Đồng thời, các nhà quản trị sẽ gặpnhiều khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêucủa tổ chức và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên dài hạn
TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN
Tổng quan các công trình nghiên cứu về thẻ điểm cân bằng
Gần đây, qua quá trình tìm hiểu thực tế và tra cứu tại các thư viện cũng như các website, đã xuất hiện một số công trình nghiên cứu liên quan đến vấn đề thẻ điểm cân bằng.
Trần Quốc Việt trong luận án tiến sĩ năm 2013 tại Đại học Kinh tế Quốc dân đã nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận mô hình thẻ điểm cân bằng (BSC) trong quản trị chiến lược tại các doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu dựa trên khảo sát 206 doanh nghiệp và chỉ ra sự chuyển biến từ mức độ chấp nhận BSC sang mức độ ứng dụng BSC phù hợp với bối cảnh Việt Nam Đồng thời, tác giả cũng đề xuất một số gợi ý nhằm ứng dụng hiệu quả mô hình BSC tại Việt Nam, đồng thời phát hiện ra thang đo mới cho biến phụ thuộc trong nghiên cứu.
“mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược”: được đo bởi ba khoản mục theo
Trong doanh nghiệp, có ba cấp độ sử dụng BSC: (1) áp dụng các ý tưởng của BSC, (2) triển khai rộng rãi các chức năng của BSC, và (3) ứng dụng công nghệ thông tin nhằm nâng cao hiệu quả BSC Có sáu yếu tố ảnh hưởng đến mức độ chấp nhận BSC trong quản trị chiến lược tại Việt Nam trong bối cảnh kinh tế chuyển đổi, bao gồm: (1) mức độ tham gia của lãnh đạo cấp cao, (2) mức độ tập trung hóa, (3) quyền lực của bộ phận tài chính, (4) sự chuẩn hóa, (5) truyền thông nội bộ, và (6) sự năng động của thị trường - sản phẩm Mỗi yếu tố có mức độ tác động khác nhau, trong đó tập trung hóa và hệ thống hóa có tác động tiêu cực, trong khi bốn yếu tố còn lại có tác động tích cực.
Tường Tuấn Linh, luận văn thạc sỹ “Xây dựng hệ thống Thẻ điểm cân bằng tại công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease”, 2013, Đại học Kinh tế
Đề tài này hệ thống hoá lý thuyết và thực trạng của công ty cho thuê tài chính quốc tế Chailease, thực hiện phân tích mô hình quản lý hiện tại và đưa ra các đúc kết để hoàn thiện Bằng cách xây dựng thẻ điểm cân bằng chi tiết cho các phòng ban chức năng, đề tài mang tính ứng dụng cao Hệ thống thẻ điểm đã được tổng hợp và hoàn thiện, từ đó đề xuất giải pháp cho hệ thống quản lý mới Đặc biệt, đề tài xây dựng thẻ điểm cân bằng phân tầng cho các phòng ban chức năng, nhưng không đề cập đến việc áp dụng thẻ điểm từ hệ thống công ty mẹ xuống các đơn vị con và chi nhánh.
Hà Thị Thanh, luận văn thạc sỹ “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng tại công ty
Bài viết này trình bày nghiên cứu của TNHH Pentax VN năm 2012 tại Đại học Kinh tế Quốc dân, tập trung vào việc xây dựng thẻ điểm cân bằng (BSC) cho doanh nghiệp Pentax VN Nghiên cứu đã áp dụng BSC trong công ty, từ đó phân tích các điều kiện thuận lợi và khó khăn trong quá trình triển khai Ngoài ra, bài viết cũng đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện BSC và bổ sung các điều kiện cần thiết để đảm bảo việc áp dụng BSC thành công tại đơn vị này.
Nguyễn Thảo Trang trong luận văn thạc sỹ “Ứng dụng thẻ điểm cân bằng để quản lý hiệu suất công việc tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu” (2011) tại Đại học Kinh tế TPHCM đã xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) nhằm giải quyết ba vấn đề chính: đo lường hiệu suất thực tế, gia tăng tài sản vô hình và thực thi chiến lược thành công trong môi trường cạnh tranh Đề tài tập trung vào việc quản lý hiệu suất công việc của nhân viên tại ACB, tạo cơ sở cho chế độ khen thưởng và đãi ngộ công bằng, từ đó khuyến khích nhân viên nâng cao chất lượng phục vụ Mặc dù không xem xét toàn diện bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, nghiên cứu vẫn góp phần vào việc đo lường hiệu suất chung cho toàn bộ hệ thống ngân hàng ACB.
Đoàn Ngọc Hà đã thực hiện luận văn thạc sỹ về việc ứng dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (BSC) và chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) vào đánh giá nhân viên tại Tổng công ty công nghiệp - in - bao bì Liksin vào năm 2010 Nghiên cứu này phân tích cách BSC/KPI giúp chuyển tải sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược của công ty thành các chỉ số đo lường liên quan đến tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi - phát triển, với sự liên kết từ cấp công ty đến cá nhân Luận văn đề xuất quy trình áp dụng BSC/KPI, cho thấy tính định lượng cao trong việc đánh giá hiệu suất nhân viên và mối liên kết giữa công việc với chiến lược công ty Kết quả nghiên cứu có thể áp dụng tại các phòng ban của Tổng công ty Liksin và có thể tham khảo để cải tiến quy trình đánh giá nhân viên ở các tổ chức khác Đề tài cũng chỉ ra vai trò của thẻ điểm cân bằng trong việc đánh giá hiệu suất của nhân viên, đồng thời xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC tại Liksin, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và đánh giá nhân viên.
Bài viết này tập trung vào việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng trong quản lý doanh nghiệp và ngân hàng, đồng thời đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công của ứng dụng này Tuy nhiên, chưa có nghiên cứu nào khai thác các nhân tố và điều kiện cần thiết để xây dựng thẻ điểm cân bằng tại kênh phân phối trực tiếp, đặc biệt là tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Nghệ An, nơi thực hiện một phần lớn trong hệ thống mục tiêu chiến lược của ngân hàng.
Hướng nghiên cứu của đề tài
Thẻ điểm cân bằng vẫn là một khái niệm mới ở Việt Nam, dẫn đến sự quan tâm hạn chế trong các nghiên cứu Luận văn này nhằm tìm hiểu sâu về các cơ sở nền tảng của thẻ điểm cân bằng, từ đó đề xuất giải pháp củng cố nhân tố và điều kiện áp dụng thực tiễn trong việc triển khai và đánh giá chiến lược tại Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Nghệ An Do hạn chế về thời gian và điều kiện, nghiên cứu chỉ tập trung vào các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng đến việc xây dựng thẻ điểm cân bằng ở cấp đơn vị, không đi sâu vào từng phòng ban và nhân viên.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
Tổng quan về Thẻ cân bằng điểm Balanced Score Card (BSC)
2.1.1 Sự ra đời của BSC
Dưới sự bảo trợ của Học viện Nolan Norton, David Norton và Rober Kaplan đã tiến hành nghiên cứu về "Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai" vào năm 1990 Từ nghiên cứu này, họ đã giới thiệu mô hình Thẻ điểm Cân bằng (BSC) qua bài viết "Thẻ điểm Cân bằng – những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động" trên tờ Harvard Business Review năm 1992 Các tổ chức nhận thấy BSC không chỉ là một hệ thống đo lường mà còn là công cụ để cải thiện hiệu quả hoạt động Tuy nhiên, trong quá trình áp dụng, nhiều tổ chức gặp khó khăn trong việc kết nối các thước đo với chiến lược của mình, dẫn đến việc xuất bản bài báo "Áp dụng mô hình Thẻ điểm Cân bằng trong thực tiễn".
Năm 1993, dựa trên kinh nghiệm tư vấn chiến lược của hai tác giả, bài báo thứ ba về Thẻ điểm Cân bằng (BSC) đã được công bố vào năm 1996 với tiêu đề “Sử dụng Thẻ điểm Cân bằng như một hệ thống Quản trị chiến lược” Bài báo này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc áp dụng BSC để thay đổi và thực hiện chiến lược, nhằm liên kết chặt chẽ các thước đo với chiến lược của tổ chức.
Các nghiên cứu về BSC ra đời trong bối cảnh chuyển đổi từ cạnh tranh công nghiệp sang cạnh tranh thông tin, nơi việc áp dụng công nghệ mới vào sản xuất và kinh doanh trở nên cần thiết để tạo lợi thế cạnh tranh Trong thời đại này, việc kiểm soát tài chính và tài sản hữu hình không còn đủ, mà các tổ chức cần phải khai thác tài sản vô hình như quan hệ khách hàng và kỹ năng nhân viên Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đủ thông tin để đánh giá giá trị tương lai, do đó việc xây dựng mục tiêu cạnh tranh dài hạn trở nên quan trọng David Norton và Robert Kaplan đã phát triển BSC với bốn góc nhìn: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi - phát triển, nhằm bổ sung cho các chỉ số tài chính và hỗ trợ tạo ra giá trị bền vững.
BSC (Balanced Scorecard) là một hệ thống quản trị giúp tổ chức nắm bắt tầm nhìn và chiến lược, chuyển hóa chúng thành hành động cụ thể Hệ thống này khuyến khích việc phản hồi về cả quy trình kinh doanh nội bộ và kết quả hoạt động, từ đó hỗ trợ nhà quản trị trong việc cải tiến liên tục và nâng cao hiệu quả hoạt động.
BSC cung cấp cho các nhà lãnh đạo một mô hình toàn diện với các mục tiêu và thước đo dựa trên tầm nhìn và chiến lược tổ chức Phân tích từ bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ, và Học hỏi và phát triển cho phép BSC đánh giá hiệu quả hoạt động và chuyển hóa sứ mệnh thành các mục tiêu cụ thể Những thước đo này giúp nhân viên nhận biết các yếu tố quyết định thành công hiện tại và tương lai Bốn khía cạnh của BSC được sắp xếp theo nguyên lý nhân quả, giúp tổ chức duy trì sự cân bằng giữa mục tiêu dài hạn và ngắn hạn, giữa kết quả kỳ vọng và yếu tố thúc đẩy hiệu quả, cũng như giữa thước đo chủ quan và khách quan, từ đó hình thành Bản đồ chiến lược.
Hình 2.1: Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng
(Nguồn : Robert s.Kaplan & David P Norton,1996)
Norton và Kaplan đã chỉ ra rằng, mặc dù Balanced Scorecard vẫn giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống, nhưng những chỉ số này chỉ phản ánh tình hình hoạt động trong quá khứ và không còn phù hợp với doanh nghiệp trong nền kinh tế thông tin hiện đại Trong bối cảnh này, việc tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến là rất quan trọng, vì vậy chỉ sử dụng các chỉ số tài chính là không đủ.
Các thước đo tài chính ghi nhận kết quả kinh tế từ các hoạt động trong quá khứ, với các mục tiêu như lợi nhuận, thu nhập, khả năng sinh lời và giá trị kinh tế gia tăng Tuy nhiên, những mục tiêu này cần phù hợp với từng giai đoạn và chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Norton và Kaplan phân chia quá trình kinh doanh thành ba giai đoạn: Tăng trưởng, Duy trì và Thu hoạch, với các mục tiêu và chiến lược khác nhau cho mỗi giai đoạn.
Giai đoạn tăng trưởng là thời điểm mà các sản phẩm và dịch vụ có tiềm năng phát triển mạnh mẽ, đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều hơn vào hệ thống sản xuất, mạng lưới và nguồn lực để phát triển các sản phẩm mới Trong giai đoạn này, việc mở rộng mối quan hệ chăm sóc khách hàng và thâm nhập thị trường mới là rất quan trọng Mặc dù lợi nhuận có thể thấp hơn so với vốn đầu tư, nhưng doanh nghiệp cần tập trung vào mục tiêu dài hạn Lượng tiền thu về từ sản phẩm hiện tại thường thấp hơn chi phí đầu tư cho tương lai, vì vậy mục tiêu tài chính chủ yếu là tăng doanh số bán hàng và tỷ lệ phần trăm doanh thu trong thị trường mới.
Giai đoạn duy trì yêu cầu doanh nghiệp tiếp tục đầu tư và tái đầu tư với tỷ suất lợi nhuận cao hơn Đây là giai đoạn bão hòa của chu kỳ sản phẩm, nơi các dự án đầu tư tập trung vào mở rộng khả năng sản xuất và cải tiến liên tục để duy trì thị phần Mục tiêu tài chính trong giai đoạn này chủ yếu là tối đa hóa lợi nhuận trên vốn đầu tư, thể hiện qua các chỉ số lãi gộp và thu nhập từ hoạt động.
Giai đoạn thu hoạch là thời điểm doanh nghiệp tập trung vào việc duy trì hoạt động hiện tại mà không đầu tư vào mở rộng hay phát triển sản phẩm mới, do đây là giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm Mục tiêu tài chính chủ yếu là hoàn vốn nhanh chóng và sử dụng vốn lưu động hạn chế để tối đa hóa tiền mặt Để xây dựng Thẻ điểm cân bằng, tổ chức cần có chiến lược tài chính rõ ràng cho từng giai đoạn phát triển Tuy nhiên, trong giai đoạn thu hoạch, doanh nghiệp vẫn cần thiết lập mục tiêu cho giai đoạn tăng trưởng, đáp ứng các yêu cầu thay đổi từ công nghệ hoặc phát triển sản phẩm mới.
Tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm Cắt giảm chi phí/ Cải thiện năng suất Sử dụng tài sản
Chiến lược kinh doanh Tăng trưởng Tỷ lệ tãng trýởng doanh số bán hàng theo thị trýờng đã phân khúc
Đầu tư(tỷ lệ % so với doanh số bán hàng)
Tỷ lệ % từ doanh thu từ các sản phẩm/ dịch vụ mới
Nghiên cứu và phát triển(tỷ lệ % so với doanh số bán hàng)
Thị phần khách hàng mục tiêu
Chi phí so với chi phí đối thủ cạnh tranh.
Tỷ lệ vốn lưu động (chu chuyển tiền mặt)
Bán chéo sản phẩm Chi phí gián tiếp(so với doanh số bán hàng)
Tỷ lệ sử dụng tài san
Tỷ lệ doanh thu từ ứng dụng mới
Tỷ lệ giảm chi phí Lợi nhuận trên vốn sử dụng (ROCE)
Khả năng sinh lợi của khách hàng và sản phẩm
Thu hút khách hàng Giữ chân khách hàng
Khả năng sinh lời từ khách hàng
Giá trị Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ
Hình ảnh Mối quan hệ khách hàng
Thu hoạch Khả năng sinh lợi của khách hàng và sản phẩm
Các chi phí đơn vị trên từng đơn vị đầu ra
Tỷ lệ khách hàng không mang lại lợi nhuận
Số lượng vật liệu đầu vào
Bảng 2.1: Đo lường các vấn đề tài chính chiến lược
(Nguồn: Robert s.Kaplan & David P Norton)
Các thước đo hiệu quả hoạt động liên quan đến khách hàng dựa trên việc phân khúc khách hàng và thị trường mục tiêu Kết quả từ chiến lược kinh doanh thể hiện qua các chỉ số cốt lõi như thỏa mãn nhu cầu, giữ chân và thu hút khách hàng mới, lợi nhuận từ khách hàng, cũng như thị phần trong các phân khúc thị trường cụ thể Hơn nữa, khía cạnh khách hàng giúp nhà quản trị nhận diện giá trị mang lại cho khách hàng Để duy trì hiệu quả tài chính lâu dài, các công ty cần cung cấp sản phẩm/dịch vụ phù hợp với sở thích và giá trị của khách hàng Do đó, sự cạnh tranh trên thị trường yêu cầu các công ty chuyển đổi tuyên ngôn chiến lược và sứ mệnh thành các mục tiêu cụ thể dựa trên thị trường và khách hàng.
