Trong nền kinh tế thịtrường thì việc mở rộng thị trường để tiêu thụ và phát triển sản phẩm có ýnghĩa quyết định đến mọi hoạt động của doanh nghiệp và chỉ khi mở rộng thịtrường tiêu thụ đ
CHIẾN LƯỢC THỊ TRƯỜNG CỦA DOANH NGHIỆP
Vai trò của chiến lược thị trường
1 Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “ chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Chiến lược, trong bối cảnh vĩ mô, đề cập đến các kế hoạch phát triển dài hạn và toàn diện, nhằm xác định những định hướng chính cho ngành, lĩnh vực hoặc vùng lãnh thổ cụ thể Đây là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô, đóng vai trò quan trọng trong việc định hình tương lai.
Các chiến lược vi mô không chỉ tập trung vào sự phát triển mà còn gắn liền với ý nghĩa kinh doanh Do đó, trong các doanh nghiệp, khái niệm "chiến lược kinh doanh" thường được nhắc đến như một yếu tố quan trọng.
Trong kinh doanh, doanh nghiệp luôn phải đối mặt với nguồn lực hạn chế và môi trường kinh doanh biến động Điều này dẫn đến việc doanh nghiệp phải cạnh tranh với nhiều đối thủ cùng lúc Kinh doanh có thể được xem như một cuộc chiến, và có nhiều quan điểm khác nhau về "chiến lược kinh doanh".
Theo Alfred Chandler, chiến lược kinh doanh là tập hợp các mục tiêu cơ bản và dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời cần xác định phương thức và quy trình hành động, cũng như phân bổ nguồn lực cần thiết để đạt được những mục tiêu này.
- Theo General Ailleret: Chiến lược là những con đường, những phương tiện vận dụng để đạt được mục tiêu đã được xác định thông qua những chính sách.
- Theo Porter: Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ.
Chiến lược, theo Wiliam J Glueck, là một kế hoạch thống nhất, toàn diện và phối hợp, nhằm đảm bảo việc thực hiện các mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp.
Từ đó phải hiểu chiến lược bao gồm các nội dung sau:
+ Những mục tiêu cơ bản, dài hạn, chỉ rõ những định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
+ Các quyết định về những biện pháp chủ yếu nhằm đạt được những mục tiêu đó.
+ Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Chiến lược kinh doanh sẽ được phát triển dựa trên môi trường cạnh tranh năng động và những biến đổi bên ngoài đã được dự đoán trước.
Chiến lược định hướng là yếu tố quan trọng giúp doanh nghiệp phát triển bền vững trong môi trường kinh doanh biến động Việc kết hợp mục tiêu chiến lược với các mục tiêu tình thế trong quản trị chiến lược là cần thiết để nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Các quyết định chiến lược cần phải được thực hiện bởi lãnh đạo cấp cao của doanh nghiệp để đảm bảo tính chính xác cho các quyết định dài hạn và bảo mật thông tin, cũng như duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh là quá trình xác định mục tiêu tổng thể để phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Nó bao gồm việc đề xuất các giải pháp nhằm thực hiện các mục tiêu này trong một khoảng thời gian nhất định Do đó, chiến lược doanh nghiệp được ví như bánh lái của con thuyền, trong khi mục tiêu là đích đến mà con thuyền cần hướng tới.
Chiến lược kinh doanh không chỉ quan trọng đối với doanh nghiệp mà còn là công cụ mạnh mẽ cho các nhà quản trị Điều này thể hiện rõ qua mục đích và vai trò thiết yếu của chiến lược trong việc định hướng và phát triển tổ chức.
*) Mục đích của chiến lược:
Thông qua hệ thống mục tiêu và các biện pháp chính, chiến lược kinh doanh sẽ tạo ra một bức tranh tổng thể về loại hình cơ sở kinh doanh mà doanh nghiệp hướng tới trong tương lai Chiến lược này cũng phác họa triển vọng, quy mô, vị thế và hình ảnh của doanh nghiệp trong thời gian tới.
Chiến lược là một khuôn khổ quan trọng giúp các nhà quản trị định hướng tư duy và hành động Nhờ có chiến lược, doanh nghiệp có khả năng nhanh chóng đạt được vị thế mạnh mẽ trên thị trường.
*) Vai trò của chiến lược :
Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh, doanh nghiệp cần có chiến lược để thành công Quản trị viên phải nắm bắt xu thế thị trường, xác định các yếu tố then chốt, khai thác ưu thế và nhận thức điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Hiểu rõ đối thủ cạnh tranh và nhu cầu khách hàng là điều cần thiết, từ đó đưa ra quyết định sáng tạo để triển khai hoặc điều chỉnh hoạt động phù hợp.
Những cố gắng trên là nhằm đưa ra một chiến lược tối ưu, nó có tác dụng cụ thể đến các chức năng cơ bản của kinh doanh là:
Cung cấp cho doanh nghiệp một chiến lược kinh doanh rõ ràng và hiệu quả, là kim chỉ nam cho tất cả các hoạt động chức năng, giúp tối ưu hóa lợi thế cạnh tranh, nâng cao sức mạnh và mở rộng thị phần.
Nội dung của chiến lược mở rộng thị trường của doanh nghiệp
1 Nội dung của chiến lược thị trường
1.1 Nghiên cứu, tiếp cận thị trường.
Nghiên cứu thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc giúp doanh nghiệp hiểu rõ nhu cầu và xu hướng của thị trường, từ đó xác định các yếu tố cần thiết để tồn tại và phát triển Công tác này không chỉ giúp doanh nghiệp tiếp cận thị trường hiệu quả mà còn cho phép họ áp dụng các chiến lược phù hợp dựa trên thông tin thu thập được từ cả góc độ vi mô và vĩ mô Do đó, nghiên cứu và tiếp cận thị trường là hai yếu tố thiết yếu cho sự tồn tại và thành công của doanh nghiệp.
1.2 Phân đoạn thị trường. a Khái niệm
Phân đoạn thị trường là kỹ thuật chia nhỏ một thị trường thành những đoạn khác biệt và đồng nhất. b Các loại phân đoạn thị trường
Kỹ thuật phân khúc thị trường giúp doanh nghiệp chia nhỏ thị trường thành những phần đồng nhất, từ đó xác định các liên kết thị trường hiệu quả hơn.
Kỹ thuật phân đoạn thị trường là quá trình chia nhỏ thị trường thành các nhóm cụ thể, chẳng hạn như phân chia theo giới tính thành các nhóm tiêu dùng trẻ em, thanh niên, phụ nữ và người già Việc phân đoạn này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về nhu cầu và hành vi của từng nhóm, từ đó tối ưu hóa chiến lược tiếp thị và sản phẩm Các lý do và yêu cầu cho việc phân đoạn thị trường bao gồm việc nâng cao hiệu quả tiếp cận khách hàng, tạo ra sản phẩm phù hợp và tăng cường khả năng cạnh tranh trên thị trường.
Những lý do phải phân đoạn thị trường :
Những người tiêu dùng lại rất đa dạng về nhiều mặt :
+ Đa dạng về tài chính, mức thu nhập
Nhu cầu tiêu dùng hiện nay rất đa dạng, thể hiện rõ sự cách biệt giữa người giàu và người nghèo Người giàu thường tìm kiếm những sản phẩm đẹp, chất lượng tốt và sang trọng, trong khi người nghèo lại ưu tiên những sản phẩm bền bỉ và chắc chắn.
Quan niệm về tiêu dùng ô tô có sự đa dạng lớn giữa các quốc gia; trong khi ở các nước nghèo, ô tô được xem là hàng xa xỉ, thì ở các nước phát triển, nó lại được coi là mặt hàng tiêu dùng phổ biến và bình thường.
