Một số giải pháp nhằm ải thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại công ty tnhh gia linh nguyễn

Trong cuốn sách này tác giả đã khẳng định vai trò quan trọng của phỏng vấn trong quá trình tuyển dụng và tác giả đã đưa ra được những phương pháp phân tích các tình huống trong phỏng vấn

Tôi xin cam đoan đề tài    M t s gi i pháp nh m c i thi n công tác tuy n    

của riêng tôi, được đưa ra dựa trên cơ sở tìm hiểu, phân tích và đánh giá các số u liệliên quan đến công tác tuy n d ng nhân l c t i công ty TNHH Gia Linh Nguy n ể ụ ự ạ ễCác s u là trung thốliệ ực và chưa được công b t i các công trình nghiên c u có nố ạ ứ ội dung tương đồng nào khác

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

Tác gi 

Ngô M Duyên

Trong thời gian nghiên cứu và thực hiện luận văn này, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình từ các cơ quan, tổ chức và cá nhân Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm

ơn sâu sắc lòng biết ơn chân thành đến các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện và giúp

đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện đề tài

Trước hết tôi xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Bách khoa

Hà Nội Viện Kinh tế và Quản l của trường cùng tập thể các thầy cô giáo, những , ý người đã trang bị kiến thức cho tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu tại trường

Với lòng biết ơn chân thành và sâu sắc nhất, tôi xin trân trọng cảm ơn TS Dương Mạnh Cường, người đã trực tiếp hướng dẫn tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện đề tài

Tôi xin trân trọng gửi lời cảm ơn đến các đồng nghiệp tại công ty TNHH Gia Linh Nguyễn đã giúp đỡ tôi thu thập thông tin và tổng hợp số liệu trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn này

Xin chân thành cảm ơn tất cả các bạn bè, đồng nghiệp đã động viên, giúp đỡ

và đóng góp nhiều ý kiến quý báu để tôi có thể hoàn thiện luận nghiên cứu này

Do thời gian nghiên cứu và kiến thức còn hạn chế, luận văn được hoàn thiện không thể tránh khỏi những sơ suất thiếu sót, tác giả rất mong nhận được những ý kiến của các thầy cô giáo cùng các bạn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày tháng năm 2018

TÁC GI LUẢ ẬN VĂN

 vi

 ii

 iii

DA vii

 viii

 ix

 1

              9

1.1 Một số khái niệm cơ bản 9

1.1.1 Nhân lực 9

1.1.2 Tuyển mộ nhân lực 9

1.1.3 Tuyển chọn nhân lực 10

1.1.4 Tuyển dụng nhân lực 11

1.1.5 Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực trong donah nghiệp 11

1.1.6 Nguyên tắc tuyển dụng nhân lực trong doanh nghiệp 12

1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân lực 14

1.2.1 Chuẩn bị tuyển dụng nhân lực 14

1.2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 14

1.2.1.2 Lập kế hoạch tuyển dụng 15

1.2.1.3 Thành lập hội đồng tuyển dụng 16

1.2.2 Tuyển mộ nhân lực 16

1.2.2.1 Xây dựng chiến lược tuyển mộ 16

1.2.2.2 Tìm kiếm người xin việc 20

1.2.2.3 Đánh giá quá trình tuyển mộ 20

1.2.3 Tuyển chọn nhân lực 20

1.2.3.1 Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ 21

1.2.3.2 Phỏng vấn sơ bộ 21

1.2.3.3 Kiểm tra, trắc nghiệm 21

1.2.3.4 Phỏng vấn tuyển chọn 23

1.2.3.5 Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên 23

1.2.3.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp 23

1.2.3.7 Kiểm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn 24

1.2.3.8 Tham quan công việc 24

1.2.3.9 Ra quyết định tuyển dụng 24

1.2.4 Hội nhập nhân viên mới 25

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng 25

1.3.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 26

1.3.2 Các yếu tố bên ngoài tổ chức 27

1.4 Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng nguồn nhân lực 29

1.4.1 Tỷ lệ ứng viên được chọn phỏng vấn 30

1.4.2 Tỷ lệ ứng viên nhận việc sau khi trúng tuyển 30

1.4.3 Tỷ lệ đạt chỉ tiêu tuyển dụng 31

1.4.4 Chi phí tuyển dụng 31

1.4.5 Một số chỉ tiêu khác đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực 32

1.5 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của một số công ty 33

1.5.1 Kinh nghiệm tuyển dụng nhân lực của Công ty TNHH Dịch vụ và Tư vấn Du học Quốc tế Cát Lâm 33

1.5.2 Kinh nghiệm tuyển dụng của Công ty TNHH Thương mại và dịch vụ Ngọc Tú 34

 35

 CÔNG  36

2.1 Tổng quan về Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 36

2.1.1 Giới thiệu về công ty 36

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 39

2.1.3 Đặc điểm sản xuất kinh doanh 40

2.1.4 Tình hình SXKD của Công ty Gia Linh Nguyễn trong giai đoạn 2015 - 2017 42

2.2 Thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gia Linh

Nguyễn 45

2.2.1 Quan điểm và chính sách tuyển dụng 45

2.2.2 Thực trạng công tác tổ chức tuyển dụng nhân lực 47

2.2.2.1 Thực trạng công tác chuẩn bị tuyển dụng nhân lực 48

2.2.2.2 Thực trạng công tác tuyển mộ nhận lực 50

2.2.2.3 Thực trạng công tác tuyển chọn nhân lực 53

2.2.2.4 Thực trạng công tác hội nhập nhân viên mới 57

2.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 59

2.3.1 Nhân tố bên trong 59

2.3.2 Nhân tố bên ngoài 61

2.4 Thực trạng đánh giá chất lượng công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 62

2.4.1 Tỷ lệ ứng viên được chọn phỏng vấn 62

2.4.2 Tỷ lệ ứng viên nhận việc sau khi ứng tuyển 63

2.4.3 Tỷ lệ đạt chỉ tiêu tuyển dụng 64

2.4.4 Chi phí tuyển dụng 65

2.5 Một số chỉ tiêu khác đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực 67

2.6 Đánh giá chung về công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 70

2.6.1 Những kết quả đạt được 70

2.6.2 Những tồn tại, hạn chế 70

2.6.3 Nguyên nhân của những vấn đề còn tồn tại 71

 73

             74

3.1 Phương hướng phát triển của Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 74

3.1.1 Phương hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 74

3.1.2 Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty 78 3.2 Giải pháp cải thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gia Linh

Nguyễn 80

3.2.1 Cơ sở căn cứ 80

3.2.2 Nội dung thực tiễn 80

3.2.2.1 Các giải pháp cải thiện cho quá trình chuẩn bị tổ chức tuyển dụng 80

3.2.2.2 Các giải pháp thu hút ứng viên 84

3.2.2.3 Các giải pháp cải thiện cho quy trình tuyển dụng 87

3.2.3 Kết quả kì vọng 89

 90

 91

 94

Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Gia Linh Nguyễn giai đoạn

2015 - 2017 42 Bảng 2.2 Cơ cấu nhân sự của Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn theo giới tính, độ tuổi và trình độ giai đoạn 2015 - 2017 44 Bảng 2.3 Tổng hợp số lượng ứng viên ứng tuyển từ các nguồn giai đoạn 2015 -

2017 của Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 52 Bảng 2.4 Tổng hợp số ứng viên được chọn phỏng vấn so với số lượng ứng viên nộp

hồ sơ 62 Bảng 2.5 Tổng hợp số ứng viên nhận việc so với số ứng viên trúng tuyển 63 Bảng 2.6 Tổng hợp số nhân viên mới tuyển so với chỉ tiêu tuyển dụng giai đoạn 2015-2017 64 Bảng 2.7 Chi phí cho hoạt động tuyển dụng trong giai đoạn 2015-2017 65 Bảng 2.8 Tổng hợp kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển giai đoạn 2015-2017 67 Bảng 2.9 Tổng hợp số lượng ứng viên ứng tuyển từ các nguồn và số lượng tuyển dụng thành công năm 2017 69 Bảng 3.1 Kế hoạch tuyển dụng giáo viên mới trong năm 2018 75 Bảng 3.2 Mục tiêu tuyển dụng của Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn năm 2018-

2020 79

Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 39Hình 2.2: Kết quả SXKD của Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn từ 2015 - 2017 43Hình 2.3: Tổng lao động của Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn từ 2015 - 2017 44Hình 2.4 Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 48Hình 2.5 Tổng hợp kết quả khảo sát về nguồn thông tin tuyển dụng của Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 53Hình 2.6 Mức độ rõ ràng v yêu c u công viề ầ ệc được chuyên viên tuy n dể ụng đưa ra trong quá trình phỏng v n ng viên t i Công ty TNHH GLN 56ấ ứ ạHình 2.7 Mức độ trả lời đầy đủ các thắc mắc về công ty của ứng viên được chuyên viên tuyển dụng đưa ra trong quá trình phỏng vấn tại Công tyTNHH GLN 56Hình 2.8 Chất lượng ứng viên trúng tuyển sau khi thử việc tại Công ty TNHH Gia Linh Nguyễn 59Hình 2.9 Các nhân tố chủ quan ảnh hưởng nhất đến công tác tuyển dụng tại Công

ty TNHH Gia Linh Nguyễn 61Hình 3.1 Các yếu tố của một chương trình lương bổng và đãi ngộ toàn diện 87

1 Lý do ch   tài

M t n n kinh t ộ ề ế muốn phát tri n c n có các ngu n l c: v n, khoa hể ầ ồ ự ố ọc – công ngh , tài nguyên và ngu n nhân l c, muệ ồ ự ốn tăng trưởng nhanh và b n v ng c n dề ữ ầ ựa vào ba y u t ế ố cơ bản là áp d ng công ngh m i, phát tri n k t c u h t ng hiụ ệ ớ ể ế ấ ạ ầ ện đại

và chất lượng ngu n nhân lồ ực

S phát tri n kinh t xã h i ph ự ể ế ộ ụ thuộc vào nhiều điều ki n, yệ ế ốu t khác nhau, nhưng chủ ế y u nh t v n là con ng i Các y u t v t chấ ẫ ườ ế ố ậ ất như máy móc thiết b , ịnguyên v t li u tài chính s ậ ệ ẽtrở nên vô d ng n u không có bàn tay cụ ế ủa con người

