Tuy nhiên việc thực hiện đó vẫn còn có nhiều bất cập do vẫn tồn tại nhiều nguyên nhân làm hạn chế động lực lao động của ngƣời lao động… Xuất phát từ tình hình thực tiễn đó học viên xin c
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Các khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm người lao động:
Người lao động, theo Khoản 1 Điều 3 Bộ luật lao động 2012, là những cá nhân từ 15 tuổi trở lên, có khả năng lao động, thực hiện công việc theo hợp đồng lao động, nhận lương và chịu sự quản lý của người sử dụng lao động.
Người lao động được định nghĩa là người làm công nhận lương, thực hiện công việc theo thỏa thuận trong hợp đồng lao động Họ nhận lương từ người hoặc tổ chức sử dụng lao động dựa trên kết quả lao động mà họ cung cấp, bao gồm cả sản phẩm vật chất và tinh thần Trong nghĩa hẹp hơn, người lao động thường là những người làm việc trong các lĩnh vực phổ thông như nông nghiệp, tiểu thủ công nghiệp, công nghiệp và dịch vụ, phản ánh quan niệm cũ về sự phân biệt giữa người lao động và người trí thức.
Theo Bộ luật lao động Việt Nam, người lao động phải đủ 15 tuổi, có khả năng lao động và ký hợp đồng lao động Luật lao động quy định rõ quyền và nghĩa vụ của người lao động, điều khoản về hợp đồng lao động, xử lý tranh chấp hợp đồng, cũng như các chế độ đãi ngộ và phúc lợi xã hội bắt buộc.
Từ góc độ kinh tế học, người lao động đóng vai trò quan trọng trong việc cung cấp sức lao động, đây là yếu tố sản xuất mang tính nhân văn và là dịch vụ/hàng hóa thiết yếu của nền kinh tế Những người lao động thể hiện cam kết mạnh mẽ đối với cá nhân hoặc tổ chức mà họ làm việc.
Để hiểu rõ về người lao động, cần xem xét các yếu tố liên quan như sự chuẩn bị năng lực lao động, cam kết và thực thi cam kết lao động Điều này bao gồm việc tiếp nhận yêu cầu lao động, sử dụng phương pháp và phương tiện lao động, xác định giá thành lao động, đãi ngộ lao động, thái độ lao động và động lực lao động Kết quả của những yếu tố này sẽ ảnh hưởng đến chất lượng lao động cũng như mức độ hài lòng hay không hài lòng của các bên tham gia ký kết hợp đồng lao động.
1.1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực là một hệ thống lý luận và phương pháp khoa học nhằm quản lý con người trong xã hội và các tổ chức.
Người quản lý cần vận dụng kiến thức và phương pháp khoa học phù hợp với từng cá nhân trong các tình huống cụ thể Hiện nay, quản trị nguồn nhân lực cần được nhìn nhận một cách khoa học, coi con người là yếu tố chiến lược quan trọng trong hoạch định chiến lược hoạt động của doanh nghiệp Chỉ khi đó, doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển bền vững trong cơ chế quản lý thị trường hiện nay.
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quyết định và hoạt động quản lý tác động đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên.
Mục tiêu chính của quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có đủ số lượng lao động với trình độ và kỹ năng phù hợp, sắp xếp họ vào đúng vị trí và thời điểm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Do đó, câu hỏi được đặt ra là ai phụ trách quản trị nhân sự trong quản lý doanh nghiệp? Câu trả lời rõ ràng là mọi nhà quản lý trong doanh nghiệp.
Quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo có người phù hợp với kỹ năng và trình độ cho từng vị trí công việc vào thời điểm thích hợp, nhằm đạt được mục tiêu của công ty Dù doanh nghiệp có nguồn tài chính và tài nguyên phong phú, nếu quản trị nguồn nhân lực kém, mọi thứ sẽ trở nên vô nghĩa Cách quản trị này không chỉ định hình văn hóa tổ chức mà còn ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc, tạo sự đoàn kết hay căng thẳng giữa các nhân viên Các nhà quản trị như Harold, Koontz và Cyril nhấn mạnh rằng việc hành động theo khả năng quản trị của mình là rất quan trọng đối với các vị trí lãnh đạo trong tổ chức.
Giám mục và các lãnh đạo Chính phủ đều thực hiện vai trò quản trị, tương tác với con người để hoàn thành nhiệm vụ Họ thường xuyên phải thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của nhà quản trị, sử dụng các chức năng quản trị, đôi khi dựa vào trực giác.
Vì vậy, quản trị nhân sự chính là việc thực hiện chức năng tổ chức của quản trị căn bản, bao gồm các nội dung cơ bản sau đây:
+ Đào tạo và nâng cao năng lực chuyên môn cho nhân viên
Nâng cao hiệu quả sử dụng lao động thông qua việc sử dụng hệ thống kích thích vật chất và tinh thần đối với nhân viên
Quản trị nguồn nhân sự là yếu tố thiết yếu gắn liền với tổ chức trong mọi doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp cần có một bộ phận tổ chức để hình thành và hoạt động hiệu quả.
1.1.3 Khái niệm về động lực:
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về động lực:
Động lực là yếu tố quan trọng thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời đáp ứng nhu cầu cá nhân của họ.
- Động lực là những nhân tố bên trong kích thích con người làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao
- Động lực là tất cả những gì thôi thúc con người, thúc đẩy con người hăng hái làm việc
Động lực là yếu tố chính thúc đẩy con người hoạt động tích cực, nâng cao năng suất và chất lượng công việc Nó giúp cải thiện hiệu quả làm việc và khả năng thích nghi, đồng thời khuyến khích sự sáng tạo trong mọi lĩnh vực.
- Động lực là lý do hành động của con người, là mục đích chủ quan mà con người muốn đạt được thông qua quá trình hoạt động của mình
Vai trò, ý nghĩa của tạo động lực trong Doanh nghiệp
1.2.1 Vai trò của hoạt động tạo động lực trong oanh nghiệpD :
Vai trò của tạo đông lực được xét trên cả 3 khía cạnh: Người lao động, Doanh nghiệp và nền kinh tế xã hội đều vô cùng quan trọng.-
1.2.1.1 Vai trò tạo động lực đối với doanh nghiệp:
- Tạo điều kiện thuận lợi cho Doanh nghiệp trong việc khai thác tốt nguồn lực sẵn có của mình
- Tạo động lực góp phần xây dựng văn hoá Doanh nghiệp, nâng cao uy tín, thương hiệu của Doanh nghiệp trên thị trường
Tạo động lực hiệu quả trong doanh nghiệp không chỉ tối ưu hóa khả năng của người lao động mà còn nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Hơn nữa, việc này còn giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân những nhân tài xuất sắc.
1.2.1.2 Vai trò tạo động lực đối với người lao động Đó là việc tăng thêm thu nhập, cải thiện điều kiện làm việc, bù đắp các hao phí lao động mà người lao động đã bỏ ra không ngừng phát triển hoàn thiện cá nhân, tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động tham gia vào các hoạt động xã hội (vui chơi, giải trí…) trao đổi hiểu biết lẫn nhau, phát huy năng lực sẵn có của mình trong công việc, Doanh nghiệp và xã hội
1.2.1.3 Vai trò tạo động lực đối với nền kinh tế xã hội -
Khi người lao động được khuyến khích, năng suất lao động xã hội sẽ tăng lên, dẫn đến sự phát triển của nền kinh tế Sự động viên này không chỉ giúp con người yêu thích công việc mà còn mang lại niềm vui trong lao động, góp phần xây dựng một xã hội văn minh và phát triển bền vững.
1.2.2 Ý nghĩa của tạo động lực đối với người lao động:
Với vai trò nhƣ trên, tạo động lực còn có những ý nghĩa rất quan trọng:
Phòng tổ chức lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả tuyển dụng và tuyển chọn, đồng thời tối ưu hóa công tác phân công và hợp tác lao động, giúp quản lý lao động một cách thuận lợi hơn.
Động lực trong lao động đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên Khi có động lực, người lao động sẽ cảm thấy hứng thú và sáng tạo hơn trong công việc Điều này không chỉ ảnh hưởng đến năng suất lao động mà còn liên quan đến các khía cạnh khác của doanh nghiệp như an toàn lao động, an ninh trật tự và văn hóa doanh nghiệp.
Các học thuyết về tạo động lực
Có nhiều học thuyết về tạo động lực cho người lao động, mỗi học thuyết mang đến một cách tiếp cận riêng Tuy nhiên, tất cả đều thống nhất rằng việc tăng cường động lực cho người lao động sẽ cải thiện hiệu suất công việc và góp phần vào thành công lớn hơn của tổ chức và doanh nghiệp Một số học thuyết tiêu biểu về động lực bao gồm:
1.3.1 Hệ thống nhu cầu của Maslow:
Khi nghiên cứu về động lực lao động, Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Ông phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm khác nhau, từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao.
- Nhu cầu sinh lý (ăn, mặc, ở, đi lại và một số nhu cầu cơ bản khác).
- Nhu cầu an toàn (ổn định, chắc chắn và đƣợc bảo vệ khỏi những điều bất chắc hoặc nhu cầu tự bảo vệ)
Nhu cầu xã hội bao gồm việc giao tiếp và trò chuyện với người khác để thể hiện cảm xúc, nhận được tình cảm, sự chăm sóc và hợp tác Đồng thời, con người cũng có nhu cầu chia sẻ tình yêu thương và kết nối với những người xung quanh.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng (kính trọng, vị nể mình, thừa nhận vị trí của mình trong xã hội)
- Nhu cầu hoàn thiện (nhu cầu đƣợc phát triển, tự khẳng định mình).
Trong năm loại nhu cầu của con người, nhu cầu sinh lý là cơ bản và thấp nhất, bao gồm những yêu cầu thiết yếu cho sự tồn tại Tiếp theo là nhu cầu an toàn
Theo Maslow, khi một nhu cầu được thỏa mãn, nhu cầu tiếp theo sẽ trở nên quan trọng hơn Quá trình thỏa mãn nhu cầu bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất và chỉ khi các nhu cầu thấp hơn được đáp ứng, nhu cầu cao hơn mới xuất hiện Mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng khi các nhu cầu cơ bản đã được đáp ứng, chúng sẽ không còn tạo động lực cho cá nhân Do đó, để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí của nhân viên trong hệ thống thứ bậc nhu cầu và từ đó điều chỉnh chính sách để đáp ứng nhu cầu của họ, nhằm đạt được hiệu quả cao nhất trong công việc.
1.3.2 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner:
Theo học thuyết của Skinner, chế độ thưởng phạt có tác động rõ rệt đến hành vi của người lao động Ông cho rằng, những hành vi nhận được phần thưởng có xu hướng được lặp lại, trong khi những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thường không tái diễn.
Khoảng thời gian giữa hành vi và việc thưởng, phạt càng ngắn thì hiệu quả càng cao Việc thưởng hoặc phạt gần với thời điểm hành vi xảy ra sẽ có tác động mạnh mẽ trong việc điều chỉnh hành vi của người thực hiện.
Theo học thuyết này, thưởng có tác dụng tích cực, khuyến khích hành vi tốt lặp lại, trong khi phạt có thể loại trừ hoặc giảm hành vi không mong muốn nhưng đôi khi gây phản ứng tiêu cực Để tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý nên chú trọng vào việc ghi nhận và thưởng cho những thành tích tốt Nhấn mạnh vào hình thức thưởng sẽ mang lại hiệu quả cao hơn so với việc tập trung vào hình thức phạt.
1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom:
Trong học thuyết này, mối quan hệ nhận thức giữa con người và kỳ vọng của họ được nhấn mạnh Nhà quản lý cần giải thích cho nhân viên hiểu rõ mối liên hệ giữa nỗ lực và thành tích đạt được Những thành tích tốt không chỉ mang lại kết quả mà còn có ý nghĩa quan trọng đối với họ Sự hấp dẫn của kết quả và phần thưởng sẽ tạo động lực lớn, khuyến khích người lao động làm việc chăm chỉ hơn và gắn bó với tổ chức.
1.3.4 Học thuyết công bằng của J.Stacy.Adams:
Theo học thuyết công bằng của J Stacy Adams, nhận thức của người lao động về sự công bằng và chính xác trong cách họ được đối xử trong tổ chức có ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của họ.
Học thuyết này khẳng định rằng mọi người mong muốn được đối xử công bằng và thường so sánh đóng góp của bản thân với người khác Sự nhận thức về công bằng trong tổ chức ảnh hưởng đến hành vi của người lao động Vì vậy, để thúc đẩy động lực làm việc, người quản lý cần đảm bảo và duy trì sự công bằng trong tập thể.
1.3.5 Học thuyết hệ thống hai yếu tố của F Herzberg:
Herzberg đã phát triển hệ thống hai yếu tố về sự thoả mãn công việc và động lực lao động, phân chia các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động thành hai nhóm chính Nhóm yếu tố thúc đẩy, là nguồn gốc của sự thoả mãn trong công việc, và nhóm yếu tố thuộc về môi trường tổ chức, là nguyên nhân gây ra sự không thoả mãn công việc.
Nhóm 1: Các yếu tố thúc đẩy, sự thoả mãn trong công việc sau:
- Sự thách thức của chính công việc.
- Trách nhiệm của cá nhân.
- Sự công nhận của mọi người.
Nhóm 2: Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức như:
- Các chính sách và cung cách quản trị của tổ chức.
- Mối quan hệ với các đồng nghiệp
- Lương, địa vị xã hội, sự an toàn của công việc.
- Các điều kiện làm việc.
Không phải tất cả các yếu tố tác động đến người lao động đều ảnh hưởng đến động lực và sự hài lòng trong công việc Học thuyết của Herzberg đã giúp các nhà quản lý nhận thức rõ vai trò quan trọng của việc tạo động lực cho nhân viên.
Động lực lao động chủ yếu đến từ chính công việc, trong khi các yếu tố duy trì hoặc triệt tiêu động lực lại nằm trong môi trường làm việc Để tăng cường động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần cải thiện môi trường làm việc, tạo cơ hội phát triển và khen ngợi kịp thời những thành tích xuất sắc Điều này giúp nhân viên yêu thích, đam mê và gắn bó hơn với công việc Tóm lại, động lực là yếu tố quan trọng hàng đầu trong việc tạo ra sự thoả mãn trong công việc, trong khi các yếu tố duy trì là nguyên nhân ngăn ngừa sự không thoả mãn của người lao động.
1.3.6 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke:
Theo Edwin Locke, việc đặt ra các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ cải thiện hiệu suất công việc Động lực lao động xuất phát từ ý định làm việc hướng tới mục tiêu Để tạo động lực hiệu quả, cần thu hút người lao động tham gia vào quá trình đặt mục tiêu Sự hợp tác giữa nhà quản lý và người lao động trong việc xây dựng các mục tiêu này là rất quan trọng.
- Phức tạp nhƣng có thể đạt đƣợc
Có thời hạn xác định
Có thể đo lường được
Có các công cụ cung cấp thông tin phản hồi phù hợp.
Nội dung của hoạt động tạo động lực cho người lao động trong Doanh nghiệp: 15 1 Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống tiền lương xứng đáng với khả năng và công bằng
1.4.1 Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống tiền lương xứng đáng với khả năng và công bằng:
Tiền lương đóng vai trò quan trọng trong việc đáp ứng nhu cầu cơ bản của người lao động, theo học thuyết Maslow Ngoài việc phản ánh giá trị công việc, tiền lương còn thể hiện giá trị địa vị của người lao động trong gia đình, tổ chức và xã hội Để tiền lương trở thành công cụ tạo động lực hiệu quả, các doanh nghiệp cần đảm bảo các yêu cầu cần thiết.
Tuân thủ các quy định về tiền lương của Nhà nước, bao gồm mức lương tối thiểu chung, chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào ngày nghỉ và các chế độ khác là rất quan trọng.
Tiền lương được xác định dựa trên vị trí công việc, mức độ phức tạp, phạm vi trách nhiệm và yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm của người lao động Điều này nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương, phản ánh đúng những đóng góp của họ Để đạt được điều này, cần xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả công việc, giúp phản ánh chính xác kết quả thực hiện của người lao động.
1.4.2 Tạo động lực thông qua xây dựng hệ thống khen thưởng:
Khen thưởng phù hợp là một biện pháp hiệu quả để tạo động lực cho người lao động Hình thức khen thưởng qua tiền thưởng và phần thưởng không chỉ đáp ứng nhu cầu vật chất mà còn kích thích tinh thần, thể hiện sự đánh giá và ghi nhận năng lực cũng như đóng góp của họ Khi được khen thưởng, người lao động cảm thấy tự hào trước đồng nghiệp và sẽ có động lực phấn đấu hơn nữa trong công việc.
Do đó, hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Khen thưởng cần phải liên kết chặt chẽ với kết quả công việc của người lao động, và quá trình bình chọn, xét duyệt phải diễn ra công khai và nghiêm túc để đảm bảo công bằng và chọn đúng người xứng đáng Những cá nhân được khen thưởng phải là những người xuất sắc trong công việc được giao, có những sáng kiến mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, hoặc đạt thành tích cao trong các khóa đào tạo do doanh nghiệp tổ chức.
Khen thưởng cần được thực hiện kịp thời và đúng lúc để người lao động cảm nhận được giá trị của nỗ lực trong công việc Hình thức thưởng phải đa dạng và phù hợp với nhu cầu cá nhân của từng người Các tiêu chuẩn xét thưởng cần cụ thể, rõ ràng và hợp lý, tránh gây tâm lý chán nản hoặc coi thường Mức thưởng cần phải hợp lý, có tác dụng kích thích, không quá cao hoặc quá thấp để đảm bảo động lực làm việc cho người lao động.
1.4.3 Tạo động lực thông qua chế độ phụ cấp, phúc lợi:
Phụ cấp là khoản tiền mà doanh nghiệp chi trả thêm cho người lao động khi họ đảm nhận trách nhiệm lớn hơn hoặc làm việc trong điều kiện không bình thường và không ổn định.
Trên cơ sở định nghĩa như vậy chúng ta thấy được phụ cấp có hai tác dụng chính:
Các khoản trợ cấp bổ sung cho người lao động không chỉ giúp tăng thu nhập mà còn bù đắp những trách nhiệm mà họ phải gánh vác Hơn nữa, những trợ cấp này còn có tác dụng kích thích tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó nâng cao hiệu suất lao động.
- Chế độ phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động
* Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống người lao động
Doanh nghiệp cung cấp hỗ trợ tài chính cho người lao động vay tiền mua xe hoặc nhà với lãi suất 0% trong một khoảng thời gian nhất định, nhằm giúp họ ổn định cuộc sống và tạo điều kiện để gắn bó lâu dài với công ty.
1.4.4 Tạo động lực thông qua đào tạo và phát triển nguồn nhân lực:
Ngày nay, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố then chốt cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Nhân viên được đào tạo bài bản và có trình độ cao sẽ nhanh chóng thích ứng với sự thay đổi của môi trường, xác định mục tiêu rõ ràng và thực hiện công việc hiệu quả hơn Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện nay không chỉ dựa vào vốn và tài nguyên, mà chủ yếu là cạnh tranh về nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp cần tạo điều kiện cho người lao động nâng cao kiến thức và kỹ năng thông qua các chương trình đào tạo chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu và nguyện vọng của họ Việc bù đắp những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng là rất quan trọng Ngoài ra, doanh nghiệp nên hỗ trợ kinh phí và linh hoạt thời gian làm việc để khuyến khích người lao động học tập Đặc biệt, cần chú trọng đến việc sử dụng hiệu quả những kiến thức và kỹ năng sau đào tạo để tối ưu hóa nguồn lực lao động.
1.4.5 Tạo động lực thông qua cơ hội thăng tiến:
Sau khi tốt nghiệp, mọi người đều mong muốn tìm được công việc phù hợp với chuyên ngành và khả năng của mình Khi đã có công việc thích hợp và được đánh giá cao, họ thường khao khát có cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, vì điều này không chỉ khẳng định vị thế trong doanh nghiệp mà còn đáp ứng nhu cầu được tôn trọng Việc thăng tiến vào các vị trí cao hơn với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn sẽ khuyến khích người lao động, thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với thành tích của họ và tạo điều kiện để cá nhân phát huy tối đa khả năng Để thực hiện hiệu quả công tác này, người quản lý cần xác định các nấc thang thăng tiến trong nghề nghiệp và xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp để trang bị cho nhân viên những kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới.
Việc thăng chức cần được thực hiện một cách nghiêm túc và công bằng, đảm bảo tính minh bạch trong tập thể lao động Quy trình này dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả công việc của nhân viên, nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và nhận được sự tín nhiệm từ đồng nghiệp.
1.4.6 Tạo động lực thông qua phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc:
Phân tích công việc là bước khởi đầu quan trọng của cán bộ quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, giúp hiểu rõ về từng công việc Qua đó, cán bộ quản lý có thể lập kế hoạch nguồn nhân lực hiệu quả, từ việc tuyển dụng đến bố trí nhân viên vào các vị trí phù hợp.
Phân tích công việc là quá trình thu thập và tổ chức thông tin một cách hệ thống về các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết cho công việc trong tổ chức Quá trình này giúp đánh giá bản chất và nội dung công việc, từ đó xác định rõ ràng các yêu cầu và trách nhiệm liên quan.
Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động
Các học thuyết về động lực đều xoay quanh ba yếu tố cơ bản: Đặc điểm cá nhân, bao gồm các yếu tố liên quan đến người lao động; Đặc điểm công việc, liên quan đến doanh nghiệp và cách quản lý; và Đặc điểm môi trường, phản ánh các yếu tố từ môi trường bên ngoài.
1.5.1 Các yếu tố thuộc về người lao động:
Mục tiêu là đích đến mà người lao động hướng tới, giúp định hướng hành động và tạo động lực cho cá nhân nỗ lực phấn đấu Tuy nhiên, mục tiêu của người lao động và doanh nghiệp thường khác nhau, thậm chí có thể trái ngược nhau trong một số trường hợp.
Nhiệm vụ của người quản lý là định hướng mục tiêu cá nhân để phù hợp với kỳ vọng của doanh nghiệp Mục tiêu cần được xác định một cách cụ thể, rõ ràng và có thể đo lường, so sánh Đồng thời, mục tiêu cũng phải có tính thách thức để khuyến khích người lao động xây dựng và thực hiện chúng, tạo điều kiện cho họ hoàn thành tốt các mục tiêu đã đề ra.
1.5.1.2 Hệ thống nhu cầu cá nhân: Đi cùng với thái độ và quan điểm của người lao động là nhận thức của họ về Đặc điểm công việc Đặc điểm cá nhân Tạo động lực Đặc điểm môi trường các yếu tố giá trị và nhu cầu cá nhân Người lao động nhận thức đúng vấn đề này sẽ giúp họ có nhiều động lực phấn đấu làm việc và học tập nhằm đạt đƣợc những nhu cầu và mong muốn của mình Khi đó nếu nhà quản lý có đƣợc những nhân viên có quan điểm, nhận thức nhƣ vậy, sử dụng các biện pháp tác động đến động lực phù hợp thì họ sẽ thúc đẩy đƣợc tinh thần làm việc cao nhất của nhân viên mình Bởi vì người lao động sẽ làm việc vì mục tiêu và nhu cầu phát triển cá nhân chứ không đơn thuần làm việc vì tổ chức.Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn cần đƣợc thoả mãn tốt nhất
Người quản lý cần hiểu rõ mong muốn của người lao động từ công việc để có thể đáp ứng nhu cầu của họ, từ đó tạo động lực làm việc hiệu quả trong doanh nghiệp.
1.5.1.3 Khả năng, kinh nghiệm và thái độ làm việc:
Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng người lao động có khả năng và kinh nghiệm cao sẽ tự tin hơn trong việc đảm nhận công việc và có sự tự chủ trong quá trình làm việc Mỗi công việc đều yêu cầu trình độ khác nhau, và khi người lao động được tuyển dụng đúng với năng lực của mình, họ sẽ đạt hiệu quả làm việc tối ưu Ngược lại, nếu không phù hợp, hiệu suất công việc sẽ giảm sút.
Thái độ và quan điểm của người lao động trong công việc rất đa dạng, phụ thuộc vào hoàn cảnh sống, học tập và làm việc của mỗi cá nhân Những yếu tố này ảnh hưởng lớn đến cách họ nhìn nhận công việc và doanh nghiệp Khi người lao động có thái độ tích cực, họ thường tìm cách học hỏi và nâng cao kỹ năng, từ đó hoàn thành công việc hiệu quả hơn Ngược lại, nếu có thái độ tiêu cực, họ sẽ gặp khó khăn trong việc cải thiện và hoàn thiện công việc của mình.
Để tạo động lực cho người lao động, quản lý cần giao công việc phù hợp với khả năng, kinh nghiệm, thái độ và quan điểm của họ Việc này giúp người lao động phát huy tối đa lợi thế bản thân, từ đó nâng cao hiệu quả công việc.
1.5.1.4 Đặc điểm về cá nhân người lao động:
Các yếu tố như giới tính, tuổi tác, tính cách, tôn giáo, học vấn và địa vị xã hội đều ảnh hưởng đến năng lực làm việc của người lao động Sự đa dạng trong đặc điểm cá nhân tại doanh nghiệp là điều hiển nhiên Mỗi công việc sẽ phù hợp với những đặc điểm tính cách khác nhau của người lao động Chẳng hạn, nam giới thường có sức khỏe tốt hơn, tính cạnh tranh cao và sự năng động, sáng tạo trong công việc Ngược lại, nữ giới thường làm việc chăm chỉ, cẩn thận và dẻo dai, phù hợp với các công việc yêu cầu sự tỉ mỉ Do đó, hiệu suất làm việc của họ sẽ khác nhau tùy thuộc vào vị trí công việc.
1.5.1.5 Tình trạng kinh tế của người lao động:
Người lao động trong tình trạng kinh tế khó khăn thường đặt kinh tế lên hàng đầu, tạo động lực làm việc cho họ Ngược lại, khi người lao động trở nên giàu có, mong muốn về kinh tế sẽ giảm đi, nhường chỗ cho những khát vọng khác.
1.5.2 Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp và quản lý oanh nghiệp:d
1.5.2.1 Công việc mà người lao động đảm nhận:
Bản chất và đặc điểm công việc ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động Để họ hoàn thành tốt công việc, cần tạo ra sự hứng thú bằng cách bố trí công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân và đảm bảo quyền lợi xứng đáng Khi người lao động quen thuộc với nhiệm vụ, tính nhàm chán sẽ gia tăng, dẫn đến giảm động lực Do đó, quản lý cần chú trọng phân tích và thiết kế công việc, sắp xếp nhiệm vụ thách thức nhưng phù hợp, đồng thời phân chia trách nhiệm rõ ràng để khuyến khích động lực làm việc.
1.5.2.2 Môi trường và chính sách quản lý nhân sự:
Tuyển dụng, bố trí nhân lực, đánh giá công việc, đào tạo, trả công, khuyến khích, phúc lợi, điều kiện làm việc và an toàn lao động đều ảnh hưởng lớn đến động lực lao động Xây dựng chính sách quản lý nhân sự hợp lý là cần thiết để đạt được mục tiêu doanh nghiệp Nhà quản lý cần quan tâm đến công tác nhân sự và thu hút người lao động tham gia xây dựng chính sách Các chính sách phải khoa học, rõ ràng, linh hoạt, đáng tin cậy, công bằng và có tính kích thích cao.
Để nâng cao động lực của người lao động trong doanh nghiệp, cần tạo ra một môi trường làm việc an toàn, cung cấp mức lương cao tương xứng với kết quả công việc, cũng như cơ hội thăng tiến và học tập Khi người lao động được đối xử công bằng và có điều kiện phát huy năng lực sở trường, họ sẽ gắn bó với công ty và nỗ lực hết mình để đóng góp cho sự phát triển của doanh nghiệp.
Hệ thống chính sách được xây dựng một cách chi tiết, công bằng và rõ ràng sẽ tăng cường lòng tin của người lao động vào tổ chức Do đó, việc giám sát và thực hiện chính xác các chính sách là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.
Kinh nghiệm về tạo động lực tại các tổ chức trong và ngoài nước
1.6.1 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại hãng hàng không
Virgin Atlantic Airways, hãng hàng không lớn thứ nhì tại Anh, nổi bật với dịch vụ chất lượng và đội ngũ nhân viên tận tâm, mang đến trải nghiệm đặc biệt cho hành khách Thành công hiện tại của Virgin được xem là kết quả của các chiến lược marketing hiệu quả, giúp xây dựng hình ảnh trẻ trung và năng động Tuy nhiên, yếu tố con người vẫn đóng vai trò then chốt trong việc biến Virgin thành đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ nhất của British Airways.
Richard Branson, người sáng lập Virgin, mô tả nhân viên Virgin là những người “thân thiện và tận tụy, luôn hết mình giúp đỡ hành khách” Ông nhấn mạnh tầm quan trọng của việc tìm kiếm những “thành phần” bất mãn trong đội ngũ nhân viên, khẳng định rằng: “Chúng tôi muốn nhân viên cảm thấy mình là một phần của Công ty và luôn sẵn sàng bày tỏ sự không hài lòng khi cần.” Branson cho rằng một nhân viên bất mãn là tài sản quý giá của Công ty, và việc tạo ra một môi trường khuyến khích nhân viên chủ động gánh vác trách nhiệm là điều cần thiết.
Virgin xây dựng môi trường văn hóa doanh nghiệp năng động, khuyến khích nhân viên sáng tạo và thực hiện ý tưởng của họ Nhân viên, với hiểu biết sâu sắc về tâm lý khách hàng, đóng góp ý kiến được cân nhắc nghiêm túc và thường được triển khai Một ví dụ điển hình là việc bổ sung món kem vào danh sách đồ ăn nhẹ trên chuyến bay, nhận được sự ủng hộ lớn từ hành khách, mặc dù nghiên cứu thị trường không ghi nhận nhu cầu này.
Nhân viên của Virgin cảm thấy tự hào vì sự đóng góp của mình được công nhận, điều này giúp họ nhận thức rõ ràng về ảnh hưởng của mình đối với trải nghiệm của hành khách Sự hài lòng và nhiệt huyết trong công việc của họ ngày càng tăng cao, minh chứng cho cam kết chất lượng của Virgin khi liên tục nhận giải thưởng Hàng không tốt nhất trong 3 năm liên tiếp.
Với sự nhiệt tình và quyền hạn được giao, nhân viên của Virgin luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng, mang đến trải nghiệm đặc biệt trong mỗi chuyến bay Điều này không chỉ giúp hành khách hài lòng mà còn gia tăng lòng trung thành, góp phần giúp Virgin nhanh chóng trở thành hãng hàng không lớn thứ hai tại Anh chỉ sau 10 năm hoạt động.
Một yếu tố quan trọng giúp Virgin thành công là khả năng truyền tải thông tin hiệu quả Richard Branson, người sáng lập đế chế Virgin, luôn cởi mở và thân thiện, sẵn sàng lắng nghe ý kiến đóng góp từ mọi người Ông thường xuyên giao tiếp với nhân viên, viết thư để hỏi ý kiến và đảm bảo thông tin được truyền đạt đầy đủ Mọi nhân viên đều có thể gọi điện cho ông bất cứ lúc nào để góp ý hoặc phê bình Sự hiện diện thường xuyên của Branson tại phi hành đoàn thể hiện sự tận tụy và tạo động lực cho nhân viên, những người luôn ngưỡng mộ và tôn trọng ông.
1.6.2 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động tại Saigontourist
Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn Saigontourist là một trong những đơn vị hàng đầu trong lĩnh vực dịch vụ và du lịch tại Việt Nam, được Tổng cục Du lịch Việt Nam công nhận nhờ những đóng góp tích cực cho sự phát triển của ngành Saigontourist cung cấp đa dạng dịch vụ như lưu trú, nhà hàng, lữ hành, vui chơi giải trí, thương mại, xuất nhập khẩu, cửa hàng miễn thuế, vận chuyển, xây dựng, đào tạo nghiệp vụ du lịch và khách sạn, cũng như sản xuất và chế biến thực phẩm.
Trong những năm qua, Saigontourist đã mở rộng lĩnh vực kinh doanh với việc quản lý 8 công ty dịch vụ lữ hành, 54 khách sạn, 13 khu du lịch và 28 nhà hàng đầy đủ tiện nghi Công ty cũng đã đầu tư vào hơn 50 công ty cổ phần và trách nhiệm hữu hạn trong nước, cùng với 9 công ty liên doanh có vốn nước ngoài, hoạt động tại các thành phố lớn trên toàn quốc.
Với phương châm "Thương hiệu - Chất lượng - Hiệu quả - Hội nhập", Saigontourist tập trung vào việc nâng cao hiệu quả kinh doanh và cải tiến chất lượng dịch vụ Công ty cũng chú trọng phát triển vốn đầu tư nhằm nâng cấp cơ sở vật chất và phát triển các sản phẩm mới mang đặc trưng riêng.
Kể từ khi thành lập, Saigontourist đã chứng kiến sự tăng trưởng ấn tượng từ vốn điều lệ ban đầu 152 tỷ đồng và 327 cán bộ công nhân viên, đến nay đạt gần 3.403 tỷ đồng với gần 2.000 nhân viên Công ty nổi bật với đội ngũ quản lý trẻ tuổi từ 30 đến 42, cùng chính sách tạo động lực cho người lao động, góp phần vào sự phát triển năng động và vượt bậc của Saigontourist.
Chính sách khen thưởng của Saigontourist nhằm tạo động lực cho cán bộ công nhân viên dựa trên thành tích công việc và hiệu quả sản xuất kinh doanh Công ty áp dụng nhiều hình thức thưởng, bao gồm tháng lương 13, thưởng theo thành tích hàng tháng và hàng quý, thưởng cho sáng kiến cải tiến dịch vụ, cũng như khen thưởng cá nhân và tập thể tiêu biểu Ngoài ra, còn có thưởng kinh doanh theo quý và năm, thưởng cho việc hoàn thành dự án trước tiến độ, và khen thưởng cho những nhân viên có thành tích tiết giảm chi phí.
Chính sách phụ cấp bao gồm nhiều loại như phụ cấp thu hút, lưu động, kiêm nhiệm, trách nhiệm, độc hại, dự nguồn, điện thoại, công tác và thâm niên Những khoản phụ cấp này không chỉ tăng thêm thu nhập hàng tháng mà còn giúp người lao động yên tâm hơn trong công việc của mình.
Saigontourist thực hiện đầy đủ các chế độ bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất nghiệp theo quy định pháp luật, đảm bảo mọi cán bộ công nhân viên đều được hưởng quyền lợi bảo hiểm một cách toàn diện.
Saigontourist không chỉ thực hiện các chính sách lương, thưởng và phúc lợi bắt buộc mà còn áp dụng nhiều chế độ phúc lợi tự nguyện khác Công ty thưởng cho nhân viên vào các ngày lễ lớn như Ngày giải phóng miền Nam và kỷ niệm ngày thành lập, đồng thời tổ chức nghỉ mát hàng năm Ngoài ra, Saigontourist còn duy trì các chế độ hỗ trợ như bữa ăn giữa ca cho nhân viên tại các khách sạn và nhà hàng, cấp phát đồng phục và bảo hộ lao động, khám sức khỏe định kỳ, bảo hiểm tai nạn 24/24, cũng như hỗ trợ cán bộ công nhân viên trong các dịp cưới hỏi và tang lễ.
Cán bộ công nhân viên nữ được hưởng nhiều hỗ trợ trong các dịp như Quốc tế Phụ nữ và ngày Phụ nữ Việt Nam, cùng với các chế độ thai sản Công ty cam kết
Công ty… tháng 09/2016 Saigontourist đƣợc bình chọn và đứng thứ 5 trong top 10 nơi làm việc tốt nhất trong hệ thống Du lịch tại Việt Nam
1.6.3 Bài học rút ra cho công ty cổ phần Du lịch Nam Định:
THỰC TRẠNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG : TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH NAM ĐỊNH
Tổng quan về Công ty cổ phần du lịch Nam Định
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Công ty:
Công ty cổ phần Du lịch Nam Định, tọa lạc tại 151 Nguyễn Du, phường Vị Hoàng, thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định, đã trải qua hơn 40 năm hình thành và phát triển.
Khách sạn Du lịch Hà - Nam Ninh được thành lập vào ngày 20/01/1973, ban đầu thuộc ngành Thương nghiệp của UBND tỉnh Nhiệm vụ chính của khách sạn là phục vụ nhu cầu ăn, ngủ, nghỉ ngơi và du lịch cho cán bộ của UBND tỉnh.
Vào ngày 11/11/1982, Công ty chính thức đổi tên thành “Công ty Du lịch Hà Nam Ninh”, mở rộng hoạt động kinh doanh sang lĩnh vực dịch vụ du lịch, khách sạn, cùng với vận tải và xuất nhập khẩu.
Vào ngày 18/09/1995, Công ty đổi tên thành “Công ty XNK và Du lịch Nam Hà” và sau khi tách tỉnh vào tháng 12/1996, công ty được gọi là “Công ty Du lịch và XNK Nam Định” Công ty đảm nhận nhiều chức năng như kinh doanh khách sạn, sản xuất nước giải khát, xuất nhập khẩu, lữ hành và gia công len vải sợi Mặc dù có nhiều lĩnh vực hoạt động, công ty gặp khó khăn do lực lượng lao động đông nhưng chất lượng thấp, chưa hòa nhập với thị trường, cùng với bộ máy quản lý cồng kềnh và thiếu định hướng phát triển cụ thể Hệ quả là hiệu quả kinh doanh kém, mức lương thấp, vốn hạn chế, và đời sống cán bộ công nhân viên gặp nhiều khó khăn, với doanh số hàng năm chỉ đạt từ 1,2 đến 1,5 tỷ đồng.
Năm 2002, Việt Nam tổ chức Đại hội thể thao Đông Nam Á SEAGAME 22, trong đó UBND tỉnh và Tổng cục du lịch đã quyết định đầu tư 20 tỷ đồng để nâng cấp và sửa chữa Khách sạn Vị Hoàng, biến nơi này thành Khách sạn 3 sao phục vụ các đoàn thể thao và khách du lịch trong và ngoài nước.
Công ty đã điều chỉnh quan điểm kinh doanh và đối tượng phục vụ để thích ứng với các điều kiện mới, đồng thời đổi mới phương thức làm việc tại các Phòng Ban, Đơn vị Nhờ những nỗ lực này, Công ty đã nhận được nhiều Bằng khen và cờ thi đua từ UBND tỉnh Nam Định, Bộ Thương mại, Tổng cục Du lịch và Thủ tướng Chính phủ Đặc biệt, Công ty vinh dự được trao Huân chương lao động hạng 3 từ Chủ tịch nước CHXHCN Việt Nam.
*Giai đoạn từ năm 2005 đến nay:
Vào tháng 12 năm 2004, theo chủ trương của Đảng và Chính phủ, Công ty XNK và Du lịch Nam Định đã thực hiện cổ phần hóa, chuyển đổi thành Công ty cổ phần Du lịch Nam Định theo Quyết định số 2923/2004/QĐ UB ngày 11/11/2004 của UBND tỉnh Nam Định Hiện tại, cơ cấu vốn của công ty bao gồm 67% thuộc về cán bộ và nhân viên, trong khi 33% còn lại là vốn nhà nước.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và các loại hình kinh doanh của công ty
Trụ sở chính của công ty tọa lạc tại Trung tâm Văn hóa và Chính trị thành phố Nam Định, tỉnh Nam Định, trên diện tích hơn 10.000m², giúp tối ưu hóa hiệu quả kinh doanh trong lĩnh vực lưu trú, ẩm thực và dịch vụ Với hơn 40 năm kinh nghiệm và thương hiệu vững mạnh, công ty đang mở rộng hoạt động với các chi nhánh nhà hàng và lưu trú tại Hà Nội và Hồ Chí Minh.
2.1.2.1.Các bộ phận thực thuộc Công ty:
- Khách sạn Vị oàng với 106 phòng trang bị đầy đủ tiện nghi đạt tiêu chuẩn H
3 sao của Tổng Cục Du Lịch Việt Nam
- Khách sạn Thịnh Long với 52 phòng trang bị đầy đủ tiện nghi đạt tiên chuẩn
2 sao của Tổng cục Du lịch Việt Nam
- Vị hoàng Club chuyên phục vụ vui chơi giải trí, nhu cầu ăn uống của khách và người dân trong tỉnh và các vùng lân cận
- Nhà hàng vệ tinh trong tỉnh và tại Hà nội, Hồ Chí Minh phục vụ với các món ăn Âu, Á
Bộ phận Lữ hành của công ty có chi nhánh tại Hà Nội và Hồ Chí Minh chuyên tổ chức vận chuyển hành khách và các đoàn học tập cho cán bộ, nhân dân tỉnh Nam Định Chúng tôi cung cấp dịch vụ du lịch trong và ngoài nước, chuyển tiền, Internet, điện báo, điện thoại, bán vé máy bay và dịch vụ quay phim, chụp ảnh.
2.1.2.2 Các loại hình kinh doanh:
- Tổ chức kinh doanh Khách sạn phục vụ khách lưu trú.
- Tổ chức phục vụ ăn uống, tiệc cưới, hội nghị, tổ chức sự kiện
- Tổ chức Hội nghị, hội thảo, tổ chức cưới hỏi, lễ hội, tổ chức sự kiện và vui chơi giải trí
- Tổ chức hướng dẫn Du lịch.
- Tổ chức vận chuyển hành khách liên tỉnh và quốc tế.
- Tổ chức bán vé Máy bay, đặt giữ chỗ toàn cầu.
- Kinh doanh hàng may mặc, công nghệ phẩm, mỹ phẩm, thực phẩm đông lạnh, vật tư thiết bị khách sạn, sản xuất chế biến nước giải khát
Hệ thống tổ chức - Quản trị điều hành Công ty:
- Đại hội cổ đông là cơ quan quyền lực cao nhất quyết định các công việc của Công ty CP Du lịch Nam Định
- Cơ cấu quản lý và kiểm soát Công ty cổ phần gồm:
+ Hội đồng quản trị gồm 05 người do Đại hội cổ đông quyết định Gồm có
01 Chủ tịch, 01 Phó Chủ tịch và các thành viên
+ Ban kiểm soát gồm 03 người do Đại hội cổ đông quyết định Gồm có 01 Trưởng Ban và các thành viên
Chức năng quyền hạn Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát do Luật Doanh nghiệp và Điều lệ Công ty quy định
- Bộ máy điều hành sản xuất kinh doanh:
Ban giám đốc chịu trách nhiệm điều hành toàn bộ hoạt động của Công ty, đảm bảo tuân thủ pháp luật, Điều lệ Công ty, cũng như thực hiện các Nghị quyết của Đại hội cổ đông và Hội đồng quản trị.
+ Các Phòng ban chức năng:
Phòng Tổ chức hành chính Phòng Kinh doanh - Marketing
Phòng Tài chính- kế toán Phòng Kế hoạch tổng hợp
Chi nhánh Hà Nội Chi nhánh Hồ Chí Minh
+ Các đơn vị trực tiếp sản xuất kinh doanh độc lập trực thuộc:
Khách sạn Vị Hoàng Khách sạn Thịnh Long
Vihoang Club Chi nhánh Hà Nội
Vihoangtour Chi nhánh Hồ Chí Minh
Thuyta Palace 2.1.3 Tình hình nhân sự của công ty
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn Đơn vị: Người/ %
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính Công ty cổ phần Du lịch Nam Đinh)
- 2.4% Thạc sĩ - 20% Trung cấp và bằng nghề.
Công ty có lợi thế với 8.2% lao động phổ thông, kết hợp với đội ngũ nhân lực có trình độ chuyên môn cao và kinh nghiệm Sự kết hợp giữa trình độ học vấn và tính trẻ hóa của nguồn nhân lực cho thấy sự quan tâm của Công ty trong việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, nhằm tạo động lực phát triển đội ngũ nhân sự ngày càng vững mạnh hơn.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính:
Bảng 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính Đơn vị: Người/ %
Lao động Tỷ trọng Lao động Tỷ trọng Lao động Tỷ trọng
Tổng 153 người 100% 161 người 100% 170 người 100% ( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Du lịch Nam Đinh)
Cơ cấu giới tính nữ chiếm 62.4% trong ngành Dịch vụ và Du lịch là một lợi thế quan trọng, vì môi trường làm việc này yêu cầu sự khéo léo trong giao tiếp, tỉ mỉ và kiên trì Do đó, khi tiến hành tạo động lực cho nhân viên, cần chú ý đến yếu tố giới tính để phát huy tối đa tiềm năng của đội ngũ.
- Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác:
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác Đơn vị: Người/ %
STT Thâm niên công tác
( Nguồn: Phòng tổ chức hành chính công ty cổ phần Du lịch Nam Đinh)
Năm 2017, tỷ lệ lao động có thâm niên dưới 2 năm tại Công ty đạt 8.8%, chủ yếu là lao động mới Đáng chú ý, lao động có thâm niên từ 5 đến 8 năm chiếm 17%, từ 8 đến 15 năm chiếm 47%, và trên 15 năm chiếm 21.9% Những con số này cho thấy Công ty đã xây dựng môi trường làm việc và chính sách hiệu quả, góp phần giữ chân người lao động lâu dài.
2.1.4 Một vài số liệu tài chính của công ty Du lịch Nam Định:
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thâm niên công tác Đơn vị: Đồng/ %
Năm Doanh thu Lợi nhuận trước thuế
Từ những số liệu trên cho thấy hoạt động kinh doanh của ông ty từ năm C
Từ năm 2009 đến nay, doanh thu, lợi nhuận trước thuế và thu nhập bình quân đầu người của người lao động đã tăng trưởng bền vững Tuy nhiên, năm 2017, do Công ty thực hiện tái cơ cấu, các chỉ tiêu đã giảm so với năm 2016 Mặc dù gặp khó khăn trong nền kinh tế vào năm 2012, Công ty vẫn duy trì hoạt động hiệu quả với mức thu nhập bình quân của nhân viên tăng ít nhất 10% mỗi năm Điều này là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công của Công ty cũng như sự gắn bó của người lao động.
Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Nam định
làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Nam định:
Trước khi phân tích động lực làm việc tại Công ty cổ phần Du lịch Nam Định, cần tìm hiểu suy nghĩ và thái độ của nhân viên đối với công việc và môi trường làm việc, bao gồm các yếu tố vật chất và phi vật chất, chính sách quản lý, và mối quan hệ giữa các cá nhân Điều này giúp xác định mức độ thỏa mãn trong công việc của họ và những mong đợi từ công ty Để thu thập thông tin cần thiết, tác giả đã thiết kế phiếu khảo sát phù hợp với mục tiêu luận văn và thực trạng tại công ty, sử dụng thang đo Likert 5 mức độ cho các câu hỏi.
Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm:
3- Mối quan hệ với cấp trên.
5- Cơ hội học tập/phát triển kỹ năng.
6- Chính sách và đãi ngộ nhân viên.
7- Quyền tự chủ trong công việc.
8- Giá trị và sự công nhận.
9- Hình ảnh của Công ty.
Tổng lao động, bao gồm cả lao động trực tiếp và gián tiếp, có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty Đây cũng là khu vực có tỷ lệ nghỉ việc cao nhất, do đó, học viên sẽ tiến hành khảo sát toàn bộ số lao động này.
- Số phiếu phát ra: 170 phiếu.
- Số phiếu thu về: 170 phiếu.
- Số phiếu đạt yêu cầu: 159 phiếu.
2.2.2 Các yếu tố ảnh hưởng mức độ hài lòng của người lao động
2.2.2.1 Mức độ căng thẳng trong công việc:
Bảng 2.5 Đánh giá của người lao động về mức độ căng thẳng trong công việc
Câu hỏi Phương án trả lời 1 2 3 4 5
SL % SL % SL % SL % SL %
I Sự căng thẳng trong công việc
Anh/chị có đồng ý cho rằng công việc hiện tại phù hợp với năng lực của anh/chị hay không?
Công việc của anh/chị có tính thách thức vì đòi hỏi phải có nhiều kỹ năng mềm?
Anh/chị luôn hiểu rõ công việc mình đang làm hoặc đƣợc giao hoàn thành?
Anh/chị có đồng ý rằng mình hoàn thành tốt công việc đƣợc giao?
Anh/chị có đồng ý rằng khối lƣợng công việc hàng ngày là rất lớn?
Anh/chị có đồng ý rằng không phải chịu áp lực của khối lƣợng công việc lớn hàng ngày?
Theo kết quả khảo sát, 45,9% người lao động cảm thấy công việc hiện tại phù hợp với năng lực của họ, trong khi chỉ 13,2% không cảm thấy như vậy Hơn nữa, 39% người lao động cho rằng công việc hiện tại đầy thách thức và yêu cầu nhiều kỹ năng Nguyên nhân chính cho điều này là Công ty cổ phần Du lịch Nam Định thực hiện quy trình tuyển chọn nghiêm ngặt, xác định nhu cầu tuyển dụng và tiêu chuẩn ứng viên rõ ràng Phòng nhân sự thông báo tuyển dụng và lựa chọn ứng viên phù hợp, sau đó các ứng viên trải qua hai vòng phỏng vấn với Trưởng bộ phận và Ban lãnh đạo Sự tham gia của bộ phận trong quy trình tuyển dụng giúp chọn ra những ứng viên tốt nhất, điều này được phản ánh qua kết quả khảo sát.
Đối với người lao động trực tiếp, khối lượng và chất lượng công việc cần được đảm bảo thông qua sản phẩm dịch vụ mà họ cung cấp, cùng với thái độ làm việc tích cực Việc tạo ra sản phẩm đòi hỏi nhân viên phải giao tiếp trực tiếp với khách hàng, từ đó ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng và hiệu quả công việc.
Nhân viên kinh doanh cần hoàn thành mục tiêu doanh số hàng tháng, quý và năm đã đề ra Họ cũng phải nghiên cứu thị trường để tư vấn cho ban quản lý và lãnh đạo những phương pháp và hình thức mới cho các sản phẩm dịch vụ tương tự đang có trên thị trường.
Các nhà quản lý bộ phận có trách nhiệm trực tiếp đối với khối lượng công việc mà họ quản lý Họ cần kiểm soát và tạo điều kiện thuận lợi nhất để mọi thành viên trong bộ phận hoàn thành các mục tiêu kinh doanh đã đề ra.
Công ty cổ phần Du lịch Nam Định đang triển khai hệ thống quản lý với các chương trình như World Class Operation Management (WCOM) và tiêu chuẩn Vietnam Tourism Occupational Skills Standards (VTOS) Hai chương trình này đặt người lao động làm trung tâm của mọi hoạt động kinh doanh, giúp họ trở thành người chủ thực sự tại nơi làm việc Thông qua WCOM, người lao động được trang bị kiến thức và phương pháp tự quản như 5S và phân tích 5W, từ đó chủ động ngăn ngừa và khắc phục sự cố Những chương trình này khuyến khích người lao động duy trì động lực làm việc để không bị đào thải.
Khảo sát cho thấy 64,1% người lao động cảm thấy khối lượng công việc hàng ngày lớn và 56,6% cảm nhận áp lực công việc nặng nề Căng thẳng trong công việc là điều bình thường, giúp nhân viên rèn luyện và học hỏi thêm kiến thức mới Nhà quản lý cần đánh giá và hỗ trợ nhân viên để áp lực không biến thành nỗi sợ hãi, tránh tình trạng nhân viên rời bỏ công ty.
Thời gian nghỉ ngơi và làm việc:
- Giờ hành chính: Từ 7h đến 11h và 13h30 đến 17h30.
- Làm việc theo ca: + Ca 1: Từ 6h đến 14h.
* Người lao động được nghỉ việc, hưởng nguyên lương những ngày lễ sau:
- Tết dương lịch: 01 ngày (ngày 1/1 dương lịch)
- Ngày chiến thắng: 01 ngày (ngày 30/4 dương lịch)
- Ngày Quốc tế lao động: 01 ngày (ngày 01/5 dương lịch)
- Ngày Giỗ Tổ Hùng Vương: 01 ngày (ngày 10/3 âm lịch)
- Ngày Quốc khánh: 01 ngày (ngày 02/9 dương lịch)
- Ngày Giáng sinh: 01 ngày (ngày 24/12 dương lịch)
- Ngày Tết cổ truyền Dân tộc: 04 ngày (ngày 30/12; 1,2,3/1 âm lịch).
Nếu những ngày nghỉ nói trên trùng vào ngày nghỉ hàng tuần thì thời gian người lao động được nghỉ bù vào ngày tiếp theo
* Những ngày nghỉ việc riêng được hưởng lương:
- Kết hôn nghỉ 3 ngày - Con kết hôn nghỉ 1 ngày.
- Bố Mẹ (cả bên vợ, chồng) chết, vợ hoặc chồng chết, con chết nghỉ 3 ngày.
Người lao động tại Công ty làm việc đủ 12 tháng sẽ được nghỉ hàng năm với 12 ngày phép năm, được hưởng nguyên lương Đối với công việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm, thời gian nghỉ phép năm là 14 ngày Ngoài ra, số ngày nghỉ hàng năm sẽ tăng theo thâm niên, với mỗi năm làm việc thêm 1 ngày nghỉ.
Ngoài chính sách của Công ty, tác giả đặt ra một số câu hỏi để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên về môi trường làm việc.
Bảng 2.6 Đánh giá của người lao động về môi trường làm việc
II Môi trường làm việc
Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
SL % SL % SL % SL % SL %
Anh/chị có đồng ý rằng nhân viên Công ty có tác phong làm việc khẩn trương, đúng giờ?
Anh/chị có đồng ý điều kiện làm việc (văn phòng, thiết bị, công cụ, bảo hộ lao động…) tốt?
Anh/chị có đồng ý Công ty luôn đề cao và đảm bảo yếu tố an toàn và thoải mái khi làm việc?
Anh/chị có đồng ý rằng thông tin từ Cty luôn đƣợc truyền đạt một cách nhanh chóng và minh bạch?
Mối quan hệ giữa anh/chị với các nhân viên khác trong bộ phận, công ty là tốt ?
Anh/chị có nhận đƣợc sự giúp đỡ và hợp tác của đồng nghiệp khi cần thiết ?
Môi trường làm việc tại Công ty Du lịch và Dịch vụ nổi bật với điều kiện làm việc tốt Điều này được lý giải bởi sự chú trọng đến an toàn và vệ sinh thiết bị, nơi làm việc, đã trở thành một phần không thể thiếu trong suy nghĩ và hành động của cả nhân viên lẫn lãnh đạo.
Môi trường làm việc thể hiện một phần văn hóa của Công ty, đó là mối quan hệ giữa các thành viên trong Công ty, giữa các Phòng ban
- Từ bảng khảo sát ta có đồ thị về mối quan hệ, sự giúp đỡ và hợp tác lẫn nhau của nhân viên trong công ty:
Bảng 2.7 Đánh giá của người lao động về mối quan hệ, sự giúp đỡ và hợp tác lẫn nhau trong công ty Hoàn toàn không đồng ý
Bình thường Đồng ý Hoàn toàn đồng ý
Hoàn toàn không đ ồ ng ý 2% Đ ồ ng ý 45%
Mối quan hệ giữa các nhân viên trong công ty rất tốt, với sự hỗ trợ lẫn nhau thường xuyên để hoàn thành công việc hiệu quả.
Kết quả khảo sát cho thấy 28,3% người lao động chưa tuân thủ tốt giờ giấc làm việc Việc này ảnh hưởng nghiêm trọng đến sản xuất, đặc biệt trong việc giao ca giữa ca đêm và ca sáng, nhất là trong điều kiện mùa đông.
Theo khảo sát, 27.7% người lao động cho rằng thông tin từ cấp trên chưa được truyền đạt kịp thời và minh bạch Nguyên nhân chủ yếu là do thói quen sử dụng email trong công việc, với chỉ khoảng 40% nhân viên có quyền truy cập trực tiếp vào email; phần còn lại phải dựa vào họp ca, họp tuần và bảng tin để cập nhật thông tin Điều này dẫn đến việc tiếp nhận thông tin chậm trễ, trở thành rào cản cho người lao động Do đó, cần thiết phải cải thiện môi trường làm việc để nâng cao hiệu quả truyền thông.
2.2.2.3 Mối quan hệ với cấp trên:
Bảng Đánh giá của người lao động về mối quan hệ vớicấp trên III
Mối quan hệ với cấp trên
SL % SL % SL % SL % SL %
Anh/chị không gặp khó khăn trong việc giao tiếp và trao đổi với cấp trên?
Cấp trên luôn động viên, hỗ trợ anh/chị khi cần thiết phải không?
Cấp trên không đối xử thân thiện với anh/chị phải không?
Anh/chị có đồng ý cấp trên luôn lắng nghe những đóng góp ý kiến phản hồi của anh/chị?
Cấp trên có năng lực, tầm nhìn và luôn truyền cảm hứng làm việc cho Anh/chị không?
Anh/chị tin tưởng vào sự lãnh đạo của cấp trên phải không?
Đánh giá chung về công tác tạo động lực tại Công ty
2.3.1 Ưu điểm của tạo động lực lao động tại Công ty:
Công ty cổ phần Du lịch Nam Định đã chú trọng đến việc tạo động lực lao động thông qua các chính sách cụ thể, nhằm nâng cao động lực làm việc của nhân viên.
Tiền lương của người lao động tại Công ty được thực hiện đúng quy định pháp luật, đảm bảo sự công bằng giữa các vị trí và công việc khác nhau Mức lương được công khai và chi trả đúng thời gian quy định Các chương trình phúc lợi như cải thiện bữa ăn trưa, quan tâm đến các sự kiện hiếu hỉ và tổ chức du lịch cho nhân viên đã nâng cao đời sống vật chất và tinh thần, đồng thời tạo sự gắn bó giữa cán bộ, công nhân viên với Công ty.
Để khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả và hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, Công ty đã áp dụng nhiều hình thức thưởng Những hình thức thưởng này đã góp phần tạo động lực mạnh mẽ, thúc đẩy người lao động cống hiến hơn trong công việc.
Công ty chú trọng đến an toàn lao động bằng cách mua bảo hiểm xã hội (BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT) và bảo hiểm an toàn lao động, đồng thời trang bị đầy đủ phương tiện bảo hộ cho nhân viên Theo Thông tư số 37/2005/TT-BLĐTBXH, công ty thực hiện huấn luyện an toàn lao động và vệ sinh lao động cho nhân viên Ngoài ra, công ty định kỳ kiểm tra sức khỏe cho cán bộ, công nhân viên và đã thành lập phòng y tế để chăm sóc sức khỏe cho người lao động Đặc biệt, công ty còn tổ chức tập huấn về an toàn và phòng chống cháy nổ cho cán bộ, công nhân mới.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân của tạo động lực lao động tại Công ty:
Mặc dù Công ty cổ phần Du lịch Nam Định đã đạt được một số thành tựu trong công tác tạo động lực cho người lao động, nhưng vẫn còn nhiều hạn chế cần khắc phục.
Công ty chưa triển khai hoạt động chính thức để xác định hệ thống nhu cầu của người lao động, dẫn đến các biện pháp tạo động lực chưa đáp ứng đầy đủ mong muốn và nhu cầu của từng cá nhân Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả của các biện pháp này.
Tiền lương trả cho người lao động chưa theo mức độ đóng góp, theo hiệu quả và chất lƣợng công việc:
Đối với bộ phận hưởng lương thời gian, tiền lương hiện tại chưa phản ánh rõ ràng hiệu quả công việc của từng nhân viên, theo quy định của Hội đồng tiền lương Công ty Điều này dẫn đến việc chưa thể đánh giá chính xác mức độ hoàn thành và chất lượng công việc của nhân viên.
Đối với bộ phận hưởng lương sản phẩm dịch vụ, tiền lương được tính dựa trên mức lương ngày và khuyến khích ngày so với số ngày thực tế làm việc của nhân viên Điều này không tạo động lực cho người lao động cống hiến hết mình và đóng góp lớn cho công ty, cũng như không khuyến khích sự sáng tạo trong việc hoàn thành công việc một cách tốt nhất.
Công ty chủ yếu sử dụng hình thức thưởng không thường xuyên, dẫn đến việc Ban giám đốc chỉ phát động các chương trình này nhằm hoàn thành kế hoạch kinh doanh đúng hạn Điều này không tạo động lực bền vững cho người lao động, khiến họ có tâm lý chỉ cố gắng khi có thưởng Hơn nữa, việc thiếu các chỉ tiêu thưởng cụ thể làm cho nhân viên không biết cần nỗ lực vào đâu, trong khi các nhà quản lý cũng gặp khó khăn trong việc đánh giá hiệu suất làm việc.
Công tác bố trí nhân lực hiện nay chưa đạt hiệu quả tối ưu, khi nhiều vị trí vẫn chưa phù hợp với năng lực làm việc của người lao động Đồng thời, việc chưa chú trọng đúng mức đến sở trường và sở thích của nhân viên cũng là một vấn đề cần được khắc phục.
Hiện nay, công ty chỉ áp dụng một số chương trình phúc lợi hạn chế, dẫn đến việc chưa tạo ra sự gắn kết chặt chẽ giữa cán bộ, công nhân viên với tổ chức Điều này đã góp phần khiến một số lao động rời bỏ đơn vị trong thời gian qua.
Kể từ khi thành lập, Công ty đã thực hiện công tác khám sức khỏe định kỳ cho người lao động hàng năm, tuy nhiên, hoạt động này chỉ mang tính chất hình thức.
Môi trường làm việc chưa thật sự thoải mái nên không tạo được cảm giác thư thái cho người lao động, đặc biệt là nhân viên trực tiếp
Việc xác định nhu cầu và lựa chọn đối tượng đào tạo hiện vẫn chưa rõ ràng, mang tính chất chung và chưa chỉ ra những thiếu hụt về kiến thức, kỹ năng của người lao động Mục tiêu đào tạo cần được cụ thể hóa hơn và cần chú trọng đến phản hồi từ người lao động để nâng cao hiệu quả đào tạo.
Văn hóa công ty tại đây chưa được hình thành rõ rệt, với nhận thức của cán bộ công nhân viên về văn hóa doanh nghiệp còn hạn chế Họ chỉ thể hiện những giá trị bên ngoài mà chưa hiểu sâu về các giá trị cốt lõi Một số bộ phận vẫn có tình trạng đi muộn về sớm, ảnh hưởng đến năng suất lao động Hơn nữa, người lao động chưa nhận thức đầy đủ về những lợi ích mà văn hóa doanh nghiệp mang lại.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG : LỰC LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU LỊCH NAM ĐỊNH
Mục tiêu và phương pháp phát triển sản xuất, kinh doanh tại Công ty cổ phần
cổ phần Du lịch Nam Định:
3.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh, mục tiêu đến năm
3.1.1.1 Phương hướng phát triển sản xuất kinh doanh:
Tầm nhìn và sứ mệnh của Công ty cổ phần u lịch Nam định:D
Công ty cổ phần du lịch Nam Định cam kết duy trì vị trí hàng đầu trong ngành du lịch tại tỉnh Nam Định, cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao Chúng tôi nỗ lực vươn lên cạnh tranh cùng các công ty tại Hà Nội và Hồ Chí Minh, nhằm mang lại cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần cho nhân viên Đồng thời, chúng tôi hướng tới thành công chung cho khách hàng, đối tác và góp phần tích cực vào cộng đồng, xã hội.
Công ty cam kết coi trọng vai trò của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong tầm nhìn và sứ mệnh của mình Mỗi thành viên đều tuân thủ 4 tiêu chí quan trọng hàng đầu.
- Tận tâm và nỗ lực hết mình trong công việc
- Nắm vững nghiệp vụ, luôn luôn học hỏi
- Nỗ lực sáng tạo để đƣa ra các sản phẩm dịch vụ mới phục vụ nhu cầu ngày càng cao của người dân
Công ty luôn thể hiện tinh thần trách nhiệm và tạo dựng sự tin cậy với đối tác và khách hàng Chúng tôi không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và đổi mới sáng tạo để đáp ứng nhu cầu của khách hàng bằng những sản phẩm du lịch và dịch vụ tốt nhất Trong suốt những năm qua, công ty đã, đang và sẽ đồng hành cùng khách hàng và đối tác để cùng hướng tới thành công trong tương lai.
3.1.1.2 Mục tiêu của Công ty tới năm 2023:
- Mở rộng quy mô kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm.
- Chuyển mạnh cơ cấu dịch vụ, kinh doanh để đảm bảo công ăn việc làm cho người lao động
- Nâng cao chất lƣợng sản phẩm, năng suất lao động, giảm chi phí, nâng cao trình độ cho cán bộ nhân viên trong Công ty
Công ty dự kiến tuyển dụng gần 100 lao động mới, nâng tổng số công nhân viên lên khoảng 270 người, nhằm đáp ứng nhu cầu nhân sự cho hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực dịch vụ và du lịch.
Để đạt được hiệu quả cao trong kinh doanh, cần nắm bắt kịp thời các diễn biến trên thị trường lao động và áp dụng các cơ chế phù hợp cùng với chiến lược kinh doanh linh hoạt.
- Đào tạo nâng cao chuyên môn nghiệp hóa cho cán bộ quản lý, nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động nhằm tăng năng suất lao động
Xây dựng phương án tổ chức hiệu quả và gọn nhẹ, rà soát các quy chế và chức năng của phòng ban để điều chỉnh phù hợp với pháp luật hiện hành Công ty nỗ lực khắc phục khó khăn từ năm 2017, tiếp tục đẩy mạnh hoạt động sản xuất kinh doanh và phát triển sản phẩm Mục tiêu là hoàn thành tốt các kế hoạch đề ra cho năm 2023 và các năm tiếp theo.
Bảng kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2023 của Công ty.
Chỉ tiêu ĐVT Kế hoạch năm 2023
Lợi nhuận trước thuế Tỷ đồng 9
Thu nhập bình quân Triệu đồng 15
3.1.1.3 Phương hướng tạo động lực lao động của Công ty:
Công ty cổ phần Du lịch Nam Định cần xây dựng một đội ngũ nhân lực ổn định và chất lượng, đặc biệt trong lĩnh vực dịch vụ và du lịch Để đạt được điều này, công ty đã xác định phương hướng nhân sự nhằm tạo động lực lao động và phát triển nguồn nhân lực, đồng thời giải quyết các vấn đề nhân sự trong tương lai Phương hướng này sẽ là nền tảng cho sự phát triển bền vững của công ty trong những năm tới.
Hoàn thiện chính sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực là yếu tố quan trọng nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động trong việc học tập và phát triển Công ty tập C chú trọng mang lại cho công nhân viên cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần, từ đó nâng cao chất lượng đời sống và sự hài lòng của nhân viên.
- Xây dựng chế độ khen thưởng đãi ngộ xứng đáng
- Tạo cơ hội phát triển cho người lao động, cho người lao động đi đào tạo để đáp ứng nhu cầu công việc
- Bố trí sử dụng nguồn nhân lực hợp lý
Công ty thường xuyên tổ chức các khóa đào tạo chuyên môn cho nhân viên nhằm nâng cao kỹ năng giải quyết công việc, cải thiện hiệu suất lao động và tăng thu nhập Những nỗ lực này không chỉ tạo động lực cho người lao động gắn bó với công ty mà còn giảm tỷ lệ nghỉ việc Chính sách đào tạo và bồi dưỡng nhân tài được xem là chiến lược quan trọng để xây dựng đội ngũ cốt lõi cho công ty.
Công ty triển khai các chính sách đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân tài và giảm thiểu tình trạng biến động nhân sự Việc bố trí và sử dụng nhân sự một cách hợp lý, đúng người đúng việc, cũng như khai thác tối đa năng lực và sở trường của từng cá nhân là rất cần thiết.
Để nâng cao hiệu quả công tác tạo động lực, các biện pháp cần kích thích sự phát triển sản xuất kinh doanh, đồng thời xây dựng lòng tin cho người lao động, giúp họ yên tâm làm việc Những biện pháp này phải phù hợp với điều kiện của Công ty, có tính ứng dụng cao và khả thi.
Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty cổ phần Du lịch Nam Định
viên tại Công ty cổ phần Du lịch Nam Định:
3.2.1 Giải pháp xác định nhu cầu của người lao động:
Trong quá trình khảo sát, học viên nhận thấy rằng Công ty vẫn chưa có những hoạt động cụ thể để phát hiện và xác định nhu cầu của người lao động Nhu cầu của con người rất đa dạng, không chỉ dừng lại ở thu nhập mà còn bao gồm nhu cầu học tập nâng cao trình độ, làm việc phù hợp với năng lực, làm việc trong điều kiện tốt và có cơ hội thăng tiến Do đó, cần thiết phải áp dụng phương pháp hiệu quả để phát hiện nhu cầu của người lao động theo từng giai đoạn và từng bộ phận khác nhau.
Để triển khai và xác định nhu cầu của người lao động tại Công ty, chúng tôi đề xuất thực hiện theo trình tự như sau:
- Công ty cần phân công bộ phận nào thực hiện việc điều tra, tìm hiểu nhu cầu của mỗi loại lao động
Theo học thuyết của Maslow, nhu cầu con người được phân thành năm loại cơ bản: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu giao tiếp, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự khẳng định Việc phân loại lao động dựa trên thứ bậc nhu cầu này giúp hiểu rõ hơn về động lực và hành vi của con người trong môi trường làm việc.
- Thiết kế câu hỏi cho mỗi nhu cầu.
- Thiết kế bảng hỏi điều tra (nên thiết kế xen kẽ các câu hỏi thuộc các nhu cầu khác nhau để tránh những câu trả lời giống nhau)
+ Trong đó dùng phương pháp cho điểm để biểu hiện cường độ của từng nhu cầu với 5 mức độ tương ứng là:
3 Không có ý kiến rõ ràng
Phương pháp trả lời khoanh tròn điểm số phù hợp với suy nghĩ của mình
Khi tiến hành điều tra, cần lựa chọn đối tượng cụ thể theo từng phòng, bộ phận, chú ý phân loại cán bộ quản lý và lao động trực tiếp Việc phân chia có thể dựa trên các tiêu chí như mức lương, độ tuổi, trình độ học vấn và thâm niên công tác Sự phân loại đa dạng này sẽ hỗ trợ trong việc xác định nhu cầu chính xác cho từng nhóm đối tượng.
Xử lý thông tin để phát hiện nhu cầu là một bước quan trọng, trong đó bộ phận thực hiện sẽ tổng hợp câu trả lời từ người được phỏng vấn để xác định tần suất của từng nhu cầu Nhu cầu có tần suất cao nhất cho thấy sự cần thiết mà người lao động mong muốn được thỏa mãn Phương pháp này giúp phát hiện nhu cầu của từng cá nhân và từ đó tổng hợp để xác định nhu cầu cấp bách của công ty Bằng cách phân tích tần suất xuất hiện của các nhu cầu cụ thể, chúng ta có thể nhận diện nhu cầu cấp bách nhất, cả ở mức độ cá nhân lẫn toàn công ty.
Phương pháp này có nhược điểm là tốn kém, vì vậy học viên nên thực hiện việc xác định định kỳ mỗi quý Điều này sẽ là cơ sở quan trọng cho việc hoạch định chính sách tạo động lực trong Công ty.
3.2.2 Giải pháp phân tích công việc thường xuyên và hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc:
Cơ sở đề xuất là nền tảng cho việc mô tả và đánh giá công việc, nhằm thiết kế lại công việc phù hợp với từng vị trí, từ đó hỗ trợ tuyển dụng, đào tạo, và khen thưởng đúng người Điều này cũng giúp xác định mức lương và xử lý các trường hợp không hoàn thành công việc, tạo động lực cho người lao động cống hiến cho doanh nghiệp Tuy nhiên, do Thủ trưởng đơn vị chưa được đào tạo về quản trị nguồn nhân lực, việc phân công công việc vẫn chủ yếu dựa trên kinh nghiệm, gây khó khăn trong quản lý Vì vậy, công ty cần nghiên cứu và xây dựng bản phân tích công việc, thực hiện mô tả công việc cho từng vị trí thay thế cho bản phân công hiện tại.
3.2.2.1 Phân tích công việc thường xuyên:
- Phân tích trách nhiệm của cá nhân trong hoạt động phân tích công việc.
Hoạt động phân tích công việc là một quá trình phức tạp cần sự phối hợp giữa người lao động, Thủ trưởng đơn vị và Phòng Tổ chức cán bộ Tại Công ty hiện nay, việc phân tích công việc chủ yếu phụ thuộc vào kinh nghiệm cá nhân của Thủ trưởng các đơn vị, dẫn đến sự tự phân công công việc và nộp cho Phòng Tổ chức cán bộ Do đó, cần thiết phải phân tích rõ trách nhiệm của từng cá nhân trong quá trình này.
+ Vai trò Phòng Tổ chức với các nhiệm vụ sau:
Để thực hiện phân tích công việc hiệu quả, trước tiên cần xác định mục đích và lập kế hoạch tổ chức các hệ thống, quy trình liên quan Các bước tiến hành phân tích công việc cũng cần được thực hiện một cách có hệ thống Đồng thời, việc xây dựng và chuẩn bị các văn bản, thủ tục cần thiết là yếu tố quan trọng để đảm bảo quá trình phân tích diễn ra suôn sẻ.
Tổ chức, bố trí nhân lực vào hoạt động phân tích công việc.
Chuyên viên nguồn nhân lực có trách nhiệm soạn thảo bản mô tả công việc và yêu cầu công việc, phối hợp chặt chẽ với người lao động và Thủ trưởng đơn vị Đồng thời, họ cũng hướng dẫn và đào tạo Thủ trưởng các đơn vị về cách viết tiêu chuẩn thực hiện công việc một cách hiệu quả.
+ Vai trò của Thủ trưởng các đơn vị:
Cung cấp thông tin và điều kiện cần thiết, đồng thời phối hợp với cán bộ phân tích để xây dựng bản mô tả công việc và các yêu cầu liên quan.
Trực tiếp xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc
Để xây dựng và hoàn thiện bản mô tả công việc, cần xác định rõ yêu cầu đối với người thực hiện công việc và thiết lập tiêu chuẩn thực hiện cụ thể Việc này giúp đảm bảo rằng mọi người đều hiểu rõ nhiệm vụ, trách nhiệm và tiêu chí đánh giá hiệu suất công việc Hơn nữa, một bản mô tả công việc chi tiết sẽ hỗ trợ quá trình tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân viên hiệu quả hơn.
+ Bản mô tả công việc phải bao gồm các nội dung sau:
Phần xác định công việc:
Bài viết cần bao gồm thông tin quan trọng về công việc, như chức danh, mã số công việc, địa điểm làm việc, chức danh của người lãnh đạo trực tiếp và số lượng nhân viên dưới quyền Bên cạnh đó, cũng nên tóm tắt mục đích và chức năng của công việc để đảm bảo sự rõ ràng và đầy đủ.
Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc: ao gồm các nội B dung các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ trong công việc
Các điều kiện làm việc bao gồm môi trường, dụng cụ và trang thiết bị cần thiết, thời gian làm việc, an toàn lao động, và các yếu tố khác liên quan.