Nghiên cứu thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu chi nhánh nghệ an

Đồng thời, các nhà quản trị sẽ gặpnhiều khó khăn trong việc kết nối mục tiêu của các bộ phận, cá nhân với mục tiêucủa tổ chức và chiến lược kinh doanh, khó cân bằng giữa ưu tiên dài hạn

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN ****** TRẦN THỊ MỸ HẠNH NGHIÊN CỨU THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU CHI NHÁNH NGHỆ AN Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh tổng hợp LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH DOANH VÀ QUẢN LÝ NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS.NGUYỄN NGỌC HUYỀN Hà Nội, năm 2013 LỜI CAM ĐOAN Tơi xin cam đoan cơng trình nghiên cứu khoa học riêng cá nhân Các số liệu, kết nêu nêu luận văn trung thực chưa công bố cơng trình nghiên cứu Tác giả Trần Thị Mỹ Hạnh LỜI CẢM ƠN Tác giả xin trân trọng cảm ơn tập thể lãnh đạo thầy, cô giáo Trường Đại học Kinh tế Quốc dân, Khoa Quản trị Kinh doanh, Viện Sau đại học nhà trường Đặc biệt xin gửi lời cảm ơn chân thành sâu sắc tới PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền tận tình hướng dẫn giúp đỡ tác giả hồn thành luận văn Tác giả xin trân trọng cảm ơn Ngân hàng TMCP Á Châu – CN Nghệ An cho phép tác giả tìm hiểu nghiên cứu thực tế chi nhánh Xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo chi nhánh nhân viên hỗ trợ giúp đỡ cho tác giả hoàn thành luận văn Tác giả xin cảm ơn bạn bè, đồng nghiệp người thân gia đình ủng hộ, tạo điều kiện, chia sẻ khó khăn suốt trình học tập nghiên cứu Xin trân trọng cảm ơn./ Tác giả Trần Thị Mỹ Hạnh MỤC LỤC LỜI CAM ĐOAN LỜI CẢM ƠN DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT DANH MỤC HÌNH VẼ DANH MỤC BẢNG BIỂU PHẦN MỞ ĐẦU CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN CÁC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN ĐỀ TÀI LUẬN VĂN 1.1 Tổng quan cơng trình nghiên cứu thẻ điểm cân 1.2 Hướng nghiên cứu đề tài CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 2.1 Tổng quan Thẻ cân điểm Balanced Score Card (BSC) .1 2.1.1 Sự đời BSC .1 2.1.2 Nội dung BSC 2.2 Vai trò BSC quản trị doanh nghiệp 2.2.1 BSC hệ thống đo lường 2.2.2 BSC hệ thống triển khai thực chiến lược 2.2.3 BSC công cụ trao đổi thông tin 2.3 Ưu điểm nhược điểm BSC 2.3.1 Ưu điểm 2.3.2 Nhược điểm 2.4 Qui trình xây dựng BSC 2.4.1 Mối quan hệ tầm nhìn, sứ mệnh giá trị cốt lõi tổ chức với BSC 2.4.2 Xem xét chiến lược đồ chiến lược 2.4.3 Phát triển số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators - KPIs) 2.4.4 Các bước xây dựng BSC 2.5 Điều kiện để ứng dụng BSC doanh nghiệp .1 2.6 Tình hình ứng dụng BSC giới Việt Nam 2.6.1 Thành công nhờ BSC số công ty giới 2.6.2 Ứng dụng BSC Việt Nam 2.6.3 Bài học kinh nghiệm cho ACB - CN Nghệ An CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ, ĐIỀU KIỆN ĐÃ ĐƯỢC TẠO RA ĐỂ XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NHTMCP Á CHÂU CHI NHÁNH NGHỆ AN 3.1 Giới thiệu Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An 3.1.1 Quá trình hình thành phát triển .1 3.1.2 Chức nhiệm vụ .1 3.1.3 Cơ cấu tổ chức máy quản trị 3.1.4 Các nguồn lực Chi nhánh Nghệ An 3.2 Thực trạng hoạt động kinh doanh Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An