CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG DOANH NGHIỆP
1.2. Các vấn đề lý thuyết về hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp . 1.Quy trình xây dựng và hoạch định chiến lược
1.2.3. Hoạch định chiến lược
1.2.3.1. Các bước hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược đi theo trình tự các bước sau:
- Bước 1: Xác định tầm nhìn, mục tiêu, nhiệm vụ của doanh nghiệp - Bước 2: Phân tích các yếu tố làm căn cứ chiến lược.
- Bước 3: Lựa chọn các mô hình phân tích chiến lược thích hợp để phân tích và lựa chọn chiến lược cho doanh nghiệp
- Bước 4: Hình thành chiến lược. Bước này được thực hiện tuần tự các công việc sau:
Đề xuất chiến lược tổng quát, tức vạch ra mục tiêu chiến lược tổng quát;
Đưa ra chiến lược bộ phận (một hay một vài chiến lược bộ phận);
Đưa ra giải pháp thực hiện ý đồ chiến lược đã chọn;
Đưa ra biện pháp cụ thể để triển khai giải pháp (đưa ra kế hoạch hành động);
Tính hiệu quả kinh tế của biện pháp;
Quyết định áp dụng biện pháp để triển khai ý đồ chiến lược (thực chất là đưa biện pháp vào kế hoạch khoa học công nghệ để chuẩn bị áp dụng).- 1.2.3.2. Một số mô hình lý thuyết về phân tích và hoạch định chiến lược 1.2.3.2.1. Mô hình BGC (Boston Consulting Group)
Tập đoàn tư vấn Boston là một trong các công ty tư vấn về quản trị hàng đầu của Mỹ đã đề xuất phương pháp phân tích định lượng nhằm giúp nhà quản trị của các công ty lớn đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của từng đơn vị trong công ty (SBU: Strategic Bussiness Units) để đưa ra các quyết định về vốn đầu tư cho các
SBU thích hợp và cũng đồng thời đánh giá được tình hình tài chính của toàn công ty.
Có hai yếu tố quan trọng để đánh giá tình trạng hiện tại của một SBU đó là thị phần của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu trong ngành và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của ngành mà SBU đó đang tham gia.
Ngôi sao Dấu hỏi
Bò sữa Chó
Thị phần tương đối
Hình 1.5. Ma trận BCG (Boston Consulting Group)
(Nguồn: Garry D.Smith, Danny R. Arnold, Bobby G. Bizzell (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, Nhà xuất bản Thống kê (Bản dịch))
Ma trận BCG bao gồm:
Trục hoành biểu thị thị phần của mỗi SBU so với đơn vị đứng đầu trong ngành.
Trục tung biểu thị tỷ lệ tăng trưởng thị phần hàng năm của ngành mà mỗi SBU tham gia. Trục thị phần được vẽ theo tỷ lệ loga;
Mỗi vòng tròn biểu thị vị trí tăng trưởng/thị phần của SBU. Kích thước mỗi hình tròn tỷ lệ thuận với doanh thu của SBU đó;
Tình hình lưu chuyển tiền khác nhau ở mỗi góc vuông. Các SBU này sẽ được chia thành 4 nhóm sau đây:
Nhóm A (thế đôi ngả): Các SBU có mức tăng trưởng và thị phần cao, các SBU này có khả năng tạo đủ nguồn thu để tự duy trì;
Nhóm B ( ngôi sao): Các SBU có mức tăng trưởng cao, thị phần thấp, 20%
10%
0%
Tỷ lệ tăng trưởng
thị trường
10 x
1 x 0,1 x
4
5
3 1
2
7
8 6
thường đòi hỏi có nhiều tiền để giữ vững và tăng thị phần;
Nhóm C (điểm chết): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần cao tạo ra dư tiền có thể hỗ trợ cho các đơn vị khác đặc biệt là các SBU ở nhóm B và cho các nỗ lực nghiên cứu phát triển;
Nhóm D (bò sữa): Các SBU có mức tăng trưởng thấp, thị phần thấp, rất ít có khả năng sinh lợi nhuận và thường gây ra rắc rối cho tổ chức. Cần xem xét hoặc đầu tư lớn xây dựng lại các SBU ở nhóm này hoặc gặt hái ngay hoặc giải thể các SBU này đi.
1. Vị trí dấu hỏi.
Trong vị trí nầy doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.
2. Vị trí “con chó”.
Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa.
Tại vị trí này, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ.
Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai.
Tuy nhiên có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường hợp này, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu.
3. Vị trí Bò sữa.
Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà. Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.
4. Vị trí Sao.
Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao).
Định hướng chiến lược cho vị trí này thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.
1.2.3.2.2. Mô hình Mc Kinsey
Ma trận này được phát triển trên cơ sở ma trận BCG của hãng General Electric để đưa ra lưới chiến lược kinh doanh. Ma trận này được hình thành với hai chiều biểu thị: sức hấp dẫn của thị trường và khả năng (lợi thế) cạnh tranh.
