Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện ông tá tuyển dụng tại tổng ông ty viễn thông mobifone

Lý do chọn đề tài Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh nghiệp để đạt được

TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đề xu t m t s gi i pháp nh m ấ ộ ố ả ằ hoàn thi n công tác tuy n d ng t i ệ ể ụ ạ

NGUY N THU TH Y Ễ Ủ Ngành: Quản trị kinh doanh

Giảng viên hướng d n: ẫ GVCC TS Vũ QuangViện: Kinh tế và Qu n lý ả

HÀ NỘI, 2020

TRƯỜ NG Đ Ạ I H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

LUẬN VĂN THẠC SĨ

Đề xu t m t s gi i pháp nh m ấ ộ ố ả ằ hoàn thi n công tác tuy n d ng t i ệ ể ụ ạ

NGUY N THU TH Y Ễ Ủ Ngành: Quả n tr kinh doanh ị

Giảng viên hướng d n: GVCC TS ẫ Vũ Quang

Viện: Kinh tế và Qu n lý ả

HÀ NỘI, 2020

Chữ ký c a GVHD ủ

C NG HÒA XÃ H I CH Ộ Ộ Ủ NGHĨA VIỆT NAM

Độ ậ – ự c l p T do H nh phúc – ạ

B N XÁC NH N CH NH S A LU Ả Ậ Ỉ Ử ẬN VĂN THẠC SĨ

H và tên tác gi ọ ả luận văn: Nguyễ n Thu Th y ủ

Đề tài lu ận văn: Đề ấ ộ ố ả xu t m t s gi i pháp nh m hoàn thi n công tác ằ ệ

tuyển d ng t ụ ạ ổi T ng công ty Vi n thông MobiFoneễ

Chuyên ngành: Quả n tr kinh doanh ị

Mã số : CB180275 SV

Tác giả, Người hướng d n khoa h c và Hẫ ọ ội đồng ch m luấ ận văn xác nhận tác gi ả đã sửa ch a, b sung luữ ổ ận văn theo biên bản h p Họ ội đồng ngày 19/08/2020 v i các n i dung sau: ớ ộ

- Rà soát, ch nh sỉ ửa các lỗi in ấn theo format chu n ẩ

- Rà soát chỉnh sửa cách đánh số ục chương 1 m

- C n b sung t ng quan nghiên c u liầ ổ ổ ứ ên quan đến đề tài

- Trình bày rõ phương pháp nghiên cứu c a luủ ận văn Đặc bi t là các nệ ội dung kh o sát ý kiả ến đánh giá của nhân viên

- B sung m u phiổ ẫ ếu điều tra, kh o sát vào ph lả ụ ục của luận văn

Ngày tháng năm

Giáo viên hướ ng d n ẫ Tác gi ả luận văn

GVCC TS Vũ Quang Nguyễ n Thu Th y ủ

CH Ủ Ị T CH H Ộ I Đ Ồ NG

L I C Ờ ẢM ƠN

Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn đến Quý Thầy, Cô - Khoa Quản trị và Kinh doanh, Đại học Bách Khoa, đặc biệt là những thầy cô đã tận tình dạy bảo, hướng dẫn, giúp đỡ tôi suốt thời gian học tập tại Khoa.

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc đến GVCC.TS.Vũ Quang đã dành nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn nghiên cứu và giúp tôi hoàn thành luận văn tốt nghiệp.

Tôi xin chân thành cảm ơn các đồng nghiệp, bạn bè và người thân

đã giúp đỡ, động viên, khích lệ tôi trong suốt quá trình học tập và làm luận văn tốt nghiệp.

Hà Nộ , ngày tháng năm 2020i

Tác giả

Nguy n Thu Th y ễ ủ

MỤC LỤC

DANH M C VIỤ ẾT TẮT iii

DANH MỤC HÌNH VẼ iv

DANH M C BỤ ẢNG BIỂU v

LỜI MỞ ĐẦ 1 U CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LU N VÀ THỰC TIỄN VỀẬ CÔNG TÁC TUY N Ể DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆ 4 P 1.1 Những vấn đ cơ b n về ả ề công tác tuyển dụng nhân s trong doanh nghiự ệp4 1.1.1 Khái niệm công tác tuyển d ng nhân sụ ự trong doanh nghiệp 4

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghi p 5 ệ

1.1.3 Đặc đi m công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp Viễn ể thông …… 7

1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp 10

1.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng 10

1.2.2 Lập kế hoạch tuyển dụng 11

1.2.3 Quy trình tuyển dụng 14

1.2.4 Đánh giá công tác tuyển dụng 19

1.3 Tiêu chí đánh giá công tác tuyển d ng nhân s trong doanh nghiệp 20 ụ ự 1.3.1 Tiêu chí chung đánh giá công tác tuyển d ng nhân sụ ự trong doanh nghiệp… … 20

1.3.2 Tiêu chí cụ thể đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự trong các doanh nghiệp kinh doanh Viễn thông 21

1.4 Các yếu tố ả nh hư ng đở ến công tác tuyển d ng nhân s trong doanh ụ ự nghiệp 22

1.4.1 Yếu tô bên trong: 22

1.4.2 Yếu tố bên ngoài 23

1.5 Kinh nghiệm từ công tác tuyển d ng nhân sụ ự trong m t số ộ doanh nghiệp viễn thông 24

1.5.1 Kinh nghiệm công tác tuyển dụng nhân s c a T p đoàn Vi n thông ự ủ ậ ễ Viettel 24

1.5.2 Kinh nghiệm công tác tuyển d ng cụ ủa Vinaphone 26

Tiểu kết Chương 1 28

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN D NG TẠI Ụ TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE 29

2.1 M t s nét khái quát vộ ố ề ổ T ng công ty viễn thông MobiFone 29

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 29

2.1.2 Ngành ngh kinh doanh cề ủa T ng công ty viễn thông MobiFone 30 ổ2.1.3 Cơ cấ ổu t chức c a T ng công ty viễn thông MobiFone 31 ủ ổ2.1.4 Nguồn nhân l c t i Kh i các ban tham mưu thu c MobiFone 33 ự ạ ố ộ2.2 Thực tr ng công tác tuyển dụạ ng t i T ng công ty vi n thông MobiFone 37 ạ ổ ễ2.2.1 Quan điểm và chính sách tuy n d ng tại MobiFone 37 ể ụ2.2.2 Thực trạng công tác ho ch đạ ịnh nhân lực 37 2.2.3 Thực trạng công tác tuyển dụng lao đ ng tạộ i MobiFone 39 2.3 M t sộ ố đánh giá, nh n xét về ậ công tác tuyển dụng tại công ty 59 2.3.1 Đánh giá công tác tuyển d ng: 59 ụ2.3.2 Hạn chế trong công tác tuyển dụng của công ty 61 Tiểu kết Chương 2 64 CHƯƠNG 3: MỘT S GIAI PHÁP HOÀN THI N TUY N DỤỐ Ệ Ể NG NHÂN S Ự

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE 65 3.1 Định hư ng phát triểớ n c a Tổủ ng công ty vi n thông MobiFone trong thời ễgian t i ớ 65 3.1.1 Định hư ng phát triển củớ a MOBIFONE trong th i gian t i ờ ớ 65 3.1.2 Sự ần thi t và yêu c c ế ầu đ t ra đ i với công tác qu n trặ ố ả ị ngu n nhân ồ

lực của MobiFone trong thời gian tớ 65 i 3.1.3 Định hư ng công tác tuy n d ng tại MobiFone 66 ớ ể ụ3.2 Giải pháp hoàn thi n ệ công tác tuy n d ng t i Tể ụ ạ ổng công ty viễn thông MobiFone 66 3.2.1 Thay đổi nh n th c c a lãnh đ o MOBIFONE v i công tác tuy n ậ ứ ủ ạ ớ ể

dụng từ đó thay đổi tiêu chuẩn tuyển dụng 66 3.2.2 Hoàn thiện ho t đ ng l p k ho ch tuy n d ng 67 ạ ộ ậ ế ạ ể ụ3.2.3 Hoàn thiện hoạ ột đ ng thực hiện tuyển dụng 68 3.2.4 Hoàn thiện hoạ ột đ ng kiểm tra, đánh giá công tác tuyển d ng 74 ụ3.2.5 Một số ải pháp khác 77 gi

KẾT LUẬ 79 N TÀI LIỆU THAM KHẢO 80 PHỤ Ụ L C 81

6 QTNNL Quản trị nguồn nhân lực

8 MOBIFONE Tổng công ty viễn thông MOBIFONE

DANH MỤC HÌNH VẼ

Hình 1.1.Quy trình tuyển dụng 14 Hình 2.1.Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của MobiFone 33 Hình 2.2.Biểu đồ kết quả đánh giá cán bộ, nhân viên về công tác tuyển dụng lao động của MobiFone 40 Hình 2.3.Thông báo chương trình và nội dung thi tuyển đợt 1/2019 46 Hình 2.4.Quy trình thực hiện tuyển dụng nhân sự tại Tổng Công Ty MobiFone 50 Hình 2.5.Quy trình thi viết tại MOBIFONE 51 Hình 2.6.Quy trình phỏng vấn tại MOBIFONE 54

