Do đó, việc khai thác, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách có hiệu quả nhất trong mỗi tổ chức là điều kiện tiên quyết, đảm bảo cho sự thành công của tổ chức, nhất là môi trường
Tính cấp thiết của đề tài
Con người là tài sản quý giá nhất của doanh nghiệp, đóng vai trò quan trọng trong hành trình phát triển Nhờ vào sự sáng tạo, kiến thức và kỹ năng, con người quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức Việc khai thác, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả là điều kiện tiên quyết cho sự thành công, đặc biệt trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và cạnh tranh quốc tế.
Công ty Xăng dầu Tuyên Quang, thuộc Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam, đã chú trọng đến việc tạo động lực làm việc cho nhân viên Nhiều người lao động vẫn chỉ thực hiện công việc một cách thụ động, tuân thủ kỷ luật mà không nỗ lực hết mình cho mục tiêu công việc Họ thiếu khát khao phát triển bản thân và hoàn thành nhiệm vụ một cách tối ưu.
Công ty cần chú trọng đến việc "Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động" một cách tổng thể và toàn diện, từ gốc đến ngọn, ngắn hạn đến dài hạn, và từ tâm sinh lý đến hành vi của nhân viên Khi thực hiện tốt vấn đề này, tổ chức sẽ khai thác tối đa năng lực và động lực của người lao động, giúp mỗi nhân viên trở thành "ông chủ" trong công việc của mình, tìm thấy niềm vui, nhận thức rõ trách nhiệm và có những nỗ lực để hoàn thành tốt công việc.
Tôi đã quyết định chọn đề tài "Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang - Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên" vì những lý do quan trọng liên quan đến việc nâng cao hiệu suất làm việc và sự hài lòng của nhân viên.
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Công ty Xăng dầu Tuyên Quang b Nhiệm vụ nghiên cứu của luận văn:
- Hệ thống hóa những vấn đề lý thuyết về động lực làm việc và tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp
Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang là cần thiết để hiểu rõ nguyên nhân hạn chế trong công tác tạo động lực lao động hiện tại Việc xác định những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc sẽ giúp cải thiện hiệu suất và sự hài lòng của nhân viên Bằng cách phân tích các vấn đề hiện tại, công ty có thể đưa ra các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động.
- động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang.
Tình hình nghiên cứu liên quan tới đề tài
Nghiên cứu về quản lý nhân lực và tạo động lực cho người lao động đã thu hút sự quan tâm của nhiều tác giả Điển hình là luận văn thạc sỹ của Nguyễn Văn Huy năm 2014, tập trung vào các giải pháp tạo động lực tại doanh nghiệp vận tải Phúc Lộc Bên cạnh đó, luận văn thạc sỹ của Nguyễn Thị Liễu năm 2016 cũng đã phân tích và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty Xăng dầu Khu vực I.
; Luận văn thạc sỹ của tác giả Nguyễn Thu Hằng năm 2016 về Hoàn thiện công tác tạo động lực tại Công ty TNHH MTV Đạt Vũ" "
Mặc dù các đề tài nghiên cứu hiện tại chỉ giải quyết những vấn đề cụ thể tại từng đơn vị, nhưng mỗi doanh nghiệp lại có những đặc thù khác nhau tùy thuộc vào địa phương và giai đoạn phát triển Do đó, các vấn đề cần giải quyết cũng sẽ khác nhau Đặc biệt, trong lĩnh vực nghiên cứu về tạo động lực cho doanh nghiệp, chưa có đề tài nào được thực hiện tại tỉnh Tuyên Quang.
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Động lực làm việc cho CBCNV – Người lao động (Là Chuyên viên, nhân viên văn phòng…) tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang
Nghiên cứu thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang nhằm phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến sự hăng say làm việc và đề xuất các hoạt động nâng cao động lực cho nhân viên Các hoạt động này không chỉ giúp cải thiện hiệu suất lao động mà còn tạo ra môi trường làm việc
Về thời gian: Nghiên cứu trong khoảng thời gian từ 2015 đến 2017 Giải pháp hướng đến 2018 - 2023
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thu thập thông tin
Sử dụng bảng câu hỏi điều tra động lực lao động của người lao động tại Công ty
Các công trình nghiên cứu khoa học đã công bố, các bài báo đăng trên tạp chí, luận án tiến sĩ, thạc sĩ, website
Các báo cáo thường niên, các quy chế về lao động, tiền công, tài liệu thống kê
Kế thừa các nghiên cứu khác để đưa ra các ý kiến, nhận định cho nghiên cứu này.
Phương pháp xử lý dữ liệu
Các thống kê, so sánh đánh giá theo phương pháp định tính và định lượng
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng động lực làm việc của người lao động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang – Công ty TNHH MTV
Chương 3: lực cho người lao động tại Công ty Xăng dầu Tuyên Quang – Công ty TNHH MTV.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI
Tổng quan về động lực làm việc của người lao động
Theo Maier và Lawler (1973), động lực được định nghĩa là khao khát tự nguyện của mỗi cá nhân Khái niệm này nhấn mạnh rằng động lực gắn liền với mong muốn và sự cống hiến của từng người trong công việc Càng có nhiều khao khát và sự tự nguyện, động lực của cá nhân càng tăng cao.
Theo Kreitner (1995), động lực là quá trình tâm lý định hướng hành vi của cá nhân nhằm đạt được những mục đích nhất định Hoạt động của con người không chỉ mang tính chất ngẫu nhiên mà còn có chủ đích, dẫn đến những hành vi cụ thể Khái niệm này nhấn mạnh rằng động lực là yếu tố quan trọng trong việc hướng dẫn hành vi con người theo các mục tiêu xác định.
Theo Higgins (1994), động lực là lực bẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn, nhấn mạnh rằng động lực xuất phát từ thôi thúc nội tại chứ không phải từ yếu tố bên ngoài Điều này cho thấy rằng chỉ những nhu cầu chưa được thỏa mãn, có khả năng thực hiện và mong muốn thỏa mãn mới tạo ra động lực cho con người Tuy nhiên, khái niệm này có hạn chế so với quan điểm của Kreitner, vì không phải mọi nhu cầu chưa thỏa mãn đều dẫn đến động lực làm việc.
Động lực được định nghĩa là sự khao khát và ý thức tự nguyện của mỗi cá nhân, giúp họ nỗ lực hết mình để đạt được các mục tiêu cá nhân cũng như mục tiêu
1.1.2 Tạo độnglực Đối với các tổ chức, kết quả thực hiện mục tiêu của tổ chức phụ thuộc vào kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân người lao động Kết quả thực hiện công việc của người lao động chỉ tốt khi họ có động lực làm việc tốt vì chỉ khi đó họ mới khát khao, tự nguyện cống hiến hết khả năng để thực hiện công thực hiện đồng bộ công tác tạo động lực cho người lao động
Tạo động lực là việc áp dụng một loạt các chính sách và biện pháp quản trị nhằm ảnh hưởng tích cực đến người lao động Mục tiêu là nâng cao động lực làm việc, gia tăng sự hài lòng trong công việc và khuyến khích họ đóng góp nhiều hơn cho tổ chức.
1.1.3 Vai trò của tạo động lực Đối với xã hội, tạo động lực giúp các thành viên trong xã hội có cuộc sống tốt đẹp hơn bởi vì các nhu cầu của họ có khả năng được đáp ứng tối đa Tạo động lực gián tiếp trong việc xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn trên cơ sở phát triển của mỗi cá nhân, doanh nghiệp vì mỗi cá nhân hay doanh nghiệp đều là thành viên của xã hội Mặt khác, tạo động lực giúp cá nhân trong xã hội đạt được các mục tiêu do họ đặt ra qua đó hình thành nên những giá trị mới. Đối với với doanh nghiệp, tạo động lực góp phần quan trọng vào việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp qua đó giúp doanh nghiệp nâng cao vị thế, uy tín, thương hiệu của doanh nghiệp trên thị trường Tạo động lực trong doanh nghiệp được sử dụng có hiệu quả sẽ khai thác được tối ưu khả năng của người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Ngoài ra, nó còn thu hút được lao động giỏi cho doanh nghiệp Đối với bản thân người lao động, tạo động lực giúp cho người lao động không ngừng phấn đấu hoàn thiện hơn và phát huy tính sáng tạo của người lao động.
Một số học thuyết về tạo động lực
Để khuyến khích người lao động, các nhà khoa học đã nghiên cứu các yếu tố tạo động lực, được thể hiện qua một số học thuyết quan trọng.
Con người có nhiều nhu cầu đa dạng, và các nhà nghiên cứu đã đề xuất nhiều cách tiếp cận để hiểu rõ những nhu cầu này Dựa trên những nghiên cứu đó, các nhà quản trị tìm cách đảm bảo rằng người lao động luôn được thỏa mãn nhu cầu, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc một cách tối ưu.
1.2.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Theo Maslow, hành vi con người bắt nguồn từ nhu cầu, và sự thỏa mãn những nhu cầu này mang lại sự hài lòng, khuyến khích hành động Nhu cầu được phân chia thành các nấc thang từ thấp đến cao, phản ánh mức độ quan trọng của chúng đối với sự tồn tại và phát triển Những nhu cầu cao hơn chỉ được thỏa mãn khi những nhu cầu cơ bản hơn đã được đáp ứng, cho thấy rằng con người chủ yếu hành động dựa trên nhu cầu của mình.
Theo thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, nhu cầu được phân thành hai cấp: cấp thấp và cấp cao Nhu cầu cấp thấp bao gồm nhu cầu sinh học, an toàn và xã hội, trong khi nhu cầu cấp cao liên quan đến việc được đánh giá, tôn trọng và hoàn thiện bản thân.
Sự khác biệt giữa hai loại nhu cầu này nằm ở việc chúng được thỏa mãn từ bên trong và bên ngoài con người Khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng đến một mức độ nhất định, nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ tự phát sinh.
Thuyết cấp bậc nhu cầu của Maslow đóng vai trò quan trọng trong việc quản lý nhân sự, giúp các nhà quản lý hiểu rõ nhu cầu của nhân viên để có những giải pháp động viên hiệu quả Việc nhận diện cấp bậc nhu cầu mà người lao động đang ở sẽ hỗ trợ trong việc thỏa mãn nhu cầu của họ, đồng thời đảm bảo đạt được các mục tiêu của tổ chức Các nhu cầu này được phân chia thành 5 cấp bậc rõ ràng.
4 Nhu cầu tự đánh giá và được tôn trọng
5 Những nhu cầu tự hoàn thiện
Bậc 1 Những nhu cầu về sinh học: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại Nhu cầu này còn được gọi là nhu cầu cơ thể hoặc nhu cầu sinh lý, bao gồm các nhu cầu cơ bản như: ăn, ngủ, không khí để thở, các nhu cầu làm cho con người được thoải mái,… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người
Bậc 2 – Những nhu cầu về an ninh và an toàn: Khi con người đã đáp ứng các nhu cầu cơ bản tức là các nhu cầu này không còn điều khiển suy nghĩ và hành động của họ nữa, họ sẽ có nhu cầu cao hơn Đó là nhu cầu an toàn, không bị đe dọa về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng và gia đình,… Nhu cầu an toàn và an ninh thể hiện ở cả thể chất lẫn tinh thần Con người mong muốn có sự bảo vệ cho sự sống của mình khỏi các nguy hiểm Nhu cầu này sẽ trở thành động cơ hoạt động trong các trường hợp khẩn cấp, nguy khốn đến tính mạng như thiên tai, chiến tranh, thú dữ,…
Bậc 3 – Những nhu cầu về xã hội: Là những nhu cầu về tình yêu, được chấp thuận, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó Do con người là một thành viên của xã hội nên họ cần được những người khác chấp nhận Con người luôn có nhu cầu yêu thương, gắn bó Cấp độ nhu cầu này con người có nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Bậc 4 – Những nhu cầu được đánh giá và tôn trọng: Khi con người thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng mình Nhu cầu loại này thường dẫn đến thỏa mãn như: quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một mắt xích quan trọng không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội Việc họ được tôn trọng cho thấy bản thân từng cá nhân đều mong muốn trở thành người hữu dụng Vì vậy, con người thường có mong muốn địa vị cao để được nhiều người tôn trọng và kính nể
Bậc 5 – Nhu cầu về sự hoàn thiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo mong muốn phát triển toàn diện về cả thể lực và trítuệ
Con người thường cảm thấy cần thực hiện công việc theo sở thích để đạt được sự hài lòng Do đó, nhà quản lý nên chú trọng đến các nhu cầu vật chất trước, sau đó mới nâng cao tới các nhu cầu bậc cao hơn.
1.2.2 Học thuyết ERG của Clayton Alderfer
Học thuyết của Clayton Alderfer, hay còn gọi là "Thuyết nhu cầu tồn tại, quan hệ, phát triển," là một sự bổ sung và sửa đổi thành công cho lý thuyết tháp nhu cầu của Maslow Điểm khác biệt cơ bản giữa học thuyết ERG và lý thuyết của Maslow nằm ở cách phân loại và thứ tự của các nhu cầu, cho thấy sự linh hoạt trong việc đáp ứng nhu cầu của con người.
Thứ nhất, theo Alderfer, nhu cầu cá nhân gồm:
+ Nhu cầu tồn tại, đó là những đòi hỏi về vật chất và các yêu cầu cơ bản của con người như thức ăn, quần áo, chỗ ở
Nhu cầu quan hệ là mong muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ xã hội, bao gồm mối quan hệ với thành viên trong gia đình, đồng nghiệp, cũng như cấp trên và cấp dưới trong môi trường làm việc.
Nhu cầu phát triển là mong muốn nâng cao bản thân, thể hiện qua việc làm sáng tạo và có năng suất cao, đồng thời tạo điều kiện để phát huy khả năng cá nhân.
Các công cụ tạo động lực
1.4.1 Các khuyến khích tài chính
Các nhà quản lý có thể áp dụng nhiều công cụ khác nhau để tạo động lực cho người lao động dựa trên các học thuyết về tạo động lực, trong đó có khuyến khích tài chính và phi tài chính Khuyến khích tài chính thường bao gồm các hình thức thưởng, phụ cấp và tăng lương.
Tiền lương, theo Tổ chức Lao động Quốc tế (ILO), được định nghĩa là khoản thu nhập hoặc trả công được thể hiện bằng tiền, được xác định qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc theo quy định pháp luật Đây là khoản tiền mà người sử dụng lao động phải trả cho người lao động theo hợp đồng lao động cho các công việc đã thực hiện hoặc sẽ thực hiện Bản chất của tiền lương là giá trị sức lao động, và tiền lương được chia thành hai loại: tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế.
Tiền lương danh nghĩa là số tiền mà người lao động nhận được từ công việc của mình, trong khi tiền lương thực tế phản ánh giá trị hàng hóa và dịch vụ mà họ có thể mua bằng số tiền đó.
Người lao động luôn đặt tiền lương thực tế lên hàng đầu, vì nó phản ánh chính xác mức sống của họ Tiền lương thực tế chịu ảnh hưởng từ tiền lương danh nghĩa và biến động giá cả Các yếu tố như tiền lương cấp bậc, tiền lương cơ bản và phụ cấp cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tiền lương thực tế.
Tiền lương cơ bản bao gồm tiền lương cấp bậc và phụ cấp lương, thường được xem là phần tiền lương cứng vì tính ổn định và ít thay đổi Ngược lại, tiền thưởng và các khoản thanh toán bổ sung khác được gọi là phần lương mềm, do chúng thường thay đổi và phụ thuộc vào hiệu quả sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp trong từng thời kỳ.
Tiền lương cấp bậc là số tiền được xác định dựa trên cấp bậc và chức vụ của người lao động theo bảng lương quy định, không bao gồm các khoản phụ cấp khác Mỗi ngành nghề và chức vụ cụ thể sẽ có hệ số lương tương ứng, ảnh hưởng đến mức lương nhận được.
Tiền lương cấp bậc được tính bằng cách nhân tiền lương tối thiểu với hệ số lương tương ứng với cấp bậc hoặc chức vụ Ngoài ra, phụ cấp lương là khoản tiền bổ sung ngoài tiền lương cấp bậc, được quy định dưới dạng hệ số phụ cấp hoặc phần trăm tăng thêm so với tiền lương tối thiểu hoặc tiền lương cấp bậc Phụ cấp lương được trả cho người lao động khi họ phải hao phí sức lao động thêm do giữ một cương vị đặc biệt, làm việc trong điều kiện không bình thường hoặc giá cả đắt đỏ hơn bình thường Khi các điều kiện này thay đổi hoặc không còn sự chênh lệch, phụ cấp lương cũng sẽ thay đổi hoặc không còn nữa.
Phụ cấp lương không phải là trợ cấp hay tiền thưởng, mà là khoản tiền ổn định, không đồng đều giữa các cá nhân Nó có tính linh hoạt cao, thường thay đổi theo vị trí công tác và điều kiện lao động, chỉ chiếm một phần nhỏ so với lương cơ bản Để khuyến khích những người có trình độ cao, phụ cấp thường được tính trên mức lương cấp bậc, trong khi khi các yếu tố ảnh hưởng đến phụ cấp tác động giống nhau, nó sẽ được tính theo lương tối thiểu Phân loại phụ cấp lương rất đa dạng.
+ Phụ cấp khu vực: áp dụng đối với người làm việc ở vùng xa xôi, hẻo lánh và khí hậu xấu.
Phụ cấp độc hại, nguy hiểm được áp dụng cho những người làm việc trong môi trường có điều kiện lao động độc hại, nguy hiểm, đặc biệt là những công việc chưa được xác định trong mức lương.
Phụ cấp trách nhiệm công việc được áp dụng cho các thành viên không chuyên trách của hội đồng quản trị, thành viên ban kiểm soát (trừ trưởng ban kiểm soát), và những cá nhân thực hiện các nhiệm vụ yêu cầu trách nhiệm cao hoặc đảm nhận công tác quản lý mà không phụ thuộc vào chức danh lãnh đạo.
+ Phụ cấp lưu động: áp dụng đối với người làm nghề hoặc công việc thường xuyên thay đổi địa điểm làm việc và nơiở.
Phụ cấp thu hút được áp dụng cho những người làm việc tại vùng kinh tế mới, cơ sở kinh tế và đảo xa với điều kiện sinh hoạt khó khăn Ngoài ra, cán bộ, công chức và lực lượng vũ trang còn nhận các phụ cấp cơ bản như phụ cấp thâm niên vượt khung, phụ cấp kiêm nhiệm chức danh lãnh đạo, và phụ cấp ưu đãi nghề.
Tiền lương của người lao động chịu ảnh hưởng lớn từ hoàn cảnh kinh tế và xã hội của đất nước Khi nền kinh tế phát triển và tiến bộ khoa học kỹ thuật được áp dụng, năng suất lao động sẽ tăng, kéo theo sự gia tăng về tiền lương và thu nhập Điều này tạo động lực cho người lao động không ngừng phấn đấu, cải thiện kỹ năng và phát huy tối đa nguồn lực con người.
Tiền lương và thu nhập không phải là yếu tố duy nhất thúc đẩy người lao động cống hiến và nâng cao năng suất Ngoài ra, cần có các động lực khuyến khích khác như sự công khai và công bằng trong chính sách lương và thu nhập để tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.
Có hai phương thức trả lương cơ bản: trả lương theo thời gian và trả lương theo kết quả thực hiện công việc Trả lương theo thời gian dựa trên số đơn vị thời gian lao động và mức lương theo cấp bậc, áp dụng cho nhiều loại công việc, nhưng có thể dẫn đến kẽ hở trong quản lý lao động Ngược lại, trả lương theo kết quả thực hiện công việc phụ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành và đơn giá tiền lương cho mỗi đơn vị, được đánh giá cao bởi các nhà quản trị vì tạo động lực cho người lao động và gắn kết lợi ích của họ với chất lượng công việc Theo Fedrich Winson Taylor, phương thức này cũng giúp duy trì kỷ luật lao động chuyên nghiệp.
Trong nền sản xuất tư bản chủ nghĩa, tiền lương theo kết quả công việc không chỉ là công cụ thúc đẩy bóc lột giá trị thặng dư mà còn đẩy nhanh tích lũy tư bản Các nghiệp đoàn đã phản đối hình thức trả lương này, yêu cầu xem xét lại định mức lao động và cải thiện điều kiện làm việc Nỗ lực cải cách đã dẫn đến những hình thức trả lương linh hoạt hơn, như trả lương theo kết quả công việc với tiền thưởng, lương theo đơn giá lũy tiến và lương khoán kết hợp với chế độ thưởng Những cải tiến này đã giúp thay đổi thái độ của người lao động và cải thiện quan hệ giữa họ và người sử dụng lao động Nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp nhà nước, đã áp dụng hai hình thức trả lương: lương theo đơn giá cố định cho công việc trong định mức và lương khuyến khích cho công việc vượt định mức, góp phần thúc đẩy năng suất lao động.
Quá trình hình thành và phát triển Công ty Xăng dầu Tuyên Quang – Công ty TNHH MTV
Quang Công ty TNHH MTV –
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Tuyên Quang Công ty xăng dầu Tuyên Quang tiền thân là Chi cục vật tư tỉnh Tuyên Quang, được thành lập ngày 01 tháng 12 năm 1967 thuộc Tổng cục vật tư (Sau này là Bộ Vật tư) Có nhiệm vụ tiếp nhận, quản lý, cung ứng xăng dầu, các sản phẩm hóa dầu, Thiết bị phụ tùng ô tô máy kéo, Kim khí, Hóa chất, vật liệu điện, Xi măng, Than phục vụ cho nhiệm vụ kế hoạch sản xuất và chiến đấu trên địa bàn hai tỉnh Tuyên Quang, Hà Giang
Cho đến năm 1976 thực hiện Nghị quyết của Quốc hội hai tỉnh Tuyên Quang và Hà Giang sát nhập thành tỉnh Hà Tuyên Thực hiện quyết định của
Bộ Vật Tư đã tiến hành sát nhập Chi cục vật tư Tuyên Quang và Chi cục vật tư Hà Giang thành Công ty vật tư tỉnh Hà Tuyên, trực thuộc Bộ Vật Tư Công ty này sẽ tiếp tục thực hiện nhiệm vụ quản lý và cung ứng các sản phẩm như xăng dầu, hóa chất, thiết bị phụ tùng ô tô và máy kéo, cùng với vật liệu điện và kim khí Những sản phẩm này phục vụ cho sự phát triển kinh tế, xã hội, bảo vệ Tổ Quốc và nhu cầu tiêu dùng của nhân dân các dân tộc tại tỉnh Hà Tuyên.
Năm 1991, theo Nghị quyết của Quốc Hội tỉnh Hà Tuyên, tỉnh này được chia thành hai tỉnh Tuyên Quang và Hà Giang Công ty vật tư tổng hợp Hà Tuyên vẫn giữ nguyên mô hình tổ chức trực thuộc Bộ Thương Nghiệp, hiện nay là Bộ Công Thương, với nhiệm vụ cung ứng xăng dầu, sản phẩm hóa dầu và các loại vật tư tổng hợp phục vụ nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội, quốc phòng, an ninh và tiêu dùng của nhân dân hai tỉnh Đến tháng 3 năm 1995, Bộ trưởng Bộ Thương mại ban hành Quyết định số: 258/TM TCCB ngày 27/3/1995, tách Công ty vật tư tổng hợp Hà Tuyên.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM TẠO ĐỘNG : LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU
Định hướng phát triển của công ty trong những năm tới
Lãnh đạo công ty Xăng Dầu Tuyên Quang cam kết hoàn thành xuất sắc các chỉ tiêu đã đề ra với định hướng phát triển bền vững trong những năm tới, tập trung vào việc kiện toàn tổ chức và đào tạo đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp Mục tiêu là đảm bảo ba lợi ích cho Nhà nước, doanh nghiệp và người lao động, đồng thời nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho nhân viên Để đạt được kế hoạch đề ra, công ty sẽ phát huy tinh thần đoàn kết, trí tuệ tập thể và đẩy mạnh phong trào thi đua đổi mới, tìm kiếm giải pháp thiết thực nhằm hoàn thành nhiệm vụ trong giai đoạn tiếp theo.
Cán bộ và nhân viên công ty Petrolimex có trách nhiệm tuyên truyền đến mọi tầng lớp nhân dân và khách hàng về ý nghĩa và lợi ích của việc sử dụng sản phẩm của công ty.
Để mở rộng mạng lưới bán lẻ, cần phát triển thêm cửa hàng và duy trì các phương thức bán buôn, bán đại lý Việc điều chỉnh và áp dụng biện pháp khoán sản lượng cho người lao động là cần thiết, đồng thời sử dụng hiệu quả các đòn bẩy kinh tế như chính sách tiền lương và cơ chế hỗ trợ chi phí cho cả người bán lẫn người mua hàng.
Tổ chức quản lý và tối ưu hóa việc khai thác hệ thống tài sản và trang thiết bị nhằm phục vụ hiệu quả cho hoạt động kinh doanh, quản lý cửa hàng và quản trị doanh nghiệp của công ty.
Kiểm tra tính an toàn và hiệu quả của trang thiết bị là rất quan trọng Cần có kế hoạch đầu tư thay thế các tài sản và trang thiết bị để đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh và quản lý hiệu quả.
Vận hành hiệu quả chương trình quản lý cửa hàng EGas giúp tối ưu hóa công tác quản trị kinh doanh, đồng thời nâng cao khả năng quản lý hàng hóa và tài chính.
Triển khai quy trình năm bước bán hàng một cách triệt để giúp tạo ra sự khác biệt trong kinh doanh và tăng cường niềm tin của người tiêu dùng đối với thương
Phát hiện kịp thời và phối hợp chặt chẽ với các cơ quan chức năng để xử lý kiên quyết tình trạng vi phạm bản quyền thương hiệu là rất quan trọng Điều này không chỉ giúp nâng cao giá trị thương hiệu Petrolimex mà còn tạo dựng niềm tin vững chắc từ phía người tiêu dùng Qua đó, góp phần tăng cường thị phần kinh doanh của Công ty, đặc biệt là trong lĩnh vực bán lẻ các sản phẩm.
- Phối hợp với Đài Phát thanh – Truyền hình tỉnh Tuyên Quang đưa tin, tuyên truyền và quảng cáo về sản phẩm Petrolimex
Để đảm bảo quyền và lợi ích hợp pháp của cán bộ công nhân viên và người lao động, cần chú trọng đến cải thiện điều kiện làm việc cũng như đời sống vật chất và tinh thần Điều này sẽ giúp người lao động yên tâm công tác Đồng thời, công ty cũng cần thực hiện tốt công tác thi đua khen thưởng, khuyến khích và động viên cán bộ, công nhân viên phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao.
- Phấn đấu tăng trưởng doanh thu và nộp ngân sách nhà nước năm sau cao hơn năm trước từ 5% đến 10%.
Các giải pháp tạo động lực làm việc tại công ty Xăng dầu Tuyên Quang
3.2.1 Hoàn thiện Công tác đãi ngộ
3.2.1.1 Hoàn thiện công tác tiền lương
Khi xây dựng quy chế tiền lương cần đảm bảo yêu cầu:
Phát huy vai trò của tiền lương như một đòn bẩy kinh tế, cần phân phối thù lao hợp lý theo lao động Người lao động nên nhận được phần thưởng tương xứng với chất lượng và số lượng công sức mà họ đóng góp.
Việc liên kết phân phối tiền lương và thu nhập với quá trình tạo động lực cho đội ngũ lao động là rất quan trọng Điều này giúp đảm bảo rằng lợi ích của mỗi cán bộ công nhân viên (CBCNV) được thống nhất với lợi ích của công ty, từ đó góp phần vào sự phát triển ổn định và bền vững của doanh nghiệp.
Coi tiền lương là một công cụ quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực, đặc biệt trong việc tổ chức và bố trí lại lực lượng lao động Nó cũng đóng vai trò then chốt trong việc đào tạo và đào tạo lại nhân sự, cũng như thu hút và giữ chân nguồn nhân lực chất lượng cao.
- Công tác phân phối tiền lương được bảo đảm dân chủ, công khai; công bằng và minh bạch
Doanh nghiệp cần xây dựng một hệ thống lương công bằng, đồng nhất và rõ ràng để tránh tình trạng chênh lệch giữa người mới và người cũ Điều này giúp tạo ra sự công bằng không chỉ trong nhóm mà còn giữa các cá nhân có hoàn cảnh công việc tương tự.
Công ty Xăng dầu Tuyên Quang quy định rõ việc phân phối quỹ tiền lương cho người lao động Đặc biệt, quỹ tiền lương dành cho Ban Giám đốc, Kế toán trưởng
Quy chế này được áp dụng nhằm phân phối quỹ tiền lương cho cán bộ công nhân viên làm việc tại Văn phòng, Văn phòng Đảng ủy, Văn phòng đoàn thể và các Ban chức năng của Công ty Xăng dầu Tuyên Quang.
Tiền lương, tiền thưởng và phụ cấp là nguồn thu nhập chính của người lao động, đóng vai trò quan trọng trong việc phát triển sản xuất kinh doanh của công ty Việc tăng quỹ tiền lương thực tế là một ưu tiên hàng đầu, đặc biệt là tại công ty Xăng dầu Tuyên Quang, nơi mức lương của nhân viên đã tăng lên theo thời gian và đạt mức khá trong tỉnh Điều này tạo điều kiện thuận lợi để người lao động yên tâm làm việc và cống hiến cho sự phát triển của công ty Một cơ chế trả lương hợp lý sẽ khuyến khích nhân viên nâng cao năng suất lao động và giúp công ty thu hút nhân tài Để tiền lương phát huy hiệu quả, cần đảm bảo tính công bằng trong việc trả lương và thưởng, khuyến khích những người có năng suất cao nhận được mức thu nhập xứng đáng Mặc dù cách tính lương hiện tại đã phần nào khuyến khích người lao động, vẫn còn tồn tại những bất cập như hệ số điểm tiền lương mang tính cào bằng và thiếu định mức lao động Để cải thiện, cần có bản mô tả công việc chi tiết cho từng vị trí, yêu cầu trưởng bộ phận xây dựng chức năng nhiệm vụ cụ thể và phân công công việc rõ ràng cho từng nhân viên.
Tuy nhiên, trong thực tế công việc, mặc dù có đưa ra tiêu chí Mức độ hoàn thành công việc nhưng vẫn còn tồn tại các bất cập sau:
Mức độ hoàn thành công việc thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố cảm tính, do sự quyết định của người quản lý và việc chưa xây dựng bản mô tả công việc cụ thể cho từng nhân viên Điều này dẫn đến việc đánh giá hiệu suất không được chú trọng, cùng với tâm lý ngại va chạm và nể nang, đặc biệt là đối với nhân viên lớn tuổi, khiến cho kết quả hoạt động của đơn vị thường bị đồng nhất và cho điểm giống nhau cho tất cả nhân viên.
Hệ số cấp bậc theo thâm niên công tác dẫn đến việc lao động lớn tuổi, mặc dù có hiệu suất làm việc hạn chế, vẫn nhận được mức lương cao hơn so với lao động trẻ có năng lực tốt hơn Tình trạng này gây ra sự phân phối công việc không đồng đều, khiến lao động trẻ có trình độ thường phải gánh vác nhiều công việc hơn.
Công ty Xăng dầu Tuyên Quang hiện đang áp dụng mức độ hoàn thành công việc đồng nhất giữa các đơn vị, dẫn đến thu nhập của nhân viên lái xe tương đương với các nhân viên ở các phòng ban khác Chính điều này đã tạo ra tâm lý không tốt cho người lao động.
Tác giả xin đề xuất nhƣ sau:
Thiết lập các chỉ số KPI
KPI (Chỉ số Hiệu suất Chính) là hệ thống đo lường hiệu quả công việc, sử dụng số liệu và chỉ tiêu định lượng để đánh giá hoạt động của tổ chức, bộ phận hoặc cá nhân Công cụ này giúp phản ánh chính xác mức độ hiệu quả và đóng góp của các hoạt động trong doanh nghiệp.
KPI là công cụ quan trọng để đánh giá mức độ hoàn thành các hoạt động trong tổ chức, giúp lãnh đạo và quản lý theo dõi hiệu quả công việc của cá nhân và nhóm Việc sử dụng KPI cho phép xác định rõ ràng kết quả đạt được và hỗ trợ trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
KPI là công cụ quan trọng giúp triển khai chiến lược doanh nghiệp một cách hiệu quả, chuyển đổi chiến lược thành các mục tiêu quản lý cụ thể cho từng bộ phận Nó liên quan đến nhiều lĩnh vực như năng suất nguồn nhân lực, thời gian làm việc, đánh giá công việc, và cải tiến chất lượng Thông qua KPI, nhà quản lý có thể đánh giá thành tích của phòng ban và nhân viên, từ đó đưa ra khuyến khích phù hợp, góp phần phát huy năng lực và nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu và bộ chỉ tiêu KPI được hiểu như sau:
Chỉ tiêu KPI được phân thành hai loại chính: chỉ tiêu định lượng và chỉ tiêu định tính Kết quả của chỉ tiêu định lượng được đánh giá qua các con số cụ thể, trong khi kết quả của chỉ tiêu định tính dựa trên yêu cầu về thời gian hoàn thành và chất lượng thực hiện.
Các chỉ tiêu KPI được hợp thành hệ thống Bộ chỉ tiêu KPI Hệ thống
Bộ chỉ tiêu KPI được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược/mục tiêu chất lượng/mục tiêu trọng điểm của Tổng công ty
Hệ thống bộ chỉ tiêu KPI sẽ được ban hành hàng năm, phù hợp với từng phòng, ban và có thể được điều chỉnh theo quý/06 tháng (nếu có)
Hệ thống bộ chỉ tiêu KPI áp dụng cho cả KPI tập thể (Ban/phòng/đơn vị trực thuộc) và KPI của từng cá nhân
Hệ thống bộ chỉ tiêu KPI bao gồm các nhóm chỉ tiêu cơ bản sau: a Tài chính b Khách hàng c Quy trình nội bộ d Học tập và phát triển
Bộ chỉ tiêu KPI được Chủ tịch kiêm Giám đốc phê duyệt và ban hành hàng năm, hoặc có thể điều chỉnh theo từng 06 tháng hoặc 03 tháng, tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh của Công ty.
Bảng 3.1 Tiêu chuẩn xếp loại nhóm chức danh
TT Chỉ tiêu đánh giá Điểm tối đa
Trình độ đào tạo theo yêu cầu của công việc:
- Tốt nghiệp đại học trở lên đúng chuyên ngành hoặc đại học khác có liên quan đến công việc đang đảm nhiệm
- Đại học không đúng chuyên ngành, không liên quan đến công việc đang đảm nhiệm
- Cao đẳng, Trung học chuyên nghiệp
Có thâm niên công việc đang đảm nhận:
3 Độ phức tạp và kỹ năng thực hiện công việc Độ phức tạp
Kỹ năng thực hiện công việc
4 Hợp tác và phối hợp công tác (làm việc theo nhóm):
Trách nhiệm đối với quá trình thực hiện và kết quả công việc
Bảng 3.2 Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của đơn vị
TT Chỉ tiêu đánh giá Điểm tối đa Điểm chấm (Đ)
1 Chỉ tiêu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn:
2 Chỉ tiêu chấp hành nội quy, kỷ luật:
3 Chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ đột xuất:
5 Thực hiện tốt văn hoá doanh nghiệp
6 Chỉ tiêu khuyến khích xx
Bảng 3.3 Đánh giá hoàn thành nhiệm vụ của cá nhân
TT Chỉ tiêu đánh giá Điểm tối đa Điểm trừ
1 Chỉ tiêu hoàn thành tốt nhiệm vụ chuyên môn:
2 Chỉ tiêu chấp hành nội quy, kỷ luật:
3 Chỉ tiêu hoàn thành nhiệm vụ đột xuất:
5 Thực hiện tốt văn hoá doanh nghiệp
3.2.1.2 Xây dựng các biện pháp khen thưởng