Hoàn thiện ông tác tạo động lực cho người lao động tại viettel nam định chi nhánh tập đoàn viễn thông quân đội

Do đó, để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động.. Với luận văn của tác giả Đỗ Thị D

B GIÁO DỘ ỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI H C BÁCH KHOA HÀ N I Ọ Ộ

-

Phạ m H ng Quân ồ

Hoàn thi n công tác t o ng l c cho ng i lao ng ệ ạ độ ự ườ độ

TS Nguy n Th Mai Anhễ ị

Hà Nội – Năm 2018

Tai ngay!!! Ban co the xoa dong chu nay!!! 17057204885021000000

i

Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội” của tôi được thực hiện một cách nghiêm túc dưới sự hướng dẫn trực tiếp của TS Nguyễn Thị Mai An , cùng với tham khảo qua các sách báo, tạp chí, internet… và các quy hđịnh nghiệp vụ, các văn bản pháp lý và tài liệu liên quan đến việc thực hiện luận văn

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc lập của tôi Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả

Phạm Hồng Quân

ii

PHỤ LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

PHỤ LỤC ii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vii

DANH MỤC BẢNG viii

DANH MỤC HÌNH i

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài luạn văn 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến luận văn 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 5

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

4.1 Đối tượng nghiên cứu 6

4.2.Phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ L LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI Ý LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 8

1.1 Các khái niệm cơ bản và học thuyết tạo động lực cho người lao động 8

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản 8

1.1.1.1 Động lực 8

1.1.1.2.Tạo động lực lao động 9

1.1.2 Mục đích của tạo động lực lao động 9

iii

1.1.3.Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực 11

1.1.3.1.Đối với cá nhân 11

1.1.3.2.Đối với doanh nghiệp 11

1.1.4 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động 12

1.1.4.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow 12

1.1.4.2.Học thuyết Tăng cường tích cực 13

1.1.4.3.Học thuyết Kỳ vọng Victor Vroom 13

1.1.4.4.Học thuyết Công bằng J Stacy Adams 13

1.1.4.5.Học thuyết Đặt mục tiêu 15

1.2.Nội dung của hoạt động tạo động lực 16

1.2.1.Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động tại đơn vị 16

1.2.2.Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu cầu của đơn vị 18

1.2.3.Xây dựng các chính sách tạo động lực 19

1.2.3.1.Hệ thống thù lao 19

1.2.3.2.Môi trường và điều kiện làm việc 22

1.2.3.3.Thiết kế và thiết kế lại công việc 23

1.2.3.5.Đào tạo và phát triển nghề nghiệp 26

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động 29

1.3.1 Chỉ tiêu định lượng 29

1.3.2 Một số chỉ tiêu định tính 30

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động 30

1.4.1 Nhóm nhân tố thuộc về người lao động 31

1.4.2 Nhóm nhân tố thuộc về công việc 31

1.4.3 Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức 31

1.5 Kinh nghiệm về công tác tạo động lực cho người lao động tại một số doanh nghiệp trong cả nước và bài học kinh nghiệm đối với Viettel Nam Định – Chi nhánh tập đoàn quân đội Viễn thông 33

1.5.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho khối vưn phòng tại Cục Hải Quan Nghệ An 33

iv

1.5.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động của VNPT Hà Nội 35

1.5.3 Bài học kinh nghiệm đối với Viettel Nam Định trong công tác tạo động lực cho người lao động 38

1.6 Tóm tắt chương 1 39

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI : LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL NAM ĐỊNH – CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN ĐỘI 40

2.1 Giới thiệu về Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn viễn thông quân đội 40

2.1.1 Giới thiệu chung 40

2.1.2 Quá trình hình ành và phth át triển 41

2.1.3 Cơ cấu ổ ức, nhân sự của Viettel Nam Định t ch 42 2.1.3.1 Ban giám đốc 43

2.1.3.2 Các phòng ban 44

2.1.4 Các s n ph m ả ẩ dịch ụ của Viettel Nam Địnhv 46

2.1 Tình hình kinh doanh c5 ủa Viettel Nam Định giai đoạn 2014 – 2016 46

2.1.5.1 Chất lượn m n lg ạ g ưới 46

2.1.5.2 Chất lượng các ịch ụ giá trị gia ăd v t ng 47

2.1.5.3 Hoạt động kinh doanh của Viettel Nam Định giai đoạn 2014 – 2016 48

2.2.Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn viễn thông Quân đội 52

2.2.1.Đặc điểm lao động Chi nhánh Viettel Nam Định 52

2.2.1.1 Cơ cấu lao động theo trình độ 52

2.2.1.5 Những biến động về nhân sự tại Chi nhánh Vietel Nam Định giai đoạn 2014 - 2016 55

2.3.Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Viettel Nam Định – Chi nhánh tập đoàn quân đội viễn thông 59

2.3.1 Thu thập dưc liệu cho phân tích 59

v

2.3.2 Kết quả đánh giá của CBCNV về công tác tạo động lực cho người lao động

tại Viettel Nam Định 61

2.3.2.1 Chính sách tiền lương, thưởng 61

2.3.2.2 Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 69

2.3.2.3 Công tác đánh giá, xếp hạng mức độ hoàn thành công việc 72

2.3.2.4 Môi trường và điều kiện làm việc 75

2.3.2.5 Đàotạo, pháttriển và thăng tiến 80

2.3.2.6 Công tác thi đua khen thưởng 84

2.4 Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực tại Chi nhánh Viettel Nam Định 86

2.4.1 Các yếu tố bên trong tổ chức 86

2.4.2 Các yếu tố thuộc về cá nhân 88

2.4.3 Các yếu tố thuộc về bản chất công việc 89

2.5 Đánh giá về công tác tạo động lực tại Viettel Nam Định 89

2.5.1 Điểm mạnh 89

2.5.2 H ạn chế 91

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 91

2.6 Tóm tắt chương 2 93

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG : LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI VIETTEL NAM ĐỊNH – CHI NHÁNH TẬP ĐOÀN QUÂN ĐỘI VIỄN THÔNG 94

3.1 Mục tiêu phát triển của Tập đoàn Viettel đến năm 2020 94

3.2 Mục tiêu phát triển của Vietel Nam Định đến năm 2020 94

3.3 Một số giải pháp nhằm tạo động lực cho người lao động tại Viettel nam Định – Tập đoàn viễn thông quân đội 95

3.3.1 Giải pháp1: hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc bằng cách sử dụng phương pháp sơ đồ não 95

3.3.1.1 Cơ sở giải pháp 95

vi

3.3.1.2 Nội dung giải pháp 96

3.3.1.3 Kết quả thực hiện giải pháp 100

3.3.2 Giải pháp 2: Tạo cơ hội cho CBCNV được học tập và phát triển nghề nghiệp101 3.3.2.1 Cơ sở giải pháp 101

3.2.2.1 Nội dung giải pháp 101

3.2.2.3 Kết quả thực hiện giải pháp 102

3.3.3 Giải pháp 3: Chú trọng nhiều hơn công tác thi đua khen thưởng 102

3.3.3.1 Cơ sở giải pháp 102

3.3.3.2 Nội dung giải pháp 103

3.3.3.3 Kết quả thực hiện 104

3.3.4 Một số giải pháp khác 104

3.3.4.1 Cải thiện điều kiện làm việc 104

3.3.4.2 Cải thiện mối quan hệ giữa cấp trên với nhân viên 105

3.3.4.3 Tổ chức lao động khoa học và xây dựng văn hóa Chi nhánh 108

3.4 Tóm tắt chương 3 109

KẾT LUẬN 110

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 111

PHỤ LỤC 112

PHIẾU ĐIỀU TRA 112

viii

DANH MỤC BẢNG

Bảng 2.1 Thống kê số lượng thuê bao của Viettel Nam Định giai đoạn 20104 –

2016 48

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Nam Định giai đoạn 2014 - 2016 50

Bảng 2.3 Cơ cấu lao động Viettel Nam Định theo trình độ học vấn năm 2016 52

Bảng 2.5 Cơ cấu lao động tại Viettel Nam Định theo giới tính 54

Bảng 2.6 Cơ cấu lao động Viettel Nam Định theo các phòng ban 54

Bảng 2.7: Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm tại Viettel Nam Định 55

Bảng 2.8: Số lượng lao động nghỉ việc qua các năm công ty VNPT Nam Định 56

Bảng 2.9: Tỷ lệ biến động về số lượng lao động trên tổng lao động tại Viettel Nam Định 57

Bảng 2.10 Thống kê lao động vắng mặt trong năm giai đoạn 2014- 2016 58

Bảng 2.11: Kết cấu mẫu điều tra khảo sát thực hiện tại Chi nhánh Viettel Nam Định năm 201 6 60

Bảng 2.12: Tiền lương bình quân lao động tại Viettel Nam Định 62

Bảng 2.13: Mức sinh lời, năng suất lao động, hiệu suất tiền lương của Chi nhánh Viettel Nam Định 65

Bảng 2.14 Giới thiệu kết quả hoạt động kinh doanh công tyVNPT Nam 67

Bảng 2.15: Đánh giá của CBCNV về chính sách lương thưởng và thưởng của Chi nhánh Viettel Nam Định 68

Bảng 2.16: Đánh giá của CBCNV về việc xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc 70

Bảng 2.17: Đánh giá của CBCNV về công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc 74

Bảng 2.1 Đánh giá của CBCNV về môi trường và điều kiện làm việc8 77

Bảng 2.1 : Đánh giá của 9 CBCNV về lãnh đạo 79

ix

Bảng 2.20 Thống kê các khóa đào tạo tại chỗ của Chi nhánh Viettel Nam Định 81Bảng 2.21: Đánh giá của CBCNV về công tác đào tạo, phát triển và thăng tiến 83 2.3.2.6.Công tác thi đua khen thưởng 84

Bảng 2.22: Đánh giá của CBCNV về công tác thi đua khen thưởng 85

i

DANH MỤC HÌNH

Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy tổ chức của Viettel Nam Định 43

Hình 2.2 Số lượng thuê bao của Viettel Nam Định giai đoạn 2014 – 2016 49

Hình 3.1: Bản đồ Mind mapping 97

Hình 3.2: Sơ đồ quan hệ vị trí Trưởng phòng kinh doanh 99

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn tên đề tài luận văn

Người ta thường nói: “Sự thành hay bại đều do con người” Từ thế kỷ VII trước công nguyên, ông Kuan Chung Tzu một học giả danh tiếng đã phát biểu - quan điểm nổi tiếng: “Nếu anh muốn có kết quả trong một năm thì hãy gieo hạt; Nếu anh muốn có kết quả trong mười năm thì hãy trồng cây; Nếu anh muốn có kết quả trong một đời thì hãy phát triển con người” Điều đó muốn nói lên tầm quan trọng của yếu tố con người nguồn nhân lực trong bất cứ tổ chức nào -

Sochiro Honda từng nói: “Nhân viên luôn là tài sản quý giá nhất của công ty” Qua nhận định trên, vị chủ tịch tập đoàn Honda ngụ ý rằng nếu có một đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc thì công ty sẽ như “hổ mọc thêm cánh” Nhưng làm thế nào để có đội ngũ nhân viên tốt và hết mình vì công việc? Câu trả lời là nhà quản lý phải biết cách động viên khích lệ người lao động, phải biết cách tạo động lực lao động (ĐLLĐ) cho nhân viên của mình

Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện

và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, nhiệt tình, nỗ lực làm việc Do đó, để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động yêu cầu đối với các doanh nghiệp là phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động

Với Viettel Nam Định không phải là ngoại lệ, tạo động lực cho người lao động đã và đang là vấn đề quan trọng, cần được quan tâm giải quyết Trong những năm qua, Viettel Nam Định đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động còn tồn tại một số bất cập Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp

với sự thay đổi Vì vậy tôi lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội” làm tên luận văn tốt nghiệp cao học của mình Thông qua các dữ liệu và tài liệu được cung cấp tại Viettel Nam Định cũng như các tài liệu tham khảo từ bên ngoài, tôi đã tiến hành phân tích, đánh giá tình hình tạo động lực lao động tại

2

Viettel Nam Định và rút ra những kết luận với mục đích có thể đưa ra một số phương án có thể góp phần đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực cho lao động tại Chi nhánh

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu liên quan đến luận văn

Luận văn nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động là một đề tài phổ biến và đã được nhiều học giả quan tâm và nghiên cứu và chọn làm luận văn bảo vệ ở trinh độ Thạc sỹ và cử nhân

Một số luận văn tiêu biểu như:

Luận văn“ Công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần sản xuất vật liệu và xây dựng Thanh Lịch Nam Định” của tác giả Đỗ Thị Diên- luận văn Thạc sỹ

Với luận văn của tác giả Đỗ Thị Diên đã đi sâu vào việc nghiên cứu và phân tích các vấn đề liên quan đến công tác tạo động lực cho người lao động dựa trên các báo cáo về sản xuất kinh doanh, báo cáo về công tác quản trị nguồn nhân lực và các qui định của Công ty trong công tác duy trì và tạo động lực cho người lao động sau

đó tác giả đã đề xuất các giải pháp, từ các số liệu phân tích tác giả đã chỉ ra những mặt hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Cổ phần sản xuất vật liệu và xây dựng Thanh Lịch Nam Định như sau:

Về quy định, quy chế nội bộ ông ty vẫn còn nhiều bất cập, gây bất mãn với cngười lao động Đặc biệt là các quy định kiểm tra, giám sát còn quá khắt khe, gây tâm lý không thoải mái và ảnh hưởng đến quá trình làm việc của người lao động

Sự điều chỉnh quy định, nội quy chủ yếu do cấp trên đề xuất và giao cho bộ phận nhân sự thực hiện, chưa có sự điều tra lấy ý kiến của người lao động

Các cơ hội được đào tạo và phát triển tại ông ty còn ở mức thấp và chưa cthực sự tạo ra hiệu quả Nhiều cơ hội có, nhưng người lao động phải tự bỏ chi phí

để tham gia Hầu như có rất ít người lao động được tham gia học tập bồi dưỡng nâng cao trình độ trong những năm qua

Quỹ đào tạo và phát triển tại ông ty còn ở mức thấp, chính sách đào tạo và cphát triển còn chưa công bằng

Công tác khen thưởng chỉ được thực hiện vào cuối năm, nên không có tính kịp thời thúc đẩy lao động Đưa ra các chỉ tiêu đánh giá khen thưởng không đồng

Từ những hạn chế trên tác giả đưa ra các giải pháp như sau:

+ Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc: Ngoài việc

đánh giá cá nhân thì cần tiến hành đánh giá tập thể lao động, để kích thích người lao động làm việc theo tập thể, theo nhóm có thể dựa trên định nghĩa về tập thể lao động xuất sắc là tập thể lao động sáng tạo, vượt khó để hoàn thành xuất sắc nhiệm

vụ được giao, gương mẫu đi đầu trong việc chấp hành nội qui, qui định công ty, kỷ luật lao động tốt, có phong trào thi đua, tập thể lao động giỏi là tập thể hoàn thành tốt các công việc được giao, chấp hành tốt chủ trương chính sách của Đảng, Pháp luật của Nhà nước, hoạt động công đoàn nề nếp và hoạt động có hiệu quả

+ Giải pháp về tiền lương và tiền thưởng: Tiền thưởng của công ty trả cho người lao động một năm như hiện nay là chưa cao Có gần 50% số nhân viên được hỏi chưa thực sự thấy được có động lực từ tiền thưởng Như vậy, ý nghĩa của tiền thưởng chưa được phát huy đúng với nghĩa của nó là khuyến khích những thành tích trong lao động vì thế trong thời gian tới công ty phải tăng về cả số lượng và hình thức khen thưởng

Tiền thưởng nên dựa trên sự đánh giá chính xác rõ ràng và phải có căn cứ hay chỉ tiêu thưởng phù hợp tránh bình quân chủ nghĩa, tràn lan

+ Giải pháp chú trọng công tác đào tạo và phát triển: Chọn đúng chuyên ngành học tập để đáp ứng nhu cầu công việc hiện tại hoặc tương lai tránh lãng phí trong đào tạo, vì công ty đang phục vụ cho sản xuất và các dịch vụ mang tính kỹ thuật nên việc chọn ngành nghề đào tạo rất quan trọng;Căn cứ vào quĩ đào tạo của công ty và chiến lược phát triển công ty để xác định số lượng cử đi đào tạo

Luận văn “: Phân tích và đề xuất các giải pháp để tăng động lực của người lao động tại Chi nhánh Viettel Quảng Ninh Tập đoàn Viễn thông Quân Độ- i“ của tác giả Thạc sỹ Trần Khánh Dung

4

Bằng phương pháp quan sát tình hình thực tế, với các số liệu thu thập qua các báo cáo về nhân sự, hoạt động kinh doanh, công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh, tác giả đã tổng hợp và rút ra những nhận xét như sau:

Trong những năm qua trong công tác tạo động lực cho người lao động, Chi nhánh Vietel Quảng Ninh vẫn chưa làm được cho người lao động hài lòng đó là yếu

tố tiền lương vẫn chưa được cải thiện, mức tiền lương thấp so với mặt bằng xã hội

và rất khó khăn để sống được bằng lương, trong khi đó trách nhiệm trong cuộc sống không chỉ có bản thân họ mà còn gia đình và người thân, trong khi nền kinh tế thị trường thì suy thoái, giá trị đồng tiền giảm dần Và cơ hội thăng tiến cũng chưa làm cho người lao động hài lòng lắm vì đơn vị tương đối ổn định không có biến động lớn nên có rất ít cơ hội phát triển cho người lao động chứng tỏ năng lực vượt trội của mình và khả năng cạnh tranh cũng rất cao, thời gian phấn đấu cũng khá dài nhưng thời gian quy hoạch lại quá ngắn, nếu hết thời hạn quy hoạch mà họ không

có cơ hội bổ nhiệm chức vụ thì họ lại phải phấn đấu lại từ đầu dẫn đến tư tưởng mệt mỏi và chán nản Họ cũng chưa hài lòng với yếu tố tương tác và chia sẻ trong công việc họ không hài lòng với tiêu chí được hỏi ý kiến về những vấn đề quan trọng liên quan đến mình nên có thể gây ra bức xúc làm giảm một phần nỗ lực hoàn thành công việc của mình

Các giải pháp đưa ra bao gồm:

+ Hoàn thiện hệ thống thù lao:

Để tạo động lực làm việc cho người lao động được tốt hơn Chi nhánh Viettel Quảng Ninh cần chú ý nâng cao sự hài lòng cho CBCNV bằng các cam kết: bố trí công tác thích hợp, phù hợp với năng lực sở trường từng người; xét lương hàng năm; đề bạt chủ yếu theo năng lực thực tế; coi trọng hơn đóng góp chất xám trong đánh giá thành tích, đãi ngộ phù hợp với nhu cầu cần ưu tiên thỏa mãn

Trong việc khen thưởng đặt ra yêu cầu làm thế nào để vừa động viên khích lệ người được khen, vừa lôi kéo, cổ vũ những người khác, công tác xét thưởng phải được thực hiện tốt để không bỏ sót những người thực sự xứng đáng và trao nhầm phần thưởng cho những kẻ chây lười

+ Tiêu chuân hóa các chức danh công việc

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần được quy định một cách

rõ ràng và đầy đủ Tuy nhiên, các thông số đo lường có thể thay đổi theo từng thời

5

kỳ và được điều chỉnh cho phù hợp với chính sách trong từng giai đoạn, do đó có thể làm thành một bản riêng với những chỉ tiêu cụ thể theo từng thời kỳ

+ Hoàn thiện môi trường và điều kiện làm việc

Đơn vị nên có những phòng riêng dành cho CBCNV thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng: Như phòng tập gym, bida, bóng bàn, sân tennis…

Đây cũng là một phần trong chính sách nâng cao đời sống tinh thần của CBCNV đồng thời giúp mọi người có thời gian để gần gũi, chia sẻ với nhau những vấn đề nảy sinh trong công việc, trong cuộc sống, giúp mọi người nhanh chóng phục hồi thể lực và trí lực, từ đó sẽ công tác hiệu quả hơn, gắn bó lâu dài với tổ chức

- Từ các luận văn mà tác giả được biết về vấn đề nghiên cứu công tác tạo động lực của các tác giả đi trước tác giả nhận thấy, các tác giả đi trước đều sử dụng phương pháp nghiên cứu tổng hợp, phân tích và đánh giá và nêu ra các các kết luận

về vấn đề nghiên cứu

- Việc sử dụng phương pháp này chưa thể đánh giá một cách toàn diện hay khách quan về công tác chăm sóc khách hàng của đơn vị đánh giá, và các giải pháp đưa ra mang tính chung chung, chưa sát thực và chưa có cơ sở giải pháp cũng như các dự kiến thực hiện các giải pháp đó

- Trên cơ sở những thành tựu nghiên cứu của các tác giả đi trước về vấn đề nghiên cứu kết hợp với những kiến thức đã học từ khóa học, tác giả đã kế thừa và phát huy tính sáng tạo bằng cách sử dụng phương pháp điều tra phỏng vấn đối cán

bộ công nhân viên về vấn đề nghiên cứu

Thông qua kết quả điều tra, kết hợp với số liệu báo cáo và thực tế quan sát từ

đó tác giả có các cơ sở khách quan để rút ra được những nhận xét và đánh giá cũng như chỉ ra các nguyên nhân của hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Viettel Nam Định trong thời gian gần đây

3 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu chính của luận văn là nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Để đạt được mục tiêu này, đề tài thực hiện một số mục tiêu dưới đây:

6

- Hệ thống hóa những lý luận khoa học về động lực lao động, thấy được tầm quan trọng của tạo động lực lao động đối với các doanh nghiệp nói chung, và chỉ ra rằng việc tạo động lực làm việc cho người lao động tại Chi nhánh là cần thiết

- Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội Nêu rõ mặt tích cực và hạn chế của Chi nhánh cũng như nguyên nhân của hạn chế đó

- Đề xuất một số giải pháp tạo động lực cho người lao động nhằm góp phần vào thành công của Viettel Nam Định trong hoạt động sản xuất kinh doanh

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Công tác tạo động lực làm việc tại Viettel Nam Định; các yếu tố cấu thành động lực trong lao động; các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Phạm vi không gian: Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn thông Quân đội

Phạm vi thời gian: Từ năm 201 đến năm 2014 6

Phạm vi về vấn đề nghiên cứu: Nghiên cứu về vấn đề tạo động lực làm việc cho cán bộ nhân viên tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng nhiều phương pháp cụ thể như: phương pháp quan sát phương pháp phân tích mô tả; Phương pháp phân tích; phương pháp nghiên cứu tài liệu; phương pháp thống kê; phương pháp phỏng vấn điều tra thực tế

Phương pháp thu thập thông tin số liệu

Để tiến hành phân tích về công tác tạo động lực cho cán bộ công nhân viên tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội tác giả đã tiến hành thu thập cả dữ liệu thứ cấp và số liệu sơ cấp

- Thu thập dữ liệu thứ cấp:

Dữ liệu thứ cấp được tập hợp và tổng hợp từ các báo cáo tổng kết hoạt động kinh doanh, hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Viettel Nam Định – Chi nhánh

- Thu thập dữ liệu sơ cấp :

Dữ liệu sơ cấp là số liệu được thu thập qua kết quả điều tra phỏng vấn đối với các cán bộ công nhân viên đang công tác tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội về vấn đề nghiên cứu

Số người điều tra: 11 người (2/3 tổng số lao động của toàn C7 hi nhánh): bao gồm các các cán bộ, nhân viên và công nhân đang làm việc tại các phòng ban trên địa bàn tỉnh

- Phiếu điều tra được thiết kế là bảng câu hỏi trên cơ sở các tiêu chí đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động trong Chi nhánh, các câu hỏi với nội dung dễ hiểu, không mất thời gian cho người được hỏi (bảng câu hỏi được trích trong phần Phụ lục cuối luận văn)

Sau khi thu thập các phiếu điều tra tác giả tổng hợp kế quả từ các phiếu điều tra đó để thấy được mức độ hài lòng của CBCNV Chi nhánh Viettel Nam Định đối với các công việc cũng như các cơ chế chính sách tại Chi nhánh hiện nay, từ đó tác giả rút ra những kết luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong những năm qua tại Chi nhánh

6 Kết cấu luận văn

Luận văn gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Viettel Nam Định – Chi nhánh Tập đoàn Viễn Thông Quân đội

3Chương : Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Viettel Nam Định Chi nhánh Tập đoàn viễn thông Quân đội-

8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ L LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC : Ý

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 Các khái niệm cơ bản và học thuyết tạo động lực cho người lao động

1.1.1 Một số khái niệm cơ bản

1.1.1.1 Động lực

Bùi Anh Tuấn (2010, tr 20) nêu rõ “Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong những điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Động cơ của người lao động gắn liền với công việc tổ chức Hay nói cách khác, động lực là sự sẵn lòng làm một công việc gì đó, hay đó là sự khao khát

& tự nguyện của con người nhằm tăng cường mọi sự nỗ lực để đạt được một mục tiêu hoặc một kết quả cụ thể nào đó”

Trên thực tế, từ trước đến nay có nhiều khái niệm khác nhau về động lực lao động chẳng hạn như: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc, cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là

sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động Hoặc động lực lao động là tất cả những gì tác động đến con người, thôi thúc con người làm việc Có tác giả định nghĩa động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức

Từ các khái niệm về động lực lao động như trên, chúng ta có thể rút ra được các đặc điểm của động lực lao động, đó là:

* Động lực lao động thường xuất phát từ các nhu cầu, khi con người có nhu cầu cần thỏa mãn thì đó chính là động lực thúc đẩy con người hoạt động

* Động lực lao động luôn gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể và một cá nhân cụ thể

* Động lực lao động không bất biến mà luôn luôn thay đổi Trong các điều kiện, hoàn cảnh khác nhau thì động lực lao động của người lao động là khác nhau

* Động lực lao động mang tính tự nguyện, xuất phát từ sự mong muốn cống hiến, mong muốn làm việc của người lao động Bản chất của con người là thích được chủ động trong mọi công việc chứ không muốn bị động Vậy chỉ khi nào người lao động cảm thấy bản thân họ muốn hành động như vậy thì họ mới hành

9

động có hiệu quả Nhà quản trị cần phải có nghệ thuật để tăng cường sự tự nguyện

nỗ lực của người lao động, làm cho họ tự cảm thấy họ cần phải làm việc hiệu quả

* Động lực lao động là nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất trong điều kiện các yếu tố khác không đổi.Tóm lại, động lực lao động ảnh hưởng quan trọng đến kết quả lao động Nếu người lao động có động lực lao động, họ sẽ hoàn thành công việc tốt và ngược lại Trong tổ chức, mỗi người lao động ở những vị trí khác nhau họ sẽ có nhu cầu, lợi ích và động lực lao động khác nhau Do đó, nhà quản trị cần có cách tác động phù hợp với từng đối tượng lao động để tạo được động lực cho họ

1.1.1.2.Tạo động lực lao động

Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp

Trần Xuân Cầu (2008, tr 34) nêu rõ: Tạo động lực lao động là tất cả các hoạt động mà một doanh nghiệp có thể thực hiện được đối với người lao động, tác động đến khả năng làm việc, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong lao động

Tạo động lực gắn liền với lợi ích hay nói một cách khác lợi ích tạo ra động lực trong lao động Song trên thực tế động lực được tạo ra ở mức nào bằng cách nào điều đó phụ thuộc vào cơ chế cụ thể để sử dụng nó như là một nhân tố cho sự phát triển của xã hội Muốn lợi ích tạo ra động lực phải tác động vào nó, kích thích nó làm gia tăng hoạt động có hiệu quả của lao động trong công việc, trong chuyên môn, hoặc trong những chức năng cụ thể

1.1.2 Mục đích của tạo động lực lao động

Tạo động lực cho người lao động là việc sử dụng các biện pháp nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, nhiệt tình, hăng say và có hiệu quả công việc tốt nhất Tạo động lực cũng chính là tạo ra sự hấp dẫn của công việc, kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng Để hướng hành vi

10

của người lao động theo một quỹ đạo nhất định Hay nói cách khác, tạo động lực là các biện pháp, chính sách tác động đến con người nhằm cho họ có động lực trong lao động

Mục đích quan trọng nhất của tạo động lực lao động là khai khác, sử dụng có hiệu quả nhất, phát huy được những tiềm năng của người lao động trong tổ chức Khi người lao động có động lực lao động thì họ sẽ làm việc nhiệt tình hăng say, sử dụng hết khả năng của mình, nhờ đó mà những mục tiêu của tổ chức sẽ được thực hiện với hiệu quả cao Vì có động lực lao động, trong quá trình làm việc, người lao động có thể phát huy hết khả năng tiềm ẩn, nâng cao những khả năng hiện có của mình, đó chính là quá trình tự hoàn thiện trong công việc

Mục đích thứ hai của tạo động lực là tạo sự gắn bó, thu hút những người lao

động giỏi về tổ chức Bởi vì tạo động lực cho người lao động chính là làm cho người lao động được thoả mãn khi làm việc cho tổ chức, khiến cho họ gắn bó và trung thành với tổ chức Sự gắn bó nhiệt tình của họ cùng với những biện pháp tạo động lực tốt sẽ làm tăng sức cuốn hút người giỏi đến với tổ chức, và điều đó càng góp phần tăng khả năng thành công của tổ chức

Quản trị nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức nhằm hình thành, sử dụng, bảo toàn và phát triển nguồn lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức Quản trị nhân lực nhằm mục đích thực hiện hai mục tiêu căn bản đó là đảm bảo sự phù hợp thích ứng giữa người lao động và công việc, tạo động lực khuyến - khích tính sáng tạo của người lao động.Vì thế, tạo động lực có vai trò và ý nghĩa đặc biệt quan trọng:

Đối với cá nhân người lao động: Tạo động lực giúp cho họ tự hoàn thiện bản thân mình, có ý nghĩa trong công việc và đối với tổ chức

Đối với tổ chức doanh nghiệp- : Tạo động lực giúp phát triển nguồn nhân lực của tổ chức, nó có ý nghĩa quan trọng giữ gìn đội ngũ lao động của tổ chức hay doanh nghiệp, đặc biệt là trong việc giữ những người tài cho tổ chức

Đối với xã hội: Tạo động lực thể hiện sự thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu của con người, đảm bảo cho họ được hạnh phúc và phát triển toàn diện, nhờ đó mà thúc đẩy xã hội đi lên góp phần phát triển nền kinh tế quốc dân

11

1.1.3 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực

1.1.3.1 Đối với cá nhân

Tạo động lực trong lao động có ý nghĩa rất lớn đối với tổ chức nói chung và người lao động nói riêng Tạo động lực cho người lao động giúp cho người lao động có nhiều sáng kiến, sáng tạo trong công việc hơn Điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng không chỉ cho doanh nghiệp mà cho ngay bản thân người lao động Người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình hơn và có hiệu quả, nâng cao năng suất lao động Đối với lao động mới sẽ giúp cho việc hòa nhập vào tổ chức doanh nghiệp dễ dàng hơn, rút ngắn thời gian lãng phí không cần thiết Còn đối với lao động gắn bó lâu năm thì làm cho họ trở lên gắn bó với doanh nghiệp nhiều hơn, tạo ra các cơ hội khác cho bản thân như cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp

Nếu không có động lực thì người lao động làm việc theo một khuôn mẫu hay thậm chí làm theo kiểu “ép buộc”, điều này không những không mang lại hiệu quả làm việc mà có khi còn gây ra những tác hại tiêu cực không chỉ cho bản thân doanh nghiệp mà cho ngay chính bản thân người lao động như: lãnh đạo không tin tưởng, đồng nghiệp không vui vẻ, không có sự quan tâm lẫn nhau…

1.1.3.2 Đối với doanh nghiệp

Thực nghiệm đã cho thấy: “Năng suất làm việc = Năng lực + động lực làm việc” Theo các chuyên gia trung tâm đào tạo Quản trị kinh doanh INPRO (trung tâm đào tạo dành cho doanh nhân và các doanh nghiệp của IndochinaPro Tập - đoàn đào tạo theo tiêu chuẩn quốc tế hàng đầu tại Việt Nam) và những người làm nghề nhân sự thì đối với nguồn lực tại Việt Nam tỷ lệ trong phép toán này luôn là động lực lớn hơn năng lực Điều đó cũng có nghĩa việc quản lý và đánh giá nhân viên cần dựa trên cơ sở chú trọng vào động lực thỏa mãn yếu tố tinh thần của nhân - viên bên cạnh thỏa mãn nhu cầu của doanh nghiệp Động lực lao động là kết quả tổng hòa của nhiều yếu tố tác động đến người lao động Nếu động lực lao động lớn

sẽ làm tăng năng suất làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất và đóng góp vào sự phát triển của doanh nghiệp

Tác dụng của tạo động lực cho người lao động không chỉ nhìn thấy rõ ở mức

độ tăng năng suất làm việc mà còn có tác dụng làm cho người lao động gắn bó với

1.1.4 Một số học thuyết về tạo động lực cho người lao động

Có nhiều học thuyết về động lực trong lao động cho thấy có nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các học thuyết đều có một kết luận chung là: việc tăng cường động lực đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và các thắng lợi lớn hơn của tổ chức

Sau đây là các học thuyết cơ bản về tạo động lực lao động:

1.1.4.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow

Học thuyết cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thỏa mãn Maslow chia các nhu cầu đó thành năm loại và sắp xếp theo thứ bậc như sau:

- Các nhu cầu sinh lý: Là các đòi hỏi cơ bản về thức ăn, nước uống, chỗ ở và ngủ và các nhu cầu cơ thể khác

- Nhu cầu an toàn: Là nhu cầu được ổn định, chắc chắn, được bảo vệ khỏi các điều bất trắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ

- Nhu cầu xã hội: Nhu cầu được quan hệ với những người khác để thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và sự hiệp tác Hay nói cách khác là nhu cầu bạn

bè, giao tiếp

- Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận

và tôn trọng, cũng như nhu cầu tự tôn trọng mình

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được biến các năng lực của mình thành hiện thực, hoặc nhu cầu đạt được các thành tích mới và có ý nghĩa, nhu cầu sáng tạo

Học thuyết cho rằng: khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở nên quan trọng Sự thỏa mãn nhu cầu của các cá nhân

sẽ đi theo thứ bậc như trên và mặc dù không có một nhu cầu nào có thể thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động

13

lực Vì thể, theo Maslow để tạo động lực cho nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc này và hướng vào sự thỏa mãn các nhu cầu ở thứ bậc đó

1.1.4.2 Học thuyết Tăng cường tích cực

Học thuyết này dựa vào những công trình nghiên cứu của B F Skinner, hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu

Học thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do

đó đem lại ít hiệu quả hơn so với thưởng

Để tạo động lực lao động, người quản lý cần quan niệm đến các thành tích tốt

và thưởng cho các thành tích đó Sự nhấn mạnh các hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả cao hơn sự nhấn mạnh các hình thức phạt

1.1.4.3 Học thuyết Kỳ vọng Victor Vroom

Học thuyết này nhấn mạnh mối quan hệ nhận thức: con người mong đợi cái gì? Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dẫn đến những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Học thuyết này gợi ý cho các nhà quản lý rằng cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực - thành tích; thành tích - kết quả/phần thưởng cũng như cần tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao động

1.1.4.4 Học thuyết Công bằng J Stacy Adams

Học thuyết này đề cập tới vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thuyết cơ bản của học thuyết là mọi người đều muốn được đối xử công bằng, các cá nhân trong tổ chức

có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự

14

đóng góp và các quyền lợi của những người khác

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở những người khác Tư tưởng đó được thể hiện như sau:

Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khácNhững đóng góp của cá nhân Những đóng góp của những người khác

Do đó, để tạo động lực người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa những đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng

e Học thuyết Hệ thống hai yếu tố F Herzberg

Học thuyết này đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn công việc và tạo động lực Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành hai nhóm:

- Nhóm 1 bao gồm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như:

- Nhóm 2 bao gồm các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:

+ Các chính sách và chế độ quản trị của công ty

+ Sự giám sát công việc

+ Tiền lương

+ Các quan hệ con người

+ Các điều kiện làm việc

Theo Herzberg, nếu các yếu tố này mang tính chất tích cực thì sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc.Tuy nhiên, nếu chỉ riêng sự hiện diện của chúng thì không đủ để tạo ra động lực và sự thỏa mãn trong công việc Học thuyết này chỉ ra được một loạt các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa

15

mãn của người lao động, đồng thời cũng gây được ảnh hưởng cơ bản tới việc thiết

kế và thiết kế lại công việc ở nhiều công ty Tuy nhiên, các nhà nghiên cứu phê phán rằng học thuyết này không hoàn toàn phù hợp với thực tế vì trên thực tế, đối với một người lao động cụ thể, các yếu tố này hoạt động đồng thời chứ không tách rời nhau như vậy

1.1.4.5 Học thuyết Đặt mục tiêu

Vào cuối những năm 1960, các nhà nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin Locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động Do đó, để tạo động lực lao động cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu

16

1.2 Nội dung của hoạt động tạo động lực

Từ những nghiên cứu trên, để tạo động lực làm việc cho người lao động nhà quản trị có thể áp dụng theo tiến trình như sau:

1.2.1 Nghiên cứu nhu cầu, động cơ làm việc của người lao động tại đơn vị

Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định

sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động Tuy nhiên, Trong thực tiễn hiện nay, để đơn giản hơn trong việc nắm bắt nhu cầu của người lao động, các nhà quản trị thường tập trung vào khái niệm Nhu cầu cấp thiết của con người Nhu cầu cấp thiết (Quản trị Marketing Định hướng giá trị, tr 24) là một trạng thái thiếu hụt, -

nó bao gồm những nhu cầu vật chất đối với thực phẩm, quần áo, sự ấm áp và an toàn, những nhu cầu xã hội về sự thừa nhận tình cảm và nhu cầu cá nhân về hiểu biết và sự tự thể hiện

Nhu cầu vật chất: là những nhu cầu cơ bản nhằm bảo đảm cho sự tồn tại của mỗi cá nhân trong một môi trường sống nhất định Trong nền kinh tế thị trường, các nhu cầu vật chất thường được gắn với tiền Ở đây, chúng ta không quan tâm tới các nội hàm về giá trị của đồng tiền mà chúng ta quan tâm đến việc nó được sử dụng như thế nào để thỏa mãn nhu cầu của con người

Chúng ta có thể hiểu một cách đơn giản là người lao động bỏ sức lao động của mình ra, mong muốn mình được nhận nhiều tiền để trang trải cho cuộc sống hàng ngày của họ Tiền với chức năng bù đắp sức lao động và tái tạo sức lao động thông qua việc người lao động dùng tiền để mua sắm những nhu yếu phẩm hàng ngày như thực phẩm, thức uống và đồ gia dụng khác…

Tuy vậy, cần phải đặt vấn đề nhu cầu vật chất của người lao động trong trạng thái động, tức là luôn có sự thay đổi theo thời gian và thay đổi ngay trong chính bản thân mỗi người lao động vì nhu cầu về vật chất đối với con người không bao giờ là đủ.Nhu cầu xã hội: Đã là con người thì đều muốn có tác động quan hệ qua lại và chung sống với những người khác trong những hoàn cảnh, mà ở đó họ cảm thấy hoàn cảnh thuộc về mình và họ được chấp nhận Đó là những nhu cầu có mối quan hệ tốt

17

với những người xung quanh, được là thành viên đầy đủ trong một nhóm, được tin yêu Trong tổ chức, những nhu cầu này được thể hiện qua mong đợi có mối quan hệ tốt đối với đồng nghiệp, được tham gia công việc trong nhóm, có mối quan hệ tích cực với cấp trên

Không phải lúc nào cũng chỉ là quan hệ tốt đẹp đã thúc đẩy sự hội nhập.Trong nhiều trường hợp, con người tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định niềm tin của họ.Những người có niềm tin giống nhau, có xu hướng kết bạn với nhau

Nhu cầu cá nhân:Luôn muốn được chứng tỏ năng lực của mình trước người khác và được ghi nhận là những mong muốn luôn tồn tại trong mỗi con người Những người có năng lực cá nhân tốt thường không muốn chờ đợi một cách thụ động trước mọi việc xảy ra Họ muốn vận dụng môi trường và tác động đến các sự việc xảy ra Những người có Động cơ về năng lực tự sẽ mong muốn phát triển các

ưu thế về chuyên môn nghề nghiệp Có thể xem công việc như một nơi thi đấu, ở

đó, người lao động có thể thể hiện tài năng và kỹ năng của mình, động cơ năng lực trong mỗi cá nhân được thể hiện tự do và người ta có thể nhận các giải thưởng cá nhân quan trọng Nhưng đối với các công việc đơn điệu, các công việc được giám sát chặt chẽ, người công nhân phải phụ thuộc vào hệ thống, và do đó, làm cho người có nhu cầu năng lực không thể thực hiện được nguyện vọng của mình

Theo McClelland thì trong cuộc đời con người có những loại nhu cầu nhất định phải đạt được Nói cách khác, con người không sinh ra với các nhu cầu này mà

có thể học hỏi chúng thông qua trải nghiệm của cuộc sống Trong đó nhu cầu chính được nhắc tới nhiều nhất trong nghiên cứu là: Thành tích, liên minh và quyền lực Nhu cầu thành tích: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn

Nhu cầu liên minh: những người có có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Người lao động có nhu cầu liên minh mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc mà sự thành công của nó

vị của họ trong tổ chức thì đó là những người có quyền lực địa vị, còn các cá nhân gây ảnh hưởng từ tính cách và hành vi của họ thì đó là những người có quyền lực cá nhân Cũng có một số người gây ảnh hưởng bằng cả quyền lực địa vị và quyền lực

cá nhân

Để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các nhu cầu của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau

Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng

1.2.2 Xác định quan điểm, mục tiêu, định hướng và yêu cầu của đơn vị

Trong chính sách nhân sự của một tổ chức thì quan điểm của người thực hiện

là rất quan trọng Điều này lý giải tại sao có rất nhiều công ty lớn với tiềm lực tài chính rất mạnh, rất dồi dào nhưng không thể xây dựng được một đội ngũ nhân viên giỏi, có chất lượng Và ngược lại, ở một số công ty nhỏ, tiềm lực về tài chính là không nhiều nhưng lại xây dựng được một đội ngũ nhân viên rất tốt, được đào tạo bài bản, chuyên nghiệp và thể hiện được hình ảnh của công ty qua từng nhân viên

19

Ngày nay, trong quan điểm quản trị nhân sự hiện đại, người lao động luôn được đặt ở vị trí quan trọng, là một “tài sản” rất có giá trị của công ty, là thành phần quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Do đó, quan điểm khi xây dựng các chính sách nhân sự của mỗi công ty phải luôn đảm bảo được nghĩa vụ và quyền lợi của người lao động Từ đó, mới có những chính sách phù hợp để tạo động lực cho người lao động

Mục tiêu của một đơn vị kinh doanh bao giờ cũng là lợi nhuận Tuy nhiên, trong từng thời điểm khác nhau thì các mục tiêu này cũng được điều chỉnh để phù hợp hơn với tình hình thực tế Do đó, mục tiêu của việc tạo động lực của đơn vị không ngoài mục tiêu mong muốn tối đa hóa lợi nhuận thông qua việc cải thiện năng suất lao động của nhân viên làm việc

Mục đích của doanh nghiệp là luôn mong muốn và tạo điều kiện để người lao động có thể gắn bó lâu dài tại tổ chức Người lao động trở thành một phần tài sản của công ty, và nếu công ty sở hữu nguồn lao động có trình độ chuyên môn tốt, năng lực làm việc ổn định và trên hết là sự lao động hết mình của người lao động vì mục tiêu chung của tổ chức thì công ty đó đang sở hữu một tài sản vô cùng quý giá.Yêu cầu đặt ra của đơn vị là phải có sự tương tác qua lại giữa tổ chức và cá nhân người lao động Có nghĩa là sau khi tìm hiểu được các động cơ của người lao động, đơn vị đã áp dụng các công cụ để tạo ra động lực, thì động lực làm việc đó phải có kết quả cụ thể thông qua việc tăng doanh thu, tăng hàm lượng giá trị trong mỗi sản phẩm hoặc chất lượng dịch vụ được nâng cao

1.2.3 Xây dựng các chính sách tạo động lực

1.2.3.1 Hệ thống thù lao

Hệ thống thù lao lao động là tập hợp tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, tiền thưởng, phúc lợi, mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động Thù lao lao động bao gồm thù lao vật chất và thù lao phi vật chất hay còn gọi là yếu tố tinh thần

a.Chính sách tiền lương cơ bản

Trong nền kinh tế thị trường, tiền lương được hiểu là giá cả của sức lao động được hình thành qua thỏa thuận của người sử dụng lao động và người lao động phù

nó còn là phương tiện để tạo ra giá trị mới Với một mức chi phí thấp, các doanh nghiệp sẽ không huy động được sức lao động cần thiết cho các hoạt động của tổ chức cũng như sẽ không tạo được động lực làm việc cho người lao động Từ đó năng suất lao động sẽ thấp, tỷ lệ chi phí tiền lương trong sản phẩm tăng kéo theo tỷ suất lợi nhuận giảm Với một mức lương hợp lý, tổ chức sẽ thay đổi được căn bản vấn đề này: Thu hút được lực lượng lao động giỏi và gắn bó được người lao động với công ty Patton gợi ý rằng các tiêu chí trong chính sách về lương để mang tính hiệu quả là:

Thỏa đáng: các cấp độ tối thiểu từ phía chính phủ, công đoàn và quản lý phải được đáp ứng

Hợp lý: Mỗi nhân viên phải được trả lương công bằng và tương xứng với khả năng, nỗ lực của họ

Cân đối: Lương, phúc lợi và những khoản khen thưởng khác phải hợp lý Chi phí – Hiệu quả: Lương không nên quá cao, phải cân nhắc đến khả năng chi trả của tổ chức

An toàn: Lương phải đủ và hợp lý để đảm bảo công bằng cho nhân viên, giúp

họ cảm thấy an toàn, đáp ứng được nhu cầu cơ bản

Khuyến khích: Lương phải khuyến khích, tạo ra tính hiệu quả và năng suất làm việc

Được nhân viên chấp thuận: Người lao động hiểu được hệ thống trả lương và cảm thấy nó hợp lý cho cả công ty và bản thân người lao động

Việc áp dụng chính sách tiền lương cần phải được doanh nghiệp thực hiện rõ ràng, minh bạch, nếu không sẽ gây bất bình giữa người lao động và quản lý, hoặc giữa những người lao động với nhau, sẽ tạo ra những tác dụng không mong muốn

b Chính sách tiền thưởng

Tiền thưởng: về bản chất là khoản tiền lương được chi bổ sung nhằm triệt để hơn nguyên tắc phân phối thu nhập theo lao động, động thời tạo động lực cho người

Tiền thưởng được sử dụng đúng cách, kịp thời sẽ có tác dụng thôi thúc lòng nhiệt huyết, sự phấn đấu của người lao động để thi đua hoàn thành kế hoạch đúng hạn hoặc trước hạn, khuyến khích các suy nghĩ, sáng tạo trong công việc Đồng thời, quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động trong các doanh nghiệp Tạo điều kiện để hài hòa mối quan hệ giữa lợi ích của nhà nước, lợi ích doanh nghiệp và lợi ích cá nhân người lao động.

Tuy nhiên, cần chú ý đến những lưu ý sau khi thiết lập chính sách tiền thưởng:Tiền thưởng phải công bằng: con người luôn hướng đến sự công bằng trên cả hai phương diện: công bằng cá nhân và công bằng xã hội “Không sợ thiếu, chỉ sợ không công bằng” Người lao động luôn có sự so sánh giữa sự nỗ lực của mình và

sự nỗ lực của đồng nghiệp ai cao hơn? Và người sử dụng lao động có đánh giá đúng được điều đó hay không?

Tiền thưởng phải gắn liền với việc thực hiện nhiệm vụ của người lao động, hay nói cách khác phải gắn liền với năng suất, chất lượng, hiệu quả mà người lao động hoàn thành

Các nhà nghiên cứu về hệ thống thù lao chỉ ra rằng, tiền thưởng chỉ nên chiếm

từ 20 30% trong tổng số thu nhập thì sẽ đảm bảo sự cân đối kích thích giữa tiền lương và tiền thưởng Nếu vượt quá giới hạn trên thì sẽ làm giảm tác dụng kích thích của tiền lương

-Trong thực tế khó có một hình thức phân phối nào hoàn hảo và có thể đáp ứng được tất cả các yêu cầu trên Điều quan trọng là nhà quản trị phải nắm rõ tình hình thực tiễn của đơn vị mình phù hợp với hình thức phân phối nào để hạn chế được nhiều nhất các nhược điểm có thể gặp phải trong quá trình thực hiện

c Các chính sách về phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ thêm cho người lao động: bao gồm phúc lợi theo luật pháp quy định và phúc lợi do công ty tự

Cuối cùng, phúc lợi như là một công cụ để điều tiết thu nhập giữa người lao động và người sử dụng lao động

1.2.3.2 Môi trường và điều kiện làm việc

Tức là, có thể nâng cao động lực thúc đẩy người lao động bằng cách cải thiện các điều kiện làm việc của họ Điều kiện làm việc là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ tiêu hao sức lực của người lao động trong quá trình tiến hành sản xuất Mức độ tiêu hao sức lực và trí lực của người lao động phụ thuộc vào hai nhóm nhân

tố chính, đó là tính chất công việc và tình trạng vệ sinh môi trường làm việc

23

Cải thiện điều kiện làm việc còn là việc thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động, đầu tư máy móc thiết bị chuyên dùng để tăng năng suất và cải thiện môi trường xung quanh người lao động Môi trường này bao gồm: môi trường tự nhiên, môi trường tâm lý, môi trường văn hoá

Cải thiện điều kiện làm việc không những để bảo vệ sức khoẻ, tránh bệnh nghề nghiệp cho người laođộng mà còn nâng cao năng suất lao động và chất lượng sản phẩm

Để cải thiện điều kiện làm việc, cần phải làm thay đổi tính chất công việc cũng như cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường và thực hiện tốt các chính sách an toàn lao động

Tính chất công việc là đặc điểm công việc hoặc đặc điểm ngành nghề của công việc, có ảnh hưởng mang tính quyết định đến mức độ tiêu hao và trí tuệ của người lao động Để thay đổi tính chất công việc, cần phải tập trung vào nghiên cứu cải tiến công cụ lao động, đổi mới công nghệ, trang bị đầy đủ thiết bị kỹ thuật mới cho quá trình lao động

Tình trạng vệ sinh môi trường nơi làm việc bao gồm các yếu tố: ánh sáng, tiếng ồn, nhiệt độ, bụi, độ ẩm, thành phần không khí…Tình trạng vệ sinh môi trường làm việc không tốt có thể làm năng suất lao động giảm, tỷ lệ sai sót tăng Thông thường, mức độ cải thiện tình trạng vệ sinh môi trường làm việc phụ thuộc vào mức sống và khả năng tài chính của doanh nghiệp

Trong một môi trường trong lành, người lao động cảm thấy thoải mái thì họ sẽ lao động tích cực hơn, từ đó hiệu quả công việc cũng sẽ được nâng lên Nhưng tự bản thân điều kiện và môi trường không tạo được động lực tức thì đến người lao động, nó còn phải dựa trên các chính sách quản lý và kiểm tra, kiểm soát khoa học của các nhà quản lý

1.2.3.3 Thiết kế và thiết kế lại công việc

Một công việc sẽ thực hiện hai chức năng liên quan với nhau: Nó là đơn vị năng suất đối với một tổ chức và đơn vị nghề nghiệp đối với các nhân.(Nguyễn Hữu Lam, 2009, Hành vi tổ chức) Thiết kế một công việc tốt là đảm bảo thõa mãn được

cả hai chức năng này.Thiết kế công việc đúng có ý nghĩa to lớn trong việc đạt tới

24

các mục tiêu của tổ chức, đông thời nó cũng là nhân tố chủ yếu của việc động viên

cá nhân và các yếu tố cơ bản của sự thành công của tổ chức

Muốn có sự động viên cao độ, việc thiết kế công việc phải bảo đảm tạo ra được những công việc có ý nghĩa, hấp dẫn, và thách thức sự thông minh Tất nhiên, đây là điều không đơn giản do việc thiết kế công việc phụ thuộc vào rất nhiều yếu

tố như lĩnh vực kinh doanh, chiến lược kinh doanh, công nghệ sử dụng, cấu trúc tổ chức đơn vị…

Muốn thực hiện được tốt cả hai chức năng của công việc – đơn vị năng suất và đơn vị nghề nghiệp – đòi hỏi các nhà quản trị phải quan tâm đến sự phù hợp giữa người lao động và công việc

Để tạo cho người lao động một định hướng làm việc tích cực, nên bản chất của mỗi công việc phải được phân công cho phù hợp với từng đối tượng có đủ năng lực và trình độ để đảm bảo khả năng thực hiện công việc tốt nhất, có thể làm việc

mà không tạo sự nhàm chán khi làm việc Nhân viên có xu hướng thích làm những công việc tạo cho họ cơ hội sử dụng những kỹ năng, năng lực, sự tự chủ, công việc đòi hỏi sự động não, vận dụng trí thông minh ở mức độ khó và mang tính thách thức…sẽ làm hài lòng và thỏa mãn trong công việc

Các nghiên cứu cho thấy có ba yếu tố tác động rất mạnh mẽ đến sự tích cực làm việc của người lao động là: Luân phiên thay đổi công việc, đa dạng hóa công việc và thú vị hóa công việc

Như đã biết, nhiệm vụ của doanh nghiệp ngày càng phức tạp thì số lượng ngành nghề cũng như vị trí của công việc cũng phát triển không ngừng Cùng với

nó, sự gia tăng các đòi hỏi, nhu cầu cá nhân từ phía người lao động Họ mong muốn thay đổi vị trí làm việc

Luân phiên, thay đổi vị trí làm việc: Có nghĩa là đặt người lao động vào những

vị trí công việc mới, khác hẳn so với những công việc đang làm

Bằng cách thay đổi vị trí làm việc, có thể tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc hiệu quả hơn, bởi vì người lao động có những mối quan tâm hay sở thích mới, muốn học hỏi thêm nhiều kỹ năng và kiến thức, trong khi đó sẽ khôngthể thực hiện được việc này nếu vẫn giữ vị trí, công việc hiện tại…Nhờ thay đổi vị trí công việc, người lao động có điều kiện thử sức mình trong vai trò mới, tích luỹ thêm các kinh nghiệm, chuyên môn, tìm cơ hội khẳng định bản thân

25

Thay đổi vị trí làm việc được thực hiện bằng cách luân phiên công việc của người lao động để cho họ có thể thử sức của mình tại các cấp độ công việc khác nhau, để từ đó tìm ra những vị trí công việc phù hợp với sở trường của mình

Thay đổi vị trí làm việc sẽ được thực hiện trên cơ sở lãnh đạo doanh nghiệp nghiên cứu tâm tư nguyện vọng, năng lực chuyên môn, sở trường, đề xuất phương

án thay đổi vị trí làm việc cho nhân viên

Đa dạng hóa công việc:Là quá trình gắn hai hay nhiều công việc chuyên môn hóa vào một công việc Đa dạng hóa công việc là việc mở rộng các thao tác, các hoạt động của người lao động theo chiều ngang Số thao tác và các hoạt động của người lao động trong việc thực hiện nhiệm vụ tăng lên sẽ làm công việc không bị đơn điệu, tẻ nhạt từ đó làm tăng tiềm năng động viên Điều này cũng làm giảm sự mệt mỏi cho người lao động khi họ có sự thay đổi các thao tác hoạt động trong quá trình làm việc

Phong phú hóa công việc: Con người làm việc không phải chỉ để kiếm sống, công việc chính là nơi để con người có thể theo đuổi các ý nghĩa cuộc đời mình Vì thế công việc thú vị chính là điều quan trọng giúp con người thỏa mãn ý nghĩa cuộc sống của họ Làm thú vị hóa công việc là việc tạo ra sự phức tạp và sâu sắc vào trong công việc bằng cách đưa ra trách nhiệm trong việc lập kế hoạch, ra quyết định – những điều thường được thực hiện bởi cấp quản lý cao hơn.Tuy nhiên, không phải tất cả mọi người đều thích sự thú vị hóa công việc, thú vị hóa công việc được

ưa thích bởi những người có kiến thức và kỹ năng tốt cộng với mong muốn cho sự phát triển cá nhân.Và chỉ có những người này mới được động viên cao bởi sự thú vị hóa công việc

Chúng ta có thể làm phong phú công việc của nhân viên mình bằng nhiều cách khác nhau như: Để cho nhân viên có nhiều tự do trong việc lựa chọn phương pháp làm việc, khuyến khích nhân viên tham gia vào các quyết định, giao trách nhiệm cá nhân đối với công việc, khuyến khích nhân viên giao lưu qua lại với nhau, cho nhân viên cảm thấy vai trò của họ là quan trọng, cung cấp thông tin phản hồi về hiệu quả công tác

1.2.3.4 Sự thăng tiến hợp lý

26

Là sử dụng sự thăng tiến hợp lý để kích thích, thúc đẩy người lao động

Ngoài những nhu cầu no đủ về vật chất, nhu cầu được tôn trọng, được quý nể luôn dành vị trí rất lớn trong mục tiêu sống của hầu hết mọi người, biểu hiện của nó chính là khát khao được thăng tiến trong cuộc đời, trong sự nghiệp

Thăng tiến có nghĩa là đạt được một vị trí cao hơn trong tập thể.Người được thăng tiến sẽ có được sự thừa nhận, sự quý nể của nhiều người.Lúc đó, con người thoả mãn nhu cầu được tôn trọng Vì vậy, mọi người lao động đều có tinh thần cầu tiến Họ khao khát tìm kiếm cho mình cơ hội thăng tiến để có thể phát triển nghề nghiệp, họ nỗ lực làm việc để tìm kiếm một vị trí khá hơn trong sự nghiệp của mình

Nói một cách khác, sự thăng tiến là một trong những động lực thúc đẩy người lao động làm việc Nắm bắt được nhu cầu này, người quản lí nên vạch ra những nấc thang, vị trí kế tiếp cho họ phấn đấu Đi kèm với những vị trí này, người sử dụng lao động cần phải đưa ra những tiêu chuẩn, tiêu chí để người lao động biết và cố gắng để đạt được Trong những trường hợp đặc biệt, nếu cần thiết, để cổ vũ cho người lao động khi họ đạt được những thành tích xuất sắc, lãnh đạo doanh nghiệp

có thể xem xét đến việc bổ nhiệm vượt bậc, bổ nhiệm trước thời hạn cho những ai đạt thành tích xuất sắc trong công tác, trong nhiệm vụ được giao

Việc tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động cũng thể hiện được sự quan tâm, tin tưởng, tín nhiệm của lãnh đạo doanh nghiệp đối với cá nhân của người lao động Đấy là sự nhìn nhận đúng mức, sự đánh giá cao năng lực của người lao động,

và cũng chính vì nhận thức được vấn đề này, người lao động sẽ cố gắng phấn đấu hơn nữa để đạt những bậc cao hơn trong nấc thang thăng tiến

1.2.3.5 Đào tạo và phát triển nghề nghiệp

Đào tạo và phát triển đáp ứng nhu cầu học tập của nhân viên là một trong

những yếu tố tạo nên động lực cho nhân viên Trong quá trình lao động, con người phải luôn tiếp xúc với những kiến thức xã hội, về kỹ thuật máy móc, công nghệ thông tin, mà những kiến thức này thì thay đổi từng ngày trong thời đại thông tin

Vì vậy, nếu nhân viên không được đào tạo bồi dưỡng và phát triển thì sẽ trở nên lỗi thời và lạc hậu Để tăng cường sự hiểu biết, tiếp cận với thông tin khoa học, tạo

27

hưng phấn và chủ động trong nắm bắt công việc cho nhân viên thì việc đào tạo và phát triển cho họ là những vấn đề cần thiết

Đào tạo là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng

và sự thấu hiểu về tổ chức, công việc cũng như mục tiêu của tổ chức Đào tạo được thiết kế để giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức.Đào tạo là quá trình học tập làm cho nhân viên có thể thực hiện được chức năng, nhiệm vụ có hiệu quả hơn trong công tác của họ

Đào tạo đáp ứng nhu cầu của nhân viên, là một trong những yếu tố tạo nên động cơ lao động tốt Thông qua đào tạo giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, nắm bắt được vấn đề sâu hơn, hiểu biết về nghiệp vụ chuyên môn rõ hơn và từ đó họ có thể phát huy được năng lực thực sự của mình mà không cần phải có sự giám sát của cấp quản lý trực tiếp

Trong thực tế việc đào tạo và phát triển chiếm một phần lớn kinh phí và thời gian của tổ chức Bài toán giữa chất lượng đào tạo và chi phí luôn được đặt ra cho các nhà quản trị: Trong khi chi phí đào tạo làm giảm lợi nhuận của công ty hàng năm một cách rõ ràng thì hiệu quả đào tạo lại thường khó được đo lường được một cách cụ thể Tổ chức vẫn lo lắng rằng mình sẽ mất nhân viên sau khi đào tạo, huấn luyện họ.Tuy nhiên, nâng cao hiệu quả công tác đào tạo là một một sự đầu tư mang lại hiệu quả lâu dài cho tổ chức Vì vậy các nhà quản trị cần xây dựng một chiến lược chung về đào tạo và có biện pháp để giữ chân các nhân viên giỏi sau khi được đào tạo

Đánh giá và điều chỉnh chính sáchĐánh giá và điều chỉnh chính sách luôn là một khâu khó và quan trọng đối với bất kỳ một tiến trình nghiên cứu nào.Đây là giai đoạn hậu kiểm nhằm phát hiện kịp thời những sai sót cũng như những vấn đề không hợp lý của các bước thực hiện trong tiến trình.Thông thường, để có kết quả đánh giá chính xác, người ta thường thống kê lại các số liệu và thông qua các phầm mềm xử lý, phân tích Từ những số liệu đã được phân tích trên đem so với mục tiêu

đề ra ban đầu từ đó rút ra kết luận

Để điều chỉnh một tiến trình nghiên cứu hiệu quả, người ta phải có một kết quả đánh giá chính xác và rất cụ thể Trong quản trị hiện đại, một trong những nguyên tắc quan trọng luôn được chú trọng là: “ làm đúng ngay từ đầu” có nghĩa là:

để đánh giá được tiến trình nghiên cứu có hiệu quảlà một vấn đề khá phức tạp, đòi hỏi người nghiên cứu phải am hiểu rất cơ bản về nền tảng lý thuyết cũng như năng lực thực tiễn về làm việc trực tiếp với người lao động Đồng thời việc thiết kế bảng câu hỏi khảo sát và các số liệu điều tra liên quan phải được phân tích rất tỷ mỉ và chi tiết và phải đặt trong trạng thái động của tổ chức.

29

1.3 Các chỉ tiêu đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động

Động lực lao động có tác động trực tiếp đến hiệu quả lao động của người lao động Do đó để đánh giá kết quả công tác tạo động lực cho người lao động có thể đánh giá thông qua một số chỉ tiêu định lượng và định tính như sau:

1.3.1 Chỉ tiêu định lượng

* Năng suất lao động bình quân

- Công thức tính:

NSLĐBQ= Tổng doanh thu / Tổng số lao động bình quân năm

- Ý nghĩa của chỉ tiêu:

Chỉ tiêu này cho biết trong năm một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng doanh thu

*Mức sinh lời bình quân của lao động

- Công thức tính:

Mức sinh lời bình quân của lao động = Lợi nhuận sau thuế/ Tổng số lao động bình quân

- Ý nghĩa của chỉ tiêu:

Chỉ tiêu này cho biết trong năm một lao động của doanh nghiệp tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế

*Hiệu suất tiền lương

- Công thức tính:

=

Hiệu suất tiền lương Lợi nhuận sau thuế/ Tổng quỹ lương

- Ý nghĩa của chỉ tiêu:Chỉ tiêu này cho biết một đồng tiền lương đem lại bao nhiêu đồng lợi nhuận sau thuế cho doanh nghiệp Hiệu suất tiền lương tăng lên khi năng suất lao động tăng với tốc độ cao hơn tốc độ tăng tiền lương

*Tỷ lệ thôi việc

Tỷ lệ thôi việc Số người nghỉ việc tháng/ Tổng số lao động bình quân=

- Ý nghĩa của chỉ tiêu: Tốc độ thay đổi nhân viên của công ty Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm Đánh giá mức độ trung thành của cán bộ công nhân viên

*Tỷ lệ vắng mặt