+ Đa dạng về thói quen tiêu dùng
Doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc đáp ứng nhu cầu đa dạng của từng khách hàng, vì mỗi khách hàng có những mong muốn và yêu cầu riêng Thực tế cho thấy, với số lượng khách hàng lớn, việc phát triển một chiến lược cá nhân hóa để thỏa mãn nhu cầu của tất cả mọi người là điều không khả thi Do đó, doanh nghiệp cần tập trung vào việc xác định và phục vụ các phân khúc thị trường chính để tối ưu hóa sự hài lòng của khách hàng.
Giải pháp khả thi tối ưu :
Mâu thuẫn giữa yêu cầu khách quan và khả năng hạn chế của doanh nghiệp là điều không thể tránh khỏi Để tối ưu hóa sự thỏa mãn nhu cầu thị trường và tăng trưởng thị phần, doanh nghiệp nên phân đoạn thị trường và lựa chọn một hoặc một số nhóm khách hàng phù hợp nhất.
Yêu cầu của phân đoạn thị trường:
Để đảm bảo tính thích đáng trong phân đoạn thị trường, cần phân biệt rõ sự khác biệt giữa các nhóm khách hàng dựa trên đặc điểm tiêu dùng sản phẩm Những khác biệt này phải có cơ sở xác đáng để doanh nghiệp xây dựng các chính sách khác biệt về sản phẩm, giá cả, phân phối và quảng cáo Tính thích đáng phải được căn cứ vào đặc điểm tiêu dùng sản phẩm để thực hiện phân đoạn hiệu quả.
Mỗi sự phân đoạn thị trường đều cần tuân thủ yêu cầu nội tại và khả năng hoạt động chuyên môn của doanh nghiệp Doanh nghiệp cần đảm bảo rằng các hoạt động và ứng xử của mình phù hợp với từng phân đoạn đã xác định Đồng thời, khi thực hiện phân đoạn thị trường, doanh nghiệp phải tính toán kỹ lưỡng khả năng tiếp cận và tính khả thi hiện có của mình.
Doanh nghiệp cần đảm bảo tính chính xác bằng cách nhận diện kịp thời số lượng người tiêu dùng ở từng phân khúc, từ đó xác định nhu cầu sản phẩm cho từng đoạn thị trường Đồng thời, tính tối ưu cũng rất quan trọng để nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất.
Phân đoạn thị trường cần đáp ứng yêu cầu về khả năng sinh lợi và hiệu quả Để đạt được tính tối ưu, doanh nghiệp phải khai thác tối đa các lợi thế nội lực và tận dụng mọi cơ hội từ thị trường Kỹ thuật phân đoạn thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc này.
Có nhiều tiêu chí để phân đoạn thị trường Sau đây là một số tiêu chí mà dựa vào đó có thể phân đoạn thị trường.
Doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng mục tiêu để phát triển chiến lược kinh doanh hiệu quả Việc hiểu rõ ai là khách hàng tiềm năng mà công ty hướng đến sẽ giúp phân đoạn thị trường một cách chính xác và tập trung vào những phân đoạn cụ thể.
Để xác định chiến lược kinh doanh hiệu quả, doanh nghiệp cần phân tích đối thủ cạnh tranh của mình, bao gồm các loại hình doanh nghiệp và cách họ cạnh tranh trên thị trường Qua đó, doanh nghiệp có thể phân chia các đoạn thị trường mục tiêu, từ đó xây dựng chiến lược phù hợp để thu hút khách hàng.
Để phân đoạn kinh doanh hiệu quả, cần dựa vào loại sản phẩm mà công ty đang kinh doanh Việc xác định sản phẩm và doanh nghiệp thuộc loại hàng hóa nào sẽ giúp lựa chọn phân đoạn thị trường phù hợp.
Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển thị trường của doanh nghiệp.14 1 Các chỉ tiêu định lượng ( các chỉ tiêu tính toán đã loại bỏ lạm phát.)
III Hệ thống các chỉ tiêu đánh giá sự phát triển thị trường của doanh nghiệp.
1 Các chỉ tiêu định lượng ( các chỉ tiêu tính toán đã loại bỏ lạm phát.)
- Phần trăm tăng doanh thu.
Doanh thu sản xuất = Doanh thu bán hang ( doanh thu do tiêu thụ các sản phẩm mà doanh nghiệp tham gia sản xuất).
Coi doanh thu bán hang của kì gốc là DT0 và doanh thu bán hang kì nghiên cứu là DT1 thì:
Tốc độ tăng doanh thu = - * 100%
Chỉ tiêu này phản ánh sự gia tăng quy mô của doanh nghiệp Tốc độ tăng trưởng doanh thu cao cho thấy doanh nghiệp đang ngày càng lớn mạnh và phát triển nhanh chóng.
Chỉ tiêu mức độ tăng lợi nhuận phản ánh hiệu quả của doanh nghiệp trong việc tự tham gia vào các công đoạn sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Lợi nhuận ở đây được tính từ hoạt động nội bộ, cho thấy khả năng tối ưu hóa quy trình và giảm chi phí Việc nâng cao chỉ tiêu này không chỉ giúp doanh nghiệp tăng trưởng bền vững mà còn cải thiện vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Lợi nhuận = Doanh thu bán hàng – chi phí sản xuất
Chỉ tiêu này cho ta thấy được giá trị tuyệt đối của mức lợi nhuận trong sản xuất của doanh nghiệp qua từng năm hoặc qua từng thời kì.
- Chỉ tiêu mức độ tăng lợi nhuận hàng năm.
Mức độ tăng lợi nhuận = - * 100%
LN0 là lợi nhuận của kì kinh doanh trước
LN1 là lợi nhuận của kì kinh doanh đang nghiên cứu
Chỉ tiêu này đóng vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự phát triển thực chất của doanh nghiệp, phản ánh khả năng tổ chức sản xuất hiệu quả và tiết kiệm chi phí Mức độ tăng lợi nhuận càng cao, doanh nghiệp càng có cơ hội mở rộng thị trường và phát triển bền vững.
- Chỉ tiêu quan trọng nhất phải kể đến là thị phần của doanh nghiệp.
Lượng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp
Thị phần của doanh nghiệp = -
- Chỉ tiêu về cơ cấu thị trường của Doanh nghiệp.
Cơ cấu thị trường cho biết thị trường chủ yếu của doanh nghiệp tập trung vào đoạn thị trường nào? Với sản phẩm chủ yếu ra làm sao?
Có nhiều tiêu chí phân loại thị trường nhưng chủ yếu là theo 2 tiêu chí sau:
+ Theo tiêu chí địa lý: Có thể phân theo thị trường trong nước và thị trường nước ngoài.
Trong nước và nước ngoài lại phân loại tiếp theo khu vực địa lý.
+ Theo tiêu chí nhân khẩu học:
Có thể phân thành Trẻ em và Người lớn
2 Các chỉ tiêu định tính
Để đánh giá sự phát triển thị trường, doanh nghiệp cần xem xét cả các chỉ tiêu định lượng lẫn định tính Các chỉ tiêu định tính như củng cố vị trí, uy tín doanh nghiệp và niềm tin của khách hàng rất quan trọng, mặc dù không thể tính toán trực tiếp Tuy nhiên, thông qua các chỉ tiêu định lượng, doanh nghiệp có thể rút ra nhận định về xu hướng biến động của những tiêu chí này.