giai đoạn 2010-2012 3.2.1 Huy động vốn 3.2.2 Hoạt động tín dụng 3.2.3 Phát triển giữ vững thị phần dịch vụ ngân hàng 3.2.4 Kết kinh doanh 3.3 Thực trạng tạo sở xây dựng BSC cho Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An 3.3.1 Chiến lược Ngân hàng TMCP Á Châu 2011- 2015 3.3.2 Mục tiêu hoạt động Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An 3.3.3 Sự sẵn sàng thay đổi cấp lãnh đạo 3.3.4 Văn hóa tổ chức 3.3.5 Công nghệ thông tin 3.3.6 Sự sẵn sàng nguồn nhân lực lực nhân viên 3.4 Nhận xét đánh giá 3.4.1 Những nhân tố điều kiện sẵn sàng cho việc xây dựng BSC ACB – CN Nghệ An 3.4.2 Những nhân tố điều kiện chưa sẵn sàng cho xây dựng BSC ACB – CN Nghệ An CHƯƠNG 4: CÁC GIẢI PHÁP CỦNG CỐ THÊM CÁC NHÂN TỐ VÀ ĐIỀU KIỆN ĐỂ TRIỂN KHAI BSC TẠI ACB – CN NGHỆ AN 4.1 Định hướng phát triển NH TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An 4.2 Xác định mục tiêu việc xây dựng BSC cho Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An 4.2.1 Đánh giá hiệu hoạt động cách toàn diện 4.2.2 Nâng cao thỏa mãn cho khách hàng nhân viên 4.2.3 Kiểm sốt chi phí hoạt động .1 4.2.4 Kết nối chiến lược ngân hàng với hoạt động nhân viên 4.2.5 Kết hợp chặt chẽ mục tiêu chiến lược với quy trình phân bổ nguồn lực .1 4.2.6 Tạo thay đổi mạnh mẽ linh hoạt cho ngân hàng 4.3 Các giải pháp hoàn thiện nhân tố điều kiện cần thiết để xây dựng BSC cho ACB – CN Nghệ An 4.3.1.Tạo quán hiểu biết chuyên sâu BSC cho toàn chi nhánh .1 4.3.2 Xây dựng mối liên hệ thước đo BSC với chế độ đãi ngộ 4.3.3 Báo cáo kết BSC định kỳ tiếp nhận phản hồi cấp đánh giá 4.3.4 Hoàn thiện hệ thống sở liệu BSC công nghệ thông tin hỗ trợ tốt 4.3.5 Hồn thiện phân tích chuẩn hóa mơ tả cơng việc nhân viên 4.4 Ứng dụng thí điểm BSC để đánh giá hiệu hoạt động Ngân hàng TMCP Á Châu Chi nhánh Nghệ An năm 2013 4.4.1 Xây dựng đồ chiến lược cho ACB – CN Nghệ An 4.4.2 Nhận dạng xác định trọng số cho số đo lường cốt lõi 4.4.3 Phát triển ứng dụng cho số đo lường cốt lõi KPIs BSC năm 2013 4.4.4 Chương trình thực mục tiêu chiến lược BSC 4.4.5 Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược 4.4.6 Ứng dụng đánh giá kết thực kế hoạch kinh doanh ACB – CN Nghệ An đến hết quý 3/2013 .1 4.4 Các kiến nghị KẾT LUẬN TÀI LIỆU THAM KHẢO PHỤ LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ACB – CN Nghệ An: Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu – chi nhánh Nghệ An ACB : Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu BSC : Thẻ điểm cân (Balanced scorecard) KHCN : Khách hàng cá nhân KHDN : Khách hàng doanh nghiệp KPIs : Các số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators) TMCP : Thương mại cổ phần DANH MỤC HÌNH VẼ Hình 2.1: Các khía cạnh Thẻ điểm cân Hình 2.2: Khía cạnh khách hàng - thước đo quan trọng & tập hợp giá trị khách hàng Hình 2.3: Mơ hình chuỗi giá trị chung Hình 2.4: Bản đồ chiến lược chung - cách tổ chức tạo giá trị Hình 2.5:Thẻ điểm cân - Một bước chuỗi liên tục Hình 2.6: Chu trình thẻ điểm cân Hình 3.1: Sơ đồ tổ chức ACB - CN Nghệ An Hình 3.2: Tỷ trọng huy động vốn theo đối tượng Hình 3.5: Biểu đồ tình hình cho vay theo đối tượng khách hàng Hình 3.6: Sứ mệnh, tầm nhìn giá trị cốt lõi ACB 2011 -2015 Hình 4.1: Bản đồ chiến lược ACB – CN Nghệ An DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2.1: Đo lường vấn đề tài chiến lược Bảng 3.1:Tình hình huy động vốn theo đối tượng khách hàng từ năm 2010 – 2012 Bảng 3.2:Tình hình huy động vốn theo tiền tệ từ năm 2010 – 2012 Bảng 3.3: Tỷ lệ nợ xấu ACB - CN Nghệ An từ 2010 -2012 Bảng 3.4: Số dư nợ tín dụng theo kỳ hạn cho vay Bảng 3.5: Tình hình cho vay theo đối tượng khách hàng Bảng 3.6: Kết hoạt động kinh doanh ACB - CN Nghệ An từ 2010 - 2012 Bảng 3.7: Mục tiêu tài giai đoạn 2011 -2015 ACB – CN Nghệ An Bảng 3.8: Nguồn nhân lực sẵn sàng thực chiến lược Bảng 4.1: Chỉ số đo lường cốt lõi thẻ điểm cân ACB - CN Nghệ An Bảng 4.2: Bảng tỷ trọng tiêu chí thẻ điểm cân phòng/ban Bảng 4.3: Thẻ điểm cân ACB - CN Nghệ An – năm 2013 kết đạt đến tháng 09.2013 Bảng 4.4: Quy đổi điểm BSC theo chiều giá trị 1 PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết đề tài Trong bối cảnh kinh tế giới phải trải qua khủng hoảng kinh tế tài tồn cầu nay, giải pháp tối ưu cho doanh nghiệp phát triển bền vững để vượt qua khó khăn sẵn sàng thay đổi cho phù hợp với tình xảy Do liên kết chặt chẽ nội tổ chức hoạch định chiến lược tồn phát triển giai đoạn việc vô quan trọng Biến mục tiêu chiến lược thành hành động đánh giá kết hoạt động tổ chức cịn quan trọng hơn, đánh giá giúp cho tổ chức nhận định vị trí đâu thị trường Trước đây, để đánh giá hiệu hoạt động hầu hết tổ chức sử dụng thước đo truyền thống dựa vào số tài ngân sách khứ để đo lường, làm cho tổ chức có xu hướng tập trung vào ngắn hạn Đồng thời, nhà quản trị gặp nhiều khó khăn việc kết nối mục tiêu phận, cá nhân với mục tiêu tổ chức chiến lược kinh doanh, khó cân ưu tiên dài hạn ngắn hạn, chưa đánh giá đóng góp giá trị tăng thêm tài sản vơ hình tổ chức hay quy trình tạo giá trị tổ chức Từ nghiên cứu quản trị chiến lược tổ chức, Thẻ Điểm Cân Bằng (Balance Scorecard) Rober S.Kaplan David P Norton giới thiệu lần đầu Harvard Business Review vào năm 1996 giúp nhiều cơng ty lớn có thay đổi lớn, chuyển tầm nhìn chiến lược thành mục tiêu thước đo cụ thể thông qua phương diện: Tài chính, khách hàng, qui trình nội học hỏi phát triển để triển khai chiến lược đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược tổ chức Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) tổ chức tín dụng hoạt động lĩnh lực tài ngân hàng, ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu Việt Nam quy mô tổng giá trị tài sản Với 20 năm cạnh tranh thị trường tài Việt Nam, để khẳng định vai trị vị trí ngân hàng củng cố nâng cao vị trí thị trường ngân hàng xây dựng chiến lược từ năm 107 Tỷ trọng Đvt 10% đại lý QUY TRÌNH NỘI BỘ  10%   I1: Xây dựng quan hệ khách hàng sâu, lâu 15% % Tiêu chí KPI - số đo lường Số lượng đại lý chấp nhận thẻ/ máy ATM/ đại lý Western Union I2: Hiệu suất công việc I3: Sự tuân thủ Tỷ lệ khách hàng thân thiết đơn vị 50% điểm Tỷ lệ tuân thủ chất lượng phục vụ khách hàng 20% % Tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy định, quy trình 15% % 5%   Hiệu suất trung bình đơn vị HỌC HỎI & PHÁT TRIỂN  L1: Xây dựng văn hóa: Đặt khách hàng làm Số lượng kênh phục vụ/ khách trung tâm hàng L2: Đảm bảo nguồn lực phục vụ khách hàng L3: Đào tạo kỹ & sách 40% Mục tiêu 2013 Năm   15% % Tỷ lệ hài lịng cơng việc nhân viên 15% % Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ 10% % Tỷ lệ nhân viên hoàn thành khóa đào tạo 15% % (Nguồn Tác giả luận văn) Mức độ hoàn thành (X) 10 167% 83%     Điểm quy đổi 10.0   Điểm đạt 1.00 0.82   Phương pháp tính số thực hiệ quý/ năm Càng lớn tốt Tổng tháng quý/ năm     Càng lớn tốt Bình quân quý năm 30 4.22 2% 1.0 0.15 Quý 80 82.53 103% 9.0 4.50 Càng lớn tốt Bình quân tháng năm Bình quân quý năm Quý 85 95.13 112% 10.0 2.00 Càng lớn tốt Quý 85 97 114% 10.0 1.50 Càng lớn tốt Bình quân quý năm 0.36         Chiều giá trị Tháng   Năm   Thực 9/2013 (tổng 9t)   106%   kênh Tỷ lệ nhân viên thực tế/số nhân viên định biên Tồng điểm BSC đơn vị  Tần suất đánh giá 71 % 7.0 2.80 Càng lớn tốt Tại thời điểm cu năm Tại thời điểm cu năm Năm 95% 81% 85% 5.0 0.75 Càng nhỏ tốt Năm 80 67 84% 7.0 1.05 Càng lớn tốt Bình quân quý năm Bình quân quý năm Năm 80 93 116% 10.0 1.00 Càng lớn tốt Năm 80 100 125% 10.0 1.50 Càng lớn tốt Bình quân quý năm 6.86             108 4.4.4 Chương trình thực mục tiêu chiến lược BSC Để triển khai chiến lược cấp phải xây dựng chương trình hành động cụ thể, giải pháp để giúp cho hoàn thành mục tiêu bảng điểm cân Chương trình hành động đưa với ngân sách phân tích rõ bảng thể điểm cân (Phụ lục 1: Các chương trình thực mục tiêu chiến lược) Mỗi mục tiêu bảng thẻ điểm cân chi nhánh đưa giải pháp thực tương ứng Đồng thời thẻ điểm cân giúp đánh giá xem giải pháp cho chương trình thực có hiệu hay khơng? Nếu khơng hiệu phải đưa giải pháp khác phù hợp, nhằm thay đổi nhanh chóng khắc phục khiếm khuyến trình thực Liên tục tiếp nhận đổi mới, thay đổi đạt mục đích xây dựng thẻ điểm cân thành công Tuy nhiên việc thay đổi làm cho ngân sách thay đổi nên cần xem xét thay đổi phù hợp với ngân sách đưa hỗ trợ thêm từ ngân sách dự phịng chương trình 4.4.5 Đánh giá kết thực mục tiêu chiến lược Sau xây dựng thước đo ứng với mục tiêu gắn liền với chiến lược phát triển chi nhánh, hàng quý toàn Hội sở thực đánh giá mức độ hồn thành cơng việc đơn vị Trong đó: Số kế hoạch: số giao cột kế hoạch bảng mục tiêu hoạt động đơn vị Số thực số đạt kỳ tính đến thời điểm đánh giá điểm hoàn thành mục tiêu hoạt động đơn vị giao, phê duyệt đầu năm (T) xác định theo cơng thức sau: Mức độ hồn thành = số thực / số kế hoạch Điểm hoàn thành mục tiêu hoạt động đơn vị giao, phê duyệt đầu năm (T) xác định theo cơng thức sau: Điểm hồn thành mục tiêu (T)= (Điểm thực thước đo * tỷ trọng thức đo đó)/ tổng tỷ trọng 109 Và thực quy đổi điểm từ đến 10 xác định sau: (X: % hoàn thành thực tế so với kế hoạch) Bảng 4.11: Quy đổi điểm BSC theo chiều giá trị Chiều giá trị Điểm (Quy đổi) Càng lớn tốt Càng nhỏ tốt X > 30 X > 135 30 < X < 40 130< X < 135 40 < X < 50 125 < X < 130 50 < X < 60 120 < X < 125 60 < X < 70 115 < X < 120 70 < X < 80 110 < X < 115 80 < X < 90 105 < X < 110 90 < X < 100 100 < X < 105 100 < X < 110 95 < X < 100 10 X > 110 X < 95 (Nguồn Tác giả luận văn) 110 4.4.6 Ứng dụng đánh giá kết thực kế hoạch kinh doanh ACB – CN Nghệ An đến hết quý 3/2013 Nhìn vào Bảng 4.3 Thẻ điểm cân ACB - CN Nghệ An – năm 2013 kết đạt đến tháng 09/2013 cho thấy thang điểm 10 BSC ACB – CN Nghệ An đạt 6.86 điểm Kết hoàn thành tiêu chiến lược chung ngân hàng mà chi nhánh thưc không cao