Do v y, ậ hơn bấ ứt c ngu n l c nào khác, ngu n nhân l c luôn chi m v trí trung tâm ồ ự ồ ự ế ị

và đóng vai trò quan trọng hàng đầu trong phát tri n kinh t - xã h i cể ế ộ ủa đất nước,

nhất là trong giai đoạn công nghi p hóa và h i nh p kinh t qu c t ệ ộ ậ ế ố ế

Việc thu hút nhân l c hoàn thi n vào làm vi c t i Doanh Nghi p là vự ệ ệ ạ ệ ấn đề ế h t

s c quan tr ng V y làm th ứ ọ ậ ế nào để có th ể thu hút được nhân lực đủ ề ố lượ v s ng và chất lượng? M t trong nh ng gi i pháp h u hiộ ữ ả ữ ệu đó là Công ty phải hoàn thi n công ệtác tuyển d ng ngu n nhân lụ ồ ực để tìm được nh ng ng c ữ ứ ử viên đáp ứng được nhu

c u công viầ ệc, để phù h p vợ ới sự ến độ bi ng của môi trường

Trong th i gian tìm hi u th c t t i Công ty TNHH Gia Linh Nguy n, tôi nh n ờ ể ự ế ạ ễ ậthấy trước tác động m nh m c a toàn c u hóa cùng v i s phát triạ ẽ ủ ầ ớ ự ển như vũ bão

c a khoa h c công ngh , Công ty TNHH Gia Linh Nguy n luôn luôn phủ ọ ệ ễ ải đổi mới cách quản lý để nâng cao chất lượng s n xu t kinh doanh Cùng vả ấ ới đó công ty không ng ng m rừ ở ộng quy mô để đáp ứng nhu cầu được đi học tiếng Anh và đi du

h c ngày càng l n c a các b n h c sinh sinh viên Vì th công tác tuy n d ng nhân ọ ớ ủ ạ ọ ế ể ụ

l c phù h p v i công vi c là vô cùng quan trự ợ ớ ệ ọng Công ty đã quan tâm đến công tác tuy n d ng ngu n nhân lể ụ ồ ực nhưng vẫn còn b c l m s b t c p, s ộ ộ ột ố ấ ậ ố lượng nhân lực được tuy n dể ụng hang năm tương đố ớn nhưng quy trình và cách thứi l c tuy n d ng ể ụnhân l c còn m t s nự ộ ố ội dung chưa hợp lý và khoa học, còn đề cao tính hình thức

dẫn đến hi u qu s d ng ngu n nhân lệ ả ử ụ ồ ực chưa đạt được như sựmong đợi

Nhận thức đượ ầc t m quan tr ng c a công tác tuy n d ng ngu n nhân l c t i ọ ủ ể ụ ồ ự ạcông ty, v i s ớ ự giúp đỡ nhi t tình c a thệ ủ ầy TS Dương Mạnh Cường, cùng các cán

b nhân viên trong Công ty TNHH Gia Linh Nguyộ ễn, tôi đã chọn vấn đề “M t s  

gi i pháp nh m c i thi n công tác tuy n d ng nhân l c t i Công ty TNHH Gia        

Linh Nguy n ” làm đề tài nghiên c u và vi t luứ ế ận văn tốt nghi p cao h c c a mình ệ ọ ủ

2 Tình hình nghiên c u liên quan t  tài

Thời gian gần đây có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng nhân lực thuộc các khu vực, đơn vị ở tất cả các loại hình kinh doanh khác nhau Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng nhân sự đang ngày càng được quan tâm, trở thành đề tài nóng hổi không chỉ trên các diễn đàn quản trị nhân sự và các tạp chí có tiếng mà còn được các tác giả đưa vào công trình nghiên cứu khoa học cấp bộ, cấp quốc gia hay trong cả bài luận án tiến sĩ



Theo như sự tìm hiểu của tác giả, đa phần các nghiên cứu về tuyển dụng ở nước ngoài tập trung chủ yếu vào nghiên cứu quy trình phỏng vấn Tiêu biểu cho các nghiên cứu này là: “Phỏng vấn tình huống – Nhận diện ứng viên” – tác giả: Svetlana Ivanova - Dịch giả: Nhiều Tác Giả (11/2008) Trong cuốn sách này tác giả

đã khẳng định vai trò quan trọng của phỏng vấn trong quá trình tuyển dụng và tác giả đã đưa ra được những phương pháp phân tích các tình huống trong phỏng vấn

để tìm ra ứng viên sáng giá nhất Chính vì vậy tác giả đã tập trung nghiên cứu các tình huống phỏng vấn của các công ty hàng đầu thế giới để từ đó rút ra bài học kinh nghiệm trong các tình huống phỏng vấn và đánh giá được các ứng viên có phù hợp với vị trí cần tuyển dụng của tổ chức, doanh nghiệp hay không

“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” – tác giả Brian Tracy, dịch: Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền Qua nghiên cứu này tác giả Brian Tracy đã chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên của những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới

Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều chỉ ra vai trò vô cùng quan trọng của hoạt động tuyển dụng đối với sự phát triển của các tổ chức, đặc biệt là các DN Tuy nhiên các nghiên cứu này cũng chỉ nêu lên một phần hoặc một số vấn đề liên quan đến tuyển dụng nhân lực, chưa có nghiên cứu nào đề cập cụ thể và cập nhật những

xu hướng mới để giúp DN nâng cao chất lượng tuyển dụng và tuyển dụng được số lượng lớn nhân lực chất lượng

Tuyển dụng nhân lực là một trong những khâu quan trọng nhất của cả hoạt động quản trị nhân sự Chất lượng tuyển dụng có ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Chính vì vậy đây là vấn đề rất cần được nghiên cứu Đã có một số công trình nghiên cứu ở Việt Nam đề cập đến vấn đề tuyển dụng nhân lực hư: n

Phạm Đức Chính (2005), Thị trường lao động – cơ sở lý luận và thực tiễn ở Việt Nam Nội dung cuốn sách này đã phần nào mở ra cho các doanh nghiệp Việt Nam cái nhìn rõ ràng hơn về tình hình thực sự của thị trường lao động, đặc biệt là thực trạng nguồn nhân sự chất lượng cao mà các doanh nghiệp hiện nay đều đang mong muốn được sở hữu Chính từ cuốn sách này, tác giả nhận thấy sự cạnh tranh khốc liệt trong việc thu hút nguồn nhân lực tài năng góp phần phát triển các doanh nghiệp

Một nghiên cứu có đề cập đến vấn đề tuyển dụng nhân sự trong tổ chức đó là Luận án tiến sỹ của TS Lê Thị Mỹ Linh ngày 03/04/2010 với đề tài “Phát triển nguồn nhân sự trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế” Luận án này đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt động quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập đến nhằm phát triển nguồn nhân sự đó là “thực hiện chính sách thu hút những người lao động giỏi”, tác giả nhấn mạnh “để thu hút nhân viên giỏi, các doanh nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến lược Cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử dụng người nhà vì có nhiều hạn chế Việc tuyển dụng phải từ từ, thực hiện theo đúng quy trình tuyển dụng, và cần thiết phải có một nhóm quản lý cấp cao thay phiên nhau phỏng vấn kỹ lưỡng các ứng viên” Giải pháp tác giả đưa ra hướng tới cụ thể một loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ, không phải một tổ chức nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam

Nguyễn Thị Thùy Trang (2015), Tuyển dụng nhân lực tại Công ty cổ phần

Viglacera Hạ Long, Luận văn thạc sỹ Quản trị kinh doanh, Trường Đại học Kinh tế

- Đại học Quốc gia Hà Nội Đề tài đã nghiên cứu hoạt động tuyển dụng nguồn nhân

sự tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long, thời gian nghiên cứu từ 2012 2014 dựa - trên cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân sự để từ đó đưa ra các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng nguồn nhân sự tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long Những đóng góp mới của luận văn: Làm rõ được thực trạng tuyển dụng nguồn nhân sự tại Công ty cổ phần Viglacera Hạ Long, đề xuất được một số giải pháp có giá trị tham khảo đối với hoạt động tuyển dụng nhân sự của Công ty Tác giả đã nêu ra rõ những hạn chế trong quá trình tuyển dụng như sự nhận thức chưa đúng của cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt của công tác tuyển dụng và sử dụng lao động trong doanh nghiệp, trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân sự, các tiêu chí trong bảng đánh giá còn chung chung và áp dụng chung cho tất cả các mặt nghiệp vụ nên chưa phản ánh đúng khả năng của ứng viên qua phỏng vấn Do vậy tác giả đã đưa ra được một số đề xuất kịp thời để khắc phục những hạn chế hiện có của DN: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng chủ động, thường xuyên mở lớp tập huấn nghiệp vụ cho các cán bộ tuyển dụng Hà Nội, bổ sung phương pháp thi trắc nghiệm trong quá trình tuyển dụng và xây dựng bản mẫu phỏng vấn tuyển chọn để đánh giá chính xác ứng viên qua phỏng vấn, để lựa chọn đúng ứng viên phù hợp với các vị trí đang tuyển chọn

Trần Hữu Hào (2016), Tuyển dụng nhân sự tại Công ty cổ phần in Hồng Hà, Luận văn thạc sỹ Quản trị nhân sự, Trường Đại học lao động xã hội Đề tài đã nghiên cứu hoạt động tuyển dụng tại Công ty cổ phần in Hồng Hà trong thời gian 5 năm từ năm 2010 đến năm 2015, và khảo sát thực tế vào tháng 12 năm 2015 Luận văn đã cụ thể hóa quy trình tuyển dụng từ tuyển chọn đến bố trí và sử dụng nguồn nhân sự mới tuyển một cách hợp lý và hiệu quả, giúp nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại Công ty cổ phần in Hồng Hà trong những năm tiếp theo Tác giả nhấn mạnh để quá trình tuyển dụng thành công, mang lại kết quả cao nhà tuyển dụng của DN luôn phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho từng khâu trong quy trình tuyển dụng Tuyển dụng nhân

sự thường trải qua 7 bước cơ bản sau:

Bước 1 Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng

Bước 2 Thông báo tuyển dụng: Với điều kiện của công ty có thể áp dụng các hình thức thông báo tuyển dụng sau đây:

- Thông qua văn phòng dịch vụ lao động;

- Quảng cáo trên báo chí, đài phát thanh, vô tuyến truyền hình, internet;