Vị trí của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng quyết định sự uy tín và sức mạnh trên thị trường Doanh nghiệp không thể chỉ dựa vào lời nói hay quảng cáo để khẳng định vị trí của mình, mà cần phải thể hiện qua hành động thực tế Sự gia tăng khối lượng khách hàng mới hàng năm và số lượng khách hàng trung thành ngày càng nhiều chứng tỏ vị trí của doanh nghiệp đang được củng cố và phát triển liên tục trong thị trường rộng lớn.
Niềm tin của khách hàng chủ yếu dựa vào sự chân thành của doanh nghiệp trong mối quan hệ với họ, cũng như chất lượng sản phẩm, giá cả hợp lý và thái độ phục vụ tận tâm.
Page 16 of 68 giao tiếp của đội ngũ nhân viên kinh doanh, niềm tin của khách hàng không phải là dễ đạt được, nhưng đã đạt được thì khách hàng chính là những người trung thành với công ty Niềm tin của khách hàng thể hiện ngày càng có nhiều khách hàng trung thành và số lượng khách hàng mới tăng lên không ngừng
Đánh giá sự phát triển thị trường của doanh nghiệp thông qua hệ thống định tính và định lượng giúp doanh nghiệp có cái nhìn chính xác hơn về kết quả phát triển của mình Từ đó, doanh nghiệp có thể xây dựng các chiến lược phát triển thị trường phù hợp cho giai đoạn tiếp theo.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY 3-2
Giới thiệu chung về công ty
Tên giao dịch: Công ty Cơ Khí ô tô 3-2 Đơn vị quản lý: Tổng công ty cơ khí giao thông vận tải
Giám đốc công ty: Trần Nguyên Hồng
Trụ sở chính: 18 Đường Giải Phóng Quận Đống Đa Hà Nội
Lĩnh vực hoạt động: Sản xuất kinh doanh
Công ty cơ khí ô tô 3-2, được thành lập vào ngày 09/03/1964, là một doanh nghiệp nhà nước hoạt động độc lập và là thành viên của tổng công ty cơ khí GTVT thuộc Bộ GTVT.
Gần 40 năm phát triển và trưởng thành, với đội ngũ nhân viên lành nghề, cán bộ giàu kinh nghiệm, công ty đã tồn tại và lớn mạnh tronh cơ chế thị trường, bằng các sản phẩm truyền thống của mình; Sửa chữa đóng mới các loại xe ô tô và sản xuất các loại phụ tùng ô tô, xe máy; Cung cấp cho các đon vị SX-KD của Hà Nội và các tỉnh; Đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước, thay thế một số mặt hàng không phải nhập ngoại, tiết kiệm ngoại tệ cho đất nước.
Nhà máy ôtô 3-2 được thành lập nhằm đáp ứng nhu cầu sửa chữa và sản xuất phụ tùng xe ôtô cho thị trường nội địa, chủ yếu ở Miền Bắc Đây là một trong những nhà máy cơ khí ôtô đầu tiên tại khu vực này trong giai đoạn kháng chiến chống Mỹ, và đã đóng góp quan trọng vào việc đáp ứng nhu cầu của nhà nước trong thời kỳ khó khăn đó.
Trong giai đoạn đầu, nhà máy chỉ có dưới 200 cán bộ công nhân viên và một vài chục máy móc thô sơ, chủ yếu phục vụ việc sửa chữa và bảo trì các xe trung ương trên địa bàn Hà Nội Nhờ vào những nỗ lực làm việc hăng say, nhà máy đã từng bước phát triển và nâng cao năng lực phục vụ.
Page 18 of 68 có nhiều sáng kiến trong thời kỳ kháng chiến chống Mỹ, nhà máy đẵ được tặng một Huân chương lao động hạng hai và một Huân chương lao động hạng ba về thành tích sản xuất và chiến đấu, đặc biệt nhà msy được Bác Hồ và Bác Tôn gửi lặng hoa khen ngợi động viên toàn bộ cán bộ công nhân viên nhà máy.
Sau ngày đất nước thống nhất, nhà máy đã tích cực tham gia vào công cuộc xây dựng và phát triển, đặc biệt nổi bật trong những năm cuối thập kỷ 80 Số cán bộ công nhân viên của nhà máy đã lên tới 700 người, trong đó có 10% là cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ đại học và trung cấp Đặc biệt, 18% công nhân viên bậc cao, từ bậc 4 đến bậc 7/7, đã góp phần nâng cao chất lượng sản xuất Nhà máy được trang bị nhiều loại thiết bị hiện đại, phục vụ sản xuất các mặt hàng cơ khí chính xác như bơm cao áp và các loại xe IFA W50L Diện tích nhà xưởng được mở rộng, cùng với hệ thống kho tàng và đường vận chuyển nội bộ hoàn chỉnh, tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động sản xuất.
Diện tích nhà sản xuất: Trên 800m 2 Diện tích khu làm việc:1000m 2 Diện tích kho tàng: Trên 1500m 2 Tổng số thiết bị trên 200 chiếc
Về sửa chữa ô tô, trước đây, nhà máy chuyên sửa chữa các loại xe do các nước XHCN sản xuất như GAT69, Bắc Kinh, Von Ga Tuy nhiên, đến cuối những năm 80, ngoài những loại xe cũ đã được sửa chữa lớn với quy trình công nghệ ổn định, nhà máy bắt đầu tiếp nhận và sửa chữa các xe thuộc các nước Tư Bản như TOYOTA, NISAN, ĐáT SU, với chất lượng ngày càng cao cả về mặt kỹ thuật lẫn mỹ thuật.
Nhà máy sản xuất phụ tùng hiện có khả năng sản xuất hơn 30 loại phụ tùng khác nhau, bao gồm bộ đôi bơm cao áp, máy diêzen, doăng đệm, còi điện 12V và gương phản chiếu Một số sản phẩm đã đạt huy chương vàng tại triển lãm kinh tế toàn quốc và được cấp dấu chất lượng cấp 1, là sản phẩm duy nhất trong ngành GTVT Nhờ vào những sản phẩm này, nhà nước đã giảm bớt lượng ngoại tệ cần nhập khẩu Sản lượng sản xuất hàng năm trước đây đạt trên 40 tấn phụ tùng.
Phó GĐ SX-KD Phó GĐ KT-CL
Ban bảo vệ PX Ô tô I PX Ô tô II PX cơ khí I PX cơ khí II
2 Cơ cấu tổ chức và sản xuất
Sơ đồ cơ cấu tổ chức.
Sơ đồ tổ chức chung của công ty
Giám đốc công ty cơ khí ô tô 3-2, được Bộ trưởng Bộ Giao thông Vận tải bổ nhiệm, có nhiệm vụ và quyền hạn theo điều lệ xí nghiệp quốc doanh Người này chịu trách nhiệm cao nhất trước Nhà nước và liên hiệp xí nghiệp cơ khí GTVT về hoạt động sản xuất kinh doanh và chính sách đối với người lao động.
Giúp việc cho giám đốc có hai Phó giám đốc và một Kế toán trưởng.
Phó giám đốc KT- CL
Phó giám đốc SX-KD
Giám đốc đảm nhiệm vai trò quản lý toàn diện, chịu trách nhiệm về kế hoạch tài chính, tổ chức nhân sự, bảo vệ và các công tác liên quan đến quốc phòng.
+ Phó giám đốc là người cộng sự đắc lực của giám đốc chịu trách nhiệm trước Giám đốc, Nhà nước về những phần việc được phân công.
Kế toán trưởng đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Giám đốc tổ chức và chỉ đạo toàn bộ công tác kế toán, thống kê và thông tin kinh tế tại nhà máy Họ thực hiện các nhiệm vụ hoạch toán kinh tế theo cơ chế quản lý mới, đồng thời đảm nhận vai trò kiểm soát viên kinh tế tài chính Nhà nước tại cơ sở sản xuất.
