BAI GIANG LÃNH ĐẠO VÀ KIỂM TRA

Vấn đề quan trọng đối với hiệu quả quản lý làlàmthế nào để duy trì kỉ luật, kỉ cương và phát huy cao nhất tiềm năng và năng lựccủanhân viên Đó thực chất là chức năng lãnh đạo mà nhiều n

Chương 1: Tổng quan về lãnh đạo và nhà lãnh đạo

Mục đích: Giúp cho sinh viên hiểu rõ khái niệm lãnh đạo, đặc điểm và vai

trò của lãnh đạo, phân biệt được sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo Giúp chosinh viên có được cái nhìn tổng quan và khái quát về nhà lãnh đạo như nhiệm vụ,vai trò, những phẩm chất và kỹ năng cần có của nhà lãnh đạo

Yêu cầu: Sau khi nghiên cứu chương I, người học cần nắm vững những nội

dung cơ bản về khái niệm lãnh đạo, chức năng của nhà lãnh đạo trong công tác lãnhđạo, nhận thức rõ các chức năng của hoạt động lãnh đạo, giải thích sự khác nhaugiữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo

Nội dung và kế hoạch giảng dạy chương 1: 9 tiết, trong đó 6 tiết lý thuyết và

3 tiết thảo luận

1.1 Tổng quan về lãnh đạo

1.1.1 Khái niệm

Lãnh đạo là một thuật ngữ đa nghĩa:

- Theo nghĩa rộng, lãnh đạo là lôi cuốn người khác đi theo mình Để lôi cuốnđược người khác, lãnh đạo phải xác định và truyền đạt được tầm nhìn, thể hiện cácgiá trị và tạo ra môi trường trong đó các mục tiêu có thể đạt được

- Lãnh đạo là điều khiển, chỉ dẫn, ra lệnh và đi trước nhằm đạt được sự tuânthủ của con người đối với chủ thể lãnh đạo

- Lãnh đạo là quá trình tác động đến con người sao cho tự nguyện nhiệt tìnhphấn đấu để đạt được các mục tiêu kế hoạch.11

- Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng mang tính xã hội.22

Mỗi khái niệm nêu trên có thể được hiểu theo nghĩa rộng hoặc nghĩa hẹp,nhấn mạnh đến một hoặc một số nội dung của lãnh đạo Dù với cách hiểu nào, hoạtđộng lãnh đạo đều xuất hiện trong mối quan hệ giữa con người với con người, liênquan đến việc sử dụng khả năng tác động để thực hiện các mục tiêu đặt ra Tuynhiên, nếu đề cập đến lãnh đạo như một chức năng quản lý Lãnh đạo sẽ được hiểunhư sau:

1 Harold Koontz, Cyri Odonnel, Heinz Weihrich (1998), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, NXB Khoa học và

kỹ thuật Hà Nội

2 JohnC.Maxwell (2009), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động – xã hội

Lãnh đạo quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình và động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch.

1.1.2 Đặc điểm của lãnh đạo

- Lãnh đạo là một hệ thống tổ chức, nó bao gồm 5 yếu tố: người lãnh đạo,người bị lãnh đạo, mục đích của hệ thống, các nguồn lực (ngoài con người) và môitrường Trong đó:

+ Người lãnh đạo là cá nhân hoặc tập tập thể thuộc chủ thể quản trị, giữ vịtrí vạch ra đường lối, mục đích của hệ thống, họ khống chế và chi phối hệ thống

+ Người bị lãnh đạo là cá nhân, tập thể, các phân hệ và các con người trong

hệ thống phải phục tùng và thực hiện các mục tiêu và nguyên tắc tổ chức mà ngườilãnh đạo đề ra

+ Mục đích của hệ thống (hoặc tổ chức) là những mục tiêu dài hạn mangtính định hướng lâu dài mà hệ thống phấn đấu đạt tới trong tương lai xa, nó được

cụ thể hóa thành những mục tiêu cụ thể và ngắn hạn nhằm quy tụ mọi nguồn lực vàcon người trong hệ thống

+ Các nguồn lực (ngoài con người) là các yếu tố đầu vào cần thiết và thuộcphạm vi chi phối, sử dụng của hệ thống; được người lãnh đạo sử dụng để đạt đếncác mục tiêu cụ thể

+ Môi trường của hệ thống, đó là các ràng buộc, các rào cản, các hệ thốngkhác mà hệ thống có quan hệ tác động biện chứng (có lúc hệ thống lệ thuộc vào nó,

có lúc hệ thống tác động mang tính liên kết với nó để cùng tồn tại và phát triển, cólúc hệ thống tìm cách khống chế và loại bỏ nó)

- Lãnh đạo là một quá trình, nó biến chuyển tùy thuộc vào mối quan hệ vàcách xử lý giữa 5 yếu tố ở trên trong thời gian và không gian nhất định; có lúcngười lãnh đạo chủ động khống chế các yếu tố kia, có lúc ngược lại người lãnh đạo

bị các yếu tố kia chi phối

- Lãnh đạo là hoạt động quản trị mang tính phân tầng Đó là quá trình ngườilãnh đạo thông qua quyền lực và ảnh hưởng của mình để tạo ra một bộ máy tiếnhành các hoạt động quản trị

- Lãnh đạo gắn liền với sự phục tùng của người dưới quyền Người lãnh đạo

là người phải được cấp dưới tuân thủ mệnh lệnh của mình Họ có khả năng này làvì: Người lãnh đạo có quyền lực, xác định đúng hướng đi, các mục tiêu cần đạt của

hệ thống và biết cách huy động mọi người trong hệ thống thực hiện các mục tiêuđặt ra Đồng thời, người lãnh đạo là người có uy tín, có đạo đức, có năng lực, đem lại niềm tin và là tấm gương tốt cho những người trong hệ thống noi theo.

1.1.3 Vai trò của lãnh đạo

Việc xác định mục tiêu, phương án đúng đắn có thể mang lại hiệu quảchohoạt động quản lý khi nó được phân công, phân nhiệm, giao quyền và thiết kếbộmáy phù hợp Tuy nhiên, khi nhà quản lý đã bố trí, sắp xếp đúng người đúngviệclà điều kiện cần nhưng chưa đủ Vấn đề quan trọng đối với hiệu quả quản lý làlàmthế nào để duy trì kỉ luật, kỉ cương và phát huy cao nhất tiềm năng và năng lựccủanhân viên

Đó thực chất là chức năng lãnh đạo (mà nhiều người là chức năngđiềukhiển, phối hợp của nhà quản lý)

Chức năng lãnh đạo có những vai trò cơ bản sau:

- Duy trì kỷ luật, kỷ cương nhằm ổn định tổ chức

- Hướng dẫn, thuyết phục, khích lệ nhân viên để phát huy cao nhất tiềmnăng

và năng lực của nhân viên nhằm phát triển tổ chức

- Phối hợp các cố gắng riêng lẻ thành cố gắng chung

- Xây dựng văn hoá tổ chức

Lãnh đạo là sự kết hợp của ít nhất 3 yếu tố cấu thành chính: (1) Khả nănghiểu được con người với những động cơ thúc đẩy khác nhau ở những thời giankhác nhau và trong những hoàn cảnh khác nhau; (2) Khả năng khích lệ lôi cuốn;(3) Khả năng thiết kế và duy trì môi trường để thực hiện nhiệm vụ

Yếu tố thứ nhất đòi hỏi một mặt phải biết lý thuyết về động cơ thúc đẩy, cácloại động cơ thúc đẩy và bản chất của hệ thống động cơ thúc đẩy; mặt khác cần cókhả năng áp dụng kiến thức đó đối với con người trong các tình huống Điều này, ítnhất cũng giúp người quản lý hay người lãnh đạo có nhận thức tốt hơn để xác định

và dự kiến các phương pháp thỏa mãn chúng sao cho có được những hưởng ứng từđối tượng bị lãnh đạo Nói cách khác, yếu tố thứ nhất giúp người lãnh đạo trả lờicâu hỏi: Vì sao còn người hành động? Cái gì khiến họ hành động một cách tựnguyện và nhiệt tình