- Niêm yết trước cổng công ty

Bước 3 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Bước 4 Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên

Bước 5 Kiểm tra sức khoẻ

Bước 6 Quyết định tuyển dụng

Bước 7 Việc đánh giá sau tuyển chọn

Như vậy, mỗi bài luận văn của các tác giả đều có những cách viết khác nhau nhưng đều hướng tới mục đích góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng trong các tổ chức nói chung Mỗi bài viết có phạm vi nghiên cứu về nội dung khác nhau, tuy nhiên chưa có bài viết nào quan tâm đến áp dụng những phương pháp mới

để nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng khi những phương pháp tuyển dụng truyền thống đã không còn hiệu quả như trước Khi hiện nay khoa học công nghệ ngày càng phát triển, các phương pháp tuyển dụng thông thường đã được sử dụng quá phổ biến, các doanh nghiệp đều đang đầu tư nghiên cứu và áp dụng những phương pháp tuyển dụng mới sử dụng mạng xã hội, truyền thông online, các công

cụ tuyển dụng chủ động mới nhằm nâng cao công tác tuyển dụng Do vậy tác giả lựa chọn phân tích và đưa ra những phương pháp tuyển dụng mới áp dụng vào Công

ty TNHH Gia Linh Nguyễn nhằm giúp doanh nghiệp đạt được những kết quả tuyển dụng hiệu quả hơn trước Tác giả sẽ phân tích và tiếp tục kế thừa những điểm mạnh của các phương pháp tuyển dụng hiện tại, đồng thời đưa ra những ưu thế khi áp dụng những phương pháp mới áp dụng công nghệ và mạng xã hội để nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng với đề g tác

          để nghiên cứu và

viết luận văn tốt nghiệp cao học của mình

- Đề xu t m t s gi i pháp nh m kh c ph c nh ng t n t i trong công tác tuy n ấ ộ ố ả ằ ắ ụ ữ ồ ạ ể

d ng nhân lụ ực của Công ty TNHH Gia Linh Nguy n ễ

h i nghiên c u Các tài liỏ ứ ệu được s dử ụng để làm cơ sở cho bài luận văn này là các

bài vi t và nghiên c u mế ứ ới đây có nội dung liên quan đến tuy n d ng nhân s Chi ể ụ ựtiết như sau:

V  

Luận văn sử ụ d ng những phương pháp nghiên cứu sau đây:

- Tiếp c n th c t : H i xin ý ki n t chuyên viên tuy n dậ ự ế ỏ ế ừ ể ụng, điều tra ph ng ỏ

vấn người được tuy n d ng t i Công ty TNHH Gia Linh Nguy n ể ụ ạ ễ

- Phương pháp thu thập và x lý s u: Thu ử ố liệ thậ ố liệp s u b ng hình thằ ức điều tra, phỏng v n thông qua phi u h i, tham kh o tài li u ấ ế ỏ ả ệ

- Phương pháp phân tích và tổng h p d u: Các s u thu thợ ữ liệ ố liệ ập được s ẽđược phân tích, t ng h p t ổ ợ ừ đó đánh giá, nhận xét các k t qu ế ả đạt được, nh ng h n ữ ạchế

V u  ng    u

Luận văn sử ụ d ng ngu n s liồ ố ệu sơ cấp và th c p: ứ ấ

- Thu th p s ậ ốliệu sơ cấp b ng hình thằ ức điều tra, ph ng v n thông qua phiỏ ấ ếu

h ỏi:

+ Đối tượng điều tra: Cán b qu n lý các b ph n, phòng Hành chính Nhân s ộ ả ộ ậ ựcùng nhân viên đang làm việc tại Công ty TNHH Gia Linh Nguy n; ễ

+ N i dung b ng hộ ả ỏi: Các tiêu chí đánh giá hiệu qu công tác tuy n ả ể

d ng nhân s c i thi n công tác tuy n d ng, các nụ ự để ả ệ ể ụ ội dung liên quan đến quy trình tuy n m , tuy n ch n nhân s t i công ty; ể ộ ể ọ ự ạ

+ Địa điểm kh o sát: Công ty TNHH Gia Linh Nguy n; ả ễ

+ S ố lượng phi u kh o sát: 120 phiế ả ếu, đã phát 150 phiếu trong đó thu

v 120 phi u, có 120 phi u h p l ề ế ế ợ ệ (điền đầy đủ thông tin b t bu c và tr l i 100% ắ ộ ả ờcâu hỏi trong b ng h i) ả ỏ

- Thu th p s u th c p b ng hình th c tham kh o các thông tin trên các ậ ố liệ ứ ấ ằ ứ ảbáo, t p chí, các tài li u v tuyạ ệ ề ển d ng t i phòng Hành chính nhân s Công ty ụ ạ ựTNHH Gia Linh Nguyễn

6 K t cu lu

Ngoài phần mở đầ u và k t luậế n, luận văn gồm 3 chương:

 lý lu n và th c ti n v công tác tuy n d ng nhân l c       

  : Th c tr ng công tác tuy n d ng nhân l c t i Công ty TNHH      

Gia Linh Nguyn

  : Gi i pháp c i thi n công tác tuy n d ng nhân l c t i Công ty       

t i nay, trong s n xu t kinh doanh, vi c t n d ng các tiớ ả ấ ệ ậ ụ ềm năng về thể ự ủ l c c a con người là ch yếu, thườủ ng xuyên và có th ể coi như đã được khai thác g n t i m c ầ ớ ứ

c n ki ạ ệt

Theo Tr n Xuân C u và Mai Qu c Chánh (2010), nhân lầ ầ ố ực theo nghĩa rộng: Xét t i b t c m t t ạ ấ ứ ộ ổ chức, doanh nghi p nào thì Nhân l c là toàn b ngu n nhân ệ ự ộ ồ

l c c a t ự ủ ổchức, doanh nghiệp Do đó, có thể nói Nhân l c c a m t t ự ủ ộ ổchức bao gồm

t t c nhấ ả ững người lao động làm vi c trong t ệ ổ chức đó Thuật ng ữ “nhân lực” hay

"nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở Vi t Nam trong nhệ ững năm gần đây Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đố ớ ấ ải v i t t c các ngành

Như vậy, có th hi u nhân lể ể ực được hi u là toàn b kh ể ộ ả năng về ể ự th l c và trí

l c cự ủa con người được v n dậ ụng trong quá trình lao động s n xuả ất Nó cũng được xem là sức lao động của con người – ộ m t ngu n l c quý giá nh t trong các yồ ự ấ ếu t ố

s n xu t c a các t ả ấ ủ ổchức Ngoài ra, ngu n nhân l c c a t ồ ự ủ ổ chức còn bao g m t t c ồ ấ ảcác ph m ch t tẩ ấ ốt đẹp, kinh nghi m s ng, óc sáng t o và nhi t huy t c a mệ ố ạ ệ ế ủ ọi người lao động làm vi c trong t ch c.ệ ổ ứ

“Tuyển m là quá trình thu hút nhộ ững người xin việc có trình độ ừ ực lượ t l ng lao động xã h i và lộ ực lượng bên trong t ch c M i t ch c phổ ứ ọ ổ ứ ải có đầy đủ kh ảnăng để thu hút đủ ố s lư ng và chợ ất lượng lao động để nhằm đạt được các m c tiêu ụ

Qúa trình tuy n m s ể ộ ẽ ảnh hưởng r t lấ ớn đến toàn b quá trình tuy n chộ ể ọn trong th c t s ự ế ẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuy n ch n ể ọ

vì h ọ không được bi t các thông tin tuy n m , hoế ể ộ ặc không có cơ hội nộp đơn xin

vi c Chệ ất lượng c a quá trình l a ch n s ủ ự ọ ẽ không đạt được nh ng yêu c u mong ữ ầmuốn hay hi u qu th p n u s lư ng nệ ả ấ ế ố ợ ộp đơn xin việc b ng hoằ ặc ít hơn số nhu c u ầ

c n tuy n ch n Công tác tuy n m ầ ể ọ ể ộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng ngu n nhân ồ

l c trong t ự ổ chức Tuy n m không ch ể ộ ỉ ảnh hưởng t i vi c tuy n ch n mà còn nh ớ ệ ể ọ ảhưởng t i các chớ ức năng khác của qu n tr ngu n nhân lả ị ồ ực như: đánh giá thực hi n ệcông việc, thù lao lao động, đào tạo và phát tri n ngu n nhân l c, các m i quan h ể ồ ự ố ệlao động M c tiêu c a tuy n m ụ ủ ể ộ là đảm bảo đủ và đúng số ợ lư ng ng viên c n cho ứ ầtuy n ch n ể ọ

b n mô t công vi c và b n yêu cả ả ệ ả ầu đối với người thực hiện công việc”

Quá trình tuy n ch n là khâu quan tr ng nh m giúp cho các nhà qu n tr nhân ể ọ ọ ằ ả ịlực đưa ra các quyết định tuy n d ng m t ể ụ ộ cách đúng đắn nh t Quyấ ết định tuy n ể

chọn có ý nghĩ rất quan trọng đố ới v i chiến lược kinh doanh và đố ới v i các t ức, ổch

b i vì quá trình tuy n ch n t t s giúp cho các t ở ể ọ ố ẽ ổchức có được những con người có

k ỹ năng phù hợp v i s phát tri n c a t ớ ự ể ủ ổ chức trong tương lai Tuyển ch n tọ ốt cũng giúp giảm đi chi phí do phải tuy n ch n lể ọ ại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệ ạ ủt h i r i ro trong quá trình th c hi n các công viự ệ ệc Để tuyển chọn đạt được k t ế

qu cao thì c n phả ầ ải có các bước tuy n ch n phù hể ọ ợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin m t cách khoa h c M c tiêu c a ộ ọ ụ ủtuy n ch n là tuyể ọ ển đúng, tuyển đủ được người lao động có ki n th c, k ế ứ ỹ năng và kinh nghi m phù h p v i yêu c u ch c danh công vi c c n tuy n, có kh ệ ợ ớ ầ ứ ệ ầ ể ả năng hòa

nh p nhanh v i công viậ ớ ệc và thực hiệ ốt nghiện t m v ụ được giao

1.1.4 Tuyn d ng nhân l  c

“Tuyển d ng nhân l c chính là m t quá trình tìm ki m và l c ch n nhân l c ụ ự ộ ế ự ọ ự