+ Phó giám đốc và Kế toán trưởng do Giám đốc đề nghị và cấp trên bổ nhiệm.
Căn cứ vào đặc điểm kinh tế kỹ thuật và kế hoạch sản xuất, Công ty cơ khí ôtô 3-2 đã xác định phương án sản phẩm để định hướng phát triển sản xuất kinh doanh Công ty tổ chức sản xuất thành 6 phân xưởng và 2 trung tâm dịch vụ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và đáp ứng nhu cầu thị trường.
5 Phân xưởng bơm cao áp
6 Phân xưởng sản xuất dịch vụ
+ Một trung tâm dịch vụ tổng hợp
+ Một trung tâm giao dịch phát triển SXKD và cơ khí giao dịch vận tải
Các phân xưởng được tổ chức với bộ máy gọn nhẹ, có khả năng quản lý sản xuất và kinh doanh hiệu quả theo cơ chế khoán gọn Tất cả hoạt động đều nằm dưới sự quản lý chung của nhà máy thông qua các phòng nghiệp vụ chuyên trách.
Với yêu cầu tổ chức bộ máy quản lý tinh gọn, phù hợp với tổ chức sản xuất mới, nhà máy có 4 phòng:
Các phòng đều có một trưởng phòng và có thể có một phó phòng giúp việc.
Mối quan hệ công tác giữa Giám đốc với Đảng uỷ và đoàn thể quần chúng:
Giám đốc nhà máy phải thực hiện nghiêm chỉnh nghị quyết của Đảng uỷ.
Trong công tác đề bạt và sử dụng cán bộ, Giám đốc cần tôn trọng ý kiến của tập thể Đảng uỷ để đảm bảo lựa chọn và sử dụng cán bộ một cách hiệu quả Đảng uỷ có trách nhiệm tạo điều kiện thuận lợi để Giám đốc thực hiện đúng chức trách của mình Đồng thời, Đảng uỷ cũng cần tăng cường công tác kiểm tra, đôn đốc để đảm bảo cán bộ Đảng viên thực hiện đúng chức năng của họ.
+ Đối với các tổ chức quần chúng:
Tình hình sản xuất kinh doanh
1 Tình hình sản xuất và kinh doanh
+ Với công tác kế hoạch hoá:
Dựa trên mục tiêu của Nhà nước và ngành, cùng với nhu cầu thị trường và khả năng của doanh nghiệp, các doanh nghiệp cần chủ động xác định phương hướng sản xuất kinh doanh ngắn hạn và dài hạn Họ cũng cần xây dựng các phương án chuyển hướng và đổi mới sản phẩm phù hợp với từng giai đoạn phát triển và thích ứng với cơ chế thị trường hiện tại.
+ Đối với công tác khoa học kỹ thuật:
Nhà máy chủ động xây dựng chương trình nghiên cứu ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật, kết nối với các cơ sở nghiên cứu và các nhà khoa học trong và ngoài nước Mục tiêu là phát triển những sản phẩm khó khăn, đòi hỏi sự kết hợp của nhiều ngành nghề.
Cùng với sự liên kết đó là sự tìm tòi chuyển hướng sản xuất và tận dụng thế mạnh của nhà máy.
+ Đối với công tác Tài chính tín dụng:
Doanh nghiệp cần tối ưu hóa khả năng sử dụng nguồn vốn, đảm bảo chu chuyển vốn nhanh chóng và rút ngắn chu kỳ sản xuất Việc này giúp ngăn chặn tình trạng vốn ứ đọng và phát sinh chi phí, đồng thời tính toán cẩn thận để bảo toàn vốn hiệu quả.
Tiết kiệm chi phí sản xuất và chi phí quản lý, đặc biệt là tiết kiệm vật tư phụ tùng bằng cơ chế quản lý khoán gọn.
Để rút lãi vay ngân hàng tới mức thấp nhất, cần đảm bảo hoàn thành đúng hạn các chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước, thực hiện đầy đủ các chính sách và luật thuế, đồng thời bảo toàn và phát triển vốn.
Sau nhiều năm hoạt động, công ty đã tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý và các phòng ban, đồng thời quyết tâm đổi mới toàn bộ đội ngũ công nhân viên với sự hỗ trợ từ cấp trên Trong hai năm gần đây, công ty đã đạt được hiệu quả kinh doanh ngày càng cao, thu nhập và đời sống của người lao động được cải thiện rõ rệt Cán bộ công nhân viên có việc làm ổn định, tạo nên không khí phấn khởi và hăng say trong công việc, đồng thời gia tăng niềm tin vào đội ngũ lãnh đạo Kết quả là, tình hình kinh doanh của công ty ngày càng tốt lên.
Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2000-2002.
Giá trị SXCN (giá CD94*1000đ)
Tổng doanh thu(Giá BBCN*1000đ) Đóng xe ô tô (các loại)
Sản xuất khung xe máy (2 loại)
Kết quả kinh doanh của công ty ngày càng tăng cao, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ trong những năm qua, đặc biệt là giai đoạn 2007-2009 Mặc dù chịu ảnh hưởng nặng nề từ khủng hoảng tài chính toàn cầu, nhưng công ty vẫn đạt được kết quả khả quan trong giai đoạn này.
Một số kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 2007-2009
Giá trị SXCN (giá CD94*1000đ)
Tổng doanh thu(Giá BBCN*1000đ) Đóng xe ô tô (các loại)
Sản xuất khung xe máy (2 loại)
Dựa vào bảng số liệu, có thể nhận thấy rằng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang gia tăng, với số lượng hàng bán và sản xuất liên tục tăng trưởng, đồng thời công ty ngày càng đạt được lợi nhuận cao hơn.
Trong thời gian qua, công ty đã tích cực nghiên cứu và thiết kế các sản phẩm mới, bao gồm thùng xe cho các liên doanh lắp ráp ôtô, cải tạo sat xi thành ôtô tải lắp cẩu tự hành, và ôtô đóng thùng kín chuyên dùng để vận chuyển tiền và hàng hóa Bên cạnh đó, công ty đã tổ chức lại phân xưởng cơ khí để sản xuất các cấu kiện và phụ tùng xe máy phục vụ cho chương trình lắp ráp IKD Mặc dù vậy, nhiệm vụ sửa chữa xe vẫn được coi là hoạt động chính, với khu vực sửa xe mang lại nguồn thu lớn và lợi nhuận cao cho công ty.
2 Kết quả: doanh thu, lợi nhuận, đóng góp cho ngân sách nhà nước a Kết quả doanh thu
Kết quả kinh doanh của công ty ôtô 3-2 đã có sự tăng trưởng rõ rệt qua các năm, cho thấy công việc kinh doanh của công ty rất khả quan Doanh thu của công ty đã tăng từ 11.587.273.218 vào năm 2000 lên 211.108.300.397 vào năm 2005, với sự bứt phá mạnh mẽ vào năm 2008 và đặc biệt là năm 2009, khi công ty vẫn đạt doanh thu lớn mặc dù nền kinh tế toàn cầu gặp khó khăn.
309.332.016.260 Kết quả doanh thu tăng rất nhanh về giai đoạn 2007- 2009 và dự định năm doanh thu năm 2010 của công ty 280.000.000.000. b Lợi nhuận đạt được
Lợi nhuận của công ty tăng mạnh theo doanh thu, với các số liệu cụ thể như sau: năm 2000 đạt 3.154.000.000, năm 2001 là 5.554.000.000, năm 2002 là 6.532.000.000, năm 2007 đạt 6.728.000.000, năm 2008 là 7.554.000.000, và năm 2009 là 8.417.000.000 Kế hoạch lợi nhuận cho năm 2010 dự kiến là 6.000.000.000 Đóng góp của công ty vào ngân sách nhà nước cũng gia tăng tương ứng với doanh thu và lợi nhuận, cụ thể năm 2001 là 1.320.937.335, tăng lên 7.811.242.938 vào năm 2004, và đạt mức cao nhất năm 2009 với 42.380.886.762 Sự gia tăng này đặc biệt rõ rệt trong ba năm gần đây.
