Một số giải pháp tạo động lự làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, người lao động tại cơ quan liên đoàn lao động tỉnh bắc giang

Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, đòi hỏi phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả; trong đó tạo động lực làm việc có vai trò rất quan trọng, giúp sử dụng hợp lý và khai

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

Tôi xin cam đoan bản luận văn tốt nghiệp của tôi với đề tài “Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang” là công trình nghiên cứu của riêng tôi với sự hướng dẫn của GS.TS Từ Sỹ Sùa

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tôi xin cam đoan rằng mọi sự giúp đỡ cho việc thực hiện Luận văn này đã được cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong Luận văn đã được chỉ rõ nguồn gốc

Để hoàn thành luận văn thạc sĩ này, tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn chân thành

và sâu sắc nhất tới Thày giáo GS.TS Từ Sỹ Sùa, người đã luôn tận tình hướng dẫn

và tạo mọi điều kiện thuận lợi để tác giả hoàn thành luận văn một cách tốt nhất.Tác giả xin chân thành cảm ơn các Thầy, Cô giáo Viện Kinh tế và Quản lý, Viện Đào tạo Sau đại học Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, những người đã đào - tạo và cung cấp cho tác giả những kiến thức vô cùng quý báu trong suốt thời gian học tập tại trường

Tác giả xin cảm ơn lãnh đạo, cán bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang đã tạo điều kiện thuận lợi giúp tác giả hoàn thành luận văn đúng thời hạn

Tác giả xin gửi lời cảm ơn đến những người thân trong gia đình, bạn bè, đồng nghiệp đã tạo mọi điều kiện tốt nhất để tác giả có thể chuyên tâm vào việc nghiên cứu nội dung của luận văn

Do thời gian thực hiện có hạn, kiến thức chuyên môn còn nhiều hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô, bạn bè và đồng nghiệp để hoàn thiện luận văn.Xin trân trọng cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng 9 năm 2018



Nguyễn Thị Thanh Hiền

 i

 ii

 iii

 3

DANH  vi

 2

 1

           : CHO  5

1.1 Tổng quan lý luận về động lực và tạo động lực làm việc cho người lao động 5

1.1.1 Khái niệm về động lực làm việc 5

1.1.2 Khái niệm về tạo động lực làm việc cho người lao động 6

1.1.3 Sự cần thiết của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động 6

1.1.3.1 Đối với cá nhân 7

1.1.3.2 Đối với tổ chức 7

1.1.3.3 Đối với xã hội 8

1.2 Một số học thuyết liên quan đến tạo động lực làm việc 8

1.2.1 Thuyết nhu cầu của A Maslow 8

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 12

1.2.3 Lý thuyết kỳ vọng của Victor – Vroom 15

1.2.4 Thuyết về sự công bằng của Stacy Adams 16

1.2.5 Lý thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke 16

1.3 Nội dung của hoạt động tạo động lực làm việc 17

1.3.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động tại tổ chức 17

1.3.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu cầu của tổ chức 20

1.3.3 Xác định các hình thức tạo động lực cho người lao động 21

1.3.3.1 Hệ thống thù lao 21

1.3.3.2 Môi trường và điều kiện làm việc 23

1.3.3.3 Thiết kế và thiết kế lại công việc 24

1.3.3.4 Sự thăng tiến hợp lý 26

1.3.3.5 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 26

1.3.3.6 Đánh giá và điều chỉnh chính sách 27

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực làm việc 28

1.4.1 Các nhân tố thuộc bản thân người lao động 28

1.4.2 Các nhân tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức 29

1.4.3 Các nhân tố bên ngoài tổ chức 31

 32

                       33

2.1 Giới thiệu tổng quan Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang 36

2.1.4 Một số kết quả hoạt động của LĐLĐ tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2013-2017 38

2.1.5 Cơ cấu nhân sự của LĐLĐ tỉnh 41

2.2 Phân tích công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại LĐLĐ tỉnh Bắc Giang 42

2.2.1 Mô tả phương pháp nghiên cứu 42

2.2.2 Phân tích công tác tạo động lực theo từng tiêu chí 44

2.2.2.1 Phân tích công tác tiền lương, thưởng và phúc lợi 44

2.2.2.2 Phân tích công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc 48

2.2.2.3 Phân tích công tác đảm bảo môi trường làm việc 50

2.2.2.4 Phân tích công tác bố trí công việc 54

2.2.2.5 Phân tích công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến 56

2.2.2.6 Phân tích mối quan hệ của nhân viên với lãnh đạo 59

2.2.2.7 Phân tích thực trạng chính sách tạo động lực làm việc 62

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức tại LĐLĐ tỉnh Bắc Giang 64

2.3.1 Ưu điểm 65

2.3.2 Những tồn tại hạn chế và nguyên nhân 66

 70

                71

3.1 Mục tiêu, các chỉ tiêu phấn đấu của LĐLĐ tỉnh Bắc Giang đến năm 2023 71

3.1.1 Mục tiêu chung 71

3.1.2 Các chỉ tiêu phấn đấu 71

3.2 Các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức người lao động tại cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang 712

3.2.1 Hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi 72

3.2.2 Tiêu chuẩn hóa các chức danh công việc 76

3.2.3 Hoàn thiện môi trường và điều kiện làm việc 77

3.3 Kiến nghị 79

3.3.1 Đối với cấp trên (Tỉnh ủy, Tổng LĐLĐ Việt Nam) 79

3.3.2 Đối với mỗi cán bộ, công chức tại cơ quan 79

 80

 81

 82

 84

2 90

DANH 

Bảng 1.1: Lý thuyết động viên hai nhân tố của herzberg 14

Bảng 2.1: Thông tin chung về đối tượng điều tra 43

Bảng 2.2: Kết quả đánh giá của cán bộ, công chức về chính sách lương, thưởng và phúc lợi 45

Bảng 2.3: Đánh giá của cán bộ, công chức về công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc 49

Bảng 2.4: Đánh giá của cán bộ, nhân viên về môi trường làm việc 52

Bảng 2.5: Đánh giá của cán bộ, công chức về vị trí công việc đảm nhận 54

Bảng 2.6: Đánh giá về công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến 57

Bảng 2.7: Đánh giá của cán bộ nhân viên về mối quan hệ với lãnh đạo 60

Bảng 2.8: Đánh giá của cán bộ nhân viêc về chính sách tạo động lực 62

Bảng 2.9: Tổng hợp kết quả điểm trung bình các yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc 64

Bảng 2.10: Đánh giá của cán bộ công chức về lòng trung thành 65

2



Hình 1.1: ơ đồ hình tháp thuyết nhu cầuS 8

Hình 1.2: Mô hình thuyết kỳ vọng 15

Hình 1.3: ột mô hình về cách thức mục tiêu cải thiện thành quảM 16

Hình 2.1: ơ đồ cơ cấu bộ máy tổ chức của lđlđ tỉnh S 36

Hình 2.2: Đánh giá của cán bộ, công chức về chính sách lương thưởng và phúc lợi 46

Hình 2.3 K: ết quả khảo sát công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc 49

Hình 2.4: ết quả đánh giá về môi trường làm việcK 53

Hình 2.5: Đánh giá về thực trạng công việc đảm nhận 55

Hình 2.6: ết quả đánh giá về công tác đào tạo, phát triển và thăng tiếnK 58

Hình 2.7: Đánh giá của cán bộ công chức về quan hệ với lãnh đạo 61

Hình 2.8: Đánh giá của cán bộ, công chức về các chính sách tạo động lực 63

Hình 2.9: Điểm trung bình của các yếu tố chính 64

Hình 2.10: Đánh giá của cán bộ công chức về lòng trung thành 65

CNTT Công nghệ thông tin

CNVCLĐ Công nhân, viên chức, lao động

1 Lý do 

Con người là tài sản quý giá nhất của xã hội nói chung và của mỗi tổ chức nói riêng Để khai thác được nguồn lực vô giá ấy, đòi hỏi phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả; trong đó tạo động lực làm việc có vai trò rất quan trọng, giúp sử dụng hợp lý và khai thác hiệu quả nguồn lao động, làm cho người lao động chăm chỉ, hăng say làm việc, đạt năng suất, chất lượng cao, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của các tổ chức Mỗi con người ở môi trường, vị trí khác nhau, với các đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ có những mục tiêu mong muốn khác nhau, vì vậy động lực của mỗi người cũng khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau để khai thác tối đa hiệu quả nguồn lực con người nhằm không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức Động lực làm việc có ảnh hưởng quan trọng đến chất lượng hoạt động của tổ chức, nên tạo động lực làm việc luôn được quan tâm ở bất cứ tổ chức nào Đây được coi là một trong những chức năng quan trọng của nhà quản lý, là yếu tố mang tính quyết định đến hiệu quả và khả năng cạnh tranh của mọi tổ chức, cho dù đó là tổ chức tư nhân hay tổ chức của nhà nước Hiện nay, Việt Nam đang thực hiện hội nhập sâu rộng kinh tế quốc tế, tham gia ký kết và thực hiện nhiều hiệp định thương mại quốc tế, trong đó có Hiệp định CPTPP Thời gian tới khi Hiệp định CPTPP có hiệu lực, sẽ xuất hiện tổ chức đại diện khác của người lao động bên cạnh và cạnh tranh với tổ chức Công đoàn Việt Nam, đòi hỏi Công đoàn Việt Nam nói chung và Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang nói riêng cần phải đổi mới, không ngừng nâng cao chất lượng, hiệu quả hoạt động của mình Trước hết cần xây dựng đội ngũ cán bộ công đoàn có đủ năng lực, trình độ và quan tâm tạo động lực làm việc cho họ Do vậy, việc nghiên cứu giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang là cần thiết Đây cũng là lý do mà tác giả lựa chọn vấn đề:

“ Một số giải pháp tạo động lực làm việc cho đội ngũ cán bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang” làm đề tài luận văn cao học chuyên ngành Quản lý kinh tế vừa có ý nghĩa về mặt lý luận và thực tiễn

2. 