để th a mãn nhu c u s d ng c a t ch c và b sung lỏ ầ ử ụ ủ ổ ứ ổ ực lượng c n thiầ ết để th c ự

hi n các m c tiêu c a t ệ ụ ủ ổchức”

Một quan điểm khác cho r ng ằ “Tuyển d ng nhân l c là quá trình thu hút các ụ ự

cá nhân trong và ngoài t ổchức có đủ tiêu chu n thích h p tham gia d tuyẩ ợ ự ển để ựa lchọn ra các ứng viên đầy đủ điều kiện đáp ứng được yêu c u c a t ầ ủ ổ chức Sau đó định hướng, hướng d n nhân viên m i hòa nh p v i môi tr ng c a t ch c.” ẫ ớ ậ ớ ườ ủ ổ ứ

Cũng có ý kiến cho rằng: “Tuyển d ng nhân l c là c m t quá trình tìm ki m, ụ ự ả ộ ếthu hút và l a ch n nhự ọ ững người có đủ các tiêu chu n thích h p cho các công viẩ ợ ệc

và các ch c danh cứ ần người trong tổ chức”

T nh ng phân tích trên cho th y: Tuy n d ng nhân l c là quá trình tìm ki m, ừ ữ ấ ể ụ ự ếthu hút, l a chự ọn và đánh giá các ứng viên theo nhi u khía c nh khác nhau d a vào ề ạ ựcác yêu c u c a công viầ ủ ệc, để tìm được những người phù h p b sung lợ ổ ực lượng lao

động c n thi t nhầ ế ằm đáp ứng được yêu c u s d ng lao ng c a t ầ ử ụ độ ủ ổchức Quá trình tuy n dể ụng được coi là hoàn t t khi bao g m c hoấ ồ ả ạt động định hướng nhân viên, hướng d n viên m i hòa nhẫ ớ ập trong môi trường c a t ch c ủ ổ ứ

 a tuy n d ng nhân l c trong donah nghi p    

Quá trình tuyển dụng là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản lý nhân lựcđưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển dụng có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các nhà tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển dụng lại, đào tạo lại, cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc Tuyển dụng nhân lực không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức, và cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù hợp của lãnh đạo doanh nghiệp

mọi tổ chức nói chung và trong các doanh nghiệp nói riêng, bởi vì nó ảnh hưởng quyết định đến tình trạng nhân lực của doanh nghiệp Và tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ

có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển tốt Qua tuyển dụng mới, một mặt lực lượng lao động của nó được trẻ hoá, và mặt kia, trình độ trung bình của nó được nâng lên Vì vậy người ta có thể nói rằng: Tuyển dụng là một sự đầu tư “phi vật chất đầu tư về con người” Một - chính sách tuyển dụng đúng đắn, được chuẩn bị chu đáo, tiến hành nghiêm túc có tiêu chuẩn xác đáng theo một quy trình khoa học sẽ bảo đảm cho doanh nghiệp chọn được những người tài giỏi và chắc chắn sẽ góp phần mang lại những thành công cho doanh nghiệp Ngược lại, nếu tiến hành tuỳ tiện, thiếu nghiêm túc, không

có tiêu chuẩn chẳng những không mang lại lợi ích gì, mà đôi khi còn là trung tâm gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, xáo trộn đơn vị, và thậm chí đến mức phải sa thải người này và để rồi lại phải tuyển người mới Điều đó đã không mang lại thành công cho doanh nghiệp, mà còn gây lãng phí rất nhiều lần cho doanh nghiệp Do vậy, bất kỳ một doanh nghiệp hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có một sứ mạng, mục đích của riêng mình Để theo đuổi mục đích này doanh nghiệp cần có những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình tuyển dụng nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch, những chiến lược này

Theo CareerBuilder Việt Nam, ngày nay, tại nhiều doanh nghiệp, việc tìm kiếm, phát hiện và thu hút những người có khả năng làm việc thực sự và tâm huyết với công việc luôn được đặt lên hàng đầu Do vậy, một quá trình tuyển dụng hợp lý

và hiệu quả sẽ là hết sức quan trọng

Trước hết, doanh nghiệp cần chủ động xây dựng một quy chế tuyển chọn nhân viên đúng đắn, dựa trên quan điểm trọng dụng nhân viên có đức có tài thực sự, không câu nệ vào bằng cấp, cơ cấu, quá trình cống hiến hay thành phần xuất thân Đánh giá chất lượng của quy trình tuyển dụng nhân sự không thể thiếu những nguyên tắc sau đây:

Thứ nhất, tuyển dụng theo nhu cầu thực tiễn Nhu cầu này phải được phản ánh trong chiến lược và chính sách nhân viên của doanh nghiệp và trong kế hoạch tuyển

dụng của mỗi bộ phận của doanh nghiệp

Thứ hai, dân chủ và công bằng Mọi người đều có quyền và có điều kiện được bộc lộ phẩm chất tài năng của mình Đối với bất kỳ một vị trí, cương vị nào đang tuyển dụng, các yêu cầu, tiêu chuẩn, điều kiện cần thiết đều cần được công khai rộng rãi để mọi người đều được bình đẳng trong việc tham gia ứng cử

Lãnh đạo doanh nghiệp cần kiên quyết khắc phục tư tưởng “sống lâu lên lão làng”, tư tưởng đẳng cấp, thứ bậc theo kiểu phong kiến, khắc phục tình trạng ô dù, cảm tình, ê kíp, bè phái, cục bộ

Thứ ba, tuyển dụng tài năng qua thi tuyển Đây là vấn đề khá quan trọng đối với nhiều doanh nghiệp Việc tuyển dụng qua thi tuyển cần được áp dụng rộng rãi vì mục đích của tuyển dụng là nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên về mọi mặt

Doanh nghiệp cần tạo điều kiện thuận lợi để thu hút nhiều người tham gia thi tuyển vào một vị trí, hết sức tránh tình trạng “độc diễn” Người tham gia ứng cử hoặc đề cử vào một chức vụ nào đó phải có đề án công việc, có chương trình hành động cụ thể

Có thể áp dụng hình thức thuyết trình công khai để mọi người tham gia lựa chọn Đồng thời phải tổ chức Hội đồng thi tuyển có thành phần phù hợp với việc tuyển chọn từng vị trí nhất định

Hội đồng có Quy chế làm việc chặt chẽ, đảm bảo tính khách quan, trung thực

và có quyền độc lập khi đánh giá Ý kiến của Hội đồng phải được tôn trọng

Kết hợp thi tuyển chuyên môn, sát hạch năng lực với việc đánh giá các phẩm chất đạo đức của nhân viên thông qua thăm dò tín nhiệm và sự lựa chọn dân chủ của các nhân viên khác trong doanh nghiệp

Sau khi có sự thống nhất giữa kết quả thi tuyển về chuyên môn với việc đánh giá về phẩm chất chuyên môn, đạo đức mới ra quyết định tuyển dụng, bổ nhiệm Thứ tư, tuyển dụng phải có điều kiện, tiêu chuẩn rõ ràng Nguyên tắc này nhằm tránh việc tùy tiện trong quá trình tuyển dụng nhân viên kiểu “yêu nên tốt, ghét nên xấu” hoặc chủ quan, cảm tính trong quá trình nhận xét đánh giá con người Cùng với thông tin tuyển dụng rõ ràng, chế độ thưởng phạt nghiêm minh cũng

các ứng viên biết rằng khi doanh nghiệp trân trọng trao phần thưởng để động viên những nhân viên có thành tích trong công việc thì cũng không thể chấp nhận những nhân viên liên tiếp không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm việc cầm chừng để giữ vị trí

Đương nhiên, việc tuyển chọn chính xác hay không tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố như nguyên tắc, tiêu chuẩn tuyển chọn, phẩm chất người tuyển dụng Song một quy chế tuyển dụng đúng đắn và thích hợp sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả của quá trình tuyển dụng Có như thế mới tập hợp được đội ngũ nhân viên có đức có tài luôn được sàng lọc, bổ sung và tăng cường để có thể đương đầu với những thách thức ngày càng gay gắt trên thương trường

1.2 N i dung công tác tuy  n dng nhân lc

c hi c quá trình tuy n d c chu n b tuy n d ng là vô

B n mô t ng vi  cô c: là m t tài li u cung cộ ệ ấp thông tin liên quan đến các công tác c ụthể, các nhi m v và trách nhi m c a công vi c: B n mô t bao g m các ệ ụ ệ ủ ệ ả ả ồ

nội dung chính như: Tên công việc, mã s , c p b c công vi c, trách nhi m trong ố ấ ậ ệ ệ

công vi c, chệ ức năng, quyền h n cạ ủa người th c hi n công viự ệ ệc, điều ki n làm ệ

việc,…

B n tiêu chu n công vi  c: là b n trình bày ả ở các điều ki n tiêu chu n tệ ẩ ối thiểu có th ch p nhể ấ ận được mà m t ộ ngườ ầi c n phải có để hoàn thành m t công vi c ộ ệ

nhất định nào đó Bản tiêu chu n công vi c li t kê t t c nh ng yêu c u ch yẩ ệ ệ ấ ả ữ ầ ủ ếu đối

v i nhân viên th c hi n công viớ ự ệ ệc như: trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độngoại ngữ, kinh nhi m, tuệ ổi tác,…