Yếu tố thứ hai của sự lãnh đạo là khả năng khích lệ những người đi theo pháthuy toàn bộ năng lực của họ cho một nhiệm vụ hay mục tiêu Sự khích lệ xuất phát

từ những người đứng đầu nhóm Họ có thể có sức hấp dẫn và sức cuốn hút để tạo

ra lòng trung thành, sự tận tâm và một ước muốn mạnh mẽ từ phía những người đitheo để thúc đẩy những gì mà các nhà lãnh đạo muốn Yếu tố khích lệ rất hiệu quảtrong những tình huống khó khăn, khi những người đi theo cảm thấy ít hi vọng vàhoảng sợ chẳng hạn như một quốc gia bất ngờ trước một cuộc chiến tranh, mộtdoanh nghiệp thất bại và có nguy cơ phá sản Đó là giá trị của sự lôi cuốn cá nhân.Yếu tố thứ ba liên quan đến phong cách, hành vi của người lãnh đạo và bầukhông khí mà họ tạo ra Cải thiện mối quan hệ giữa các cá nhân, xây dựng hệthống thành một tập thể đoàn kết, vững mạnh, và dẫn dắt tập thể hoàn thành mụcđích và mục tiêu Đó là một nhiệm vụ quan trọng của nhà quản lý Điều này phụthuộc vào phong cách và hành vi của người lãnh đạo và có ảnh hưởng đến động cơthúc đẩy, từ đó ảnh hưởng đến kết quả làm việc của cá nhân cũng như hệ thống

Lãnh đạo và quản lý, đây là hai thuật ngữ được sử dụng trong các hệthống có con người, chúng không đồng nhất và được giải thích tùy thuộc vàolĩnh vực nghiên cứu Cả hai thuật ngữ đều bao hàm ý tác động và điều khiểnnhưng khác nhau về mức độ và phương thức tiến hành

- Sự khác nhau giữa lãnh đạo và quản lý:

+ Lãnh đạo là quá trình định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động củachủ thể quản lý, còn quản lý là quá trình chủ thể tổ chức liên kết và tác động lênđối tượng bị quản lý để thực hiện các định hướng tác động dài hạn

+ Lãnh đạo là quản lý nhưng mục tiêu rộng hơn, xa hơn và khái quát hơn.Còn quản lý là lãnh đạo trong trường hợp mục tiêu cụ thể hơn và chuẩn xáchơn

+ Lãnh đạo giống như một nghệ thuật nên sẽ cần phải có tài năng; Quản lý:thiên về mặt kỹ thuật nên sẽ đòi hỏi phải có kỹ năng, có thể thông qua học tập màtrở thành thành thạo

Trong những tình huống có nhiều biến động cần có bàn tay của lãnh đạo để

xử lý và ứng phó với những rủi ro có tính chiến lược

Trong những thời kỳ ổn định, ít biến động, các quy luật hoạt động vẫn bìnhthường thì cần những nhà quản lý để tạo ra năng suất và hiệu quả

Khi công việc phức tạp, đụng chạm đến nhiều người tham gia, mục đíchkhông thật rõ ràng, nhiệm vụ khó khăn, nhân tố ảnh hưởng nhiều thì cần làm rõ

mục tiêu, điều tiết các mối quan hệ, động viên, thuyết phục nên cần phải có bàn taylãnh đạo.

Công việc đơn giản, ít người tham gia, mục tiêu rõ ràng, khó khăn ít, chỉ cần

có kế hoạch chu đáo, tổ chức chặt chẽ, nắm tình hình chắc là có thể quản lý được

Lãnh đạo quan tâm đến hiệu quả toàn cục; Quản lý chú ý đến hiệu suất của

mỗi công việc được giao

- Sự tương đồng giữa lãnh đạo và quản lý:

Lãnh đạo và quản lý: đều phục vụ chung một mục đích cuối cùng Lãnh đạo

và quản lý chỉ là hai góc độ của một công việc Đương nhiên lãnh đạo phải đi trước

một bước

- Phân biệt nhà lãnh đạo với nhà quản lý:

+ Lãnh đạo bao hàm 2 ý nghĩa đối với nhà quản lý Thứ nhất, lãnh đạo có nghĩa là gây ảnh hưởng tới những người khác, để họ tự nguyện hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của hệ thống Thứ hai, lãnh đạo là một chức năng cơ bản trong quá trình quản lý Từ đó thấy rằng, quản lý bao gồm nhiều vấn đề hơn Lãnh đạo.

+ Các nhà quản lý là những người được bổ nhiệm, có quyền lực hợp pháp Ngược lại, người lãnh đạo có thể có hoặc không có vị trí quản lý nhất định trong

hệ thống.

Nhà quản lý được bổ nhiệm; họ có quyền lực hợp pháp và quyền đó chophép họ khen thưởng và trừng phạt Khả năng ảnh hưởng của họ dựa trên quyềnhành chính thức vốn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm Ngược lại, nhà lãnh đạo có thểhoặc được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm Nhà lãnh đạo có thể ảnh hưởng lênngười khác nhằm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức

Người lãnh đạo là người tạo ra một viễn cảnh để có thể tập hợp được conngười, còn người quản lý là tập hợp nhân tài vật lực để biến viễn cảnh thànhhiện thực Có lúc người quản lý cần phải làm người lãnh đạo và ngược lại Việclãnh đạo và quản lý do chủ thể quản lý tiến hành, chủ thể có thể là duy nhất

(một phân hệ, một lực lượng, một người,…) mà cũng có thể là không duy nhất(gồm hai phân hệ trở lên) Nhưng để đảm bảo cho quá trình quản lý có hiệu quảcao, việc lãnh đạo và quản lý phải thống nhất hữu cơ với nhau, hòa nhập vớinhau Điều này trong thực tế không phải lúc nào cũng thực hiện được một cáchtrọn vẹn.

Sự khác biệt giữa người quản lý và người lãnh đạo

2 Có tầm nhìn, xác định được tương

4 Thực hiện ảnh hưởng ( chiều dọc

và chiều ngang)

4.Thực hiện quyền lực ( từ trênxuống)

thiện

Đây là nội dung hết sức quan trọng mà người lãnh đạo phải nắm vững để cóthể lựa chọn đúng các phương pháp tác động lên con người Mỗi con người là mộtthực thể, một tế bào của hệ thống xã hội, họ có những đặc điểm và hoàn cảnh sốngriêng để từ đó tạo nên một tập hợp các nhu cầu và động cơ làm việc của mình,cũng như xử lý các mối quan hệ của mình trong tập thể, trong hệ thống Hiểu rõcon người là một điều khó, nhưng đáp ứng hợp lý các đòi hỏi của con người lạicàng khó khăn hơn Điều này trước hết là do tính đa dạng về nhu cầu của conngười; thứ hai là khả năng có hạn của người lãnh đạo; thứ ba là việc đáp ứng cácnhu cầu của từng người bị rằng buộc bởi nguồn lực có hạn, sự chi phối của nhu cầuchung của cả hệ thống và của cả hệ thống bên ngoài liên quan; thứ tư, các conngười trong hệ thống lại bị phân tách theo những nhóm có tính độc lập tương đốitrong hệ thống, chính sự tác động trong nhóm cũng làm cho nhu cầu và động cơcủa mỗi người bị tác động nhất định, rất khó lường hết để xử lý có hiệu quả

Nghiên cứu các thuyết về động cơ, động lực của con người giúp nhà lãnhđạo tìm ra các phương pháp, công cụ tạo động lực cho người lao động một cách tối

ưu Tổng hợp các lý thuyết về nhu cầu và động cơ hoạt động của con người, ngàynay trong quản lý các hệ thống, người ta thường sử dụng mô hình tạo động lựctheo tính chất động cơ và động lực Theo mô hình này, cần sử dụng kết hợp 3 công

cụ tác động lên động cơ: (1) công cụ kinh tế; (2) công cụ hành chính – tổ chức; (3)công cụ giáo dục – tâm lý Chúng ta sẽ nghiên cứu kĩ hơn nội dung tạo động lực ởchương 2