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 2.1.Đặc điểm nhân lực tại MobiFone tại khối các ban tham mưu 34

Bảng 2.2.Cơ cấu độ tuổi của nhân lực tại MOBIFONE năm 2017 36

Bảng 2 3.Số lượng CBNV được điều tra đánh giá về công tác hoạch định nguồn nhân lực 38

Bảng 2.4.Đánh giá cán bộ, nhân viên về công tác hoạch định nguồn nhân lực 38

Bảng 2.5.Tình hình tuyển dụng lao động tại khối cơ quan Tổng Công Ty Viễn Thông MobiFone 39

Bảng 2.6.Đánh giá của cán bộ, nhân viên về công tác tuyển dụng lao động 40

Bảng 2 7.Tình hình tuyển dụng của toàn khối ban ngành MOBIFONE theo kế hoạch lao động năm 2019 41

Bảng 2.8.Tình hình lao động chính thức, tiền lương của Tổng công ty giai đoạn 2016 2019- 42

Bảng 2.9Đề xuất kế hoạch lao động của các đơn vị tại khối cơ quan Tổng công ty MobiFone năm 2020 43

Bảng 2.10.Thông tin đơn vị ra đề thi và địa điểm thi 46

Bảng 2.11.Chi phí tuyển dụng đợt 1 cho khối cơ quan Tổng công ty MOBIFONE năm 2019 47

Bảng 2.12.Kết quả tuyển chọn toàn khối ban ngành MOBIFONE giai đoạn 2016-2019 57

Bảng 2.13.Kết quả tuyển dụng lao động của Tổng công ty MOBIFONE 59

Bảng 3.1.Mẫu phiếu kế hoạch tuyển dụng 68

Bảng 3.2.Bảng mô tả công việc 70

Bảng 3.3.Mẫu phiếu đánh giá ứng viên cho vị trí giao dịch viên 74

Bảng 3.4.Mẫu phiếu báo cáo thử việc 76

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn phát triển hiện nay, cùng với sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và sự hội nhập của nền kinh tế toàn cầu, các tổ chức, doanh nghiệp để đạt được hiệu quả cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của mình đều phải thừa nhận vai trò của công tác quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng

Ngày nay, trong quá ìtr nh đổi mới và phát triển, nguồn nhân lực đều được thừa nhận là một yếu tố quan trọng c tính quyết định đến sự thó ành bại, vị thế, khả năng phát triển bền vững của một đất nư c, một địa phớ ương hay một doanh nghiệ Chế độ tuyển dụng, đào tạo, lương bổng đãi ngộ phải công bằng và khoa phọc là nguồn động viên lớn nhất đối với người lao động trong giai đoạn hiện nay Những năm qua, Tổng công ty Viễn thông MOBIFONE đã có những thay đổi trong xây dựng chính sách nhân lực phù hợp với xu hướng phát triển của kinh

tế - xã hội, phù hợp yêu cầu của tình hình cạnh tranh, xu hướng chuyển dịch các dịch vụ viễn thông, mặc dù luôn nhận được sự đánh giá cao của Lãnh đạo Tổng công ty Tổng công ty vẫn còn những mặt cần được nghiên cứu để đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại và nguyên nhân, trên cơ sở đó đề xuất những giải pháp nhằm không ngừng tăng cường, hoàn thiện trong thời gian tới Đặt trong bối cảnh đó, nghiên cứu đề tài là cần thiết, có ý nghĩa cả lý luận và

thực tiễn Từ những lý do đó tôi đã chọn đề tài: “Đề xuất một số giải pháp nhằm

hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone” làm

đề tài luận văn cao học

2 Tổng quan nghiên cứu của đề tài:

Trong quá trình nghiên cứu để thực hiện đề tài, tác giả đã nghiên cứu nhiều sách, gíao trình, luận văn thạc sỹ, bài báo cáo khoa học, các công trình nghiên cứu, các tài liệu liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực để làm cơ sở phân tích luận điểm trong đề tài của mình Đa phần các đề tài nghiên cứu phân tích và đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu của công tác tuyển dụng tại tổ chức, đồng thời đưa ra những giải pháp nâng cao chất lượng tuyển dụng Một số đề tài

và tài liệu mà tác giả đã nghiên cứu:

Trần Kim Dung với bài viết “Ảnh hưởng của th c tiễn qu n trị nguồn ự ảnhân lực đến kết qu hoạt động của doanh nghiệp nhỏ và vừa” đăng trên tạp chí ảPhát triển kinh tế năm 2006 số 189, Tr 40-42 Cho ta nhìn nhận khái quát về thực

trạng hoạt động qu n trịả nhân s của các doanh nghiệp vừa và nh và đưa ra một ự ỏ

số giải pháp định hướng cho các doanh nghiệp

- Cẩm nang quản lý hiệu quả, quản lý nhân sự của tác giả: Robert Heller, dịch giả: Lê Ngọc Phương Anh Với nội dung nói về các yếu tố cơ bản của các kỹ thuật quản

lý thành công, cho phép bạn khuyên nhân viên làm việc với khả năng tốt nhất của họ Sách cũng trình bày cách thức quản lý có thể biến thất bại thành thành công cho công

ty, bằng cách xác định và tránh những vấn đề phổ biến Ngoài những lời khuyên thự c tế, sách còn cung cấp 101 gợi ý hữu dụng và một bài tự đánh giá năng lực của bả n thân

Luận văn tốt nghiệp của tác giả Nguyễn Thị Hương Linh với đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Trung tâm thông tin di động KVI- Công ty thông tin di động (VMS MobiFone)” hoàn thiện năm 2013, tác giả đã chỉ ra rằng các bước trong quy trình tuyển dụng tại công ty chưa thống nhất, do đó chưa đảm bảo được tính công bằng cho các ứng viên dự tuyển Ngoài ra, hoạt động tuyển dụng cũng thiếu sót sự đánh gía, rút kinh nghiệm sau mỗi đợt tuyển dụng, tác giả

đã đưa ra một số biện pháp như: hoạt động kiểm tra đánh giá công tá tuyển dụng

Luận văn tốt nghiệp của tác giả Trần Thị Dung với đề tài “ Nghiên cứu hoạt động quản trị nhân lực tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone” hoàn thiện năm 2018, tác giả đã đưa ra các tổng quan về tình hình thực trạng , thành tựu, hạn chế của công tác quản trị nhân lực tại MobiFone Tác gỉa đã đưa ra được một số giải pháp như như: hoàn thiện việc hoạch định nguồn nhân lực, hoàn thiện đánh giá nhân viên, cải tiến chế độ đãi ngộ

Luận văn tốt nghiệp của tác giả Dương Ngọc Mai với đề tài “ Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Tổng công ty Cổ phần đầu tư Quốc tế Viettel” hoàn thiện năm 2017, tác giả tìm hiểu thực tiễn về công tác tuyển dụng nhân lực, đối chiếu với mục tiêu nghiên cứ và nhiệm vụ đã đạt được để hệ thống hóa cơ sở

lý luận về tuyển dụng nhân lực, thực trạng quy trình tuyển dụng tại Tổng công ty

Cổ phần Viettel Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng

Các công trình nghiên cứu trên đã góp phần hệ thống hóa lý luận, phân tích những vấn đề chung của công tác tuyển dụng tại các tổ chức kinh tế tại Việt Nam nói chung và tại các doanh nghiệp có vốn của Nhà nước hay doanh nghiệp tư nhân nói riêng Tuy nhiên, trước những biến đổi mới về tình hình kinh tế trong và ngoài nước đang đặt ra nhiều vấn đề cần phải được bàn luận không chỉ ở cấp độ vĩ mô về quản trị nhân lực mà chính ở các doanh nghiệp cả tư nhân và nhà nước Tuy nhiên, các sách chỉ nghiên cứu một cách tổng quát, còn đối với các luận văn thì chỉ mới đề cập phương pháp đánh giá về công tác tuyển dụng và giải pháp nghiên cứu cụ thể, chưa c một công ó

tr ì nh n o nghiên cứu, đ nh gi à á á to à n diện v chi ti t v à ế ề hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại Tổng công ty viễn thông MOBIFONE Vì thế, đây vẫn là nội dung còn khuyết thiếu và học viên mong muốn bàn luận nghiên cứu.