chưa thực hiệu đạt đến cận gần Đối với khía cạnh Tài có mức tỷ trọng cao bảng thẻ điểm cân (70%) điểm đạt 4.46 (đạt 63,72% so với kế hoạch đạt ra) Trong khía cạnh mục tiêu thành cơng tăng rịng huy động kỳ với mức độ hoàn thành 114% vượt kế hoạch đạt cho thấy sách huy động vốn tốt quý hết năm 2013 Nhìn vào tiêu này, quý cuối năm chi nhánh điều chỉnh tập trung kinh doanh vào mảng khác Đó tăng lợi nhuận chi nhánh cho đạt kế hoạch(mức độ hoàn thành đến thời gian có 63%), đẩy mạnh tăng nguồn thu từ phí dịch vụ nguồn thu từ lãi Tuy nhiên chi phí bỏ cho hoạt động cịn nhiều Một điểm khuyết khó khắc phục kiểm sốt Tỷ lệ chi phí thu nhập cao, dẫn tới chưa đạt tới lợi nhuận mục tiêu khó đạt cuối năm Bảng điểm cho thấy chi phí chi nhánh thách thức, địi hỏi phải kiểm sốt chi phí thường xuyên, đặc biệt tiết kiệm chi phí hoạt động Kiểm sốt chi phí hoạt động khơng phải thực thời gian ngắn mà phải có chương trình kiểm sốt đến hợp lý phù hợp với phát triển chi nhánh, khơng phải lo kiểm sốt mà đánh linh hoạt chi phí mang tới lợi nhuận 111 Đối với tiêu chí đạt cho khía cạnh Khách hàng, ACB – CN Nghệ An thực tốt đạt điểm quy đổi trở lên, ngoại trừ tiêu bán sản phẩm E – Banking cho khách hàng, tiêu có kết đạt thấp (chỉ đạt điểm quy đổi) Dựa kết cho thấy đánh giá tầm quan trọng phục vụ khách hàng bên cao, việc mang đến hài lòng khách hàng phục vụ, quan tâm đến nhu cầu khách đưa sản phẩm chuyên biệt đến phục vụ khách hàng linh hoạt tiện lợi thu hút khách hàng tốt Trong giai đoạn khó khăn này, cịn tồn cạnh tranh lãi suất ngân hàng thương mại khác Bắc Á, PGBank hay chất lượng dịch vụ ngân hàng gần với kết đánh giá thành cơng ACB địa phương Với tỷ lệ trì khách hàng hữu cao tháng 2013 cho thấy khách hàng đến với ACB – CN Nghệ An, sử dụng sản phẩm dịch vụ tài tin tưởng lịng trung thành mà khơng bàn tới chương trình chăm sóc, chương trình khuyến mãi… Dù cố cố xảy lượng khách không dễ dàng đi, thực tế chứng minh vào tháng 08/2012 cố xảy ngân hàng ACB Tuy nhiên, nhìn vào bảng điểm cho thấy số điểm BSC việc phát triển thêm số lượng khách hàng đạt chuẩn chưa cao Nghĩa phát triển khách hàng việc khai thác thêm nhu cầu khách hàng chưa mang lại kết cao, làm cho doanh số giao dịch khách hàng hữu tăng lên không cao cho giai đoạn Với độ phát triển cao công nghệ số việc tăng số lượng sản phẩm Ebanking điều cần quan tâm thời gian tới, sản phẩm ngân hàng đầu tư phát triển cần công nghệ tin học đại Sản phẩm mang lại lợi ích thời gian khơng gian cho khách hàng ngân hàngrất lớn: khách hàng thực giao dịch tài khoản nơi đâu ngân hàng hưởng phí mà khơng cần bỏ nhiều chi phí giao dịch 112 Tại khía cạnh quy trình nội bộ: Căn vào bảng thẻ điểm mục tiêu tuân thủ so với kế hoạch đạt vượt mức (trên 95%) Các quy trình chất lượng phục vụ quy định ACB Nhà nước áp dụng triệt để, nhờ vào hệ thống mạng nội Lotus Note ngân hàng cập nhật văn ACB ngành ngân hàng, giúp cho nhân viên điều chỉnh thực nghiêm túc với quy định Là chi nhánh giai đoạn tăng trưởng nên việc tạo ấn tượng tạo văn hóa phục vụ khách hàng tối ưu Ban lãnh đạo chi nhánh đạo, chấn chỉnh liên tục, cung cách phục vụ trung tâm đào tạo ACB đào tạo có quy trình thực rõ ràng Bên cạnh đó, suất cơng việc đánh giá thơng qua công việc thực hàng ngày, chẳng hạn giao dịch viên số lượng giao dịch với khách hàng, dịch vụ khách hàng số lượng hồ sơ tạo được….