Phân tíh và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện ông tá đào tạo phát triển nguồn lự ở ông ty điện lự tp hà nội

Trong chơng này chúng ta sẽ tìm hiểu tổng quan công tác quản trị nguồn nhân lực về khái niệm, vai trò, ý nghĩa và nghiên cứu các cơ sở lý luận của chức năng đào tạo và phát triển nguồn

Trờng đại học bách khoa hà nội

Ngời hớng dẫn k hoa học: TS Bùi Xuân Hồi

Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Trờng đại học bách khoa hà nội

Ngành: Quản trị Kinh doanh

Đoàn Đức Tiến

Phân tích và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện

công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

ở Công ty Điện lực TP Hà Nội

Luận văn thạc sỹ Khoa học

Giáo viên hớng dẫn : TS Bùi Xuân Hồi

Trong quá trình nghiên cứu và hoàn thiện bản luận văn này, tôi đã nhận

đợc sự giúp đỡ, hớng dẫn, tạo điều kiện của các thầy giáo, cô giáo ở Trờng

Đại học Bách khoa Hà Nội Tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu, Trung tâm đào tạo và bồi dỡng sau đại học, Khoa inh tế và quản lý, Trờng Đại học kbách khoa Hà Nội đã tạo điều kiện giúp đỡ tôi trong suốt quá trình học tập và hoàn thiện đề tài nghiên cứu này

ỏ

Đặc biệt, Tôi xin bày t lòng cảm ơn sâu sắc đến Thầy giáo – Tiến sỹ BùiXuân Hồi đã tận tình hớng dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu để hoàn thành bản luận văn này

Xin đợc cảm ơn Ban lãnh đạo, các phòng ban chuyên môn của Tổng công ty điện lực Việt nam – Công ty Điện lực TP Hà nội đã cung cấp tài liệu

và tạo điều kiện giúp tôi hoàn thiện bản luận văn này

Tôi cũng xin chân thành cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp và gia đình đã chia

sẻ, động viên, giúp tôi trong quá trình thực hiện và hoàn thành bản luận văn này

Trong quá trình nghiên cứu, do khả năng và trình độ còn hạn chế nên bản luận văn này không thể tránh khỏi những thiếu sót nhất định Kính mong nhận

đợc sự góp ý chân thành của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp để

Đề tài nghiên cứu đợc hoàn thiện hơn nữa

Xin trân trọng cảm ơn !

Hà Nội, ngày tháng 10 năm 2006

Ngời thực hiện

Đoàn Đức Tiến

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực 01

1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực 02 1.1.2 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực 02

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân

1.3 Khái niệm về đào tạo và các hình thức đào tạo

trong doanh nghiệp

08

1.3.2 Hình thức đào tạo trong doanh nghiệp 13

1.4 Các yếu tố ảnh hởng đến công tác đào tạo phát

triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

hệ với các chức năng khác của Quản trị nguồn

2.1 Khái quát về Công ty Điện lực TP Hà Nội 43

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Điện lực TP Hà

2.1.2 Chức năng nhiệm vụ của Công ty Điện lực TP Hà Nội 45 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của Công ty điện lực TP Hà Nội 50 2.1.4 Đặc điểm về quá trình sản xuất kinh doanh điện của Công ty

2.1.5 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Điện lực TP Hà Nội 61

2.2 Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực Công ty Điện lực TP Hà Nội.ở 63

2.2.1 Đặc điểm về nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực TP Hà Nội 64 2.2.2 Các hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Công ty điện 73

Chơng 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công

tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ở công

3.2 Cơ hội và thách thức trong công tác đào tạo

phát triển nguồn nhân lực ở công ty điện lực TP Hà

3.3 Một số giải pháp, đề xuất chủ yếu nhằm hoàn

thiện công tác đào tạo và PT nguồn nhân lực

103

3.3.1 Giải pháp thiết lập và sử dụng có hiệu quả nguồn kinh phí đào

3.3.2 Đề xuất quản lý nhằm nâng cao chất lợng trong công tác đào

tạo

109

3.3.3 Đề xuất trong việc xác định đối tợng, yêu cầu cần đào tạo bồi

dỡng cho CBCNV trong Công ty

3.3.4.2 Biện pháp quản lý và xây dựng nội dung, chơng trình đào tạo,

bồi dỡng thờng xuyên, ngắn hạn

114

3.3.4.3 Đổi mới và quản lý công tác kiểm tra đánh giá chất lợng học

tập

116

3.3.4.4 Xây dựng đội ngũ cán bộ làm công tác đào tạo, bồi dỡng

thờng xuyên ngắn hạn cho các đơn vị trực thuộc Công ty

117

3.3.4.5 Tiếp tục đầu t cơ sở vật chất phục vụ công tác đào tạo đảm bảo

linh hoạt trong việc đào tạo thiết bị mới

118

3.3.4.6 Kết hợp đào tạo giữa Công ty và nhà trờng và nghiên cứu

khoa học ứng dụng phục vụ lao động sản xuất

119

Ngành điện là một ngành đặc biệt, với đặc thù kinh doanh hàng hoá đặc biệt, vận hành kinh doanh mang tính hệ thống cao

Trong chiến lợc chung phát triển kinh tế, xã hội với mục tiêu là công nghiệp hoá và hiện đại hoá đất nớc theo đờng lối của Đảng và nhà nớc, thực hiện các mục tiêu phát triển kinh tế xã hội của đất nớc giai đoạn 2005 – 2010 Công ty Điện lực TP Hà Nội cần phải có những định hớng phát triển toàn diện nhằm giải quyết vấn đề trọng tâm là cung cấp điện, an toàn, liên tục cho đất nớc và thủ đô

Sản xuất kinh doanh điện năng phát triển với tốc độ cao, đồng bộ với đổi mới công nghệ, việc không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và năng suất lao động đang là vấn đề cấp bách đòi hỏi Công ty Điện lực TP Hà Nội và các đơn vị trực thuộc Công ty phải tiến hành nghiên cứu nghiêm túc

Để đạt đợc mục tiêu trên thì công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty Điện lực TP Hà Nội là một trong những nhiệm vụ quan trọng

và cần thiết Nguồn nhân lực đòi hỏi phải đợc chuẩn hoá về các tiêu chuẩn, ngời lao động có trình độ chuyên môn phù hợp với chức năng nhiệm vụ

đợc giao, thờng xuyên đợc đào tạo có sự kiểm tra, đánh giá chặt chẽ khi

sử dụng và sắp xếp lao động

I Lý do chọn đề tài:

Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đối với Công ty điện lực

TP Hà nội là một vấn đề cần thiết và hết sức quan trọng vì nó sẽ góp phần quan trọng vào việc tăng năng xuất lao động, nâng cao chất lợng sản phẩm, nâng cao vị thế của Công ty và khẳng định chỗ đứng của Công ty trên thị trờng

Công ty Điện lực TP Hà Nội với trên 50 năm hoạt động, đang trong quá trình đổi mới doanh nghiệp chuyển đổi thành Công ty TN HH Nhà nớc 1

đang tiến hành sắp xếp, bố trí lại nguồn nhân lực cho phù hợp, Công ty cũng

đang tiến hành xây dựng kế hoạch đào tạo mới và đào tạo lại lao động, cả lao

động trực tiếp và lao động quản lý để nâng cao trình độ đáp ứng cho yêu cầu trong giai đoạn mới

Từ những vấn đề trên, để góp phần đem lại hiệu quả hơn trong công tác

đào tạo phát triển nguồn nhân lực đòi hỏi Công ty phải tiến hành phân tích,

đánh giá và đề xuất giải pháp hoàn thiện hơn công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty, từ đó tìm đợc hớng đi thích hợp

Với những lý do nêu trên, để hoàn thiện trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty tôi xin đăng ký đề tài khoa học: “Phân tích và

đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực TP Hà Nội” góp phần thực hiện chiến

lợc phát triển nguồn nhân lực của Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận cơ bản, chung nhất về công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ong Công ty Điện lực TP Hà Nội tr Đề tài tập trung vào việc nghiên cứu phân tích đánh giá thực trạng công tác đào tạo tại Công ty Từ đó đề xuất những giải pháp góp phần vào việc hoàn thiện công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty

Luận vă đề xuất giải pháp giải quyết các vấn đền : Nâng cao chất lợng tuyển dụng lao động; nâng cao chất lợng đào tạo cho CBCNV của Công ty; chuẩn hoá về trình độ, tiêu chuẩn chức danh cán bộ, chuyên viên, kỹ s các nghề; huẩn hoá về trình độ, tiêu chuẩn bậc thợ; chuẩn hoá công tác bồi cdỡng và đánh giá trình độ chuyên môn nghiệp vụ; huẩn hoá phơng thức cthực hiện trong công tác đào tạo, bồi huấn, nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề cho CBCNV Công ty; kịp thời bồi huấn kiến thức về khoa học kỹ

sản xuất

3 Đối tợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tợng nghiên cứu của đề tài là chiến lợc hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác đào tạo nâng cao trình độ cho CBCNV Công ty Tập trung vào nghiên cứu thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực: Cơ cấu nhân lực, chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của Công ty, đánh giá chất lợng đào tạo, bố trí lao động Nghiên cứu các yếu tố ảnh hởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, các chức năng cơ bản của công tác đào tạo

tế, phối hợp kết quả đánh giá và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp

Phơng pháp thống kê: Thu thập số liệu về nhân lực ở Công ty điện lực

TP Hà nội

Phơng pháp phân tích tổng hợp: Từ kết quả thống kê và kết quả tìm hiểu

về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, sẽ tiến hành đánh giá và phân tích những u điểm, nhợc điểm, những mặt tồn tại và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở Công ty

Điện lực TP Hà Nội, từ đó xây dựng các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác

đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho Công ty

Hệ thống hoá các lý luận tổng quan về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Từ những phân tích, đánh giá một cách có luận cứ khoa học về thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực ở Công ty Điện lực TP Hà ội, từ đó đa N

ra giải pháp nhằm hoàn thiện hơn công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Công ty điện lực TP Hà Nội góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty

Đề tài giúp cho Lãnh đạo quản lý, điều hành Công ty có thể đa ra đợc những quyết định về công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực một cách chính xác và hiệu quả

6 Nội dung của Đề tài:

Phần mở đầu, kết luận, kết cấu luận văn đợc chia làm 3 chơng:

Chơng 1: Cơ sở ý luận về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực l

Chơng 2: Phân tích thực trạng công tác đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực ở Công ty Điện lực TP Hà Nội

Chơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát

triển nguồn nhân lực ở công ty điện lực TP Hà Nội

Chơng 1

Cơ sở Lý luận

về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực là chức năng cơ bản của Quản trị nguồn nhân lực Do vậy, trớc hết chúng ta cần có những khái niệm tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Là một nhà quản lý, muốn quản lý và phát triển nguồn nhân lực thì phải hiểu biết các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực nói chung, đặc biệt đối với nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trong chơng này chúng ta sẽ tìm hiểu tổng quan công tác quản trị nguồn nhân lực về khái niệm, vai trò, ý nghĩa và nghiên cứu các cơ sở

lý luận của chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, vai trò, ý nghĩa

1.1.1 Khái niệm về nguồn nhân lực

Tổ chức đợc tạo thành bởi các thành viên là con ngời hay nói cách khác là nguồn nhân lực của nó Do đó, chúng ta có thể hiểu rằng nguồn nhân lực của một tổ chức hay doanh nghiệp là toàn bộ ngời lao động làm việc trong tổ chức hay doanh nghiệp đó

Nhân lực đợc hiểu là nguồn lực của mỗi con ngời mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực

Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể, nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con ngời, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ y

tế, chế độ làm việc, nghỉ ngơi

Trí lực chỉ khả năng suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng nh quan điểm, lòng tin, nhân cách của từng con ngời

Trong quản lý và sử dụng con ngời, nếu khai thác về mặt thể lực của con ngời thì đến một thời điểm nào đó thể lực sẽ bị giảm sút và dần cạn kiệt

Nhng nếu khai thác về mặt trí lực của con ngời thì trí lực cha bao giờ cạn kiệt, đôi khi trí lực con ngời lại tăng lên thông qua sự vận động của trí óc

1.1.2 Khái niệm về uản trị nguồn nhân q lực

Có nhiều cách hiểu khác nhau về quản trị nguồn nhân lực (còn gọi là quản trị nguồn nhân lực, quản trị nhân sự, quản lý nguồn nhân lực) Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể đợc trình bày ở nhiều giác độ khác nhau

Với t cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con ngời để có thể đạt đợc các mục tiêu của tổ chức

Nếu tiếp cận theo chức năng quản lý con ngời thì có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển dụng nhân viê , duy trì, phát triển, sử dụng, n

động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó

Quản trị nguồn nhân lực cũng đợc coi là hệ thống các quan điểm, chính sách, các hoạt động thực tiễn đợc sử dụng trong việc quản lý con ngời của một tổ chức nào đó nhằm đạt đợc sự tối u cho cả tổ chức và nhân viên

Dù có nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị nguồn nhân lực, nhng chúng ta có thể khái quát lại:

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt

động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con ngời của một -

tổ chức đạt đợc kết quả tối u cho cả tổ chức lẫn nhân viên

1.1.3 Vai trò, ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực.

Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt đợc các mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó

Thật vậy, nguồn nhân lực có một vai trò rất quan trọng trong việc phát

triển một tổ chức; việc củng cố và duy trì nâng cao đầy đủ số lợng và chất lợng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt đợc các mục tiêu đặt ra

Nguồn nhân lực giúp cho ổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra trong mọi thoạt động đem đến những hiệu quả cụ thể về việc phát triển tổ chức Nguồn nhân lực (ngời lao động) có một vai trò quan trọng trong việc đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, đồng thời qua đó có

đợc cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân ngời lao động

Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lợng lao

động phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lợng và chất lợng, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức, giúp cho tổ chức tồn tại và phát triển trong điều kiện cạnh tranh mạnh mẽ về mọi mặt nh hiện nay Chính điều này đã cho thấy, quản trị nguồn nhân lực là một bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực thờng là nguyên nhân thành công hay thất bại trong hoạt

động của các tổ chức

Nh vậy, uản trị nguồn nhân lực đóng góp vai trò tr ng tâm trong việc thành lập các tổ chức và giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trờng Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức đợc xuất phát từ chính vai trò quan trọng của con ngời trong các hoạt động Con ngời là yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ chức Nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực không thể thiếu đợc của tổ chức nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức Mặt khác, quản lý các nguồn lực khác nh t liệu sản xuất, phơng thức sản xuất cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý tốt nguồn nhân lực, vì suy cho cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con ngời

Ngày nay, trong sựcạnh tranh gay gắt của nền kinh tế thị trờng vai tròcủa quản trị nguồn nhân lực đối với các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết, thật vậy:

Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trờng nên các tổ chức muốn tồn tại và phát triển đợc buộc họ phải cải tổ lại tổ chức của mình theo hớng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con ngời mang tính quyết định Bởi vậy, việc tìm đúng ngời phù hợp để giao đúng việc, đúng cơng vị đang là vấn đề đáng quan tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay

Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết cách thích ứng với sự phát triển Do vậy, việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối u là vấn đề phải đợc quan tâm hàng đầu

Tóm lại, nghiên cứu về quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho các nhà quản lý học đợc cách giao tiếp với ngời khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm ra ngôn ngữ chung với nhân viên; biết cách

đánh giá nhân viên chính xác, biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc và tránh đợc các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng lao động để nâng cao chất lợng thực hiện công việc và nâng cao hiệu quả của tổ chức

1.2 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

Hoạt động sản xuất kinh doanh ngày nay đặt ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực rất nhiều vấn đề cần giải quyết Bao gồm từ việc đối phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh, những biến động không ngừng của thị trờng lao động hay những thay đổi của pháp luật về lao động

Tuy vậy, các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực đợc phân chia thành ba nhóm chức năng chủ yếu sau đây:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

1.2.1 Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân viên về số lợng cũng nh chất lợng Muốn thực hiện đợc nhóm chức năng này, tổ chức phải tiến hành thực hiện việc kế hoạch hoá nhân lực; thiết kế, phân tích công việc; biên chế nhân lực; tuyển dụng, tuyển chọn, bố trí nhân lực

Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình đánh giá nhu cầu của tổ chức về nguồn nhân lực phù hợp với mục tiêu chiến lợc, các kế hoạch của tổ chức và xây dựng các giải pháp nhằm đáp ứng nhu cầu đó

Công tác, thiết kế và phân tích công việc là quá trình xác định, xem xét, khảo sát những nhiệm vụ và những hành vi liên quan đến một công việc

cụ thể Thiết kế và phân tích công việc thờng đợc sử dụng để xây dựng chức năng nhiệm vụ và yêu cầu về trình độ kỹ thuật của công việc làm cơ sở cho công tác tuyển dụng, tuyển chọn, đào tạo, thù lao lao động

Biên chế nhân lực là quá trình tổ chức, lựa chọn ngời có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc, bố trí đúng ngời đúng việc vào các vị trí khác nhau trong tổ chức

Mặt khác, muốn thu hút đợc nguồn nhân lực bản thân tổ chức phải tạo

ra đợc sự hấp dẫn của công việc đối với ngời lao động thông qua việc công khai hoá các u đãi khi tuyển dụng và sử dụng lao động nh hình thức trả lơng, thởng, chế độ làm việc, môi trờng làm việc, điều kiện về an toàn lao

động, bố trí công việc , nh vậy mới có thể ực hiện tốt chức năng thu hút th

đợc nguồn nhân lực có chất lợng đáp ứng mục tiêu hoạt động của tổ chức

1.2.2 Nhóm chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng vào việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đợc phát triển tối đa các năng lực cá nhân Các doanh nghiệp

áp dụng chơng trình hớng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác

định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thờng lập các kế hoạch

đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật

Nhóm chức năng đào tạo, phát triển nguồn nhân lực thờng thực hiện các hoạt động nh: Hớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi huấn nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản

lý, kỹ thuật công nghệ cho các cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ Đây là nhóm chức năng hết sức quan trọng đặc biệt là trong bối cảnh luôn có sự vận động, thay đổi nhanh chóng của nền kinh tế, môi trờng, công nghệ hay những vấn đề về chất lợng giáo dục trớc đòi hỏi của thực tế công việc nh ở nớc ta hiện nay

1.2.3 Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Nó bao gồm các hoạt động nh đánh giá năng lực thực hiện công việc và thù lao lao động cho nhân viên; duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi, một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm, mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì đợc đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp Hoạt động này đợc thực hiện thông qua việc đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên, xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động, đồng thời thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội

Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thoả mãn với công việc của mình Hoạt động này bao gồm các công việc nh ký kết hợp đồng lao động, thoả ớc lao động tập thể; giải quyết các tranh chấp, bất

bình trong lao động, giải quyết kỷ luật lao động; cải thiện điều kiện làm việc; chăm sóc y tế, bảo hiểm và an toàn lao động

– Tóm lại, ba nhóm chức năng: Thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực có tầm quan trọng nh nhau, trong công tác quản trị nguồn nhân lực chúng có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hởng trực tiếp đến nhau, phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Ba nhóm chức năng này

có mối quan hệ qua lại lẫn nhau, quan hệ giữa các nhóm chức năng không phải là quan hệ chỉ huy, có nghĩa là không phải là quan hệ 1 chiều có tính chất chỉ đạo Mối quan hệ này đợc mô tả nh trong hình 1.2

Thu hút nguồn nhân lực

Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Duy trì

nguồn nhân lực

Hình 1 - 2 : Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực

Trên sơ đồ cho ta thấy sự tơng quan giữa 3 chức năng thu hút nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, duy trì nguồn nhân lực Mỗi một chức năng đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín phục vụ cho mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực Trong luận văn, chúng ta đi sâu nghiên cứu chức năng đào tạo phát triển nguồn nhân lực

1.3 đào tạo, quản lý đào tạo và hình thức đào tạo trong doanh nghiệp

Công tác đào tạo là hoạt động đợc diễn ra ở mọi lúc, mọi nơi nhng tựu chung lại công tác đào tạo đợc thực hiện một cách có quy mô và bàn bản thì phần lớn là đợc triển khai ở nhà trờng và tại các tổ chức, doanh nghiệp Trong luận văn chúng ta đi sâu nghiên cứu công tác đào tạo trong các doanh nghiệp

1.3.1 Khái niệm về đào tạo và quản lý đào tạo.

1.3 1.1 ào tạo Đ

Đào tạo là quá trình tác động đến một con ngời làm cho ngời đó lĩnh hội và nắm vững những trị thức, kỹ năng, kỹ xảo một cách có hệ thống nhằm chuẩn bị cho ngời đó thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự phân công lao động xã hội, duy trì và phát triển nền văn minh nhân loại

Về cơ bản, đào tạo là giảng dạy và học tập gắn liền với đào tạo đạo đức, nhân cách Thực hiện trong nhà trờng, kết quả đạt đợc là một trình độ học vấn nghiệp vụ, chuyên môn đợc ghi nhận cấp bằng: Tiến sỹ, thạc sỹ, kỹ s,

cử nhân đại học và cao đẳng, trung cấp, công nhân kỹ thuật Thực hiện trong

tổ chức, doanh nghiệp kết quả là đợc nâng cao trình độ về chuyên mônnghiệp vụ cũng nh tay nghề và đợc cấp các chứng chỉ, chứng nhận đã đạt kết quả khoá đào tạo ngắn hạn, bồi huấn, bồi dỡng chuyên môn nghiệp vụ

Đào tạo có nhiều hình thức (nhiều dạng) nh đào tạo chính quy, tại chức, đào tạo lại, đào tạo chuyên sâu, đào tạo từ xa, đào tạo ngắn hạn, đào tạo bồi dỡng, bồi huấn nâng cao trình độ

1.3.1.2 Quản lý đào tạo

Quản lý đào tạo là hoạt động điều hành, phối hợp huy động các lực lợng xã hội nhằm đẩy mạnh công tác đào tạo, nâng cao chất lợng và hiệu quả hoạt động đào tạo, đáp ứng yêu cầu của phát triển kinh tế xã hội về nhân lực đợc đào tạo Ngày nay quản lý đào tạo không chỉ còn đơn thuần là điều hành hoạt động của các cơ sở đào tạo (hệ thống đào tạo quốc dân) mà còn quản lý định hớng xã hội hoá, hớng tới lợi ích phát triển của tổ chức và doanh nghiệp

N ội dung quản lý về đào tạo gồm:

Xây dựng và chỉ đạo thực hiện chiến lợc, quy hoạch, kế hoạch, chính sách phát triển đào tạo

Ban hành và tổ chức thực hiện các văn bản pháp luật, quy chế về đào tạo; ban hành quy định về tổ chức và hoạt động của các cơ sở đào tạo khác

Quy định mục tiêu đạt đợc đối với đối tợng đào tạo, chơng trình, nội dung đào tạo; tiêu chuẩn giảng viên, tiêu chuẩn cơ sở vật chất và thiết bị trờng học, cơ sở đào tạo; việc biên soạn, xuất bản, in và phát hành sách giáo khoa, giáo trình; đề cơng, chơng trình đào tạo quy chế thi cử và cấp văn bằng, chứng chỉ, chứng nhận

Tổ chức bộ máy quản lý đào tạo gồm:

Tổ chức và chỉ đạo việc đào tạo, bồi dỡng, quản lý giảng viên và cán

Quy định việc tặng các danh hiệu vinh dự cho những ngời có nhiều công lao đối với sự nghiệp đào tạo

Thanh tra, kiểm tra việc chấp hành pháp luật về đào tạo; giải quyết khiếu nại, tố cáo, và xử lý các hành vi vi phạm pháp luật về đào tạo

Nội quy quản lý đào tạo đã thể hiện tơng đối rõ 4 yếu tố cơ bản của quá trình quản lý nói chung là: Lập chơng trình và kế hoạch; tổ chức và cơ chế hoạt động; chỉ đạo và giám sát cuối cùng là kiểm tra, đánh giá

Bốn yếu tố cơ bản đó diễn ra trong không gian, theo thời gian (với sự tham gia của con ngời, ý thức và phơng tiện) thành chu kỳ gọi là chu trình quản lý

Lợc đồ của chu trình quản lý đó là:

Hình 1-3: Sơ đồ chu trình quản lý đào tạo Xây dựng chơng trình và kế hoạch phát triển đào tạo là xác định mục tiêu, biện pháp lớn, bớc đi cụ thể, xác định rõ ràng những điều kiện đảm bảo (nhân lực, vật lực, tài lực) cho việc thực hiện mục tiêu đào tạo đã đặt ra, cụ thể hoá mục tiêu thành những hoạt động thực tiễn Để làm đúng việc này, ngời quản lý phải nắm đợc những thông tin cần thiết, trung thực về đối tợng quản lý làm cơ sở cho các quyết định quản lý hệ thống đào tạo

Chơng trình kế hoạch phát triển (đổi mới) đào tạo muốn trở thành hiện thực nhất định phải nhờ khâu tổ chức và xây dựng cơ chế hoạt động Việc tổ chức đợc coi là đúng đắn, hợp lý, khi nào công tác tổ chức có hiệu suất cao

và diễn ra liên tục, bộ máy tổ chức đợc hình thành phải phù hợp với mục

đích, nhiệm vụ Phân công trách nhiệm trong quản lý giữa các tập thể và cá nhân phải rõ ràng, không chồng chéo, không bỏ việc, phù hợp với nguyện

Lập kế hoạch

Tổ chức thực hiện

Chỉ đạo lãnh đạo

Kiểm tra kết quả

vọng, năng lực, sở trờng của mỗi ngời đây vai trò của thông tin cũng rất ở quan trọng Tuy nhiên vấn đề mấu chốt nhất định là những cán bộ đứng mũi chịu sào trong tổ chức thực hiện phải có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm quản lý Trong quản lý đào tạo, những cán bộ này nên lựa chọn trong số đã có

bề dày s phạm ở các trờng chính quy

Chỉ đạo và giám sát hoạt động quản lý là sự tác động đến các cá nhân hoặc nhóm ngời, làm cho họ tích cực hơn, hăng say hơn trong công việc

đợc giao đây động viên bằng tinh thần hoặc vật chất một cách kịp thời sẽ ở

có tác dụng tốt Việc chỉ đạo thờng diễn ra nh sau:

đúng mục tiêu mà chủ thể quản lý đào tạo đã đặt ra Khảo sát để so sánh kết quả, hiệu quả so với kế hoạch mục tiêu Thanh tra nhằm phát hiện sai lệch để kịp thời uốn nắn sửa chữa Đánh giá kết quả để rút ra kết luận chung, những bài học kinh nghiệm và để bổ sung, nâng cao hơn nữa lý luận về quản lý đào tạo

Mục tiêu của việc quản lý đào tạo trong doanh nghiệp

Mục tiêu là trạng thái kỳ vọng, trạng thái mong muốn của hệ thống, các trạng thái đòi hỏi phải đạt đợc một kết quả đã định trớc Tuỳ theo thời hạn, có thể phân chia thành mục tiêu dài hạn, mục tiêu trung hạn và mục tiêu ngắn hạn Có mục tiêu bao gồm cả một phạm vi rộng lớn nh mục tiêu toàn cầu (bảo vệ tầng ôzôn), mục tiêu khu vực hay một số nớc (phi hạt nhân hoá

khu vực Châu á Thái Bình Dơng), mục tiêu quốc gia (phổ cập giáo dục tiểu - học ở Việt Nam), mục tiêu toàn ngành (xoá bỏ các xã trắng về y tế ), mục tiêu quản lý đào tạo trong doanh nghiệp đó là tổ chức thức thực hiện chu trình quản lý nhằm đạt đợc chất lợng đội ngũ CB CNV theo tiêu chuẩn đề ra nhTiêu chuẩn cán bộ, tiêu chuẩn chức danh chuyên môn nghiệp vụ, tiêu chuẩn cấp bậc CNKT

Trạng thái mong muốn đó có thể cha có hoặc đang có mà ta muốn đạt

đợc duy trì thông qua tác động quản lý và sự vận động của đối tợng quản

lý Đối tợng của quản lý đào tạo là một trờng học hoặc sự nghiệp đào tạo trên một địa bàn nào đó, một doanh nghiệp nào đó

Nh vậy xét về mặt nội dung của mục tiêu thì mục tiêu quản lý đào tạo bao gồm những kết quả đào tạo đạt đợc; trình độ phát triển mọi mặt của nhà trờng, tổ chức đào tạo; về đội ngũ s phạm, giảng viên; về cơ sở vật chất

kỹ thuật; về tổ chức và quản lý

Hệ thống đào tạo hoạt động trong sự đan chen các mối quan hệ phát triển đa dạng và phức tạp Quản lý đào tạo là quản lý các mục tiêu vừa tờng minh, vừa khó xác định trong sự tác động qua lại của các yếu tố chủ đạo sau:

Mục tiêu đào tạo;

Chơng trình, nội dung đào tạo;

Lực lợng đào tạo (ngời học- đối tợng đào tạo);

Môi trờng đào tạo;

Hình thức tổ chức đào tạo;

Điều kiện đào tạo;

Quy chế đào tạo;

Bộ máy tổ chức đào tạo;

Hoạt động tơng tác của các yếu tố trên làm nảy sinh những tình huống

có vấn đề đòi hỏi đợc giải quyết Quản lý đào tạo chính là quá trình xử lý các tình huống có vấn đề trong hoạt động đào tạo của toàn hệ thống, đạt chất

lợng tổng thể và bền vững, làm cho đào tạo vừa là mục tiêu, vừa là sức mạnh của nền kinh tế nói chung và sự phát triển doanh nghiệp nói riêng.

Vai trò và ý nghĩa của quản lý đào tạo

Việc quản lý đào tạo có một vai trò rất quan trọng trong việc định hớng để đạt đợc mục tiêu chất lợng đào tạo; nó không những kiểm soát

đợc toàn bộ quá trình thực hiện mà còn xem xét điều chỉnh cho phù hợp với

điều kiện thực tế trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Từ đó có thể đề ra đợc các giải pháp đổi mới hợp lý thích nghi để đạt

đợc kết quả tốt hơn trong đào tạo

Quản lý đào tạo có ý nghĩa rất quan trọng, cụ thể là

Đối với doanh nghiệp, đảm bảo cho công tác đào tạo của doanh nghiệp

đạt kết quả ngày càng cao, tiết kiệm đợc chi phí đào tạo Công tác đào tạo gắn với nhu cầu của thực tế sản xuất, không bị giàn trải đem đến những lợi ích cụ thể cho doanh nghiệp ở việc tăng năng suất lao động

, n

Đối với ngời lao động gời lao động luôn đợc định hớng đúng về việc bồi huấn nâng cao trình độ đáp ứng đợc yêu cầu về trình độ chuyên môn của công việc Nhờ đó ngời lao động đợc trang bị và chủ động trang bị kiến thức chuyên môn sát với nội dung công việc do đó công việc đạt hiệu quả cao hơn, ngời lao động tăng thu nhập từ việc tăng năng suất lao động

1.3.2 Hình thức đào tạo trong doanh nghiệp

Đào tạo trong doanh nghiệp chủ yếu là công tác đào tạo nâng cao

nghiệp vụ, bồi dỡng thờng xuyên, ngắn hạn nhằm nâng cao trình độ đáp

ứng kịp thời một yêu cầu cấp bách của thực tiễn Đào tạo nâng cao trình độ là

hoạt động đảm bảo những yêu cầu rất cơ bản – hiện đại và thiết thực của chất lợng đào tạo, tinh giản và rút ngắn chơng trình tới mức tối u, làm giảm đợc thời gian đào tạo, vì dạng đào tạo này sẽ diễn ra liên tục suốt đời

và nó sẽ biến thành dạng tự đào tạo Đào tạo nâng cao trình độ chỉ đợc cấp giấy chứng nhận hay chứng chỉ, không đợc cấp bằng tốt nghiệp Vì kết quả

đào tạo nâng cao trình độ cha đủ mức độ để làm thay đổi trình độ học vấn chuyên môn, nghiệp vụ của ngời học

Công tác đào tạo nâng cao trình độ cho đội ngũ CB CNV trong doanh nghiệp là việc cập nhật kiến thức chuyên ngành, kiến thức quản lý và kỹ thuật, công nghệ thông tin, kinh doanh cho đội ngũ CBCNV đang đảm nhận công tác tại các đơn vị là hết sức cần thiết, với các chơng trình bồi dỡng nâng cao trình độ thì đối tợng là những ngời lớn tuổi, đã đợc cấp bằng, chứng chỉ đào tạo Mục tiêu của các khoá đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình

độ là cung cấp các kiến thức cơ bản – hiện đại – thiết thực – chọn lọc trên các lĩnh vực Kinh tế, Quản lý, Khoa học kỹ thuật công nghệ chuyên ngành, Tâm lý, Pháp luật, Tài chính, Hành chính

Nh vậy việc đào tạo bồi dỡng nâng cao trình độ nó thể hiện rất rõ quan điểm về đào tạo của mỗi ngời Chơng trình đào tạo thành công phụ thuộc vào các yếu tố: Mục tiêu đào tạo, nội dung đào tạo, phơng pháp đào tạo và đánh giá kết quả đào tạo

Đào tạo theo chơng trình trong doanh nghiệp

Một trong những sự phát triển đáng lu ý nhất trong đào tạo ở doanh nghiệp là sự đa ra các chơng trình đào tạo theo mục tiêu, lấy mục tiêu là cơ

sở để xây dựng kế hoạch đào tạo ý nghĩa to lớn của cách đào tạo này là khả năng tự kiểm tra và tự định hớng của các tập thể và cá nhân ngời lao động trong quá trình làm việc và dựa vào việc so sánh kết quả đạt đợc với các mục tiêu đã đề ra Cũng nhờ cách đào tạo này mà thống nhất đợc yêu cầu, lợi ích của tổ chức và cá nhân

Việc xây dựng các chơng trình đào tạo có mục tiêu là nhằm đảm bảo đạt đợc kết quả cuối cùng bằng cách làm cho các mục tiêu của mỗi bộ phận đều hớng vào mục tiêu chung và các mục tiêu bộ phận đều cân đối với khả năng thực hiện Phơng pháp tiếp cận này luôn gắn mục tiêu đào tạo với

kế hoạch; nó đợc đảm bảo bớc đầu bằng việc lập kế hoạch để thực hiện các mục tiêu và bớc cuối bằng việc kiểm tra các kết quả

Phơng pháp chơng trình đào tạo mục tiêu là sự vận dụng vào thực tiễn công tác đào tạo bằng cách tiếp cận hệ thống và cách tiếp cận phức hợp

đứng trên cơ sở xác định các mục tiêu và sự phân chia các mục tiêu đó đối với mỗi hệ thống

Trong thực tiễn đào tạo đã có nhiều ứng dụng cách tiếp cận chơng trình mục tiêu nhằm đạt đợc những kết quả nhất định đã đề ra trong hoạt

động của hệ thống đào tạo, từ tầng bậc cao nhất đến tầng bậc cơ sở là trờng học, các trung tâm đào tạo và các đơn vị tự tổ chức đào tạo tại các doanh nghiệp

Khả năng ứng dụng cách tiếp cận này rất rộng, từ những vấn đề có tính chiến lợc nh xây dựng định hớng phát triển hệ thống đào tạo đến những vấn đề có phạm vi ảnh hởng ẹp hơn của một doanh nghiệph , một cơ

sở đào tạo, trung tâm đào tạo

Việc soạn thảo mục tiêu cấp cao nhấtthờng cho phép cấp dới thảo luận, phân tích xem những mục tiêu dự kiến có xác đáng và khả thi không; bộ phận của họ, cá nhân họ có thể tham gia thực hiện những mục tiêu nào, hoặc cho phép họ kiến nghị điều chỉnh các mục tiêu cho thích hợp và xác đáng hơn Khi phê duyệt mục tiêu của cấp dới, ngời quản lý cấp trên phải xem xét sự phù hợp của mục tiêu của cấp dới với mục tiêu chung và sự không mâu thuẫn giữa mục tiêu của các bộ phận khác nhau

Đối với doanh nghiệp việc xây dựng các chơng trình đào tạo theo mục tiêu cần nghiên cứu áp dụng một cách linh hoạt

Bên cạnh đó, hình thức đào tạo trong doanh nghiệp còn là hình thức

gửi đào tạo dài hạn tại các trờng Khi doanh nghiệp có nhu cầu về lao động

thuộc lĩnh vực kinh doanh, hoặc để chuẩn bị cho nguồn lao động trong tơng lai, Doanh nghiệp tự tổ chức tuyển lao động sau đó gửi đi đào tạo dài hạn tại các trờng với đa dạng các ngành nghề và hệ đào tạo: Công nhân kỹ thuật;

Đại học; Sau đại học Số lợng phụ thuộc vào việc hoạch đinh chính sách kinh doanh và nhu cầu cụ thể của doanh nghiệp trong chiến lợc phát triển của doanh nghiệp

Ngoài ra còn có cơ chế chính sách thúc đẩy để CBCNV doanh nghiệp

tự học tập nâng cao trình độ nh tham gia học tại chức ngoài giờ làm việc;

học nâng cao trình độ sau đại học tuỳ theo từng điều kiện, môi trờng mà doanh nghiệp có thể áp dụng các chính sách cho phù hợp

Ví dụ: Tại Công ty điện lực TP Hà Nội đa ra chính sách nâng ngạch lơng đối với CBCNV, một trong những điều kiện để xét nâng ngạch là tốt nghiệp đại học; tiêu chuẩn cán bộ phải tốt nghiệp Đại học trở lên bên cạnh đó còn có chính sách xem xét hỗ trợ kinh phí sau khi tốt nghiệp đối với các đối tợng Công ty có nhu cầu về ngành học, chấp thuận cho đi học

1.4 Các yếu tố ảnh hởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp

Hiện nay, chúng ta đang sống trong một môi trờng luôn thay đổi và thay đổi với tốc độ rất nhanh Các nhà quản lý đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải đối mặt với một nhiệm vụ khó khăn đó là đối phó với sự thay đổi,

đồng thời cũng phải thích nghi cho phù hợp với những sự thay đổi đó Bởi vậy, nhận biết rõ nguồn gốc sự thay đổi của các yếu tố môi trờng (thị trờng) là một nhiệm vụ quan trọng đối với các nhà quản lý đào tạo nói chung

và đối với những ngời thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Việc quản lý nguồn nhân lực đạt hiệu quả nh thế nào phụ thuộc vào sự

am hiểu tờng tận các điều kiện môi trờng mà một doanh nghiệp, một tổ

chức đang hoạt động Các yếu tố môi trờng có một ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ cá hoạt độngc của quá trình đào tạo phát triển nguồn nhân lực Vì thế khi thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực cần phải phân tích và xác định một cách chính xác sự ảnh hởng của các yếu tố môi trờng đến các hoạt động của quá trình đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức

Có nhiều cách phân loại các yếu tố môi trờng liên quan đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhng về cơ bản có hai loại môi trờng có thể tác

động mạnh mẽ tới các hoạt động của đào tạo nguồn nhân lực là môi trờng bên ngoài và môi trờng bên trong Môi trờng bên ngoài bao gồm môi trờng vi mô và vi mô; môi trờng bên trong gồm các yếu tố và hệ thống nội

bộ của doanh nghiệp

1.4.1 Môi trờng bên ngoài

Môi trờng bên ngoài tổ chức bao gồm hai loại môi trờng: Môi trờng

vĩ mô nh các yếu tố kinh tế, dân c, luật pháp của nhà nớc, văn hoá - xã hội, khoa học – kỹ thuật Môi trờng vi mô nh các đối thủ cạnh tranh, khách hàng , trong nội dung này chỉ tiến hành phân tích các yếu tố chủ yếu

có ảnh hởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.4.1.1 Môi trờng vĩ mô

Trớc hết ta xem xét các yếu tố về kinh tế

Các yếu tố về kinh tế tơng đối rộng nh chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh, tỷ lệ lạm phát, chính sách tài chính, tiền lơng của một doanh nghiệp nên doanh nghiệp, tổ chức phải xác định một cách chính xác sự ảnh hởng của yếu tố này đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hởng rất lớn

đến đào tạo nguồn nhân lực thật vậy, trong giai đoạn kinh tế suy thoái, hoặc kinh tế bất ổn có chiều hớng đi xuống, công ty một mặt vẫn cần phải duy trì lực lợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động Tổ chức

phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên nghỉ việc tạm thời hoặc giảm phúc lợi thì việc đào tạo nguồn nhân lực theo định hớng thu gọn tinh giảm,

đội ngũ lao động đợc đào tạo chuyên sâu hơn, khả năng đáp ứng công việc

đa dạng hơn nhằm tiết kiệm lao động

Ngợc lại khi kinh tế phát triển và có chiều hớng đi ổn định, tổ chức lại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cờng đào tạo huấn luyện nhân viên Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi Công ty phải tuyển thêm lao động có chất lợng đảm bảo đạt đợc các mục tiêu của tổ chức, tổ chức có thể tăng lơng, đa ra mức lơng cao, tăng phúc lợi thu hút nhân tài, cải thiện điều kiện làm việc để tạo ra mức hấp dẫn của công việc đối với ngời lao động

Tại Việt Nam, trong những năm gần đây việc thu hút lao động trong các doanh nghiệp đã tăng lên ở tất cả các loại hình doanh nghiệp thông qua các u đãi khi làm việc nh tăng lơng, tăng các khoản phúc lợi, cải thiện

điều kiện làm việc Đây là kết quả của chính sách mở cửa, vì có sự hình thành nhiều các doanh nghiệp mới hoạt động trong nhiều lĩnh vực ngành nghề khác nhau, đó cũng chính là dấu hiệu của một nền kinh tế đang có chiều hớng đi lên Chính vì sợ mất nhân tài nên ngay cả trong các doanh nghiệp nhà nớc cũng thực hiện nhiều chế độ u đãi đối với ngời lao động Rõ ràng khi kinh tế phát triển hay suy thoái đều có ảnh hởng rất lớn đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức

Tiếp theo chúng ta cùng xem xét đến các yếu tố về dân số có ảnh hởng nh thế nào đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Doanh nghiệp Yếu tố dân số hiện nay đợc coi là một trong những nhân tố có ảnh hởng không nhỏ đến công tác đào tạo nguồn nhân lực Nhất là khi, Việt Nam là một nớc nặng về nông nghiệp, trình độ dân trí còn thấp so với các nớc Công nghiệp Nền kinh tế đang dần đến kinh tế thị trờng có sự điều tiết của Nhà nớc Nhìn chung kinh tế Việt nam cha thể phát triển mạnh để trở thành một nớc công nghiệp mới Trong khi đó dân số phát triển rất nhanh,

lực lợng lao động có trình độ thấp hàng năm cần việc làm càng ngày càng

đông

Khi có sự gia tăng quá lớn về dân số sẽ dẫn đến nhu cầu về vật chất và các loại dịch vụ tăng lên điều này sẽ ẫn đến sự cạn kd iệt về tài nguyên, ô nhiễm môi trờng làm cho sự cạnh tranh giữa các vùng, các quốc gia, các công ty và thậm chí các cá nhân ngời lao động với nhau ngày càng trở lên khốc liệt hơn Vì vậy, khi dân số tăng lên sẽ ảnh hởng lớn đến việc đầu t cho học tập nâng cao trình độ về tri thức đối với nguồn nhân lực của toàn xã hội ngời lao động có trình độ thấp ngày càng chiếm phần lớn của toàn xã , hội do không có đủ kinh phí để đầu t, dẫn đến ảnh hởng tới việc bố trí việc làm cho ngời lao động có trình độ thấp, kéo theo đó cũng tăng nguy cơ có một số lợng không nhỏ lao động không đáp ứng đợc nhu cầu sản xuất với trình độ chuyên môn cao sẽ bị thải loại ra khỏi các doanh nghiệp tổ chức hoặc phải đào tạo lại

Một yếu tố quan trọng có tác động đến công tác đào tạo nguồn nhân lực của Doanh nghiệp là các yếu tố luật pháp của Nhà nớc

Các yếu tố này có ảnh hởng ngày càng to lớn đối với hoạt động sảnxuất – kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nói riêng Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định có liên quan đến nguồn nhân lực nh thuê mớn lao

động, an toàn lao động, bảo hiểm, điều kiện làm việc

Trong điều kiện ở Việt nam hiện nay, Luật Lao động đã đợc ban hành

và đa vào sử dụng sẽ là điều kiện ràng buộc cá tổ chức trong quá trình sử c dụng lao động Ngoài ra các ngành luật khác cũng phần nào đó ảnh hởng

đến công tác đào tạo nguồn nhân lực nh Luật doanh nghiệp, Luật kế toán, Luật giáo dục đào tạo

Sự ảnh hởng của luật pháp đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực ở

đây chính là việc vận dụng các quy định của các ngành luật vào các hoạt động của tổ chức nh lập kế hoạch về nguồn nhân lực, tuyển dụng lao động, điều

kiện làm việc trong tổ chức Khi một số ngành luật ra đời hoặc có một số ngành luật đợc điều chỉnh, bổ sung cũng tác động đến nhận thức và ứng dụng pháp luật vào quá trình hoạt động của tổ chức, nhất là đối với việc sử dụng lao động

Sự thay đổi các giá trị văn hoá của một nớc cũng làm ảnh hởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực Hiện nay tỷ lệ phụ nữ tham gia vào các hoạt

động xã hội ngày càng tăng Lập luận cũ là “nam làm việc, nữ ở nhà” đã thay

đổi nhiều trong những thập kỷ gần đây Điều này cũng tác động không nhỏ

đến các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực là nữ trong tổ chức vì các tổ chức phải đa thêm các u đãi đối với phụ nữ trong quá trình làm việc, phải tạo môi trờng làm việc phù hợp với tâm lý và sức khoẻ của lao động nữ

Sự thay đổi về lối sống trong xã hội cũng ảnh hởng đến cấu trúc của các tổ chức Đã có sự chuyển dịch một lợng lớn lao động từ khu vực sản xuất hàng hoá sang khu vực dịch vụ nh ngành giao thông, truyền thông, các dịch

vụ kinh doanh nh quảng cáo, t vấn về pháp luật, dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng Nh vậy, về phơng diện nào đó nó sẽ tác động đến cơ

cấu lao động, số lợng lao động, trình độ lao động trong tổ chức Khi có sự thay đổi đó, các tổ chức phải biên chế lại lao động, bố trí lại lao động trong các đơn vị của tổ chức

– Yếu tố kỹ thuật công nghệ: Chúng ta đang sống và lao động trong thời đại bùng nổ công nghiệp Để đủ sức cạnh tranh trên thị trờng, các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay đã phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật thiết bị Sự thay đổi này cũng ảnh hởng không nhỏ đến việc đào tạo và

đào tạo lại nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, tổ chức Đây là thách thức đối với tổ chức, họ phải bồi dỡng, nâng cao trình độ của ngời lao động, đào tạo nhân viên theo kịp sự phát triển của khoa học công nghệ mới hiện đại Sự thay

đổi kỹ thuật công nghệ đòi hỏi doanh nghiệp, tổ chức phải có thêm nhân viên mới có khả năng sử dụng những kỹ thuật công nghệ mới vào công việc và việc tuyển dụng đợc ngay những nhân viên này không phải là dễ dàng đối với các tổ chức

Khi kỹ thuật công nghệ thay đổi, có một số công việc hoặc một số kỹ năng không cần thiết nữa Do đó, tổ chức cần phải đào tạo lại lực lợng lao

động hiện tại của mình và phải lập kế hoạch đào tạo mới thêm lực lợng lao

động phù hợp với công việc Sự thay đổi của kỹ thuật công nghệ cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít ngời hơn mà vẫn sản xuất ra số lợng sản phẩm tơng tự, nhng có chất lợng cao hơn Điều này có nghĩa là nhà quản

lý phải sắp xếp lại lực lợng lao động d thừa của tổ chức và phải tổ chức đào tạo mới, đào tạo lại nguồn nhân lực

1.4.1.2 Môi trờng vi mô

Trong phân tích về chiến lợc nói chung, môi trờng vi mô đợc xem xét bởi 5 lực lợng cạnh tranh bao gồm: cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, quyền lực nhà cung cấp, quyền lực ngời mua, áp lực của sản phẩm thay thế

và áp lực từ đối thủ tiềm tàng

Riêng đối với đào tạo nguồn nhân lực có 3 yếu tố trong môi trờng vi mô đợc xem là có ảnh hởng rõ nhất đến công tác đào tạo nguồn nhân lực là

sự cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại, yếu tố khách hàng và yếu tố nhà cung cấp

TTrớc hết yếu tố về đối thủ cạnh tranh: rong nền kinh tế thị trờng, các doanh nghiệp và tổ chức không chỉ cạnh tranh thị trờng, cạnh tranh sản phẩm mà còn cạnh tranh cả về nguồn nhân lực Nguồn nhân lực là cốt lõi của hoạt động kinh doanh Để tồn tại và phát triển, không còn con đờng nào khác là thực hiện đào tạo và sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả, vì nguồn nhân lực tốt là nguồn gốc cho mọi thành công trong hoạt động của doanh nghiệp và tổ chức, nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá nhất trong tổ chức

Khi đã coi là tài nguyên quý giá nhất, các tổ chức phải giữ gìn, duy trì

và phát triển nguồn tài nguyên đó Để thực hiện đợc việc này, các tổ chức phải có các chính sách nhân lực hợp lý, phải biết lãnh đạo, động viên, tặng thởng hợp lý, phải tạo ra bầu không khí doanh nghiệp gắn bó Ngoài ra tổ chức phải có một chế độ chính sách lơng bổng đủ để giữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trờng làm việc và cải tiến các chế độ phúc lợi Nếu không thực hiện đợc tổ chức có thể mất đi các nhân tài về các đối thủ cạnh tranh có thể có các chính sách đãi ngộ thích hợp và thu hút nhân tài của

tổ chức Sự ra đi của nhân viên không chỉ thuần tuý là vấn đề lơng bổng, phúc lợi mà nó còn tổng hợp nhiều vấn đề khác nh điều kiện đợc đào tạo nâng cao trình độ, điều kiện thăng tiến, bầu không khi – văn hoá doanh nghiệp, niềm tự hào, tự tôn của cá nhân ngời lao động trong doanh nghiệp

Yếu tố thứ hai là khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trờ Bởi vậy mới có câu “Khách hàng là ngthợng đế” Khách hàng là đối tợng sẽ mua và tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của tổ chức, là một phần của yếu tố môi trờng bên ngoài tác động vào công tác định hớng đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức Doanh số là một trong những yếu tố quan trọng đối với các doanh nghiệp Do đó, doanh nghiệp phải

bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chất lợng của hàng hoá hoặc dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Nhà quản lý phải đào tạo nhận thức làm cho nhân viên của mình hiểu rằng không có khách hàng thì không có doanh nghiệp và họ không còn cơ hội để làm việc nữa nếu doanh nghiệp không còn tồn tại, hoặc phải cho họ hiểu là doanh thu của doanh nghiệp ảnh hởng trực tiếp đến thu nhập của họ

Sự thay đổi về thị hiếu của khách hàng đòi hỏi Doanh nghiệp phải có sự

đa dạng về hàng hoá, dịch vụ Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng, nhà quản trị phải biết định hớng đào tạo nhân viên, bố trí, biên chế lao

động cho phù hợp với chuyên môn nghiệp vụ, có các chính sách u đãi hợp lý khi nhân viên làm tốt, phải có những lớp học bồi dỡng nâng cao nghiệp vụ

để giúp nhân viên phục vụ khách hàng tốt hơn, nhất là những nhân viên thờng xuyên tiếp xúc trực tiếp với các khách hàng

Ví dụ: Ngành điện trớc đây là một ngành kinh doanh thuộc quyền do Nhà nớc quản lý không có sự cạnh tranh do đó việc quan tâm đến thị hiếu của khách hàng cha đợc đề cao đến nay nhng trớc nhu cầu của sự ; phát triển của đất nớc, chúng ta đã từng bớc thị trờng hoá trong lĩnh vực kinh doanh điện, Nhà nớc cho phép cạnh tranh đầu t sản xuất kinh doanh điện

và đã tạo ra thị trờng bán nguồn điện cạnh tranh; đặc biệt đến nay ngành

điện tham gia kinh doanh viễn thông là lĩnh vực kinh doanh trong thị trờng cạnh tranh hoàn hảo do đó việc quan tâm đến khách hàng đợc đặt lên hàng

đầu đó là thị hiếu, chất lợng sản phẩm, dịch vụ do đó mục tiêu của Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải thay đổi

ảnh hởng đến công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực còn có yếu tố: Nhà cung cấp nguồn nhân lực (Nhà trờng):

Đối với các doanh nghiệp hiện nay, vấn đề cần quan tâm không chỉ là hoạt động sản xuất – kinh doanh diễn ra nh thế nào, hiệu quả đến đâu mà

điều quan trọng là chất lợng nguồn nhân lực của doanh nghiệp ra sao

Vì sao các doanh nghiệp lại quan tâm đến điều này ?

Vì chất lợng nguồn nhân lực có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năngthành công hay thất bại của doanh nghiệp Chất lợng nguồn nhân lực bắt nguồn từ chính các nhà cung cấp của doanh nghiệp

Đối với Việt nam hiện nay, các trờng học hoàn toàn có khả năng cung cấp một nguồn nhân lực có trình độ phù hợp với hoạt động của các doanh nghiệp Tuy nhiên, hạn chế hiện nay đối với các nhà cung cấp này là do số ngời có trình độ chuyên môn và khoa học, tính từ công nhân kỹ thuật đến tiến sỹ khoa học so với yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá và hội nhập kinh tế thế giới còn chiếm tỷ lệ thấp, số này mới chiếm hơn 19%, còn lại hơn 80% là cha qua đào tạo Trong số đợc đào tạo nâng cao trình độ thì những ngời có trình độ sơ cấp lại chiếm tỷ lệ thấp

Mặt khác, chất lợng đào tạo của các trờng học còn phải cố gắng nhiều về các phơng diện nh kiến thức khoa học, năng lực thực hành nghề, phơng pháp t duy sáng tạo, khả năng nắm bắt công nghệ hiện đại Và điều quan trọng hơn cả chính là cơ cấu đào tạo còn cha hợp lý so với yêu cầu của sản xuất, của sự phát triển kinh tế – xã hội giữa công nhân, trung học chuyên nghiệp, và cao đẳng, đại học, sau đại học Vì những điều đó nên khi sử dụng nhân lực doanh nghiệp cũng đã gặp không ít khó khăn do có những nhân lực không còn đáp ứng đợc yêu cầu của hoạt động sản xuất – kinh doanh nhng cha có biện pháp hữu hiệu nào để giải quyết nguồn nhân lực dôi d

Công tác đào tạo theo địa chỉ, tức là đào tạo theo nhu cầu của doanh nghiệp hiện nay các doanh nghiệp đã bớc đầu thực hiện, nhng do số lợng

CB CNV đợc cử đi đào tạo còn ít nên hầu hết phải học kèm vào các khoá

đào tạo của Nhà trờng, do đó vừa học vừa làm sẽ ảnh hởng đến chất lợng

đào tạo

1.4.2 Môi trờng bên trong

Môi trờng bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố

và hệ thống nội bộ của doanh nghiệp mà doanh nghiệp có thể kiểm soát đợc Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ

đó nhằm xác định rõ các u điểm và nhợc điểm của mình Trên cơ sở đó

đa ra các biện pháp nhằm khắc phục nhợc điểm và phát huy u điểm để đạt

đợc lợi thế tối đa Liên quan đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng nh mục tiêu của doanh nghiệp, nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, marketing, và nề nếp tổ chức chung

Mục tiêu của doanh nghiệp trong công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Mỗi doanh nghiệp đều có những mục tiêu riêng của mình Mỗi cấp quản trị đều phải hiểu rõ các sứ mạng đó Trong thực tiễn, mỗi phòng ban chức năng trong doanh nghiệp cũng có những mục tiêu riêng biệt Tuy nhiên,

có thể nhận thấy rằng mục tiêu chung của doanh nghiệp thờng có những ảnh hởng đến mục tiêu của từng bộ phận trong doanh nghiệp nh bộ phận sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và nhân sự trong đó có công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào

định hớng của doanh nghiệp để đề ra mục tiêu của bộ phận mình cho phù hợp

Giả sử khi doanh nghiệp thực hiện mục tiêu, doanh nghiệp cần phải

định hớng xem sẽ thực hiện mục tiêu đó thế nào, ai thực hiện, nguồn nhân lực cho là bao nhiêu, chất lợng thế nào Có rất nhiều vấn đề cần phải giải quyết khi một mục tiêu đợc thực hiện Mặt khác, để đạt đợc mục tiêu của mình doanh nghiệp phải thực hiện công tác đào tạo nguồn nhân lực một cách

có hiệu quả trên cơ sở sử dụng nhân viên của mình một cách hợp lý, bố trí, biên chế lao động cân đối với quá trình sản xuất, có các chính sách đào tạo,

phát triển lực lợng lao động phù hợp với sự phát triển của xã hội, tạo ra bầu không khí văn hoá doanh nghiệp tốt để kích thích, khuyến k ích tính sáng tạo hcủa nhân viên Doanh nghiệp cần thiết kế và đa ra các chính sách lơng bổng và tiền thởng phù hợp để duy trì và động viên các nhân viên có năng suất lao động cao và có nhiều sáng tạo trong công việc

Chính sách, chiến lợc về nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Chính sách, chiến lợc của doanh nghiệp về con ngời thờng là các lĩnh vực thuộc về đào tạo phát triển nguồn nhân lực Các chính sách này còn tuỳ thuộc vào chiến lợc dùng ngời của doanh nghiệp Các chính sách là kim chỉ nam hớng dẫn, chứ không phải là những luật lệ cứng nhắc, do đó đòi hỏi phải có sự uyển chuyển, linh hoạt trong việc thực hiện Nó có ảnh hởng quan trọng đến cách hành xử công việc của các cấp quản lý

Thông thờng các chính sách nh bố trí sắp xếp vị trí làm việc cho nhân viên; trả lơng và đãi ngộ khuyến khích nhân viên có trình độ chuyên môn cao, tạo điều kiện thuận lợi môi trờng phát huy chất xám ngời lao

động; khuyến khích mọi ngời làm việc hết khả năng của mình có ảnh hởng đến công tác đào tạo nguồn nhân lực trong doanh nghiệp Vì nếu sử dụng những chính sách này thì doanh nghiệp phải cân nhắc, điều chỉnh các hoạt động đào tạo nguồn nhân lực cho phù hợp với thực tế của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hớng nội lẫn hớng ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một hành lang cho những phong cách làm việc và ứng xử nhất

định Bầu không khí văn hoá doanh nghiệp chính là “linh hồn” của doanh nghiệp Một mặt nó đợc tạo ra từ mối quan hệ của các thành viên doanh nghiệp, mặt khác nó lại điều khiển mối quan hệ đó

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp cho phép mọi ngời biết cách c xử với nhau, biết cách hành động nh thế nào đối với các thành viên của mình và đối với ngời bên ngoài Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp

ảnh hởng trực tiếp đến khả năng hoàn thành công việc và đa ra các sáng kiến, cải tiến Trong một doanh nghiệp, khi cấp trên và cấp dới tin tởng lẫn nhau, hỗ trợ lẫn nhau trong việc ra quyết định sẽ là yếu tố kích thích nhân viên đề ra các sáng kiến, đa ra những sáng tạo để giải quyết công việc vừa nhanh chóng, v a hiệu quả.ừ

Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp trong đo có việc luôn cập nhật cái mới nâng cao hiểu biết, trình độ về khoa học công nghệ Nó tiến triển

và hình thành từ các tấm gơng của cấp quản trị cao cấp trong việc học tập nâng cao trình độ Dù thế nào đi chăng nữa, chúng ta cũng không thể phủ nhận rằng, bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp nhìn nhận đúng đắn trong sự cần thiết phải thờng xuyên cập nhật thông tin, đào tạo nâng cao trình độ ảnh hởng đến sự hoàn thành công việc trong khắp doanh nghiệp,

ảnh hởng đến sự thoả mãn của nhân viên và cũng ảnh hởng đến các hoạt

động đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Khả năng về tài chính cho các hoạt động đào tạo phát triển nguồn nhân lực

Yếu tố khả năng về tài chính dành cho khai các hoạt động đào tạo nâng cao chất lợng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến công tác này, do đó nhà quản lý công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực phải xác định một cách chính xác sự ảnh hởng của yếu tố này, thật vậy khi Doanh nghiệp đang trong giai đoạn kinh doanh suy giảm, khả năng tài chính yếu có chiều hớng sấu, thì việc xem xét giảm chi phí cho mọi hoạt động trong đó có chi phí đào tạo đợc các nhà lãnh đạo doanh nghiệp chú trọng xem xét nhằm duy trì hoạt

động của doanh nghiệp Ngợc lại khi doanh nghiệp hoạt động tốt, phát triển

và có chiều hớng ổn định và mở rộng sản xuất, thêm ngành nghề kinh doanh thì nhu cầu về lao động cũng nh trình độ chuyên môn cao là tất yếu, đòi hỏi phải tuyển dụng, đào tạo lao động đáp ứng yêu cầu của sản xuất; khi đó khả năng tài chính dành cho đào tạo phát triển nhân lực của doanh nghiệp đợc

đáp ứng tối đa

1.5 Đào tạo phát triển nguồn nhân lực và mối quan hệ với chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn

đề thuộc quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt đợc hiệu quả cao cho cả tổ chức lẫn nhân viên ví thế nó có mối quan hệ chặt chẽ với hai nhóm chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực là chức năng thu hút và chức năng duy trì nguồn nhân lực Hầu nh tất cả các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động nh: Xác định nhu cầu tuyển dụng, lập kế hoạch tuyển dụng, bố chí nhân viên, đào tạo và phát triển, khen thởng, kỷ luật, tiền lơng

1.5.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình triển khai và thực hiện các

kế hoạch, chơng trình nhằm đảm bảo rằng tổ chức sẽ đợc đáp ứng đầy đủ

số lợng, chất lợng lao động mà tổ chức cần để hoạt động đạt hiệu quả cao nhất Công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ đợc phơng hớng, cách thức tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có đợc đúng ngời cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt ứng phó với những thay đổi trên thị trờng Vì thế, “Hoạch

định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đa ra các chính sách và thực hiện các chơng trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp

để thực hiện công việc có năng suất chất lợng và hiệu quả cao” (Nguồn TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực)

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực đợc thực hiện theo các bớc sau:

Hình 1 - 3: Quá trình hoạch định nguồn nhân lực

Bớc 1: Phân tích môi trờng, xác định mục tiêu và chiến lợc cho doanh nghiệp

Phân tích môi trờng là cơ sở cho việc xác định mục tiêu, chiến lợc cho doanh nghiệp nói chung và hoạch định nguồn nhân lực nói riêng Môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp, đợc phân chia thành ba nhóm: môi trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp (vi mô) và môi trờng nội bộ

Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trờng kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các u nhợc điểm, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phơng hớng hành động cho doanh nghiệp

Bớc 2: Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Nhằm xác định điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi của doanh nghiệp Phân tích hiện trạng quản lý nguồn nhân lực của một doanhnghiệp gồm các nội dung sau:

Dự báo/

phân tích công việc

Dự báo/ xác nhận nhu cầu nguồn nhân lực

Phân tích cung cầu nguồn nhân lực, khả

năng điều chỉnh

Kế hoạch/

chơng trình

Chính sách

Thực hiện:

- Thu hút

- Đào tạo

và phát triển

- Trả

công và kích thích

- Quan

hệ lao

động

Kiểm tra,

đánh giá tình hình thực hiện