3 Mục đích của đề tài:

Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác Tuyển dụng nhân sự tại các doanh nghiệp ở Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp kinh doanh lĩnh vực viễn thông nói riêng và Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone.Từ đó đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Tổng công ty Viễn thông MobiFone

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là công tác tuyển dụng của Tổng công

ty viễn thông MOBIFONE

5 Phương pháp nghiên cứu:

Phương pháp logic, lịch sử, thống kê

Phương pháp phân tích tài liệu:

• Các nguồn dữ liệu thứ cấp: Được thu thập từ các báo cáo thường niên của Tổng công ty Viễn thông MobiFone

• Số liệu nhân lực theo từng năm trong 05 năm gần nhất (tổng số người, số người tuyển mới, …)

• Các tài liệu nghiên cứu ở góc độ lý thuyết và thực tiễn có liên quan Phương pháp xử lý số liệu: Phần mềm Excel

Phương pháp tổng hợp, nhận xé so sánh: số liệu lao động và kết quả hoạt t, động kinh doanh , từ các vấn đề đưa ra các ưu, nhược điểm và cuối cùng đề xuất giải pháp

CHƯƠNG : CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC 1 TIỄN VỀ CÔNG TÁC

TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Những vấn đề cơ bản về công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh

nghiệp

1.1.1 Khái niệm công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và lựa chọn trong số họ những người đáp ứng tốt yêu cầu công việc đặt ra Tuyển dụng bao gồm 2 quá trình là: tuyển mộ và tuyển chọn

1.1.1.1 Khái niêm của tuyển mộ

Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức Từ định nghĩa có thể thấy chức năng của tuyển mộ là thu hút tức là làm thế nào để có thể kêu gọi, động viên được các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ Các ứng viên này

có thể từ ngoài xã hội cũng có thể từ nguồn bên trong của tổ chức Tuyển mộ là bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng và cũng là bước đầu tiên của chuỗi các hoạt động quản trị nhân lực sau đó vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý phải chú trọng làm tốt công tác tuyển mộ Vì vậy, mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình

1.1.1.2 Khái niệm của tuyển chọn

Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra của tổ chức trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau đây:

+ Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

+ Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

+ Tuyển được những người có tính kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc với tổ chức

Do đó, hiệu quả của quá trình tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng với hoạt động kinh doanh của tổ chức vì nguồn nhân lực của tổ chức có tốt hay không, có

phù hợp với hoạt động và xu hướng phát triển của tổ chức hay không đều phụ thuộc trước hết vào kết quả của quá trình tuyển chọn

1.1.2 Vai trò, ý nghĩa công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Vai trò của công tác tuyển dụng:

Công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp có một ý nghĩa cực kỳ to lớn, có tính chất quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp Tuyển dụng nhân sự có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đến người lao động và xa hơn còn tác động đến sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước.-

Đối với doanh nghiệp

- Thứ nhất việc tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Tuyển dụng có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp vì nó là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân sự, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo

- Thứ hai tuyển dụng tốt giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh hiệu quả nhất, bởi vì tuyển dụng tốt tức là tìm ra người thực hiện công việc có năng lực, phẩm chất để hoàn thành công việc được giao Từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển đội ngũ, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh trong điều kiện toàn cầu hóa

- Thứ ba chất lượng của đội ngũ nhân sự tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp, tuyển dụng nhân sự tốt góp phần quan trọng vào việc tạo

ra “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định đến chất lượng, năng lực, trình

độ cán bộ nhân viên, đáp ứng đòi hỏi nhân sự của doanh nghiệp

- Thứ tư tuyển dụng nhân sự tốt giúp doanh nghiệp giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử dụng có hiệu quả nguồn ngân sách của doanh nghiệp

- Thứ năm tuyển dụng nhân sự tốt cho phép doanh nghiệp hoàn thành tốt kế hoạch kinh doanh đã định Như vậy tuyển dụng nhân sự có tầm quan trọng rất lớn đối với doanh nghiệp, đây là quá trình “đãi cát tìm vàng”, nếu một doanh nghiệp tuyển dụng nhân viên không đủ năng lực cần thiết, những sản phẩm cá nhân theo đúng yêu cầu công việc thì chắc chắn sẽ ảnh hưởng xấu và trực tiếp đến hiệu quả hoạt động quản trị và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Từ đó dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, thậm chí nguồn gốc gây mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ, gây xáo trộn trong doanh nghiệp, lãng phí chi phí kinh doanh… Tuyển dụng nhân viên không phù hợp sau đó lại sa thải họ

không những gây tốn kém cho doanh nghiệp mà còn gây tâm lý bất an cho các nhân viên khác

Đối với người lao động:

- Điều đầu tiên cũng là quan trọng nhất chính là việc tuyển dụng đem lại cơ hội việc làm cho người lao động Nếu quá trình tuyển dụng không diễn ra thì họ làm sao có cơ hội tìm được việc làm và thành công trúng tuyển rồi đi làm

- Thứ nhất tuyển dụng nhân sự giúp cho người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, từ đó sẽ định hướng cho

họ theo những quan điểm đó

- Thứ hai tuyển dụng nhân sự tạo ra không khí thi đua, tinh thần cạnh tranh trong nội bộ những người lao động của doanh nghiệp, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh

Đối với xã hội

Việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội: người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác Đồng thời việc tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp còn giúp cho việc sử dụng nguồn lực của xã hội một cách hữu ích nhất Tóm lại tuyển dụng nhân sự là một công việc rất quan trọng, nhà quản trị giỏi phải trực tiếp theo dõi và thực hiện những công đoạn quan trọng trong quy trình tuyển dụng nhân sự

Tóm lại, quá trình tuyển mộ có vai trò sẽ ảnh rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn Công tác tuyển mộ

có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng đến việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động… Bên cạnh đó, quá trình tuyển chọn cũng là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các

tổ chức có được những con người có kỹ năng, tố chất phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai Tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được

các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc như là rò rỉ thông tin tổ chức, mất

an toàn an ninh thông tin Vì vậy, để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học

1.1.2.2 Ý nghĩa của công tác tuyển dụng

- Tuyển dụng nhân sự có ý nghĩa quan trọng quyết định đến sự thành bại, phát triển của công ty

- Giúp thống nhất việc tuyển dụng lao động theo đúng nguyên tắc, thủ tục, trình độ chuyên môn nghiệp vụ theo yêu cầu của công ty Sử dụng lao động để bảo vệ số lượng cũng như chất lượng, khắc phục những yêu cầu biến đổi của công ty

- Giúp công ty tránh được tình trạng thiếu, hoặc thừa nhân viên, đảm bảo quá trình hoàn thiện đội ngũ lao động thường xuyên tạo nên lợi thế cạnh tranh lâu dài

Chính vì vậy công tác tuyển mộ và tuyển chọn nguồn lao động thực sự trở thành một trong những mục tiêu phát triển lâu dài và quan trọng của công ty Tuyển mộ và tuyển chọn là một yếu tố quyết định đến công tác quản trị nguồn tài nguyên nhân sự Việc tuyển chọn như thế nào để đảm bảo số lượng và chất lượng là một việc hết sức khó khăn và cần thiết Nếu như thành viên trong công ty được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, năng khiếu và kiến thức chuyên môn của họ thì chắc chắn công ty đó sẽ thất bại

1.1.3 Đặc điểm công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp Viễn thông

Đặc điểm của công tác tuyển dụng phụ thuộc vào từng loại hình doanh nghiệp, mỗi doanh nghiệp khác nhau thì sẽ có đặc điểm đặc thù tuyển dụng khác nhau Đối với hầu hết các loại hình doanh nghiệp tại Việt Nam thì yêu cầu thi đầu vào với từng chuyên môn trước khi tới vòng tuyển dụng phỏng vấn với các nhà tuyển dụng Bên cạnh đó, đối với các tổ chức hành chính sự nghiệp nhà nước thì sẽ có các điều kiện và yếu tố khác so với các loại hình doanh nghiệp viễn thông hiên tại ở Việt Nam

Một số đặc điểm tuyển dụng:

- Mục đích tuyển dụng: Tìm được nhân sự phù hợp với doanh nghiệp để phục vụ cho chiến lược phát triển của doanh nghiệp

- Điều kiện tuyển dụng: Là điều kiện đòi hỏi người dự tuyển phaỉ đáp ứng được tay nghề, kiến thức, trình độ chuyên môn để đáp ứng được yêu cầu của công việc

- Tiêu chuẩn tuyển dụng: Là những yêu cầu hoặc điều kiện mà nhà tuyển dụng mong muốn ứng viên phải đạt được, cũng chính là tiêu chuẩn năng lực cốt lõi cho vị trí công việc (kiến thức, kĩ năng, thái độ, tố chất)

- Phương pháp tuyển dụng có hai phương pháp tuyển dụng chính là tuyển : dụng nội bộ và tuyển dụng bên ngoài, cả hai phương pháp đều có ưu khuyết điểm khác nhau tùy thuộc vào vị trí tuyển dụng và chỉ tiêu để nhà tuyển dụng có kế hoạch phù hợp