Ở trong nước, vấn đề tạo động lực đã được nghiên cứu và tiếp cận dưới các cách thức và mục tiêu khác nhau Có thể nêu lên một số công trình có nhiều đóng góp trong lĩnh vực này

Nghiên cứu của Hoàng Thị Hồng Lộc và Nguyễn Quốc Nghi (2014) “Xây dựng khung lý thuyết về động lực làm việc ở khu vực công tại Việt Nam” Bài viết

này được thực hiện nhằm xây dựng một khung lý thuyết phục vụ cho mục đích nghiên cứu các nhân tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên ở khu vực công (cán bộ, công chức, viên chức) tại Việt Nam Khung lý thuyết do tác giả

đề xuất dựa trên mô hình gốc Tháp nhu cầu của Maslow (1943) và mô hình Tháp nhu cầu của người Trung Quốc do Nevis đề xuất năm 1983, nhưng đã có sự điều chỉnh, bổ sung cho phù hợp với đối tượng nghiên cứu là cán bộ, công chức, người lao động, viên chức Việt Nam Đồng thời, nghiên cứu này còn thể hiện sự cân nhắc

kỹ lưỡng đến các đặc trưng của một nền văn hóa tập thể và bối cảnh kinh tế xã hội -

ở nước ta hiện nay

Luận văn thạc sĩ của tác giả Trương Ngọc Hùng (2012) “Giải pháp tạo động lực cho cán bộ, công chức xã, phường thành phố Đà Nẵng” Công trình nghiên cứu

đã phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của cán bộ, công chức tại một số xã, phường trên địa bàn thành phố Đà Nẵng Từ đó đưa ra được một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho CBCC xã, phường của thành phố Đà Nẵng giúp cán bộ, công chức yên tâm làm việc, phát huy trí tuệ để đạt hiệu quả cao và nâng cao năng lực của chính quyền cơ sở, thúc đẩy kinh tế xã hội thành phố Đà Nẵng phát triển -

Ngoài ra, có nhiều nghiên cứu khác như Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Vũ Thị Uyên (2007) “Tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”, Luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Mai Anh (2008) “Ảnh hưởng của động lực làm việc lên hiệu quả lao động tại các công ty có vốn nhà nước ở Việt Nam”, luận án tiến sỹ kinh tế của tác giả Lê Đình Lý (2012) “Chính sách tạo động lực cho cán bộ, công chức cấp xã – nghiên

cứu trên địa bàn tỉnh Nghệ An” Bên cạnh đó, rất nhiều giáo trình về công tác Quản

lý nhân sự, trong đó có bàn về động lực và tạo động lực cho người lao động, cho công chức hành chính nhà nước của tác giả Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2004), Giáo trình Quản trị nhân lực, Giáo trình tạo động lực của Học viện Hành Chính Quốc Gia

Tuy nhiên, nghiên cứu cụ thể tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức tại

Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang thì chưa có Mặt khác mỗi con người

là khác nhau, ở các đơn vị, môi trường, điều kiện lao động khác nhau và trong từng thời điểm hoàn cảnh khác nhau đòi hỏi cách thức tiếp cận, chính sách đưa ra cần có

sự khác biệt, linh hoạt để phù hợp và tạo ra hiệu quả cao nhất

 

Mục tiêu nghiên cứu của Đề tài là đề xuất, khuyến nghị các giải pháp nhằmtạo động lực làm việc tốt hơn cho cho cán bộ công chức tại Cơ quan Liên đoàn Lao ,

động tỉnh Bắc Giang để nâng cao năng suất và chất lượng hiệu quả làm việc của cơ quan Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã nêu trên, đề tài sẽ thực hiện những nhiệm

- Đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho cán bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang



- Đối tượng nghiên cứu: là công tác tạo động lực cho cán bộ, công chức, người lao động trong một tổ chức

- Phạm vi nghiên cứu Luận văn tập trung vào hoạt động tạo động lực làm việc :

cho cán bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang; tài liệu, ố liệu s có liên quan đến đề tài được thu thập qua các năm 2014,

2015, 2016, 2017 và 6 tháng đầu năm 2018 sẽ được sử dụng để phân tích thực trạng, xác định nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang, làm cơ sở cho các đề xuất hoàn thiện công tác này của cơ quan trong thời gian tiếp theo



Để thực hiện được các nhiệm vụ nêu trên, một số phương pháp nghiên cứu sau đây sẽ được sử dụng trong luận văn:

- Thu thập các thông tin số liệu thứ cấp: như các báo cáo tổng kết hoạt động

của Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang từ năm 2014 đến năm 2018, các văn bản của Đảng, Nhà nước, của Tổng Liên đoàn Lao động Việt Nam, của tỉnh Bắc Giang và các báo cáo, công trình nghiên cứu, các đề tài có liên quan đến nội dung nghiên cứu

- Phương pháp điều tra: để thu thập các số liệu sơ cấp thông qua phỏng vấn trực

tiếp cán bộ, công chức đang làm việc tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang

- Phương pháp phân tích nhân quả và so sánh đối chiếu - : để xác định những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực làm việc cho cán

bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnh Bắc Giang

- Phương pháp phân tích tổng hợp: để đề xuất các giải pháp nhằm tạo động

lực cho cán bộ, công chức, người lao động tại Cơ quan Liên đoàn Lao động tỉnhBắc giang

là gì? Có nhiều cách định nghĩa khác nhau về động lực, tùy theo cách tiếp cận và nhìn nhận dưới góc độ nào Theo Từ điển Tiếng Anh Longma thì “Động lực là một động cơ có ý thức hay vô thức khơi gợi và hướng hành động vào việc đạt được mục tiêu mong đợi”

Theo từ điển Tâm lý học, động lực được hiểu là: Cái thúc đẩy hành động,

gắn liền với việc thoả mãn những nhu cầu của chủ thể, là toàn bộ những điều kiện bên trong và bên ngoài có khả năng khơi dậy tính tích cực của chủ thể và xác định tính xu hướng của nó

- Theo Giáo trình Quản trị nhân lực Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân thì: Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức

- Theo Giáo trình Hành vi tổ chức Nhà xuất bản Thống kê “Động lực lao động là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực lao động

là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động” Động lực có tác động rất lớn đến việc thực hiện công việc của mỗi cá nhân Điều đó có thể lý giải tại sao một người có trình độ cao làm việc tại một tổ chức nhưng kết quả thực hiện công việc lại thấp hơn kỳ vọng, một phần nguyên nhân quan trọng là do người đó không có động lực để làm việc

Tóm lại, động lực làm việc là những nhân tố ở bên trong nhằm kích thích người lao động làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra hiệu quả cao được biểu hiện là sự sẵn sàng, nỗ lực làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức và của bản thân

 

Tạo động lực làm việc là vấn đề quan lý mà mỗi tổ chức, các nhà quản trị trong tổ chức đều muốn thực hiện để nâng cao chất lượng, hiệu quả làm việc, xây dựng tổ chức vững mạnh Vậy tạo động lực là gì? Theo giáo trình Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp của TS Hà Văn Hội: “Tạo động lực là hệ thống các phương pháp, chính sách, thủ thuật của nhà quản lý tác động đến người lao động” Tạo động lực được hiểu là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động Tạo động lực bao gồm tất cả các biện pháp của nhà quản trị áp dụng nhằm tạo

ra động cơ cho người lao động, ví dụ như: thiết lập nên những mục tiêu thiết thực vừa phù hợp với mục tiêu của người lao động vừa thoả mãn được mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về vật chất lẫn tinh thần… Tạo động lực là một quá trình phức tạp Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động:

Một là: Cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và

cưỡng bức kinh tế Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, nhất là thời

kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản Biện pháp này, ngày nay không được áp dụng rộng rãi

Hai là: Kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyết khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp Nhà quản trị muốn người lao động nỗ lực hết sức vì tổ chức thì họ phải sử dụng tất cả các biện pháp khuyến khích đối với người lao động, đồng thời tạo mọi điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc của họ một cách tốt nhất Khuyến khích bằng vật chất lẫn tinh thần, tạo ra bầu không khí thi đua trong tổ chức có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với sự phát triển của tổ chức Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại của công ty thường phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên trong doanh nghiệp như thế nào”