Hình 2.2: Khía cạnh khách hàng - những thước đo quan trọng & tập hợp giá trị khách hàng
(Nguồn : Robert s.Kaplan & David P Norton,1996 )
Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, các công ty cần tập trung vào thị trường mục tiêu và khách hàng tiềm năng, điều này giúp họ cạnh tranh hiệu quả hơn Thẻ điểm cân bằng biến chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể về khách hàng và phân khúc thị trường Khi xác định mục tiêu và thước đo cụ thể, công ty sẽ lựa chọn hai nhóm thước đo: nhóm thước đo tập trung vào khách hàng nhằm nâng cao sự hài lòng và giữ chân khách hàng trung thành, và nhóm thước đo tạo ra sự khác biệt, thể hiện giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng trong phân khúc thị trường của mình.
Nhóm thước đo cốt lõi về khách hàng bao gồm thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng và khả năng sinh lời từ khách hàng Để tối ưu hóa hiệu quả của các thước đo này, cần có những nhân tố và thuộc tính trong tập hợp giá trị khách hàng nhằm tạo sự khác biệt và thúc đẩy Các thuộc tính này được phân loại thành ba nhóm chính.
Thuộc tính của sản phẩm/dịch vụ: bao gồm chức năng của sản phẩm/dịch vụ, sự khác biệt của sản phẩm/dịch vụ, giá thành, chất lượng.
Mối quan hệ khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm và dịch vụ, bao gồm thời gian phản hồi và giao hàng Cảm nhận của khách hàng về trải nghiệm mua sắm và sự cam kết lâu dài giữa khách hàng và công ty cũng là yếu tố quyết định Khi được tối ưu hóa, mối quan hệ này sẽ tạo ra sự khác biệt rõ rệt giữa công ty và các đối thủ cạnh tranh.
Vai trò của BSC đối với quản trị doanh nghiệp
2.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
Các phép đo tài chính phản ánh những sự kiện đã xảy ra trong quá khứ, là hệ quả của nhiều hành động trước đó Tuy nhiên, chúng không nhấn mạnh vào cách tạo ra giá trị cho tổ chức trong hiện tại và tương lai.
BSC nhấn mạnh tầm quan trọng của tài sản vô hình như kiến thức và mạng lưới quan hệ trong quyết định kinh doanh Các thước đo của BSC bắt nguồn từ chiến
Các thước đo tài chính quan trọng bao gồm vốn tự có, cổ tức, tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản, doanh thu, thu nhập trên vốn cổ phần và tổng chi phí Đối với các ngân hàng, tiêu chí tài chính không chỉ tập trung vào mục tiêu tăng trưởng như tăng trưởng tín dụng và huy động, mà còn phải xem xét yếu tố rủi ro do đặc thù hoạt động trong lĩnh vực có mức độ rủi ro cao Các ngân hàng cũng chịu ảnh hưởng từ chính sách kinh tế vĩ mô và sự điều hành của nhà nước Do đó, việc áp dụng thẻ điểm cân bằng sẽ dẫn đến sự thay đổi trong tiêu chí và thước đo tài chính để phù hợp với từng tổ chức.
Các thước đo tiêu chí khách hàng bao gồm: giá trung bình so với đối thủ cạnh tranh, vòng quay hàng tồn kho, số lượng khách hàng khiếu nại, tỷ lệ hàng hóa lỗi, số lượng khách hàng mới, hình ảnh thương hiệu và mức độ thỏa mãn nhu cầu của khách hàng.
Trong quy trình nội bộ, các thước đo quan trọng bao gồm chi phí trung bình trên mỗi giao dịch, thời gian hoàn vốn, và lượng hàng thiếu hụt Bên cạnh đó, thời gian phản hồi yêu cầu khách hàng và các sản phẩm, dịch vụ sắp được ra mắt cũng cần được theo dõi Thêm vào đó, số hồ sơ quản lý trên mỗi nhân viên, thời gian chu trình từ lúc nộp hồ sơ đến khi giải ngân, cũng như số lượng hồ sơ được cấp tín dụng trên mỗi nhân viên trong tháng là những chỉ số cần thiết để đánh giá hiệu quả hoạt động.
Các thước đo của tiêu chí học hỏi và phát triển bao gồm sự thỏa mãn của nhân viên, tỷ lệ giữ chân nhân viên và thuyên chuyển, năng suất làm việc, tính khả dụng của hệ thống thông tin, chỉ số môi trường làm việc trong tổ chức, mức độ liên kết giữa các mục tiêu cá nhân, và sự phát triển của đội ngũ.
2.2.2 BSC là hệ thống triển khai thực hiện chiến lược
BSC là công cụ hiệu quả để liên kết các hoạt động ngắn hạn với chiến lược tổng thể của tổ chức Việc áp dụng BSC giúp cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua các phép đo rõ ràng, từ đó nâng cao khả năng thực hiện chiến lược của tổ chức.
BSC giúp tổ chức vượt qua rào cản định hướng bằng cách làm rõ chiến lược thông qua việc chuyển đổi thành các mục tiêu, phép đo và chỉ tiêu cụ thể Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu lãnh đạo xác định rõ ràng các yếu tố trong chiến lược của tổ chức Sử dụng BSC làm cơ sở, các tổ chức tạo ra
Việc triển khai BSC ở mọi cấp trong tổ chức giúp vượt qua rào cản về con người, đảm bảo rằng chiến lược được hiểu và thực hiện đồng bộ BSC kết nối từng bộ phận với chiến lược tổng thể, giúp nhân viên nhận thức rõ vai trò và giá trị của họ thông qua việc liên hệ giữa các thẻ điểm cá nhân và mục tiêu cấp cao hơn Điều này không chỉ xác định đóng góp của từng cấp mà còn tạo ra luồng thông tin phản hồi từ dưới lên, giúp ban điều hành cập nhật liên tục về việc thực thi chiến lược.
BSC giúp vượt qua rào cản về nguồn lực bằng cách liên kết các quá trình quan trọng trong phân bổ ngân sách và hoạch định chiến lược Nó không chỉ thiết lập mục tiêu và chỉ số đo lường cho bốn khía cạnh mà còn xem xét kỹ lưỡng các kế hoạch hành động nhằm đạt được những mục tiêu đó Nguồn lực tài chính và con người được xây dựng theo quy trình dự toán hàng năm, với các mục tiêu cụ thể được nêu rõ trong bảng dự toán.
Việc xây dựng BSC giúp tổ chức đánh giá và kiểm tra những ý tưởng hiện có một cách nghiêm túc, từ đó xác định ý nghĩa chiến lược của chúng Các nhà quản trị cần nhận thức rằng ý tưởng từ các bộ phận chức năng khác nhau có thể mâu thuẫn, gây khó khăn cho tổ chức Mỗi ý tưởng đều góp phần vào mục tiêu chung, nhưng cần xác định mối quan hệ và phân bổ nguồn lực hợp lý cho chúng BSC sẽ giúp tổ chức lựa chọn những ý tưởng phù hợp với chiến lược, đồng thời hạn chế những ý tưởng gây lãng phí nguồn lực Ngoài việc tiết kiệm nguồn lực, việc các thành viên trong tổ chức hiểu rõ các thông số đánh giá ý tưởng và mối liên hệ với chiến lược cũng rất quan trọng, giúp họ thực hiện mục tiêu với trách nhiệm cao hơn và có thể phản ánh về việc phân bổ nguồn lực.
Để khắc phục rào cản về quản trị trong môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, các tổ chức cần áp dụng chiến lược toàn diện hơn là chỉ dựa vào phân tích tài chính BSC (Thẻ điểm cân bằng) cung cấp một mô hình mới, trong đó kết quả từ thẻ điểm trở thành đầu vào quan trọng cho việc nghiên cứu và xem xét chiến lược BSC giúp chuyển đổi chiến lược và tầm nhìn thành các phép đo liên kết chặt chẽ, từ đó làm rõ chiến lược đến từng chi tiết nhỏ Việc đo lường hiệu quả từ thẻ điểm không chỉ cho thấy tiến trình đạt được chiến lược mà còn giúp xác định ảnh hưởng của các biến động và cách khắc phục chúng.
2.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin
Trao đổi thông tin trong tổ chức diễn ra theo hai chiều giữa quản trị và người lao động, với mục tiêu bộc lộ và chia sẻ tri thức tiềm ẩn của nhân viên Trong bối cảnh hiện nay, việc hệ thống hóa và kiểm soát tri thức trở thành thách thức lớn mà các công ty phải đối mặt, được Peter Drucker coi là một trong những thách thức lớn nhất của thế kỷ 21 Việc chia sẻ kết quả từ thẻ cân bằng điểm không chỉ tạo cơ hội cho nhân viên thảo luận về chiến lược mà còn giúp họ học hỏi từ những kết quả không mong muốn và đề xuất những thay đổi cần thiết Hiểu rõ chiến lược của công ty sẽ mở ra những khả năng tiềm tàng, giúp nhân viên nhận thức được vị trí hiện tại của tổ chức và cách họ có thể đóng góp hiệu quả.
Ưu điểm và nhược điểm của BSC
BSC không thay thế phương pháp đo lường tài chính truyền thống mà nâng cao nó bằng cách điều chỉnh mục tiêu tài chính phù hợp với từng giai đoạn phát triển của tổ chức, từ đó đánh giá thành công lâu dài Nó tạo cơ sở khoa học cho việc hoạch định và phát triển các tài sản vô hình như chiến lược đào tạo và phát triển tri thức doanh nghiệp BSC cũng giúp tối ưu hóa giá trị quản trị trong các quy trình nội bộ và khai thác giá trị từ khách hàng, tạo nền tảng cho thành công tài chính – một mục tiêu quan trọng của doanh nghiệp.
BSC giúp cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông và giao tiếp nội bộ cũng như bên ngoài Việc xây dựng BSC không chỉ là cách thức thực hiện mà còn là công cụ đo lường và đánh giá kết quả công việc, từ đó đề xuất sáng kiến cho tương lai nhằm điều chỉnh kịp thời các hành động để thực thi thành công chiến lược BSC tạo điều kiện chia sẻ thông tin và phối hợp hành động, thúc đẩy tinh thần hợp tác và trao quyền cho các cấp, đồng thời thường xuyên đánh giá và điều chỉnh hành vi của nhân viên và quản lý Điều này giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về đóng góp của họ vào thành công chung của tổ chức.
Hệ thống BSC (Balanced Scorecard) đánh giá chính xác hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua việc chấm điểm Thẻ điểm, giúp xác định kết quả công tác của từng cấp độ Điều này cho phép tổ chức đưa ra chính sách đãi ngộ và khen thưởng kịp thời, đồng thời phân bổ nguồn lực một cách khoa học và cân đối Nhờ đó, BSC không chỉ nâng cao năng suất bền vững mà còn là một phần quan trọng trong quy trình đổi mới của hoạt động kinh doanh, tập trung vào nỗ lực thay đổi để phát triển tổ chức.
2.3.2 Nhược điểm Đây là một phương pháp rất khó áp dụng, nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn tổ chức từ cấp lãnh đạo cao nhất đến cấp nhân viên thấp nhất nên cần nhiều thời gian, nguồn lực Cần phải có sự thấu hiểu cặn kẽ của tất cả mọi người và của mọi phòng ban về hệ thống BSC Đây là tiêu chuẩn mà nhiều doanh nghiệp mất rất nhiều thời gian để thực hiện.
Khi áp dụng BSC, việc thiết lập hệ thống thước đo và các yếu tố thúc đẩy là cần thiết để đánh giá mức độ hoàn thành các chỉ tiêu, tuy nhiên điều này đòi hỏi nhiều thời gian, nhân lực và tài chính Các tiêu chí đánh giá trong BSC không bao giờ hoàn thiện, mà cần được xem xét và điều chỉnh liên tục để phù hợp với sự thay đổi của khách hàng và thị trường.
Qui trình xây dựng BSC
Trước khi xây dựng hệ thống BSC, các nhà điều hành cần chuẩn bị tài liệu quan trọng như chiến lược, tầm nhìn, sứ mệnh của tổ chức và cách thực thi chuyển hóa chiến lược thành hành động Việc diễn giải chiến lược qua bản đồ chiến lược và xác định các chỉ số đo lường cốt lõi cũng rất cần thiết Để đảm bảo hệ thống BSC thành công và có giá trị, cần xem xét kỹ lưỡng các điều kiện này.
2.4.1 Mối quan hệ giữa tầm nhìn, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức với BSC Để xác định được tầm nhìn chiến lược, chúng ta trả lời câu hỏi rất cơ bản “Chúng ta-doanh nghiê ̣p muốn đạt được điều gì, muốn đi đến đâu trong tương lai” Thông thường, tầm nhìn chiến lược được đưa ra như mô ̣t tuyên bố ngắn gọn về tương lai của tổ chức và coi đó như là mô ̣t sự khẳng định ý tưởng, quyết tâm và giá trị của tổ chức trên thị trường Tầm nhìn chiến lược được thể hiê ̣n trong tư duy và hành vi của các nhà lãnh đạo và nó có vị trí quan trọng trong tư duy chiến lược - nó cho ta biết tổ chức sẽ hướng đến điều gì trong tương lai chiến lược Xác định tầm nhìn chiến lược rõ ràng là cơ sở rất quan trọng, bắt đầu cho mô ̣t sự nghiê ̣p chiến lược.
Sứ mệnh chiến lược của doanh nghiệp được xây dựng dựa trên tầm nhìn chiến lược, trả lời câu hỏi về lĩnh vực kinh doanh chính của doanh nghiệp Sứ mệnh này phân biệt doanh nghiệp với các đối thủ khác, xác định những gì doanh nghiệp làm, phục vụ ai và lý do tại sao cần thực hiện điều đó Nó có thể là tuyên bố về mục tiêu cao nhất hoặc triết lý kinh doanh của doanh nghiệp.
Trong quản lý chiến lược, việc xác định tầm nhìn và sứ mệnh là bước đầu tiên trước khi tiến hành phân tích chiến lược Tầm nhìn và sứ mệnh này có thể được điều chỉnh dựa trên kết quả phân tích, từ đó xây dựng các mục tiêu chiến lược Sau đó, doanh nghiệp sẽ phát triển, lựa chọn và thực hiện các chiến lược phù hợp.
BSC là công cụ giúp doanh nghiệp chuyển đổi sứ mệnh, giá trị tầm nhìn và chiến lược thành các mục tiêu cụ thể và thước đo hiệu suất Điều này hỗ trợ các nhà quản trị trong việc phối hợp kiểm soát hoạt động kinh doanh, đồng thời cung cấp phương tiện đánh giá thành công tổng thể của doanh nghiệp.
Các giá trị của một tổ chức phản ánh niềm tin sâu sắc và ảnh hưởng đến hành vi hàng ngày của nhân viên, đóng vai trò là nguyên tắc dẫn dắt tổ chức BSC là giải pháp tối ưu để truyền bá các giá trị này, đảm bảo sự nhất quán từ cấp lãnh đạo đến nhân viên Điều này giúp nhân viên nhận thức rõ ràng về hành động của mình, hướng đến mục tiêu chung và phù hợp với các giá trị cốt lõi, từ đó góp phần vào thành công chung của tổ chức.
2.4.2 Xem xét chiến lược và bản đồ chiến lược
Chiến lược kinh doanh là phương thức hành động tổng quát giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu dài hạn và tăng cường sức mạnh cạnh tranh Bằng cách phối hợp hiệu quả giữa các bộ phận, doanh nghiệp có thể tận dụng cơ hội và giảm thiểu rủi ro từ môi trường bên ngoài Chiến lược này không chỉ xác định lợi thế cạnh tranh lâu dài mà còn cho phép doanh nghiệp chủ động tạo ra thay đổi, cải thiện vị thế trong tương lai thay vì chỉ phản ứng với các mối đe dọa hiện tại.
Trong một công ty, có ba cấp độ chiến lược chính: chiến lược tổng thể của công ty, chiến lược cho từng đơn vị kinh doanh và chiến lược cho các bộ phận chức năng.
Chiến lược tổng thể của công ty đóng vai trò quan trọng trong việc xác định vị trí và phân bổ nguồn lực cho từng loại sản phẩm, đặc biệt đối với các công ty đa dạng hóa sản phẩm Nó không chỉ đề cập đến danh mục sản phẩm mà còn hướng tới việc đa dạng hóa danh mục đó để tối ưu hóa thế mạnh của công ty Câu hỏi cốt lõi mà chiến lược công ty cần giải quyết là: “Tổ chức nên cạnh tranh trong những lĩnh vực nào?”