Một số so sánh giữa đặc điểm tuyển dụng trong doanh nghiệp viễn thông và trong các cơ quan hành chính sự nghiệp:

ra theo từng năm hoặc từng giai đoạn của doanh nghiệp viễn thông

- Ví dụ : Trong thời điểm dịch Covid19 diễn ra thì các doanh nghiệp viễn thông đưa ra chiến lược kinh doanh duy trì ,chăm sóc khách hàng hiện hữu chứ không chú trọng vào việc phát triển thị trường mời do đó sẽ không tuyển dụng nhân viên kinh doanh

- Tuyển dụng theo kế hoạch nhân sự cuả trung ương ban hành theo từng đợt chứ không tuyển dụng theo nhu cầu phát triển của

cơ quan hành chính sự nghiệp

Điều kiện

tuyển dụng:

- Điều kiện tuyển dụng của các doanh nghiệp Viễn thông rất khắt khe :

+Chuyên môn: Yêu cầu các nhân sự đều phải có nghiệp vụ

về Công nghệ thông tin, Điện tử

- Yêu cầu điều kiện tuyển dụng chưa rõ ràng, người dự tuyển có thể chưa có kinh nghiệm hoặc không có chuyên môn cao cũng được tuyển dụng

- Tuyển dụng trong các cơ quan

viễn thông…

+ Bằng cấp : Yêu cầu bằng cấp Khá Giỏi trở lên của các trường Đại Học uy tín trong nước và nước ngoài

+ Kinh nghiệm: đã có trên 02 năm kinh nghiệm về vị trí ứng tuyển

hành chinh sự nghiệp có thể bị tác động bởi nhiều yếu tố như là tuyển dụng có quan hệ quen biết hoặc đề bạt người nhà theo hình thức hối lộ để được tuyển dụng

- Phương pháp tuyển dụng nội

bộ là các hình thức:

+ Thông báo tuyển dụng bằng email được gửi đến cho các nhân

sự trong doanh nghiệp

+ Giới thiệu của các nhân viên trong công ty

Ngoài ra còn có phương pháp tuyển dụng qua các phương tiện truyền thông, trang web tuyển dụng mang tính chất công khai, minh bạch

- Ở các đơn vị hành chính sự nghiệp phương pháp tuyển dụng nội bộ được áp dụng nhiều Phương pháp này thường được

áp dụng qua hình thức như: + Thông báo tuyển dụng tại web của các đơn vị hành chính sự nghiệp

+ Qua nhân viên, công chức trong các tổ chức, đơn vị

+ Bầu cử, đề bạt của lãnh đạo trong đơn vị hành chính

Ví dụ: doanh nghiệp viễn thông cần tuyển kĩ sư tư vấn lắp đặt hạ tầng viễn thông đều yêu cầu phải

có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở

vị kĩ sư hạ tầng mới được đủ

- Các cơ quan hành chính sự nghiệp cũng có tiêu chuẩn tuyển dụng rõ ràng để đáp ứng được yêu cầu công việc, tuy nhiên các tiêu chuẩn có thể được cân nhắc trong các trường hợp cụ thể

Ví dụ : công chức cấp xã tiêu chuẩn yêu cầu cần có trình độ tốt nghiệp THPT, được cấp chứng chỉ sử dụng CNTT theo chuẩn kỹ

điều kiện dự tuyển Doanh nghiệp viễn thông cần tuyển kế toán trưởng thì phải yêu cầu tốt nghiệp chuyên ngành kế toán và

có kinh nghiệm làm kế toán trưởng ít nhất 1 năm tùy cấp bậc chuyên môn

năng sử dụng CNTT theo thông

tư số 03/2014/TT-BTTTT của bộ Thông tin truyền thông, nhưng tiêu chí chứng chỉ tin học có thể được cân nhắc bỏ qua khi tuyển dụng

1.2 Nội dung công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

1.2.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhằm xác định đúng nhu cầu nhân lực hiện tại

và lâu dài cho doanh nghiệp Nhà tuyển dụng cần biết rõ ràng cần tuyển bao nhiêu nhân sự, ở vị trí nào và yêu cầu về trình độ chuyên môn của nhân sự đó ra sao Căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, định hướng phát triển của doanh nghiệp để có thể xác định nhu cầu tuyển dụng một cách chính xác nhất

Doanh nghiệp cần lưu ý quan tâm đến tỷ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển khi xác định nhu cầu tuyển dụng theo công thức :1

Nhu cầu tuyển = Số cần có - số hiện có + (% nghỉ việc* số hiện có)

Xác định nhu cầu tuyển dụng được thực hiện bằng quá trình phân tích công việc, đánh giá nhu cầu tuyển dụng Phân tích công việc là quá trình thu thập phân tích các tư liệu để đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan tới các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc

Kết quả của xác định nhu cầu tuyển dụng được thể hiện bằng hai tài liệu quan trọng phục vụ cho tuyển dụng của doanh nghiệp đó là: Bản mô tả công việc

và bản tiêu chuẩn công việc “Bản mô tả công việc” và “Bản tiêu chuẩn công việc” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng Bộ phận phụ trách nhân sự phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng,

để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như

họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng Đặc biệt, “Bản mô tả công việc” cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện Bên cạnh đó, “Bản mô tả công việc” và

“Bản tiểu chuẩn công việc” là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so

sánh các ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu cầu sau:

+ Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất định Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề + Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì + Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, tinh thần )? Ví dụ nhân viên kế toán cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến người khác Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc (“phải”) và có những yêu cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”) Tức là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác

là không nhất thiết nhưng có thì tốt hơn Ngoài nền tảng là Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu ứng viên còn phụ thuộc vào những yêu cầu chung của doanh nghiệp Bản mô tả công việc cung cấp các thông tin về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để làm tốt công việc Những yêu cầu chung của doanh nghiệp thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không được thấp quá

1.2.2 Lập kế hoạch tuyển dụng

Trong tuyển dụng, thì việc xây dựng thành công một kế hoạch tuyển dụng

có ý nghĩa vô cùng quan trọng giúp cho doanh nghiệp nhanh chóng tuyển dụng được nhu cầu nhân lực cho mình và tiết kiệm được chi phí khi không phải đăng trên các trang quảng cáo tuyển dụng Kế hoạch tuyển dụng đóng vai trò quan trọng như kế hoạch kinh doanh trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Trong kế hoạch tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ thể hiện rõ có nội dung sau:

Xác định người thực hiện tuyển dụng

Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân lực Quả thật đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ

phận nhân sự sẽ làm tốt hơn Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người Giống như các hoạt động quản lý NNL khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng

Lập kế hoạch tuyển dụng cụ thể

Để tiến hành tuyển dụng có hiệu quả thì việc lập kế hoạch là rất quan trọng

và cần thiết Việc lập kế hoạch tốt sẽ giúp cho việc tuyển dụng có được định hướng, các bước thực hiện cụ thể và tránh được các sự việc diễn biến khó kiểm soát Cần phải lập kế hoạch cụ thể: nguồn tuyển dụng, phương pháp tuyển dụng; chi phí tuyển dụng; thời gian và địa điểm tuyển dụng Trong đó:

+ Xác định nguồn tuyển dụng gồm:

làm việc bên trong công ty, tuyển mộ nguồn này tức là quá trình đề bạt họ vào vị trí cao hơn hoặc thuyên chuyển họ sang vị trí cần thiết khác

việc từ ngoài công ty, nguồn này có phạm vi rộng, số lượng lớn, chất lượng phong phú và đa dạng

+ Xác định phương pháp tuyển dụng

Có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho kết quả tuyệt đối chính xác Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều bước để

có được kết quả đáng tin cậy hơn Có một số bước tuyển dụng cơ bản sau:

Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin

cơ bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các thông tin cá nhân (tuổi, giới tính…) Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không

đủ để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu

Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử

dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc nghiệm tâm lý Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng

Phỏng vấn tuyển dụng: Là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được

thiết kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ có thể làm tốt, phù hợp với công việc không Phỏng vấn là cơ hội để tìm hiểu sâu hơn các thông tin mà ứng viên đã cung cấp trong hồ sơ tuyển dụng và thu thập thêm các thông tin cần thiết khác Quan sát phản ứng của ứng viên với các câu hỏi còn giúp đánh giá được khả năng giao tiếp và khả năng diễn đạt của

họ

Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển

dụng đã có quyết định lựa chọn Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết định lựa chọn Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm và hiệu quả làm việc của ứng viên Một trong những người giới thiệu này nên là cấp trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên Điều tra xác minh phải được thực hiện ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc

+ Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng

Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp hoạt động cũng có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc yêu cầu của công việc và đặc điểm của thị trường lao động