Đây cũng là một nội dung quan trọng của hoạt động lãnh đạo hệ thống.Trong điều kiện hoạt động với quy mô đông người, việc phân cấp và phân côngtrong hệ thống là một tất yếu khách quan Trong mỗi hệ thống thông thường đềuđược chia thành những phân hệ và nhóm nhỏ, mỗi phân hệ và nhóm này bao gồmmột số người hoạt động theo cùng nhóm chức năng nghiệp vụ Mỗi nhóm, mỗiphân hệ này nếu không được tổ chức tốt và không hình thành được mối liên hệchặt chẽ với các nhóm và phân hệ khác, thì khó có thể đem lại kết quả hoạt độngchung tốt đẹp Một nhóm không thể hoạt động hiệu quả nếu không có một trưởngnhóm giữ vai trò lãnh đạo được mọi người thừa nhận Trưởng nhóm phải nắmvững nhiều chức năng của một nhà quản lý truyền thống Ngoài ra, trưởng nhómphải đảm nhận them vai trò người khởi xướng, người làm gương, người huấnluyện Lãnh đạo nhóm làm việc tốt là trách nhiệm không nhỏ của người lãnh đạo,

nó đòi hỏi phải nắm được những nguyên tắc và phương pháp nhất định Nội dungnày sẽ nghiên cứu kĩ hơn ở chương 3

Truyền thông là hoạt động không thể thiếu được trong các hệ thống xã hộinhằm tạo được sự hiểu biết lẫn nhau từ đó dẫn tới sự thay đổi trong hành động vànhận thức của con người trong quá trình hành động Nó có thể được coi nhưphương tiện cung cấp các thông tin đầu vào của môi trường bên ngoài cho hệthống Nó cũng là phương tiện để thay đổi cách ứng xử và hành động của conngười trong một tổ chức, giúp mọi người hiểu nhau, thông cảm và hợp tác vớinhau; nó là phương tiện để làm phong phú thêm thông tin và để đạt được mục tiêu

Quản lý truyền thông là một nhiệm vụ quan trọng của người lãnh đạo và nótạo điều kiện để thực hiện các chức năng quản lý trong hệ thống xã hội:

- Xây dựng và phổ biến các mục tiêu của cơ sở

- Lập kế hoạch để đạt được các mục tiêu

- Tổ chức các nguồn lực và các nguồn lực khác theo cách có kết quả và hiệuquả nhất

- Lựa chọn, phát triển và đánh giá các thành viên của tổ chức

- Hướng dẫn, tư vấn, thúc đẩy và tạo ra một môi trường mà trong đó mọingười muốn đóng góp

- Kiểm tra việc thực hiện nhiệm vụ

Qúa trình lãnh đạo là quá trình tiếp xúc và làm việc với con người thông quahoạt động truyền thông, cho nên người lãnh đạo không thực hiện tốt nội dung nàythì khó có thể dẫn dắt con người thực hiện các mục tiêu mong muốn

Quan điểm hiện đại cho rằng xung đột là hiện tượng tất yếu mà chúng taphải chấp nhận trong các hệ thống xã hội, bởi mỗi hệ thống đều có những quanđiểm, mục tiêu và lợi ích không giống nhau Vấn đề là giải quyết xung đột như thếnào?Nhà quản lý không được làm ngơ hay loại bỏ những cuộc xung đột mà phảikiểm soát xung đột để tối thiểu hóa các tiêu cực và tối đa hóa những ảnh hưởngtích cực của xung đột

Xung đột có nhiều nguyên nhân và diễn biến tình huống khác nhau Để quản

lý xung đột, người ta có thể áp dụng mô hình giải quyết vấn đề ( xem mô hình raquyết định trong nội dung nghệ thuật ra quyết định trong chương 2)

Tư vấn là những hoạt động phân tích quyết định, nhằm đưa ra lời khuyêncho một chủ thể nhất định Hoạt động tư vấn của người lãnh đạo không phải là raquyết định thay cho người khác mà là đưa ra những lời khuyên của người lãnh đạovới tư cách là chuyên gia tư vấn trong hệ thống của mình Nói cách khác, sản phẩmcủa hoạt động tư vấn nội bộ không phải là quyết định mà là những lời khuyên

Hoạt động tư vấn của người lãnh đạo liên quan đến sự tự nguyện và sẵn sangcủa họ trong việc cùng thảo luận những vấn đề liên quan tới công việc và cá nhânngười lao động

Tư vấn nội bộ giúp: (1) xác định một cách khách quan những vấn đề ảnhhưởng đến năng suất và mối quan hệ con người; (2) Phát triển một môi trường cởi

mở và tin tưởng lẫn nhau trong hệ thống; (3) giúp mỗi người hiểu rõ hơn vai trò,nhiệm vụ của tổ chức, của mỗi phân hệ và của cá nhân mình

1.2 Tổng quan về nhà lãnh đạo

1.2.1 Khái niệm nhà lãnh đạo

Trước khi tìm hiểu khái niệm thế nào là nhà lãnh đạo, chúng ta xem xétnhững ngộ nhận cơ bản về nhà lãnh đạo như: ngộ nhận nhà lãnh đạo là nhà quảnlý; ngộ nhận nhà lãnh đạo là doanh nhân; ngộ nhận về trí tuệ; ngộ nhận về ngườidẫn đầu; ngộ nhận về chức vụ

+ Ngộ nhận nhà lãnh đạo là nhà quản lý

Hầu hết mọi người đều nhầm lẫn nhà lãnh đạo và nhà quản lý là một Điểmkhác biệt lớn nhất giữa hai vị trí này là nhà lãnh đạo sẽ tạo ảnh hưởng để mọingười tuân theo, trong khi nhà quản lý thì tập trung duy trì, giữ vững hệ thống vàtiến trình sản xuất

Cách tốt nhất để biết một người có thể lãnh đạo hay chỉ làm quản lý là đềnghị họ tạo ra những thay đổi tích cực Nhà quản lý có thể tiếp tục duy trì phươnghướng của tổ chức nhưng họ không thể thay đổi Để đưa mọi người tới một địnhhướngmới, người lãnh đạo cần có sức ảnh hưởng

+ Ngộ nhận nhà lãnh đạo là doanh nhân

Mọi người thường cho rằng tất cả những nhân viên bán hàng và doanh nhânđều là lãnh đạo Điều này không hoàn toàn đúng vì một người bán hàng hay mộtdoanh nhân có thể thuyết phục được mọi người mua hàng của cá nhân hay củacông ty, nhưng để kéo dài ảnh hưởng đối với khách hàng thì không vì mọi người

có thể mua những mặt hàng doanh nhân đó bán nhưng không có nghĩa là nhữngkhách hàng đó phải tuân theo doanh nhân đó

Ví dụ về những chương trình quảng cáo chào hàng của công ty thương mạiRoncon trên truyền hình Mỹ vài năm trước đây Họ chào bán những mặt hàng nhưVeg-O-Matic, cần câu bỏ túi và máy đánh trứng Đó là sản phẩm trí tuệ của mộtdoanh nhân có tên là Ron Popeil Ông được tôn vinh là nhân viên bán hàng của thế

kỷ và tên của ông cũng xuất hiện nhiều lần trên các thông tin về sản phẩm thuốc xịtchống rụng tóc, thiết bị sấy thực phẩm

Popeil thực sự là một người có sáng kiến, dám hành động và thành công, đặcbiệt nếu bạn đánh giá ông qua số tiền 300 triệu đô la mà ông đã kiếm được từ việc

bán các sản phẩm của mình Nhưng điều đó chưa đủ để ông trở thành một nhà lãnhđạo

+ Ngộ nhận về trí tuệ

Fracis Bacon đã nói “Tri thức là sức mạnh” Hầu hết mọi người đều tin sứcmạnh là bản chất của sự lãnh đạo, và nghiễm nhiên cho rằng những người hiểu biết

và thông minh là những nhà lãnh đạo

Ví dụ: Bạn có thể dễ dàng tìm kiếm những nhà khoa học tài giỏi và nhữngtriết gia uyên thâm mà chuyên môn của họ được đánh giá rất cao, thậm chí vượt rakhỏi khung xếp hạng, nhưng khả năng lãnh đạo của họ lại thấp đễn nỗi không thểxếp hạng được IQ không thể đánh đồng với năng lực lãnh đạo