Nguồn bên ngoài: Ngu n tuy n d ng t bên ngoài là nhồ ể ụ ừ ững người đến xin vi c ệ

t ngoài công ty, ngu n này có ph m vi r ng, s ừ ồ ạ ộ ố lượng l n, chớ ất lượng phong phú

và đa dạng

 n d ng 

Đố ới v i m i ngu n tuy n d ng khác nhau có th s dỗ ồ ể ụ ể ử ụng phương pháp tuyển

d ng khác nhau Ví d v i ngu n tuy n d ng bên trong thì nhà qu n tr nên s d ng ụ ụ ớ ồ ể ụ ả ị ử ụphương pháp gì? Và với ngu n tuy n ng bên ngoài thì s dồ ể ụ ử ụng phương pháp gì? Khi xác định phương pháp tuyển d ng c th thì công tác tuy n d ng s ụ ụ ể ể ụ ẽ được th c ự

hi n hi u qu ệ ệ ả hơn

M i v trí tuy n d ng khác nhau s có hình th c tuy n d ng khác nhau, vì vỗ ị ể ụ ẽ ứ ể ụ ậy

mà nhà qu n tr c n l p m t k ả ị ầ ậ ộ ếhoạch c ụthể cho t ng v trí d tuy n các hình thừ ị ự ể ức tuy n d ng có th là: th c hi n các bài tr c nhiể ụ ể ự ệ ắ ệm như trắc nhiệm năng khiếu, trác

ph ng v n theo tình hu ng, theo m u, theo hỏ ấ ố ẫ ội đồng, …, hay thực hi n các bài thi ệ

viết bao gồm các môn v nghi p v k ề ệ ụ ỹ năng và môn kiến th c chung ứ

Sau khi xác định nhu c u tuy n d ng c n ph i l p k ho ch v th i gian tuy n ầ ể ụ ầ ả ậ ế ạ ề ờ ể

d ng: th i gian bụ ờ ắt đầu tuy n d ng là ngày nào, tuy n dể ụ ể ụng trong bao lâu? Đăng thông báo tuy n d ng trong th i gian nào? Và h n n p h ể ụ ờ ạ ộ ồ sơ ứng tuy n ra sao? S p ể ắ

x p th i gian c ế ờ ụthể cho t ng công vi c giúp cho công tác tuy n d ng thừ ệ ể ụ ực hiện theo đúng tiến độ, tránh nh ng vi c phát sinh không mong mu n ữ ệ ố

Quá trình tuyển m bao g m nh ng n i dung sau: ộ ồ ữ ộ

Xác định s ố ngườ ầi c n tuy n: trong hoể ạt động tuy n m , m t t ch c c n xác ể ộ ộ ổ ứ ầ

định xem c n tuy n m ầ ể ộ bao nhiêu người cho m t v trí c n tuyộ ị ầ ển Do có ngườ ội n p đơn không đủ điều ki n ho c m t s khác không ch p nhệ ặ ộ ố ấ ận điều ki n v công vi c ệ ề ệnên t ổ chứ ầc c n tuy n m ể ộ được s ố ngườ ộp đơn nhiềi n u hơn số ngườ ọ ầi h c n tuyển

d ng ụ

T l sàng l c: các t l sàng l c giúp cho các t ỷ ệ ọ ỷ ệ ọ ổ chức quyết định được bao nhiêu ngườ ầi c n tuy n m cho t ng v trí c n tuy n các t l sàng l c th hi n mể ộ ừ ị ầ ể ỷ ệ ọ ể ệ ối quan h v s ệ ề ố lượng và các ng viên còn lứ ại ở ừng bướ t c trong quá trình tuy n chể ọn

và s ố lượng s ẽ được ch p nh n vào vòng ti p theo Trong k ho ch tuy n m , chúng ấ ậ ế ế ạ ể ộ

ta phải xác định được các t l sàng l c chính xác và h p lý ỷ ệ ọ ợ

 nh ngu n tuy n m   

Nguồn tuy n m bao g m bên trong và bên ngoài doanh nghiệpể ộ ồ

Đối tượng: bao g m ngồ ững người lao động đang làm việ ởc các v trí làm vi c ị ệkhác nhau của tổ chức

Ưu điểm:

- Tuy n nhân viên trong doanh nghi p tể ệ ạo cho nhân viên đó có cơ hội thăng tiến và t o ra s ạ ự thi đua rộng rãi gi a các nhân viên ữ đang làm việc, kích thích h ọlàm việc tốt hơn, sang tạo hơn, nhiệt tình và t n tâm, hi u suậ ệ ất cao hơn

- Nhân lực sẽ mau chóng thích nghi với điều ki n công vi c m ệ ệ ới

Nhược điểm:

- Gây ra s xáo tr n trong nhân s , v trí công viự ộ ự ị ệc đang ổn định, có th tr ể ởnên thiếu người do nhân l c b chuyự ị ển sang công vi c khác và l i c n tuy n d ng ệ ạ ầ ể ụtiế ụp t c

- Hiện tưởng tuy n nhân viên trong doanh nghi p có th gây ra hiể ệ ể ện tượng xơ

c ng do các nhân viên này b quen cách làm viứ ị ệc khi ở ị trí cũ v

- H n ch thu hút và b ạ ế ổsung nhân tài cho tổ chức

Đối tượng là ngu n tuy n t th trưồ ể ừ ị ờng lao động bên ngoài doanh nghi p ệNguồn này bao g m nhồ ững người mới đến xin vi c nhệ ững nhóm lao động thu c ộngu n này là: sinh viên, h c sinh cồ ọ ủa các cơ sở đào tạ đã tốo t nghiệp ra trường,

những người đã có kinh nghiệm làm việc, đang trong quá trình thất nghiệp và đang tích c c tìm vi c làm, nhự ệ ững người đang làm việc ở ổ chức khác, lao độ t ng ph ổthông chưa qua đào tạo, người đang trong quá trình họ ậ ở các cơ sở đc t p ào t o ạ

Ưu điểm:

- Nguồ ứng viên phong phú, đa dạn ng v s ề ố lượng và chất lượng

- Môi trường làm vi c m i, công vi c mệ ớ ệ ới giúp cho người lao động thích thú, hang say làm việc, cố ắ g ng th hiể ện năng lực của bản than trong công vi ệc

- Ngườ ử ụng lao đội s d ng có điều ki n hu n luy n t u v nguyên t c làm ệ ấ ệ ừ đầ ề ắviệc và các quy định v nh ng công viề ữ ệc có ý định gia cho nhân s m i ự ớ

Nhược điểm:

- Môi trường m i gây nhiớ ều khó khăn cho nhân viên trong quá trình tiếp nh n ậcông vi c, vì h ệ ọ chưa làm từ đầ u nên h ọ chưa hiểu sâu sắc, tườm t n công viậ ệc trong th i gian ng n, vì th doanh nghi p m t nhi u th i gian tờ ắ ế ệ ấ ề ờ ạo điều ki n cho ệngười lao động làm quen và hòa nh p v i công vi c m i ậ ớ ệ ớ

- Nếu chúng ta thường xuyên tuy n dể ụng người bên ngoài t ổ chứ đặc ( c biệt trong việc đề ạt và thăng chứ b c) thì s gây tâm lý th t v ng trong t ẽ ấ ọ ổ chức, vì h ọnghĩ rằng h s ọ ẽ hok có cơ hội thăng tiến và n y sinh nhi u vả ề ấn đề ph c t p trong ứ ạquá trình hoạ ột đ ng vá n xu t kinh doanh ả ấ

- Làm cho doanh nghi p b ệ ỏ chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho công tác tuy n d ng và h i nh p nhân viên m ể ụ ộ ậ ới

- Phương pháp thông qua sự giới thi u c a cán b , công nhân viên trong t ệ ủ ộ ổ

- Phương pháp thu hút ứng viên thông qua các trung tâm mô gi i, gi i thiớ ớ ệu

vi c ho c các sàn giao d ch vi c làm t i các t nh, thành ph Các trung tâm này ệ ặ ị ệ ạ ỉ ốthường được đặt trong các trường đại h cọ , cao đẳng, trung h c chuyên nghi p và ọ ệcác t ch c quổ ứ ần chúng như các cơ quan quản lý lao động trên toàn qu ốc

- Phương pháp thu hút qua các hội ch viợ ệc làm Đây là phương pháp được nhi u doanh nghi p áp d ng vì nó cho phép ề ệ ụ ứng viên được ti p xúc tr c ti p vế ự ế ới nhà tuy n dể ụng tăng cơ hội việc làm cho ng viên ứ

tuyn

Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhi u ng viên t các ngu n khác ề ứ ừ ồnhau giúp cho vi c l a ch n thuệ ự ọ ận ợi và đạt ếl k t qu mong muả ốn để đạt được mục tiêu này c n tiầ ến hành 3 bước: thi t k ế ế thông báo, xác định đích cần thông tin, triển khai thông báo thông tin c n tuy n d ng ầ ể ụ

Thiế ế ột k n i dung và hình thức thông báo: là bước quan trọng để đả m b o s ả ựquan tâm và thu hút c a các ng viên Trong n i dung thông báo c n cung củ ứ ộ ầ ấp đầy

đủ, rõ rang chi ti t các thông tin sau: ế

- Quảng cáo v công ty, công viề ệc để người xin vi c hiệ ểu rõ hơn về uy tín và tính hấp d n c a công vi c ẫ ủ ệ

- Các chức năng nhiệm v chính trong công viụ ệc để ng i xin vi c có th hình ườ ệ ểdung được công vi c mà d d ệ ọ ự đinh xin tuyển

- Quy n l i n u ề ợ ế ứng viên được tuyển như lương bổng, cơ hội được đào tạo, thăng tiến, môi trường làm vi c… ệ

- Các dướng d n v ẫ ềthủ ục hành chính, hồ sơ, cách thức liên hệ ớ t v i công ty Các hình thức thông báo tuy n d ng: ể ụ

- Thông báo trên các phương tiện thông tin đại chúng

- Niêm y t b n thông báo trên tr s doanh nghiế ả ụ ở ệp, nơi đông người qua l ại

- Gửi thông báo đến các trường đào tạo chuyên ngành nh gi i thi u các ng ờ ớ ệ ứviên phù h p v i tiêu chu n c n tuy n ợ ớ ẩ ầ ể

- Kết hợp với các trung tâm tư vấn gi i thi u viớ ệ ệc làm để thông báo thu hút các

ứng viên phù h p ợ

- Thông báo trên m ng internet, m ng xã h i tr thành m t ạ ạ ộ ở ộ phương tiện ph ổ

biến để thông báo nhu c u tuy n d ng và vi c làm c a doanh nghi p ầ ể ụ ệ ủ ệ

Thông báo nên ng n g n rõ ràng, chi tiắ ọ ết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu trình độ, ki n th c, ph m ch t, và d c đi m cá nhân ế ứ ẩ ấ ặ ể

 n m và th i gian tuy n m    

Khi xác định địa ch tuyểỉ n m ộ được khẳng định thì vấn đề ế ti p theo c a các t ủ ổchức là xác định th i gian và thờ ời điểm tuy n mể ộ Để xác định th i gian và th i ờ ờđiểm trong chiến lược tuy n m ta c n l p k ho ch thể ộ ầ ậ ế ạ ời gian trước m t và lâu dài ắ

K ho ch th i gian tuy n m phế ạ ờ ể ộ ải căn cứ vào m c tiêu c a t ụ ủ ổ chức đã xây dựng tương ứng