đều ghi nhận hệ thống công nghệ thông tin thiết kế sẵn cho chức danh Kết hiệu suất trung bình đơn vị đạt chi nhánh thời gian qua 82.53% vượt mức mục tiêu đề Tuy nhiên, việc phát triển hướng dẫn khách hàng tham gia sách khách hàng thân thiết chưa có, tỷ lệ khách hàng tham gia chương trình cịn thấp (2% so với kế hoạch) 113 Khía cạnh học hỏi phát triển với tần suất đo lường năm, đến giai đoạn quý 4/2013 ACB – CN Nghệ An khơng tập trung điều chỉnh khía cạnh nhiều Do đánh giá đến tháng 09/2013 gần đánh giá thành công thực chiến lược cho năm 2013, kết đạt 72% so với kế hoạch đạt (0.36 điểm) Tỷ lệ tham gia khóa học thi đạt nghiệp vụ cao, tất chương trình đào tạo Ban lãnh đạo bố trí cho nhân viên tham gia Định kỳ hàng tháng tổ chức thi kiểm tra nghiệp vụ nhân viên, tỷ lệ nhân viên đạt điểm/ tổng nhân viên dự thi tương đối khá, cập nhật chương trình đào tạo nhanh chóng nhân viên đào tạo nhiều thông tin nghiệp vụ qua mạng nội Và kết mang lại tốt đạt 116% so với kế hoạch Tuy nhiên mục tiêu đạt xây dựng văn hóa : khách hàng làm trung tâm chưa đạt mục tiêu đề đạt 71% mức độ sẵn sàng nguồn lực thiếu số lượng Do nhiều nhân viên phải thực kiêm nhiệm nhiều công việc, tạo nên hiệu suất công việc nhân viên đơn vị không cao Tạo nên áp lực lớn, nguyên nhân việc độ hài lòng nhân viên đạt 84% Việc khơng hài lịng cịn có nguyên nhân giảm 20% lương vào đầu năm 2013 tạm giữ lương kinh doanh nhân viên Sử dụng công cụ BSC để đánh giá đào tạo huấn luyện chi nhánh giúp cho ban giám đốc nhận biết lực nhân viên, tham gia học hỏi phát triển thân nhân viên, kết nhân viên ảnh hưởng đến kết giao cho tồn chi nhánh Từ có giải pháp để chấn chỉnh từ góc độ thấp đơn vị nhân viên Từ kết nhân viên ý thức nhiệm vụ điều kiện làm việc phù hợp với chiến lược toàn đơn vị đặt 4.4 Các kiến nghị Để xây dựng hệ thống BSC thành cơng cho đơn vị, tác giả có số kiến nghị đơn vị sau: 114 Trước tiên thử nghiệm từ cấp đơn vị trước, sau thực xây dựng áp dụng vào phịng ban cá nhân Khơng nên vào áp dụng lúc gây nên hoang mang khơng có lịng tin cho thay đổi nhân viên thời gian đầu, thời gian không ngắn Đối với Ban lãnh đạo chi nhánh: Tuy luận văn nghiên cứu nhân tố ảnh hưởng xây dựng hệ thống BSC cấp đơn vị việc tập trung vào hệ thống BSC đơn vị, Ban lãnh đạo chi nhánh cần quan tâm tới kết đánh giá phòng ban nhân viên Từ từ hướng nhân viên với hướng mà chi nhánh đi, tránh chây lì thụ động nhân viên thấy kết đạt chưa tốt Ban lãnh đạo cần quan tâm toàn diện việc tập trung kinh doanh phát triển thị phần địa bàn cần có phương án kịp thời chấn chỉnh, khơng bng xi tài sản vơ hình, hay khơng quan trọng đến đóng góp nhân tố vơ hình Đối với nhân viên ACB – CN Nghệ An: cần chủ động học hỏi thường xuyên nâng cao kỹ chun mơn nghiệp vụ đạt hiệu mà tiêu đề cho cho cấp đơn vị Trong trình lựa chọn tiêu, xây dựng tiêu chí cho cơng việc, kết đánh giá nhân viên cần chủ động trao đổi thơng tin phản hồi với cấp quản lý, Ban lãnh đạo phản hồi với cấp Hội sở Việc trao đổi thông tin hiệu giúp cho nhân viên, đơn vị tập trung nguồn lực để hoàn thành mục tiêu điều chỉnh hành động hay công tác quản trị chi nhánh cho phù hợp đạt mục tiêu kế hoạch tối đa 115 KẾT LUẬN Ngày có cạnh tranh gay gắt ngành tài – ngân hàng, ngân hàng phải dành nhiều thời gian, nhân lực nguồn lực tài để nắm bắt, theo dõi, chia sẻ thông tin đo lường kết việc thực thi chiến lược đơn vị Tuy nhiên việc đo lường phụ thuộc vào thước đo tài mà bỏ qua tồn tài sản vơ mối quan hệ với khách hàng, kiến thức nhân viên môi trường văn hóa tổ chức tạo lô hổng lớn việc thực thi chiến lược Thẻ điểm cân Robert Kaplan David Norton phát triển: Biến chiến lược tổ chức thành mục tiêu, thước đo, tiêu cụ thể bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo phát triển.Thông qua việc nghiên cứu sở Thẻ điểm cân phục vụ cho việc thực mục tiêu chiến lược đánh giá hiệu thực thi chiến lược ACB – CN Nghệ An, luận văn làm rõ nội dung sau: Phân tích nhân tố, điều kiện ảnh hưởng đến việc xây dựng triển khai hệ thống BSC ACB – CN Nghệ An Đi vào phân tích điều kiện lý thuyết hóa tảng việc xây dựng ứng dụng BSC Thiết kế đồ chiến lược cho ACB – CN Nghệ An, diễn giải mục tiêu chiến lược mà chi nhánh cần thực đóng góp cho thành cơng chung tồn hệ thống ACB qua bốn khía cạnh BSC Từ đồ chiến lược xác định số đo lường cốt lõi KPIs chương trình hành động, giúp ACB – CN Nghệ An đạt mục tiêu chiến lược đơn vị kinh doanh mà Hội sở giao xuống Ứng dụng BSC vào việc đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh ACB – CN Nghệ An đến hết quý 3/2013 Việc đánh giá giúp cho luận văn rút điểm mạnh, điểm yếu ACB – CN Nghệ An thông qua mối quan hệ đồ chiến lược 116 Đây sở lý thuyết phân tích sở cho việc xây dựng hệ thống thẻ điểm cân ACB – CN Nghệ An Kênh phân phối khác ACB Do vậy, tiềm mở rộng phát triển BSC cho hệ thống ngân hàng to lớn Sự chuyển đổi từ phương pháp truyền thống thời đại công nghiệp sang phương pháp thiết yếu thời đại thông tin làm cho BSC trở nên cơng cụ quản lý mạnh có tầm ảnh hưởng to lớn cho ngân hàng nói riêng tổ chức nói chung thực thi quản trị “cân bằng” phát triển bền vững TÀI LIỆU THAM KHẢO David Parmenter, KPI – Các số đo lường hiệu suất, Nhà xuất tổng hợp TP.HCM, 2009 GS.TS Nguyễn Thành Độ - PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Lao động - xã hội, Hà Nội 2007 Lưu Trọng Tuấn (2011), Giáo trình đào tạo BSC, Viện Marketing quản trị Việt Nam ( VMI) TP Hồ Chí Minh Ngân hàng TMCP Á Châu, Báo cáo tài năm 2010,2011,2012, địa chỉ: www.acb.com.vn Ngô Quý Nhâm, Thẻ ðiểm cân kinh nghiệm triển khai Thẻ ðiểm cân doanh nghiệp Việt Nam, Nguyễn Kim, BSC KPI – Cơng cụ thực hóa giấc mơ lãnh đạo, Báo Doanh nhân Sài gòn, 2006 Paul P.Nivev, Balanced Scoredcard – Thẻ Điểm cân bằng, Nhà xuất Tổng hợp TP.HCM, 2009 Robert S.Kaplan & David P Norton, Bản đồ chiến lược –Strategy Maps, Nhà xuất Trẻ, 2011 Robert S.Kaplan & David P Norton, Thẻ Điểm Cân Bằng - Biến Chiến Lược Thành Hành Động, Nhà xuất Trẻ, 2011 10 TS Phạm Trí Hùng, Mơ hình Bảng điểm cân bằng: Công cụ quản lý chiến lược môi trường kinh doanh biến động, VNR Research Division, 2009 PHỤ LỤC Phụ lục 1: Các chương trình thực mục tiêu chiến lược Mục tiêu F1: Tăng trưởng Chỉ số đo lường KPIs Tỷ trọng Tần suất đánh giá Biện pháp Cơ sở liệu phân tích so sánh số dư nợ huy động vốn Tăng ròng huy động kỳ 15% Tháng Tăng ròng dư nợ kỳ 15% Tháng ròng Gia tăng tốc độ tăng trưởng dư