Ví dụ: Hãy nhìn vào những gì đã xảy ra vài năm trước ở công ty quảng cáoSaatchi&Saatchi Năm 1994, những nhà đầu tư của Saatchi&Saatchi đã gây sức épbuộc hội đồng quản trị phế truất Maurice Saatchi, giám đốc điều hành của công ty.Kết quả ra sao? Một số thành viên trong hội đồng quản trị cũng đã từ bỏ công ty để

đi theo ông Sự ra đi của ông làm cho cổ phiếu của công ty trên thị trường chứngkhoán sụt giá từ 8 5/8 đô la xuống còn 4 đô la một cổ phiếu Đó chính là kết quả của

sự ảnh hưởng Saatchi đã mất chức danh, nhưng ông vẫn tiếp tục là một nhà lãnhđạo

Trên đây là những ngộ nhận về nhà lãnh đạo, tuy nhiên để đưa ra khái niệmchuẩn xác thế nào là nhà lãnh đạo cũng đã có nhiều quan điểm khác nhau về nhàlãnh đạo đã được đưa ra Cụ thể như sau:

- Nhà lãnh đạo là người chỉ đạo các hoạt động của nhóm để đạt tới nhữngmục tiêu chung (Hemphill & Coons, 1957).

- Nhà lãnh đạo là người gây sự ảnh hưởng lên một tình huống cụ thể, chỉ đạongười dưới quyền để đạt được những mục tiêu cụ thể (Tannenbaum, Weschler &Masarik, 1961)

- Nhà lãnh đạo là người khởi xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và

sự tương tác (Katz & Kahn, 1978)

- Nhà lãnh đạo là người ảnh hưởng tới những hoạt động của nhóm có tổchức để đạt tới mục tiêu (Rauch & Behling, 1984)

- Nhà lãnh đạo là người đưa ra các chỉ dẫn, bố trí lực lượng lao động vàđộng viên nhân viên ( Kotter, Havard Businiess Review, 1990)

Như vậy, từ những khái niệm trên chúng ta có thể đúc kết như sau: Nhà

lãnh đạo là cá nhân (hoặc tập thể) thuộc chủ thể quản trị, giữ vị trí vạch ra đường lối, mục đích của hệ thống, họ dẫn dắt và chi phối hệ thống

1.2.2 Nhiệm vụ và vai trò của nhà lãnh đạo

1.2.2.1 Nhiệm vụ của nhà lãnh đạo

Đứng đầu một tổ chức, tập thể nhà lãnh đạo có rất nhiều nhiệm vụ và vai tròkhác nhau đối với từng công việc và tình huống cụ thể khác nhau Tuy nhiên, cóthể khái quát về nhiệm vụ của nhà lãnh đạo như sau:

+ Đại diện cho các bên liên quan để lãnh đạo tổ chức;

+ Chỉ đạo thực hiện sứ mệnh hoặc mục đích;

+ Hình thành và thực hiện những thay đổi về chiến lược của tổ chức;

+ Theo dõi và giám sát các hoạt động, đặc biệt các hoạt động liên quan đếnkết quả tài chính, năng suất, chất lượng, các dịch vụ mới và phát triển nhân lực;

+ Ban hành các chính sách và hướng dẫn thực hiện cho các cán bộ quản lýkhác tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý và các thay đổi trong chiến lược

+ Chỉ đạo: Cung cấp các chỉ dẫn và giám sát việc hoàn thành nhiệm vụ củanhân viên ở mức độ cao nhất

+ Gợi ý: Hướng dẫn, giải thích các quyết định, vạch ra hướng tác nghiệp vàgiám sát nhân viên thực hiện

+ Hỗ trợ - động viên: Tạo điều kiện thuận lợi về mọi mặt cho các cố gắngcủa nhân viên nhằm hoàn thành nhiệm vụ và chia sẻ trách nhiệm với họ trong việc

lựa chọn quyết định, tạo cho nhân viên cơ hội để thoả mãn cao nhất trong côngviệc.

+ Đôn đốc: Thúc đẩy nhân viên hoàn thành công việc

+ Làm gương trong mọi sự thay đổi

+ Uỷ quyền: Trao trách nhiệm, quyền quyết định và giải quyết vấn đề chonhân viên

1.2.2.2 Vai trò của nhà lãnh đạo trong tổ chức

Có 3 vai trò cơ bản của nhà lãnh đạo trong tổ chức, đó là: Vai trò quan hệ;vai trò thông tin và vai trò ra quyết định

a - Vai trò quan hệ

Nhóm vai trò quan hệ với con người bao gồm: Khả năng phát triển và duy

trì mối quan hệ với người khác một cách hiệu quả; vai trò đại diện gắn liền với vịtrí trong sự phân cấp quản trị; vai trò lãnh đạo đòi hỏi việc xây dựng mối quan hệvới cộng sự , tiếp xúc và thúc đẩy họ làm việc; vai trò liên hệ tập trung vào việcduy trì mối quan hệ cả bên trong và bên ngoài tổ chức; vai trò quan hệ với conngười giúp các nhà lãnh đạo xây dựng mạng lưới làm việc cần thiết để thực hiệncác vai trò quan trọng khác

b - Vai trò thông tin

Nhóm vai trò thông tin bao gồm: Vai trò thông tin gắn liền với việc tiếpnhận thông tin và truyền đạt thông tin sao cho nhà lãnh đạo thể hiện là trung tâmđầu não của tổ chức; vai trò thu thập thông tin là nắm bắt thông tin cả bên trong vàbên ngoài tổ chức; sự truyền đạt thông tin hoạt động theo 2 cách:

+ Thứ nhất, nhà lãnh đạo truyền đạt những thông tin tiếp nhận được từ bênngoài đến các thành viên trong nội bộ tổ chức và những người có thể sử dụng những thông tin này

+ Thứ hai, nhà lãnh đạo giúp truyền đạt những thông tin từ cấp dưới này đếncấp thấp hơn hoặc đến các thành viên khác trong tổ chức, những người có thể sửdụng thông tin một cách hiệu quả nhất

Trong khi vai trò truyền đạt là để cung cấp thông tin cho nội bộ thì vai tròphát ngôn là để phổ biến thông tin cho bên ngoài về những vấn đề như kế hoạch,chính sách, kết quả hoạt động của tổ chức Do đó, nhà lãnh đạo tìm kiếm thông tintrong vai trò giám sát, truyền đạt thông tin với nội bộ và sau đó kết hợp việc cungcấp thông tin quan trọng theo yêu cầu của vai trò quyết định

c - Vai trò quyết định

Nhóm vai trò quyết định bao gồm việc ra những quyết định quan trọng cóảnh hưởng đến tổ chức Có 4 vai trò mô tả nhà lãnh đạo là người quyết định: vaitrò cách tân hay còn gọi là vai trò doanh nhân, là người luôn ở điểm gốc của mọithay đổi và cải tiến, khai thác các cơ hội mới; vai trò thứ 2 trong nhóm này là vaitrò xử lý các tình huống: gắn liền với việc đưa ra các hành động kịp thời khi tổchức phải đối mặt với những biến cố bất ngờ, những khó khăn không lường trướcđược; vai trò thứ ba là phân phối các nguồn lực của tổ chức Cuối cùng, vai tròđàm phán thể hiện sự đại diện cho tổ chức thương lượng đàm phán ký kết các hợpđồng, ảnh hưởng tùy theo các lĩnh vực trách nhiệm của nhà lãnh đạo Trong cáccuộc tiếp xúc công việc, nhà lãnh đạo phải là một chuyên gia trong lĩnh vực ngoạigiao Mềm dẻo kết hợp với cứng rắn và cương quyết, lý trí cùng với nhân bản là bíquyết thành công trong thương lượng với đối tác.