Sau khi xây d ng xong chiự ến lược tuy n m ể ộ và đã lập k ếhoạch tuy n m , c n ể ộ ầtiến hành các ho t đ ng tìm ki m ngư i xin vi c Doanh nghiệ ần lưu ý:ạ ộ ế ờ ệ p c

- Gây ấn tượng m nh v doanh nghi p: c n truy n t i các hình nh có l i cho ạ ề ệ ầ ề ả ả ợdoanh nghiệp cũng như đưa ra các viễn c nh phát tri n ả ể ở tương lai của tổ chức

- C ần đưa ra các yế ố kích thích để thu hút người lao độu t ng nộp đơn xin việc vào doanh nghi p, ví d ệ ụ như chính sách phúc lợi, đãi ngộ…

- C ần chú ý đến vi c l a chệ ự ọn đúng nhân viên tuyển m : ph i là nhộ ả ững người

có ph m chẩ ất đạo đứ ốc t t, am hi u chuyên môn, hi u rõ kể ể ỹ thu t tuy n chậ ể ọn, có đủcác ki n th c và k ế ứ ỹ năng phỏng v n, quan sát, ra quyấ ết định, công bằng và vô tư vì

mục tiêu của tổ chức, có nhân cách và kinh nhi m làm vi ệ ệc

1.2.2.3 Đánh giá quá trình tuyển m ộ

Sau khi k t thúc tuy n m , t ế ể ộ ổchức cần đánh giá theo các nội dung sau:

- S ố ứng viên thu hút có đảm b o yêu c u hay không? N u quá ít thì nguyên ả ầ ếnhân do đâu? Giải pháp kh c ph c? ắ ụ

- T ỷ l tuy n ch n và sàng lệ ể ọ ọc đặt ra như vậy hợp lý hay chưa?

- M ứ ộc đ phù h p c a các ợ ủ ứng viên đố ới v i công vi ệc

- M ứ ộc đ hi u biể ết về công việc và tổ chức của các ng viên sau tuy n m ứ ể ộ

- Kinh phí cho tuyển m ộcó quá cao hay không?

- Việc quảng cáo tuy n m ể ộ đã thực sự ệ hi u qu ảchưa?

- Các ứng viên đã được đối x công bử ằng chưa? Có điểm nào chwua coogn

h ồ sơ cá nhân và đơn xin việc, so sánh v i b n tiêu chu n công vi c cớ ả ẩ ệ ủa ứng viên

đến thời điểm tuy n d ng khi nghiên c u h ể ụ ứ ồ sơ hãy tìm những điểm không rõ ràng hay không nh t qấ uán để xem xét k ỹ hơn Bộ ph n ph trách nhân s ậ ụ ự chuẩn b báo ịcáo phân tích và đánh giá từng ng viên d a trên k t qu đi u tra và nghiên c u h ứ ự ế ả ề ứ ồ

sơ

Nhân viên ti p nh n h ế ậ ồ sơ cần có thái độ ề ni m n và l ch s khi ở ị ự tiếp đón ứng viên để ạ ấn tượng ban đầ ốt đẹ t o u t p v t ch c khi quyề ổ ứ ết định có lo i b ng viên ạ ỏ ứhay không? Cần được nhân viên tuy n ch n h i ý th ng nh t T t c h ể ọ ộ ố ấ ấ ả ồ sơ xin việc

phải được ghi vào s xin vi c, có phân loổ ệ ại để n cho vitiệ ệc sử ụ d ng sau này

Bước này có m c tiêu xác l p m i quan h giữa người lao động và ngườ ửụ ậ ố ệ i s

dụng lao động, xác định t ố chất và kh ả năng của ứng viên xem h có phù h p vọ ợ ới công vi c c a t chệ ủ ổ ức hay không?

Để xác định nhân viên đó có đủ ố t ch t và kh ấ ả năng theo yêu cầu c a công ủ

vi c hay không?, t ệ ổ chức cần đề ra các tiêu chu n rõ ràng và có s cân nh c thẩ ự ắ ận trọng v nh ng tiêu chuề ữ ẩn đó Nếu sau bu i ph ng vổ ỏ ấn sơ bộ ội đồ, h ng tuy n d ng ể ụthấy ứng viên không đủ ố t ch t hoấ ặc không đủ kh ả năng để đả m nh n ch c danh ậ ứcông vi c c n tuy n ch n thì s ệ ầ ể ọ ẽloạ ỏ ứi b ng viên Hội đồng tuy n dể ụng cũng cần có

s ựthống nh t cao v ấ ề cách đánh giá ứng viên trước khi tiến hành ph ng vỏ ấn sơ bộ

Trong bước tuy n ch n này, t ể ọ ổ chức có th ể thực hi n kiệ ểm tra dưới m i hình ọ

thức thi viết ho c kiặ ểm tra tay nghề

Hình th c ki m tra tay ngh gứ ể ề ần như là bắt bu c v i v trí công nhân k ộ ớ ị ỹthuật, giúp t ổchức đánh giá ứng viên có thực sự ắ n m được kỹ năng nghiệp v hay không? ụ

Hình th c thi vi t giúp ki m tra kh ứ ế ể ả năng tư duy, mức độ ắ n m v ng v lý ữ ềthuy t, kh ế ả năng xử lý nghi p v và kh ệ ụ ả năng lập k ho ch, t ế ạ ổ chức th c hi n cự ệ ủa ứng viên

Ngoài ra, giúp các nhà tuy n ch n nể ọ ắm được các t ố chất tâm lý, nh ng kh ữ ảnăng, kỹ năng đặc bi t khác c a các ng viên khi mà các thông tin v nhân s khác ệ ủ ứ ề ựkhông cho ta biết chính xác và đầy đủ Các tr c nhi m nhân s mang l i cho ta ắ ệ ự ạ

nh ng k t qu khách quan v nhữ ế ả ề ững đặc trưng tâm lý của con người khi dùng phương pháp trắc nhi m nhân s tuyểệ ự để n chọn ta cũng phải chọn phương pháp thích h p thì m i d ợ ớ ự đoán được thành tích d ự đoán công việc Muốn như vậy thì xây d ng các bài tr c nhi m c n ph i có nhự ắ ệ ầ ả ững người am hi u v công vi c hoể ề ệ ặc đã nghiên c u v công vi c nh t là b n mô t công vi c, b n yêu c u công viứ ề ệ ấ ả ả ệ ả ầ ệc đố ới i vngười th c hi n ự ệ

Thông thường người ta chia tr c nghi m ra thành các loắ ệ ại sau đây:

- Trắc nghi m thành tích: Là lo i tr c nghiệ ạ ắ ệm được áp d ng r ng rãi trong ụ ộnhiều lĩnh vực như giáo dục, th c hi n công viự ệ ệc… để đánh giá xem các cá nhân

n m v ng ngh nghi p, hi u bi t ngh n mắ ữ ề ệ ể ế ề đế ức độ nào, thành tích h ọ đạt được cao hay th p bi u hi n qua th i gian hoàn thành công viấ ể ệ ờ ệc, điểm bài thi, bài kiểm tra…

- Trắc nghi m v ệ ề năng khiếu và kh ả năng: Được dùng ch yủ ếu đểchỉ ra xem

cá nhân nào đã họ ốt trong quá trình đào tạc t o, s ẽ được th c hi n t t công vi c trong ự ệ ố ệtương lai ế, ti p thu t t các ki n th c m i ố ế ứ ớ

- Trắc nghi m v tính cách và s thích: Mệ ề ở ỗi người có m t khí ch t khác nhau ộ ấnhư: điễm tĩnh, ưu tú, linh hoạt sôi nổi… tương ứng v i các khí ch t này, s có các ớ ấ ẽthuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ ph n ứả ng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc c m, tính c ng rả ứ ắn, kiên trì, hưng phấn hay c chứ ế Đây là những tính cách

c n thi t cho công viầ ế ệc, do đó phương pháp này sẽ giúp n m rõ tr ng thái tâm lý, ắ ạước mơ nghuyện v ng c a tọ ủ ừng ngườ ể ử ụi đ s d ng vào công vi c h p lý ệ ợ

- Trắc nghi m v tính trung th c: Tính trung th c là r t c n thi t trong vi c s ệ ề ự ự ấ ầ ế ệ ử

dụng lao động và trong t t c các công vi c c a công tác nhân sấ ả ệ ủ ự Người ta thường dùng các tr c nghiắ ệm tâm lý để đánh giá tính trung thực Nh ng tr c nghi m này ữ ắ ệthường dùng nh ng câu hữ ỏi đề ập đế c n nhi u khía cề ạnh như việc ch p hành k luật ấ ỷ

lao động khi không có s giám sát c a nhà qu n trự ủ ả ị, thái độ ủa cá nhân đố ớ ấ c i v i v n

đề ăn c p, tham ô, không th t thà trong công vi c… ắ ậ ệ

T t c các tr c nghi m này giúp ta d ấ ả ắ ệ ự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuy n ể

Là quá trình giao ti p b ng l i giế ằ ờ ữa người tuy n chể ọn và người xin việc, đây là

m t trong nhộ ững phương pháp thu hút thu thập thông tin cho vi c ra quyệ ết định tuy n ch nể ọ Phương pháp phỏng v n trong tuy n ch n giúp ta kh c phấ ể ọ ắ ục được

những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được ho c các ặ

loại văn bản không nêu được h t Trong quá trình ph ng v n tuy n chế ỏ ấ ể ọn, người tuy n ch n s ể ọ ẽ đưa ra các câu hỏi và ng viên s l i các câu hứ ẽ trả ờ ỏi này Ngược lai ứng viên cũng có thể đặ t ra câu h i cho nhà tuy n d ng ỏ ể ụ

M c tiêu c a ph ng v n tuy n chụ ủ ỏ ấ ể ọn khá đa dạng, song có th chia thành 4 mể ục tiêu chính như sau:

- Phỏng vấn để tìm hi u them thong tin ho c ki m tra thong tin v ể ặ ể ề người xin

vi ệc

- Phỏng vấn để gián ti p qu ng cáo cho t ế ả ổchức

- Phỏng vấn để cung cấp thong tin cho người xin vi ệc

- Thiế ật l p quan h t t v i các ệ ố ớ ứng viên, tăng cường kh ả năng giao tiếp của người tuyển ch n ọ