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu

tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng Ở nước ta hiện nay thị trường lao động ở nông thôn là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng thấp, do vậy khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì chú ý vào thị trường này Đối với các doanh nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên tập trung vào các địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài

Bên cạnh việc xác định nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển dụng các tổ chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài

+ Xác định chi phí tuyển dụng

Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:

Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các chuyên viên QTNL trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng

Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng

Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng vấn ứng viên

Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc

Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng là khác nhau Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập

trung vào một số loại chi phí trên

Thành lập hội đồng tuyển dụng

Để có thể đảm bảo cho việc tuyển dụng tiến hành theo đúng trình tự và có thể lựa chọn ra các ứng viên xuất sắc nhất cần phải thành lập hội đồng tuyển dụng sao cho có đủ thẩm quyền quyết định Hội đồng tuyển dụng là những người

có khả năng nhìn nhận, đánh giá con người, có chuyên môn, nghiệp vụ cũng như kinh nghiệm phỏng vấn, tuyển chọn để đảm bảo tuyển chọn đúng người, đúng việc, đúng quy trình Hội đồng tuyển dụng sẽ là bộ phận quyết định, điều hành xuyên suốt quá trình tuyển dụng

Thông báo tuyển dụng

Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ

Phỏng vấn sơ bộ

Kiểm tra, trắc nghiệm

Phỏng vấn lần 2 Xác minh, điều tra Khám sức khỏe

Ra quyết định tuyển dụng

Bố trí công việc

Việc tổ chức thực hiện tuyển dụng được thực hiện thông qua các bước sau:

Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng:

Tiêu chí tuyển dụng là những yêu cầu mà nhà tuyển dụng mong muốn ứng viên phải đạt được Thông thường, tiêu chí tuyển dụng là năng lực cốt lõi cho vị trí công việc, bao gồm: kiến thức (Knowledge), kỹ năng (Skill), tố chất/thái độ (Attitude) Các tiêu chí tuyển dụng này cần xác định trên cơ sở bản Mô tả công việc của vị trí tuyển dụng, từ đó xác định ứng cử viên cần tìm là người có kiến thức, kỹ năng, thái độ như thế nào? Để có thể hoàn thành tốt công việc đó

Thông thường đối với mỗi vị trí công việc cụ thể cần xác định từ 5 10 tiêu chí tuyển dụng xoay quanh ba tiêu chuẩn: Kiến thức, kỹ năng và thái độ

-Kiến thức trả lời cho câu hỏi ứng viên cần tìm cần phải biết được những gì?

Ví dụ vị trí tuyển dụng là Nhân viên kinh doanh thì đòi hỏi ứng viên cần có kiến thức về thị trường, sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, mức độ ra sao?

Kỹ năng trả lời cho câu hỏi ứng viên làm được gì? Và mức độ ra sao? Ví dụ

để khẳng định ứng viên có kỹ năng bán hàng và chăm sóc khách hàng hay không? Thì phải xem cách thức mà ứng viên đã từng thực hiện vấn đề này như thế nào? Kết quả ra sao?

Thái độ thể hiện ứng viên là người có cá tính, phẩm chất như thế nào? Có phù hợp với yêu cầu của công việc hay không? Có phù hợp với công ty mình hay không? Ví dụ công ty mới thiết lập mặt hàng kinh doanh, thị trường cũng mới thì cần một người nhanh nhẹn, linh hoạt và có trách nhiệm và biết chấp nhận thử thách Nếu như một ứng cử viên chuyên nghiệp, muốn làm đúng công việc một cách chuyên nghiệp thì chưa chắc đã phù hợp với doanh nghiệp đó

Tuy nhiên, hiện nay hầu hết các doanh nghiệp khi xây dựng tiêu chí tuyển dụng chỉ chăm chăm vào kiến thức, thứ đến mới tới kỹ năng và gần như không

đề cập tới tố chất/thái độ Hoặc nếu có xây dựng tiêu chí này thì cũng rất chung chung, áp dụng cho hầu hết các vị trí, đại loại như trung thực, cẩn thận, chăm chỉ, nhiệt tình, năng động…

Bên cạnh đó, kiến thức là quan trọng Nhưng nếu chỉ “biết” (có kiến thức)

mà không “làm được” (có kỹ năng) thì cũng không ích lợi gì Vì vậy, thay vì chú trọng vào tiêu chí kiến thức, chúng ta nên quan tâm hơn đến tiêu chí kỹ năng Tuy nhiên, người có kỹ năng phù hợp thì chỉ có thể “làm được” còn để thành công và gắn bó lâu dài được với doanh nghiệp, cần phải có cả tố chất/ thái

độ phù hợp Nếu chúng ta chọn được đúng người có đầy đủ các tố chất với công

việc và văn hoá doanh nghiệp thì người đó sẽ rất dễ dàng hội nhập và nhanh chóng thành công

Vì vậy, khi xây dựng mô hình năng lực nói chung và tiêu chí tuyển dụng nói riêng, nếu chúng ta xây dựng và đánh giá được tố chất/ thái độ tốt thì xem như chúng ta đã thành công hơn 80% công việc

Vấn đề là xây dựng tiêu chí tố chất/ thái độ đã khó, xây dựng thước đo và phương pháp đánh giá lại càng khó hơn Đó là nguyên nhân hầu hết doanh nghiệp không làm hoặc làm chưa thành công Do vậy, tiêu chí phù hợp chỉ thực

sự mang lại hiệu quả tốt khi được quán triệt một cách đầy đủ và chính xác trong quá trình tuyển dụng

Bước 2: Thông báo tuyển dụng

Thu hút ứng viên hay quá trình tuyển mộ là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định được trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút ứng viên phù hợp, việc thu hút này thực hiện theo

2 nguồn:

Thu hút nguồn ứng viên nội bộ thông qua việc: Thông báo về việc tuyển

dụng trong toàn doanh nghiệp; Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận; Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức

Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài, có thể là: Đăng quảng cáo; Thuê dịch

vụ tuyển dụng; Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên); Tham gia hội chợ việc làm; Tiếp cận các cơ sở đào tạo; Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp

Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là: Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng Hiện nay, phương pháp đăng quảng cáo tuyển dụng đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất Bên cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là thường được áp dụng tại các doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân lực hoặc có nhưng chuyên môn không sâu Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng các doanh nghiệp có thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện nhiều bước trong quy trình tuyển dụng

Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ

Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất

So sánh các ứng viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng

viên Vì vậy, trước khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chí đánh giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất

Để thực hiện bước này, doanh nghiệp nên dựa trên “bản mô tả công việc”

và “bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu ứng viên (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chí đó

Bước 4: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm

Trong bước tuyển chọn này, tổ chức có thể thực hiện kiểm tra dưới hình thức thi viết hoặc kiểm tra tay nghề

Hình thức kiểm tra tay nghề gần như là bắt buộc với vị trí công nhân kỹ thuật, giúp tổ chức đánh giá ứng viên có thực sự nắm được các kỹ năng nghiệp

vụ hay không

Hình thức thi viết giúp kiểm tra khả năng tư duy, mức độ nắm vững về lý thuyết, khả năng xử lý nghiệp vụ và khả năng lập kế hoạch, tổ chức thực hiện của ứng viên

Ngoài ra, để giúp cho các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy

đủ Các trắc nghiệm nhân sự mang lại cho ta những kết quả khách quan về những đặc trưng tâm lý của con người Khi dùng phương pháp trắc nghiệm nhân sự để tuyển chọn ta cũng nên chọn phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Muốn như vậy thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện

Bước 6: Phỏng vấn lần 2

Phỏng vấn lần 2 là quá trình giao tiếp bằng lời giữa những người tuyển chọn và những người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập

thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn này giúp ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình phỏng vấn sơ

bộ không nắm được hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu được hết Trong quá trình phỏng vấn tuyển chọn, người tuyển chọn sẽ đưa ra các câu hỏi và ứng viên sẽ trả lời các câu hỏi này, ngược lại, ứng viên cũng được đặt ra các câu hỏi cho nhà tuyển dụng Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn khá đa dạng, song có thể chia thành 4 mục tiêu chính như sau:

Phỏng vấn để tìm hiểu thêm thông tin hoặc kiểm tra thông tin về người xin việc

Phỏng vấn để gián tiếp quảng cáo cho tổ chức

Phỏng vấn để cung cấp thông tin cho người xin việc

Thiết lập quan hệ tốt với các ứng viên, tăng cường khả năng giao tiếp của người tuyển chọn

Bước 7: Điều tra, xác minh

Điều tra xác minh hay còn gọi là thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng Thực hiện bước này để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển dụng như: Xác định có đúng là ứng viên có những kinh nghiệm như họ nói không; biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy,

kỷ luật không; tìm hiểu thêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi

đã cấp các văn bằng chứng chỉ Điều tra xác minh thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm

Bước 8: Kiểm tra sức khỏe

Là quá trình kiểm tra sức khỏe tổng quát của ứng viên có đáp ứng được điều kiện công việc hay không

Bước 9: Ra quyết định lựa tuyển dụng

Kết thúc quá trình phỏng vấn tổ chức đã có thể xác định được một danh sách chọn lọc bao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất Các ứng viên này đều đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, vấn đề chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp và ứng viên trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu hướng phát triển của doanh nghiệp )

Bước 10: Bố trí công việc

Sau khi các thủ tục hoàn tất quá trình tuyển dụng được thực hiện:

Mời ứng viên trúng tuyển nhận việc: Tổ chức cần thông báo cho ứng viên

trúng tuyển một cách chính thức bằng cách gửi thư mời nhận việc hoặc mời ứng viên đến trao đổi trực tiếp Thư mời nhận việc nên bắt đầu bằng lời chúc mừng

và nội dung thư cần thể hiện rõ các điều kiện làm việc (tiền lương, ngày bắt đầu làm việc, thời gian làm việc, thời gian thử việc, các phúc lợi, ) Sau khi mời ứng viên nhận việc là bắt đầu thời gian thử việc trong đó có hướng dẫn hội nhập, đây

có thể coi là một phần trong quy trình tuyển dụng, cũng có thể coi là giai đoạn tiếp nối của quy trình tuyển dụng

Cập nhật dữ liệu ứng viên: Để tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng, doanh

nghiệp nên xây dựng một dữ liệu ứng viên Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ nguồn ứng viên tự do những người nộp hồ sơ khi doanh nghiệp chưa -

có nhu cầu và các ứng viên không được chọn từ các lần tuyển dụng trước doanh nghiệp nên chọn ra các ứng viên tốt, những người mà có thể phù hợp cho các vị trí khác trong doanh nghiệp để đưa vào dữ liệu ứng viên

Chuẩn bị hợp đồng lao động: Cần đảm bảo các nội dụng ghi trong hợp

đồng không trái với quy định của luật lao động Nếu cần thiết doanh nghiệp có thể sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể hiện chi tiết hơn về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các quyền lợi của nhân viên

Lập hồ sơ nhân viên: Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, doanh

nghiệp cần lập hồ sơ nhân viên cho nhân viên mới Tuỳ theo yêu cầu của từng doanh nghiệp, hồ sơ có thể bao gồm: Lý lịch nhân viên; kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn; Các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo; các tài liệu chứng minh thông tin

cá nhân khác

Hội nhập nhân viên mới: Mục đích của chương trình hội nhập vào môi

trường làm việc là giúp nhân viên mới dễ thích nghi với tổ chức, cung cấp thông tin chi tiết về công việc và kỳ vọng hoàn thành công việc mà cấp trên mong đợi, tránh sai sót, tiết kiệm thời gian và tạo ấn tượng tốt về tổ chức

1.2.4 Đánh giá công tác tuyển dụng

Để đánh giá quá trình công tác tuyển dụng có hiệu quả hay không thì cần phải xem xét đến các vấn đề sau:

- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển ( Gồm các khoản liên qan đến tuyển dung như: chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo…)

- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển

- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số ứng viên từ chối chấp nhận công việc ở một mức lương nhất định

- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển

- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

Mỗi nguồn tuyển chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với một nhân viên Những phân tích như vậy sẽ giúp cho các doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai

1.3 Tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

1.3.1 Tiêu chí chung đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh

nghiệp

Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình tuyển dụng hay việc thực hiện tuyển dụng như trên thì chúng ta còn có tiêu chí đánh giá hiệu quả của tuyển dụng nhân lực, có thể được đánh giá qua một số chỉ tiêu sau:

Số lượng nhân viên mới bỏ việc: hay số người được tuyển không tham gia

làm việc tại doanh nghiệp Nhân viên mới bỏ việc có thể do nhân viên tự ý bỏ việc hoặc do yêu cầu từ phía doanh nghiệp Số lượng nhân viên mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại Con số này nói lên sự thành công hay thất bại của công tác tuyển dụng

Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt đầu công

việc, khi đó có những yêu cầu mà nhân viên mới không hoặc chưa đáp ứng được

do chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm việc mới Điều này có quan hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại Tuy nhiên điều này đôi khi các nhà tuyển dụng cũng không thể suy xét như vậy bởi nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu

tố như: Chất lượng lao động của ngành nghề đó trên thị trường, mức độ hấp dẫn của công việc

Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho

ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để từ đó cho

ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ

ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay không Nếu kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại Để đánh giá được kết quả thực hiện công việc, tổ chức phải lập các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh giá Tuy nhiên, việc đánh giá không thể thực hiện được ngay và thường xuyên nên chỉ tiêu này thường chỉ sử dụng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ chức

1.3.2 Tiêu chí cụ thể đánh giá công tác tuyển dụng nhân sự trong các doanh

nghiệp kinh doanh Viễn thông

Đánh giá bất kì công việc gì cũng xây dựng trên 3 tiêu chí: số lượng, chất lượng, và chi phí Công tác tuyển dụng trong các ngành kinh doanh Viễn thông cũng không nằm ngoài các tiêu chí nêu trên

Đầu tiên, tiêu chí số lượng:

Ứng viên ứng tuyển vào các công ty ngành viễn thông khá lớn Hàng năm

có khoảng 5000 sinh viên ngành viễn thông ra trường tìm kiếm việc làm liên quan đến ngành học 2 và cùng với sự phát triển mạnh mẽ của quảng cáo, truyền thông, ngành kĩ thuật điện tử viễn thông đang nhận được sự quan tâm từ các - bạn trẻ đam mê ngành điện tử viễn thông Thế nên, với mỗi vị trí tuyển dụng, - các tiêu chí đo số lượng gồm: (i) số lượng CV gửi đến, (ii) số lượng CV được mời phỏng vấn chuyên môn, (iii) số lượng CV qua vòng chuyên môn, (iv) số lượng CV qua vòng phỏng vấn cuối (ở nhiều công ty thì iii và iv là trùng nhau), (v) số lượng ký HĐ thử việc/số lượng qua thử việc , (vi) số lượng ký HĐ chính thức/số lượng cần tuyển Ngoài ra, có thể đo thêm tỷ lệ tổng hợp: số lượng CV được mời đến phỏng vấn/số lượng ký HĐ thử việc

VD: đối với vị trí Chuyên viên hạ tầng mạng, tỷ lệ này ~ 5:1, nghĩa là phỏng vấn 5 ứng viên thì ký được 1 HĐ thử việc Chu kỳ thống kê phụ thuộc từng tiêu chí: nửa tháng/hàng tháng (i-iv), hàng quý (iii v), nửa năm và 1 năm (v vi)

tác đánh giá của ngành viễn thông Cụ thể, các công ty Viễn thông luôn đặt ra tiêu chí tuyển đầu vào rất khắt khe Ví dụ như Viettel luôn yêu cầu tuyển dụng các ứng viên cùng ngành, ứng viên giỏi công nghệ và các chuyên môn khác cũng yêu cầu các ứng viên phải có bằng khá- giỏi trở lên Bên cạnh đó công tác tuyển dụng củ Viettel luôn ápp dụng những bài thi viết, trắc nghiệm kết hợp phỏng vấn hợp lý để đánh giá được chất lượng ứng viên

- Cuối cùng, tiêu chí đánh giá công tác tuyển dụng có hiệu quả hay không

phụ thuộc vào chi phí bỏ ra cho công tác này Hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp viễn thông đang yêu cầu tiết giảm các chi phí vận hành trong đó có công tác tuyển dụng để tối đa hóa lợi nhuận trong bối cảnh dịch Covid19 kéo dài, các doanh ngiệp Viễn thông đang có những chính sách cơ cấu nhân sự, cơ cấu lại bộ máy tổ chức, tận dùng nguồn tài nguyên nhân lực có sẵn của doanh nghiệp để phù hợp trong bối cảnh kinh tế khó khăn Do đó, ngoài việc tuyển dụng nhân sự

phù hợp cho kế hoạch kinh doanh thì yếu tố chi phí cũng là một yếu tố quan trọng để đánh giá được sự thành công trong công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp viễn thông

1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh

nghiệp

Quá trình TDNL của DN có rất nhiều nhân tố tác động đến Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình TD diễn ra theo ý muốn của DN, giúp DN lựa chọn những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những phẩm chất kỹ năng chuyên nghiệp cần thiết cho vị trí cần tuyển Ngược lại những tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình TD, DN không tuyển được những ứng viên đáp úng được yêu cầu của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động của DN Do vậy các nhà TD của DN cần chú ý đến sự tác động của yếu

tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài tới công tác TD để có kết quả

TD tốt nhất

1.4.1 Yếu tô bên trong:

Các nhân tố bên trong DN có ảnh hưởng đến TD nhân lực phải kể đến các yếu tố cơ bản sau:

Một là, chiến lược nhân sự và định hướng chiến lược của doanh nghiệp Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng TD.Ví dụ như doanh nghiệp có chiến lược phát triển phủ sóng nhanh trên thị trường bán lẻ hàng tiêu dùng thì doanh nghiệp đó phải có chiến lược nhân sự là phát triển đội ngũ bán hàng từ các kênh đại lý, nhân viên bán hàng trực tiếp,nhân viên bán hàng tại địa phương…Do đó, doanh nghiệp cần điều chỉnh bộ yêu cầu công việc và kinh nghiệm làm việc để có thể tuyển được nhân viên bán hàng phù hợp với chiến lược phát triển của doanh nghiệp

Tiếp theo yếu tố văn hóa doanh nghiệp cũng ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng vì đó là một trong những yếu tố quyết định sự thu hút của một DN đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên hiện tại Những tổ chức chỉ TD “các cá nhân theo phong cách hay văn hoá riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp phạm vi tuyển dụng Chẳng hạn, nếu văn hóa DN cực kỳ thoải mái, công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu

“nghiêm túc” và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách giữa môi trường văn hóa hiện tại của DN với môi trường văn hóa cần có để thu hút và giữ chân người giỏi Việc cải thiện môi trường văn hóa

nơi làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém Tất cả những gì cần làm để phát triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút sáng tạo

Cuối cùng là yếu tố con người ( người trực tiếp tham gia vào công tác tuyển dụng thuộc bộ phận nhân sự), đây là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng Nếu người trực tiếp tuyển dụng không có tính công bằng, minh bạch thì công tác tuyển dụng sẽ không thể thành công Ví dụ, ban tổ chức tuyển dụng chiếu cố cho người quen hoặc chiếu cố cho nhân viên được gửi gắm từ các mối quan hệ bên ngoài thì những người có năng lực, kinh nghiệm làm việc sẽ không được tuyển dụng mà thay thế vào là những người có quen biết với bộ phận tuyển dụng Điều này dẫn đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp thất bại hoàn toàn

vì sẽ không tuyển dụng được người có năng lực làm việc theo đúng yêu cầu của công việc

1.4.2 Yếu tố bên ngoài

Như đã phân tích ở trên trong quá trình TD nhân lực sẽ có một số tác động tiêu cực của môi trường bên trong làm trở ngại cho quy trình TD, DN không tuyển được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc, điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động của DN Thêm vào đó, còn có các yếu tố bên ngoài ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng của doanh nghiệp:

Thứ nhất, yếu tố kinh tế chính trị Khi một quốc gia có tình hình kinh tế

chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy đời sống của người dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần Đây là điều kiện thuận lợi cho các DN kinh doanh phát triển, do đó nhu cầu tuyển dụng sẽ nhiều hơn để đáp ứng được chiến lược phát triển cuả doanh nghiệp trong tương lai

Thứ hai, yếu tố văn hóa xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt

động quản trị nhân sự, cũng như công tác TD nhân sự của DN Nếu yếu tố này phát triển nó sẽ giúp ý thức và phẩm chất của con người được nâng cao vì thế sẽ nâng cao được chất lượng các ứng viên tham gia vào quá trình TD

Thứ ba, Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến TDNL

của DN Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu lao động Khi nguồn cung lao động lớn hơn nguồn cầu lao động thì việc TD của tổ chức là thuận lợi

và ngược lại Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là rất lớn Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi dào thì sẽ góp phần

nâng cao chất lượng TD Như vậy, xét về cả quy mô và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến TD nhân lực của DN

Thứ tư, sự cạnh tranh nhân sự tốt của các DN cũng ảnh hưởng trực tiếp tới

công tác tuyển dụng Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của

DN hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người,Quan niệm này đã được rất nhiều DN nhận thức được Hiện nay cạnh tranh giữa các

DN triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài thì Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều DN thành công hoặc đang phát triển coi trọng Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh của DN là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính là cạnh tranh trong việc TD và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên Như vậy, nếu DN hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công tác TD của DN sẽ rất được chú trọng và cân nhắc

Thứ năm, trình độ khoa học kỹ thuật cũng ảnh hưởng tới công tác tuyển

dụng nhân sự Hiện nay, chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ 4.0 vi vậy để đủ sức cạnh tranh trên thị trường các DN cần phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang thiết bị để phù hợp với chiến lược phát triển Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến TD nhân sự của tổ chức, đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng cũng như kinh nghiệm làm việc và TD những người này không phải là chuyện dễ Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với không cần tuyển dụng quá nhiều nhân sự để làm việc nhưng lại cần nhân sự giỏi để vận hành được các máy móc kĩ thuật cao thay thế con người làm việc

1.5 Kinh nghiệm từ công tác tuyển dụng nhân sự trong một số doanh nghiệp

Viettel là tập đoàn đa quốc gia, đã có mặt tại 17 quốc gia: Laos, Cambodia, Haiti, Mozambique, Peru, Timor Leste, Cameroon, Tazania, Burudi, Burkina Faso, … Bao gồm các hoạt động kinh doanh chính:

- Dịch vụ, sản phẩm điện tử - viễn thông - công nghệ thông tin

- Cung cấp dịch vụ Viễn thông

- Truyền dẫn

- Bưu chính

- Phân phối thiết bị đầu cuối

- Đầu tư tài chính

- Truyền thông

- Đầu tư Bất động sản

- Xuất nhập khẩu

- Đầu tư nước ngoài

Văn hóa doanh nghiệp được khẳng định hướng đến khách hàng làm trọng tâm Nó được thể hiện qua slogan "Hãy nói theo cách của bạn" Nhờ đó tạo ra những bước phát triển đáng khâm phục vươn lên lọt Top 15 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới

Kinh nghiệm tuyển dụng của tập đoàn Viettel: Chính sách Nhân sự của

Viettel được xây dựng với mục đích đưa NNL trở thành một ưu thế cạnh tranh của Công ty, được thể hiện đồng bộ từ chính sách TD, đào tạo phát triển, lương -

- thưởng phúc lợi, các chế độ đãi ngộ, môi trường làm việc và phát triển văn - hóa DN để giữ người giỏi, thu hút nhân tài, tạo điều kiện cho tất cả cán bộ nhân viên được làm việc tốt nhất, được phát triển nghề nghiệp và gắn bó lâu dài với tập đoàn Việc TD được thông báo công khai trong toàn hệ thống, trên website của Công ty, đến các nguồn cung ứng lao động bên ngoài và trên các phương tiện thông tin đại chúng Bên cạnh đó, cách thu hút nhân sự tối ưu tại Viettel là doanh nghiệp tìm kiếm NNL tại các trường đại học Công ty thường xuyên đến các trường Đại học tổ chức các buổi hội thảo về TD, định hướng cho sinh viên cơ hội nghề nghiệp và lựa chọn đơn vị TD Bên cạnh đó, Viettel cũng tự đào tạo và tuyển dụng các ứng viên nội bộ để phục vụ các vị trí trong doanh nghiệp, với hơn

70000 nhân sự đang làm việc tại Viettel thì đây cũng là một nguồn nhân lực rất lớn để công tác tuyển dụng tiết kiệm đựơc chi phí truyền thông tuyển dụng

Bài học kinh nghiệm áp dụng cho MobiFone

Thu hút ứng viên tiềm năng từ các trường Đại học và các buổi hướng nghiệp dành cho sinh viên khá hiệu quả, không mất quá nhiều chi phí, ngược lại còn xây dựng được hình ảnh đẹp cho Công ty trong mắt các bạn sinh viên và các thầy cô trong trường Đại học Đồng thời, công ty cũng đã kết hợp các phương pháp khác để tăng hiệu quả tuyển dụng, giúp mang lại nguồn ứng viên phong phú

và hiệu quả hơn Bên cạnh đó, tuyển dụng và đào tạo các nhân sự nội bộ cũng là một cách để tiết giảm chi phí tuyển dụng cũng như không tốn quá nhiều chi phí,

thời gian để đào tạo ra được nhân sự có khả năng đáp ứng được yêu cầu công việc của doanh nghiệp

1.5.2 Kinh nghiệm công tác tuyển dụng của Vinaphone

Vinaphone được thành lập ngày 26 tháng 6 năm 1996, Công ty Dịch vụ Viễn thông là một công ty trực thuộc Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam (VNPT) hoạt động trong lĩnh vực thông tin di động, cung cấp các dịch vụ GSM, 3G, nhắn tin, và nhiều lĩnh vực khác, với tên thương mại là Vinaphone Năm 2018, VinaPhone đã trở thành nhà mạng di động lớn thứ 2 Việt Nam chiếm 21% thị trường di động cả nước Với bề dày phát triển hơn 20 năm tại thị trường Việt Nam, Vinaphone đã có thương hiệu trên thị trường tuyển dụng với danh tiếng, sự chuyên nghiệp và nhiều chế độ đãi ngộ tốt cho nhân viên

