CỔ PHẦN NHIỆT ĐIỆN PHẢ LẠI ĐẾN NĂM 2025
3.2. Hoạch định chiến lược phát triển cho PPC đến năm 2025
3.2.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu của PPC đến năm 2025
a. Tầm nhìn của PPC: Là một trong những ông ty nhiệt điện đối than có sản C lượng điện lớn nhất và hoạt động hiệu quả nhất trên thị trường điện Việt Nam.
b. Sứ mệnh của PPC: Đáp ứng đầy đủ yêu cầu của hệ thống điện với chất lượng và dịch vụ ngày càng tốt hơn.
c. Giá trị cốt lõi: Chất lượng Tín nhiệm-
PPC tôn vinh giá trị này với mục tiêu xây dựng niềm tin, sự tín nhiệm bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ, sự trung thực và tinh thần trách nhiệm. PPC cam kết với mọi đối tác sẽ luôn đảm bảo chất lượng là mục tiêu hàng đầu, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
Tận tâm Trí tuệ-
PPC mong muốn xây dựng phong cách điển hình của cán bộ công nhân viên (CBCNV). PPC là tận tâm, có tinh thần trách nhiệm cao, luôn mang hết sức lực và trí tuệ để giải quyết công việc hiệu quả, hết lòng phục vụ để đem lại sự hài lòng cho khách hàng.
Hợp tác chia sẻ-
PPC coi trọng sự hợp tác và hài hòa, tôn vinh những giá trị này với mong muốn CBCNV, PPC sẽ luôn hợp tác trên tinh thần trung thực, công bằng, sẵn sàng
chia sẻ, gắn bó chặt chẽ để giải quyết được mọi vấn đề của hệ thống, cùng nhau phát triển, cùng nhau hành động vì sự thành công, tiến bộ.
Sáng tạo hiệu quả-
Sáng tạo là đòn bẩy phát triển của PPC. PPC mong muốn tạo môi trường thuận lợi để mọi người phát huy được sức sáng tạo, đổi mới công nghệ, quy trình quản lý để đem lại hiệu quả cao nhất.
d. Triết lý kinh doanh:
"Nhân - - ngh - trí - lễ ĩa tín", PPC luôn cố gắng làm hết trách nhiệm được giao, luôn hợp tác, chia sẻ kiến thức, thông tin để giải quyết công việc đạt hiệu quả cao nhất, vì lợi ích chung, vì sự phát triển của PPC và EVN.
3.2.1.2. Mục tiêu
3.2.1.2.1. Mục tiêu tổng quát
- Đáp ứng đầy đủ nhu cầu điện cho phát triển kinh tế xã hội. Phấn đấu đến - năm 2018 đạt sản lượng khoảng trên 200 tỷ kWh; năm 2020 đạt trên 235.000 tỷ Kwh; đến năm 2025 đạt trên 352 tỷ Kwh và đến năm 2030 đạt 506 tỷ Kwh.
- Đảm bảo cân bằng tài chính bền vững.
- Đào tạo đội ngũ cán bộ có đủ trình độ chuyên môn và tinh thần trách nhiệm cao để đáp ứng yêu cầu phát triển ngày càng cao của ngành Điện.
- Bảo đảm đáp ứng đủ nhu cầu về điện một cách an toàn, chất lượng cho sự phát triển kinh tế xã hội của đất nước; phát triển ngành với cơ cấu hợp lý, bảo vệ - môi trường sinh thái, chống biến đổi khí hậu; phát triển nguồn năng lượng mới, năng lượng tái tạo; tăng cường hợp tác quốc tế.
3.2.1.2.2. Mục tiêu cụ thể của PPC giai đoạn 2018-2025:
Mục tiêu chiến lược của PPC trước hết phải căn cứ trên các mục tiêu chiến lược chung của toàn Ngành, đồng thời phải phù hợp và đáp ứng được các nhiệm vụ sản xuất nh doanh đặt ra trong thực tế với một số chỉ tiêu cơ bản như sau: ki
- Đảm bảo vận hành các tổ máy an toàn liên tục - - kinh tế và tham gia thị trường phát điện cạnh tranh.
- Đảm bảo quyền lợi của các cổ đông.