M c tiêu cụ ủa bước này là đánh giá thể ự l c của ứng viên nh m l a chằ ự ọn người đáp ứng được yêu c u v s c khầ ề ứ ỏe để có th làm vi c lâu dài cho t ch c Các tiêu ể ệ ổ ứchuẩn v th l c do t ức quy địề ể ự ổ ch nh, b ph n nhân s có trách nghi m cung c p ộ ậ ự ệ ấcác tiêu chu n v ẩ ềthể ự l c cho b ph n y t ộ ậ ế để làm cơ sở cho việc đánh giá thể ực lkhi khám s c kh e cho các ứ ỏ ứng viên Bước này c n phầ ải được xem xét và đánh giá

một cách khách quan, tránh được hiện tượng hình thức, qua loa, không chu đáo

Muốn đảm bảo đượ ự ốc s th ng nh t t hấ ừ ội đồng tuy n chể ọn cho đến người ph ụtrách tr c ti p và s d ng lự ế ử ụ ạo động c n ph i có ph ng v n tr c tieeos cầ ả ỏ ấ ự ủa người ph ụ

xác định vai trò quan tr ng c a các cọ ủ ấp cơ sở nó giúp ta kh c phắ ục được s không ự

đồng nh t gi a b ph n tuy n chấ ữ ộ ậ ể ọn và nơi sử ụng lao độ d ng

Để xác định độ tin c y c a ậ ủ thông tin thu được qua các bước tuy n ch n t ể ọ ổchức c n ph i th c hiầ ả ự ện thêm bước th m tra lẩ ại để xem mức độ chính xác c a các ủthông tin Có nhiều cách để ổ t chức thẩm tra các thông tin như trao đổi v i các t ớ ổ

chức cũ mà người lao động t ng làm viừ ệc trước đây đã nêu trong đơn xin việc, hoặc

là nơi đã cấp các văn bằng ch ng ch Các thông tin ki m tra lứ ỉ ể ại là các căn cứ chính xác để cho nhà tuy n d ng ra quy t đ nh cu i cùng là nh n hay không nh n ể ụ ế ị ố ậ ậ

Những người xin vi c luôn có k v ng v s th a mãn công việ ỳ ọ ề ự ỏ ệc do đó nế ổu t chứ ạc t o ra s th t vự ấ ọng đố ới v i công việc do không có đầy đủ các thông tin thì s ẽgây r t nhi u b t lấ ề ấ ợi cho người mới đến nh n công viậ ệc Do đó để ạo điề t u ki n cho ệngười xin việc đưa ra những quyết định cu i cùng v vi c làm thì t ch c có th cho ố ề ệ ổ ứ ể

nh ng ng viên tham quan ho c nghe giữ ứ ặ ải thích đầy đủ ề v các công vi c mà sau khi ệ

h ọ được tuy n d ng h s ể ụ ọ ẽ làm Điều này giúp cho người lao động biết được m t ộcách khá chi ti t v công viế ề ệc như: mức độ ph c t p c a công vi c, tình hình thu ứ ạ ủ ệ

thập, s ỏa mãn đố ớựth i v i công việc,và các điều ki n làm việ ệc khác… Qua đó người tham gia d tuy n s nự ể ẽ ắm được nh ng gì h ph i th c hiữ ọ ả ự ện trong tương lai khi mà

h ọ đã được nh n vào làm vi c t i t ậ ệ ạ ổ chức để không b ng ngàng khi g p nh ng ị ỡ ặ ữđiều không như mong muốn và suy nghĩ

Sau khi th c hiự ện xong các bước tuy n chể ọn trên đây và các thông tin tuyển

dụng đã đảm bảo theo đúng với các yêu c u tuy n chầ ể ọn đề ra thì lúc này hội đồng tuy n ch n s ể ọ ẽ thống nh t và ấ đi đến quyết định tuy n dể ụng đối v i các ớ ứng viên đã tham gia ng tuyứ ển Cơ sở ủ c a vi c ra quyệ ết định tuy n d ng này là d a vào ể ụ ựphương pháp đánh giá chủ quan theo th th c lo i tr d n và theo k t qu ủ ụ ạ ừ ầ ế ả đánh giá

ph ng v n, thi tuy n và tr c nghiỏ ấ ể ắ ệm Khi đã có quyết định tuy n dể ụng thì ngườ ửi s

dụng lao động và người lao động c n ti n hành ký k t hầ ế ế ợp đồng lao động ho c thặ ỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý c a b n hủ ả ợp đồng lao động là b luộ ật lao động

mà do Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý m t s ộ ố điều kho n ả

sau đây: Tiền công, th i gian làm vi c, th i gian th vi c và th i gian làm thêm gi ờ ệ ờ ử ệ ờ ờ

giấc các loại đảm b o mà t ả ổchức phải đóng cho người lao động

Mục đích của h i nhộ ập vào môi trường làm vi c là giúp nhân viên m i d ệ ớ ễthích nghi v i t ớ ổ chức, cung c p thông tin chi ti t v công vi c và k v ng hoàn ấ ế ề ệ ỳ ọthành công vi c mà cệ ấp trên mong đợi, tránh sai sót, ti t ki m th i gian và t o n ế ệ ờ ạ ấtượng t t về ổ ứố t ch c

Nhân viên mới s trẽ ải qua 2 giai đoạ ủa chương trình hộn c i nhập:

- Chương trình hội nh p t ng quát: Khi nh n vào làm vi c trong doanh nghi p, ậ ổ ậ ệ ệnhân viên m i s ớ ẽ được gi i thi u vớ ệ ới người ph ụ trách và các đông nghiệp khác Doanh nghi p s ệ ẽthực hi n hình thệ ức hướng d n v công vi c và gi i thi u v doanh ẫ ề ệ ớ ệ ềnghi p cho nhân viên m i b ng cách gi i thi u v l ch s hình thành, quá trình phát ệ ớ ằ ớ ệ ề ị ửtriển, các giá tr ị văn hóa tinh thần, các truy n th ng tề ố ốt đẹp, các chính sách và n i ộquy chung, các ch ế độ khen thưởng và k ỷluật lao động

- Chương trình chuyên môn: Nhân viên mới thường h i h p lo lồ ộ ắng vì chưa quen v i công vi c mớ ệ ới trong điều kiện môi trường làm vi c mệ ới Do đó sự quan tâm giúp đỡ ủa ngườ c i ph ụ trách và đông nghiệp đố ới người v i mới đến là r t c n ấ ầthi t, giúp hế ọ mau chóng thích nghi

Thông qua công vi c, công ty ệ đánh giá được kh ả năng thích nghi, hướng phát triển c a nhân viên m i t ủ ớ ừ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng và phát tri n nhân ểviên, nh m phát huy tằ ối đa năng lực sang t o cạ ủa ngư i lao đờ ộng

1.3 Các y u t   n công tác tuy n dng

Quá trình tuy n d ng nhân l c c a công ty có r t nhi u nhân t ể ụ ự ủ ấ ề ố tác động đến

Nếu tác động tích c c thì quá trình tuy n d ng s di n ra theo ý mu n c a doanh ự ể ụ ẽ ễ ố ủnghi p, giúp doanh nghi p l a chệ ệ ự ọn được ứng viên t t, h i t ố ộ ụ đầy đủ nh ng ph m ữ ẩchất, k ỹ năng cần thi t cho công vi c c n tuyế ệ ầ ển Ngượ ạc l i là những tác động tiêu

c c cự ủa môi trường làm tr ng i cho tuy n d ng, doanh nghi p không tuyở ạ ể ụ ệ ển được

nh ng ữ ứng viên đáp ứng được nhu c u c a công viầ ủ ệc, điều này s ẽ ảnh hưởng không

nh n vi c s dỏ đế ệ ử ụng lao động và k t qu kinh doanh Do v y, doanh nghi p cế ả ậ ệ ần để

ý đến các tác động t ừ môi trường t i công tác tuy n dớ ể ụng để có k t qu tuy n d ng ế ả ể ụ

1.3.1 Các y  u t bên trong t  ch c

Các nhân t bên trong có ố ảnh hưởng đến hi u qu thu hút, tuy n ch n ng ệ ả ể ọ ứviên cho công việc của công ty Bao g m các nhân t ồ ốsau:

động c a doanh nghiủ ệp nói chung và đố ới v i công tác tuy n d ng nói riêng thì nhà ể ụ

qu n tr phả ị ải căn cứ vào m c tiêu phát tri n, chiụ ể ến lược c a doanh nghi p Mủ ệ ỗi doanh nghiệp đều có m t s m ng, m t m c tiêu riêng và t t c các hoộ ứ ạ ộ ụ ấ ả ạt động đều được tiến hành để theo đuổi mục tiêu đó Để theo đuổi m c tiêu y các cán b lụ ấ ộ ại căn cứ vào đó để ố b trí công vi c, b trí nhân s sao cho phù h p Do v y công tác ệ ố ự ợ ậtuy n d ng nhân s ể ụ ự cũng phụthuộc vào t ng b phừ ộ ận đó, từng lo i mạ ục tiêu mà đưa

ra kế ho ch và th c hiệạ ự n k ho ch tuy n dế ạ ể ụng cho đúng

việc ở ột công ty có cơ hội thăng tiế m n, ít b ị đe dọa m t vi c làm, có kh ấ ệ ả năng phát triển được kh ả năng của mình Đây là điều ki n tệ ốt để một công ty thu hút được nhi u ng viên gi i N u m t công ty có uy tín v ề ứ ỏ ế ộ ềchất lượng s n phả ẩm thì cũng có nghĩa là công ty đang sở ữ h u nhiều lao động gi i và có kh ỏ ả năng thu hút các ứng c ửviên có trình độ và năng lực cao Ngượ ạc l i, n u hình nh và uy tín c a công ty b ế ả ủ ịđánh giá là thấp thì tri n v ng thu hút ng c viên là th p, khó có kh ể ọ ứ ử ấ ả năng thu hút

ứng viên gi i Hình nh và uy tín cỏ ả ủa công ty được các ng viêứ n đánh giá bao gồm

c l i th theo giá tr h u hình và giá tr vô hình Vì v y, các doanh nghi p c n chú ả ợ ế ị ữ ị ậ ệ ầ