1.2.3 Các yêu cầu đối với nhà lãnh đạo

a) Phẩm chất chính trị

- Có ý chí và có khả năng làm giàu cho hệ thống, cho xã hội và cho bản thân

- Biết giao đúng việc cho cấp dưới và tạo điều kiện cho họ thực hiện thành công (để cấp dưới luôn luôn có thành tích, để họ hồ hởi, tích cực làm việc)

- Biết lường trước mọi tình huống có thể xảy ra cho hệ thống và có biện phápgiải quyết đúng đắn

- Biết dồn đúng tiềm lực vào các khâu xung yếu của hệ thống, biết tận dụng các thời cơ

- Dũng cảm, lạc quan, có khả năng mạo hiểm

- Biết tâm trạng của tập thể, hoàn cảnh của cán bộ cấp dưới, v.v

- Có một ngoại hình khả dĩ

c) Phương pháp tư duy khoa học để quan sát, phân tích và giải quyết vấn

đề

- Nhạy cảm với cái mới

- Vững vàng, tự chủ, kiên định lập trường quản điểm

- Công bằng, công tâm, có tình đồng loại

- Có văn hóa và biết tôn trọng mọi người

- Có thiện ý với mọi người, không làm điều ác cho mọi người

1.2.4 Phẩm chất của nhà lãnh đạo

Để trở thành người lãnh đạo, cần phải trải qua một thời gian dài được rènluyện những phẩm chất cần có và học tập kinh nghiệm từ những người đi trước.Một người lãnh đạo thật sự cần phải có những phẩm chất sau:

6 Can đảm

5 Sự vững vàng

4 Đam mê

3 Tận tâm

2 Khả năng giao tiếp

1 Tầm nhìn xa

Phẩm chất cần

có của nhà lãnh đạo

xác định các mục tiêu cần đạt được của hệ thống; đưa ra được các giải pháp để giảiquyết các vấn đề cấp bách cho hệ thống.

Có được tầm nhìn xa tốt sẽ giúp cho nhà lãnh đạo: Thu hút, kích thích vàliên kết được mọi người trong hệ thống; thu hút được tài chính và các nguồn lựckhác; thu hút được nhân tài; thúc đẩy mọi người cùng cố gắng thực hiện để đạtđược mục tiêu

Ví dụ: Là lãnh đạo của một trường đại học, hiệu trưởng trường ĐHKT&QTKD Thái Nguyên đã đưa ra tầm nhìn của Nhà trường trong 15 năm tới, đólà

Vào năm 2025, Trường sẽ trở thành một trung tâm đào tạo, nghiên cứu vàchuyển giao khoa học-công nghệ, hợp tác quốc tế trong các lĩnh vực kinh tế, quản

lý và kinh doanh có uy tín cao, nhiều mặt ngang tầm với các trường đại học tiêntiến trong cả nước và trong khu vực ASEAN

Với tiềm lực của nhà trường đây là tầm nhìn lớn và mang tính thử thách, tuynhiên tầm nhìn càng thủ thách bao nhiêu thì sự thu hút và hấp dẫn của nó càng tănglên bấy nhiêu, với tầm nhìn đó, nhà trường sẽ:

- Thu hút, kích thích và liên kết mọi người đó là các lãnh đạo, cán bộ, giảngviên và sinh viên trong trường trong thời điểm hiện tại, các trường thành viên củađại học Thái Nguyên trong thời gian gần, các trường đại học trong nước và khuvực trong tương lai xa

- Thu hút được được sự đầu tư và quan tâm giúp đỡ của Nhà nước và các tổchức phi chính phủ, các tổ chức quốc tế bởi vì ĐH KT&QTKD là một trường đạihọc phục vụ chủ yếu cho phát triển kinh tế-xã hội của các tỉnh trung du, miền núiBắc bộ và sẽ là đại học trọng điểm quốc gia trong tương lai

- Thu hút được nhân tài: Với tầm nhìn như vậy sẽ tạo ra một môi trường hấpdẫn để thu hút sinh viên, đội ngũ giảng viên trẻ, năng động, có quyết tâm, tích cựchọc tập và các chuyên gia giỏi đến cống hiến và làm việc tại trường Với một môitrường hấp dẫn như vậy, đây sẽ là “sân chơi“ không thể cưỡng lại được của nhữngngười đam mê học tập và nghiên cứu

- Thúc đẩy mọi người cùng cố gắng thực hiện để đạt được mục tiêu: Với tầmnhìn đó, chắc hẳn sẽ thúc đẩy được mọi người có trách nhiệm và quyết tâm caotrong việc trau dồi kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp để có chất lượng cao và cậpnhật quốc tế nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra

1.2.4.2 Khả năng giao tiếp

Đặc điểm của quá trình giao tiếp gồm:

- Gồm hai đối tượng: người gửi thông điệp và người nhận thông điệp

- Có một thông điệp được chuyển tải

- Có phương tiện để chuyển tải thông điệp

- Là quá trình trao đổi hai chiều

Đối tượng: người gửi thông điệp (nhà lãnh đạo) và người nhận thông điệp

(đồng sự và những người dưới quyền)

Thông điệp chuyển tải trong giao tiếp: Thông điệp chuyển tải giao tiếp có

thể là: Một mệnh lệnh; Một tuyên bố; Một câu hỏi nghiêm khắc; Một câu hỏi quantâm; Một thông báo bằng văn bản

Phương tiện để chuyển tải thông điệp: có thể là nói hoặc viết, nói thì bằng

cách gặp mặt đối mặt, gọi điện thoại, gặp qua video; viết thì bằng thư từ, email,bản ghi nhớ hay báo cáo,

Quá trình trao đổi hai chiều: Người tiếp nhận sẽ có những phản hồi, bằng

lời hay các hình thức khác đối với thông điệp của người lãnh đạo Nhà lãnh đạocần chú ý sát sao đến những phản hồi này bởi nó thể hiện rõ ràng nhất việc ngườitiếp nhận thông điệp có hiểu chính xác thông điệp của nhà lãnh đạo hay không

Sự phản hồi trong giao tiếp thể hiện việc người nhận thông điệp có nghe,

thấy thông điệp nhà lãnh đạo truyền đạt hay không; Có hiểu thông điệp không;Hiểu đến mức nào; Có đồng ý không; Đồng ý ở mức nào; Có sẵn sàng hành độngkhông; Sẵn sàng hành động ở mức nào;

Tuy nhiên trong quá trình giao tiếp, người lãnh đạo sẽ gặp phải những rào cản như:

- Bối cảnh truyền tải thông điệp: thời gian, không gian, môi trường, công cụ

hỗ trợ, văn hóa doanh nghiệp,…

- Người nhận thông điệp: trình độ nhận thức, năng lực, khác ngôn ngữ, địaphương, khác quan điểm, văn hóa, trạng thái tâm lý, không tập trung tiếp nhận,

hiểu vấn đề quá nhanh, tư duy rập khuôn, thiếu phản hồi,

Chính vì vậy yêu cầu của thông điệp người lãnh đạo đưa ra cần phải:

- Đầy đủ, chọn lọc, kịp thời, chính xác, chất lượng

- Phải chuyển tải được nhân cách trong quan hệ con người : sự tôn trọng, sựtin cậy, ý thức hợp tác

- Tạo thành dấu ấn riêng, cuốn hút.