1.1.3 S

Động lực thúc đẩy hành vi ở hai góc độ trái ngược nhau là tích cực và chưa tích cực Người lao động có động lực tốt thì sẽ ý thức được công việc mình đang thực hiện, có thái độ và tinh thần làm việc hăng say, nhiệt tình, yêu công việc, sáng tạo, vượt khó, hoàn thành tốt công việc, luôn coi trọng tổ chức và gắn mục tiêu của cá nhân vào mục tiêu chung của tổ chức, góp phần làm cho tổ chức ngày càng vững mạnh hơn Ngược lại, người lao động thiếu động lực làm việc tích cực sẽ nảy sinh tâm

lý chán nản, mâu thuẫn và có thể xảy ra xung đột trong bản thân và với những đồng nghiệp ảnh hưởng tới tâm lý và hiệu quả hoạt động của cá nhân họ và của tổ chức Tạo động lực làm việc tốt sẽ mang lại những lợi ích hữu hình và vô hình cho

tổ chức Trước hết sẽ tác động trực tiếp đến tình thần, thái độ làm việc và kết quả

thực hiện công việc của người lao động, từ đó ảnh hưởng gián tiếp đến hiệu quả hoạt động và sự thành công, phát triển của tổ chức Người lao động có động lực làm việc tốt sẽ có sự thỏa mãn cao với công việc đang làm, từ đó làm việc với trạng thái tâm

lý vui vẻ, thích thú, gắn bó với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức Không ngừng phấn đấu học tập nâng cao trình độ, nghiên cứu tìm tòi, sáng tạo ra những phương pháp mới, những cách thức mới để hoàn thành công việc với thời gian nhanh nhất

và chi phí là thấp nhất Mặt khác, người lao động có động lực làm việc tích cực sẽ giúp họ tạo dựng vị thế cho bản thân trong tổ chức, có nhiều cơ hội thăng tiến, có thể có những thu nhập ngoài lương một cách chính đáng… Đồng thời, theo cơ chế lan truyền tâm lý động lực làm việc tích cực của một người có thể lây lan sang những người xung quanh và từ đó tạo nên một trạng thái tâm lý chung trong tổ chức Chính những lợi ích to lớn mà tạo động lực làm việc cho người lao động mang lại mà các nhà quản trị hiện đại luôn coi đây là vấn đề quan trọng và cần thiết

có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của tổ chức

1.1.3 .1 Đối với cá nhân

Tạo động lực làm việc có ý nghĩa rất lớn đối với cá nhân người lao động, đó là cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của chính mình Bởi tạo động lực làm việc cho người lao động là tìm hiểu người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì, từ đó tìm cách thúc đẩy động họ lao động Hệ thống mục tiêu chính của người lao động gồm: mục tiêu thu nhập, đây là mục tiêu quan trọng nhất bởi vì thu nhập giúp người lao động trang trải cuộc sống, đảm bảo cho sự sống và phát triển; Mục tiêu phát triển cá nhân, đây là mục tiêu mà người lao động mong muốn tự làm hoàn thiện mình thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển, các hoạt động văn hóa, xã hội; Mục tiêu thỏa mãn nhu cầu được tham gia vào các hoạt động xã hội để tự khẳng định mình Như vậy tạo động lực lao động chính là sử dụng những biện pháp kích thích người lao động làm việc bằng cách tạo cho họ cơ hội thực hiện được những mục tiêu của mình

Mặt khác tạo động lực làm việc cho người lao động giúp họ làm việc thoải mái, nhiều sáng tạo, cải tiến trong hoạt động lao động của mình, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và nâng cao thu nhập, đồng thời khi làm việc với tinh thần thoải mái, do yêu thích công việc và văn hóa đơn vị, người lao động sẽ tìm được niềm vui trong công việc của mình, từ đó tạo ra những giá trị vật chất và tinh thần to lớn cho bản thân người lao động

1.1.3 2 Đối với tổ chức

Một tổ chức làm tốt công tác tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ giúp cho người lao động có tâm trạng hứng thú, thoải mái thực hiện công việc, sẽ

hoàn thành công việc với hiệu quả cao nhất, do đó giúp đơn vị tăng hiệu quả, năng suất lao động Đồng thời sẽ làm cho người lao động yên tâm công tác, gắn bó lâu dài với đơn vị, tạo điều kiện để thu hút và giữ chân nhân tài, qua đó tạo thế cạnh tranh cho tổ chức Sự tồn tại và phát triển của tổ chức phụ thuộc rất lớn đến nỗ lực làm việc của các thành viên, sự cống hiến, đóng góp công sức, trí tuệ của những con người tâm huyết, hết lòng vì đơn vị Không một đơn vị nào có thể tồn tại và phát triển với những con người làm việc hời hợt, tâm lý luôn luôn chán nản, chán công việc Chính vì thế, bất cứ tổ chức nào cũng cần phải quan tâm tạo động lực lao động cho người lao động

1.1.3 .3 Đối với xã hội

Tăng năng suất lao động có một ý nghĩa rất lớn đối với sự phát triển của xã hội loài người, nó là động cơ thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội của mọi quốc gia

Để giải quyết bài toán tăng năng suất lao động thì yếu tố cần thiết thúc đẩy đó là tạo động lực làm việc cho người lao động Như vậy, tạo động lực lao động có vai trò quan trọng đối với sự phát triển chung của xã hội loài người và của mỗi quốc gia, góp phần x y dựng xã hội ngày càng phồn vinh, hạnh phúc â

thấp nhất đến cao nhất Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn là động lực thúc đẩy nữa mà một nhu cầu ở cấp độ cao hơn

sẽ trở thành động lực thúc đẩy Sau khi một nhu cầu được đáp ứng, nhu cầu khác sẽ xuất hiện, kết quả là con người luôn luôn có những nhu cầu chưa được đáp ứng và nhu cầu này thúc đẩy con người thực hiện những công việc nào đó để thỏa mãn chúng Theo Maslow:

Nhu cầu: là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và

tinh thần để tồn tại và phát triển Tùy theo trình độ nhận thức môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi người có những nhu cầu khác nhau Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động và là một phần quan trọng trong bản chất của con người Và Maslow chia nhu cầu con người thành 5 cấp bậc như sau:

a) Nhu cầu sinh lý (sinh học)

Là những nhu cầu cơ bản nhất và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại , nó nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow như ăn, uống, ngủ, nghỉ, không khí để thở… Maslow quan niệm rằng khi những nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người và đây chính là nhu cầu cơ bản nhất Những nhu cầu thuộc nhóm này đều là các nhu cầu không thể thiếu hụt vì nếu con người không được đáp ứng đủ những nhu cầu này thì họ sẽ không tồn tại được nên

họ sẽ đấu tranh để có được và tồn tại trong cuộc sống hàng ngày

b) Nhu cầu an toàn

Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ Nhu cầu an toàn để đảm bảo con người có một tâm lý khỏe mạnh, thể hiện trong cả thể chất lẫn tinh thần Nhu cầu này có thể chia làm 2 loại: Nhu cầu an toàn hiện tại: tức là yêu cầu các mặt của đời sống xã hội hiện tại của mình được đảm bảo như: an toàn về việc làm, trong quá trình lao động sản xuất, an toàn thân thể trong đời sống xã hội ; Nhu cầu an toàn trong tương lai, do tương lai thường không chắc chắn và làm cho con người lo lắng, do đó họ đều theo đuổi sự

an toàn trong tương lai như: việc đảm bảo cuộc sống sau khi bị bệnh, già, bị thương,

bị tàn tật, khủng hoảng kinh tế các chế độ bảo hiểm xã hội, kế hoạch để dành tiết kiệm… cũng chính là thể hiện sự đáp ứng nhu cầu an toàn này

c) Nhu cầu về xã hội

Maslow cho rằng con người là một loại động vật xã hội Con người không sống và làm việc một cách cô lập mà sống và làm việc trong môi trường xã hội nhất định, trong mối quan hệ nhất định với các thành viên khác trong xã hội Điều đó có nghĩa là người ta mong muốn được người khác chú ý, tiếp nhận, quan tâm, yêu mến

và thông cảm, tức là có sự quy thuộc về tình cảm, được ở trong quần thể nào đó chứ không muốn là một kẻ cô độc trong xã hội hoặc tổ chức Nhu cầu giao tiếp xã hội là một nhu cầu tế nhị so với nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn Mức độ của nhu cầu

về xã hội ở mỗi người có sự khác nhau, tùy theo tính cách, quá trình công tác và trình độ học vấn Nhu cầu này thể hiện qua quá trình giao tiếp như việc tìm kiếm, kết bạn, tìm người yêu, lập gia đình, tham gia một cộng đồng nào đó, đi làm việc, đi chơi, tham gia các câu lạc bộ, làm việc nhóm… Chúng ta chọn công việc cũng là để tiếp xúc với con người, được hoạt động và trao đổi

d) Nhu cầu được tôn trọng

Là nhu cầu nhu cầu được người khác tôn trọng và tự tôn trọng Nhu cầu này dẫn tới những sự thỏa mãn như quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Nhu cầu được người khác tôn trọng, thừa nhận, công nhận những giá trị tinh thần như danh

dự, địa vị, vinh quang, được chú ý, được đánh giá cao, cả việc được thống trị và điều khiển người khác Nếu được đáp ứng và đạt được nhu cầu này có thể khiến cho một đứa trẻ học tập tích cực hơn, một người trưởng thành cảm thấy tự do hơn Nhu cầu cao hơn là nhu cầu tự trọng như: niềm tự hào, tự tin, có khả năng, đạt được thành quả, thành tựu, khả năng độc lập tự do Theo Maslow, một khi chúng ta đã có lòng tự trọng, sẽ khó có ai lấy chúng khỏi tay ta được Nếu không được thỏa mãn được nhu cầu này, một cá nhân sẽ rơi vào trạng thái không có lòng tự trọng, hoặc có nhưng thấp và họ vướng vào mặc cảm khiếm khuyết Khi một người được khích lệ, khen thưởng về thành quả lao động của mình, họ sẵn sang làm việc hăng say hơn, hiệu quả hơn Bản chất tâm lý con người ai cũng muốn được tôn trọng, chạm đến lòng tự trọng là chạm đến điều sâu và đau nhất, là điểm tử huyệt nhất của con người

e) Nhu cầu tự hoàn thiện

Đây là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực hoặc nhu cầu đạt được cái thành tích mới và có ý nghĩa Không phải ngẫu nhiên mà nhu cầu này được xếp đặt ở mức độ cao nhất Theo Maslow, đây là nhu cầu của một cá nhân mong muốn được là chính mình, được làm những cái mà mình sinh ra để làm Nói một cách đơn giản hơn, đây chính là nhu cầu được sử dụng hết khả năng, tiềm năng của mình để tự khẳng định mình, để làm việc, đạt các thành quả trong xã hội Nhu cầu tự hoàn thiện thể hiện trên hai mặt: Ý

thức về khả năng đảm đương công việc: những người có nhu cầu này là những người muốn điều khiển sự vật và môi trường khách quan