+Sức hấp dẫn của thị trường có thể đánh giá thông qua nhiều yếu tố với mức quan trọng khác nhau như qui mô thị trường, tỷ lệ tăng trưởng của thị trường, sức cạnh tranh, sức sinh lợi của ngành kinh doanh, cường độ và tính chất cạnh tranh của thị trường, chi phí kinh doanh thâm nhập thị trường.
+ Lợi thế cạnh tranh tương đối của đơn vị kinh doanh có thể được đánh giá thông qua các yếu tố như: thị phần tương đối, giá cả cạnh tranh, khả năng sản xuất, chất lượng sản phẩm, khả năng tiêu thụ.
+ Ma trận này có ưu điểm: đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp; Kết hợp được khá nhiều các biến số chi phối sự hấp dẫn của ngành hay vị trí cạnh tranh
+ Tuy nhiên, nhược điểm của ma trận này là chỉ tính đến hai khía cạnh sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh; ma trận này sử dụng tương đối phức tạp.
Cao
Đơn vị dấu hỏi
Trung bình Đơn vị Trung
bình
Thấp Đơn vị sinh
lợi
Mạnh Trung bình Yếu
Hình 1.6. Ma trận Mc.Kinsey
(Nguồn Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ : thuật)
Sức hấp dẫn của ngành
THẮNG
BẠI
Ưu thế của doanh nghiệp
Với cách phân chia mỗi trục thành 3 mức thì lưới hoạch định chiến lược kinh doanh được chia thành 9 ô, từ đó ta có thể chọn các chiến lược kinh doanh.
Vị trí cạnh tranh
Sức hấp dẫn của thị trường
Cao
M nh ạ Trung bình Y u ế
Đầu tư để tăng trưởng
Chọn lọc đầu tư để tăng trưởng
Bảo vệ tập trung lại đầu tư có chọn lọc
Trung bình Duy trì ưu thế M r ng có ch n l c M rở ộ ọ ọ ở ộng có chọ ọn l c hay bỏ
Thấp Thu ho ch hạn chế Thu hoạ ạch toàn di n ệ Giảm đầu tư đến m c ứ tối thiểu s thua l ự ỗ Hình 1.7. Các chiến lược kinh doanh theo ma trận Mc Kinsey (Nguồn: Phạm Lan Anh (2000), Quản lý chiến lược, Nhà xuất bản Khoa học và Kỹ
thuật)
1.2.3.2.3. Mô hình chuỗi giá trị trong phân tích nội bộ
Giá trị một công ty tạo ra được đo bằng khối lượng mà người mua sẵn sàng trả cho sản phẩm dịch vụ. Công ty có thể có lãi nếu giá trị nó tạo ra lớn hơn chi phí để tạo ra giá trị đó của các bộ phận chức năng. Để đạt được một lợi thế cạnh tranh, các bộ phận chức năng của công ty phải tạo ra một giá trị với chi phí thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Cách thứ hai là các bộ phận chức năng phải làm cho sản phẩm của mình khác biệt với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nhằm tạo ra mức giá bán cao hơn trên thị trường. Điều này có nghĩa là công ty phải theo đuổi chiến lược chi phí thấp hoặc chiến lược khác biệt hoá sản phẩm.
Các hoạt động hỗ trợ
Cơ sở hạ tầng của DN Quản trị Nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm
Hoạt động chính
Hậu cần bên
trong Sản xuất Hậu cần đầu ra
Marketing và bán
hàng
Dịch vụ sau bán hàng
Hình 1.8. Sơ đồ chuỗi giá trị
(Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic management, Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)
Chuỗi giá trị Các mục tiêu chức năng chéo Cơ sở hạ tầng DN
Quảntrị Nhân lực Phát triểncôngnghệ Mua sắm
SX tác nghiệp Marketing
Hiệuquả Chấtlượng Đổi mói Thoả hàng mãn khách
Hình 1.9. Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị (Nguồn: Charles W.L.Hill and Gareth R.Jones (2008), Strategic management,
Houghton Mifflin Company, Boston, MA, USA)
Quy trình tạo ra giá trị có thể được trình bày thông qua khái niệm “Chuỗi giá trị”, do Michael Porter (1999) nêu ra trong cuốn “Lợi thế Cạnh tranh”, NXB Prentice Hall.
Chuỗi giá trị được phân thành các hoạt động chính và các hoạt động hỗ trợ.
Mỗi hoạt động có thể làm gia tăng giá trị cho khách hàng hoặc giúp doanh nghiệp giảm chi phí.
Để đạt được những mục tiêu tối cao về hiệu quả, chất lượng, đổi mới sản phẩm và thoả mãn khách hàng, thì doanh nghiệp phải có những chiến lược bao gồm một số hoạt động tạo giá trị khác biệt. Một trong những giải pháp có thể áp dụng là xác định những mục tiêu chéo giữa các bộ phận tạo giá trị khác nhau của một doanh nghiệp. Để đạt được những mục tiêu này đòi hỏi sự phù hợp của các chức năng chéo (Hình 1.9).
Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp nào có thể tận dụng triệt để tất cả các hoạt động được đề cập đến ở Chuỗi giá trị (Hình 1.8) nói trên để tối đa hóa những giá trị cung cấp cho khách hàng vì doanh nghiệp luôn phải đối mặt với tình trạng hạn chế về nguồn lực. Do vậy, các doanh nghiệp phải đánh giá xem mình có những điểm mạnh gì, những lợi thế gì và đặc biệt là những điểm mạnh, lợi thế đó thuộc về (những) hoạt động nào trong Chuỗi giá trị để tập trung nguồn lực khai thác tốt nhất một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động trong Chuỗi giá trị, chẳng hạn như hoạt động Marketing & Bán hàng, hoạt động Phát triển công nghệ hoặc hoạt động Quản lý nguồn nhân lực. Chỉ cần khai thác tốt nhất một hoặc một vài lĩnh vực hoạt động như vậy (so với các đối thủ cạnh tranh khác) là doanh nghiệp sẽ có cơ hội thành công trong tạo dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh.
1.2.3.2.4.Ma trận chiến lược QSPM
Ma trận hoạch định chiến lược định lượng (Quantitative Strategic Planning Matrix - SPM) là kỹ thuật cho thấy một cách khách quan các chiến lược thay thế nào là tốt nhất. Ma trận QSPM tổng hợp các kết quả phân tích ở giai đoạn trước.
Giúp nhà hoạch định lựa chọn quyết định một cách khách quan. Tuy nhiên, cũng như các công cụ phân tích việc hình thành chiến lược khác, ma trận QSPM cũng đòi hỏi sự phán đoán tốt bằng trực giác.
Bảng 1.1 Bảng ma trận QSPM:
Các yếutốảnhhưởng quan trọngđến các chiếnlược
Mức hảnh ưởng
Các chiếnlược có thể chọnlựa
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
ĐQT TSĐ ĐQT TSĐ ĐQT TSĐ
Các yếu tố bên trong -Năng lực sản xuất -Tài chính
- Nguồn nhân lực - Công nghệ sản xuất -Tổ chức và quản lý Các yếu tố bên ngoài
- Kinh tế - Xã hội - Cộngnghệ -Tự nhiên -Dân số - Quốc tế Yếutố ngành -Nhà cung cấp -Đối thủ cạnhtranh - Đối thủ tiềm ẩn - Sản phẩm thay thế Tổng số điểm h p ấ dẫn(HD)
HD: Điểm hẫp dẫn TSĐ: Tổng số điểm
(Nguồn: Fred. R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê (Bản dịch))
Việc xây dựng matrậnQSPMđượctiến hành theo từngbước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội, mối đe doạn bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu bên trong ở các cột bên trái ma trận QSPM. Các thông tin này được lấy trực tiếp từ ma trận SWOT.
- Bước 2: Phân loại các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.
- Bước 3: Nghiêncứucác ma trận ở giai đoạn 2.Xácđịnhcác chiếnlược có thể thay thế mà tổchức nên xem xét để thựchiện.
- Bước 4: Xác định số điểm hẫp dẫn. Đ ó là giá trị bằng số biểu thị tính hẫp dẫn tương đối củamỗichiếnlược trong nhóm các chiến lược cóthể thay thế.
- Bước 5: Tính tổng số điểm hẫp dẫn. Tổng số điểm hẫp dẫn là kết quả của việc nhân điểm phân loại (Bước 2) với số điểm hẫp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Tổng số điểm càng cao thì chiến lược càng hẫp dẫn.
- Bước 6: Tính cộng các số điểm hẫp dẫn đã là phép cộng của tổng số điểm hẫp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thịchiếnlược càng hẫpdẫn.
Trên đây là những cơ sở lý luận của xây dựng chiến lược. Để xây dựng chiến lược cho PPC trước hết chúng ta cùng phân tích sự ảnh hưởng của môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường ngành.
1.2.3.2.5.Mô hình ma trân SWOT
Bảng 1.2: Ma trận SWOT
Ma trận SWOT Những điểm mạnh (S) Những điểm yếu (W)
1…… 1……
2…… 2……
Các cơ hội (O) 1…… 2……
Các chiến lược SO Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội
Các chiến lược WO Khắc phục các điểm yếu bên trong để tận dụng cơ hội.
Các mối đe doạ (T) 1…… 2……
Các chiến lược ST Sử dụng các điểm mạnh để tránh mối đe doạ.
Các chiến lược WT Giảm thiểu các điểm yếu và tránh các mối đe doạ.
(Nguồn: Fred. R David (2000), Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê (Bản dịch))
Mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh.
SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng trong lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển dịch vụ...
Phân tích SWOT là đánh giá một chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lôgíc dễ hiểu, dễ trình bày và đưa ra quyết định, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Các mẫu SWOT cho phép kích thích suy nghĩ hơn là dựa trên các phản ứng theo thói quen hoặc theo bản năng.
Mẫu phân tích SWOT được trình bày dưới dạng một ma trận 2 hàng 2 cột, chia làm 4 phần: Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội và Nguy cơ.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản: (1) SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của ông ty để tận dụng các cơ hội C thị trường. (2) WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường. (3) ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. (4) WT (Weaks Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua - hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số c hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực.
- Threats: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì?
Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì không?
Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ công ty? Các phân tích này