Hiểu được quá trình và những yếu tố cấu thành nên quá trình giao tiếp sẽgiúp người lãnh đạo có kỹ năng giao tiếp tốt, nhờ có kỹ năng giao tiếp tốt ngườilãnh đạo sẽ đưa ra được những thông điệp rõ ràng, thúc đẩy người khác tiếp nhận

và thực hiện những chiến lược mà người lãnh đạo đã đề ra

1.2.4.3 Sự tận tâm

Sự tận tâm là một phẩm chất thuộc về bản năng thôi thúc nhà lãnh đạo làmviệc và tiếp tục thực hiện công việc cho dù gặp khó khăn Sự tận tâm thể hiện ở sựđầu tư cho công việc, cách nâng cao năng lực và sự giúp đỡ không vụ lợi, quan tâmđến nhân viên

Đối với một nhà lãnh đạo sự tận tâm thể hiện ở việc:

- Đầu tư cho công việc: Là một người đứng đầu một tập thể, người lãnh đạophải tốn rất nhiều thời gian và công sức để quản lý tốt những người dưới quyền vàcông việc của mình Thậm chí, sự bận rộn đó còn chiếm cả những khoảng thời gianriêng tư dành cho bản thân và gia đình, người lãnh đạo phải dành mọi thời gian,nguồn lực tập trung vào một nhiệm vụ đặt ra cần được hoàn thành, chứ không đơnthuần là chỉ dành thời gian họ có cho công việc ấy, họ phải cống hiến toàn bộnhững gì mình có đối với nhiệm vụ được giao, cống hiến bản thân để thành công,

để dẫn dắt người khác

- Cách nâng cao năng lực: Không ngừng học hỏi, tích lũy kinh nghiệm vàkiến thức về công việc và cuộc sống để có thể dẫn dắt tổ chức và giải quyết đượcnhững vấn đề cấp bách của tổ chức

- Quan tâm đến nhân viên: chỉ đơn giản là một lời thăm hỏi vào lúc sángsớm điều đó sẽ giúp cho nhân viên có được một tâm trạng hưng phấn, vui vẻ suốt

cả ngày làm việc Và điều này đôi khi còn mang lại hiệu quả không ngờ Đi dạoquanh văn phòng vào cuối giờ chiều và hỏi thăm mọi người: “Công việc thế nào?”Đây là thời gian mọi người đã bắt đầu mệt mỏi và cần sự khích lệ

- Khen thưởng: Xác lập những mục tiêu nhỏ và mang tính thực tiễn mỗitháng hoặc quý để nhân viên của bạn có thể nỗ lực hoàn thành Chỉ đơn giản vớibánh kem và nước ngọt để ngợi khen những công việc đã được hoàn thành mộtcách xuất sắc Sự biểu dương đúng lúc luôn có tác dụng như một ly nước lạnh xuatan đi cơn khát Nếu để quá muộn, nó sẽ không có nhiều tác dụng vì khi đó người

ta đã không còn khát nữa

- Quan tâm đến điều kiện làm việc: sắp xếp lại nơi làm việc, vài tháng, chonhân viên của bạn hai hoặc ba tiếng đồng hồ để vệ sinh góc làm việc, lau dọn bànghế, sắp xếp lại hồ sơ, sửa sang máy vi tính Bất kỳ một nhân viên nào khi nhậnthấy rằng người lãnh đạo quan tâm đến điều kiện làm việc và những đề nghị chínhđáng của họ cũng đều thấy cảm kích Vì vậy, họ sẽ nỗ lực làm việc hơn nữa nhưmột hành động trả ơn

- Khích lệ nhân viên hoàn thành tốt công việc chuyên môn Linh động thờigian cho các nhân viên giỏi với những lý do cá nhân (đau ốm, học thêm…), tặngthưởng cho nhân viên đã có nhiều thành tích trong công việc và đóng góp cho công

ty những món quà nhỏ có tính chất động viên (vé xem phim, xem kịch, bữa ăn ởnhà hàng ) Nhà lãnh đạo tận tâm còn là người nắm bắt được các vấn đề của nhânviên và cố gắng giúp đỡ họ Sự thấu hiểu và cảm thông là yếu tố không thể thiếutrong tính cách của một nhà lãnh đạo

1.2.4.4 Sự đam mê

Đam mê: Đối với một nhà lãnh đạo sự đam mê nghề nghiệp là một trong

những phẩm chất không thể thiếu bởi vì đam mê tức là có tầm nhìn rộng, luôn tựtin và quan trọng nhất là có niềm say mê đối với công việc Thành công của mộtnhà lãnh đạo là biết truyền sự đam mê của mình cho mọi người và truyền nhiệthuyết cho mọi người có để được niềm đam mê đó

Hơn 50% số tổng giám đốc công ty trong danh sách Fortune 500 chỉ đạt

học phổ thông Và hơn 50% tỷ phú chưa học hết đại học Điều gì khiến nhữngngười có vẻ bình thường như vậy có thể đạt được những thành quả vĩ đại? Câu trảlời là niềm đam mê Không gì thay thế được niềm đam mê trong cuộc sống của nhàlãnh đạo

Vì thế, niềm đam mê là bước đầu tiên để thành công Không có gì có thểthay thế được niềm đam mê Nó là nhiên liệu của ý chí Khi ham muốn cái gì đếntột cùng, bạn sẽ có được ý chí để đạt được nó Cách duy nhất để có được hammuốn đó là gây dựng niềm đam mê Mỗi khi có thứ gì đó bùng cháy trong tim mỗicon người thì điều đó không thể dễ dàng tan biến Một ngọn lửa trong tim sẽ nâng

đỡ mọi thứ trong cuộc sống của bạn Đó là lý do nhà lãnh đạo có đam mê thì luônrất tài năng Một nhà lãnh đạo có niềm đam mê lớn và có một chút kỹ năng sẽ luônvượt trội so với một nhà lãnh đạo có nhiều kỹ năng nhưng thiếu đam mê

1.2.4.5 Sự vững vàng

Bạn không thể lãnh đạo nếu luôn cần đến sự giúp đỡ của người khác(John.C.Maxwell) phải có lập trường vững vàng trong các quyết định của mình.Tuy nhiên, điều này không bao gồm những tư tưởng bảo thủ, ngoan cố không biếtsửa chữa những sai lầm và phải biết nghiêng về lẽ phải trong việc phân xử cácxung đột trong nội bộ của mình Tại sao phải vững vàng: vì việc ra quyết định củalãnh đạo thường phải đương đầu với sự xung đột về lợi ích của các nhóm khácnhau trong tổ chức, và do vậy phải đứng trước các sức ép rất khác nhau!

Cổ ngữ có câu “Bạn không thể cho đi cái mà bạn không có” Cũng giốngnhư việc người không có kỹ năng sẽ không thể truyền đạt kỹ năng cho người khác,không có sự vững vàng thì không thể khiến người khác cảm thấy an tâm được,người lãnh đạo cần giúp cấp dưới có cảm giác vững tâm về chính họ

Vững vàng trong tình huống bất ổn Đây là một trong những phẩm chất chủyếu của người lãnh đạo Không lúng túng do không nắm được tình hình hoặc dothiếu thông tin trái chiều, anh ta vẫn sẽ giải quyết được công việc ngay lập tức màngười khác không thể Bên cạnh sự vững vàng, đó còn là lòng can đảm vượt quatrước những tình huống bất ổn

1.2.4.6 Can đảm

Can đảm không có nghĩa là không sợ hãi Can đảm là dám làm điều mà bạn

sợ phải làm Đó là khả năng để lại sau lưng những gì quen thuộc và tiến vào mộtvùng đất mới Can đảm mang tính nguyên tắc chứ không thuộc về vấn đề nhậnthức Nếu bạn không biết khi nào nên đứng dậy đương đầu và cũng không có niềmtin vào công việc thì bạn sẽ không bao giờ là một người lãnh đạo tốt Mong muốnkhai phá tiềm năng của bạn phải mạnh hơn ý nghĩ nhượng bộ kẻ khác Sự can đảm

sẽ khích lệ những người khác và sự khích lệ của người lãnh đạo sẽ truyền cảmhứng, khiến mọi người muốn đi theo anh ta

Nhiều người không dám mạo hiểm bởi vì họ sợ phải nhận lấy thất bại Tuynhiên, một người lãnh đạo có tham vọng cần phải đánh giá được sự mạo hiểm Nếucảm thấy sự liều lĩnh là hợp lý, người lãnh đạo cần biết vượt qua rào cản tâm lý lo

sợ, e ngại và dũng cảm đương đầu với thử thách Nếu thử thách là quá khó phảidành thời gian cho việc lên kế hoạch thực hiện và tính toán kỹ càng để đưa ra đượccác giải pháp trong những tình huống cấp bách Càng có nhiều sự chuẩn bị, mức độmạo hiểm trong tình huống thực hiện càng được giảm bớt Tại sao phải can đảm: vì

họ là người dẫn đầu, nên việc quyết định dẫn dắt cả tổ chức đi theo một con đườngmới đòi hỏi phải có sự “dũng cảm” của người lãnh đạo

1.2.4.7 Khoan dung

Một người khoan dung, cao thượng sẽ luôn toả sáng và tạo dựng được lòngtin, sự tín nhiệm cho dù ở nơi đâu, trong hoàn cảnh nào Đó là độ lượng trước thấtbại của người khác và cho phép những người thất bại vẫn bảo toàn được nhâncách, phẩm giá của họ Lãnh đạo khoan dung phải là người biết ghi nhận thànhcông của nhân viên và chiụ trách nhiệm cá nhân đối với những thất bại

1.2.4.8 Sáng tạo

Sáng tạo là tư duy theo các cách khác nhau, là khả năng thoát khỏi khuônmẫu và đưa ra quan điểm khác, mới hơn về sự việc Đối với lãnh đạo có khả năngnhìn thấy tương lai mới thì họ sẽ dẫn dắt những người theo sau hướng tới tương lai

đó, sự sáng tạo trong tình huống này chính là khả năng tư duy khác biệt và nhìnnhận ra những điều mà người khác không thể Hơn nữa, người lãnh đạo còn đưa ranhững lý do thuyết phục để người theo sau phải đi theo

1.2.4.9 Sự tin cậy

Sự tin cậy, hoặc thiếu vắng sự tin cậy, ngày càng là một vấn đề quan trọngtrong tổ chức hiện nay Các hành động của các nhà lãnh đạo tại WorldCom,Adelphia và Enron vào năm 2001 và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúngvào các nhà lãnh đạo công ty Nhiều người đơn thuần nhìn các nhà lãnh đạo như thể

họ là những người tham lam và cơ hội Vì vậy, phần này sẽ tập trung vào việc xácđịnh niềm tin là gì và chứng minh tại sao sự tin cậy là thành tố quan trọng cho lãnhđạo hữu hiệu

- Sự tin cậy là một tiến trình phụ thuộc vào lịch sử dựa trên những vấn đề liênquan nhưng giới hạn về một số kinh nghiệm Điều này đòi hỏi thời gian để hìnhthành, xây dựng và tích lũy Vì vậy rất khó khăn, nếu không muốn nói là không thể,

để tin ngay một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ

Những tiêu thức chính nào ẩn chứa đằng sau sự tin cậy? Các nghiên cứu chỉ

ra 5 tiêu thức, đó là: tính chính trực, năng lực, tính nhất quán, sự trung thành và sựthẳng thắng, cởi mở

Tính chính trực ám chỉ đến sự thật thà, sự tận tâm và chân thật Năng lựcbao gồm kiến thức, kỹ năng, hành vi và thái độ của con người Bạn cần tin vào mộtngười có năng lực và khả năng thực hiện điều mà họ hứa Sự nhất quán liên quan

đến mức độ tin cậy, tính dự đoán và việc đánh giá đúng đắn của một người trongviệc xử lý tình huống Lòng trung thành là sự sẵn sàng bảo vệ và giữ thể diện chongười khác Niềm tin yêu cầu rằng bạn có thể phụ thuộc vào một vài người khôngứng xử một cách cơ hội Tiêu thức cuối cùng của niềm tin là sự cởi mở Bạn có thểtin vào một người nói với bạn sự thật

- Sự tin cậy là yếu tố then chốt cho lãnh đạo Sự tin cậy dường như là thuộctính chính tương ứng với lãnh đạo Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵnsàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người lãnh đạo đồng thời họ sẽ tinchắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng Con người không kínhtrọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gâybất lợi cho họ Bây giờ, hơn bao giờ hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệthuộc vào khả năng dành được niềm tin của cấp dưới

1.2.4.10 Đạo đức

Người lãnh đạo xây dựng mối quan hệ tin tưởng giữa họ và cấp dưới bằng

sự trung thực không dối lừa và thể hiện sự nhất quán cao giữa lời nói và hànhđộng

Phẩm chất đạo đức đòi hỏi người lãnh đạo thực thụ luôn trăn trở những câuhỏi như: Như thế nào thì được coi là quá nhiều? Lớn đến chừng nào thì nên dừnglại? Chúng ta sẽ sẵn sàng đi xa đến đâu? Lợi nhuận hay sự tín nhiệm quan trọnghơn?

Mọi lãnh đạo cần thấy được rằng quản trị doanh nghiệp không nên chỉ thiên

về lập chính sách hay áp đặt mà chính việc xây dựng sự tín nhiệm và niềm tin nhưmột phần cốt lõi trong văn hoá doanh nghiệp mới là điều căn bản của nghệ thuậtquản trị

Sự tín nhiệm là liều thuốc duy nhất giúp doanh nghiệp vượt qua mọi cơnthập tử nhất sinh trong mỗi chu kỳ phát triển Theo kinh nghiệm bản thân, tôi chorằng duy trì tính minh bạch là một trong những cách thức đơn giản nhất để duy trì

sự tín nhiệm trong tổ chức

Tính minh bạch có thể được xây dựng từ các cách làm hết sức đơn giản màhiệu quả, ví dụ những cuộc đối thoại trực tiếp và cởi mở giữa CEO hay các nhàquản lý với cấp dưới của họ: nói chuyện trực diện hoặc thông qua các phương tiệntương tác như blog, khảo sát nội bộ, trưng cầu ý kiến, công khai kết quả với nhân

viên và điều kiện tiên quyết là mọi kìm buộc trong việc tiếp cận những phươngthức này đều phải được dỡ bỏ.

Một nền tảng khác cho sự tín nhiệm là tinh thần trách nhiệm của cấp quản

lý Cần phải điều hành doanh nghiệp như thế nào? Tinh thần trách nhiệm trongquản lý là thứ tài sản không thể lưu thông Còn điều gì đáng trách hơn là ngườiquản lý vô trách nhiệm với cấp dưới Bên cạnh đó, cần vực dậy niềm tin của cấpdưới Nếu người lãnh đạo đánh mất sự tín nhiệm để đổi lấy lợi nhuận thì đồngnghĩa với việc huỷ hoại niềm kiêu hãnh và chính bản thân mình

1.2.5 Phong cách và uy tín của nhà lãnh đạo

a) Phong cách của nhà lãnh đạo

Phong cách làm việc của nhà lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, thói quen,các cách cư xử đặc trưng mà người đó sử dụng trong quá trình giải quyết công việchàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ

Các phong cách lãnh đạo cơ bản:

- Phong cách lãnh đạo độc đoán

- Phong cách lãnh đạo dân chủ

cá nhân đem lại

- Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu và tạo ra thắng lợi liên tục cho hệ thống

- Tạo được sự nhất trí cao độ trong hệ thống

- Đi theo con đường sáng sủa, tránh mọi thủ đoạn đen tối, xấu xa

- Không được dối trá, đã hứa là phải thực hiện

- Biết sử dụng tốt các cán bộ giúp việc

- Mẫu mực về đạo đức, được quần chúng tin tưởng và bảo vệ

 Một số quy luật tâm lý xấu dẫn đến sự hư hỏng của người lãnh đạo

trong quản lý kinh tế

- Do tham lam mà hại mình và hại người

- Kiêu căng, hách dịch

- Hẹp hòi, định kiến

- Ghen ghét, đố kỵ

- Vô thủy vô chung, quên lãng cội nguồn

- Thỏa mãn, lười biếng, hưởng thụ

- Do dự, nhút nhát

- Thích được tâng bốc, suy tôn

1.2.6 Kỹ năng của nhà lãnh đạo

Kỹ năng thuộc về tính cách con người, không mang tính chuyên môn, khôngthể sờ nắm, không phải là kỹ năng cá tính đặc biệt, chúng quyết định khả năng bạn

có thể trở thành nhà lãnh đạo, thính giả, nhà thương thuyết hay người hòa giảixung đột Các kỹ năng đó bao gồm:

có liên quan tới các hoạt động

Kỹ năng kỹ thuật là cần thiết cho các nhà lãnh đạo trong việc giải quyết cácvấn đề, chỉ đạo người dưới quyền trong các hoạt động chuyên môn, lượng giá việcthực hiện nhiệm vụ, và đưa ra những huấn luyện cần thiết Nó có thể học đượcthông qua các khóa huấn luyện về các vấn đề chuyên môn, thông qua huấn luyệntại nơi làm việc và thông qua những kinh nghiệm