Năm 2007, giá ôtô trong nước giảm mạnh do lộ trình giảm thuế nhập khẩu theo cam kết gia nhập WTO, dẫn đến doanh số bán xe tăng đột biến và doanh thu của nhà máy cũng tăng theo Điều này cho thấy nhà máy đã hoàn thành tốt trách nhiệm đóng thuế và các khoản phát sinh cho ngân sách nhà nước, với dự kiến đóng góp lên tới 40.000.000.000 đồng vào năm 2010.
Thực trạng thị trường, và mở rộng thị trường của công ty ôtô 3-2
1 Tình hình tiêu thụ xe của công ty trong nước, cụ thể ở các tỉnh thành
1.1 Tình hình tiêu thụ theo chủng loại xe
Loại xe 2007 2008 2009 2008/2007 chênh lệch thực tế
KH TH KH TH KH TH
Theo kết quả tính toán ở bảng trên ta thấy:
Năm 2008, tất cả các loại xe đều ghi nhận sự tăng trưởng trong khối lượng tiêu thụ so với năm 2001 Đặc biệt, xe du lịch TRANSINCO HC-KZ6/K30 (45 chỗ) mới của Công ty đã tiêu thụ được 45 xe Bên cạnh đó, xe vận tải tăng trưởng 271%, trong khi lượng xe 26-32 chỗ cũng tăng thêm 10 chiếc, tương ứng với mức tăng 55%.
Năm 2009, thị trường xe hơi ghi nhận sự tăng trưởng trong doanh số tiêu thụ so với năm 2008, mặc dù mức tăng này diễn ra với tốc độ chậm hơn Các loại xe vẫn có sức tiêu thụ mạnh mẽ hơn so với năm trước đó.
2008 về số lượng là xe du lịch 26-32 chổ với mức tăng 14 xe.
Về tình hình thực hiện kế hoạch, năm 2007 và năm 2008 đều không hoàn thành kế hoạch, chi có loại xe 32-45 chổ là đạt vừa đúng kế hoạch vào năm 2008.
Năm 2009, Công ty ghi nhận tình hình tiêu thụ xe khả quan, với hầu hết các loại xe vượt kế hoạch đề ra Đặc biệt, xe 26-32 chỗ đạt mức vượt kế hoạch cao nhất là 31,25%, nhờ vào nhu cầu mua xe của các công ty cho mục đích chuyên chở và du lịch.
1.2 Tình hình tiêu thụ xe theo khu vực thị trường.
Do nhu cầu của khách hàng và chiến lược kinh doanh của Công ty khác nhau ở từng khu vực, mục tiêu tiêu thụ cũng sẽ khác biệt Điều này được thể hiện rõ qua bảng dưới đây.
Công ty cơ khí ôtô 3-2 chủ yếu tập trung vào hoạt động tiêu thụ xe tại thị trường Miền Bắc, dẫn đến tỷ trọng xe tiêu thụ ở khu vực này đạt mức cao nhất.
Từ năm 2007 đến 2009, thị trường xe tiêu thụ ở Miền Bắc đã có sự tăng trưởng đáng kể, với 44 xe vào năm 2007 chiếm 87,29%, 71 xe vào năm 2008 chiếm 66,55%, và 95 xe vào năm 2009 chiếm 70,02% Công ty đã mở rộng hoạt động kinh doanh đến hầu hết các tỉnh, bao gồm cả các tỉnh miền núi như Hà Giang và Lai Châu Thị trường Miền Bắc được đánh giá là tương đối ổn định và có xu hướng phát triển tích cực.
Số lượng xe tiêu thụ của Công ty tại Miền Trung đang ngày càng tăng, góp phần nâng cao tỷ trọng tiêu thụ của Công ty trên toàn quốc.
Từ năm 2007 đến 2009, Công ty ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể trong lượng xe tiêu thụ tại thị trường Miền Trung Cụ thể, năm 2007, Công ty tiêu thụ 4 xe, chiếm 7,63% thị phần toàn quốc Năm 2008, con số này tăng lên 21 xe, đạt 19,93% Đến năm 2009, lượng xe tiêu thụ tiếp tục tăng lên 27 xe, chiếm 20,37% Trong đó, Thành Phố Vinh và TP Đà Nẵng được xác định là hai thị trường có tiềm năng phát triển mạnh mẽ nhất cho Công ty.
Thị trường miền Nam có tỷ trọng tiêu thụ xe của Công ty thấp nhất, nhưng đã ghi nhận xu hướng tăng trưởng qua các năm Cụ thể, năm 2007 chỉ tiêu thụ được 4 xe, tăng lên 15 xe vào năm 2008, nhưng giảm nhẹ xuống 14 xe vào năm 2009, chiếm 9,61% tổng lượng xe tiêu thụ cả nước Nguyên nhân chính là do sự cạnh tranh từ nhiều công ty khác có đại lý tại miền Nam, trong khi Công ty chủ yếu phụ thuộc vào mối quan hệ bạn hàng và sự giới thiệu từ người thân để bán xe.
2 Hoạt động của công ty trong việc mở rộng thị trường
Nhiều doanh nghiệp thành công nhờ vào việc áp dụng chiến lược giá hợp lý để chiếm lĩnh thị trường Giá cả không chỉ phản ánh giá trị của lao động và tài nguyên tiêu hao trong sản xuất hàng hóa, mà còn bị tác động bởi mối quan hệ giữa cung cầu và giá cả trên thị trường.
Khi quyết định về giá, doanh nghiệp cần xem xét nhiều yếu tố cả bên trong lẫn bên ngoài để xác định biên độ giao động giá hợp lý Sự phân tích kỹ lưỡng giúp doanh nghiệp sử dụng giá như một công cụ cạnh tranh hiệu quả Để thu hút khách hàng và tăng lợi nhuận, các doanh nghiệp thường áp dụng quyết định giá linh hoạt theo từng tình huống Các chính sách giá chủ yếu bao gồm chính sách cho sản phẩm mới, chính sách giá cho danh mục sản phẩm và các chính sách điều chỉnh giá.
Sản phẩm bao gồm tất cả các lợi ích mà công ty muốn cung cấp và khách hàng cảm nhận được Mỗi sản phẩm được giới thiệu ra thị trường đều được hình thành từ nhiều yếu tố đa dạng khác nhau.
2.3 Chính sách xúc tiến thương mại.
Hoạt động này chủ yếu nhằm truyền tải thông tin về sản phẩm và doanh nghiệp đến khách hàng, với mục tiêu thuyết phục họ thực hiện việc mua hàng Các công ty thường áp dụng nhiều hình thức khác nhau trong các chiến lược xúc tiến và khuyếch trương sản phẩm.
Quảng cáo là một hoạt động quan trọng giúp doanh nghiệp giới thiệu sản phẩm đến khách hàng, nhằm thu hút sự chú ý, tạo sự quen thuộc và thiện cảm với sản phẩm, từ đó khuyến khích ý định mua sắm của khách hàng.