Maslow cho rằng những nhu cầu xã hội như giao tiếp, tình yêu, lòng kính trọng đều có tính chất bản năng, đặc trưng cho giống người và có tính di truyền Các nhu cầu của con người được sắp xếp theo một hệ thống trật tự có thứ bậc, các nhu cầu ở mức độ cao hơn sẽ không xuất hiện trừ khi những nhu cầu ở mức độ thấp hơn được thỏa mãn Khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn tuyệt đối nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không tạo ra động lực Vì thế để tạo ra động lực cho người lao động, người quản lý phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở bậc đó Hành vi của con người bị dẫn dắt bởi một chuỗi nhu cầu Những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc dưới sẽ lấn át những nhu cầu chưa được thỏa mãn ở bậc cao hơn Con người cá nhân hay con người trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu Sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Nhu cầu được thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người

Bốn mức nhu cầu đầu tiên Maslow gọi đó là nhóm nhu cầu thiếu hụt Còn ở mức thứ năm ông gọi là nhu cầu phát triển Maslow cho rằng nhu cầu sinh học là manh nhất, còn nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu yếu nhất Nhu cầu xã hội vừa là cấp thấp, vừa là cấp cao Các nhu cầu cấp thấp thường được ưu tiên chú ý trước so với những nhu cầu cấp cao này Với một người bất kỳ, nếu thiếu ăn uống,

họ sẽ không quan tâm đến các nhu cầu về vẻ đẹp, sự tôn trọng… Con người sống trong điều kiện nghèo nàn thì sẽ chú ý đến điều kiện thỏa mãn nhu cầu sinh học và

an toàn Sống trong điều kiện giàu có, khi nhu cầu cấp thấp không còn đáng lo lắng nữa thì người ta chú ý đến nhu cầu cấp cao Nhu cầu được thể hiện mình là nhu cầu cao nhất nhằm phát triển tiềm năng của cá nhân Nhu cầu này khác nhau ở mỗi người vì mỗi người đều có tiềm năng riêng khác nhau

Ứng dụng thuyết của Maslow vào việc phát hiện ra những nhu cầu của người lao động nguồn gốc sâu xa của động lực làm việc, ta thấy rằng trong các tổ - chức thường xuất hiện 4 nhu cầu làm việc phổ biến của nhân viên:

- Tiền lương (nhu cầu sinh lý)

- Mối quan hệ với đồng nghiệp (nhu cầu xã hội)

- Sự công nhận của cấp trên (nhu cầu được tôn trọng)

- Cơ hội thăng tiến phát triển nghề nghiệp (nhu cầu được phát triển)

Đây cũng chính là những nhu cầu cơ bản của con người và được sắp xếp từ thấp đến cao Ở bên dưới là các nhu cầu cơ bản của con người, cái này luôn được giải quyết trước rồi mới đến nhu cầu ở mức độ cao hơn Do đó mà người lãnh đạo cần phải xem xét người lao động của mình đang ở mức nào để có thể đưa ra các chính sách khuyến khích hợp lý để có thể tác động đến người lao động làm việc Khi mà chính sách khuyến khích đưa ra mà không phù hợp thì người lao động không có động lực làm việc, là do chính sách đó có tác động đến phần nhu cầu mà người lao động đã được thỏa mãn hoặc chưa thực sự quan tâm

Hạn chế của học thuyết này là ở chỗ ông đã quá cứng nhắc trong việc sắp xếp

hệ thống các nhu cầu theo thứ tự bậc như vậy, bới vì nhu cầu của mỗi cá nhân là khác nhau và có khi nhu cầu của một cá nhân ở những thời điểm khác nhau cũng là không giống nhau Hơn nữa việc thỏa mãn nhu cầu không nhất thiết là phải theo thứ bậc như vậy mà có khi nó là sự trùng khớp, đan xen hay gối lên nhau của một số nhu cầu Tuy nhiên, hạn chế này cũng không làm thành công của học thuyết bị lu mờ

1.2

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướng năm 1959 và đến nay học thuyết này đã và vẫn đang được các nhà quản lý

áp dụng rộng rãi

Herzberg đã đề xuất một lý thuyết động viên nhân viên dựa trên sự thỏa mãn

Lý thuyết hàm ý rằng một nhân viên thỏa mãn sẽ được động viên từ bên trong để làm việc tốt hơn, và một nhân viên không được thảo mãn sẽ không được tự động viên Nghiên cứu của Herzberg phát hiện hai lớp nhân tố liên kết với sự thỏa mãn và

sự không thỏa mãn của nhân viên Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động kinh doanh ở Mỹ Herzberg đã đề nghị các nhân viên liệt kê các nhân tố làm họ thỏa mãn và các nhân tố làm cho họ được động viên cao độ Đồng thời yêu cầu họ liệt kê các trường hợp mà họ không được động viên và bất mãn Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì nó làm đảo lộn nhận thức thông thường của chúng ta Chúng ta thường cho rằng đối với người lao động chỉ có hai tình trạng thỏa mãn và bất mãn Herzberg cho rằng có hai nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động đó là các yếu tố liên quan tới sự tích cực làm việc – còn được gọi là các nhân tố động viên và các nhân tố này là khác biệt với các yếu tố liên quan tới sự bất mãn trong công việc – còn gọi là các nhân tố duy trì

Đối với các nhân tố động viên nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó

sẽ động viên người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ hơn Nhưng nếu giải

quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không thỏa mãn và không thúc đẩy người lao động có động lực làm việc chứ chưa chắc đã bất mãn Trong khi đó đối với các nhân tố duy trì, nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn Nhưng nếu giải quyết tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chưa chắc đã có tình trạng thỏa mãn và

do đó cũng chưa tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc tích cực và chăm chỉ Ví dụ như hệ thống phân phối thu nhập ở một đơn vị nếu được xây dựng không tốt sẽ tạo cho người lao động sự bất mãn, song nếu nó được xây dựng đúng thì chưa chắc tạo ra sự thỏa mãn

a) Những yếu tố động viên của Herzberg

Theo Herzberg khuyến nghị, trong công việc hàng ngày nên thường xuyên mở rộng công việc, luân chuyển công việc hoặc làm phong phú cho công việc Các nhân tố liên quan đến sự thỏa mãn đối với công việc là nhân tố bên trong hay còn gọi là các yếu tố liên quan đến công việc Có năm yếu tố bao gồm: sự ghi nhận, bản

thân công việc, trách nhiệm, hội phát triển và sự thành đạt

- Sự ghi nhận: Sự ghi nhận của cấp quản lý trực tiếp, trưởng phòng, đồng nghiệp, các chuyên gia, khách hàng hoặc của cộng đồng chung

- Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc

- Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người

- Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân

-Thành đạt: Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc như mong đợi

b) Những yếu tố duy trì của Herzberg

Theo Herzberg yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng nó Các nhân tố duy trì (Hygiene Factors) là các nhân tố bên ngoài hay còn gọi là các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc, bao gồm 7 yếu tố chính là: điều kiện làm việc, chính sách và các quy định quản lý của doanh nghiệp, sự giám sát trong công việc, những mối quan hệ, tiền lương, địa vị và công việc ổn định

- Điều kiện làm việc: Herzberg đã phát hiện ra rằng điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc của nhóm, miễn là nó khá tốt Ngược lại, nếu điều kiện làm việc trở nên tồi tệ hơn thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực

- Chính sách và quy định quản lý của tổ chức: là toàn bộ hoạt động của tổ

chức được quản lý và tổ chức như thế nào

- Sự giám sát trong công việc: Nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzberg ở điểm này Sự giám sát đóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tập thể nhân viên Herzberg cho rằng việc giám sát trong công việc không thích hợp sẽ gây tâm lý bất mãn cho nhân viên

- Những mối quan hệ: Herzberg cho rằng khi các mối quan hệ của các thành

viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưng khi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào

- Tiền lương: Một phát hiện đáng ngạc nhiên của Herzberg là tiền lương nhìn

chung không có tác dụng tạo động lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn

- Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác

- Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm

Nội dung trong lý thuyết của Hezrberg có thể được mô tả theo bảng sau:



Các nhân tố duy trì, gây bất mãn Các nhân tố động viên, tạo sự thỏa mãn

- Điều kiện làm việc - Sự ghi nhận

- Chính sách và các quy định quản lý

của doanh nghiệp - Bản thân công việc

- Sự giám sát trong công việc - Trách nhiệm

- Những mối quan hệ - Cơ hội phát triển (sự thăng tiến

- Địa vị, chức vụ

- Công việc ổn định

Ảnh hưởng của các nhân tố đó thể hiện như sau:

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

Không có sự bất

Không động viên Ảnh hưởng tiêu

cực

được động viên, được tăng cường

Không có sự bất mãn

Như vậy, thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị: Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân

tố tạo ra sự bất mãn Đối nghịch với sự thỏa mãn trong công việc không phải là sự bất mãn trong công việc mà là không có sự thỏa mãn Việc loại bỏ sự bất mãn không đồng nhất với việc thực sự động viên Vì vậy, để tạo động lực tốt nhất cho -nhân viên thì người quản lý phải làm thật tốt các yếu tố động viên và loại bỏ tối đa các yếu tố làm nhân viên bất mãn

1.2 Vroom

Động viên Khen thưởng

và phần thưởng, mối liên hệ giữa sự nỗ lực quyết tâm với kết quả lao động của họ

và đặt trong một tương quan so sánh với nhau, vì vậy để vận dụng lý thuyết này vào trong quá trình quản lý đòi hỏi nhà quản trị phải có trình độ nhất định

Khi con người nỗ lực làm việc họ sẽ mong đợi một kết quả tốt đẹp cùng với một phần thưởng xứng đáng Nếu phần thưởng phù hợp với nguyện vọng của họ thì

nó sẽ có tác động tạo ra động lực lớn hơn trong quá trình làm việc tiếp theo Kỳ vọng của người lao động có tác dụng tạo động lực rất lớn cho người lao động, nhưng để tạo được kỳ vọng cho người lao động thì phải có phương tiện và điều kiện

để thực hiện nó Những phương tiện này chính là các chính sách, cơ chế quản lý, điều kiện làm việc… mà doanh nghiệp đảm bảo cho người lao động Đặc biệt doanh nghiệp khi thiết kế công việc cho người lao động phải thiết kế đủ cao để họ phát huy được tiềm năng của mình nhưng cũng phải đủ thấp để họ nhìn thấy kết quả mà

họ có thể đạt được

Ý nghĩa của lý thuyết đối với các nhà quản trị:

Theo lý thuyết kỳ vọng, kỳ vọng về nỗ lực dẫn đến thành quả và phần thưởng

sẽ xác định mức độ động viên cao hay thấp Tuy các kỳ vọng này thuộc tâm lý nhân viên, chúng có thể bị ảnh hưởng bởi tác động của giới quản trị và trải nghiệm trong

tổ chức Sự đào tạo kết hợp với các mục tiêu thách thức có tính thực tiễn, sẽ đem lại cho con người ý tưởng là họ có thể thực hiện công việc nếu có đủ nỗ lực cần thiết Nhân viên có xu hướng làm việc chăm chỉ hơn khi tin rằng họ có cơ hội tốt và nhận được phần thưởng có ý nghĩa

Lý thuyết của Adams cho rằng mọi người thường có mong muốn nhận được những phần thưởng tương xứng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân được trả lương dưới mức đáng được hưởng, anh

ta sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng" Nếu anh ta nghĩ rằng đang được trả lương cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.Trong trường hợp không cảm nhận được tính hợp lý, họ có thể tự đặt ra yêu cầu tăng hay giảm nỗ lực của bản thân để duy trì "sự cân bằng"

Vì vậy, sự ghi nhận công việc kịp thời từ phía nhà quản lý hoặc giám sát là nhân tố động viên hàng đầu đối với nhân viên Con người có xu hướng đánh giá cao đóng góp cống hiến của mình và đánh giá cao phần thưởng, đãi ngộ mà người khác nhận được Thuyết công bằng cho rằng con người muốn được đối xử công bằng nhưng khi họ bị rơi vào tình trạng được đối xử không công bằng thì họ có xu hướng

tự thiết lập sự công bằng cho mình

Hàm ý của học thuyết: Các nhà quản trị phải hiểu là nhân viên tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ so với phần thưởng của người khác Sự tăng lương hay thăng tiến sẽ không có hiệu quả kích thích nếu nó đưa đến cảm nhận có

sự không công bằng so với người khác Bên cạnh đó, khi đưa ra một quyết định quan trọng các nhà lãnh đạo thường chú ý nhiều hơn đến suy nghĩ và nguyện vọng của đội ngũ nhân viên mới hơn là đối với đội ngũ nhân viên cũ của mình

1.2

Trong bối cảnh tổ chức, thiết lập mục tiêu là quá trình cải thiện thành quả công việc cá nhân hay nhóm với các mục tiêu được phát biểu chính thức, các thời hạn, hoặc tiêu chuẩn chất lượng



Thành quả cải thiện

Dẫn dắt sự chú ý Khuyến khích nỗ lực Khuyến khích sự kiên trì Củng cố các chiến lược và kế hoạch hành động đạt mục tiêu

Phản hồi về thành quả

Theo học thuyết này, để tạo động lực cho nhân viên, mục tiêu đặt ra phải có đặc điểm sau:

- Cụ thể: nhân viên sẽ có động lực nhiều hơn nếu biết cụ thể nhiệm vụ của mình

- Phù hợp: mục tiêu đặt ra phải tương thích với công việc và khả năng kiểm soát của nhân viên

- Thách thức: mục tiêu có tính thách thức sẽ tác động đến nhu cầu về thành tích của nhân viên Tuy nhiên khi đặt ra mục tiêu này phải xét đến các yếu tố nguồn lực cần thiết cung cấp cho nhân viên cũng như không quá tạo ra áp lực với nhân viên Các mục tiêu thách thức sẽ dẫn đến thành tích cao chỉ khi chúng được chấp nhận và cam kết thực hiện

- Tham gia: nếu nhân viên được tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu sẽ dẫn đến thành tích cao hơn vì nó phù hợp với khả năng và nguồn lực của nhân viên

- Phản hồi: Thông tin phản hồi đóng vai trò hướng dẫn mục tiêu Nhân viên làm việc tốt hơn khi họ nhận được thông tin phản hồi cho biết họ đang thực hiện mục tiêu như thế nào, có theo đúng kế hoạch hay cần hành động điều chỉnh Ngoài

ra, phản hồi là hình thức tạo động lực cho nhân viên nhằm thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên Một chương trình được thiết lập mục tiêu xuất sắc có thể bị ảnh hưởng nếu thiếu phản hồi cần thiết đúng lúc từ các nhà quản trị

Ý nghĩa của học thuyết: Các nhà quản lý cần chú ý tới việc thiết lập mục tiêu

phù hợp với từng cá nhân trong tổ chức khi tạo động lực làm việc và các mục tiêu này phải gắn liền với mục tiêu của tổ chức Hơn thế nữa phải thu hút người lao động tham gia một cách tự nguyện vào quá trình xây dựng, đặt mục tiêu cũng như quá trình thực hiện các mục tiêu đã đặt ra sao cho mục tiêu phức tạp như có thể đạt được, có thời hạn xác định, có thể đo lường được và có các công cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp

1.3 

Từ những nghiên cứu trên, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản trị có thể áp dụng theo tiến trình như sau:

1.3

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhu cầu có thứ bậc từ

thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Tuy nhiên, trong thực tiễn hiện nay, để đơn giản hơn trong việc nắm bắt nhu cầu của người lao động, các nhà quản trị thường tập trung

vào khái niệm nhu cầu cấp thiết của con người Nhu cầu cấp thiết là một trạng thái thiếu hụt, nó bao gồm những nhu cầu vật chất đối với thực phẩm, quần áo, sự ấm áp

và an toàn, những nhu cầu xã hội về sự thừa nhận tình cảm và nhu cầu cá nhân về hiểu biết và sự tự thể hiện

a) Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhằm bảo đảm cho sự tồn tại của mỗi cá nhân trong một môi trường sống nhất định Trong nền kinh tế thị trường, các nhu cầu vật chất thường được gắn với tiền Chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản là người lao động bỏ sức lao động của mình ra, mong muốn mình được nhận nhiều tiền để trang trải cho cuộc sống hàng ngày bù đắp sức lao động ,

và tái tạo sức lao động thông qua việc người lao động dùng tiền để mua sắm những nhu yếu phẩm hàng ngày như thực phẩm, thức uống và đồ gia dụng khác… Tuy vậy, cần phải đặt vấn đề nhu cầu vật chất của người lao động trong trạng thái động, tức là luôn có sự thay đổi theo thời gian và thay đổi ngay trong chính bản thân mỗi người lao động vì nhu cầu về vật chất không bao giờ là đủ

b) Nhu cầu xã hội: Đã là con người thì đều muốn có tác động quan hệ qua lại và

chung sống với những người khác trong những hoàn cảnh, mà ở đó họ cảm thấy hoàn cảnh thuộc về mình và họ được chấp nhận Đó là những nhu cầu có mối quan hệ tốt với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên Không phải lúc nào cũng chỉ là quan hệ tốt đẹp đã thúc đẩy sự hội nhập Trong nhiều trường hợp, con người tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định niềm tin của họ Những người có niềm tin giống nhau, có xu hướng kết bạn với nhau

c) Nhu cầu cá nhân: Luôn muốn được chứng tỏ năng lực của mình trước người khác và được ghi nhận là những mong muốn luôn tồn tại trong mỗi con người Những người có năng lực cá nhân tốt thường không muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra Họ muốn vận dụng môi trường và tác động đến các

sự việc xảy ra Những người có Động cơ về năng lực tự sẽ mong muốn phát triển các ưu thế về chuyên môn nghề nghiệp Có thể xem công việc như một nơi thi đấu,

