đến sự thỏa mãn trong công việc không khác nhau một cách có ý nghĩa thống kê Do đó, kết quả phân tích ANOVA có thể được áp dụng.
Kết quả từ bảng phân tích phương sai ANOVA cho thấy với mức ý nghĩa quan sát Sig < 0.05, có ít nhất hai trung bình về sự thỏa mãn khác nhau giữa các nhóm đơn vị công tác.
Theo bảng kiểm định Post Hot Test, giá trị mức ý nghĩa quan sát sig cho thấy sự thỏa mãn công việc của từng cặp đơn vị so với nhà máy xi măng FICO đều có sự khác biệt đáng kể.
Giá trị trung bình của thành phần nhân viên tại nhà máy xi măng FICO có sự khác biệt đáng kể so với các đơn vị khác, với hệ số nhỏ hơn 0.05 Tuy nhiên, dữ liệu hiện tại chưa đủ để đưa ra kết luận rõ ràng về sự khác biệt giữa các nhóm đơn vị trong công ty.
Theo bảng thống kê giá trị trung bình, mức độ hài lòng của CBCNV được phân theo đơn vị với thứ tự giảm dần như sau: Nhà máy xi măng FICO đạt 3.689 điểm, tiếp theo là Xí nghiệp Tiêu thụ và dịch vụ FICO với 3.402 điểm, khối văn phòng công ty ghi nhận 3.337 điểm, Xí nghiệp Vận tải và xế dỡ FICO có 3.092 điểm, và cuối cùng là Nhà máy xi măng Tây Ninh với 3.038 điểm.
Đánh giá trị số trung bình
4.6.1 Đánh giá giá trị trung bình về mức độ hài lòng đến thực tiễn quản trị nguồn nhân lực của Tafico:
Kết quả phân tích cho thấy mức độ hài lòng của các CBCNV tại TAFICO về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tương đối thấp, với nhân tố đánh giá và phát triển nhân viên đạt 2.796 và yếu tố trả lương phúc lợi chỉ đạt 2.909 Trong khi đó, nhân tố đào tạo có mức trung bình cao nhất là 3.519 Để có cái nhìn chính xác hơn về sự hài lòng của nhân viên, cần mở rộng nghiên cứu sang các doanh nghiệp khác trong cùng ngành, điều mà đề tài này chưa thể thực hiện.
Bảng 4.18 Kết quả đo lường mức độ thỏa mãn của CBCNV Tafico về thực tiễn QTNNL tại công ty TAFICO:
Các nhân tố Giá trị trung bình về sự thỏa mãn trong công việc của CBCNV Đánh giá và phát triển nhân viên 2.796
Trả lương và phúc lợi 2.909 Đào tạo 3.519 h
4.6.2 Đánh giá giá trị trung bình của mức độ thỏa mãn chung của CBCNV tại công ty TAFICO:
Kết quả tính giá trị trung bình của mức độ thỏa mãn trong công việc của CBCNV TAFICO là 3.27 Để đánh giá chính xác hơn về sự thỏa mãn trong công việc, cần mở rộng nghiên cứu sang nhiều doanh nghiệp khác trong cùng ngành để có thể so sánh và đưa ra kết luận Hiện tại, đề tài này vẫn chưa được thực hiện.
Thảo luận kết quả
4.7.1 Nhận định của CBCNV về nhóm định hướng hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
Trong một cuộc khảo sát với 199 người, 98 người đã đưa ra ý kiến về giải pháp cải thiện quản trị nguồn nhân lực Kết quả cho thấy, 38 trong số 89 người cho rằng công ty cần hoàn thiện công tác đánh giá và phát triển nhân viên, tiếp theo là 35 người nhấn mạnh tầm quan trọng của việc cải tiến chế độ trả lương và phúc lợi Ngoài ra, 17 người cho rằng cần chú trọng vào đào tạo, trong khi 5 người đề xuất cải thiện quy trình tuyển dụng và chỉ 2 người nhấn mạnh phân tích công việc Điều này cho thấy công ty cần tập trung hơn vào việc nâng cao hiệu quả đánh giá, phát triển nhân viên và cải thiện chế độ đãi ngộ.
Bảng 4.19 Tổng hợp kết quả nhận định của CBCNV về nhóm giải pháp hoàn thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực:
STT Các giải pháp thuộc các thành phần thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Tổng số người lựa chọn
1 Đánh giá và phát triển nhân viên 38
2 Trả lương và phúc lợi 35
4.7.2 So sánh kết quả nghiên cứu của đề tài với những kết quả nghiên cứu trước đây về mức độ hài lòng của CBCNV trong thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự thỏa mãn trong công việc:
Mặc dù đa số CBCNV tại công ty TAFICO cảm thấy hài lòng với công việc, nhưng kết quả so sánh với các nghiên cứu trước đây cho thấy mức độ hài lòng này tương đối thấp Các tác giả như Nguyễn Hải Long (2010), Nguyễn Duy Cường (2009), Nguyễn Nhật Tân (2009) và Châu Văn Toàn (2009) đã chỉ ra rằng cần thiết phải tìm hiểu tâm tư nguyện vọng của nhân viên Do đó, doanh nghiệp cần triển khai các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
Bảng 4.20 So sánh kết quả nghiên cứu của đề tài với những kết quả nghiên cứu trước về giá trị trung bình của sự thỏa mãn trong công việc:
Tác giả Đối tượng khảo sát Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu tại hãng hàng không quốc gia Việt Nam
Nghiên cứu tại công ty International SOS Việt Nam
CBCNV tại ngân hàng thương mại cổ phần
Nghiên cứu tại Ngân hàng Thương mại cổ phần tại TP.HCM
Nhân viên văn phòng làm việc tại TP.HCM
Nghiên cứ được thực hiện tại một một số công ty tại TP
3.31 Đề tài đang nghiên cứu 3.27 h
4.7.3 Đánh giá về mức độ thỏa mãn của CBCNV đối với những thành phần của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại công ty TAFICO
Thành phần đánh giá và phát triển nhân viên tại Tafico có mức độ thỏa mãn trung bình khá thấp (2.796), cho thấy chính sách định hướng, đánh giá và khen thưởng nhân viên chưa hiệu quả Đánh giá và phát triển nhân viên là yếu tố quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của nhân viên Tuy nhiên, đa số nhân viên không hài lòng với thành phần này, cho thấy doanh nghiệp cần chú trọng hơn đến chiến lược phát triển nhân lực Cụ thể, nhân viên cảm thấy kết quả công việc của họ chưa được đánh giá minh bạch (2.92), chính sách thăng tiến chưa rõ ràng (2.47), và họ không hài lòng với việc khen thưởng từ kết quả đánh giá của công ty (2.46).
Hiện tại, TAFICO chưa có quy trình thống nhất để đánh giá nhân viên trên toàn công ty, dẫn đến việc đánh giá thi đua khen thưởng không được thực hiện một cách khoa học và bài bản Đánh giá chỉ do cấp trên trực tiếp thực hiện vào cuối năm, mang tính cảm tính và không cho phép nhân viên phản hồi Kết quả đánh giá chủ yếu phục vụ cho việc bổ sung hồ sơ xét thi đua khen thưởng theo chính sách của Bộ Xây dựng, bao gồm các danh hiệu như lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua cơ sở, và tập thể lao động xuất sắc.
Việc đề bạt, bổ nhiệm và thăng tiến nhân viên thiếu một quy trình đánh giá rõ ràng, dẫn đến sự thiếu minh bạch trong quyết định Hơn nữa, không tồn tại chính sách hay chương trình phát triển nhân viên hiệu quả, gây cản trở cho sự tiến bộ và phát triển nghề nghiệp của họ.
Công ty TAFICO cần cải thiện hiệu quả trong việc đánh giá và phát triển nhân viên để nâng cao quản lý nguồn nhân lực và gia tăng sự thỏa mãn của cán bộ công nhân viên (CBCNV) Việc hoàn thiện yếu tố này sẽ góp phần đạt được kết quả cao hơn trong công tác quản lý.
Mức độ thỏa mãn trung bình về thành phần trả lương và phúc lợi chỉ đạt 2.909, cho thấy cần cải thiện hiệu quả trong công tác này Nhận định chung của cán bộ công nhân viên (CBCNV) cho thấy còn nhiều hạn chế trong chính sách trả lương và phúc lợi của công ty.
Mặc dù công ty có mức lương bình quân cao hơn so với thị trường và các đối thủ, nhưng chính sách phân bổ và chi trả lương vẫn còn hạn chế Sự công bằng trong lương chưa được đảm bảo do thiếu phân biệt giữa tính chất công việc và khả năng đóng góp của từng cá nhân Quy trình xét tăng lương cũng chưa hiệu quả, chủ yếu dựa vào đề xuất từ người quản lý trực tiếp.
Việc giao đơn giá tiền lương theo sản phẩm cho từng chi nhánh và đơn vị hàng năm hiện chưa được thực hiện một cách hợp lý, do chưa xem xét đến tính chất ngành nghề và trọng số ưu tiên.
Giá trị trung bình về mức độ thỏa mãn đối với thành phần đào tạo đạt 3.519, cao hơn so với hai thành phần trước Điều này cho thấy công tác đào tạo và phát triển nhân viên đang được thực hiện tương đối hiệu quả.
Trước năm 2009, TAFICO chưa chú trọng đến công tác đào tạo một cách chuyên nghiệp; các khóa đào tạo chủ yếu nhằm bổ sung hồ sơ chứng chỉ theo yêu cầu pháp luật chuyên ngành Việc đánh giá hiệu quả ứng dụng kiến thức vào thực tiễn và sự hài lòng của CBCNV từ các khóa học chưa được thực hiện Hơn nữa, số lượng khóa học về kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý rất hạn chế.
Kể từ năm 2010, công tác đào tạo đã trở thành yếu tố quan trọng trong việc phát triển nguồn lực của tổ chức, với chi phí đào tạo tăng nhanh chóng Cụ thể, chi phí thực hiện đào tạo năm 2010 đạt 1.8 tỷ đồng, gấp 10 lần so với năm 2009 Dự kiến, kế hoạch chi phí đào tạo năm 2011 sẽ lên tới 4.5 tỷ đồng, chủ yếu tập trung vào các khóa học kỹ năng mềm và kỹ năng quản lý.
Công ty TAFICO thực hiện công tác đào tạo theo quy trình ISO từ tháng 01/2009, nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Kể từ năm 2010, công ty chú trọng đánh giá hiệu quả các khóa học và quá trình đào tạo Điều này cho thấy TAFICO có chính sách và định hướng phát triển nhân viên rõ ràng và hiệu quả.
Công tác đào tạo tại công ty TAFICO được chú trọng hiệu quả, góp phần tích cực vào sự hài lòng trong công việc của nhân viên Lãnh đạo công ty cần duy trì và phát huy thế mạnh này để nâng cao chất lượng nhân sự.
Toàn bộ kết quả nghiên cứu chính thức đã được trình bày trong Chương