Chiến lược các đơn vị kinh doanh là một phần quan trọng trong quản lý doanh nghiệp, bao gồm các bộ phận, dòng sản phẩm hoặc khu vực thị trường có thể được kế hoạch hóa độc lập Ở cấp độ này, chiến lược tập trung vào việc phát triển và bảo vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ, hơn là phối hợp giữa các đơn vị tác nghiệp Các yếu tố chính bao gồm định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh, dự đoán sự thay đổi nhu cầu và công nghệ, cũng như điều chỉnh chiến lược cho phù hợp Ngoài ra, các hoạt động chiến lược như gia nhập theo chiều dọc và can thiệp chính trị cũng có thể ảnh hưởng đến tính chất cạnh tranh Michael Porter đã xác định ba chiến lược cơ bản: chiến lược giá thấp, chiến lược khác biệt hóa và chiến lược tập trung, nhằm tạo ra lợi thế cạnh tranh và bảo vệ doanh nghiệp khỏi các tác động tiêu cực từ năm lực lượng cạnh tranh.
Chiến lược thường được ghi chép lại, giúp lãnh đạo công ty có thể hình dung và truyền đạt những ý chính Hoạch định chiến lược hiệu quả đòi hỏi sự kết hợp các hoạt động khác biệt để tạo ra giá trị cho khách hàng, từ đó xác định vị trí cạnh tranh trên thị trường BSC là công cụ hữu ích để mô tả và phân tích các hoạt động phân biệt của công ty so với đối thủ Nó chia chiến lược thành các thành phần cụ thể thông qua mục tiêu, thước đo và sáng kiến trong các khía cạnh khác nhau BSC giúp định hướng mọi hoạt động của nhân viên vào việc đạt được mục tiêu đã đề ra Chẳng hạn, nếu chính sách tập trung vào sự thân thiết với khách hàng, các thước đo sẽ được thiết lập trong các khía cạnh như dịch vụ khách hàng, quy trình nội bộ, và đào tạo phát triển, từ đó tạo ra chuỗi thước đo dẫn dắt tăng trưởng doanh thu trong khía cạnh tài chính.
Bản đồ chiến lược là công cụ trực quan và dễ hiểu nhất để chia sẻ chiến lược với tất cả nhân viên trong công ty Qua nhiều phiên bản BSC, Kaplan & Norton đã nhận thấy tầm quan trọng của bản đồ chiến lược trong việc diễn đạt rõ ràng chiến lược của tổ chức Nó giúp thiết lập và quản trị các mục tiêu đo lường, đồng thời cung cấp mắt xích liên kết giữa việc xây dựng và thực hiện chiến lược Việc xây dựng bản đồ chiến lược yêu cầu tổ chức phải làm rõ quá trình tạo ra giá trị, bao gồm cách thức và đối tượng nhận giá trị Dưới đây là bản đồ chiến lược tổng hợp từ mô hình BSC theo bốn phạm vi.
Hình 2.4: Bản đồ chiến lược chung - cách tổ chức tạo ra giá trị
Theo Robert S Kaplan và David P Norton (1996), bốn khía cạnh: Tài chính, Khách hàng, Quy trình và Học hỏi & Phát triển có mối quan hệ nhân quả chặt chẽ Tài chính và Khách hàng phản ánh kết quả mong đợi từ chiến lược, trong khi Học hỏi & Phát triển là yếu tố tiên quyết có thể tác động hàng ngày Khi được trang bị vốn nhân lực, vốn thông tin và vốn tổ chức, con người có thể tạo ra sự kết nối giữa các công việc, kết nối công nghệ thông tin, và kết nối chiến lược để thay đổi tổ chức Sự kết nối này sẽ cải thiện quy trình, từ đó nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, gia tăng sự hài lòng của khách hàng và cải thiện tình hình tài chính.
Các giá trị Điều quan trọng đối với công ty
Lý do công ty tồn tại
Kế hoạch ứng biến của công ty
Tầm nhìn Điều công ty muốn trở thành
Thẻ điểm cân bằng Đo lường và tập trung
Bản trình bày chiến lược
Mục đích cá nhân Điều từng nhân viên phải thực hiện
Mục tiêu và hành động Điều công ty cần phải làm
Cổ đông thỏa mãn Khách hàng hài lòng Các quy trình năng suất và hiệu quả Động lực và lao động sẵn sàng
Chiến lược là một quy trình liên tục và hợp lý, ảnh hưởng đến tổ chức từ sứ mệnh được tuyên bố bởi các nhà lãnh đạo cấp cao cho đến các nhiệm vụ cụ thể mà nhân viên thực hiện.
Sự liên tục đó được thể hiện ở hình 2.5: Thẻ điểm cân bằng – một bước trong chuỗi liên tục
Hình 2.5:Thẻ điểm cân bằng - Một bước trong chuỗi liên tục
(Nguồn : Robert s.Kaplan & David P Norton,2003)
Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp
Để xây dựng thành công hệ thống Thẻ điểm, lãnh đạo cao nhất cần có quyết tâm mạnh mẽ Việc tạo ra một môi trường thuận lợi, cung cấp đủ nguồn lực và thực hiện điều chỉnh kịp thời là rất quan trọng trong quá trình này.
Để áp dụng thành công hệ thống BSC, doanh nghiệp cần có một nền tảng chiến lược vững chắc, bao gồm sự liên kết hệ thống giữa sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi Bên cạnh đó, một bộ máy tổ chức ổn định cũng là yếu tố quan trọng để thực thi chiến lược hiệu quả.
Bản đồ Chiến lược và BSC cần đảm bảo tính hệ thống, chuyển tải chính xác chiến lược công ty thành các chiến lược ở từng cấp độ trong tổ chức Việc này đòi hỏi phải có sự diễn giải thống nhất và phân tầng rõ ràng theo mối quan hệ dọc và ngang, từ hệ thống đến quy trình và công việc Các mục tiêu trong Bản đồ Chiến lược cần phải đo lường được, đáp ứng các câu hỏi liên quan đến các khía cạnh khác nhau, đồng thời thể hiện tính cốt yếu và đặc trưng của từng cấp độ, nhằm tối ưu hóa việc thực thi chiến lược.
Để đảm bảo việc diễn giải chiến lược một cách hiệu quả trong Bản đồ chiến lược và thẻ điểm, cần xác định rõ các khía cạnh và trật tự của chúng Mỗi khía cạnh bao gồm nhiều mục tiêu cụ thể Về tài chính, tổ chức cần xác định cách thức xuất hiện trước các cổ đông để đạt được thành công tài chính Đối với khách hàng, cần làm rõ cách thức tổ chức hiện diện trước khách hàng, xác định đối tượng khách hàng và tuyên bố giá trị khi phục vụ họ Trong quy trình nội bộ, việc tối ưu hóa các quy trình nào là cần thiết để thỏa mãn khách hàng và cổ đông Cuối cùng, để đạt được tầm nhìn, tổ chức phải củng cố năng lực thay đổi và phát triển của mình.
Để đảm bảo hiệu quả trong việc sử dụng Thẻ điểm, các thước đo cần tuân thủ tiêu chí SMART: cụ thể, dễ hiểu, có thể đo lường, khả thi, thực tế và có thời gian rõ ràng Đồng thời, số lượng thước đo trong mỗi Thẻ điểm nên hạn chế dưới 25 để đảm bảo tính khả thi và dễ quản lý.
Các chỉ tiêu cần thể hiện tính khả thi và phải được phê duyệt sau khi thảo luận kỹ lưỡng Mỗi mục tiêu yêu cầu một hoặc nhiều thước đo, và mỗi thước đo sẽ có một chỉ tiêu cụ thể để phấn đấu Việc đo lường và đánh giá mục tiêu được thực hiện thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện các chỉ tiêu đã đề ra.
Để đảm bảo hiệu quả trong quản trị chiến lược, tổ chức cần thực hiện tiêu chuẩn hóa hệ thống BSC bằng cách xây dựng, ban hành và áp dụng các tài liệu quy định rõ ràng về quy trình xây dựng, duy trì và cải tiến hệ thống này.
Kết hợp đo lường hiệu suất với đánh giá, hoạch định và cải tiến năng suất là cần thiết để nâng cao chất lượng tổng hợp của tổ chức Việc áp dụng phương pháp BSC giúp cải thiện chế độ đãi ngộ lao động thông qua việc đánh giá kết quả thực hiện từ các thẻ điểm, đồng thời phân bổ nguồn lực một cách cân bằng nhằm đạt được thành công bền vững cho chiến lược.
Hình 2.6: Chu trình thẻ điểm cân bằng
Trong quá trình thiết lập mục tiêu, các đội ngũ và cá nhân, đặc biệt là đội ngũ quản trị, cần phải liên kết mục tiêu của mình với các mục tiêu trong BSC Cơ chế lương và thưởng được điều chỉnh dựa trên mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân và nhóm, với tỷ lệ thu nhập biến đổi tùy thuộc vào tính chất công việc và trách nhiệm đối với các mục tiêu chiến lược Hệ thống đãi ngộ dựa trên thành tích là công cụ quan trọng để định hướng nỗ lực của nhân viên vào việc thực hiện các mục tiêu chiến lược Đồng thời, việc tích hợp quy trình hoạch định chiến lược với xác định chương trình đầu tư, kế hoạch hành động và lập kế hoạch ngân sách là cần thiết để đảm bảo thực hiện các mục tiêu này.
Để đảm bảo tính thống nhất trong hệ thống quản trị của doanh nghiệp, cần triển khai phương pháp BSC một cách hiệu quả, tích hợp hoàn hảo vào hệ thống quản trị hiện có của tổ chức.
Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và hiệu quả đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai BSC trên toàn công ty, đồng thời cung cấp kênh thông báo kết quả đánh giá BSC đến từng nhân viên Việc xây dựng hệ thống theo dõi và cập nhật kết quả thực hiện các chỉ tiêu KPI và BSC qua phần mềm giúp bộ phận quản trị và nhân viên nắm rõ tiến độ và đóng góp của họ vào thành công của chiến lược trong quá khứ.
Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và Việt Nam
2.6.1 Thành công nhờ BSC của một số công ty trên thế giới
Theo thống kê từ tạp chí Fortune, 70% trong số 1.000 doanh nghiệp toàn cầu đã áp dụng mô hình BSC, trong khi tạp chí Harvard Business Review coi đây là công cụ quản trị chiến lược có ảnh hưởng lớn nhất trong 75 năm qua Ông Alan Fell, chuyên gia BSC được Viện BSC quốc tế công nhận, cho biết nghiên cứu cho thấy 70% doanh nghiệp áp dụng BSC đạt "kết quả đột phá" hoặc "tốt hơn các công ty cùng nhóm", trong khi 43% doanh nghiệp không áp dụng BSC lại có "kết quả kém hơn" hoặc "hiệu quả kinh doanh không bền vững".
Tập đoàn Hilton đã áp dụng Bảng điểm cân bằng từ năm 1997, biến phương pháp này thành nền tảng cho chiến lược marketing, quản trị thương hiệu và hoạt động Chuỗi giá trị của Hilton thể hiện sự cải tiến liên tục, kết nối tầm nhìn và chiến lược với marketing, hệ thống điều hành và tài chính Công ty ưu tiên cải thiện các chiến lược và quá trình kinh doanh để đảm bảo các yếu tố thúc đẩy giá trị phù hợp với mục tiêu đề ra Mặc dù đã có thương hiệu nổi tiếng, Hilton vẫn chú trọng thu hút khách hàng từ những lần đầu tiên và duy trì lợi nhuận ổn định nhờ sự trung thành của khách hàng Việc sử dụng Bảng điểm cân bằng đã giúp Hilton tăng hơn 3% lợi nhuận biên so với các khách sạn dịch vụ đầy đủ khác.
2002, kết quả này đã chuyển thành quá trình gia tăng 100% trên giá cổ phiếu của tập đoàn
Công ty sản xuất ôtô Volkswagen đã trải qua 8 năm thua lỗ và giảm thị phần, nhưng vào năm 2006, đội ngũ quản trị mới tại Brazil đã triển khai bản đồ chiến lược nhằm khôi phục vị trí số một tại thị trường này vào năm 2009 Họ tập trung vào thiết kế sáng tạo, hiệu suất cao và giá cả cạnh tranh, nhắm đến đối tượng khách hàng có thu nhập khá trở lên Volkswagen đã xây dựng một bản đồ chiến lược với các hành động cụ thể, sắp xếp nguồn lực tài chính và dự án chiến lược, đồng thời thúc đẩy hơn 20.000 nhân viên thông qua giao tiếp chiến lược và chương trình khen thưởng Họ cũng thiết lập các chương trình mới để tổ chức mạng lưới các nhà cung cấp và đại lý chiến lược Kết quả sau 2 năm triển khai Thẻ điểm cân bằng, doanh thu của Volkswagen đã tăng từ 5,2 tỷ Euro vào năm 2006 lên 9,2 tỷ Euro vào năm 2010, trong khi sản lượng ôtô cũng tăng đáng kể.
Volkswagen đã đạt được thành công lớn tại Brazil, với số lượng xe sản xuất tăng từ 717.000 vào năm 2006 lên 825.000 vào năm 2008 và 2010 Công ty này đã vươn lên vị trí số một trong ngành sản xuất ôtô tại Brazil vào năm 2008 và duy trì vị trí thứ hai vào năm 2010.
2.6.2 Ứng dụng BSC ở Việt Nam
Tại Việt Nam, Thẻ điểm cân bằng vẫn là một công cụ quản trị mới mẻ đối với nhiều doanh nghiệp Hiện nay, số lượng doanh nghiệp áp dụng Thẻ điểm chủ yếu tập trung vào các tập đoàn lớn như FPT, Phú Thái, VietinBank, Kinh Đô, và Searefico Theo khảo sát của Vietnam Report vào tháng 1/2009, 68% doanh nghiệp tham gia Diễn đàn 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam (VNR500) đã triển khai các công cụ đánh giá và đo lường chiến lược Điều này cho thấy các doanh nghiệp lớn tại Việt Nam đang trong quá trình chuẩn hóa và hiện đại hóa quản trị chiến lược và quản trị doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp dịch vụ tại Việt Nam vẫn chưa hiểu rõ về Thẻ điểm, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ với nguồn lực phát triển hạn chế và thiếu tầm nhìn dài hạn Trong khi các công ty lớn trên thế giới đã thành công với việc áp dụng BSC, nhiều DN vừa và nhỏ cho rằng phương pháp này không phù hợp với họ, hoặc cho rằng việc triển khai BSC tốn kém thời gian và chi phí.
2.6.3 Bài học kinh nghiệm cho ACB - CN Nghệ An
Chi nhánh ACB – CN Nghệ An được thành lập trong bối cảnh nền kinh tế đang gặp khủng hoảng, đặc biệt là khi ngành tài chính ngân hàng bắt đầu lộ rõ những hạn chế của mình.
Những hạn chế hiện tại đang tác động mạnh mẽ đến thị trường và nền kinh tế, trong đó có cả Việt Nam Điều này yêu cầu các tổ chức kinh tế và ngân hàng cần nhanh chóng nhận diện và khắc phục những yếu kém, đồng thời đổi mới để phát triển bền vững.