ở đó, người lao động có thể thể hiện tài năng và kỹ năng của mình, động cơ năng lực trong mỗi cá nhân được thể hiện tự do và người ta có thể nhận các giải thưởng

cá nhân quan trọng Nhưng đối với các công việc đơn điệu, các công việc được giám sát chặt chẽ, người công nhân phải phụ thuộc vào hệ thống, và do đó, làm cho người có nhu cầu năng lực không thể thực hiện được nguyện vọng của mình

Theo McClelland thì trong cuộc đời con người có những loại nhu cầu nhất

định phải đạt được Nói cách khác, con người không sinh ra với các nhu cầu này mà

có thể học hỏi chúng thông qua trải nghiệm của cuộc sống Trong đó nhu cầu chính được nhắc tới nhiều nhất trong nghiên cứu là: Thành tích, liên minh và quyền lực

- Nhu cầu thành tích: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi

việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

- Nhu cầu liên minh: những người có có nhu cầu liên minh mong muốn có mối

quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó đòi hỏi kỹ năng quan hệ và sự hợp tác Những người có nhu cầu liên minh mạnh rất thích những công việc mà qua đó tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động,

ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi ích cho họ Đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người Có hai loại quyền lực: Quyền lực địa vị và quyền lực

cá nhân Các cá nhân có thể gây ra quyền lực đối với những người khác nhờ địa vị của

họ trong tổ chức thì đó là những người có quyền lực địa vị, còn các cá nhân gây ảnh hưởng từ tính cách và hành vi của họ thì đó là những người có quyền lực cá nhân Cũng có một số người gây ảnh hưởng bằng cả quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân

Để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong tổ chức và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

Trong chính sách nhân sự của một tổ chức thì quan điểm của người thực hiện

là rất quan trọng Điều này lý giải tại sao có rất nhiều công ty lớn với tiềm lực tài chính rất mạnh, rất dồi dào nhưng không thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên giỏi, có chất lượng Và ngược lại, ở một số công ty nhỏ, tiềm lực về tài chính là không nhiều nhưng lại xây dựng được một đội ngũ nhân viên rất tốt, được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp và thể hiện được hình ảnh của công ty qua từng nhân viên Ngày nay, trong quan điểm quản trị nhân sự hiện đại, người lao động luôn được đặt ở vị trí quan trọng, là một “tài sản” rất có giá trị của tổ chức, là thành phần quyết định đến sự thành bại của tổ chức Do đó, quan điểm khi xây dựng các chính sách nhân sự của mỗi tổ chức phải luôn đảm bảo được nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động Từ đó, mới có những chính sách phù hợp để tạo động lực cho người lao động

Mỗi tổ chức, đơn vị khác nhau có những mục tiêu hoạt động khác nhau Đối với một đơn vị kinh doanh, mục tiêu bao giờ cũng là lợi nhuận Tuy nhiên, trong từng thời điểm khác nhau thì các mục tiêu này cũng được điều chỉnh để phù hợp hơn với tình hình thực tế Do đó, mục tiêu của việc tạo động lực của đơn vị không ngoài mục tiêu mong muốn tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc cải thiện năng suất lao động của nhân viên làm việc Mục tiêu của các tổ chức hành chính nhà nước nói chung là thực hiện quyền hành pháp và đảm bảo hiệu lực quản lý của nhà nước trên các mặt của đời sống xã hội; đồng thời là công cụ thực thi các mục tiêu chính trị của giai cấp cầm quyền, bên cạnh các mục tiêu thực hiện chức năng quản lý, nó còn phải mang tính phục vụ cho nhân dân, cho lợi ích chung của cộng đồng, các sản phẩm của quản lý hành chính nhà nước thường không mang tính lợi nhuận, kinh doanh

Yêu cầu đặt ra của các tổ chức, doanh nghiệp là phải có sự tương tác qua lại giữa tổ chức và cá nhân người lao động Có nghĩa là sau khi tìm hiểu được các động

cơ của người lao động thì cần áp dụng các công cụ để tạo ra động lực và động lực làm việc đó phải có kết quả cụ thể gắn với việc thực hiện mục tiêu của tổ chức, doanh nghiệp Với doanh nghiệp là thông qua việc tăng doanh thu, tăng hàm lượng giá trị trong mỗi sản phẩm hoặc chất lượng dịch vụ được nâng cao ; với tổ chức hành chính là nâng cao chất lượng, hiệu quả công tác quản lý hành chính nhà nước

và tăng cường phục vụ nhân dân Xác định mục tiêu, định hướng và yêu cầu của tổ chức để có các chính sách, công cụ tạo động lực làm việc sao cho phù hợp, luôn gắn liền và hướng đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức

1.3 .3.1 Hệ thống thù lao

Hệ thống thù lao lao động là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, tiền thưởng, phúc lợi, mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động Thù lao lao động bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất hay còn gọi là yếu tố tinh thần

a) Chính sách tiền lương cơ bản

Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là giá cả của sức lao động được hình thành qua thỏa thuận của người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với các quy luật cung cầu thị trường sức lao động và phù hợp với quy định hiện hành Tiền lương là một yếu tố quan trọng của chi phí sản xuất, trong khi doanh nghiệp luôn muốn tối đa hóa lợi nhuận của mình, họ tìm cách cắt giảm các chi phí trong đó có việc giảm thiểu chi phí tiền lương Tiền lương ngoài bản chất là chi phí

nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới Với một mức chi phí thấp, các doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho các hoạt động của tổ chức cũng như sẽ không tạo được động lực làm việc cho người lao động Từ đó năng suất lao động sẽ thấp, tỷ lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm Với một mức lương hợp lý, tổ chức sẽ thay đổi được căn bản vấn đề này: Thu hút được lực lượng lao động giỏi và gắn bó người lao động với công ty Patton gợi ý rằng các tiêu chí trong chính sách về lương để mang tính hiệu quả là:

- Thỏa đáng: các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý phải được đáp ứng

- Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả lương công bằng và tương xứng với khả năng, nỗ lực của họ

- Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý

- Chi phí – Hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khả năng chi trả của tổ chức

- An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên, giúp

họ cảm thấy an toàn, đáp ứng được nhu cầu cơ bản

- Khuyến khích: phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm việc

- Được nhân viên chấp thuận: Người lao động hiểu được hệ thống trả lương và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và bản thân người lao động

Việc áp dụng chính sách tiền lương cần phải được thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn

b) Chính sách tiền thưởng

Tiền thưởng: về bản chất là khoản tiền lương được chi bổ sung nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối thu nhập theo lao động, đồng thời tạo động lực cho người lao động để thúc đẩy họ tăng năng suất và nâng cao hiệu quả làm việc tại tổ chức Tiền thưởng chỉ bù đắp một phần nhỏ nhu cầu vật chất nhưng lại có ý nghĩa to lớn trong việc kích thích tinh thần vì tiền thưởng đánh vào tâm lý thích được khen, thích được thưởng, được đề cao, được hãnh diện của cá nhân trước những người khác Tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự phấn đấu của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch đúng hạn hoặc trước hạn, khuyến khích các suy nghĩ, sáng tạo trong công việc Đồng thời, quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong các tổ chức, doanh nghiệp Tạo điều kiện để hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích cá nhân người lao động

Tuy nhiên, cần chú ý đến những lưu ý sau khi thiết lập chính sách tiền thưởng:

- Tiền thưởng phải công bằng: con người luôn hướng đến sự công bằng trên cả hai phương diện: công bằng cá nhân và công bằng xã hội “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng” Người lao động luôn có sự so sánh giữa sự nỗ lực của mình và sự

nỗ lực của đồng nghiệp ai cao hơn? Và người sử dụng lao động có đánh giá đúng được điều đó hay không?

- Tiền thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động, hay nói cách khác phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà người lao động hoàn thành

- Các nhà nghiên cứu về hệ thống thù lao chỉ ra rằng, tiền thưởng chỉ nên chiếm từ 20 30% trong tổng số thu nhập thì sẽ đảm bảo sự cân đối kích thích giữa -tiền lương và tiền thưởng Nếu vượt quá giới hạn trên thì sẽ làm giảm tác dụng kích thích của tiền lương

Trong thực tế khó có một hình thức phân phối nào hoàn hảo và có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu trên Điều quan trọng là nhà quản trị phải nắm rõ tình hình thực tiễn của đơn vị mình phù hợp với hình thức phân phối nào để hạn chế được nhiều nhất các nhược điểm có thể gặp phải trong quá trình thực hiện

c) Các chính sách về phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ thêm cho người lao động: bao gồm phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do tổ chức tự nguyện áp dụng một phần nhằm kích thích động viên nhân viên làm việc, và một phần duy trì và lôi cuốn nhân tài về làm việc cho tổ chức

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ tiền mua nhà, mua xe, tiền khám chữa bệnh

Phúc lợi làm tăng uy tín của tổ chức trong xã hội, làm cho người lao động cảm thấy hài lòng và muốn gắn bó với tổ chức

Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, thúc đẩy và nâng cao năng suất lao động

Giúp giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động như BHXH, BHYT, BH thất nghiệp…

Mặt khác, chăm lo đời sống người lao động là nhiệm vụ đặc trưng của tổ chức công đoàn, do vậy phúc lợi là một phần để nâng cao vai trò và tầm ảnh hưởng của các tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp

Cuối cùng, phúc lợi như là một công cụ để điều tiết thu nhập giữa người lao động và người sử dụng lao động

1.3 .3.2 Môi trường và điều kiện làm việc

Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cải thiện các điều kiện làm việc của họ Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân

tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao và trí tuệ của người lao động Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động

Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…Tình trạng vệ sinh môi trường làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng Thông thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộc vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, bảo vệ sức khỏe, tính mạng người lao động và tài sản của doanh nghiệp, tránh bệnh nghề nghiệp cho người lao động mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm, tạo sự gắn kết người lao động với doanh nghiệp,tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp là nền tảng để doanh nghiệp phát triển bền vững Trong một môi trường trong lành, người lao động cảm thấy thoải mái thì họ sẽ lao động tích cực hơn, từ đó hiệu quả công việc cũng sẽ được nâng lên Nhưng tự bản thân điều kiện

và môi trường không tạo được động lực tức thì đến người lao động, nó còn phải dựa trên các chính sách quản lý và kiểm tra, kiểm soát khoa học của các nhà quản lý

1.3 .3.3 Thiết kế và thiết kế lại công việc

Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với một tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với các cá nhân.(Nguyễn Hữu Lam, 2009, Hành vi tổ chức) Thiết kế một công việc tốt là đảm bảo thỏa mãn được cả hai chức năng này Thiết kế công việc đúng có ý nghĩa to lớn trong việc đạt tới các mục tiêu của tổ chức, đồng thời nó cũng là nhân tố chủ yếu của việc động viên cá nhân và các yếu tố cơ bản của sự thành công của tổ chức

Muốn có sự động viên cao độ, việc thiết kế công việc phải bảo đảm tạo ra được những công việc có ý nghĩa, hấp dẫn, và thách thức sự thông minh Tất nhiên, đây là điều không đơn giản do việc thiết kế công việc phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như lĩnh vực hoạt động, chiến lược của tổ chức, công nghệ sử dụng, cấu trúc tổ chức đơn vị…

Muốn thực hiện được tốt cả hai chức năng của công việc – đơn vị năng suất và đơn vị nghề nghiệp – đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc

Để tạo cho người lao động một định hướng làm việc tích cực, nên bản chất của mỗi công việc phải được phân công cho phù hợp với từng đối tượng có đủ năng lực

và trình độ để đảm bảo khả năng thực hiện công việc tốt nhất, có thể làm việc mà không tạo sự nhàm chán Nhân viên có xu hướng thích làm những công việc tạo cho

họ cơ hội sử dụng những kỹ năng, năng lực, sự tự chủ, công việc đòi hỏi sự động não, vận dụng trí thông minh ở mức độ khó và mang tính thách thức…sẽ làm hài lòng và thỏa mãn trong công việc

Các nghiên cứu cho thấy có ba yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sự tích cực làm việc của người lao động là: Luân phiên thay đổi công việc, đa dạng hóa công việc và thú vị hóa công việc

Như đã biết, xã hội ngày càng phát triển thì nhiệm vụ của mỗi doanh nghiệp,

tổ chức ngày càng phức tạp, số lượng ngành, nghề cũng như vị trí của công việc

cũng phát triển không ngừng Cùng với nó, sự gia tăng các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động Họ mong muốn thay đổi vị trí làm việc

- Luân phiên, thay đổi vị trí làm việc: Có nghĩa là đặt người lao động vào

những vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm

Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, bởi vì người lao động có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức, trong khi đó sẽ không thể thực hiện được việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại…Nhờ thay đổi vị trí công việc, người lao động có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân

Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên công việc của người lao động để cho họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình

Thay đổi vị trí làm việc sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo tổ chức, doanh nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuất phương án thay đổi vị trí làm việc cho người lao động

- Đa dạng hóa công việc: Là quá trình gắn hai hay nhiều công việc chuyên

môn hóa vào một công việc Đa dạng hóa công việc là việc mở rộng các thao tác, các hoạt động của người lao động theo chiều ngang Số thao tác và các hoạt động của người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ tăng lên sẽ làm công việc không

bị đơn điệu, tẻ nhạt từ đó làm tăng tiềm năng động viên Điều này cũng làm giảm sự mệt mỏi cho người lao động khi có sự thay đổi các thao tác trong quá trình làm việc

- Phong phú hóa công việc: Con người làm việc không phải chỉ để kiếm sống,

công việc chính là nơi để con người có thể theo đuổi các ý nghĩa cuộc đời mình Vì thế công việc thú vị chính là điều quan trọng giúp con người thỏa mãn ý nghĩa cuộc sống của họ Làm thú vị hóa công việc là việc tạo ra sự phức tạp và sâu sắc vào trong công việc bằng cách đưa ra trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, ra quyết định Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người đều thích sự thú vị hóa công việc, thú

vị hóa công việc được ưa thích bởi những người có kiến thức và kỹ năng tốt cộng với mong muốn cho sự phát triển cá nhân

Chúng ta có thể làm phong phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách khác nhau như: Để cho nhân viên có nhiều tự do trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định, giao trách nhiệm cá nhân đối với công việc, khuyến khích nhân viên giao lưu qua lại với nhau, cho nhân viên cảm thấy vai trò của họ là quan trọng, cung cấp thông tin phản hồi về hiệu quả công tác

1.3 .3.4 Sự thăng tiến hợp lý

Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý trọng, nể phục luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý trọng và nể phục của nhiều người Lúc đó, con người thoả mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong

sự nghiệp của mình

Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người

sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết

và cố gắng để đạt được Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết, để cổ vũ cho người lao động khi họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp, tổ chức có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những người đạt thành tích xuất sắc trong công tác, thực hiện nhiệm vụ được giao

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo đối với cá nhân của người lao động Đấy là

sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động và cũng chính

vì nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

1.3 .3.5 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên là một trong những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên Trong quá trình lao động, con người phải luôn tiếp xúc với những kiến thức xã hội, kỹ thuật máy móc, công nghệ thông tin, mà những kiến thức này thì thay đổi từng ngày trong thời đại thông tin hiện nay

Vì vậy, nếu nhân viên không được đào tạo bồi dưỡng thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Để tăng cường sự hiểu biết, tiếp cận với thông tin khoa học, tạo hưng phấn và chủ động trong công việc thì việc đào tạo và phát triển cho họ là cần thiết

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và

sự thấu hiểu về tổ chức, công việc cũng như mục tiêu của tổ chức Đào tạo được thiết

kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức

Đào tạo đáp ứng nhu cầu của nhân viên, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Thông qua đào tạo giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, nắm bắt được vấn đề sâu hơn, hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn rõ hơn và từ đó họ có thể phát huy được năng lực thực sự của mình

Trong thực tế việc đào tạo và phát triển chiếm một phần lớn kinh phí và thời gian của tổ chức Bài toán giữa chất lượng đào tạo và chi phí luôn được đặt ra cho các nhà quản trị: trong khi chi phí đào tạo làm giảm lợi nhuận của tổ chức một cách

rõ ràng thì hiệu quả đào tạo lại thường khó được đo lường được một cách cụ thể Tổ chức vẫn lo lắng rằng mình sẽ mất nhân viên sau khi đào tạo, huấn luyện họ Tuy nhiên, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo là một một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho tổ chức Vì vậy các nhà quản trị cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có biện pháp để giữ chân các nhân viên giỏi sau khi được đào tạo

1.3 .3.6 Đánh giá và điều chỉnh chính sách

Đánh giá và điều chỉnh chính sách luôn là một khâu khó và quan trọng đối với bất kỳ một tiến trình nghiên cứu nào Đây là giai đoạn hậu kiểm nhằm phát hiện kịp thời những sai sót cũng như những vấn đề không hợp lý của các bước thực hiện trong tiến trình Thông thường, để có kết quả đánh giá chính xác, người ta thường thống kê lại các số liệu và thông qua các phầm mềm xử lý, phân tích đem so với mục tiêu đề ra ban đầu, từ đó rút ra kết luận

Để điều chỉnh một tiến trình nghiên cứu hiệu quả, người ta phải có một kết quả đánh giá chính xác và rất cụ thể Trong quản trị hiện đại, một nguyên tắc luôn được chú trọng là: "làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là: Trong quá trình thực hiện, ngay tại mỗi bước thực hiện, luôn có sự đánh giá kết quả tại đó và kịp thời đưa ra các điều chỉnh nếu bước thực hiện đó gặp bất lợi"

Tạo động lực cho người lao động là một tiến trình phức tạp đòi hỏi phải có những nghiên cứu khoa học nghiêm túc dựa trên những cơ sở lý thuyết đã được kiểm chứng qua thực tế Đồng thời nó cũng là một tầm cao của nghệ thuật lãnh đạo khi trực tiếp tương tác đến con người, thông qua con người làm việc để nghiên cứu những nhân tố tiềm ẩn bên trong quyết định đến hành động cụ thể con người Do đó

để đánh giá được tiến trình nghiên cứu có hiệu quả là một vấn đề khá phức tạp, đòi hỏi người nghiên cứu phải am hiểu rất cơ bản về nền tảng lý thuyết cũng như năng lực thực tiễn về làm việc trực tiếp với người lao động Đồng thời việc thiết kế bảng câu hỏi khảo sát và các số liệu điều tra liên quan phải được phân tích rất tỷ mỉ và chi tiết và phải đặt trong trạng thái động của tổ chức