ý nâng cao c hai mả ặt này đểcó sức hút mạnh đối với các ng viên ứ

đưa ra qu ết địy nh tuy n d ng vì nó ể ụ ảnh hưởng tr c tiự ếp đến chi phí tr ả lương cho cán b công nhân viên c a doanh nghi p N u doanh nghi p tr ộ ủ ệ ế ệ ả lương cao và có nhi u hình thề ức đãi ngộ nhân viên thì s ẽ thu hút được nhi u ng viên, kích thích lao ề ứ

động làm việc hăng say, nhi t tình, tích c c sáng tệ ự ạo… như vậy s mang l i l i ích ẽ ạ ợcho doanh nghiệp cao hơn Nguồn chi phí tuy n d ng s quyể ụ ẽ ết định đến chiến lược tuy n d ng cể ụ ủa công ty như các chi phí quảng cáo, thi tuyển… Một công ty có tiềm

lực tài chính mạnh có th s d ng nhi u hình thể ử ụ ề ức chiêu mộ để thu hút ứng viên hơn cũng như đầu tư cho thực hiện quá trình tuy n d ng m t cách thích h p ể ụ ộ ợ

Năng lực c a b ủ ộ máy đảm nh n công tác tuy n d ng: V ậ ể ụ ề năng lực c a chuyên ủviên tuy n d ng: Quy trình tuy n d ng có hể ụ ể ụ ợp lý song người th c hi n l i không có ự ệ ạđầy đủ chuyên môn, trình độ mà th c hi n m t cách máy móc thì s không có hi u ự ệ ộ ẽ ệ

qu ả và ngượ ạc l i, nếu đội ngũ chuyên viên tuyển dụng trình độ chuyên môn cao, có kinh nghiệm và năng lực thì công tác tuy n d ng s có chể ụ ẽ ất lượng tốt hơn Về ự s

ph i h p c a các c p qu n lý trong t ố ợ ủ ấ ả ổchức: Khi các c p qu n lý trong t ấ ả ổchức đều tham gia ph i h p th c hi n ho c tr c ti p l p k ho ch tuy n d ng theo m t quy ố ợ ự ệ ặ ự ế ậ ế ạ ể ụ ộtrình chuẩn thì luôn tác động tích c c t i hi u qu c a công tác tuy n dự ớ ệ ả ủ ể ụng Năng

l c c a cán b m nh n công tác tuy n dự ủ ộ đả ậ ể ụng cũng được đánh giá qua thái độ ủa c

h i vọ đố ới ứng viên M t nhà qu n tr ộ ả ị có thái độ coi trọng người tài, tìm nhi u biề ện pháp để thu hút nhân tài thì s ẽ tìm được nhân viên có tài Còn nh ng nhà qu n tr ữ ả ịchỉ tuy n nh ng nhâể ữ n viên có năng lực kém hơn mình thì công ty sẽ hoạt động ì

ạch, kém hi u qu Nhà qu n tr ph i thệ ả ả ị ả ấy được vai trò c a công tác tuy n d ng ủ ể ụnhân l c trong m t t ự ộ ổ chức, t ừ đó có thái độ đúng đắn trong tuy n dể ụng lao động, tránh hiện tượng thiên v , làm vi c theo c m tính cá nhân Nhà qu n tr ị ệ ả ả ị cũng cần tạo

b u không khí tho i mái, c i m ầ ả ở ở để ứng viên có cơ hội b c l hộ ộ ết năng lực của mình

khai thác, tuy n mể ộ bên trong t ch c s ti n hành thu n lổ ứ ẽ ế ậ ợi hơn Dễ dàng thu hút

ứng viên t các ngu n bên ngoài t ch c do ph n lừ ồ ổ ứ ầ ớn người lao động mu n làm vi c ố ệtrong mội trường có quan h ệ lao động t t, không có mâu thu n gi a ch và th ố ẫ ữ ủ ợ

: Khi m t qu c gia có tình hình chính tr nh,

n n kinh t s ề ế ẽ có điều ki n phát tri n b n v ng, thu nh p cệ ể ề ữ ậ ủa người lao động được

c i thi n, do vả ệ ậy đờ ối s ng của nhân dân ngày càng được nâng cao v c v t ch t l n ề ả ậ ấ ẫtinh thần Đây là điều ki n thu n l i cho các doanh nghi p kinh doanh có hi u qu , ệ ậ ợ ệ ệ ảhoàn thi n công tác c a mình và m rệ ủ ở ộng quy mô Điều này đòi hỏi doanh nghi p ệ

ph i tuy n dả ể ụng thêm lao động m ới

Đồng th i khi n n kinh t phát tri n, tình hình chính tr ờ ề ế ể ị ổn định, trình độ dân trí của người dân s ẽ được nâng cao Nó là d u hiấ ệu đáng mừng cho công tác tuy n ể

độ cao cùng tham gia thi tuy n S c nh tranh quy t li t gi a h giúp doanh nghi p ể ự ạ ế ệ ữ ọ ệ

có th chể ọn được những người phù h p nhợ ất

đến hoạt động qu n tr nhân s ả ị ự cũng như công tác tuyển d ng nhân s c a doanh ụ ự ủnghi p N u y u t này phát tri n nó s giúp ph m ch t và ý thệ ế ế ố ể ẽ ẩ ấ ức con người được nâng cao Vì th s nâng cao chế ẽ ất lượng c a các ng viên tham gia vào quá trình ủ ứtuy n dể ụng Điều này s ẽ ảnh hưởng t i chính sách và m c tiêu c a công tác tuy n ớ ụ ủ ể

d ng c a doanh nghi p, chúng ph i phù h p v i s phát tri n c a xã hụ ủ ệ ả ợ ớ ự ể ủ ội Ngượ ại c l

n u m t xã hế ộ ội đó còn tồ ạn t i nh ng h tữ ủ ục và tư duy lạc hậu thì con ngườ ễ ịi d b thụđộng trước nh ng tình hu ng b t ng ữ ố ấ ờ và luôn đi sau sự phát tri n, ti n b c a loài ể ế ộ ủngười, do v y mà công tác tuy n d ng s g p nhiậ ể ụ ẽ ặ ều khó khăn và trở ng ại

M t khác ý th c xã hặ ứ ội cũng ảnh hưởng đến công tác tuy n d ng c a doanh ể ụ ủnghiệp Đối v i nh ng công vi c mà xã hớ ữ ệ ội quan tâm, được nhiều người mong muốn thì doanh nghi p có th tuyệ ể ển được nh ng ng viên giữ ứ ỏi Ngượ ạc l i, khi quan

ni m c a xã h i v m t lo i công việ ủ ộ ề ộ ạ ệc nào đó không tốt thì s là m t c n tr lẽ ộ ả ở ớn đối

v i các t ớ ổchứ ầc c n tuyển dụng lao động vào công việc đó, khó mà tuyển được lao động đáp ứng t t công vi c c a t ch c hay doanh nghi p mình ố ệ ủ ổ ứ ệ

đến công tác tuy n d ng Các doanh nghi p có nhể ụ ệ ững phương pháp tuyển d ng ụkhác nhau, nhưng áp dụng phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định

của luật lao động

Doanh nghi p ph i ch p hành cáệ ả ấ c quy định v ề đối tượng chính sách, đối tượng

ưu tiên của nhà nước trong tuy n d ng Ch ng hể ụ ẳ ạn khi nhà nước yêu cầu ưu tiên tuy n d ng quân nhân xuể ụ ất ngũ thì trong trường h p này cùng v i các ng viên có ợ ớ ứ

đủ tiêu chuẩn, trình độ và điều kiện như nhau doanh nghi p ph i x p th t ệ ả ế ứ ự ưu tiên cho lực lượng lao động trên

  ng c nh tranh c a doanh nghi p: c nh tranh là m t y u t nh    ạ ộ ế ố ảhưởng t i vi c ti n hành tuy n d ng và chớ ệ ế ể ụ ất lượng công tác tuy n d ng Khi môi ể ụtrường c nh tranh gay g t thì các doanh nghi p có kh ạ ắ ệ ả năng cạnh tranh cao s thu ẽhút được nhiều lao động trên th trưị ờng và ngượ ạc l i các doanh nghi p s c c nh ệ ứ ạ

tranh kém thì s gẽ ặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân tài Do đó cạnh tranh

buộc các doanh nghiệp phải đa dạng hóa các hình thức và phương pháp tuy n d ng ể ụ

đến doanh nghi p và công tác tuy n d ng, n u trên th trưệ ể ụ ế ị ờng lao động đang dư thừa loại lao động mà doanh nghi p c n t c là cung lệ ầ ứ ớn hơn cầu điều này s có lẽ ợi cho công tác tuy n d ng Doanh nghi p s ể ụ ệ ẽ tuyển dụng được lao động có trình độcao và khá d ễ dàng Thông thường t l ỷ ệ lao động th t nghi p càng cao thì ngu n ấ ệ ồcung ứng viên càng nhi u và công ty càng d thu hút và tuy n chề ễ ể ọn lao động

Ngượ ạc l i, n u cung nh n c u, doanh nghi p không th áp dế ỏ hơ ầ ệ ể ụng phương pháp tuy n chể ọn thông thường mà ph i ch p thả ớ ời cơ, tuyển d ng ngay n u không ụ ếngu n nhân l c này s ồ ự ẽ rơi vào tay các đối th củ ạnh tranh Trong trường h p này ợdoanh nghi p ph i chi phí m t khoệ ả ộ ản tài chính cũng như thời gian lớn để có được các ứng viên phù h p v i công viợ ớ ệc đang có nhu ầ c u tuy n d ng Doanh nghi p ể ụ ệ

ph i có nhiả ều chính sách ưu đãi với các ứng viên để thu hút h tham gia vào tuyọ ển

1.4 Các ch  u qu công tác tuy  n dng ngu n nhân l c  

Hiện nay có rất nhiều doanh nghiệp chấp nhận đầu tư thời gian và tiền bạc nhằm chiêu mộ những nhân sự có đạo đức nghề nghiệp, năng lực làm việc cao Điều này có thể thấy doanh nghiệp rất coi trọng công tác tuyển dụng trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Tuyển dụng hiệu quả là một trong những yếu tố then chốt giúp duy trì sự phát triển bền vững của doanh nghiệp

Vậy thế nào là tuyển dụng có hiệu quả? Có những tiêu chí gì để đánh giá rằng việc tuyển dụng của doanh nghiệp đã có hiệu quả hay chưa? Nhìn chung, khi đánh giá bất kỳ công việc gì cũng đều xét đến bốn tiêu chí: Số lượng, chất lượng, tiến độ