nợ cao tốc độ chuyển nhóm nợ Đồng thời kiểm sốt khoản tín dụng có khả F2: Kiểm soát rủi ro Tỷ lệ nợ hạn/ tổng dư nợ 15% chuyển nhóm nợ kỳ đánh giá kiểm tra trích dự phịng đủ cho nhóm nợ xử lý khoản nợ xấu phát sinh tín dụng Tháng hiệu chi phí Tỷ lệ chi phí/ thu nhập F3: Lợi nhuận Tăng lợi nhuận rịng C1: Duy trì khách hàng hữu/Tăng Số lượng khách hàng đạt chuẩn khách hàng đạt chuẩn Tỷ lệ trì khách hàng C2: Sự hài lịng Mức độ hài lịng khách hàng bên khách hàng ngồi 10% 45% 20% 10% 10% trước Tăng thu nhập thừ hoạt động dịch vụ Đặc biệt hoa hồng Tháng chi trả kiều hối Giảm chi phí hoạt động xuống Tăng lợi nhuận thu từ tỷ giá mua bán nội Giảm chi Tháng phí xuống Đánh giá chuyển khách hàng sang đạt chuẩn theo quy định Tháng ACB Giảm số lượng khách hàng bỏ ACB – CN Nghệ An sang Tháng Quý ngân hàng khác Mức hài lòng Ban chất lượng Hội sở khảo sát khách hàng/ nhân viên qua chương trình trực tuyến định kỳ quý/ Mục tiêu Chỉ số đo lường KPIs Mức độ hài lòng khách hàng nội C3: Phân phối sản Tỷ trọng 10% Số lượng bó sản phẩm 20% Số lượng hợp đồng E - Banking 20% Tần suất đánh giá năm Quý Tháng Tháng phẩm/ dịch vụ giao dịch chuyên biệt Biện pháp Phân đoạn khách hàng mục tiêu cá nhân doanh nghiệp Khai thác sâu triệt để nhu cầu khách hàng sử dụng nhiều sản phẩm ACB Thiết kế bó sản phẩm/ đa sản phẩm phù hợp với nhu cầu Số lượng đại lý chấp nhận thẻ/ máy ATM/Đại lý Western Union đối tượng khách hàng Kết hợp bán sản phẩm E - Banking hướng dẫn cho khách 10% hàng sử dụng sản phẩm/ Khuyến khích khách hàng mở tài Năm khoản chi nhánh tham gia từ ban đầu Xây dựng sách khách hàng thân thiết, phù hợp với quy I1: Xây dựng quan hệ khách hàng Tỷ lệ khách hàng thân thiết đơn vị I3: Sự tuân thủ sách Báo cáo lịch sử giao dịch khách hàng Tháng định kỳ Quy định mức hiệu suất thực công việc cụ thể cho I2: Hiệu suất công việc mô giao dịch chi nhánh/ truyền thống đến khách hàng 15% 50% Hiệu suất trung bình đơn vị Tỷ lệ tuân thủ chất lượng phục vụ khách hàng Tỷ lệ nhân viên tuân thủ quy định, quy trình nhân viên Tính hiệu suất trung bình cho đơn vị Quý 20% 15% Từ kết đánh giá khả nhân viên Ngồi kiểm tốn chỗ kiểm tốn từ xa Bố trí kiểm tốn Q đồn theo tháng/ lần để rà sốt sai sót lại/ cho điều chỉnh Q kịp thời Ban chất lượng đánh giá kết phục vụ khách hàng kết Mục tiêu Chỉ số đo lường KPIs Tỷ trọng Tần suất đánh giá đạt 5S, ISO Hướng dẫn khách hàng đến giao dịch lần đầu kênh phục L1: Xây dựng văn hóa: Đặt khách hàng làm trung tâm Biện pháp 40% Số lượng kênh phục vụ/ khách hàng vụ ACB: NH điện tử, 247,…Mang lại cho khách hàng Năm niềm tin " Khách hàng Trung tâm" hướng phục vụ Rà sốt lại cơng việc nhân viên kiêm nhiệm nhiều công L2: Đảm bảo nguồn lực phục vụ khách Tỷ lệ nhân viên thực tế/số nhân viên việc/ năm 15% định biên Yêu cầu Phòng Nhân tuyển bổ sung thêm cho định Năm biên thiếu Truyền thông cách đánh giá BSC cho nhân viên- Xây dựng hàng BSC cho nhân viên 15% Tỷ lệ hài lịng cơng việc nhân viên L3: Đào tạo kỹ Tỷ lệ nhân viên đạt kỳ thi nghiệp vụ & sách Tỷ lệ nhân viên hồn thành khóa đào tạo 10% Đánh giá nhân viên cơng cụ BSC , từ có sách Năm lương thương phù hợp Năm Chương trình đào tạo nhân viên nghiệp vụ hàng tháng Chương 15% Năm trình đào tạo Thi nghiệp vụ tháng / lần kỹ hàng tháng