CN Nghệ An, đơn vị kinh doanh trực tiếp của ngân hàng ACB, đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu chiến lược nhằm khẳng định vị thế của ACB trên thị trường Việt Nam Việc áp dụng BSC trong quản trị không chỉ là một xu hướng toàn cầu mà còn là điều cần thiết cho ban lãnh đạo chi nhánh và ACB Để áp dụng BSC hiệu quả, đơn vị kinh doanh cần có một hệ thống mục tiêu chiến lược rõ ràng, thường xuyên đánh giá quá trình thực hiện và kịp thời điều chỉnh khi cần thiết Hiểu rõ về BSC là điều kiện tiên quyết để tránh việc áp dụng một cách mơ hồ Mặc dù việc áp dụng BSC có thể tốn kém và khó khăn cho các chi nhánh nhỏ, nhưng với sự chuẩn bị kỹ lưỡng và đầy đủ, những trở ngại sẽ trở nên dễ dàng hơn Do đó, để quản trị thành công một đơn vị kinh doanh nhỏ bằng BSC, cần phân tích và nhận định các điều kiện và yếu tố cần thiết.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ, ĐIỀU KIỆN ĐÃ ĐƯỢC TẠO RA ĐỂ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
NHTMCP Á CHÂU CHI NHÁNH NGHỆ AN
Giới thiệu về Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An
3.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB) được thành lập theo Giấy phép số 0032/NH-GP do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 24/04/1993 và Giấy phép số 533/GP-UB do Ủy ban Nhân dân TP.Hồ Chí Minh cấp ngày 13/05/1993, chính thức hoạt động từ ngày 04/06/1993 Sau 20 năm phát triển, ACB đã khẳng định vị thế hàng đầu trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ tại Việt Nam Tính đến ngày 30/06/2013, vốn điều lệ của ACB đạt 9.376 tỷ đồng, với 345 chi nhánh và phòng giao dịch tại các khu vực kinh tế phát triển trên toàn quốc.
Chi nhánh ACB - CN Nghệ An, ra mắt vào ngày 23/03/2010 theo Quyết định số 479/TCQĐ - PTCN.10, là đơn vị thứ 245 trong hệ thống ACB, được cấp phép bởi NHNN Là chi nhánh cấp I, ACB - CN Nghệ An hoạt động hạch toán phụ thuộc và kết nối trực tuyến với Hội sở và tất cả các chi nhánh/PGD khác trong hệ thống Khách hàng có thể thực hiện giao dịch tại CN Nghệ An cũng như bất kỳ chi nhánh nào khác trên toàn quốc, với các dịch vụ ngân hàng điện tử đa dạng như home banking, phone banking, internet banking và mobile banking.
3.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
ACB cam kết đa dạng hóa sản phẩm và tập trung vào khách hàng, với mục tiêu trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam.
CN Nghệ An cũng đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ với ngành nghề kinh doanh chính sau:
Tín dụng bao gồm các hình thức cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, cùng với việc chiết khấu thương phiếu, công trái và giấy tờ có giá Ngoài ra, tín dụng còn liên quan đến việc đầu tư vào chứng khoán và các tổ chức kinh tế.
Huy động vốn được thực hiện qua nhiều hình thức như tiền gửi tiết kiệm, tiền gửi thanh toán và chứng chỉ tiền gửi Ngoài ra, các tổ chức còn tiếp nhận vốn ủy thác đầu tư và nhận vốn từ các tổ chức tín dụng trong và ngoài nước.
Cung cấp dịch vụ thanh toán giữa các khách hàng và ngân hàng khác: chuyển tiền, thanh toán, dịch vụ ngân hàng điện tử.
Kinh doanh ngoại tệ, vàng bạc.
Thanh toán quốc tế, bao thanh toán.
Hội sở chính Đại hội đồng cổ đông
Ban Tổng giám đốc Hội đồng quản trị
Khối: KHCN, KHDN, TTTC, KVH,QLRR,QTNNL,CNTT,PTKD,
Các phòng ban trực thuộc bao gồm: Dự án chiến lược, Kế toán trưởng, Tổng hợp, Thẩm định tài sản, Pháp chế và tuân thủ, Tài chính, Đầu tư, và Ban chất lượng.
Sở giao dịch, Chi nhánh
Ban Kiểm soát, Kiểm toán nội bộ
3.1.3 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị
Cơ cấu tổ chức quản lý của ACB – CN Nghệ An được thể hiện qua sơ đồ tổ chức Ban giám đốc, do Tổng Giám đốc bổ nhiệm, có trách nhiệm thực hiện tất cả các hoạt động tại ACB – CN Nghệ An theo quyết định của Hội sở.
Các phòng ban tại Hội sở có nhiệm vụ phân công nhân sự để kiểm soát và hỗ trợ liên tục cho việc thực hiện các chính sách và kế hoạch kinh doanh của chi nhánh.
Các phòng Hỗ trợ bao gồm Hành chính – Nhân sự, Pháp lý chứng từ (PLCT) và Kế toán, có nhiệm vụ cung cấp hỗ trợ về quản lý, kiểm soát chi tiêu, nhân sự và pháp luật cho toàn bộ chi nhánh.
Khối kinh doanh, Khối vận hành và Phòng giao dịch là những bộ phận chủ chốt trong hoạt động của ngân hàng, thực hiện theo kế hoạch chi tiêu và chính sách sản phẩm do các Khối tại Hội sở chính đề ra Hiện tại, ACB – CN Nghệ An đã phát triển 5 phòng giao dịch hoạt động mạnh mẽ trên địa bàn.
ACB – CN Nghệ An hoạt động theo chỉ đạo từ Hội sở chính, nơi thiết lập sứ mệnh, tầm nhìn và chiến lược cho toàn hệ thống ngân hàng Hội sở chính cũng ban hành các chính sách, quy định và quy trình cho hoạt động ngân hàng, đồng thời nghiên cứu và phát triển các sản phẩm dịch vụ Ngoài ra, Hội sở chính còn kiểm soát từ xa các hoạt động kinh doanh tại các kênh phân phối như chi nhánh và phòng giao dịch, bao gồm ban quản trị và các phòng ban trực thuộc.
Kế toán, Hành chính – Nhânsự PLCT
Các phòng thuộc Hội sở:
Các Phòng giao dịch Khối Kinh doanh Khối Vận Hành
Vận hành Kinh doanh GDNQ DVKH
Hình 3.7: Sơ đồ tổ chức ACB - CN Nghệ An
(Nguồn: ACB – CN Nghệ An)
3.1.4 Các nguồn lực của Chi nhánh Nghệ An
Ngân hàng ACB - Chi nhánh Nghệ An hiện có 95 nhân viên, được chia thành hai bộ phận chính: bộ phận kinh doanh và bộ phận vận hành Trong đó, có 55 nhân viên làm việc trong lĩnh vực kinh doanh.
Nhân viên tư vấn tài chính cá nhân và nhân viên quan hệ khách hàng doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, đồng thời phát triển và chăm sóc mối quan hệ với khách hàng.
Nhân viên vận hành và hỗ trợ, bao gồm giao dịch viên, kế toán viên, nhân viên quản lý tín dụng và nhân viên dịch vụ khách hàng, có trách nhiệm hỗ trợ nhân viên kinh doanh trong việc lưu trữ hồ sơ, kiểm soát sự tuân thủ và báo cáo lãnh đạo kịp thời khi có rủi ro phát sinh.
Tất cả nhân viên tại ACB – CN Nghệ An đều có kiến thức chuyên môn vững vàng từ các trường đại học kinh tế - tài chính, điều này giúp họ đáp ứng tốt yêu cầu công việc khi được tuyển dụng.
Thực trạng hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2010-2012
Trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế toàn cầu, cuộc cạnh tranh huy động vốn giữa các ngân hàng thương mại đang diễn ra rất gay gắt.
Từ năm 2010 đến đầu năm 2012, hoạt động huy động vốn của các ngân hàng thương mại Việt Nam diễn ra sôi nổi, với lãi suất có lúc vượt mức trần của Ngân hàng Nhà Nước, đạt tới 18%/năm vào đầu năm 2011 Mặc dù gặp khó khăn và không thể cạnh tranh lãi suất với các ngân hàng trong tỉnh, ACB – CN Nghệ An vẫn ghi nhận kết quả huy động vốn khả quan, đạt 107,238 triệu đồng trong năm 2010 và tăng lên 72,514 triệu đồng (67,62%) trong năm 2011 So với năm 2010, tổng số dư nguồn vốn huy động của ACB tăng lên 259,689 triệu đồng, tương đương 242,16%.
Trong 3 năm qua, huy động vốn chủ yếu tập trung của đối tượng khách hàng cá nhân, với tỷ trọng hàng năm so với tổng nguồn vốn huy động khá lớn: trong đó năm đầu tiên hoạt động tỷ trọng huy động vốn đối với khách hàng cá nhân chiếm 87.7% (94,048 triệu đồng) so với tổng số nguồn vốn huy động của cả năm Đến năm 2012, tỷ trọng huy động vốn ở đối tượng khách hàng này có giảm nhưng vẫn còn chiếm tỷ trọng cao (chiếm 75.69% so với tổng nguồn vốn huy động) Có sự chênh lệch đối với các đối tượng khách hàng là do thực hiện chỉ tiêu là một kênh phân phối bán lẻ hiệu quả của Hội sở và chi nhánh đã tranh thủ được các nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và huy động tiền gửi tiết kiệm Trong khi đó các tổ chức kinh tế đang trong giai đoạn khó khăn của nền kinh tế, thiếu nguồn vốn hoạt động và sản xuất nên số dư nguồn vốn tại ngân hàng của đối tượng khách hàng này tương đối ít so với đối tượng khác Qua các năm nguồn vốn huy động của cả hai đối tượng khách hàng đều tăng lên đáng kể, cho thấy hoạt động kinh doanh của chi nhánh Nghệ An khá hiệu quả trong bán lẻ và tăng trưởng huy động vốn khá cao và càng về sau chi nhánh đang dần kéo tỷ trọng nguồn vốn huy động của hai đối tượng khách hàng này lại gần cân bằng để có thể phát triển toàn diện hơn và trở thành sự lựa chọn ngân hàng chính của mọi đối tượng khách hàng.
Bảng 3.2:Tình hình huy động vốn theo đối tượng khách hàng từ năm 2010 - 2012 Đơn vị tính: triệu đồng Đối tượng
Nguồn: ACB – CN Nghệ An năm 2010-2012
Hình 3.8: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng
(Nguồn: ACB – CN Nghệ An năm 2010-2012)
Bảng 3.3:Tình hình huy động vốn theo tiền tệ từ năm 2010 - 2012 Đơn vị tính: triệu đồng
Chỉ tiêu Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012
Bằng ngoại tệ và vàng 22,746 11,862 14,590
Từ năm 2010 đến 2012, ACB – CN Nghệ An cho thấy sự vượt trội trong huy động vốn bằng tiền VND, với tỷ lệ chiếm 78,79% trong tổng nguồn vốn huy động năm 2010, đạt 84,492 triệu đồng, trong khi huy động bằng ngoại tệ và vàng chỉ đạt 22,746 triệu đồng Đến năm 2011 và 2012, tỷ lệ huy động vốn bằng VND tiếp tục tăng, đạt lần lượt 93,4% và 96%, với số tiền huy động lần lượt là 167,891 triệu đồng và 352,339 triệu đồng Lãi suất cao của VND trong giai đoạn này đã khuyến khích người dân gửi tiền bằng VND thay vì chuyển đổi sang ngoại tệ ACB – CN Nghệ An cũng nổi bật hơn các chi nhánh ngân hàng khác nhờ sản phẩm gửi tiết kiệm vàng, giúp chi nhánh này huy động được lượng vàng đáng kể trong năm 2010.
Cuối tháng 11/2011, vàng SJC chính thức trở thành thương hiệu vàng của Ngân hàng Nhà Nước, dẫn đến việc ban hành chính sách quản lý thị trường vàng Chính sách này đã làm giảm số dư huy động vàng trong dân cư, đồng thời kiểm soát và hạ nhiệt giá vàng Cụ thể, huy động vốn đối với đồng VND từ 22,746 triệu đồng năm 2010 đã giảm xuống còn 11,862 triệu đồng năm 2011, mặc dù có sự tăng nhẹ vào năm 2012 nhưng không đáng kể so với cả năm.
Hình 3.9: Biểu đồ huy động vốn theo tiền tệ
(Nguồn: ACB – CN Nghệ An năm 2010-2012)
Tình hình huy động vốn của ACB – CN Nghệ An đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ qua các năm, khẳng định vai trò quan trọng trong hoạt động kinh doanh chính của chi nhánh Nguồn vốn huy động không chỉ tạo ra thu nhập từ việc mua bán vốn với Hội sở mà còn là nguồn lực thiết yếu cho các hoạt động cho vay của chi nhánh.
Trong những năm qua, ACB đã duy trì hoạt động tín dụng với mức tăng trưởng ấn tượng Tính đến ngày 31/12/2012, tổng dư nợ cho vay của ACB tại chi nhánh Nghệ An đạt 473,807 triệu đồng, cho thấy tốc độ tăng trưởng bình quân hàng năm ổn định trong giai đoạn này.
Từ năm 2010 đến 2012, ACB – CN Nghệ An ghi nhận tăng trưởng tín dụng ấn tượng, với mức gần 51% vào năm 2012, trong đó năm 2011 đạt 57% so với năm 2010, nhưng giảm xuống 45% vào năm 2012 Sản phẩm đa dạng của ngân hàng đáp ứng nhu cầu của nhiều thành phần kinh tế, bao gồm cho vay bổ sung vốn lưu động, cho vay tiêu dùng, cho vay sửa chữa và mua nhà, cho vay du học, cho vay cho cán bộ công nhân viên, cũng như tài trợ xuất nhập khẩu và bao thanh toán Mặc dù tăng trưởng tín dụng cao, ACB luôn đảm bảo tính an toàn và hiệu quả trong hoạt động tín dụng.
Trong giai đoạn 2011 và 2012, tỷ lệ nợ xấu trên tổng dư nợ duy trì ở mức an toàn dưới 5%, chủ yếu do các đơn vị mới hoạt động chưa phát sinh hết các khoản nợ xấu tiềm tàng Tuy nhiên, năm 2012 đánh dấu sự sụp đổ của thị trường bất động sản, tạo ra những thách thức phức tạp về nợ xấu cho các ngân hàng.
ACB – CN Nghệ An thực hiện quy trình phê duyệt và cấp các khoản vay bất động sản một cách chặt chẽ, giúp kiểm soát tình hình nợ xấu hiệu quả Nhờ đó, các khoản vay này không làm gia tăng nợ xấu, vẫn nằm trong tầm kiểm soát của chi nhánh.
Bảng 3.4: Tỷ lệ nợ xấu tại ACB - CN Nghệ An từ 2010 -2012 Đơn vị tính: triệu đồng
Năm Tổng dư nợ Số Dư nợ xấu Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ
Trong giai đoạn 2010-2012, ACB – CN Nghệ An chủ yếu tập trung vào cho vay ngắn hạn, với tỷ trọng cho vay ngắn hạn đạt cao nhất 87.87% vào năm đầu tiên hoạt động Tổng số cho vay ngắn hạn tăng ấn tượng từ 183,282 triệu đồng năm 2010 lên 316,889 triệu đồng năm 2012, tương đương mức tăng gần 73% Mặc dù cho vay dài hạn cũng đã tăng lên đáng kể, từ 15,528 triệu đồng (7.44%) năm 2010 lên 122,605 triệu đồng (25.9%) năm 2012, nhưng vẫn còn chênh lệch lớn giữa các khoản vay ngắn hạn và dài hạn Các khoản vay trung hạn có xu hướng giảm, cho thấy ACB – CN Nghệ An có thế mạnh trong cho vay ngắn hạn với rủi ro thấp hơn, đồng thời mở rộng sản phẩm để đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong hoạt động sản xuất kinh doanh và xây dựng.
Bảng 3.5: Số dư nợ tín dụng theo kỳ hạn cho vay Đơn vị tính: triệu đồng
Số dư Tỷ trọng(%) Số dư Tỷ trọng(% Số dư Tỷ trọng(%)
Tăng trưởng tín dụng so với năm trước (%) 57% 45%
Hình 3.10: Biều đồ số dư tín dụng theo kỳ hạn cho vay
ACB – CN Nghệ An chủ yếu cho vay cho các tổ chức kinh tế như công ty cổ phần và công ty trách nhiệm hữu hạn Từ năm 2010, dư nợ của nhóm đối tượng này đạt 123,069 triệu đồng, chiếm 59% tổng dư nợ, và đến năm 2012, con số này tăng lên 312,713 triệu đồng, chiếm 66% tổng dư nợ Cơ cấu cho vay theo đối tượng khách hàng không thay đổi nhiều qua các năm, nhưng tổng dư nợ cho vay của các đối tượng này đã có sự gia tăng đáng kể vào năm 2012.
Bảng 3.6: Tình hình cho vay theo đối tượng khách hàng Đơn vị tính: triệu đồng
Công ty cổ phần, Công ty TNHH 123,069 222,378 312,713
DNTN, Công ty hợp doanh 2,086 22,892 9,476
Hình 3.11: Biểu đồ tình hình cho vay theo đối tượng khách hang
(Nguồn: ACB – CN Nghệ An năm 2010-2012)
3.2.3 Phát triển và giữ vững thị phần về dịch vụ ngân hàng
Tính đến nay, ACB – CN Nghệ An là một ngân hàng còn non trẻ, mới hoạt động được 4 năm, do đó thị phần dịch vụ ngân hàng của đơn vị này rất thấp Đến tháng 12/2012, tỉnh Nghệ An có 36 chi nhánh ngân hàng với tổng huy động vốn đạt 44,143,535 triệu đồng và tổng dư nợ tín dụng là 79,054,001 triệu đồng Ngân hàng TMCP Công Thương – CN Nghệ An chiếm thị phần cao nhất với 7% huy động vốn và 3% tín dụng Trong khi đó, tổng dư nợ tín dụng của ACB – CN Nghệ An đạt 473,807 triệu đồng và tổng huy động vốn là 366,929 triệu đồng, cho thấy thị phần của ACB tại Nghệ An còn rất hạn chế.
DNTN, Công ty hợp doanh Công ty cổ phần, Công ty TNHH
Tỷ lệ huy động vốn đạt 0,83%, đứng thứ 27, trong khi tỷ lệ tín dụng đạt 0,6%, đứng thứ 22 Để nâng cao thị phần và khẳng định vị thế cạnh tranh với các ngân hàng thương mại, ngân hàng đã đặt mục tiêu cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng Cụ thể, cơ chế xét duyệt hồ sơ tín dụng cá nhân đã được triển khai, giúp rút ngắn thời gian xử lý hồ sơ: giảm 1,5 ngày cho cá nhân và từ 1,5 đến 10 ngày cho doanh nghiệp, trong khi thời gian xử lý nghiệp vụ tiền gửi chỉ còn 1,6 đến 1,89 phút Ngoài ra, chất lượng sản phẩm và dịch vụ cũng được cải thiện, đặc biệt với sự ra mắt của ACB online vào tháng 5/2010, cung cấp tiện ích giao dịch ngân hàng điện tử qua website: https://www.acbonline.com.vn.
Thực trạng tạo ra các cơ sở xây dựng BSC cho Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An
3.3.1 Chiến lược của Ngân hàng TMCP Á Châu 2011- 2015
Trong giai đoạn 2011-2015, ACB hướng tới việc trở thành "Ngân hàng của mọi nhà", với mục tiêu nằm trong top 4 ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam về quy mô, hiệu quả và an toàn Ngân hàng đã chuyển đổi từ chiến lược đơn giản sang chiến lược cạnh tranh dựa trên sự khác biệt hóa Định hướng chiến lược bao gồm hai nội dung chính: (1) Chiến lược hoạt động kinh doanh, tập trung vào phát triển ngân hàng thương mại đa năng, phục vụ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh và vị thế thị trường; (2) Chiến lược tái cấu trúc để cải thiện năng lực thể chế.
(1)Về hoạt động kinh doanh: Khẳng định nguyên tắc là ACB tập trung vào hoạt động lõi là kinh doanh ngân hàng thương mại:
Ngân hàng cần rà soát các chỉ tiêu tăng trưởng hàng năm từ nay đến 2015, đảm bảo phù hợp với bối cảnh mới của nền kinh tế, hướng tới sự tăng trưởng an toàn, hiệu quả và bền vững.
• Ưu tiên tập trung phát triển hoạt động kinh doanh ngân hàng bán lẻ, với các phân đoạn khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân.
ACB cần tiếp tục duy trì và phát triển mối quan hệ với các khách hàng lớn và định chế tài chính một cách có chọn lọc Ngoài việc mở rộng quan hệ tín dụng, ngân hàng cũng nên tập trung vào phát triển các sản phẩm ngân hàng giao dịch, nâng cao tính chuyên nghiệp và chất lượng dịch vụ, nhằm tối ưu hóa hiệu quả từ mối quan hệ đa dạng với nhóm khách hàng này.
(2) Về nâng cao năng lực thể chế:
• Xây dựng và củng cố hình ảnh của Ngân hàng, xác định rõ các giá trị cốt lõi và xây dựng văn hóa công ty.
Nâng cao vai trò quản trị của Hội đồng quản trị là cần thiết để tăng cường sự tham gia tích cực và chủ động của các thành viên vào hoạt động quản trị Ngân hàng Việc xây dựng và áp dụng Bộ Quy tắc ứng xử (Code of Conduct) trong toàn hệ thống sẽ góp phần nâng cao hiệu quả quản lý và đảm bảo tính minh bạch trong hoạt động của ngân hàng.
Để nâng cao hiệu quả hoạt động, cần kiện toàn tổ chức và chức năng của Ban điều hành, đồng thời phân định rõ ràng quyền hạn và trách nhiệm của Ban điều hành cùng các thành viên.
Sắp xếp kênh phân phối thành hệ thống hai cấp sẽ giúp tối ưu hóa hoạt động Dự án thay đổi thiết kế và bố trí kênh phân phối cần được chuẩn bị kỹ lưỡng để phù hợp hơn với mô hình ngân hàng bán lẻ.
Tiếp tục triển khai các chương trình nâng cao năng lực quản lý chức năng như quản lý rủi ro, quản lý tài chính và quản trị nguồn nhân lực Đồng thời, thực
Tuân thủ các định hướng chiến lược là yếu tố quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững, an toàn và hiệu quả của Ngân hàng trong tương lai.
ACB đặt mục tiêu tăng thị phần huy động từ 7% lên trên 10% và thị phần cho vay từ 4,5% lên 7% vào năm 2015 Đến thời điểm này, ngân hàng dự kiến đạt quy mô tổng tài sản 900 ngàn tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế từ 12 đến 15 ngàn tỷ đồng ACB mong muốn trở thành lựa chọn hàng đầu của khách hàng cho các mối quan hệ lâu dài và là nơi thu hút cán bộ ngân hàng có năng lực.
Khách hàng của chúng ta (dù khách hàng ở đâu đến và của KPP nào)
Khách hàng cá nhân và doanh nghiệp cần được xây dựng mối quan hệ bền vững và sâu sắc thông qua việc cung cấp đa dạng sản phẩm và dịch vụ chuyên biệt Sự gắn bó lâu dài với khách hàng sẽ được củng cố bằng cách tập trung vào các giải pháp phù hợp với nhu cầu riêng biệt của từng đối tượng.
Ngân quỹ: Đảm bảo vị thế, sự an toàn và tính hiệu quả và giá trị gia tăng cao
“ Ngân hàng của mọi nhà”
Một trong 4 NHTM hàng đầu Việt Nam về quy mô và hiệu quả
Ngân hàng đa năng, dẫn đầu về tập trung khách hàng và vận hành hiệu quả
Tham vọng, Văn hóa, Trí tuệ
Nhân sự Công nghệ Vận hành Quản trị rủi ro
Hình 3.12: Sứ mệnh, tầm nhìn và giá trị cốt lõi của ACB 2011 -2015
3.3.2 Mục tiêu hoạt động của Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An
Một trong những điều kiện quan trọng khi xây dựng BSC cho một đơn vị là xác định rõ các mục tiêu chiến lược mà đơn vị đã đề ra hoặc được cấp trên phân bổ để đạt được mục tiêu chung BSC là công cụ giúp trình bày và diễn giải chiến lược tổ chức thông qua các mục tiêu và thước đo liên kết với các khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển Hàng năm, các mục tiêu hoạt động của ACB được xác định dựa trên những yếu tố này.
CN Nghệ An do ACB Hội sở phân bổ xuống để thực hiện vai trò của một đõn vị kinh doanh:
Mục tiêu tài chính là yếu tố quan trọng nhất trong các mục tiêu của Kênh phân phối, đóng vai trò chủ chốt trong việc thực thi chiến lược chung của ACB trong việc cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đến khách hàng Tại ACB – CN Nghệ An, mục tiêu này chiếm 70% trong tổng số mục tiêu hoạt động, tương tự như các chi nhánh khác Vì vậy, mục tiêu tài chính có ý nghĩa quyết định trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động và kết quả thực hiện của từng chi nhánh.
Trong bối cảnh kinh doanh ngày càng cạnh tranh, lợi nhuận không còn là chỉ số duy nhất đánh giá thành công của ngân hàng Ban chiến lược của ACB đã thiết lập các mục tiêu tài chính cho hệ thống phân phối, bao gồm mục tiêu lợi nhuận, tăng trưởng tín dụng và huy động vốn, quản lý rủi ro, cũng như kiểm soát chi phí hiệu quả.
Cụ thể kế hoạch mục tiêu tài chính được lập ra cho ACB – CN Nghệ An như sau:
Bảng 3.7: Mục tiêu về tài chính giai đoạn 2011 -2015 của ACB – CN Nghệ An
STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm
Tổng số nguồn vốn huy động Tỷ đồng
Tổng số dư nợ tín dụng Tỷ đồng
Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ % 1 3 5 5 5
Tỷ lệ chi phí/ thu nhập % 85 80 59 45 40
5 Lợi nhuận ròng Triệu đồng
Mục tiêu chiến lược của ban dự án có thể điều chỉnh theo biến động thị trường và tình hình ngân hàng, nhằm phù hợp với hoạt động của chi nhánh Tuy nhiên, các điều chỉnh này vẫn đảm bảo hướng đến mục tiêu dài hạn của hệ thống ngân hàng đến năm 2015.
Mục tiêu khách hàng của ACB – CN Nghệ An chiếm 15% trong toàn bộ hoạt động, nhằm củng cố mối quan hệ với khách hàng hiện hữu và thu hút khách hàng mới thông qua việc phát triển các sản phẩm và dịch vụ đa dạng Ban chiến lược ACB đã xác định hai đối tượng khách hàng chính: khách hàng hiện hữu và khách hàng mới Tuyên bố giá trị của ACB là xây dựng mối quan hệ thân thiết và lâu dài với khách hàng, dựa trên sự hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của họ, từ đó góp phần hoàn thành các mục tiêu tài chính của ngân hàng.
Nhận xét và đánh giá
3.4.1 Những nhân tố và điều kiện đã sẵn sàng cho việc xây dựng BSC tại ACB – CN Nghệ An
ACB – CN Nghệ An đã xác định mục tiêu hoạt động rõ ràng, với từng chỉ tiêu được Hội sở phân bổ hàng năm Những mục tiêu này góp phần giải thích cho việc thực hiện chiến lược chung của ACB Sự rõ ràng và đầy đủ này giúp chi nhánh xây dựng một bản đồ chiến lược cụ thể, điều này là điều kiện tiên quyết để phát triển BSC cho chi nhánh.
Ban lãnh đạo cấp cao của ngân hàng ACB cam kết xây dựng BSC từ cấp cao nhất đến từng nhân viên tại mỗi đơn vị Ngân hàng cũng đã triển khai các chương trình truyền thông nội bộ để tuyên truyền chủ trương này đến các nhà quản lý cấp cao.
Ngân hàng đã đầu tư mạnh mẽ vào công nghệ thông tin, điều này cho thấy sự sẵn sàng của công nghệ trong việc hỗ trợ triển khai BSC tại các chi nhánh Sự đầu tư này không chỉ đáp ứng nhu cầu phát triển sản phẩm mà còn nâng cao khả năng kiểm soát hoạt động kinh doanh, đảm bảo tính trung thực của số liệu báo cáo.
Đào tạo và huấn luyện nhân viên là một ưu tiên hàng đầu tại ACB, với việc hỗ trợ chi phí đi lại, chỗ ở và nhân sự thay thế cho các chức danh kinh doanh như tư vấn tài chính cá nhân và dịch vụ khách hàng Nhân viên có cơ hội tham gia đầy đủ các khóa học tại các trung tâm đào tạo của ACB ở Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh, với thời gian khóa học từ 0,5 đến 45 ngày Đặc biệt, các khóa học về kỹ năng phục vụ, tìm kiếm khách hàng và giao tiếp được tổ chức liên tục ACB cũng cung cấp các khóa học trực tuyến hàng tháng cho từng chức danh kinh doanh, giúp nhân viên cập nhật chính sách mới và học tập linh hoạt tại bàn làm việc Ngoài ra, mỗi tháng, ACB còn tổ chức cuộc thi kiểm tra nghiệp vụ cho nhân viên để nâng cao chất lượng dịch vụ.
Hệ thống quy trình nghiệp vụ và quy định ngân hàng được thiết lập rõ ràng, thuận tiện cho việc truy xuất, đảm bảo chất lượng phục vụ khách hàng theo tiêu chuẩn của Hội sở Ban kiểm toán nội bộ và Ban chất lượng thường xuyên kiểm soát, phát hiện và yêu cầu sửa chữa lỗi, giúp giảm thiểu tỷ lệ mắc lỗi của nhân viên Sự tuân thủ quy định của chi nhánh được đánh giá cao, là điểm mạnh nổi bật Ban lãnh đạo luôn chủ động nghiên cứu, truyền đạt quy trình và luật pháp cho nhân viên nhằm tránh rủi ro Việc chuẩn hóa công việc không chỉ tạo ra sự đồng nhất trong phục vụ mà còn hình thành nền văn hóa làm việc chuyên nghiệp Đội ngũ nhân sự chất lượng cao, năng suất làm việc tốt và khả năng tiếp thu kỹ năng nhanh chóng, đặc biệt là nhân viên giao dịch, đã góp phần nâng cao hiệu quả công việc của đơn vị.
Thị trường tỉnh Nghệ An còn nhiều tiềm năng cho ACB – CN Nghệ An, đặc biệt trong việc phát triển các đại lý mới cho dịch vụ chi trả kiều hối, ATM và chấp nhận thẻ Với số lượng lớn người xuất khẩu lao động, ACB có cơ hội chiếm lĩnh thị phần từ NH TMCP Công Thương Nghệ An và NH NN&PTNT Nghệ An nhờ vào nguồn USD dồi dào Việc mở rộng đại lý chi trả kiều hối tại các huyện như Yên Thành, Diễn Châu, Thái Hòa, Đô Lương sẽ mang lại nguồn hoa hồng lớn, chiếm tỷ trọng cao trong thu phí dịch vụ ACB chú trọng đến khách hàng bên ngoài và thiết kế sản phẩm chuyên biệt để phục vụ hiệu quả lượng khách hàng hiện có, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho sự lựa chọn của khách hàng.
“ngân hàng chính” cho mọi hoạt động của mình.
Ban Giám đốc chi nhánh và nhân viên kinh doanh luôn chú trọng vào tiêu chí tài chính, thường xuyên đưa ra các giải pháp nhằm thu hút thêm khách hàng, từ đó đạt được mục tiêu tăng trưởng huy động vốn và cho vay Trong bối cảnh nền kinh tế và ngành ngân hàng đối mặt với tỷ lệ nợ quá hạn cao, chi nhánh đã nỗ lực tăng trưởng số dư nợ vượt trội hơn so với tỷ lệ nợ quá hạn Điều này cho thấy sự chỉ đạo và định hướng của chi nhánh đang dần đi đúng hướng để đạt được các mục tiêu đề ra.
3.4.2 Những nhân tố và điều kiện chưa sẵn sàng cho xây dựng BSC tại ACB –
Để xây dựng BSC cho chi nhánh, sự quan tâm và chấp nhận thay đổi từ Ban giám đốc là rất quan trọng Tuy nhiên, ACB – CN Nghệ An, với tư cách là một chi nhánh mới, chủ yếu tập trung vào kinh doanh mà chưa chú trọng đến quản trị và kiểm soát hoạt động Mặc dù Ban giám đốc đã được đào tạo về BSC, nhưng họ vẫn chưa hiểu rõ về tầm quan trọng và ảnh hưởng của nó Một số thành viên còn ngần ngại áp dụng BSC do lo ngại về thời gian và chi phí Thêm vào đó, tâm lý ngại thay đổi của nhân sự cấp quản lý và sự thiếu hụt nhân sự quản lý cũng là những rào cản cho việc thực hiện BSC một cách toàn diện.
Chi nhánh hiện chưa có các chương trình hành động và ngân sách rõ ràng để thực hiện các mục tiêu chiến lược Giải pháp thực hiện chỉ được đưa ra theo từng giai đoạn, thiếu sự đồng bộ trong báo cáo, gây khó khăn cho việc kiểm soát các hoạt động đã thực hiện thành công hay không.
Nhân viên ACB tại Chi nhánh Nghệ An chủ yếu tập trung vào việc hoàn thành chỉ tiêu cá nhân và các phúc lợi mà họ nhận được, trong khi chưa chú trọng đến thông tin chiến lược của ngân hàng Họ cũng chưa thực sự quan tâm đến việc xây dựng văn hóa kinh doanh cho chi nhánh của mình.
Áp lực doanh số và chi phí học tập cao đang tạo ra khó khăn cho nhân viên kinh doanh tại ACB – CN Nghệ An, đặc biệt khi họ phải xa các Trung tâm đào tạo Sự thiếu công nhận về hiệu suất làm việc cũng là một vấn đề, khi nhân viên thường phải kiêm nhiệm nhiều công việc mà không có tiêu chuẩn rõ ràng trong mô tả công việc, dẫn đến sự không công bằng trong việc ghi nhận đóng góp của họ.
Để xây dựng mối quan hệ khách hàng sâu sắc hơn, cần cải thiện các chính sách hiện tại, tuy nhiên, đây vẫn là một thách thức tại địa phương Chính sách
Những mục tiêu về khách hàng mà Ban chiến lược đã xác định cho ACB –
CN Nghệ An đang gặp khó khăn trong việc thực hiện và đánh giá dịch vụ E-banking, một dịch vụ ngân hàng hiện đại giúp khách hàng nâng cao sự thỏa mãn mà không cần đến quầy giao dịch Mặc dù E-banking mang lại lợi ích về doanh thu từ phí giao dịch với chi phí thấp, nhưng Ban giám đốc chưa thực sự nhấn mạnh tầm quan trọng của chỉ tiêu này đến nhân viên Hơn nữa, sự quan tâm đến khách hàng nội bộ cũng còn hạn chế, dẫn đến chất lượng phục vụ không đạt yêu cầu và mức độ hài lòng thấp Nếu nhân viên không tin tưởng vào dịch vụ của mình, họ sẽ khó có thể tạo dựng niềm tin với khách hàng bên ngoài Cuối cùng, để trở thành khách hàng đạt chuẩn của ACB, khách hàng cần trải qua nhiều lần sử dụng sản phẩm dịch vụ với doanh số đạt yêu cầu.
CÁC GIẢI PHÁP CỦNG CỐ THÊM CÁC NHÂN TỐ VÀ ĐIỀU KIỆN ĐỂ TRIỂN KHAI BSC TẠI ACB – CN NGHỆ AN
Định hướng phát triển của NH TMCP Á Châu và Chi nhánh Nghệ An
Với 3 lộ trình đạt đến tham vọng của ACB theo từng giai đoạn 2010 -2011: Lấp các lỗ hổng then chốt, 2012 -2013: Xây dựng các năng lực mới: 2014- 2015,Gia tốc tăng trưởng Hai phần ba thời gian triển khai chiến lược kinh doanh của ACB đã có thành tựu, nhưng cũng có một số khó khăn và hạn chế tốc độ kinh doanh của ngân hàng, đặc biệt là sự việc xảy ra trong tháng 08/2012 đã làm cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng và tổng tài sản đã giảm đi đáng kể Nhưng đến đầu năm 2013 thì ACB đã khẳng định việc “trở lại yên chiến mã” của mình để trở lại đường đua thị trường tài chính ngân hàng Cuối năm 2013, ACB hoàn thiện việc tái cấu trúc toàn hệ thống và thực hiện xong đề án chuyển đổi Kênh phân phối, trao quyền quản lý sát hơn thay vì Hội sở sẽ quản lý tất cả các đơn vị kinh doanh thì chia từng cụm và giao quyền quản lý từng cụm Trong thời gian 2 năm tới ACB sẽ thực hiện tăng tốc tăng trưởng, mang lại kết quả kinh doanh đã đạt ra trong mục tiêu chiến lược 5 năm Đồng thời thực hiện đề án tái cấu trúc các đơn vị kinh doanh thành công. ACB – CN Nghệ An thực hiện hoàn thành chỉ tiêu đạt ra của năm 2013 và tập trung nguồn lực để trở thành đơn vị điều hành chính của Cụm kinh doanh Khu vực Bắc Trung Bộ trong 2 năm tới: Hoàn thành chỉ tiêu mục tiêu lợi nhuận và cho vay đã đạt ra, thực hiện các chính sách khách hàng để nâng số lượng khách hàng chuẩn lên đảm bảo phục vụ khách hàng theo tiêu chuẩn của khách hàng chuẩn; Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền quảng cáo đến khách hàng các dịch vụ ngân hàng hiện đại Đặc biệt phải tạo sự khác biệt trong chất lượng phục vụ khách hàng và tạo nên một sức mạnh bởi “năng lực nội tại” Đưa công cụ Bảng điểm vào đánh giá tình hình hoạt động toàn chi nhánh và xây dựng từng thẻ điểm cho từng nhân viên để đánh giá và có hệ thống lương thưởng phù hợp, mang lại độ tin cậy và sự hài lòng cho nhân viên Năm 2014 -2015 tiếp tục theo đuổi tiêu chí tăng trưởng cho chi nhánh, khẳng định thị phần của mình với tại địa phương, đạt trong tốp 10 ngân hàng đứng đầu tại tỉnh Nghệ An
Mạng lưới phòng giao dịch sẽ tạm ngưng mở rộng, tập trung vào việc phát triển kinh doanh cho các phòng giao dịch hiện tại Đồng thời, sẽ tiếp tục mở rộng quy mô phát triển đại lý thẻ và đại lý chi trả kiều hối.
Nguồn nhân lực sẽ được bổ sung đầy đủ và phù hợp với định biên, đồng thời nhân sự ở một số vị trí sẽ được điều chuyển luân phiên giữa các phòng giao dịch và chi nhánh Điều này nhằm tăng cường kiểm soát rủi ro vận hành và nâng cao hiệu quả hoạt động.
Xác định các mục tiêu của việc xây dựng BSC cho Ngân hàng TMCP Á Châu
Á Châu Chi nhánh Nghệ An
4.2.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động một cách toàn diện hơn
Từ năm 2010 đến 2012, Hội sở đã thực hiện đánh giá hiệu quả hoạt động của ACB CN Nghệ An dựa trên kết quả cuối năm so với kế hoạch Đánh giá này dựa vào các chỉ tiêu tài chính như tăng trưởng tín dụng, huy động vốn, tỷ lệ nợ xấu và lợi nhuận, cho thấy chi nhánh có sự tăng trưởng tốt và là một trong năm đơn vị tăng trưởng tín dụng tốt ở Miền Trung Tuy nhiên, chỉ tiêu tuân thủ quy trình, quy định ISO và chương trình kiểm tra 5S chỉ chiếm khoảng 10% trong đánh giá nhưng không được chú trọng, thường chỉ thực hiện đối phó khi có kiểm toán Quy trình nghiệp vụ đã được chuẩn hóa nhưng thiếu kiểm soát thực hiện và phản hồi từ các đơn vị Đổi mới cải tiến chủ yếu tập trung tại Hội sở chính, với các chính sách chung không luôn phù hợp với đặc thù của khu vực Miền Trung.
Kế hoạch và chương trình định hướng khách hàng cần được đánh giá thường xuyên, không chỉ vào cuối năm, để phản ánh chính xác sự thay đổi về số lượng và mức độ tin cậy của khách hàng Chương trình khách hàng bí mật hiện tại không mang lại hiệu quả do sự không chuyên nghiệp của các công ty đánh giá Các chương trình chăm sóc khách hàng VIP chưa phù hợp với địa phương, dẫn đến việc đánh giá không có giá trị Hệ thống đánh giá hiệu suất công việc dựa trên quản trị theo mục tiêu (MBO) đã được ACB xây dựng, liên kết mục tiêu tổ chức với kết quả công việc cá nhân Các trưởng đơn vị sẽ xây dựng mục tiêu phát triển cho từng nhân viên, và kết quả đánh giá được thực hiện hai lần mỗi năm, làm cơ sở cho khen thưởng và các chế độ đãi ngộ khác Tuy nhiên, việc ghi nhận kết quả cho nhân viên vận hành và hỗ trợ vẫn chưa được định lượng, dẫn đến đánh giá chủ quan và không rõ ràng về đóng góp của họ vào thành công chung.
Cách quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của ACB hiện tại còn rời rạc và chưa gắn kết với mục tiêu chiến lược toàn hệ thống cũng như mục tiêu của chi nhánh Phương pháp đánh giá chỉ phản ánh một phần về mục tiêu tài chính, trong khi các mục tiêu khác thiếu thước đo cụ thể và nhân viên chưa nhận thức được mối liên hệ giữa công việc của họ với chiến lược của ACB Họ cũng không rõ ràng về mức độ đóng góp của mình cho thành công của chi nhánh Các tài sản vô hình như nguồn lực tổ chức và hệ thống thông tin chưa được xem xét trong quá trình đánh giá hiệu quả Để có cái nhìn toàn diện về hiệu quả hoạt động, cần thiết phải liên kết các hoạt động với mục tiêu chiến lược mà ACB đã đề ra.
An không chỉ tập trung vào chiến lược doanh số và lợi nhuận mà còn hướng tới phát triển bền vững thông qua cải tiến quy trình, xây dựng mối quan hệ khách hàng và phát triển nguồn nhân lực Thẻ điểm cân bằng là công cụ hữu hiệu giúp liên kết các mục tiêu với bốn tiêu chí chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi phát triển Khi áp dụng thành công, công cụ này có khả năng khắc phục những nhược điểm hiện có.
4.2.2 Nâng cao sự thỏa mãn cho khách hàng và nhân viên
ACB – CN Nghệ An là một chi nhánh ngân hàng trẻ, thực hiện chiến lược “Khách hàng đa kênh là trung tâm”, tập trung phục vụ khách hàng mục tiêu từ mọi kênh phân phối trong hệ thống Chi nhánh không chỉ phục vụ khách hàng của mình mà còn tìm kiếm và phát triển các sản phẩm chuyên biệt cho từng phân đoạn thị trường Để làm được điều này, ACB – CN Nghệ An cần hiểu sâu nhu cầu của khách hàng và đáp ứng chúng, đồng thời triển khai các chính sách tri ân và khách hàng thân thiết Việc thu hút khách hàng mới là ưu tiên hàng đầu, thông qua các giải pháp như bán chéo sản phẩm và chương trình giới thiệu khách hàng có hoa hồng, giúp tăng tỷ lệ sử dụng dịch vụ và tạo sự hài lòng, từ đó khuyến khích khách hàng giới thiệu thêm khách mới.
Chi phí thu hút khách hàng mới cao hơn nhiều so với việc duy trì khách hàng cũ, do đó, bên cạnh việc phát triển khách hàng mới, cần có chính sách chăm sóc khách hàng hiện tại sử dụng dịch vụ tài chính Việc cung cấp các gói sản phẩm đa dạng như vay tiêu dùng, thẻ tín dụng và dịch vụ chuyển tiền online sẽ đáp ứng toàn diện nhu cầu của khách hàng Để nâng cao sự thỏa mãn và hài lòng của khách hàng, chi nhánh cần đo lường sự trung thành, tỷ lệ phản hồi và mức độ hài lòng của khách hàng, cũng như tỷ lệ duy trì khách hàng cá nhân và doanh nghiệp Công cụ đo lường BSC sẽ hỗ trợ chi nhánh trong việc thực hiện các chính sách thu hút và chăm sóc khách hàng liên tục, đáp ứng nhu cầu riêng biệt và thiết kế sản phẩm chuyên biệt, từ đó tạo ra sự khác biệt trong cạnh tranh và xây dựng thương hiệu tin cậy.
Nhân viên chi nhánh đóng vai trò chiến lược trong việc thực hiện các chiến lược kinh doanh, là động lực chính phục vụ và duy trì khách hàng Họ cần có năng lực, kỹ năng nghiệp vụ, khả năng tư vấn và giải quyết vấn đề, cùng với sự hiểu biết sâu sắc về môi trường và nhu cầu của khách hàng Để đạt được điều này, chi nhánh cần xây dựng một đội ngũ nhân viên xuất sắc và chuyên nghiệp, đồng thời tạo ra môi trường làm việc khuyến khích lòng trung thành và tự hào về thương hiệu “Tôi là người ACB” Nhân viên được trang bị và đào tạo các kỹ năng đạt tiêu chuẩn khu vực, giúp nâng cao hiệu suất lao động, từ đó cải thiện thu nhập thông qua lương và thưởng.
Trong quá trình đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên, chi nhánh đã gặp nhiều vấn đề, dẫn đến việc 05 nhân sự Phòng Khách hàng doanh nghiệp chuyển sang ngân hàng sau năm đầu hoạt động do không hài lòng với chế độ đãi ngộ Mặc dù tỷ lệ nhân viên chủ chốt ra đi trong những năm tiếp theo không cao, nhưng vẫn diễn ra rải rác Sự không hài lòng này chủ yếu xuất phát từ việc đánh giá định tính không công bằng và thiếu động lực cho nhân viên hỗ trợ Kế hoạch nhân sự kế thừa không được thiết lập rõ ràng, gây mất lòng tin vào chính sách của Ban lãnh đạo Để cải thiện tình hình, BSC có thể giúp Ban lãnh đạo đánh giá mức độ sẵn sàng của nguồn nhân lực, sự hài lòng của nhân viên và kiểm soát tỷ lệ nhân viên nghỉ việc Việc đánh giá hiệu suất công việc cần công bằng và thường xuyên, bám sát mô tả công việc để từ đó có chính sách đãi ngộ hợp lý, thu hút nhân tài trong khu vực.
4.2.3 Kiểm soát chi phí hoạt động Để có hiệu quả hoạt động trong kinh doanh của một đơn vị kinh doanh thì chi phí hoạt động cũng cần được quan tâm và kiểm soát Vì ACB – CN Nghệ An là đơn vị có tuổi đời hoạt động ít và chủ yếu tập trung vào tăng trưởng nên cần thực hiện các biện pháp kiểm soát chi phí là điều nên làm ngay từ lúc đầu Nhìn vào kết quả kinh doanh của chi nhánh trong 3 năm qua cho thấy: So với năm thứ nhất thì chi phí hoạt động tăng lên hơn 48%( tăng 3,3 tỷ đồng), sang đến năm thứ 3 thì chi phí này tăng lên gần 62% so với năm trước, và tỷ lệ chi phí trên thu nhập trung bình trong 3 năm đạt gần 98% Những con số đó phản ánh chi phí phát sinh tại chi nhánh còn nhiều, và đặc biệt là chi phí hoạt động cũng đang còn khá cao và tuy tỷ lệ chi phí có giảm qua các năm nhưng không đáng kể, chưa kể đến chi phí dự phòng phát sinh qua các năm, ngoài nguyên nhân là chi nhánh phải bỏ một lượng chi phí cơ bản ban đầu để hoạt động và mở phòng giao dịch thì vấn đề kiểm soát chi phí cũng chưa được để ý tới Việc quản lý và tiết kiệm chi phí ngày một hiệu quả hơn để sản phẩm, dịch vụ của mình ngày càng có chất lượng, giá cả phù hợp hơn với khách hàng Quản lý và tiết kiệm chi phí là một cách để kiểm soát hoạt động của chi nhánh hiệu quả nhất Tuy nhiên, với cách làm thông thường mà chi nhánh đang áp dụng là cắt giảm các khoản chi phí; duyệt gắt gao từng khoản chi và liên tục nhắc nhở nhân viên tiết kiệm chi phí, và điều khó nhất là cách quản lý thời gian và hạn chế sự lãng phí thời gian của nhân viên kinh doanh Cuối cùng, hiệu quả kiểm soát chi phí vẫn chỉ dừng lại ở sự nhắc nhở Bên cạnh đó, Ban giám đốc còn có sự nhầm lẫn giữa việc kiểm soát chi phí với cắt giảm chi phí và sự lúng túng trong xây dựng ý thức tiết kiệm ở nhân viên Điều này dẫn đến một hệ quả không hay là thường phải loay hoay tốn nhiều thời gian giải quyết phát sinh chi phí ngoài ý muốn Từ đó, khoảng cách giữa lãnh đạo và nhân viên ngày càng xa.
Để kiểm soát chi phí hoạt động hiệu quả, chi nhánh Nghệ An cần thiết lập định mức chi phí theo tiêu chuẩn cụ thể dựa trên phân tích hoạt động Việc thu thập và phân bổ thông tin chi phí thực tế cho từng phòng ban là cần thiết Ngoài ra, cần theo dõi biến động giá cả thị trường định kỳ, so sánh với định mức đã thiết lập để xác định sự khác biệt và khoanh vùng các khu vực phát sinh chi phí biến động Giám đốc chi nhánh có trách nhiệm kiểm soát tổng thể chi phí, trong khi từng nhân viên cũng cần kiểm soát chi phí trong phạm vi quyền hạn của mình Việc đánh giá và phân tích báo cáo chi phí thường xuyên, cùng với cách ứng xử hợp lý với nhân viên về kiểm soát chi phí, là rất quan trọng để thiết lập chế độ thưởng phạt hợp lý.
Kiểm soát chi phí tại chi nhánh không chỉ là vấn đề tài chính mà còn liên quan đến cách sử dụng nhân lực của nhà quản trị Đây là yếu tố quyết định cho sự thành công của chi nhánh trong việc đạt được các mục tiêu của Hội sở Để giải quyết khó khăn và cải thiện kiểm soát chi phí, việc xây dựng thẻ điểm (BSC) là một mô hình quản trị hiệu quả BSC cho phép Ban giám đốc theo dõi chi phí phát sinh ở từng phòng ban, đánh giá hiệu quả công việc theo thời gian và chi phí của nhân viên chi nhánh Qua đó, BSC giúp xác định mức độ tiết kiệm chi phí so với từng vị trí thông qua việc phân bổ nguồn lực và kiểm soát chiến lược.
4.2.4 Kết nối chiến lược của ngân hàng với các hoạt động của nhân viên
BSC là công cụ quan trọng giúp chuyển đổi chiến lược thành các khái niệm dễ hiểu cho nhân viên, từ đó họ có thể tập trung vào công việc hàng ngày Nó cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược của ngân hàng thành các mục tiêu, thước đo và sáng kiến rõ ràng Các mục tiêu này được phân bổ đến các kênh phân phối và nhân viên, giúp họ xác định công việc hàng ngày với mục tiêu cụ thể, giảm thiểu sự mơ hồ và băn khoăn về việc liệu công việc của họ có góp phần vào thành công của chiến lược hay không BSC được xem là khung làm việc hiệu quả cho ACB – CN Nghệ.
Chiến lược của hệ thống cần được diễn giải rõ ràng để nhân viên hiểu mục tiêu từ Hội sở, giúp định hướng mọi hoạt động hướng tới các mục tiêu đã đề ra Mục tiêu của ACB là trở thành ngân hàng thương mại hàng đầu tại Việt Nam, tập trung vào khách hàng và vận hành hiệu quả Để đạt được điều này, cần làm rõ những mục tiêu cụ thể mà chi nhánh phải thực hiện, xác định đối tượng khách hàng mục tiêu và hướng dẫn nhân viên làm việc hiệu quả với nhóm khách hàng đó Việc đặt khách hàng làm trung tâm và đo lường kết quả công việc của nhân viên theo từng chỉ tiêu là rất quan trọng để đảm bảo sự thành công trong việc đạt được các mục tiêu chung của ngân hàng.
Để đạt được mục tiêu tập trung vào khách hàng, ACB phục vụ khách hàng thông qua nhiều kênh phân phối như chi nhánh, ngân hàng điện tử và kênh tự phục vụ Tại các chi nhánh, ACB cam kết phục vụ tất cả khách hàng một cách đồng đều, bất kể chi nhánh nào trong hệ thống Đối với phòng Khách hàng cá nhân (KHCN) và Khách hàng doanh nghiệp (KHDN), ACB tập trung vào việc tiếp cận và xây dựng mối quan hệ bền vững, nhằm tạo sự gắn bó lâu dài và quan hệ sâu sắc với khách hàng.
Nhân viên ngân hàng có trách nhiệm thực hiện bán các bó sản phẩm, đa sản phẩm và sản phẩm chuyên biệt, nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng Mục tiêu đặt ra là mỗi nhân viên cần đạt chỉ tiêu bán tối thiểu 3 sản phẩm.
Các giải pháp hoàn thiện những nhân tố và điều kiện cần thiết để xây dựng
4.3.1.Tạo ra sự nhất quán và hiểu biết chuyên sâu về BSC cho toàn bộ chi nhánh
Trong năm đầu tiên áp dụng BSC tại chi nhánh Nghệ An, cần dành thời gian để phát triển chương trình tìm hiểu toàn diện về BSC, bao gồm kiến thức cơ bản, các mục tiêu áp dụng, vấn đề điển hình và ví dụ thành công Đây là một trong những trở ngại khi triển khai BSC không chỉ tại ACB – CN Nghệ An Mặc dù đã có tuyên truyền đến toàn bộ nhân viên, nhưng việc thiếu hoạt động đào tạo chuyên sâu đã dẫn đến sự quan tâm hạn chế đối với BSC, làm giảm tính nhất quán trong chi nhánh Đào tạo chủ yếu chỉ tập trung vào lãnh đạo cấp cao với hình thức tập huấn tại Hội sở.
Giám đốc chi nhánh cần thành lập một nhóm chuyên trách về BSC sau khi tham gia khóa tập huấn Nhóm này sẽ bao gồm đại diện từ các phòng ban và được hướng dẫn bởi giám đốc cùng tài liệu liên quan Nhiệm vụ của nhóm là tìm hiểu và triển khai BSC cho chi nhánh, thông qua các cuộc họp để giúp nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của việc đầu tư vào quản trị mới Việc áp dụng BSC sẽ được thực hiện theo kiểu phân tầng, bắt đầu từ việc phổ biến thông tin đến nhân viên về BSC và cách thức áp dụng cho từng chức danh Nhóm cũng sẽ thu thập phản hồi từ các tầng áp dụng BSC để điều chỉnh hoặc loại bỏ sáng kiến không hiệu quả Lộ trình thực hiện cần được cân nhắc, tạo sự đồng thuận trong đơn vị để đảm bảo tính nhất quán và hiệu quả trong việc thực hiện mô hình quản trị mới, đồng thời xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa nhân viên và chiến lược của ngân hàng.
Để đạt được mục tiêu tăng dư nợ ròng, nhân viên tư vấn tài chính cần xác định tỷ lệ phần trăm đóng góp của mình vào mục tiêu này Việc hiểu rõ BSC sẽ giúp họ nhận thức được cách thức toàn thể tập thể làm việc hướng tới mục tiêu chung.
4.3.2 Xây dựng mối liên hệ các thước đo của BSC với chế độ đãi ngộ
Sự quan tâm của nhân viên chi nhánh đến chế độ đãi ngộ liên quan chặt chẽ đến việc thực hiện BSC, từ đó nâng cao hiệu suất công việc và đạt được các mục tiêu đề ra Để xây dựng BSC hiệu quả, cần xác định mục tiêu phù hợp với khả năng của nhân viên và chính sách đãi ngộ hợp lý Đánh giá và động viên nhân viên kịp thời là yếu tố quan trọng trong hệ thống Thẻ điểm Cân bằng, giúp tạo động lực và khuyến khích nhân viên đóng góp vào sự phát triển của tổ chức Điều này không chỉ nâng cao mức độ hài lòng của nhân viên với ngân hàng mà còn cải thiện thu nhập của họ.
Chính sách tạm giữ lương kinh doanh của nhân viên tín đã gây ra sự thất vọng, nhưng việc áp dụng BSC để đánh giá hiệu suất là cần thiết Để khuyến khích nhân viên, cần có chính sách đãi ngộ rõ ràng: nếu BSC đạt trên 7 điểm mỗi quý, khoản tạm giữ sẽ được chi trả Điều này sẽ thúc đẩy ý thức của nhân viên trong việc hoàn thành mục tiêu và nâng cao hiệu quả công việc.
Thước đo lợi nhuận là yếu tố quan trọng phản ánh thành quả kinh doanh của đơn vị Cần thông báo rõ ràng cho nhân viên về mục tiêu lợi nhuận và tỷ lệ thưởng từ Hội sở, cũng như cách chia sẻ phần thưởng này dựa trên mức đóng góp của từng cá nhân vào BSC Điều này giúp điều chỉnh lương phù hợp với năng lực và tránh thiên vị trong đánh giá Khi nhân viên nhận thức được ảnh hưởng của công việc đến toàn đơn vị, họ sẽ chú trọng hơn đến cách thực hiện nhiệm vụ để đạt được mục tiêu cá nhân Các mục tiêu này cũng là cơ sở để đánh giá toàn diện và thu hút nhân tài Chẳng hạn, nhân viên quan hệ khách hàng không đạt chỉ tiêu trong ba tháng liên tiếp sẽ nhận nhắc nhở từ ban giám đốc, tiếp theo là cảnh cáo, và sau một năm sẽ bị cắt hợp đồng chính thức, chuyển sang làm cộng tác viên cho chi nhánh.
4.3.3 Báo cáo kết quả BSC định kỳ và tiếp nhận sự phản hồi của các cấp đánh giá
Để đánh giá hiệu quả thực hiện các mục tiêu theo hệ thống BSC, cần công bố thông tin rõ ràng về các mục tiêu của từng nhân viên và nhận được sự ủng hộ từ họ Việc ghi nhận đầy đủ và liên tục kết quả thực hiện các mục tiêu và năng lực nhân viên là điều kiện tiên quyết Đồng thời, công bố định kỳ kết quả BSC cho nhân viên sẽ khuyến khích sáng kiến và tạo cơ hội phản hồi từ họ lên ban lãnh đạo, từ đó điều chỉnh BSC phù hợp với từng nhân viên và mục tiêu của chi nhánh.
Trước khi báo cáo định kỳ về BSC được công bố, các tiêu chí cần được nhân viên và chi nhánh xác nhận để chuyển đổi thành điểm Kết quả sẽ được gửi đến từng nhân viên và quản lý qua văn bản hoặc trang dữ liệu Khi nhận phản hồi từ nhân viên, Ban chuyên trách sẽ điều chỉnh kết quả cho đúng với thực tế Để đảm bảo báo cáo đầy đủ, cần xây dựng cơ sở dữ liệu chuẩn và hệ thống báo cáo hiệu quả, giúp nhân viên cập nhật thường xuyên về BSC và theo dõi tiến độ Mặc dù tốn thời gian cho báo cáo và xem xét, nhưng biện pháp này sẽ tạo sự minh bạch cho BSC, tiếp nhận phản hồi tích cực và ghi nhận sáng kiến thay đổi trong chi nhánh, ảnh hưởng đến toàn hệ thống.
4.3.4 Hoàn thiện hệ thống cơ sở dữ liệu của BSC và công nghệ thông tin hỗ trợ tốt
Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu cho BSC dựa trên công nghệ thông tin hiện đại nhằm hỗ trợ chi nhánh trong việc lưu giữ, ghi nhận và truy xuất thông tin Hệ thống này sẽ đánh giá khảo sát thông tin về hoạt động, giúp đưa vào hệ thống tính điểm BSC một cách chính xác, tránh tình trạng thống kê và khảo sát thủ công tốn thời gian Nếu nguồn dữ liệu không đầy đủ, sẽ dẫn đến sự không cân bằng trong đánh giá, làm sai lệch bản chất của thẻ điểm cân bằng.
Các chỉ số KPIs là công cụ quan trọng để đánh giá hiệu quả thực hiện mục tiêu chiến lược của chi nhánh Để thu thập dữ liệu chính xác, cần thiết phải có một bộ câu hỏi khảo sát đánh giá từ cả nguồn bên ngoài và bên trong, đồng thời triển khai chương trình đánh giá trực tuyến nhằm tiết kiệm thời gian và chi phí Cơ sở dữ liệu cần được xây dựng đủ lớn để ghi nhận dữ liệu một cách khoa học, giúp tránh nhầm lẫn trong việc xác định BSC Đối với các chỉ tiêu tài chính, hệ thống ghi nhận cần phải chính xác và khoa học, thực hiện ngay khi nghiệp vụ phát sinh, đồng thời chương trình hỗ trợ tổng hợp và phân loại dữ liệu theo yêu cầu.
Để xây dựng hệ thống truy xuất và ghi nhận thông tin hiệu quả, cần tận dụng các trang web nội bộ hoặc trang web ngân hàng để đánh giá Việc này đòi hỏi sự hỗ trợ từ trung tâm công nghệ thông tin tại Hội sở và sự hợp tác của nhân viên tin học tại các chi nhánh Ban xây dựng hệ thống BSC cần mô tả rõ ràng các yêu cầu như chỉ tiêu, tần suất đánh giá, mục tiêu kế hoạch và công thức tính các chỉ tiêu đo lường, nhằm phát triển các chương trình phù hợp với hệ thống.
Dashboard là công cụ hữu ích để theo dõi các chỉ tiêu chính yếu thông qua đồ thị và hình ảnh trực quan Việc xây dựng dashboard có thể thực hiện thủ công, nhưng sử dụng hệ thống phần mềm tính toán tự động sẽ mang lại hiệu quả cao hơn, giúp nâng cao động lực cho cán bộ quản lý và nhân viên.
Sự hỗ trợ công nghệ mang lại hiệu quả nhanh chóng trong việc tổng hợp kết quả từ hệ thống BSC, giúp chi nhánh tiết kiệm nhân lực Nhờ vào công nghệ, chi nhánh không cần huy động nhiều nhân viên để thu thập dữ liệu từ chương trình kế toán và thực hiện ghi nhận kết quả khảo sát, đánh giá.
4.3.5 Hoàn thiện phân tích và chuẩn hóa mô tả công việc của nhân viên
Mô tả công việc là tài liệu xác định các nhiệm vụ của nhân viên, nhưng cần được điều chỉnh theo thời gian và bối cảnh cụ thể để đảm bảo tính chính xác Việc chuẩn hóa mô tả công việc phải phù hợp với bốn khía cạnh của BSC Đối với nhân viên kiêm nhiệm nhiều chức danh, cần xây dựng nguyên tắc ghi nhận kết quả cho từng chức danh, xác định tỷ trọng công việc giữa chức danh chính và chức danh kiêm nhiệm Tổng hợp các trọng số này sẽ giúp tính toán điểm BSC cho mỗi nhân viên.
Ban giám đốc có thể xác định những nhân viên đang đảm nhận quá nhiều công việc cùng lúc với hiệu quả không cao thông qua việc xây dựng hệ thống quản lý Điều này giúp họ điều chỉnh và phân bổ nhân lực phù hợp với từng vị trí, đồng thời định biên nhân sự theo yêu cầu công việc tại chi nhánh Nhờ đó, việc phân công công việc trở nên hợp lý hơn, tránh tình trạng một nhân viên phải làm quá nhiều, trong khi nhân viên khác lại có ít việc, từ đó tối ưu hóa nguồn nhân lực cho chi nhánh.
Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An trong năm 2013
Dựa trên mục tiêu cơ sở và việc xây dựng BSC tại ACB – CN Nghệ An, cùng với các chỉ tiêu do Hội sở ACB giao cho chi nhánh trong năm 2013 và số liệu thực hiện đến quý 3/2013, tác giả đã tiến hành thử nghiệm xây dựng và đánh giá hiệu quả hoạt động của ACB – CN Nghệ An Quá trình thí điểm được thực hiện qua các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính khả thi và hiệu quả trong việc đánh giá.
4.4.1 Xây dựng bản đồ chiến lược cho ACB – CN Nghệ An
Mục đích xây dựng bản đồ chiến lược của ACB – CN Nghệ An là nhằm diễn giải chính xác chiến lược ngân hàng, kết nối giữa chiến lược và kế hoạch triển khai hoạt động tại các đơn vị kinh doanh Định hướng chiến lược và mục tiêu của ACB sẽ được chuyển hóa vào cấu trúc thẻ điểm cân bằng, dựa trên mối quan hệ nguyên nhân và kết quả qua bốn yếu tố: tiêu chí tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi, phát triển, từ đó hình thành bản đồ mục tiêu chiến lược cho ACB – CN Nghệ An.
Duy trì mối quan hệ với khách hàng hiện tại và khách hàng đạt chuẩn là rất quan trọng Chúng tôi cung cấp các sản phẩm và dịch vụ thiết kế chuyên biệt, đảm bảo độ tin cậy và sự hài lòng cao nhất cho khách hàng.
Xây dựng văn hóa doanh nghiệp với khách hàng là trung tâm là điều quan trọng Đảm bảo định biên nhân sự hợp lý và tối ưu hóa các kênh bán hàng điện tử sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh Đồng thời, việc đào tạo kỹ năng công việc và cập nhật chính sách sản phẩm, dịch vụ và chất lượng cũng cần được chú trọng để đáp ứng nhu cầu khách hàng tốt nhất.
Xây dựng và duy trì mối quan hệ khách hàng bền vững là yếu tố then chốt trong việc nâng cao hiệu suất công việc Việc khai thác các mối quan hệ một cách sâu sắc và lâu dài không chỉ giúp cải thiện chất lượng dịch vụ mà còn đảm bảo tuân thủ quy trình rủi ro của ACB cùng các cam kết chất lượng nội bộ và bên ngoài.
Tăng trưởng ròng : tín dụng & huy động
Kiểm soát rủi ro tín dụng là yếu tố quan trọng trong việc nâng cao hiệu quả chi phí Để đạt được điều này, cần phát triển kênh phân phối tiện lợi và hiệu quả, giúp tối ưu hóa hoạt động giao dịch và nâng cao trải nghiệm phục vụ khách hàng đa kênh.
Hình 4.13: Bản đồ chiến lược ACB – CN Nghệ An
(Nguồn Tác giả luận văn)
4.4.2 Nhận dạng và xác định trọng số cho các chỉ số đo lường cốt lõi
Sau khi hoàn thành bản đồ mục tiêu chiến lược cho ACB – CN Nghệ An, bước tiếp theo trong quá trình triển khai BSC là thiết lập các chỉ số đo lường cho bản đồ chiến lược.
Bảng 4.8: Chỉ số đo lường cốt lõi của thẻ điểm cân bằng ACB - CN Nghệ An
Khía cạnh Mục tiêu chiến lược Thước đo KPIs
F1: Tăng trưởng Tăng ròng huy động trong kỳ 15% triệu đồng Tháng
Tăng ròng dư nợ trong kỳ 15% triệu đồng Tháng
F2: Kiểm soát rủi ro tín dụng và hiệu quả chi phí
Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ 15% % Tháng
Tỷ lệ chi phí/ thu nhập 10% % Tháng
Tăng lợi nhuận ròng 45% triệu đồng Tháng
C1: Duy trì khách hàng hiện hữu/Tăng khách hàng đạt chuẩn
Số lượng khách hàng đạt chuẩn 20% Khách hàng Tháng
Tỷ lệ duy trì khách hàng 10% % Tháng
C2: Sự hài lòng của khách hàng
Mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài 10% %
Năm Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ 10% % Quý
C3: Phân phối sản phẩm/ dịch vụ giao dịch chuyên biệt
Số lượng bó sản phẩm 20% Bó Tháng
Số lượng hợp đồng E - Banking 20% Hợp đồng Tháng
Số lượng đại lý chấp nhận thẻ/ máy
ATM/đại lý Western Union 10% đại lý
I1: Xây dựng quan hệ khách hàng Tỷ lệ khách hàng thân thiết của đơn vị 15% %
Tháng I2: Hiệu suất công việc Hiệu suất trung bình của đơn vị 50% điểm Quý
Tỷ lệ tuân thủ chất lượng phục vụ khách hàng 20% % Quý
Tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy định, quy trình 15% %
Học hỏi và phát triển
L1: Xây dựng văn hóa: Đặt khách hàng làm trung tâm Số lượng kênh phục vụ/ 1 khách hàng
Năm L2: Đảm bảo nguồn lực phục vụ khách hàng
Tỷ lệ nhân viên thực tế/số nhân viên đã định biên 15% % Năm
Tỷ lệ hài lòng công việc của nhân viên 15% % Năm
Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ 10% % Năm
Tỷ lệ nhân viên hoàn thành các khóa đào tạo 15% % Năm
(Nguồn Tác giả luận văn)
Việc lựa chọn thước đo hiệu suất là một quyết định quan trọng và khó khăn Các thước đo này cần phải phù hợp với mục tiêu của từng đơn vị, nhằm hỗ trợ hiệu quả cho việc thực hiện chiến lược thành công của ACB.
Hàng năm, chi nhánh căn cứ vào mục tiêu kinh doanh từ Hội sở để đề xuất điều chỉnh các mục tiêu thống nhất với đơn vị, nhằm xây dựng Thẻ điểm cân bằng Sau khi điều chỉnh chỉ tiêu kinh doanh cho phù hợp, chi nhánh cụ thể hóa và lượng hóa công việc qua các chỉ số đo lường cốt lõi, với trọng số phù hợp với mục tiêu của đơn vị Các chỉ số KPIs diễn giải kết quả đạt được qua bốn khía cạnh của thẻ điểm Dựa trên chỉ tiêu năm 2013, BSC của chi nhánh Nghệ An được xây dựng như bảng 4.1.
F1: Tăng trưởng được đo lường qua hai chỉ số quan trọng: tăng ròng huy động và tăng ròng dư nợ trong kỳ Chỉ số này được tính bằng công thức = Số dư nợ/huy động cuối kỳ này – Số dư nợ/huy động cuối kỳ trước Các chỉ tiêu đo lường cho tăng trưởng tín dụng và huy động tại các chi nhánh sẽ thay đổi tùy thuộc vào tình hình kinh tế thị trường và mục tiêu chiến lược của ACB trong từng giai đoạn.
F2: Kiểm soát rủi ro tín dụng và hiệu quả chi phí - gồm các thước đo:
Tỷ lệ chi phí/thu nhập là chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả chi phí mà chi nhánh bỏ ra nhằm tạo ra thu nhập Chỉ số này không chỉ giúp kiểm soát chi phí dự phòng nợ quá hạn, mà còn quản lý chi phí rủi ro vận hành, bao gồm tổn thất do sai sót từ con người, quy trình và hệ thống công nghệ thông tin Bên cạnh đó, tỷ lệ này còn hỗ trợ chi nhánh trong việc tiết kiệm chi phí hoạt động, từ đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
F3: Lợi nhuận - muốn thu được lợi nhuận cao đáp ứng nguyện vọng của cổ đông,
ACB cần chú trọng vào các dịch vụ tạo ra lợi nhuận với chi phí thấp, bao gồm việc tăng thu nhập ròng từ lãi và tăng thu phí từ các hoạt động dịch vụ cũng như các hoạt động kinh doanh khác Điều này giúp xác định lợi nhuận ròng của chi nhánh trong kỳ, được tính bằng tổng thu nhập trừ đi tổng chi phí.
C1: Duy trì khách hàng hiện hữu/Tãng khách hàng ðạt - gồm các thước đo:
Để đạt được tiêu chuẩn khách hàng từ nguồn khách hàng hiện tại, ACB cần tăng cường hoặc duy trì số lượng khách hàng mang lại thu nhập đạt mức chuẩn, tức là bằng hoặc lớn hơn mức tối thiểu theo chính sách của ngân hàng.
Tỷ lệ duy trì khách hàng của ACB được xác định qua việc chăm sóc và duy trì mối quan hệ với những khách hàng đã có giao dịch tài chính trong vòng 6 tháng Điều này bao gồm việc khách hàng sở hữu tài khoản tiền gửi hoặc tài khoản vay còn hiệu lực.
Các kiến nghị
Để xây dựng hệ thống BSC thành công cho đơn vị, tác giả có một số kiến nghị đối với đơn vị như sau:
Để triển khai hiệu quả hệ thống BSC, trước tiên cần thử nghiệm ở cấp đơn vị, sau đó áp dụng dần vào các phòng ban và cá nhân, tránh gây hoang mang cho nhân viên Ban lãnh đạo chi nhánh cần chú ý đến kết quả đánh giá của phòng ban và nhân viên, đồng thời hướng dẫn họ theo đúng định hướng của chi nhánh để tránh sự thụ động Ngoài việc tập trung vào kinh doanh và phát triển thị phần, lãnh đạo cũng cần có biện pháp kịp thời để quản lý các tài sản vô hình Nhân viên tại ACB – CN Nghệ An cần chủ động nâng cao kỹ năng chuyên môn và thường xuyên trao đổi thông tin với quản lý để đạt được các chỉ tiêu đề ra Việc giao tiếp hiệu quả sẽ giúp tập trung nguồn lực, điều chỉnh hành động và tối đa hóa mục tiêu kế hoạch.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt của ngành tài chính – ngân hàng, việc theo dõi và đo lường hiệu quả thực thi chiến lược là điều cần thiết Tuy nhiên, nhiều ngân hàng chỉ dựa vào các chỉ số tài chính mà bỏ qua các tài sản vô hình như mối quan hệ với khách hàng và kiến thức của nhân viên, dẫn đến những lỗ hổng trong chiến lược Thẻ điểm cân bằng, do Robert Kaplan và David Norton phát triển, giúp biến chiến lược thành các mục tiêu cụ thể trong bốn vi
Phân tích các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng đến việc xây dựng và triển khai hệ thống BSC tại ACB – CN Nghệ An là rất quan trọng Nghiên cứu các điều kiện lý thuyết hóa sẽ tạo nền tảng vững chắc cho việc xây dựng và ứng dụng BSC hiệu quả.
Bản đồ chiến lược cho ACB – CN Nghệ An đã được thiết kế nhằm làm rõ các mục tiêu chiến lược cần thực hiện, góp phần vào thành công chung của hệ thống ACB thông qua bốn khía cạnh của BSC.
Bản đồ chiến lược giúp xác định các chỉ số KPIs và chương trình hành động, hỗ trợ ACB – CN Nghệ An đạt mục tiêu chiến lược từ Hội sở Ứng dụng BSC trong đánh giá hoạt động kinh doanh của ACB – CN Nghệ An đến hết quý 3/2013 cho phép nhận diện điểm mạnh và điểm yếu thông qua mối quan hệ trong bản đồ chiến lược Điều này tạo cơ sở lý thuyết cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân bằng tại ACB – CN Nghệ An, mở ra tiềm năng phát triển lớn cho BSC trong hệ thống ngân hàng Sự chuyển đổi từ phương pháp truyền thống sang phương pháp hiện đại trong thời đại thông tin đã làm cho BSC trở thành công cụ quản lý mạnh mẽ, góp phần thực thi quản trị "cân bằng" và phát triển bền vững cho các ngân hàng và tổ chức.
1 David Parmenter, KPI – Các chỉ số đo lường hiệu suất, Nhà xuất bản tổng hợp TP.HCM, 2009.
2 GS.TS Nguyễn Thành Độ - PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội 2007.
3 Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC, Viện Marketing và quản trị
Việt Nam ( VMI) TP Hồ Chí Minh
4 Ngân hàng TMCP Á Châu, Báo cáo tài chính năm 2010,2011,2012, địa chỉ: www.acb.com.vn
5 Ngô Quý Nhâm, Thẻ ðiểm cân bằng và kinh nghiệm triển khai Thẻ ðiểm cân bằng trong các doanh nghiệp Việt Nam,
6 Nguyễn Kim, BSC và KPI – Công cụ hiện thực hóa giấc mơ của lãnh đạo, Báo Doanh nhân Sài gòn, 2006.
7 Paul P.Nivev, Balanced Scoredcard – Thẻ Điểm cân bằng, Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, 2009
8 Robert S.Kaplan & David P Norton, Bản đồ chiến lược –Strategy Maps, Nhà xuất bản Trẻ, 2011.
9 Robert S.Kaplan & David P Norton, Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến Lược Thành Hành Động, Nhà xuất bản Trẻ, 2011.
10 TS Phạm Trí Hùng, Mô hình Bảng điểm cân bằng: Công cụ quản lý chiến lược trong môi trường kinh doanh biến động, VNR Research Division, 2009.
Mục tiêu Chỉ số đo lường KPIs Tỷ trọng
Tần suất đánh giá Biện pháp
F1: Tăng trưởng Tăng ròng huy động trong kỳ 15% Tháng Cơ sở dữ liệu phân tích so sánh về số dư nợ và huy động vốn ròng
Tăng ròng dư nợ trong kỳ 15% Tháng
F2: Kiểm soát rủi ro tín dụng và hiệu quả chi phí
Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ 15%
Gia tăng tốc độ tăng trưởng dư nợ vượt trội hơn so với tốc độ chuyển nhóm nợ Đồng thời, cần kiểm soát chặt chẽ các khoản tín dụng có khả năng chuyển nhóm nợ trong kỳ đánh giá và đảm bảo trích lập dự phòng đầy đủ cho các nhóm nợ Ngoài ra, cần xử lý hiệu quả các khoản nợ xấu phát sinh trước đó.
Tỷ lệ chi phí/ thu nhập 10%
Tăng thu nhập thừ hoạt động dịch vụ Đặc biệt là hoa hồng chi trả kiều hối Giảm chi phí hoạt động xuống
Tăng lợi nhuận thu được từ tỷ giá mua bán nội bộ Giảm chi phí xuống
C1: Duy trì khách hàng hiện hữu/Tăng khách hàng đạt chuẩn
Số lượng khách hàng đạt chuẩn 20%
Tháng Đánh giá và chuyển khách hàng sang đạt chuẩn theo quy định của ACB
Tỷ lệ duy trì khách hàng 10%
Giảm số lượng khách hàng bỏ ACB – CN Nghệ An sang ngân hàng khác
C2: Sự hài lòng của khách hàng
Mức độ hài lòng của khách hàng bên ngoài
10% Quý Mức hài lòng được Ban chất lượng Hội sở khảo sát khách hàng/ nhân viên qua chương trình trực tuyến định kỳ quý/ năm
Mức độ hài lòng của khách hàng nội bộ 10%
C3: Phân phối sản phẩm/ dịch vụ giao dịch chuyên biệt
Số lượng bó sản phẩm 20% Tháng Phân đoạn khách hàng mục tiêu cá nhân và doanh nghiệp
Khai thác sâu và triệt để các nhu cầu của khách hàng đang sử dụng 1 hoặc nhiều sản phẩm của ACB
Thiết kế bó sản phẩm/ đa sản phẩm phù hợp với nhu cầu của từng đối tượng khách hàng.
Kết hợp việc bán sản phẩm E-Banking với việc hướng dẫn khách hàng sử dụng sản phẩm là chiến lược quan trọng Khuyến khích khách hàng mở tài khoản tại chi nhánh ngay từ đầu sẽ giúp gia tăng sự tham gia và tương tác của họ.
Số lượng hợp đồng E - Banking 20% Tháng
Số lượng đại lý chấp nhận thẻ/ máy
ATM/Đại lý Western Union 10%
I1: Xây dựng quan hệ khách hàng
Tỷ lệ khách hàng thân thiết của đơn vị
Xây dựng chính sách khách hàng thân thiết phù hợp với quy mô giao dịch của chi nhánh và truyền thống của khách hàng Đồng thời, cần báo cáo lịch sử giao dịch của khách hàng một cách định kỳ để theo dõi và cải thiện mối quan hệ với khách hàng.
Hiệu suất trung bình của đơn vị
Quy định mức hiệu suất thực hiện công việc cụ thể cho từng nhân viên Tính hiệu suất trung bình cho đơn vị
Từ kết quả đó đánh giá khả năng của nhân viên I3: Sự tuân thủ Tỷ lệ tuân thủ chất lượng phục vụ khách hàng 20%
Ngoài kiểm toán tại chỗ và kiểm toán từ xa Bố trí kiểm toán đoàn theo 6 tháng/ lần để rà soát sai sót lại/ cho điều chỉnh kịp thời.
Ban chất lượng đánh giá kết quả phục vụ khách hàng và kết
Tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy định, quy trình