Những đặc điểm kinh tế ảnh hưởng đến mở rộng thị trường của công ty 3-2
Tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình quân đầu người đóng vai trò quan trọng trong việc xác định thành công và chiến lược của doanh nghiệp Hai yếu tố này ảnh hưởng trực tiếp đến sức tiêu thụ sản phẩm Khi nền kinh tế trải qua giai đoạn tăng trưởng cao, doanh nghiệp sẽ có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động, ngược lại, trong thời kỳ tăng trưởng chậm, cơ hội đầu tư sẽ bị hạn chế.
Các yếu tố văn hóa xã hội, bao gồm bản sắc truyền thống và trình độ dân trí, có ảnh hưởng đáng kể đến thái độ tiêu dùng Trong chiến lược trung và dài hạn, đây là những nhân tố thay đổi lớn nhất, góp phần quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp.
Môi trường chính trị pháp luật ảnh hưởng đến doanh nghiệp thông qua nhiều yếu tố khác nhau, có thể tạo ra cơ hội hoặc gây trở ngại, thậm chí rủi ro Sự ổn định chính trị và nhất quán trong các chính sách lớn là yếu tố hấp dẫn các nhà đầu tư.
Toàn cầu hóa và khu vực hóa là xu hướng quan trọng mà mọi doanh nghiệp cần xem xét trong hoạt động sản xuất kinh doanh Sự hội nhập kinh tế mang lại nhiều cơ hội lớn cho doanh nghiệp khi gia nhập thị trường quốc tế, nhưng cũng đặt ra thách thức lớn do phải cạnh tranh với các tập đoàn lớn toàn cầu.
2 Môi trường nội bộ ngành
Mỗi doanh nghiệp đều sở hữu những thế mạnh và điểm yếu riêng trong các bộ phận chức năng Không có doanh nghiệp nào hoàn toàn mạnh hoặc yếu trong tất cả các lĩnh vực, điều này tạo cơ sở cho việc xác định mục tiêu và chiến lược Đánh giá môi trường nội bộ là quá trình xem xét các khía cạnh của công ty, mối quan hệ giữa các bộ phận, nhằm chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu mà doanh nghiệp còn gặp phải.
Những nhân tố chính đại diện mà chúng ta sử dụng tới trong đánh giá môI trường nội bộ doanh nghiệp là.
Tiềm lực tài chính là yếu tố quan trọng thể hiện sức mạnh của doanh nghiệp, thông qua khả năng huy động vốn cho sản xuất kinh doanh, đầu tư và quản lý hiệu quả các nguồn lực tài chính Việc mở rộng thị trường phụ thuộc vào khả năng này.
Hạ tầng của doanh nghiệp Quản lý nhân sự
Nghiên cứu và phát triển Tài chính
Cung sản cung Mar dịch ỉng xuất ứng và vụ đầu đầu bán
Vào ra hàng Đầu ra Đầu vào
Hoạt động trực tiếp liên quan đến việc huy động nguồn vốn lớn, chủ yếu là đầu tư mở rộng quy mô thông qua việc mua sắm máy móc, thiết bị, xây dựng nhà xưởng và phát triển cơ sở hạ tầng.
Chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò thiết yếu trong việc nâng cao tính chuyên nghiệp của quản lý và cải thiện hạ tầng cơ sở của doanh nghiệp.
Một yếu tố quan trọng nhất là trong điều kiện thị trường hiện nay đó là Marketing và bán hàng, dịch vụ sau bán hàng
Có thể khái quát nhóm nhân tố chủ quan trong doanh nghiệp như sau: Hộp: chuỗi giá trị của M Porter.
Error: Reference source not found
(Nguồn: giáo trình chiến lược kinh doanh)
3 Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp cung cấp sản phẩm và dịch vụ tương tự có thể thay thế cho nhau Để xác định cơ hội và đe dọa đối với doanh nghiệp, cần phân tích và đánh giá các thế lực cạnh tranh trong môi trường này Phân tích được thực hiện dựa trên mô hình 5 áp lực cạnh tranh của M Porter.
Mỗi lực lượng trong số 5 lực lượng cạnh tranh càng mạnh thì càng hạn chế khả năng cho các doanhnghiệp tăng giá về kiếm lợi nhuận, và ngược lại.
Sơ đồ 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh.
Error: Reference source not found
Phân tích đối thủ cạnh tranh từ khách hàng giúp xác định quyền lực mặc cả của người mua, vì họ có thể gây áp lực buộc doanh nghiệp giảm giá hoặc cải thiện chất lượng và dịch vụ Khi người mua mạnh, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng và dịch vụ hậu mãi để giữ chân khách hàng Ngược lại, nếu người mua yếu, doanh nghiệp có cơ hội tăng giá và tối đa hóa lợi nhuận Đối tượng người mua bao gồm cả người tiêu dùng cuối, nhà phân phối và nhà mua công nghiệp.
Trong những đoạn thị trường mà sức mạnh của khách hàng cao, thị trường này thường được xem là kém hấp dẫn Việc thâm nhập và phát triển trong những thị trường này sẽ gặp nhiều khó khăn, đòi hỏi doanh nghiệp phải chi tiêu nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh, trong khi lợi nhuận thu về lại thấp.
Phân tích áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp cho thấy họ có khả năng tác động mạnh đến giá cả và chất lượng sản phẩm Khi các nhà cung cấp có sức mạnh thương lượng lớn, họ có thể tăng giá đầu vào hoặc giảm chất lượng dịch vụ, điều này tạo ra một mối đe dọa cho doanh nghiệp Nếu doanh nghiệp quyết định mở rộng hoạt động sản xuất trong thị trường này, họ có thể phải đối mặt với chi phí sản xuất cao và cơ hội thu lợi nhuận thấp.
Phân tích đối thủ cạnh tranh từ sản phẩm thay thế là việc xem xét các sản phẩm khác có khả năng đáp ứng nhu cầu tương tự của người tiêu dùng Sản phẩm thay thế tạo ra một rào cản cho giá cả và lợi nhuận trong thị trường, với mức độ thay thế càng cao thì giá cả và lợi nhuận có xu hướng giảm.
Tiến bộ khoa học và công nghệ đóng vai trò then chốt trong việc phát triển các sản phẩm thay thế Để đối phó với mối đe dọa này, doanh nghiệp cần thường xuyên phân tích và theo dõi những tiến bộ kỹ thuật, đặc biệt là trong lĩnh vực đổi mới sản phẩm.
Đối thủ tiềm ẩn là những doanh nghiệp chưa tham gia vào ngành nhưng có khả năng cạnh tranh trong tương lai, tạo ra mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại Sự gia tăng số lượng doanh nghiệp trong ngành dẫn đến cạnh tranh khốc liệt hơn, làm giảm thị trường và lợi nhuận, đồng thời chia sẻ vị trí của doanh nghiệp Khả năng gia nhập của các đối thủ tiềm ẩn chủ yếu phụ thuộc vào rào cản gia nhập ngành và sức hấp dẫn của thị trường.
CHIẾN LƯỢC MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY Ô TÔ 3-2
Các chiến lược mở rộng thị trường
1 các chiến lược mở rộng thị trường
Trong cơ chế thị trường luôn biến động, doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược phù hợp để giải quyết các vấn đề phát sinh và tạo dựng vị thế vững chắc Sự chuyển đổi từ cơ chế tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của nhà nước đã làm cho chiến lược thị trường trở nên cần thiết Chiến lược này phản ánh cách doanh nghiệp tương tác với từng loại thị trường, đồng thời thể hiện mối quan hệ giữa nhu cầu và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp Việc phát triển và mở rộng thị trường không chỉ quyết định sự tồn tại mà còn là yếu tố then chốt cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
1.1 Chiến lược thâm nhập thị trường
Chiến lược này nhằm phát triển thị trường và giảm thiểu rủi ro kinh doanh, với mục tiêu duy trì khách hàng hiện tại và thu hút khách hàng mới, đồng thời nâng cao uy tín sản phẩm của công ty Để đạt được điều này, doanh nghiệp cần tập trung vào việc tăng cường sử dụng sản phẩm trong nhóm người mua hiện tại.