Kinh nghiệm tuyển dụng của Vinaphone: Trong quá trình hoạt động tìm

kiếm nguồn ứng viên, Công ty sử dụng chính sách TD nhân tài bằng phương pháp: lôi kéo các nhân sự chất lượng cao từ các đơn vị cùng ngành bằng phương pháp khác nhau như qua người thân, bạn bè, đồng nghiệp bên cạnh các kênh tuyển dụng khác Vinaphone thường chỉ tuyển những ứng viên có kinh nghiệm, cho rằng nếu ứng viên có bề dày kinh nghiệm liên quan đến lĩnh vực cần tuyển,

họ có thể bắt tay vào làm việc ngay, hòa nhập với công việc mới dễ dàng, không tốn nhiều thời gian, chi phí Do đó, Vinaphone luôn ưu tiên các ứng viên đã làm việc ở các công ty cùng ngành khác Tuyển dụng nhân viên có nhiều kinh nghiệm

có nhiều thuận lợi nhưng không vì thế có thể thể khẳng định những người chưa

có kinh nghiệm họ không làm được việc Vì vậy nếu công ty chỉ hướng đến những lao động có kinh nghiệm mà có thể đánh mất đi những ứng viên sáng giá, tài năng nhưng họ chưa có cơ hội thể hiện mình Bài học kinh nghiệm từ Vinaphone mà MobiFone có thể rút ra là nhà TD phải linh hoạt để nhìn thấy cả khả năng hiện tại cũng như tiềm năng của ứng viên Không phải những ứng viên

có bề dày kinh nghiệm sẽ làm việc tốt và không thể khẳng định những ứng viên chưa có kinh nghiệm là họ sẽ không làm được việc Đôi khi họ có thể làm tốt hơn

cả những người cũ đã làm lâu năm Vì vậy, khi đưa ra quyết định TD cần linh hoạt để không bỏ phí những nhân tài thực sự có thể đóng góp cho sự phát triển của tổ chức

Dựa vào những kinh nghiệm thực tế từ 2 tổ chức viễn thông lớn tại Việt Nam là Viettel và Vinaphone, Mobifone có thể đúc kết ra nhiều bài học quý báu trong công tác tuyển dụng nhân sự Tuyển dụng từ các nguồn nhân sự trẻ, đầy nhiệt huyết tại các trường đại học và đào tạo để tiếp nối thế hệ trước vì đây là thế

hệ dễ nắm bắt vấn đề, chịu mày mò học hỏi và được tiếp cận công nghệ tốt nhất

trên thế giới để áp dụng đưa vào thực tiễn trong công việc Bên cạnh đó, đây là nguồn nhân lực không tốn nhiều chi phí tuyển dụng tuy nhiên cần có thời gian để đào tạo để đáp ứng được yêu cầu công việc nên không phù hợp với tổ chức cần người thay thế ngay lập tức Vì vậy, tuyển dụng nhân sự cần lên kế hoạch cụ thể dựa vào tình hình của tổ chức để áp dụng các kế hoạch tuyển dụng

Tiểu kết Chương 1

Qua phân tích trên ta thấy công tác tuyển dụng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức Trước hết tuyển dụng nhân lực có hiệu quả sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ lao động lành nghề, năng động, sáng tạo, bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp từ đó giúp doanh nghiệp thực hiện tốt các mục tiêu kinh doanh đã đề ra Mặt khác, tuyển dụng là khâu đầu tiên của công tác quản trị nhân lực, chỉ khi làm tốt khâu tuyển dụng nhân lực mới có thể làm tốt các khâu tiếp theo Không chỉ đối với doanh nghiệp, tuyển dụng còn có vai trò hết sức quan trọng đối với người lao động và xã hội Do đó, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố vi mô và vĩ mô để đưa ra được kế hoạch tuyển dụng cho doanh nghiệp một cách tốt nhất và hơn hết là tiết kiệm được chi phí cho doanh nghiệp

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI TỔNG CÔNG TY VIỄN THÔNG MOBIFONE

2.1 Một số nét khái quát về Tổng công ty viễn thông MobiFone

Sau hơn một thập kỷ đầu thành lập, MOBIFONE là một thương hiệu mạnh, luôn dẫn đầu và đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận như Giải thưởng “Mạng điện thoại được ưa chuộng nhất năm 2006”, “Mạng điện thoại chăm sóc khách hàng tốt nhất năm 2006” do độc giả E-chip Mobile bình chọn trong Hệ thống giải VietNam Mobile Awards, giải thưởng “Anh hùng lao động” năm 2011…

Đến năm 2014, ngành thông tin và truyền thông (TT&TT) Việt Nam chứng kiến một sự thay đổi lớn Đó là Công ty Thông tin Di động VMS tách ra khỏi Tập đoàn VNPT trở thành doanh nghiệp kinh doanh độc lập thuộc Bộ TT&TT Đây cũng là bước mở đường để MOBIFONE nâng cấp lên thành Tổng công ty, phát triển tạo thế chân kiềng (cùng với Viettel và Vinaphone) trên thị trường viễn thông Việt Nam Do được “cởi chiếc áo” nhà cung cấp dịch vụ di động truyền thống vốn từ lâu đã quá chật và kìm lại sự phát triển, MOBIFONE đã bước sang trang mới với chiến lược: trở thành doanh nghiệp đa dịch vụ

Bước sang năm 2015, Lãnh đạo Tổng công ty đã vạch hướng đi cho MOBIFONE là nhà cung cấp đa dịch vụ với 4 trụ cột chính: Viễn thông & Công nghệ thông tin, Truyền hình, Bán lẻ và Đa dịch vụ Từ một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ di động truyền thống trong suốt hơn 20 năm, đây quả thực là con đường nhiều thử thách đối với MOBIFONE Song chỉ trong một năm, MOBIFONE đã có những thành tựu đáng ghi nhận với chuỗi bán lẻ với 100 cửa hàng trên cả nước nhanh chóng được khai trương và đi vào hoạt động ngay trong năm đầu tiên Để đẩy mạnh hơn nữa nội lực, Tổng công ty đã liên kết hợp tác với nhiều tên tuổi lớn trong và ngoài nước ở các lĩnh vực tương đồng MOBIFONE cũng nhận được sự đồng hành từ các Bộ, Ban, Ngành địa phương sau những thỏa thuận hỗ trợ về xây dựng cơ sở hạ tầng, an ninh xã hội… Năm 2015, thực sự là bước ngoặt lớn của Tổng công ty

Bước sang một trang mới với thành công song phía sau đó là rất nhiều thách thức, áp lực từ dư luận đến với Lãnh đạo, cán bộ, nhân viên (CBNV) của MOBIFONE Song với bản lĩnh của người MOBIFONE những khó khăn đã từng bước được vượt qua Năm 2016 đã đánh dấu nhiều mốc quan trọng của MOBIFONE như: Trục truyền dẫn Bắc Nam chính thức hoàn thiện phần nào khẳng định Tổng công ty đã nỗ lực hết sức xây dựng cơ sở hạ tầng để phát triển Viễn thông và CNTT, MOBIFONE cũng thử nghiệm thành công dịch vụ 4G để cung cấp cho khách hàng đi kèm nhiều sản phẩm chất lượng Những sản phẩm IOT, giải pháp CNTT mới ra mắt và được đón nhận cũng là điểm nhấn đáng tự hào của MOBIFONE sau hai năm thành lập Tổng công ty Lần đầu tiên khái niệm Hệ sinh thái MOBIFONE được biết đến Hệ sinh thái là nơi thiết bị, nội dung, công nghệ cùng hội tụ để đáp ứng các yếu tố An ninh Tiện ích Giải trí.– – Đến năm 2017, Tổng công ty tiếp tục có những thay đổi về cơ cấu tổ chức,

bộ máy Lãnh đạo Song nhờ những bước đi vững chắc trước đó, MOBIFONE đã khẳng định chiến lược đặt ra và đi theo suốt hơn hai năm qua là hoàn toàn đúng đắn Các mảng kinh doanh mới như Bán lẻ, Truyền hình, CNTT… cũng có nhiều khởi sắc Tổng công ty tiếp tục đẩy mạnh hợp tác với nhiều tên tuổi lớn như Facebook, Google để mở ra các cơ hội kinh doanh mới, hoàn thiện hệ sinh thái MOBIFONE

2.1.2 Ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty viễn thông MobiFone

2.1.2.2 Ngành, nghề có liên quan đến ngành, nghề kinh doanh chính

- Xuất, nhập khẩu vật tư, thiết bị viễn thông phục vụ hoạt động của tất cả các đơn vị của MOBIFONE;