- Duy trì đảm bảo việc làm và thu nhập ổn định cho người lao động, mức tăng tiền lương trung bình là 12%/năm.
- Đảm bảo thực hiện tốt các chính sách xã hội của Đảng và Nhà nước, chú trọng đến công tác phát triển nguồn nhân lực.
- Đầu tư tài chính dài hạn và ngắn hạn để sử dụng có hiệu quả nguồn vốn khấu hao cơ bản, lợi nhuận hàng năm để lại và các nguồn khác.
3.2.1.2.3. Các chỉ tiêu cơ bản trong mục tiêu kinh doanh a PPC giai đoạn củ 2018-2025
Nội
dung ĐVT Năm
2018 Năm
2019 Năm
2020 Năm
2021 Năm
2022 Năm
2023 Năm
2024 Năm
2025 Sản lượng
điện sản xuất
Triệu
kWh 5.107,50 5.689,84 5.224,70 5.784,81 5.890,210 6.090,924 5.701,665 5. 90,9759 Sản lượng
điện bán Triệu
kWh 4.596,54 5.146,10 4.719,41 5.220,34 5.312,826 5.503,065 5.150,220 5. 51,616 4 Doanh thu
Sản xuất điện
Tỷ
đồng 6,130.70 6,888.69 6,367.51 6.997,53 7.100,12 7.245,78 6.897,89 7.189,65 Chi phí
Sản xuất điện
đồng Tỷ 5.639,56 6.413,84 5.940,32 6.425,07 6.497,56 6.605,60 6.465,45 6.591,20
Lợi nhuận từ Sản xuất điện
Tỷ
đồng 491,14 474,85 427,18 572,46 602,56 640,18 432,44 598,45
Lợi nhuận từ đầu tư dài hạn
đồng Tỷ 300 350 400 450 500 550 6 50 700
Cổ tức (Dự
kiến) % 20÷25 20÷25 20÷25 20÷25 20÷25 20÷25 20÷25 20÷25
3.2.2. Lựa chọn mô hình phân tích chiến lược và đề xuất chiến lược cho PPC đến năm 2025.
3.2.2.1. Các lý do để lựa chọn mô hình SWOT để phân tích và hoạch định chiến lược cho PPC.
Việc lựa chọn mô hình SWOT trong phân tích và lựa chọn chiến lược kinh doanh đối với PPC căn cứ trên đánh giá ưu, nhược điểm của từng mô hình phân tích chiến lược.
- Mô hình BGC được sử dụng trong phân tích thị phần, tăng trưởng, do vậy nhược điểm của ma trận BGC là không đề xuất các chiến lược cụ thể.
- Mô hình Mc Kinsey phân tích danh mục kinh doanh của doanh nghiệp theo các đơn vị kinh doanh chiến lược. Ưu điểm của ma trận này là đưa ra chiến lược kinh doanh cụ thể phù hợp với vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp; nhược điểm của ma trận này là chỉ tính đến hai khía cạnh sức hấp dẫn của thị trường và khả năng cạnh tranh do vậy khó áp dụng trong xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
- Mô hình SWOT (mô hình điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) giúp nhà quản trị đưa ra các giải pháp chiến lược nhằm phát huy các điểm mạnh hạn chế
thách thức; tận dụng cơ hội hạn chế điểm yếu, xây dựng được các chiến lược phù hợp.
Trong phạm vi của đề tài, luận văn tập trung phân tích và đề xuất một số giải pháp chiến lược cho hoạt động kinh doanh của PPC. Do vậy, qua phân tích ưu nhược điểm của từng mô hình, có thể thấy mô hình SWOT là phù hợp hơn cả để phân tích chiến lược phát triển của PPC.
3.2.2.2. Phân tích ma trận SWOT và các kết quả về định hướng chiến lược.
Ma trận SWOT rút gọn cho PPC được xây dựng trên cơ sở chọn lọc các cơ hội, thách thức từ ma trận đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài; lựa chọn các điểm mạnh, điểm yếu từ phần phân tích ma trận các yếu tố môi trường bên trong (đã được trình bày ở chương 2) và được sắp xếp theo thứ tự quan trọng có ảnh hướng đến PPC.