- Thông qua người để cải tiến sản phẩm.
- Tăng nhu cầu sử dụng.
- Mở rộng các điểm bán hàng.
- Làm tốt các dịch vụ sau khi bán.
- Quản lý tốt khâu phân phối lưu thông.
- Tăng cường các hoạt động giao tiếp, khuyếch trương.
Doanh nghiệp cần tập trung vào việc duy trì khách hàng hiện tại và xây dựng lòng tin với họ Để thu hút khách hàng từ đối thủ, doanh nghiệp nên phát triển sản phẩm chất lượng vượt trội và tích hợp các tính năng độc đáo mà đối thủ không có, đồng thời mang lại giá trị lợi ích cao hơn cho người tiêu dùng.
Ngoài ra doanh nghiệp còn có thể áp dụng những biện pháp như bán chịu, bán trả chậm để lôi kéo khách hàng mua sản phẩm của mình.
Trong thị trường tiêu dùng có 3 dạng khách hàng:
Khuyếch trương làm cho người mua bộc lộ mạnh mẽ hơn nhu cầu.
Quảng cáo giúp khách hàng hiểu rõ hơn về sản phẩm và doanh nghiệp, từ đó xây dựng hình ảnh mạnh mẽ và sâu sắc trong tâm trí họ Thông qua hoạt động Marketing-mix, doanh nghiệp có thể khai thác triệt để các lợi thế cạnh tranh và thu hút khách hàng vãng lai cũng như những khách hàng chưa từng mua sản phẩm.
1.2.Chiến lược phát triển thị trường.
Chiến lược này tập trung vào việc tăng khối lượng tiêu thụ và mở rộng sản phẩm ra các thị trường khu vực, đồng thời ổn định thị trường hiện có và mở rộng ra ngoài khu vực Để đạt được những mục tiêu này, doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp cụ thể.
- Đưa những sản phẩm kế thừa có ưu thế hơn ra thị trường hoặc tăng thêm công dụng cho sản phẩm.
- Bán với giá có lợi hơn cho người tiêu dùng.
- Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho họ ở khâu mua hàng, lắp ráp và bảo hành.
- Quảng cáo gây ấn tượng tốt về sản phẩm của doanh nghiệp.
- Đưa sản phẩm ra đúng lúc, đúng chỗ, đúng thời điểm.
Để mở rộng thị trường, các doanh nghiệp có thể áp dụng phương pháp giảm giá sản phẩm cùng với các chính sách quảng cáo hiệu quả nhằm nâng cao nhận thức của khách hàng về sản phẩm Bên cạnh đó, việc cung cấp dịch vụ hậu mãi tốt hơn cũng là một yếu tố quan trọng để thu hút và giữ chân khách hàng.
1.3 Chiến lược phát triển sản phẩm.
Doanh nghiệp phát triển thông qua việc cải tiến và đổi mới sản phẩm trên cả thị trường hiện có và thị trường mới Có ba hướng phát triển chính cho doanh nghiệp: cải tiến sản phẩm, mở rộng thị trường và đổi mới công nghệ.
Doanh nghiệp có thể tăng trưởng bằng cách cải tiến sản phẩm thông qua việc nâng cao cả hình thức lẫn nội dung Cải tiến sản phẩm thực chất là việc áp dụng các biện pháp kỹ thuật để cải thiện tính năng và chất lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng Thiết kế sản phẩm cần phải dễ chế tạo, lắp ráp và sửa chữa để tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất và sử dụng.
- Phát triển sản phẩm mới: Tìm cách nghiên cứu thiết kế các sản phẩm mới để tung ra trên thị trường.
- Hoàn thiện cơ cấu mặt hàng, mẫu mã sản phẩm để tạo nên một danh mục mặt hàng hợp lý.
1.4 Chiến lược đa dạng hóa.
Chiến lược phát triển sản phẩm mới trên thị trường mới mang lại cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng ra ngoài khu vực truyền thống Mặc dù việc tham gia vào môi trường hoàn toàn mới có thể rủi ro, nhưng nhu cầu phát triển hoặc gia tăng trong tương lai khiến thị trường này trở nên hấp dẫn Do đó, nhiều công ty sẵn sàng vượt qua rào cản để khám phá lĩnh vực kinh doanh mới Để thành công, doanh nghiệp có thể đầu tư vào nghiên cứu và điều chỉnh sản phẩm của mình cho phù hợp với nhu cầu của thị trường đó.
2.1 Chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ cũ, phát hiện và phát triển thị trường thị trường tiêu thụ mới.
Trong chiến lược phát triển của công ty, việc tăng cường khả năng tiêu thụ là rất quan trọng Để đạt được điều này, công ty cần tập trung vào việc đẩy mạnh tiêu thụ trên các thị trường hiện có, đồng thời mở rộng ra những thị trường mới và tiềm năng Do đó, chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ cũ và phát triển thị trường tiêu thụ mới đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của công ty.
Công ty đã triển khai hoạt động sản xuất và tiêu thụ tại cả ba miền Bắc, Trung và Nam, với sự hiện diện mạnh mẽ nhất ở miền Bắc Các thị trường này đang hoạt động hiệu quả, tuy nhiên, để nâng cao hoạt động tiêu thụ, công ty cần chú trọng chăm sóc và phát triển thị trường một cách kỹ lưỡng Điều này sẽ giúp tạo ra một nền tảng thị trường bền vững và mở ra cơ hội chiến lược để mở rộng sang các thị trường mới.
Việc tiêu thụ ở thị trường cũ không thể duy trì lâu dài do sự bão hòa, vì vậy cần khai thác và tìm kiếm những thị trường mới Tuy nhiên, việc mở rộng sang thị trường mới gặp nhiều khó khăn và trở ngại nhất định Chiến lược mở rộng thị trường là cần thiết để đảm bảo sự phát triển bền vững.
Chiến lược 4-6 là sự kết hợp giữa tầm nhìn, kinh nghiệm và sức mạnh của công ty trên thị trường Để chinh phục những thị trường mới, doanh nghiệp cần dựa vào những điểm mạnh của mình để đảm bảo sự tồn tại và phát triển.
2.2 Đánh gía sự lựa chọn chiến lược.
Giải pháp của Công ty khi lựa chọn chiến lựơc mở rộng thị trường
1 Giải pháp về nhân sự
1.1 Đào tạo , bồi dưỡng nâng cao trình độ nghiệp vụ cho nhân viên bán hàng.
Nhân tố con người là yếu tố quyết định trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, đóng vai trò vừa là người tác động vào sản xuất, vừa là người tiêu dùng sản phẩm Chất lượng lao động, bao gồm trình độ và năng lực, ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Đội ngũ lao động có trình độ cao sẽ nâng cao hiệu quả kinh doanh và thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm, trong khi đó, đội ngũ lao động có trình độ thấp sẽ kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp.
Đội ngũ nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên tại Công ty cơ khí ô tô 3-2 chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số lao động, đóng vai trò quan trọng trong công tác tiêu thụ Cùng với sự phát triển của Công ty, đội ngũ này ngày càng lớn mạnh cả về chất lượng lẫn số lượng.
Trình độ làm việc của nhân viên bán hàng và kỹ thuật viên sửa chữa tại Công ty cơ khí ô tô 3-2 còn chênh lệch lớn, với một số nhân viên bán hàng thiếu ý thức kỷ luật và kỹ năng chuyên nghiệp, chỉ bán được 1 xe/tháng Trong khi đó, số lượng kỹ thuật viên giỏi tại xưởng dịch vụ chưa đủ để đáp ứng nhu cầu sửa chữa và bảo trì của khách hàng Điều này ảnh hưởng đáng kể đến hoạt động tiêu thụ xe của công ty.
Công ty cơ khí ôtô 3-2 nên triển khai đào tạo ngoài công việc thông qua các hình thức như bài giảng, video, phim, và thực hành tình huống Đồng thời, cần kết hợp đào tạo dựa vào chương trình máy tính cùng với các chuyến tham quan, khảo sát trong và ngoài nước Việc tổ chức diễn đàn và hội nghị khoa học cho đội ngũ nhân viên bán hàng và cán bộ quản lý là rất quan trọng Đặc biệt, đội ngũ bán hàng cần được đào tạo lý thuyết kết hợp với thực hành để nâng cao khả năng tự bồi dưỡng và tích lũy kinh nghiệm bán hàng.
Công ty cơ khí ôtô 3-2 nên khuyến khích các nhân viên bán hàng có kinh nghiệm hướng dẫn và kèm cặp những nhân viên mới tuyển dụng, giúp họ nâng cao kỹ năng bán hàng thực tế.
Công ty cần thiết lập chế độ thưởng phạt hợp lý cho đội ngũ nhân viên bán hàng và lao động kỹ thuật để nâng cao ý thức lao động.
Giao kế hoạch bán hàng cho nhân viên bán hàng theo từng tháng phụ thộc vào khả năng kinh nghiệm của từng người.
- Nhân viên bán hàng xuất sắc : 5xe/tháng
- Nhân viên bán hàng khá : 3 xe/tháng
- Nhân viên bán hàng trung bình: 1-2xe/tháng
Áp dụng chế độ tiền thưởng phạt để khuyến khích nhân viên, chẳng hạn như thưởng 150.000đ cho mỗi xe bán được và 450.000đ nếu vượt kế hoạch tháng Ngược lại, nếu nhân viên không hoàn thành kế hoạch bán hàng trong tháng, sẽ bị cắt thưởng hoặc phạt 200.000đ.
Công ty cần chú trọng phát triển nhân sự bên cạnh công tác đào tạo, tập trung vào những cá nhân có năng lực và ý thức làm việc cao Kết quả từ việc đào tạo sẽ tạo ra cơ hội thăng tiến, và việc đánh giá đúng năng lực cùng với đào tạo thường xuyên cho đội ngũ bán hàng và lao động kỹ thuật là rất quan trọng Thăng tiến hợp lý không chỉ giúp Công ty lựa chọn những nhân viên có trình độ tay nghề cao mà còn kích thích nhân viên không ngừng học hỏi và trau dồi kinh nghiệm Để thực hiện giải pháp này, Công ty cần đảm bảo đủ vốn cho các khoản chi cần thiết.
Chi phí đào tạo và đào tạo lại cho:
20 người x 1.500.000đ 0.000.000đ/ khoá đào tạo/năm
22 người x 1.200.000đ = 26.400.000đ/ khoá đào tạo/năm
Tổng chi phí một khoá đào tạo trong một năm cho nhân viên bán hàng và đội ngũ kỹ thuật viên là: 56.400.000đ
Công ty có thể nâng cao chất lượng lao động thông qua việc cải thiện kỹ năng, trình độ và kinh nghiệm của nhân viên bán hàng cũng như đội ngũ kỹ thuật Sự nâng cao này sẽ thúc đẩy tốc độ tiêu thụ xe tăng 30%, đồng thời giúp doanh thu tiêu thụ cũng tăng 30% so với năm trước.
2003 Tức doanh thu tiêu thụ = 130 x 34.655,8 = 45.052,6 (triệu đồng)
1.2 Nâng cao dịch vụ sau bán hàng.
Ngày nay, trong cơ chế thị trường, việc tổ chức dịch vụ sau bán hàng ngày càng được chú trọng, thể hiện trách nhiệm và sự quan tâm của doanh nghiệp đối với khách hàng Sự phức tạp của sản phẩm đòi hỏi các dịch vụ này phải được tổ chức tốt, không chỉ mang lại sự yên tâm cho khách hàng mà còn khẳng định chất lượng sản phẩm và uy tín doanh nghiệp Điều này giúp giữ chân khách hàng cũ và thu hút khách hàng mới, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Dịch vụ sau bán và sửa chữa đóng vai trò quan trọng trong chuỗi phân phối sản phẩm của Công ty cơ khí ô tô 3-2 Sau nhiều năm hoạt động, bộ phận dịch vụ đã tích lũy được nhiều kinh nghiệm và nâng cao tay nghề kỹ thuật viên, với nhiều giải thưởng về kỹ thuật viên giỏi và chiến lược khuyến mại Tuy nhiên, chất lượng dịch vụ sau bán vẫn còn nhiều hạn chế, mặc dù điều này rất quan trọng đối với ngành ô tô.
Công ty chưa xây dựng được một cơ sở khách hàng vững chắc với doanh thu cao Thời gian hoạt động ngắn hạn đã dẫn đến việc tích lũy kinh nghiệm còn hạn chế, đồng thời mối quan hệ thường xuyên và chặt chẽ với khách hàng vẫn còn yếu.
Để nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán hàng và thu hút khách hàng, Công ty cần triển khai các giải pháp hiệu quả nhằm tăng lượng xe tiêu thụ Đây là một yêu cầu thiết yếu trong kế hoạch kinh doanh sắp tới.
Kiến nghị của bản thân
1 Cần đẩy mạnh phát triển hơn nữa công tác dự báo thị trường
Dự báo thị trường đóng vai trò quan trọng trong việc giúp công ty nhận diện và tránh được những rủi ro tiềm ẩn, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động Sự chính xác trong dự báo không chỉ đảm bảo sự tồn tại mà còn góp phần vào sự phát triển bền vững của công ty trên thị trường.
Bốn công ty đã thành lập phòng marketing chuyên trách để thực hiện công tác dự báo thị trường Với những hiệu quả tích cực mà dự báo thị trường mang lại, tôi tin rằng cần tăng cường nỗ lực trong lĩnh vực này để đạt được kết quả tốt hơn.
2 Đẩy mạnh xúc tiến thương mại cho sản phẩm
Sản phẩm không chỉ là đại diện của công ty trên thị trường mà còn là yếu tố then chốt trong việc tăng cường tiêu thụ Để dễ dàng hơn trong hoạt động tiêu thụ, công ty cần chú trọng vào việc đẩy mạnh xúc tiến thương mại Qua đó, sản phẩm sẽ được nhiều người biết đến hơn, giúp khẳng định thương hiệu nhanh chóng và hiệu quả Khi công ty đã tạo dựng được chỗ đứng vững chắc trên thị trường, việc xúc tiến thương mại sẽ càng trở nên quan trọng hơn.
3 Nâng cao chế độ đãi ngộ với nhân viên
Nhân viên là lực lượng cốt lõi của công ty, vì vậy việc chú trọng đến đời sống và tinh thần của họ là rất quan trọng để nâng cao hiệu quả làm việc Điều này không chỉ giúp cán bộ công nhân viên ổn định tâm lý mà còn kích thích sự sáng tạo, từ đó tạo ra những ý tưởng mới giúp công ty cạnh tranh tốt hơn trên thị trường ngày càng khốc liệt Để đạt được điều này, công ty cần đẩy mạnh chế độ đãi ngộ và quan tâm đến nhu cầu của nhân viên hơn nữa.