1.4

Động lực làm việc gắn với công việc của một người lao động trong một tổ chức động lực cá nhân không tự nhiên xuất hiện mà do sự vận động đồng thời của các nguồn lực thuộc chính bản thân và trong môi trường sống, môi trường làm việc của họ tạo ra Bởi vậy, hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự kết hợp nhiều yếu tố tác động bao gồm các yếu tố thuộc chính bản thân người lao động; Các yếu tố thuộc môi trường nơi họ tiến hành công việc và các yếu tố thuộc

về quản lý nhà nước

1.4

a) Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu chính là mục đích cuối cùng muốn đạt tới, nó

định hướng cho mỗi người cần làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu mong đợi đặt ra Tuy nhiên, không phải lúc nào mục tiêu của người lao động cũng phù hợp với mục tiêu của tổ chức Thậm chí có khi xảy ra mâu thuẫn, mục tiêu cá nhân đi ngược lại với mục tiêu của tổ chức Mặt khác, hai bên lại mong muốn đạt được mục tiêu của chính mình và lúc này chỉ có một cách hợp tác duy nhất giữa người lao động và tổ chức là cùng thắng (win win) Hai bên phải biết dung hòa lợi -ích của nhau: Người lao động luôn phải đặt lợi ích của tổ chức lên trên và trong lợi ích của tổ chức phải bao gồm lợi ích của cá nhân Do đó, công việc của nhà quản trị

là phải biết hướng cấp dưới đặt các mục tiêu theo kỳ vọng của tổ chức nhưng cần lưu

ý đến tính hợp lý của mục tiêu bởi nếu mục tiêu quá dễ sẽ làm người lao động tự thỏa mãn, quá khó sẽ dẫn tới thất vọng Mục tiêu được xem là hợp lý khi cụ thể, rõ ràng, lượng hóa được và có tính thách thức để tạo điều kiện hoàn thành tốt mục tiêu

b) Hệ thống nhu cầu cá nhân: Mỗi người khi tham gia vào một tổ chức đều có những mong muốn thỏa mãn những nhu cầu riêng của mình để có thể tồn tại và phát triển Về cơ bản hệ thống nhu cầu của con người có thể chia làm hai loại là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Nhu cầu vật chất là đòi hỏi về điều kiện vật chất cần thiết để con người có thể tồn tại và phát triển về thể lực Nhu cầu tinh thần là những đòi hỏi về điều kiện cá nhân để tồn tại và phát triển về mặt trí lực Hai loại nhu cầu này gắn bó mật thiết và có mối quan hệ biện chứng Thỏa mãn nhu cầu vật chất cũng làm cho con người thoải mái tinh thần và thúc đẩy họ hăng say làm việc Mức

độ thỏa mãn nhu cầu thể hiện ra là lợi ích của họ được đảm bảo Lợi ích mà cá nhân nhìn nhận đầu tiên là lợi ích kinh tế giữa các cá nhân trong tập thể và giữa người lao động với người sử dụng lao động Nếu lợi ích kinh tế không được đảm bảo thì

sẽ triệt tiêu động lực làm việc của họ và khi lợi ích kinh tế được bảo đảm thì lợi ích

về tinh thần cũng được đáp ứng Bởi vậy, để tạo động lực điều quan trọng đầu tiên

là phải biết được người lao động muốn gì từ công việc mà họ đảm nhận

c) Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Theo Maier & Lawler (1973), khả năng mỗi người được tạo thành từ ba yếu tố là: Bẩm sinh, đào tạo và các nguồn lực để vận dụng các kiến thức đã học vào thực tế Khả năng bẩm sinh có tính di truyền, liên quan trực tiếp đến khía cạnh thể lực và trí lực của mỗi người Một người càng được thừa hưởng các gene tốt từ gia đình thì càng có tố chất tốt để học tập, lĩnh hội những vấn đề xung quanh, nhưng chỉ mới ở dạng tiềm ẩn Khả năng cá nhân có được chủ yếu là thông qua giáo dục đào tạo -

Khi quá trình làm việc càng lâu thì kinh nghiệm làm việc của người lao động cũng tăng Kinh nghiệm làm việc biểu hiện số lần lao động lặp lại ở những công việc được giao theo thời gian, độ lớn kinh nghiệm tỷ lệ thuận với mực độ lặp lại các hoạt động trong công việc mà họ đã trải qua Những người càng có nhiều kinh nghiệm thì sự chín chắn trong công việc càng lớn và năng suất lao động cũng cao hơn Để phát huy được khả năng và kinh nghiệm cần giao công việc phù hợp với khả năng, sở trường, phân định trách nhiệm rõ ràng để phát huy hết những lợi thế của người lao động

d) Đặc điểm cá nhân: Nhân cách là tổng thể các thuộc tính tâm lý cá nhân, vừa

có ý nghĩa xã hội, vừa đặc trưng cho tính cách cá nhân trong giao tiếp Nhân cách cho thấy rõ biểu hiện về hình thức, suy nghĩ, cảm nhận và hành động của mỗi người Hiểu

rõ nhân cách cá nhân giúp nhà quản trị có thể đoán biết được nhân viên của mình có thể làm gì và mong muốn gì trong tổ chức Nhân cách thể hiện qua cách ứng xử với mọi người xung quanh; Tính khí và năng lực là các thuộc tính độc đáo của cá nhân, giúp họ có thể hoàn thành tốt công việc được giao

Nhân cách của mỗi người được hình thành và phát triển theo thời gian, chịu sự tác động qua lại của tính di truyền và môi trường hoạt động của cá nhân Văn hóa dân tộc cũng đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển nhân cách như tác động tới định hướng nhóm hay cá nhân trong công việc Yếu tố hoàn cảnh tác động rất lớn đến việc phát triển nhân cách giúp họ xác định được mục tiêu phù hợp hay phải

cố gắng sửa chữa từ những sai lầm Bởi vậy, nhà quản trị cần đưa ra các chính sách quản lý phù hợp nhằm đề cao và phát triển nhân cách của cấp dưới trong công việc Điều này làm cho mỗi thành viên cảm nhận được sự tôn trọng từ tổ chức mà họ đang gắn bó từ đó sự thỏa mãn trong công việc sẽ được duy trì và phát triển,

1.4

Bên cạnh những ảnh hưởng của các yếu tố thuộc về con người, động lực của con người còn chịu tác động của các yếu tố thuộc về môi trường của tổ chức Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức bao gồm: Những yếu tố thuộc về công việc và những vấn đề thuộc về tổ chức

a) Những yếu tố thuộc về công việc:

- Kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc: Bất kỳ một công việc nào từ đơn giản đến phức tạp đều đòi hỏi ở người lao động những kỹ năng cần thiết để có thể tiếp cận và xử lý công việc Tuy nhiên, tùy từng cấp độ dễ khó khác nhau mà những yêu cầu về kỹ năng cần thiết cũng khác nhau

- Mức độ chuyên môn hóa của công việc: Được hiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công nhân, nhân viên trong công ty diễn ra hợp

lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian và sức lực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất Đó chính là sự hợp lý hoá lao động, hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa học

b)Những yếu tố thuộc về tổ chức:

- Công việc phù hợp là một điều kiện để người lao động làm việc tốt: Một công việc phù hợp được hiểu là đủ khó để tạo sự thách thức đối với người lao động, tương thích với tính cách của người lao động và quan trọng là nó mang lại cho người lao động niềm vui và sự thỏa mãn khi thực hiện công việc Ví dụ: Một người có tính khí điềm đạm, ít nói, chậm nhưng chắc chắn thì phù hợp với những nghề sổ sách, kế toán, lưu trữ hơn là những công việc đòi hỏi phải giao tiếp nhiều với khách hàng

- Văn hóa tổ chức: Là đặc trưng mang tính chất tinh thần, về lối sống do truyền thống, tập quán, thói quen, mục tiêu và các giá trị chung của tổ chức đã tạo nên bầu không khí tâm lý lành mạnh sẽ tạo ra một động lực cao đối với mọi người

- Quan hệ với đồng nghiệp: Khi tiền lương đủ đáp ứng nhu cầu vật chất sinh hoạt hàng ngày, thì người ta thường đòi hỏi những nhu cầu tinh thần khác, đó là được giao tiếp, quan hệ thân thiện với đồng nghiệp Bởi vì trong quá trình làm việc, mỗi người sẽ phải làm việc với nhiều người khác nhau, cùng hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc Do đó, nếu mối quan hệ giữa các thành viên ngày càng tốt đẹp hơn

sẽ giúp công việc tiến hành thuận lợi, trôi chảy, thúc đẩy động lực làm việc

- Phong cách lãnh đạo: Có ảnh hưởng to lớn đến tinh thần, thái độ của người lao động hay bầu không khí chung của tập thể Tùy theo phong cách lãnh đạo độc đoán, dân chủ, hay tự do của người lãnh đạo mà có thể kích thích, khai thác tiềm năng, sức sáng tạo của người lãnh đạo đối với công việc

- Các chính sách về nhân sự và cách thực hiện: thù lao lao động, tiền lương, thưởng, phúc lợi, chế độ làm việc, quy chế đánh giá, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

- Cơ cấu tổ chức: Nếu cơ cấu tổ chức được thiết lập hợp lý, người lao động thấy rõ được nhiệm vụ, trách nhiệm và quyền hạn của mình, từ đó có thái độ ý thức hơn đối với công việc, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc