Hoạh định chiến lược phát triển cho công ty cổ phần nhiệt điện phả lại đến năm 2025

Trang 12 hiện nhiều giải pháp để cho công tác sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả, thay đổi phù hợp với yêu cầu đổi mới, thay đổi để chuẩn bị hoạt động theo cơ chế thị trường bán lẻ đ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LƯU XUÂN TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

NGÀNH QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LƯU XUÂN TRANG

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO

Chuyên ngành: Quản lý kinh tế

Mã số đề tài: 2016BQLKT SĐ131

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ

HÀ NỘI - 2018

LỜI CAM ĐOAN

Tác giả dựa trên cơ sở lý luận của Chiến lực kinh doanh để xây dựng đề tài:

“Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025” Tôi xin cam đoan nội dung của luận văn này chưa được nộp cho kỳ bấtmột chương trình cấp bằngcao học nào cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp bằng nào khác

Tôi cũng xin cam đoan thêm rằng bản Luận văn này là nỗ lực nhân cá của tôi.Các kết quả, phân tích, kết luận trong luận văn (ngoài các phần đã được trích dẫn)đều là kết quả làm việc của nhân tôi cá

TÁC GIẢ

Lưu Xuân Trang

LỜI CẢM ƠN

Luận văn là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu, công tác của tác giả tại lớp Cao học Quản lý kinh tế Trường Đại học- Bách Khoa Hà Nội và Công tại ty

Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

Với tình cảm chân thành, tác giả xin bày lòng tỏ biết ơn đến các thầy giáo,

cô giáo tham gia đã giảng dạy lớp thạc sĩ chuyên ngành Quản lý kinh tế (20162018) Xin trân trọng cảm ơn Viện Kinh và tế Quản lý, Viện đào tạo sau Đại học - Trường Đại học Bách Khoa Hà Nội; Ban Tổng Giám đốc, Trưởng các Phòng ban

-và chuyên viên các phòng chức năng của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đãgiúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi cho tác giả được nghiên cứu hoàn thành và bản luận văn này

Đặc biệt, tác bày tỏ lòng giả biết ơn sâu sắc đến PGS.TS Bùi Xuân Hồi, đã

tận tình hướng dẫn, giúp tác đỡ giả trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thiện luận văn

Mặc dù cố đã rất gắng nhưng chắc chắn luận văn không tránh khỏi thiếu sót, tác mong giả nhận được những kiến đóng ý góp, sung bổ của các thầy giáo, cô giáo, các bạn bè đồng nghiệp và bạn đọc

Xin trân trọng cảm ơn!

TÁC GIẢ

Lưu Xuân Trang

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT

1.1 Các khái niệm về chiến lược phát triển 5

1.1.2 Phân biệt chiến lược phát triển với các phạm trù khác 7

1.2 Các vấn đề lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp 15 1.2.1 Quy trình xây d ng và ho ự ạ ch đ ị nh chiế n lư ợ c 15

1.2.2 Phân tích các căn cứ ph c v ho ch đ nh chi ụ ụ ạ ị ến lượ c 17

1.2.2.2 Phân tích môi trườ ng ngành (Mô hình 5 l c lư ng c a Michael Porter) ự ợ ủ 19 1.2.2.2.1.C nh tranh gi a doanh nghi ạ ữ ệp và các đối thủ ạnh tranh hi n t i c ệ ạ 20 1.2.2.2.2 Áp l ực từ các đối thủ ạ c nh tranh ti ềm ẩn 20

1.2.2.2.5 Áp l ực từ các sả n ph ẩm sả n ph ẩm thay thế 21 1.2.2.3 Phân tích môi trườ ng bên trong doanh nghi p ệ 22

1.2.3.2 M ột số mô hình lý thuy ết về phân tích và ho ạch đị nh chi ến lượ c 23

1.2.3.2.3 Mô hình chuỗi giá trị trong phân tích n i b ộ ộ 27

1.3 Một số kinh nghiệm về xây dựng chiến lược phát triển 32

1.3.1 Kinh nghiệm về xác định nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp 32 1.3.2 Kinh nghiệm sử dụng các phương pháp, mô hình phân tích chiến lược 33 1.3.3 Kinh nghiệm về thu thập và xử lý thông tin chiến lược 33 1.3.4 K inh nghiệm về vấn đề con người và nhận thức về chiến lược phát triển 33

1.4 Phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu 33

CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH ĐÁNH GIÁ CÁC CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI

35

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 35

2.1.2 Các dữ liệu cơ bản về tình hình sản xuất kinh doanh của PPC 42

2.2 Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược cho giai đoạn 2018 -2025 42 2.2.1 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô 42

2.2.2 Phân tích các yếu tố thuộc môi trường ngành điện 51

2.2.2.2 Phân tích áp lực từ đối thủ canh tranh tiềm ẩn 52 2.2.2.3 Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của khách hàng 54 2.2.2.4 Phân tích áp lực từ quyền lực thương lượng của nhà cung cấp 55

2.2.3 Phân tích môi trường nội bộ PPC 58

2.2.3.1 Phân tích mối quan hệ phụ thuộc của PPC với EVN 58

CHƯƠNG 3 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CHO CÔNG TY

3.1 Chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2030 73

3.1.1 Chiến lược phát triển ngành điện đến năm 2020 và định hướng chiến lược 73

phát t riển ngành điện đến năm 2030

3.1.2 Chiến lược phát triển điện lực quốc gia đến năm 2030 74

3.2 Hoạch định chiến lược phát triển cho PPC đến năm 2025 75 3.2.1 Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của PPC đến năm 2025 75

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

WTO Tổ chức thương mại thế giới

AFTA Khu vực mậu dịch tự do Đông Nam Á

APEC Diễn đàn Hợp tác Kinh tế châu Á Thái Bình Dương-

ASEAN Hiệp hội các quốc gia đông Nam Á

CPTPP Hiệp định Đối tác Toàn diện và Tiến bộ Xuyên Thái Bình DươngG7 7 nước công nghiệp phát triển là Hoa Kỳ, Đức, Nhật Bản, Pháp, Anh, Ý và Canada R&D Nghiên cứu và phát triển

SWOT Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức

QSPM Ma trận hoạch định chiến lược định lượng

TNHH Trách nhiệm hữu hạn

GDP Tổng sản phẩm quốc nội

EVN Tập đoàn Điện lực Việt Nam

PVN Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam

TKV Tập đoàn Than và Khoáng sản Việt Nam

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

Hình 1.1 Sơ đồ mô tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án 07 Hình 1.2 Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức 09 Hình 1.3 Quá trình xây dựng hoạch định chiến lược 15 Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng của Michel Porter 19 Hình 1.5 Ma trận BCG (Boston Consulting Group) 24 Hình 1.6 Ma trận Mc.Kinsey 26 Hình 1.7 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey 27 Hình 1.8 Sơ đồ chuỗi giá trị 27 Hình 1.9 Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị 28 Hình 2.1 Mô hình cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại 36 Hình 2.2 Sơ đồ sản xuất, truyền tải và phân phối, bán lẻ điện 39 Hình 2.3 Biểu đồ huy động công suất mùa khô 2017 40 Hình 2.4 Biểu đồ huy động công suất mùa mưa 2017 40 Hình 2.5 Biểu đồ phụ tải toàn hệ thống tuần điển hình mùa mưa 41 Hình 2.6 Cơ cấu tỷ trọng sở hữu nguồn điện năm 2025 53 Hình 2.7 Sơ đồ công nghệ sản xuất điện PPC 64

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Tên đề tài: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt

điện Phả Lại đến năm 2025

2 Lý do chọn đề tài: Ngành điện là một trong những ngành kinh tế trọng yếu

của nền kinh tế quốc dân Sản phẩm chính của Ngành điện là điện năng và là một trong các nhu cầu thiết yếu đối với sinh hoạt của người dân Điện năng cũng là yếu

tố đầu vào không thể thiếu được của rất nhiều Ngành kinh tế khác đồng thời nó có tác động ảnh hưởng không nhỏ đến các hoạt động kinh tế, chính trị, an ninh, quốc phòng, văn hoá, xã hội Chính vì vậy, việc tập trung chỉ đạo, đầu tư phát triển Ngành điện lực Việt Nam luôn luôn là vấn đề ưu tiên quan tâm hàng đầu của Đảng

và Chính phủ nhằm đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia Công nghiệp muốn phát triển thì ngành điện phải đi trước một bước vì ngành điện là ngành kinh tế kỹ thuật mũi nhọn có vai trò vô cùng quan trọng trong nền kinh tế Trong suốt quá trình hình thành và phát triển của mình, ngành điện đã luôn cố gắng hoàn thành một cách có hiệu quả nhiệm vụ chính trị, kinh tế, xã hội đã được Đảng và Nhà nước giao phó, đóng góp xứng đáng vào công cuộc đấu tranh bảo vệ và giải phóng đất nước trước đây cũng như công cuộc đổi mới xây dựng đất nước, thực hiện công nghiệp hoá, hiện đại hoá ngày nay Ngành điện là một ngành công nghiệp hoạt động mang tính

hệ thống với trình độ cao và hiện đại Hoạt động sản xuất kinh doanh điện có ba khâu chính là sản xuất, truyền tải và phân phối điện, các khâu này quan hệ chặt chẽ với nhau trong việc cung cấp điện trên một địa bàn nhất định Sản phẩm điện năng đóng vai trò quan trọng thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế xã hội, đảm bảo an ninh

- quốc phòng và phục vụ đời sống nhân dân Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại là một đơn vị sản xuất điện năng, đảm bảo sản xuất, vận hành điện ổn định, an toàn đáp ứng yêu cầu phát triển kinh tế và đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia

Trong nhiều năm qua, Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đã có nhiều cố gắng và đã có sự phát triển vượt bậc cả về số lượng cùng với chất lượng, tham gia thị trường điện phát cạnh tranh đều đáp ứng tốt yêu cầu huy động của điều độ quốc gia và hệ thống điện Tuy nhiên, ngoài việc sản xuất và cung cấp điện cho hệ thống Công ty cũng cần phải thực hiện nhiều giải pháp để nâng cao độ ổn định và tin cậy của hệ thống nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ khách hàng ngày càng cao, ứng dụng công nghệ, tăng năng suất lao động… và chuẩn bị cho vận hành thị trường bán lẻ điện cạnh tranh dự kiến vận hành sau năm 202 Do vậy 2 thì ngành điện càng ngày sẽ có nhiều doanh nghiệp tham gia cạnh tranh bán điện Vì vậy, Công ty cần phải thay đổi để thích nghi với môi trường cạnh tranh mới và phải thực

hiện nhiều giải pháp để cho công tác sản xuất kinh doanh ngày càng hiệu quả, thay đổi phù hợp với yêu cầu đổi mới, thay đổi để chuẩn bị hoạt động theo cơ chế thị trường bán lẻ điện cạnh tranh càng trở nên cấp bách.

Là một cán bộ đang công tác tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, tôi ý thức được rằng cần phải xây dựng các giải pháp cụ thể để để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển, phù hợp với điều kiện mới của nền kinh tế cũng như các chính sách mới, phù hợp với xu thế mới, đảm bảo sản xuất và cung ứng điện ổn định, an toàn và kinh tế cũng như phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn để chuẩn bị tham gia thị trường bán lẻ điện cạnh tranh dự kiến vận hành cấp

độ 3 sau năm 2022

Chính vì vậy tôi chọn đề tài:“Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty

Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025” làm đề tài nghiên cứu luận văn cao

học, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao

3 Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài

Nghiên cứu của Đỗ Đức Chiến (2016) với chủ đề “Hoạch định chiến lược

phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020” nhằm xây dựng và đề xuất được chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020 trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến lược, hoạch định chiến lược và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của công ty hay

nghiên cứu của Đoàn Văn Doanh (2016) với chủ đề “Hoạch định chiến lược phát

triển Công ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS đến năm 2020” Đề tài đã tập trung phân tích môi môi trường kinh doanh của Công

ty Lắp đặt Vận hành và Bảo dưỡng Công trình Dầu khí biển PTSC POS, từ đó tác giả tiến hành hoạch định chiến lược cho trong giai đoạn tiếp theo Theo cách tiếp cận khác, đề tài luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chiến lược kinh doanh của chuỗi siêu thị CO.OPMART đến năm 2015” của tác giả Nguyễn Thúy Nga My đến từ Trường Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh Đề tài luận văn thạc sỹ: “Hoạch định chiến lược cho Tổng Công ty Cổ phần Xây dựng Điện Việt Nam (VNECO)” của tác giả Võ Thành Lương đến từ Trường Đại học Đà Nẵng Đề tài luận văn thạc sỹ:

“Luận cứ khoa học định hướng chiến lược phát triển viễn thông của bưu điện Hải Phòng đến năm 2020” của tác giả Ngô Thế Hiển đến từ trường Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội Luận văn tiến sĩ Đỗ Thị Bình (2016) “Giải pháp triển khai chiến lược kinh doanh tại các doanh nghiệp phát điện thuộc tập đoàn điện lực Việt Nam”

Và m s nghiêột ố n cứu ác ư kh nh :

Nghiên cứu của thạc sỹ Lê Trung Hiếu (2016) “ Hoạch định chiến lược phát triển công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020” nhằm xây dựng và đề xuất -

được chiến lược phát triển cho Công ty điện lực Bà Rịa Vũng Tàu đến năm 2020 - trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến lược, hoạch định chiến lược và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của công ty.

Nghiên cứu của Dương Đình Ngân (2016) “Phân tích và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án nhiệt điện 2 Tập - đoàn điện lực Việt Nam” Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận cơ bản và thực tiễn về quản lý dự án, thông qua việc phân tích, đánh giá thực trạng công tác quản lý dự án tại Ban trong thời gian qua và từ đó đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án nhiệt điện 2.Nghiên cứu của Đỗ Đức Chiến (2016) “Hoạch định chiến lược phát triển của Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020” Xây dựng và đề xuất được chiến lược phát triển cho Công ty cổ phần Tư vấn xây dựng điện 1 đến năm 2020 trên cơ sở nghiên cứu lý luận về chiến lược, hoạch định chiến lược và phân tích các căn cứ hình thành chiến lược phát triển của công ty

Nhìn chung, các nghiên cứu trước đây đều thông qua các cách tiếp cận kinh điển

về hoạch định chiến lược và để khắc phục những điểm hạn chế còn tồn tại của các luận văn thạc sỹ tác giả đã lựa chọn lý thuyết hoạch định chiến lược của giáo sư Fred R

David để thực hiện đề tài nghiên cứu của mình Chính vì vậy tôi chọn đề tài:“Hoạch

định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025”

làm đề tài nghiên cứu luận văn cao học, có ý nghĩa lý luận và thực tiễn cao

Như vậy chưa có công trình nào nghiên cứu về: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025 Nên đề tài không bị trùng lặp với các đề tài nghiên cứu trước đó

4 Mục tiêu nghiên cứu

* Mục tiêu chính: Xây dựng được chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại giai đoạn 2018 - 2025

5 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu những căn cứ hoạch định chiến lược phát

triển kinh doanh của Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

- Phạm vi nghiên cứu Thực trạng môi trường và hoạt động kinh doanh của :

Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, các tài liệu số liệu thu thập trong giai đoạn

2013-2017 và định hướng phát triển đến năm 2025

+ Về thời gian, các số liệu và tình hình thực tế được khảo sát và phân tích

trong giai đoạn 2013 2017, hoạch định chiến lược phát triển đến năm 2025 + Về không gian: luận văn tiến hành tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

-6 Phương pháp nghiên cứu: Đề tài được thực hiện dựa trên phương pháp

nghiên cứu: Định tính, nghiên cứu tình huống ở Công ty cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

và phương pháp: thống kê, phân tích, tổng hợp, so sánh

* Phương pháp thu thập số liệu: Luận văn sử dụng các số liệu thu thập từ trực

tiếp từ Báo cáo thường niên; báo cáo tài chính của công ty: Bảng cân đối kế toán, Báo

cáo kết quả kinh doanh, Báo cáo lưu chuyển tiền tệ, thuyết minh báo cáo tài chính của

công ty trong các năm 2013 2017 Từ trang Website chính phủ, bộ Công thương, Bộ

-Kế hoạch và Đầu tư, Bộ Tài chính, Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tập đoàn than

khoáng sản, Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại Số liệu thống kê của Tổng cục

Thống kê, các sách, giáo trình, tài liệu tham khảo khác, các thông tin trên các phương

tiện thông tin đại chúng, các số liệu dự báo và tham khảo ý kiến chuyên gia

7 Ý nghĩa của luận văn: Luận văn sẽ có ý nghĩa thực tế cho Công ty Cổ

phần Nhiệt điện Phả Lại trong việc xây dựng chiến lược phát triển trong lĩnh vực

sản xuất và kinh doanh điện năng

Luận văn có thể là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp hoặc cá nhân hoạt

động hoặc nghiên cứu trong lĩnh vực phát điện

8 Những hạn chế của luận văn: Các kết luận rút ra chỉ có tính áp dụng cho

tình huống cụ thể tại Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại, chưa có tính đại diện cho

Công ty phát điện khác Nếu muốn ứng dụng vào các công ty phát điện khác thì

phải nghiên cứu thêm hoặc nghiên cứu bổ sung hoặc nghiên cứu ở một đề tài khác

9 Kết quả dự kiến của luận văn: Bản chiến lược phát triển cho Công ty cổ

phần Nhiệt điện Phả Lại đến năm 2025 và một số đề xuất để thực hiện chiến lược đã

xây dựng

10 Kết cấu của luận văn: Ngoài phần mở đầu, mục lục, danh mục các chữ

viết tắt, tài liệu tham khảo, Luận văn được kết cấu theo 3 chương:

- Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển trong doanh

nghiệp

- Chương 2: Phân tích đánh giá các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển

cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại

- Chương 3: Hoạch định chiến lược phát triển cho Công ty Cổ phần Nhiệt điện

Phả Lại đến năm 2025

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

1.1 Các khái niệm về chiến lược phát triển

1.1.1 Chiến lược phát triển

Thuật ngữ “chiến lược” bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp stratēgos có nguồn gốc từ hai từ “stratos” quân đội, bầy, đoàn và “ago” lãnh đạo, điều khiển Thuật ngữ

chiến lược được dùng đầu tiên trong quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn hoặc

tổng thể làm cơ sở tiến hành các Chiến dịch có quy mô lớn nhằm mục tiêu giành thắng lợi trước đối phương Ngày nay, thuật ngữ này được sử dụng trong hầu hết các lĩnh vực như; chính trị, văn hóa, công nghệ, môi trường…, đặc biệt trong lĩnh vực kinh tế có tính cạnh tranh trên thương trường ngày càng khốc liệt và thương trường được ví như Chiến trường

Từ giữa thế kỷ XX, thuật ngữ Chiến lược đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế ở cả bình diện vĩ mô cũng như vi mô

Ở bình diện vĩ mô, Chiến lược được dùng để chỉ những kế hoạch phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng của ngành lĩnh vực hay vùng lãnh thổ

Đó là những Chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô

Ở bình diện vi mô, các Chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh Cho nên ở các doanh nghiệp người ta thường nói đến" Chiến lược kinh doanh" của doanh nghiệp

Tuỳ theo từng cách tiếp cận mà xuất hiện các quan điểm khác nhau về Chiến lược kinh doanh

- Theo cách tiếp cận cạnh tranh Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược là nghệ , thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”1

- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng danh giới của sự thỏa hiệp”, ông nhấn mạnh “không có đối thủ cạnh tranh thì không cần chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi”2

- Theo tác giả Charles W.L Hill and Gareth R.Jones: “Chiến lược là những cách thức mà nhờ đó những mục tiêu dài hạn có thể đạt được”3

- Theo Raymond Alain - Thietart: “Chiến lược đó là việc xác định các mụctiêu cơ bản của doanh nghiệp lựa chọn các chính sách, chương trình hành động

1 Micheal E Porter (Tái Bản 2013), Chiến Lược Cạnh Tranh, Nhà Xuất Bản Trẻ.

2 K.Ohmae (2013), Tư duy của chiến lược gia, Nhà Xuất Bản Lao Động - Xã Hội.

3 Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic management, Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA

nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt đư ợc các mục tiêu cơ bản”4

- Theo cách tiếp cận coi chiến lược là một phạm trù của khoa học quản lý, Alfred Chandler viết: “Chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, lựa chọn các chính sách, chương trình hành động nhằm phân bổ các nguồn lực để đạt được các mục tiêu cơ bản đó”5

- Chandler đã nhấn mạnh tới 3 nội dung quan trọng của chiến lược: (1) Các phương án hành động để đạt được mục tiêu; (2) Quá trình tìm tòi các ý tưởng cơ bản, chứ không phải đơn thuần thực hiện các chính sách hiện hành; (3) Phải hình thành chiến lược ra sao, chứ không phải đơn thuần xem chiến lược cần thay đổi như nào

- Theo cách tiếp cận kế hoạch hoá: James B Quinn cho rằng: "Chiến lược đó

là một dạng thức hay là một kế hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách

và các chương trình hành động thành một tổng thể kết dính lại với nhau"6 Và theo William J.Glueck: "Chiến lược phát triển là một kế hoạch mang tính thống nhất, tính toàn diện và tính phối hợp được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp sẽ được thực hiện" Thực chất của chiến lược kinh doanh là tạo lợi thế cạnh tranh, tăng cường sức mạnh của doanh nghiệp trước đối thủ cạnh tranh7

Mặc dù có những cách thức iễn đạt d khác nhau, song các khái niệm chiếnlược được đưa ra đều đề cập đến 03 yếu tố: một là, xác định sứ mệnh và mục tiêu lâu dài của tổ chức; hai là, đề xuất những phương án để thực hiện mục tiêu; ba là,lựa chọn phương án khả thi, triển khai phương và phân án bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Trong doanh nghiệp, chiến lược được tiếp cận dưới nhiều cấp độ khác nhau.Trong đó, chiến lược phát triển là chiến lược cấp tổ chức, chiến lược cấp cao nhất định hướng cho các chiến lược khác và có thể định nghĩa như sau: Chiến lược phát triển của doanh nghiệp là những kế hoạch dài hạn và những giải pháp lớn nhằmthực hiện kế hoạch đó

Theo đó, chiến lược phát triển của doanh nghiệp có những đặc trưng cơ bản:

- Chiến lược phát triển bao trùm các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp và thường thì chỉcác nhà quản lý cấp cao mới có đủ khả năng và tầm nhìn cần thiết đểhiểu được những ảnh hưởng rộng lớn của quyết định chiến lược và có đủ thẩm quyền phân bố nguồn lực cần thiết

4 Raymond Alain - Thietart (1999), Chiến lược doanh nghiệp, Nhà xuất bản Thanh niên Hà Nội -

5 Alfred D Chandler (1962) “Strategy and Structure: Chapters in the Hictory of industrial Enterprises”; Cambridge, Ma: MIT Press, USA

6 James B Quinn (1980), Strategies for change: Logical incrementalism, Irwin Professional Publishing, USA

7 William F Glueck (1980), Business Policy and Strategic Management, McGraw- Hill , USA

- Chiến lược phát triển ảnh hưởng lâu dài i tớ triển vọng của doanh nghiệp vì khi doanh nghiệp đã cam kết thực hiện một chiến lược phát triển cũng đồng nghĩavới việc quảng bá hình ảnh của doanh nghiệp trên thương trường

- Các vấn đề chiến lược thường định hướng tương lai vì được xây dựng dựatrên những dự đoán của những nhà quản lý hơn là những gì họ biết

1.1.2 Phân biệt chiến lược phát triển với các phạm trù khác.

- Chiến lược (Strategy) và chính sách (Policy)

Chiến lược là đường hướng phát triển cho doanh nghiệp, nếu coi chiến lược là mục đích thì chính sách là những phương tiện để đạt được mục đích đó Chính sách

là phương tiện để đạt được mục tiêu chiến lược, đó là những cách thức, nguyên tắc, quy định, hướng dẫn hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp, phương thức đường lối hướng dẫn trong quá trình phân bổ nguồn lực, chính sách tồn tại dưới các văn bản hướng dẫn, quy tắc, thủ tục,

Như vậy, về phạm vi trong cùng một cấp thì chiến lược rộng hơn chính sách vì chiến lược xác định một hướng đi và mục tiêu mang tính dài hạn Tuy nhiên đây là

sự khác biệt có tính chất tương đối, bởi vì các doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược phải dựa vào các chính sách của Nhà nước

- Chiến lược và kế hoạch, chương trình, dự án

Chiến lược, kế hoạch, chương trình dự án khác nhau trên các nội dung:

+ Khác nhau về cách thể hiện: chiến lược thể hiện bằng các định hướng, các chính sách, các kế hoạch còn kế hoạch thể hiện bằng các chỉ tiêu cụ thể

+ Khác nhau về mục tiêu, thể hiện ở chỗ: chiến lược nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đối với đối thủ cạnh tranh, kế hoạch nhằm vào việc thực hiện quá trình quản lý tác nghiệp để thực hiện các mục tiêu của chiến lược theo từng cấp độ, thời gian

+ Khác nhau về cấp độ

Hình 1.1 Sơ đồ mô tả Chiến lược, Kế hoạch, Chương trình, Dự án.

Kế hoạch dài hạn

Kế hoạch theo thời

hạn Chuẩn đoán

chiến lược Chiến lược kinh doanh

Dự án

Kế hoạch theo mục tiêu

Chương trình

(Nguồn: Công ty TNHH Tư vấn Quản lý Châu á Thái bình dương- ,

http://www.apmcs.vn/10188-tong-quan- -ve chien-luoc- -quan-ly-chien-luoc, va

ngày18/7/2018)

Quản lý chiến lược và quản lý tác nghiệp là hai lĩnh vực quản lý có mối quan

hệ chặt chẽ với nhau, hỗ trợ cho nhau trong quá trình thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp Tuy nhiên, chúng khác nhau về tính chất, mục tiêu và cấp độ trên một số các tiêu chuẩn: mức độ ảnh hưởng, thời gian, khả năng chuyển đổi, môi trường, thông tin, tính chặt chẽ, mô hình quyết định, bản chất quyết định, số lượng, kết quả, thất bại, rủi ro, người ra quyết định, và tính chất lặp lại

1.1.3 Yêu cầu và ý nghĩa của chiến lược phát triển

- Chiến lược phát triển phải xác định sứ mệnh của tổ chức: nhằm đảm bảo sự thống nhất của hệ thống kế hoạch của tổ chức

- Chiến lược phát triển phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt được trong từng thời kỳ và cần phải quán triệt ở mọi cấp, mọi lĩnh vực hoạt động trong doanh nghiệp hoặc tổ chức

- Chiến lược phát triển phải bảo đảm huy động tối đa và kết hợp một cách tối

ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp trong kinh doanh, nhằm phát huy được những lợi thế, nắm bắt những cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh

- Chiến lược phát triển của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra, điều chỉnh chiến lược

- Chiến lược phát triển được lập ra cho một khoảng thời gian tương đối dài thường là 3 năm, 5 năm hay 10 năm

- Chiến lược phát triển phải có khả năng thích nghi trong mối quan hệ với môi trường, đồng thời chiến lược phát triển sẽ tạo cho doanh nghiệp một thế chủ động trong mối quan hệ với các lực lượng môi trường

Ý nghĩa của chiến lược phát triển:

- Giúp cho doanh nghiệp nhận thấy rõ mục đích hướng đi của mình làm cơ sở cho mọi kế hoạch hành động cụ thể, tạo ra những phương án kinh doanh tốt hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, tăng sự liên kết và gắn bó của cán bộ quản lý trong thực hiện mục tiêu doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp nhận biết được các cơ hội và thách thức trong tương lai, qua đó có thể thích nghi bằng cách giảm thiểu sự tác động xấu từ môi trường, tận dụng những cơ hội của môi trường khi nó xuất hiện, giúp các doanh nghiệp đưa

ra các quyết định đúng đắn phù hợp với biến đổi của môi trường đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.

- Giúp cho doanh nghiệp tạo ra thế chủ động trước tác động của môi trường

- Cho phép phân phối một cách có hiệu quả về thời gian, nguồn lực cho các lĩnh vực hoạt động khác nhau

- Hoạch định chiến lược khuyến khích doanh nghiệp hướng về tương lai, phát huy sự năng động sáng tạo, ngăn chặn những tư tưởng ngại thay đổi, làm rõ trách nhiệm cá nhân, tăng cường tính tập thể

- Giúp cho doanh nghiệp tăng được vị trí cạnh tranh, cải thiện các chỉ tiêu về doanh số, tăng năng suất lao động, tăng hiệu quả quản lý, tránh được rủi ro về tài chính, tăng khả năng phòng ngừa, ngăn chặn các vấn đề khó khăn của doanh nghiệp, nâng cao đời sống cán bộ công nhân, bảo đảm cho doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh

1.1.4 Các loại hình chiến lược phát triển cơ bả n

Căn cứ theo phạm vi nghiên cứu có thể được phân ra ba cấp độ chiến lược như sau:

Hình 1.2 Các cấp độ chiến lược trong một tổ chức

(Nguồn: Đoàn Thị Thu Hà và Nguyễn Thị Ngọc Huyền (2001), Giáo trình Khoa học

Quản lý tập 2, Nhà xuất bản Khoa học Kỹ thuật)

a Chiến lược cấp Công ty: Các chiến lược cấp công ty là hệ thống những

chiến lược tổng quát, bao trùm toàn bộ các chương trình, hành động nhằm vào mục đích thực hiện nhiệm vụ chiến lược và các mục tiêu chính của công ty Tái cấu trúc doanh nghiệp gắn liền với việc điều chỉnh chiến lược hiện tại, cũng như lựa chọn các chiến lược kinh doanh mới Tái cấu trúc doanh nghiệp liên quan đến 3 khía cạnh

cơ bản: (1) tái thiết kế cơ cấu tổ chức doanh nghiệp, (2) tái cấu trúc tài chính doanh nghiệp, (3) tái cấu trúc danh mục vốn đầu tư Trong thực tế đối với cấp công ty những chiến lược cơ bản có thể lựa chọn bao gồm:

* Chiến lược tăng trưởng tập trung: Là những giải pháp được thực hiện nhằm

Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Chiến lược cấp công ty

Các chiến lược cấp chức năng

tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào 2 yếu tố cơ bản là sản phẩm

và thị trường Chiến lược này giúp doanh nghiệp tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng trong nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị trường bên ngoài Chiến lược tăng trưởng tập trung có khả năng duy trì văn hóa tổ chức bề vững, hiệu quả, n chất lượng và hình ảnh doanh nghiệp

Trong thực tế chiến lược này phù hợp với những ngành kinh doanh còn có khả năng khai thác thị trường, nhãn hiệu hàng hóa có uy tín, sản phẩm có khả năng cải tiến hay đa dạng hóa mẫu mã Ba nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung là

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện

có, giữ nguyên thị trường tiêu thụ bằng các nỗ lực marketing

- Chiến lược phát triển thị trường: tìm cách đưa vào thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm hiện có Theo chiến lược này khi qui mô nhu cầu của thị trường hiện tại bị thu hẹp cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các sản phẩm hiện đang sản xuất Thị trường mới có thể khai thác là khu vực địa lý mới, khách hàng mục tiêu mới, công dụng mới của sản phẩm

- Chiến lược phát triển sản phẩm mới: đưa các sản phẩm mới vào thị trường vốn có để tiêu thụ Sản phẩm mới được lựa chọn theo chiến lược là sản phẩm mới cải tiến, sản phẩm mới hoàn thành, sản phẩm mới mô phỏng

Lợi thế của các chiến lược tập trung là dồn mọi nguồn lực vào hoạt động sở trường của doanh nghiệp

* Chiến lược tăng trưởng hội nhập: Là chiến lược được thực hiện để tăng

doanh số và lợi nhuận khi môi trường kinh doanh có nhiều cơ hội mới hoặc có những nguy cơ mà công ty có thể hạn chế hoặc ngăn chặn Chiến lược tăng trưởng hội nhập thường được áp dụng khi các cơ hội mới phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty, có thể giúp công ty củng cố và tăng cường vị thế cạnh tranh trên thị trường, phát huy các tiềm năng trong nội bộ, khắc phục những khó khăn mà công ty đang đương đầu

Muốn thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập có hiệu quả, doanh nghiệpcần có những điều kiện cơ bản như: có đủ nguồn vốn để đầu tư, nguồn nhân lực cókhả năng hoàn thành tốt nhiệm vụ mới, cơ cấu tổ chức phải điều chỉnh thích nghivới chiến lược mới

Hội nhập có 2 loại: hội nhập về phía sau và hội nhập về phía trước

- Hội nhập về phía sau: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành cung ứng các yếu tố đầu vào (chủ yếu là ngành cung ứng nguyên liệu) cho các ngành sản xuất hiện tại của doanh nghiệp Hội nhập phía sau là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành cung cấp tăng trưởng nhanh, lợi

nhuận biên của ngành cao, doanh nghiệp có nhiều nguồn lực tiềm tàng chưa khai

thác hết

- Hội nhập về phía trước: đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào ngành tiêu thụ các sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp Hội nhậpphía trước là chiến lược thích nghi với các tình huống: ngành tiêu thụ đang tăngtrưởng nhanh, lợi nhuận tiềm năng cao, công ty chưa tận dụng hết nguồn lực sẵn cóhoặc có khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm hiện tại

Khi thực hiện chiến lược tăng trưởng hội nhập, các công ty vừa nâng cao hiệuquả kinh doanh của doanh nghiệp, vừa góp phần nâng cao thu nhập quốc dân và giảiquyết những vấn đề xã hội của đất nước

* Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa: Là chiến lược tăng doanh số và lợi

nhuận bằng cách tham gia vào những ngành khác có liên quan hoặc không liên quan

gì đến ngành kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp

Chiến lược bắt nguồn từ nhiều lý do: như khi sản phẩm truyền thống củadoanh nghiệp bị ế ẩm nhu cầu của thị trường giảm, đa dạng hóa để tìm cách phântán rủi ro, cân bằng lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động Lý do khác là khi cácsản phẩm cơ bản đủ để đảm bảo tăng trưởng, vấn đề là tìm cách khác đầu tư có hiệu quả, dư vốn kinh doanh đầu tư vào ngành khác, công nghệ mới ra đời với tiềm năngcủa doanh nghiệp

- Đa dạng hóa đồng tâm: là tìm cách hướng ra thị trường mới, sản phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing hiện có Chủ yếu là tranh thủ ưu thế nội bộ doanh nghiệp Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hóa đồng tâm là những sảnphẩm mới hoàn toàn hay đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sảnxuất kinh doanh và những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối

- Đa dạng hóa hàng ngang: là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo công nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại Sản phẩm mới có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thịtrường mà công ty chưa sản xuất

- Đa dạng hóa kết hợp: là tìm cách hướng tới thị trường mới với các sản phẩm mới và về mặt công nghệ sản xuất cũng mới không liên quan đến các sản phẩm màdoanh nghiệp đang có Chiến lược này nhằm khắc phục tính thời vụ thiếu vốn hoặc

là thiếu môi trường hấp dẫn Khi thực hiện chiến lược này cần chuẩn bị đầy đủ cácnguồn lực, dự báo chính xác diễn biến của môi trường bên ngoài và có biện pháp đềphòng

* Các chiến lược suy giảm: Chiến lược suy giảm được áp dụng trong các

trường hợp: khi doanh nghiệp cần sắp xếp lại, trường hợp ngành không còn cơ hội

tăng trưởng dài hoặc nền kinh tế không ổn định, cũng có thể doanh nghiệp tìm cơ hội khác hấp dẫn hơn.

Có 4 chiến lược suy giảm chính:

- Cắt giảm chi phí: là biện pháp tình thế nhằm tái cấu trúc hoạt động công ty

để ngăn chặn sự sụp đổ Cắt giảm chi phí là biện pháp lùi bước để tái tổ chức, giảmbớt các bộ phận không mang lại hiệu quả, giảm biên chế, giảm bớt tài sản

- Thu hồi vốn đầu tư: khi doanh nghiệp phải bán hoặc nhượng, đóng cửa các đơn vị kinh doanh chiến lược của mình nhằm thay đổi nội dung hoạt động hoặc rút lui Kết quả của việc thu hồi vốn hoặc cắt giảm đầu tư để phân bố lại nguồn lực, tạo

cơ hội phát triển cho các đơn vị kinh doanh chiến lược khác

- Chiến lược thu hoạch: nhằm thu hồi tối đa nguồn vốn, nghĩa là tăng hoặc duy trì, giảm các chi phí, loại bỏ khách hàng không hiệu quả

- Chiến lược giải thể: khi doanh nghiệp ngừng tồn tại do thua lỗ, không đủ sức cạnh tranh buộc phải thanh lý, sa thải lao động hoặc xác định hình ảnh mới cho doanh nghi p ệ

b Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh: Chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh, cạnh tranh bằng giá thấp, cạnh tranh bằng khác biệt sản phẩm, dịch vụ, hoặc tạo ra một khúc chiến lược riêng

Mục đích của chiến lược cạnh tranh là xây dựng và củng cố vị trí cạnh tranh của ngành trong môi trường hoạt động của nó Việc phân tích các nội dung ở trên (baogồm phân tích bên trong và phân tích bên ngoài) giúp xác định đâu là lợi thế cạnh tranh của ngành Lợi thế cạnh tranh có thể được xem xét trên các phương diện như: chất lượng, giá cả, sự độc đáo, vị trí thuận tiện, nhãn hiệu Từ việc xác định đâu là lợi thế cạnh tranh mạnh nhất nhà quản trị sẽ lựa chọn chiến lược tương ứng để khai thác

nó Xét ở góc độ này, thông thường có 3 loại chiến lược cạnh tranh cơ bản sau đây:

* Chiến lược dẫn đầu về chi phí: Chiến lược dẫn đầu về chi phí với chủ trương

cạnh tranh bằng cách luôn duy trì chi phí (giá thành) thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh, ở đây vẫn duy trì các tính năng cơ bản và chất lượng của sản phẩm ở mức độ

mà khách hàng vẫn chấp nhận Mọi sự nỗ lực đều tập trung vào giải pháp để hạ chi phí sản xuất Các giải pháp kỹ thuật ở đây được xem là then chốt Ngoài ra việc tăng quy mô để hạ giá thành sản xuất là biện pháp cũng được nhiều doanh nghiệp tin dùng để thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí

Ưu điểm của giải pháp này là doanh nghiệp duy trì được mức giá thấp thì có thể mở rộng được thị phần và thu được lợi nhuận cao hơn lợi nhuận bình quân của ngành

Tuy vậy giải pháp này cũng mang nhược điểm như: Đầu tư tương đối lớn vì doanh nghiệp phải có thiết bị tiên tiến mới có thể nâng cao năng suất lao động, các doanh nghiệp khác cũng có thể hạ giá thành để cạnh tranh tạo nên một cuộc chiến giá cả Do tập trung chú ý vào việc hạ giá thành sản phẩm dịch vụ nên doanh nghiệp không chú ý đến sự thay đổi nhu cầu của khách hàng.

* Chiến lược khác biệt hóa:

Với chủ trương cạnh tranh thông qua việc đưa lại cho khách hàng những tính năng mới lạ của sản phẩm đã thông dụng, hoặc các sản phẩm độc đáo mới đem lại

sự lựa chọn phong phú hơn Lúc này giá có thể cao Việc áp dụng chiến lược này phải dựa trên những tìm tòi sáng tạo Đối với những hãng sản xuất, điều đó có nghĩa phải đi đầu về công nghệ sử dụng Một khi các đối thủ cạnh tranh có thể sao chép, bắt chước công nghệ thì các tính năng mới của sản phẩm cũng như tính độc nhất vô nhị của sản phẩm cũng không còn nữa

Khác biệt hóa cũng có thể được thực hiện dưới hình thức đi đầu về chất lượng nhằm chinh phục khách hàng bằng chất lượng sản phẩm cao hơn so với đối thủ cạnh tranh Lúc này giá rẻ không phải là mục đích hướng tới Chất lượng sản phẩm phải cao để khách hàng sẵn sàng trả giá cao hơn Các hãng sản xuất để có thể áp dụng chiến lược này cần sử dụng công nghệ tiên tiến hoặc công nghệ đầu bảng trong lĩnh vực đó

Ưu điểm của giải pháp này là: Do sản phẩm của doanh nghiệp có những nét đặc sắc riêng nên khách hàng thường chú ý nhiều đến những nét đặc sắc ấy, giảm sự chú ý vào giá cả, doanh nghiệp giữ được vị trí dặc biệt trên thị trường các doanh nghiệp khác không làm được điều đó; Việc áp dụng giải pháp này có thể thu được lợi nhuận tương đối cao và dùng nó để đối phó với đối thủ cạnh tranh

Nhược điểm của giải pháp này là: Muốn khác biệt hoá sản phẩm thì phải đầu

tư tiền vốn cho thiết kế, nguyên vật liệu đặc biệt khiến giá thành sản phẩm tăng cao; Người mua hàng chỉ có thể trả giá cho sản phẩm khác biệt với mức độ nhất định Nếu vì khác biệt sản phẩm mà giá hàng hoá quá cao thì doanh nghiệp khác có thể dùng giải pháp giá rẻ để cạnh tranh Do giá hàng của sản phẩm khác biệt nên khó bán với số lượng lớn để mau chóng mở rộng thị phần; Với khác biệt hoá sản phẩm

sẽ làm giảm khả năng thay thế nhau giữa các sản phẩm của những doanh nghiệp khác nhau trong cùng một ngành

* Chiến lược trọng tâm trọng điểm.

Chiến lược trọng tâm trọng điểm nhằm hướng vào một thị trường mục tiêu nhất định mà dường như “dành riêng” cho tổ chức Ở thị trường mục tiêu đó, những lợi thế cạnh tranh của tổ chức có thể khai thác triệt để Các tổ chức nhỏ không thể

vươn ra cạnh tranh về giá cả hay sự độc đáo trên toàn bộ lĩnh vực hoạt động của nó Khi đó chỉ tập trung vào một mảng hẹp nào đó, tổ chức vẫn có thể cạnh tranh bằng giá cả hay bằng sự phục vụ đặc biệt.

Điều kiện để thực hiện giải pháp này: Trong ngành hàng có những khách hàng

có nhu cầu đặc biệt hoặc trong khu vực đó có những khách hàng có nhu cầu đặc biệt; Các doanh nghiệp đối thủ không áp dụng giải pháp tập trung nguồn lực ở thị trường ấy; Thực lực kinh doanh của doanh nghiệp yếu không đủ sức kinh doanh trên diện rộng

Ưu điểm của giải pháp này là: Mục tiêu kinh doanh tập trung, quản lý đơn giản, thuận tiện, có thể tập trung sử dụng nhân tài, vật lực của doanh nghiệp; Có thể

đi sâu nghiên cứu kỹ thuật chuyên môn có liên quan; Thông thạo tình hình thị trường, khách hàng, tình hình cạnh tranh, do đó có thể nâng cao thực lực của doanh nghiệp, xây dựng ưu thế cho sản phẩm; Do chuyên môn hoá sản phẩm ở mức cao nên có thể đạt được hiệu quả của quy mô lớn, nhờ đó hạ giá thành, tăng lợi nhuận.Nhược điểm của giải pháp này là khi thị trường có sự thay đổi, xuất hiện kỹ thuật mới hoặc sản phẩm thay thế thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ giảm bớt, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn, nguy cơ rủi ro lớn;

Khi sử dụng giải pháp này cần chú ý: Các đối thủ cạnh tranh kinh doanh trên diện rộng rất có thể đưa khu vực thị trường của bạn vào phạm vi hoạt động của họ tiến vào thị trường của bạn

Các doanh nghiệp khác cũng có thể sử dụng giải pháp tập trung nguồn lực, tạo thành sự uy hiếp đối với doanh nghiệp

Khi trên thị trường xuất hiện sản phẩm thay thế hoặc sở thích của người tiêu dùng thay đổi, quan niệm giá trị thay đổi, môi trường chính trị, xã hội, kinh tế, pháp luật, văn hoá, công nghệ thay đổi có thể làm cho cơ cấu thị trường thay đổi và ưu thế của giải pháp tập trung nguồn lực sẽ mất đi

c Chiến lược bộ phận (chiến lược chức năng):

Gồm: chiến lược sản xuất, chiến lược tài chính, chiến lược phát triển nguồn nhân lực, chiến lược marketing, chiến lược nghiên cứu và phát triển

Tóm lại, khi xây dựng các chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải căn cứ vào những định hướng phát triển kinh tế xã hội; chế độ, chính sách pháp luật của nhà nước; kết quả điều tra nghiên cứu dự báo nhu cầu thị trường; kết quả phân tích,

dự báo về nguồn lực mà doanh nghiệp có thể khai thác Chiến lược kinh doanh luôn được hoàn thiện và sửa đổi khi có những biến động lớn về chủ trương và sự thay đổi lớn của tình hình thị trường

Hình 1.3 Quá trình xây dựng hoạch định chiến lược

(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic management,

Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)

1.2.1.1 Xác định chức năng nhiệm vụ

Trước hết mọi công ty phải biết được những công việc mà công ty cần phải thực hiện, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh ghiệp được sựn quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện Chức năng nhiệm vụ là nền tảng cho sự ưu tiên những chiến lược, những kế hoạch và các bước công việc Chức năng nhiệm vụ được viết một cách rõ ràng, dễ hiểu sẽ giữ vai trò quan trọng trong quá trình quản trị chiến lược Chức năng nhiệm vụ chỉ ra cho mọi người thấy quan điểm hướng về khách hàng của công

ty hơn là việc chỉ phát triển sản phẩm rồi tìm kiếm thị trường cho sản phẩm đó

1.2.1.2.Đánh giá môi trường bên ngoài

Mục tiêu của việc đánh giá môi trường bên ngoài là đề ra danh sách tóm gọn những cơ hội từ môi trường mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời là những nguy

cơ từ môi trường mang lại, có thể gây ra những thách thức cho Công ty, mà nó cần phải tránh Bằng việc hoạch định chính sách, doanh nghiệp có thể tấn công hay

Chỉ ra vai trò, bản chất và nội dung cơ bản của doanh nghiệp: Căn cứ để xác định tầm nhìn, nhiệm vụ, mục tiêu hoạt động

Chỉ ra bản chất của việc đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá

Bản chất của đánh giá nội bộ, công tác đánh giá các mặt hoạt động chính của Công ty

Sử dụng các mô hình, kết hợp (2) và (3) để có chiến lược tối ưu

Xác định chức năng nhiệm vụ

phòng thủ với từng nhân tố đó Nhờ đó có thể tận dụng được những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hưởng của các mối đe doạ tiềm năng Để quá trình đánh giá tác động môi trường bên ngoài là đầy đủ và toàn diện, chúng ta cần chỉ rõ tất cả thành phần chủ chốt, là chủ thể tạo ra những cơ hội và thách thức cho tổ chức Thực hiện công việc này là phù hợp với quy luật khách quan của việc phân tích đánh giá các quy luật hiện tượng nói chung và hiện tượng kinh tế nói riêng.

Phạm vi và nội dung phân tích môi trường bên ngoài bao gồm: phân tích môi trường vĩ mô và phân tích môi trường ngành Trong đó môi trường vĩ mô quan tâm đến các yếu tố sau: Yếu tố Kinh tế, Yếu tố chính trị và pháp luật, Yếu tố xã hội, văn hoá Yếu tố công nghệ, môi trường ngành quan tâm đến các yếu tố sau: đối thủ cạnh tranh, khách hàng, nhà cung cấp, các đối thủ tiềm năng, các sản phẩm thay thế

1.2.1.3.Đánh giá môi trường nội bộ

Đánh giá môi trường nội bộ chính là việc rà soát đánh giá các mặt của công ty, mối quan hệ của các bộ phận, chỉ ra những điểm mạnh cũng như các yếu điểm mà công ty còn mắc phải là tiền đề cho việc tận dụng và phát huy những mặt mạnh, hạn chế, khắc phục và sửa chữa những yếu điểm tồn tại

Các yếu tố chủ yếu bên trong công ty cần phân tích, rà soát và đánh giá đó là: yếu tố nhân lực; tài chính kế toán; quản trị sản xuất,; văn hoá doanh nghiệp; Marketing; công nghệ thiết bị; hệ thống thông tin…

1.2.1.4.Phân tích và lựa chọn chiến lược

Bất cứ một doanh nghiệp nào đều không thể có đủ tiềm lực cũng như thời gian

để thực hiện cùng một lúc nhiều chiến lược Vì thế, các nhà quản trị buộc phải chọnlấy một tập hợp chiến lược được xem là hấp dẫn nhất để phát triển Những thuận lợi, bất lợi sự đánh đổi, chi phí và lợi ích đem lại từ những chiến lược này cần phải được cân nhắc tính toán

Để nhận rõ và đánh giá các chiến lược thay thế cần có sự tham gia của các giám đốc và người lao động Đại diện từ các phòng ban và bộ phận nên có mặt trong quá trình này như sự cần thiết phải có sự hiện diện của họ trong hoạt động trước đây cũng như trong quá trình hoạch định chiến lược Nhờ có sự tham gia này,

họ sẽ hiểu được cái mà Công ty đang làm và vì sao lại như vậy Họ sẽ hiểu tốt hơn

và chủ động hơn trong công việc và nhiệm vụ của mình

Các cá nhân sẽ đệ trình lên những đề xuất về chiến lược thay thế của mình, và

nó sẽ được thảo luận trong các cuộc gặp gỡ Những đề nghị chiến lược đó phải được viết ra rõ ràng tiện cho việc nghiên cứu đánh giá Sau đó, các chiến lược được đánh giá và sắp xếp theo thang điểm 2 ứng với việc có thể thực hiện, thang điểm 3 ứng với khả năng sẽ được thực thi và thang điểm 4 ứng với mức tốt nhất, rất nên đưa

vào áp dụng Quá trình này sẽ kết thúc ở việc cho ra đời danh sách những chiến lược “ tốt nhất”, được ưu tiên thực hiện, nó là tinh hoa của một tổ chức.

Các Công ty muốn thực hiện việc phân tích và lựa chọn chiến lược cho mình, trước hết cần phải nắm chắc vấn đề về mục tiêu dài hạn, bản chất của nó Tiếp đó cần phải hiểu về khung công việc của một quá trình hoạch định chiến lược tổng hợp, với những phương pháp và cách thức được vận dụng trong đó Tiếp đó là việc

sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối các

dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là chiến lược nên theo đuổi Các mô hình như ma trận SWOT sẽ cần được vận dụng để có được những đánh giá định lượng chính xác hơn

1.2.2.Phân tích các căn cứ phục vụ hoạch định chiến lược

1.2.2.1.Phân tích môi trường vĩ mô

Để phân tích môi trường vĩ mô ở đây sử dụng mô hình PEST Môi trường vĩ

mô bao gồm các yếu tố: kinh tế, chính trị pháp luật, xã hội tự nhiên và công nghệ Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp cho doanh nghiệp xác định được những cơ hội và thách thức ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty trong tương lai

a Môi trường chính trị và pháp luật

Các nhân tố này tác động đến doanh nghiệp theo các hướng khác nhau Chúng

có thể tạo ra cơ hội, trở ngại, thậm chí là rủi ro thực sự cho doanh nghiệp Bao gồm:

- Sự ổn định về chính trị, sự nhất quán về quan điểm chính sách lớn luôn là

sự hấp dẫn các nhà đầu tư Hệ thống luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ

b Môi trường Kinh tế

Môi trường kinh tế của doanh nghiệp được xác định thông qua tiềm lực của nền kinh tế quốc gia Các nhân tố quan trọng nhất để đánh giá tiềm lực này bao gồm: tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế, lãi suất và xu hướng của lãi xuất, tỷ giá hối

đoái và tỷ lệ lạm phát, mức độ tiêu dùng, mức độ thất nghiệp, hệ thống thuế và mức thuế, các khoản nợ Đây là những yếu tố rất quan trọng, tác động mạnh hơn so với một số yếu tố khác của ngoại cảnh vĩ mô.

c Môi trường xã hội, văn hoá

Xã hội, văn hoá đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược Văn hoá tiêu dùng luôn thay đổi nhanh chóng theo hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất Doanh nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình Sự xuất hiện của hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng Trình độ dân trí ngày càng cao đã, đang và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất Văn hoá truyền thống và văn hoá tiếp nhận qua các hình thức giao lưu hình thành nền tảng văn hoá của mỗi quốc gia, có tính hệ thống, có giá trị theo các mức độ khác nhau,

có tính lịch sử, có mặt tích cực, có mặt tiêu cực ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con người trong các hoạt động thuộc các lĩnh vực đời sống kinh tế xã hội của mỗi quốc gia Chính vì vậy, khi kinh doanh ở quốc gia nào, nhà quản trị các doanh nghiệp cần có thông tin về đặc điểm văn hoá của các dân tộc khác nhau theo vùng lãnh thổ để có quyết định kinh doanh phù hợp với môi trường: có thái độ ứng

xử với con người, với thiên nhiên, với xã hội thích hợp

d Môi trường công nghệ

Đây là loại nhân tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe doạ đối với các doanh nghiệp, có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp Trên thế giới đã chứng kiến sự biến đổi công nghệ làm chao đảo, thậm chí mất đi nhiều lĩnh vực, nhưng đồng thời cũng làm xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới, hoàn thiện hơn

Thế kỷ XXI là thế kỷ của khoa học và công nghệ Do đó sự phân tích và phán đoán sự biến đổi công nghệ là rất quan trọng và cấp bách hơn lúc nào hết Thực tế

sự biến đổi công nghệ ảnh hưởng đến mọi doanh nghiệp, thậm chí cả các doanh nghiệp vừa và nhỏ Sự thay đổi của công nghệ đương nhiên ảnh hưởng tới chu kỳ sống của sản phẩm hoặc dịch vụ Hơn nữa, sự thay đổi công nghệ cũng làm ảnh hưởng tới các phương thức sản xuất nguyên vật liệu, cũng như thái độ ứng xử của người lao động

e Môi trường kinh tế quốc tế

Ngoài các yếu tố trên thì môi trường kinh tế quốc tế cũng là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình xây dựng chiến lược của doanh nghiệp

CẠNH TRANH GIỮA DOANH NGHIỆP VÀ CÁ ĐỐI THỦ C

HIỆN TẠI

Trong xu thế hiện nay thì toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã, đang và sẽ là một xu hướng tất yếu mà mọi doanh nghiệp, mọi ngành, mọi chính phủ phải tính đến Môi trường quốc tế sẽ phức tạp hơn, cạnh tranh hơn theo quan điểm từ những khác biệt về xã hội văn hoá, cấu trúc thể chế, chính sách và kinh tế

Lấy ví dụ minh họa, Việt Nam đang trong tiến trình hội nhập với nền kinh tế thế giới và khu vực Đây là cơ hội thực sự đối với các doanh nghiệp nhưng cũng là thách thức không nhỏ do mức độ cạnh tranh sẽ ngày càng quyết liệt Hội nhập là lúc mà Chính phủ tháo dỡ các hàng rào bảo hộ Khi đó sẽ có sân chơi bình đẳng giữa các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp ngoài nước Do vậy đây chính là cơ hội đối với các doanh nghiệp trong nước trong tiếp cận vốn, công nghệ nhưng cũng là thách thức trong cạnh tranh

1.2.2.2.Phân tích môi trường ngành (Mô hình 5 lực lượng của Michael Porter)

Hình 1.4 Mô hình 5 lực lượng của Michel Porter

(Nguồn: Ngô Kim Thanh (2012), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại học Kinh

tế quốc dân, Hà Nội) Môi trường ngành có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc phân tích môi trường ngành giúp doanh nghiệp xác định những cơ hội

và đe doạ đến hoạt động của Công ty Theo Michael Porter có 5 lực lượng chính ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty Mối quan hệ được phản ánh qua

sơ đồ:

Trong 5 yếu tố trên, cứ 1 trong 5 yếu tố (lực lượng) càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanh nghiệp tăng giá cả và kiếm được lợi nhuận Ngược lại, khi một yếu tố nào đó suy yếu thì đó là cơ hội cho doanh nghiệp có được lợi nhuận

sẽ càng khả thi

SẢN PHẨM THAY THẾ ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG

1.2.2.2.1.Cạnh tranh giữa doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh hiện tại

Đối thủ cạnh tranh hiện tại là các doanh nghiệp đang cùng hoạt động, cùng chia sẻ thị phần tại thời điểm hiện tại

Theo M.Poter nếu các đối thủ cạnh tranh càng yếu, doanh nghiệp có cơ hội để tăng giá bán và kiếm được lợi nhuận hơn Ngược lại, khi đối thủ cạnh tranh hiện tại mạnh thì sự cạnh tranh về giá cả là đáng kể, mọi cuộc canh tranh về giá cả đều dẫn đến những tổn thương

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thường bao gồm các nội dung chủ yếu như: cơ cấu cạnh tranh ngành, thực trạng cầu của ngành và các hàng rào lối ra

1.2.2.2.2 Áp lực từ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh tranh trong cùng một ngành sản xuất, nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn và gia nhập ngành Đem vào cho ngành các năng lực sản xuất mới, do đó thúc ép các công ty hiện có trong ngành phải trở nên hữu hiệu hơn, hiệu quả hơn và phải biết cách cạnh tranh với các thuộc tính mới Đây là đe doạ cho các doanh nghiệp hiện tại, các công ty hiện có trong ngành cố gắng ngăn cản các đối thủ tiềm ẩn muốn gia nhập ngành bởi vì có càng nhiều doanh nghiệp trong một ngành sản xuất thì cạnh tranh càng khốc liệt hơn, thị trường và lợi nhuận sẽ bị chia sẽ, vị trí của doanh nghiệp sẽ bị thay đổi Mức độ thuận lợi và khó khăn cho việc nhập ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn phụ thuộc phần lớn vào hàng rào lối vào ngành công nghiệp

Việc nghiên cứu công ty sẽ gia nhập và mức độ ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp để tạo ra các rào cản gia nhập ngành Rào cản nhập cuộc là các nhân

tố gây khó khăn tốn kém cho các đối thủ khi họ muốn thâm nhập ngành, và thậm chí khi họ có thể thâm nhập, họ sẽ bị đặt vào thế bất lợi

Theo Joe Bain, cho rằng có ba nguồn rào cản nhập cuộc là:

+ Sự trung thành nhãn hiệu;

+ Lợi thế chi phí tuyệt đối;

+ Tính kinh tế của qui mô

1.2.2.2.3 Quyền lực thương lượng của khách hàng

Khách hàng là đối tượng được các doanh nghiệp quan tâm phục vụ và khai thác, là yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp, không có khách hàng thì không có doanh nghiệp Khách hàng được xem như là một sự đe doạ cạnh tranh khi

họ buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc có nhu cầu chất lượng cao và dịch vụ tốt hơn

Ngược lại, khi người mua yếu sẽ mang đến cho doanh nghiệp một cơ hội để tăng giá kiếm được lợi nhuận nhiều hơn.

Mỗi đối tượng khách hàng có những đặc điểm riêng của nó, nhà quản trị doanh nghiệp, nhất là nhà quản trị Marketing cần hiểu rõ để có cơ sở phục vụ đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng trên thị trường mục tiêu Những đặc điểm cơ bản của khách hàng như: quy mô nhu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại và tiềm năng, lợi ích mà khách hàng mong muốn, thị hiếu về các đặc trưng của sản phẩm, khả năng thanh toán của khách hàng, nghề nghiệp, tình trạng gia đình, trình độ học vấn Các đặc điểm của khách hàng có thể tạo cơ hội hay nguy cơ cho doanh nghiệp Hiểu khách hàng, nhà quản trị có cơ sở hoạch định và tổ chức thực hiện các

kế hoạch phục vụ khách hàng có hiệu quả

1.2.2.2.4 Quyền lực thương lượng của nhà cung cấp

Theo M.Poter, lực lượng thứ ba trong các lực lượng cạnh tranh là khả năng mặc cả của nhà cung cấp Những nhà cung ứng có thể được coi là một áp lực đe doạ khi họ có khả năng tăng giá bán đầu vào hoặc giảm chất lượng của các sản phẩm, dịch vụ mà họ cung cấp Qua đó làm giảm khả năng kiếm lợi nhuận của doanh nghiệp Trên một phương diện nào đó, sự đe doạ đó tạo ra sự phụ thuộc ít nhiều đối với các doanh nghiệp Áp lực tương đối của nhà cung ứng thường thể hiện trong các tình huống sau:

- Ngành cung ứng mà doanh nghiệp cần chỉ có một số, thậm chí một doanh nghiệp độc quyền cung ứng

- Tình huống không c sản phẩm thay thế, doanh nghiệp không có ngườió cung ứng nào khác;

- Doanh nghiệp mua yếu tố sản phẩm không phải là khách hàng quan trọng

và ưu tiên của nhà cung ứng

- Loại đầu vào, chẳng hạn vật tư của nhà cung ứng

- Các nhà cung cấp vật tư cũng có chiến lược liên kết dọc, tức khép kín sản xuất…

1.2.2.2.5 Áp lực từ các sản phẩm sản phẩm thay thế

Đây là yếu tố đe doạ cuối cùng trong mô hình M.Porter là sự đe doạ của các sản phẩm thay thế Sản phẩm thay thế là sản phẩm khác có thể thoã mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng Đặc điểm cơ bản của nó thường có ưu thế hơn, sản phẩm

bị thay thế ở các đặc trưng riêng biệt Đe doạ này đòi hỏi doanh nghiệp phải có sự phân tích, theo dõi thường xuyên những tiến bộ kỹ thuật công nghệ, trong đó liên - quan trực tiếp là đổi mới công nghệ, đổi mới sản phẩm Hơn nữa, sự thay đổi của nhu cầu thị trường cũng là nhân tố quan trọng tạo ra sự đe doạ này

Năm thế lực trên của môi trường cạnh tranh thường xuyên tác động đến doanh nghiệp, song từng lúc, từng nơi diễn ra các mức độ khác nhau và luôn thay đổi, đòi hỏi doanh nghiệp phải tiến hành thu thập số liệu và phân tích một cách thường xuyên.

1.2.2.3 Phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp.

Việc phân tích môi trường bên trong là phân tích các yếu tố: Nguồn nhân lực (nguồn lực); yếu tố tài chính (nguồn vốn); quản trị sản xuất; yếu tố văn hoá; yếu tố tiếp thị (Marketing); yếu tố công nghệ thiết bị, Nghiên cứu và phát triển (R&D) Qua đó, doanh nghiệp biết những điểm mạnh để khai thác triệt để và điểm yếu để khắc phục trong quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh, đồng thời làm cơ sở so sánh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành trên từng khu vực thị trường

1.2.2.3.1 Yếu tố nguồn nhân lực:

Đây là nhóm yếu tố cần xem xét đánh giá đầu tiên vì nó có tính quyết định chính đến việc hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp

Nguồn nhân lực: bao gồm lực lượng nhà quản trị các cấp và nhân viên thừa hành ở tất cả các bộ phận Đối với nhà quản trị, các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp, kỹ năng chuyên môn, kỹ năng quan hệ con người, kỹ năng tư duy cần được đánh giá chặt chẽ trong thời kỳ để có kế hoạch quản lý phù hợp, nhất là nhà quản trị cấp cao Đối với nhân viên thừa hành (trực tiếp và gián tiếp sản xuất), các tiêu chuẩn về đạo đức nghề nghiệp và trình độ chuyên môn tay nghề cần kiểm tra phân tích, đánh giá qua các kỳ thi nhằm hoạch định các kế hoạch huấn luyện, nâng cao chất lượng theo thời gian Con người là yếu tố cực kỳ quan trọng, con người quyết định thành công hay thất bại trong mọi hoạt động Kiểm tra, phân tích, đánh giá con người thường xuyên nhằm nâng cao giá trị văn hoá cá nhân sẽ tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.2.2.3.2 Yếu tố nguồn lực tài chính

Vốn hoạt động của doanh nghiệp gồm vốn bằng tiền và vốn bằng hiện vật Cơ cấu nguồn vốn gồm: tự có và vay, tỷ lệ trong cơ cấu, mức độ huy động sử dụng các loại vốn (vốn cố định, vốn lưu động) thể hiện tính chủ động, tính hiệu quả mà doanh nghiệp đạt được sẽ đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về nguồn vốn kinh doanh

1.2.2.3.3 Yếu tố về công nghệ sản xuất

Công nghệ là một yếu tố vô cùng quan trọng trong sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Phân tích yếu tố kỹ thuật công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi sau:

- Công nghệ của công ty hiện đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại ?

- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế

giới đã đạt đến trình độ nào ?

- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay

là cơ hội phát triển ?

Lựa chọn công nghệ phù hợp với khả năng của doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp tận dụng hiệu quả các nguồn lực của mình, không bị tụt hậu và mất lợi thếcạnh tranh so với đối thủ Doanh nghiệp cần phải đánh giá hiệu quả công nghệ, nghiên cứu phân tích để xác định thời điểm thích đáng cần phải đầu tư, nâng cấp công nghệ sản xuất mới để sản xuất ra sản phẩm có nhiều ưu thế hơn đối thủ cạnh tranh cũng như đáp ứng nhu cầu thị trường

1.2.2.3.4 Yếu tố về cơ cấu tổ chức

Trong từng thời kỳ, cơ cấu tổ chức được hình thành thích ứng với nhiệm vụ và các kế hoạch chiến lược: khi nhiệm vụ và kế hoạch thay đổi thì cơ cấu tổ chức cần được đánh giá, xem xét để thiết kế lại nhằm luôn duy trì cơ cấu tổ chức hữu hiệu

1.2.3 Hoạch định chiến lược

1.2.3.1 Các bước hoạch định chiến lược

Hoạch định chiến lược đi theo trình tự các bước sau:

- Bước 1: Xác định tầm nhìn, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp

- Bước 2: Phân tích các yếu tố làm căn cứ chiến lược

- Bước 3: Lựa chọn các mô hình phân tích chiến lược thích hợp để phân tích

và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp

- Bước 4: Hình thành chiến lược Bước này được thực hiện tuần tự các công

việc sau:

 Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát;

 Đưa ra chiến lược bộ phận (một hay một vài chiến lược bộ phận);

 Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;

 Đưa ra biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành động);

 Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;

 Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học công nghệ để chuẩn bị áp dụng).-

1.2.3.2 Một số mô hình lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược

1.2.3.2.1 Mô hình BGC (Boston Consulting Group)

Tập đoàn tư vấn Boston là một trong các công ty tư vấn về quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề xuất phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp nhà quản trị của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của từng đơn vị trong công

ty (SBU: Strategic Bussiness Units) để đưa ra các quyết định về vốn đầu tư cho các

SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn công

ty

Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đó là thị phần của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu trong ngành và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của ngành mà SBU đó đang tham gia

Thị phần tương đối

Hình 1.5 Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R Arnold, Bobby G Bizzell (2003), Chiến lược và

sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê (Bản dịch))

 Nhóm A (thế đôi ngả): Các SBU có mức tăng trưởng và thị phần cao, các

SBU này có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì;

 Nhóm B ( ngôi sao): Các SBU có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp,

thường đòi hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần;

 Nhóm C (điểm chết): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra

dư tiền có thể hỗ trợ cho các đơn vị khác đặc biệt là các SBU ở nhóm B và cho các

nỗ lực nghiên cứu phát triển;

 Nhóm D (bò sữa): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, rất ít có

khả năng sinh lợi nhuận và thường gây ra rắc rối cho tổ chức Cần xem xét hoặc đầu

tư lớn xây dựng lại các SBU ở nhóm này hoặc gặt hái ngay hoặc giải thể các SBU này đi

Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng

cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai

Tuy nhiên có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp Trong trường hợp này, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu

3 Vị trí Bò sữa

Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm

4 Vị trí Sao

Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao)

Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.

1.2.3.2.2 Mô hình Mc Kinsey

Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric

để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh

+Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường

+ Lợi thế cạnh tranh tương đối của đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ

+ Ma trận này có ưu điểm: đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp; Kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh

+ Tuy nhiên, nhược điểm của ma trận này là chỉ tính đến hai khía cạnh sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh; ma trận này sử dụng tương đối phức tạp

Cao

Đơn vị dấu hỏi Trung bình Đơn vị Trung bình

Thấp Đơn vị sinh lợi

Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ đó ta có thể chọn các chiến lược kinh doanh.

Bảo vệ tập trung lại đầu

tư có chọn lọc

Trung bình Duy trì ưu thế M r ng có ch n l c M rở ộ ọ ọ hay bỏ ở ộng có chọ ọc n lThấ p Thu ho ch hạn chế Thu ho ạ ạch toàn ệ di n Giảm đầu tư đếtối thiể ựu s thua l n m c ỗứ

Hình 1.7 Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey

(Nguồn: Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ

thuật) 1.2.3.2.3 Mô hình chuỗi giá trị trong phân tích nội bộ

Giá trị một công ty tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm dịch vụ Công ty có thể có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị đó của các bộ phận chức năng Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các

bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh Cách thứ hai là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn trên thị trường Điều này có nghĩa là công ty phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm

Các hoạt

động

hỗ trợ

Cơ sở hạ tầng của DN Quản trị Nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm

Hoạt động

chính

Hậu cần bên trong Sản xuất

Hậu cầnđầu ra

Marketing

và bán hàng

Dịch vụ sau bán hàng

Hình 1.8 Sơ đồ chuỗi giá trị

(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic management,

Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)

Chuỗi giá trị Các mục tiêu chức năng ché o

Hình 1.9 Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic management,

Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)

Quy trình tạo ra giá trị có thể được trình bày thông qua khái niệm “Chuỗi giá trị”, do Michael Porter (1999) nêu ra trong cuốn “Lợi thế Cạnh tranh”, NXB Prentice Hall

Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ Mỗi hoạt động có thể làm gia tăng giá trị cho khách hàng hoặc giúp doanh nghiệp giảm chi phí

Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thoả mãn khách hàng, thì doanh nghiệp phải có những chiến lược bao gồm một số hoạt động tạo giá trị khác biệt Một trong những giải pháp có thể áp dụng là xác định những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một doanh nghiệp Để đạt được những mục tiêu này đòi hỏi sự phù hợp của các chức năng chéo (Hình 1.9)

Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp nào có thể tận dụng triệt để tất cả các hoạt động được đề cập đến ở Chuỗi giá trị (Hình 1.8) nói trên để tối đa hóa những giá trị cung cấp cho khách hàng vì doanh nghiệp luôn phải đối mặt với tình trạng hạn chế

về nguồn lực Do vậy, các doanh nghiệp phải đánh giá xem mình có những điểm mạnh gì, những lợi thế gì và đặc biệt là những điểm mạnh, lợi thế đó thuộc về (những) hoạt động nào trong Chuỗi giá trị để tập trung nguồn lực khai thác tốt nhất một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động trong Chuỗi giá trị, chẳng hạn như hoạt động Marketing & Bán hàng, hoạt động Phát triển công nghệ hoặc hoạt động Quản lý nguồn nhân lực Chỉ cần khai thác tốt nhất một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động như vậy (so với các đối thủ cạnh tranh khác) là doanh nghiệp sẽ có cơ hội thành công trong tạo dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh

1.2.3.2.4.Ma trận chiến lược QSPM

Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - SPM) là kỹ thuật cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích ở giai đoạn trước Giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan Tuy nhiên, cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM cũng đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác

Bảng 1.1 Bảng ma trận QSPM :

Các yếu tố ảnh hưởng quan

trọng đến các chiến lược

Mức ảnh hưởng

Các chiến lược có thể chọn lựa Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Việc xây dựng ma trậnQSPM được tiến hành theo từng bước sau:

- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong ở các cột bên trái ma trận QSPM Các thông tin này được lấy trực tiếp

từ ma trận SWOT

- Bước 2: Phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài

- Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 Xác định các chiến lược

có thể thay thế mà chức tổ nên xem xét để thực hiện

- Bước 4: Xác định số điểm hẫp dẫn Đ ó là giá trị bằng số biểu thị tính hẫp dẫntương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế

- Bước 5: Tính tổng số điểm hẫp dẫn Tổng số điểm hẫp dẫn là kết quả của việc nhân điểm phân loại (Bước 2) với số điểm hẫp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng hẫp dẫn

- Bước 6: Tính cộng các số điểm hẫp dẫn đã là phép cộng của tổng số điểm hẫp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM Xét về tất cả các yếu tố bên trong

và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểmcàng cao biểu thị chiến lược càng hẫp dẫn

Trên đây là những cơ sở lý luận của xây dựng chiến lược Để xây dựngchiến lược cho PPC trước hết chúng ta cùng phân tích sự ảnh hưởng của môitrường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành

1.2.3.2.5.Mô hình ma trân SWOT

Các mối đe doạ (T)

và tránh các mối đe doạ

(Nguồn: Fred R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản

Thống kê (Bản dịch))

Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển dịch vụ