Các chiếnlược được hình thành từ ma trận SWOT, trên cơ sở kết hợp các yếu tố S O: nhằm phát huy điểm mạnh để nắm bắt cơ hội; S T: phát huy điểm- - mạnh để né tránh thách thức; O W: khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội; W- -T: nhằm khắc phục điểm yếu để né tránh thách thức.
Phương án chiến lược SO: Phương án phát huy điểm mạnh để nắm bắt cơ hội
Những điểm mạnh chủ yếu của PPC (S):
Những cơ hội, thời cơ
(O): SO
+ Là nhà máy Nhiệt điện than lớn miền Bắc;
+ Chiếm tỷ trọng lớn về sản lượng điện trên hệ thống điện miền Bắc;
+ Có kinh nghiệm vận hành nhà máy Nhiệt điện than hiện đại;
+ Có nguồn tiền đầu tư dài hạn lớn;
+ Có dây chuyền sản xuất hiện đại;
+ Giá thành điện rẻ nhất so với các nhà máy nhiệt điện than khác.
+ Tốc độ tăng trưởng điện năng cao (bình quân hàng năm từ 10%-15%/năm).
+ Các dự án xây dựng nguồn điện thường vào chậm tiến độ.
+ Cung không đủ cầu về điện năng vẫn xảy ra.
- Tận dụng thế mạnh về dây chuyền, nguồn vốn để đầu tư sản xuất để tăng nguồn cung điện.
- Sử dụng tốt nguồn tiền đầu tư dài hạn để phát triển dài hạn.
Phương án chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội Điểm yếu (W) Những cơ hội, thời cơ
(O): WO
+ Số lượng lao động còn nhiều, tuổi đời bình quân cao, trình độ ngoại ngữ còn hạn chế;
+ Bộ máy làm việc các phòng ban chưa chuyên nghiệp, khoa học;
+ Là công ty cổ phần nhưng phần vốn nhà nước chiếm tỷ trọng cao (lớn hơn 51%) do đó chế độ đãi ngộ và thu nhập của cán bộ công nhân viên cơ bản vẫn theo chế độ và chính sách của Nhà nước do vậy chưa thu hút được nhân tài cũng như giữ chân được cán bộ trẻ có kinh nghiệm và trình độ cao.
+ Dây chuyền máy móc hiện đại nhưng chưa đạt công suất tối ưu.
+ Tốc độ tăng trưởng điện năng cao (bình quân hàng năm từ 10%-
15%/năm).
+ Các dự án xây dựng nguồn điện thường vào chậm tiến độ.
+ Cung không đủ cầu về điện năng vẫn xảy ra.
- Khắc phục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bộ máy làm việc để tạo năng suất cao đáp ứng đủ nguồn cung.
Phương án chiến lược ST: Phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức Những điểm mạnh chủ
yếu của PPC (S):
Những đe dọa, thách
thức (T): ST
+ Là nhà máy Nhiệt điện than lớn miền Bắc.
+ Chiếm tỷ trọng lớn về sản lượng điện trên hệ thống điện miền Bắc. + Có kinh nghiệm vận hành nhà máy Nhiệt điện than hiện đại.
+ Có nguồn tiền đầu tư dài hạn lớn.
+ Có dây chuyền sản xuất hiện đại.
+ Giá thành điện rẻ nhất so với các nhà máy nhiệt điện than khác.
+ Sức ép giảm giá từ các đối thủ.
+ Đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường.
+ Biến động tỷ giá ngoại tệ giữa VNĐ với JPY.
- Tận dụng giá thành rẻ để tránh sức ép từ các đối thủ - Tận dụng kinh nghiệm, dây chuyền sản xuất hiện đại để giữ vững thị phần từ các đối thủ cạnh tranh mới có thể gia nhập thị trường.
Phương án chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để né tránh thách thức Điểm yếu(W) Những đe dọa, thách
thức (T): WT
+ Số lượng lao động còn nhiều, tuổi đời bình quân cao, trình độ ngoại ngữ còn hạn chế;
+ Bộ máy làm việc các phòng ban chưa chuyên nghiệp, khoa học;
+ Là công ty cổ phần nhưng phần vốn nhà nước chiếm tỷ trọng cao (lớn hơn 51%) do đó chế độ đãi ngộ và thu nhập của cán bộ công nhân viên cơ bản vẫn theo chế độ và chính sách của Nhà nước do vậy chưa thu hút được nhân tài cũng như giữ chân được cán bộ trẻ có kinh nghiệm và trình độ cao.
+ Dây chuyền máy móc hiện đại nhưng chưa đạt công suất tối ưu
+ Sức ép giảm giá từ các đối thủ.
+ Đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường.
+ Biến động tỷ giá ngoại tệ giữa VNĐ với JPY.
- Áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ để dạt hiệu quả tối ưu trong quá trình sản xuất để giảm giá thành tăng khả năng canh tranh với các đối thủ.
* Phân tích kết quả hình thành các định hướng chiến lược từ việc phân tích ma trận SWOT đối với PPC
Phương án chiến lược SO: Phương án phát huy điểm mạnh để nắm bắt cơ hội 1. Chiến lược SO1: Tận dụng thế mạnh về dây chuyền, nguồn vốn để đầu tư sản xuất để tăng nguồn cung điện (Chiến lược thâm nhập thị trường) tìm cách tăng thị phần các sản phẩm hiện có bằng cách đầu tư nâng cấp hệ thống phát thải đảm bảo theo tiêu chuẩn môi trường mới, nâng cấp thiết bị chính thuộc phần lò hơi, tuabin, máy nghiền, bơm cấp trong dây chuyền sản xuất, hệ thống tự động đóng, cắt của trạm phân phối 220kV để đảm bảo thiết bị vận hành ổn định lâu dài, đồng thời sẽ giảm tổn thất điện năng, điện tự dùng, giảm suất tiêu hao than và dầu FO.
2. Chiến lược SO2: Sử dụng tốt nguồn tiền đầu tư dài hạn để phát triển dài hạn (Chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa). Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách tham gia vào đầu tư góp vốn vào dự án nhà máy điện mới để nâng
công suất. Xây dựng kế hoạch và sử dụng hợp lý dòng tiền của Công ty vào hoạt động sản xuất kinh doanh và đầu tư tài chính mang lại hiệu quả cho Công ty. Xây dựng phương án đầu tư tài chính dài hạn và ngắn hạn để sử dụng có hiệu quả nguồn vốn khấu hao cơ bản, lợi nhuận hàng năm để lại và các nguồn khác. Công ty chủ động phối hợp với các cổ đông, nhà đầu tư có kinh nghiệm trong lĩnh vực tài chính, công nghệ tìm kiếm các cơ hội đầu tư, góp vốn liên doanh với các đơn vị khác trong ngành hoặc tham gia đầu tư tài chính, đặc biệt trong lĩnh vực xây dựng các nhà máy điện theo định hướng của Tập đoàn Điện lực Việt Nam và Bộ Công thương. Mở rộng kinh doanh sang một số lĩnh vực khác như:
- Đào tạo lực lượng vận hành cho các Nhà máy nhiệt điện.
- Sản xuất thạch cao là sản phẩm tận dụng có sẵn từ quá trình sản xuất, lấy từ hệ thống khử lưu huỳnh.
- Tiếp tục cung cấp xỉ than cho các đơn vị sản xuất xi măng, vật liệu xây dựng.
- Cung cấp tro bay để sản xuất tro sạch làm phụ gia bê tông xây dựng các đập thuỷ điện từ dây chuyền 2 và phối hợp với khách hàng để tận dụng khai thác tro bay từ dây chuyền 1 đồng thời giải quyết được vệ sinh môi trường và nâng cao tuổi thọ cho các bơm thải xỉ.
Phương án chiến lược WO: Khắc phục điểm yếu để nắm bắt cơ hội
3. Chiến lược WO1: Khắc phục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bộ máy làm việc để tạo năng suất cao đáp ứng đủ nguồn cung (Chiến lược khác biệt hóa thông qua nâng cao chất lượng nguồn nhân lực). Trong thời kỳ cạnh tranh, đặc biệt ngày càng nhiều các công ty tham gia trên thị trường phát điện canh tranh dẫn đến việc cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Để duy trì tham gia thị trường liên tục và ổn định thì việc đào tạo, bồi dưỡng kiến thực cho các bộ công nhân viên ngày càng trở nên cấp thiết. Công nhân muốn vận hành tốt thiết bị thì phải am hiểu thiết bị, dây chuyền sản xuất. Từ việc am hiểu thiết bị thì việc vận hành dây chuyền an toàn, liên tục, kinh tế nhằm duy trì tham gia vào thị trường phát điện cạnh tranh ổn định, đáp ứng đủ nguồn cung từ yêu cầu của hệ thống và liên tục bám lưới. Do vậy, yếu tố nguồn nhân lực là một yếu quan tố trọn tạog ra khác sự biệt trong công tác vận hành thiết bị của PPC so với các đối thủ khác và khai để thác tốt được yếu tố này thì công tác đào tạo, phát triển nguồnnhânlựccần phải đượcđầu tư và triểnkhaimạnhmẽhơn.
Phương án chiến lược ST: Phát huy điểm mạnh để hạn chế thách thức 4. Chiến lược ST1: Tận dụng giá thành rẻ để tránh sức ép từ các đối thủ (Chiến lược dẫn đầu về chi phí): Tận dụng giá thành rẻ để tránh sức ép từ các đối
thủ, chiến lược dẫn đầu về chi phí với chủ trương cạnh tranh bằng cách luôn duy trì chi phí thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh.
5. Chiến lược ST2: Tận dụng kinh nghiệm, dây chuyền sản xuất hiện đại để giữ vững thị phần từ các đối thủ cạnh tranh mới có thể gia nhập thị trường (Chiến lược khác biệt hóa): Tận dụng dây chuyền sản xuất hiện đại để nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng nhanh, ổn định, liên tục an toàn khi có huy động của điều độ hệ , thống quốc gia.
Phương án chiến lược WT: Khắc phục điểm yếu để né tránh thách thức 6. Chiến lược WT1: Áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ để đạt hiệu quả tối ưu trong quá trình sản xuất để giảm giá thành tăng khả năng canh tranh với các đối thủ (Chiến lược khác biệt hóa bằng cách áp dụng thành tựu khoa công nghệ). Để giảm tổn thất tỷ lệ điện tự dùng tại PPC và giảm suất tiêu hao than tiêu chuẩn và suất tiêu hao dầu FO cho việc sản xuất ra 1kWh thì việc áp dụng khoa học công nghệ mới, sáng kiến cải tiến kỹ thuật vào sản xuất, kế thừa các nghiên cứu khoa học đã được ứng dụng thành công của Công ty để ứng dụng vào sản xuất nhằm giảm chi phí nguyên vật liệu đầu vào dẫn đến hạ giá thành sản xuất.
Cải tạo, nâng cấp hạ tầng công nghệ thông tin, truyền số liệu, hệ thống Scada, hệ thống đo đếm, đọc công tơ từ xa, các hệ thống điều khiển, phần mềm vận hành cũ không còn được hỗ trợ để phát huy hiệu quả hoạt động của hệ thống này, góp phần vào việc vận hành an toàn, ổn định, kinh tế, giảm thiểu sự cố trong quá trình vận hành thiết bị nhằm trách việc phải khởi động lại tổ máy dẫn đến tổn thất dầu FO cho việc đốt lại lò. Việc giảm chi phí cho việc khởi động lò dẫn tới việc sẽ giảm được giá thành sản xuất.
Do nguồn lực hạn chế mỗi doanh nghiệp không thể theo đuổi nhiều chiến lược khác nhau. Đối với Công ty Cổ phần Nhiệt điện Phả Lại việc lựa chọn chiến lược tối ưu dựa vào những căn cứ sau:
- Kết quả thu được từ ma trận SWOT.
- Dự báo môi trường ngành Điện lực trong thời gian tới.
- Chức năng, nhiệm vụ mục tiêu chiến lược của Công ty trong giai đoạt tới.
- Các ý kiến thăm dò của các chuyên gia, các doanh nghiệp, các nhà quản trị.
Các chiến lược đã lựa chọn:
- Sử dụng tốt nguồn tiền đầu tư dài hạn để phát triển dài hạn;
- Khắc phục nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, bộ máy làm việc để tạo năng suất cao đáp ứng đủ nguồn cung;
- Áp dụng các thành tựu khoa học công nghệ để dạt hiệu quả tối ưu trong quá trình sản xuất để giảm giá thành tăng khả năng canh tranh với các đối thủ.