* Kỹ năng quan hệ

Kiến thức về hành vi con người và quá trình tương tác giữa các cá nhân,năng lực trong việc hiểu biết cảm giác, thái độ và động cơ của người khác từnhững điều họ nói và những cái hộ làm, năng lực trong việc giao tiếp rõ ràng vàhiệu quả, năng lực trong việc thiết lập những quan hệ hợp tác có hiệu quả

Kỹ năng quan hệ hay kỹ năng con người là quan trọng trong việc thiết lậpnhững quan hệ hợp tác có hiệu quả với cấp trên, cấp dưới, với đồng sự và vớinhững người bên ngoài tổ chức Những kỹ năng quan hệ phải trở thành những hoạtđộng tự nhiên và liên tục trong hoạt động của người lãnh đạo, không chỉ trong lúc

ra quyết định mà còn phải thể hiện trong các hành vi hàng ngày của cá nhân Tất cảnhững gì người lãnh đạo nói và làm đều có ảnh hưởng một cách mạnh mẽ tớinhững người dưới quyền Vì vậy, những kỹ năng quan hệ phải được phát triển mộtcách tự nhiên, liên tục và nhất quán trong tất cả các hành vi của cá nhân

* Kỹ năng nhận thức

- Kỹ năng tư duy là năng lực phân tích, suy nghĩ lôgic, thành thạo trong việchình thành các khái niệm và khái quát hóa các mối quan hệ phức tạp giữa các sựvật và hiện tượng, sáng tạo trong việc đề ra các ý tưởng và giải quyết các vấn đề,năng lực trong việc phân tích các sự kiện và xu thế, đón trước những thay đổi vànhận dạng được những cơ hội và vấn đề còn tiềm ẩn

- Kỹ năng tư duy đóng vai trò quan trọng trong việc hoạch định, tổ chức,hình thành chính sách, giải quyết các vấn đề và phát triển các chương trình mộtcách có hiệu quả Trách nhiệm chủ yếu trong hoạt động của các nhà lãnh đạo làliên kết các hoạt động của các bộ phận riêng rẽ thành một hoạt động chung thốngnhất của tổ chức Để thực hiện trách nhiệm này một cách hiệu quả, nhà lãnh đạophải hiểu biết quan hệ qua lại giữa các bộ phận và cá nhân khác nhau trong tổchức Đồng thời cũng phải hiểu biết về môi trường bên ngoài và những ảnh hưởngcủa nó tới tổ chức và có khả năng thích ứng cao đối với những thay đổi của môitrường Một trong những đặc điểm nổi bật của môi trường kinh doanh hiện nay làphức tạp và thay đổi rất nhanh, vì thế năng lực nhận dạng môi trường và thích ứngvới sự thay đổi của môi trường cũng trở nên rất quan trọng đối với sự tồn tại vàphát triển của tổ chức

Tầm quan trọng của những kỹ năng này đó là:

- Tầm quan trọng của mỗi kỹ năng phụ thuộc vào tình huống lãnh đạo Mộtkhía cạnh ảnh hưởng tới tầm quan trọng của kỹ năng là vị trí của người lãnh đạo

trong bậc thang quyền lực của tổ chức

- Những lãnh đạo cấp cao có nghĩa vụ chủ yếu trong việc ra những quyếtđịnh chiến lược, do vậy những kỹ năng nhận thức đối với những người lãnh đạocấp cao là quan trọng hơn so với những lãnh đạo ở cấp trung và cấp thấp

- Vai trò của người lãnh đạo cấp trung là hỗ trợ, bổ sung cho cấu trúc tổchức hiện tại và phát triển những cách thức để thực hiện các chính sách và mụctiêu được xác lập bởi cấp cao hơn Vai trò này đòi hỏi một sự phối hợp bằng nhaugiữa các kỹ năng.

- Những người lãnh đạo cấp thấp có nghĩa vụ chủ yếu trong việc thực hiệncác chính sách, thủ tục, duy trì sự ổn định và hoạt động bình thường của các hoạtđộng hữu hiệu trong tổ chức Đối với những người này kỹ năng kỹ thuật là quantrọng hơn so với các kỹ năng khác

Chương 2: Phong cách và Nghệ thuật lãnh đạo Mục đích: Giúp cho sinh viên hiểu rõ về các phương pháp lãnh đạo, các

nghệ thuật chủ yếu trong công tác của nhà lãnh đạo như ủy quyền, ra quyết định,động viên nhân viên Cũng như giúp sinh viên hiểu về các phong cách lãnh đạo vàcách sử dụng phong cách hiệu quả

dung cơ bản sau: Yêu cầu, đặc điểm của các phương pháp lãnh đạo, Những nộidung về nghệ thuật lãnh đạo: Những nhân tố then chốt để lãnh đạo thành công;khái niệm ủy quyền và các mức độ của ủy quyền; lợi ích của ủy quyền, nhữngnguyên nhân ngăn cản nhà lãnh đạo ủy quyền, trình tự ủy quyền hiệu quả; kháiniệm ra quyết định, các nguyên tắc cơ bản của việc ra quyết định; phân loại quyếtđịnh, tiến trình ra quyết định, các phương pháp ra quyết định; sự cần thiết phảiquan tâm đến động cơ làm việc và những động cơ thúc đẩy con người làm việc;các thuyết về quá trình động viên nhân viên và Ứng dụng các thuyết để động viênnhân viên Các nội dung chính liên quan đến phong cách lãnh đạo

Nội dung và kế hoạch giảng dạy chương 2: 13 tiết, trong đó 8 tiết lý thuyết

và 5 tiết thảo luận làm bài tập tình huống

2.1 Các phương pháp lãnh đạo

2.1.1 Khái niệm

Phương pháp lãnh đạo con người trong hệ thống là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của người lãnh đạo lên con người cùng với các nguồn lực khác của tổ chức để đạt được các mục tiêu đề ra

Mục tiêu, nhiệm vụ của lãnh đạo chỉ được thực hiện thông qua tác động củacác phương pháp lãnh đạo

Các phương pháp lãnh đạo

Nghệ thuật lãnh đạo

Sơ đồ: Mối quan hệ giữa mục tiêu, nguyên tắc và phương pháp lãnh đạo

Vai trò của các phương pháp còn ở chỗ nó khơi dậy những động lực, kíchthích tính năng động, sáng tạo của con người và tiềm năng của hệ thống cũng nhưnhững cơ hội có lợi bền ngoài

Phương pháp lãnh đạo là biểu hiện cụ thể của mối quan hệ qua lại giữa chủthể quản lý với đối tượng và khách thể quản lý, tức là mối quan hệ giữa những conngười cụ thể, sinh động với tất cả những phức tạp của đời sống Vì vậy các phươngpháp lãnh đạo mang tính chất đa dạng và phong phú

Tác động của các phương pháp lãnh đạo luôn luôn là tác động có mục đích,nhằm phối hợp hoạt động, đảm bảo sự thống nhất của hệ thống Vì vậy, mục tiêuquản lý quyết định lựa chọn phương pháp lãnh đạo Trong quá trình quản lý phảiluôn luôn điều chỉnh các phương pháp nhằm đạt mục đích tốt nhất Nhà lãnh đạo

có quyền lựa chọn phương pháp lãnh đạo, nhưng không có nghĩa nhà lãnh đạo tuỳtiện muốn sử dụng phương pháp nào cũng được Mỗi phương pháp quản lý khi sửdụng lại tạo ra một cơ chế tác động mang tính khách quan vốn có của nó Bên cạnhnhững yếu tố tích cực, phù hợp với mục tiêu dự đoán của nhà lãnh đạo, cũng có thểxuất hiện một số hiện tượng ngoài dự đoán ban đầu, thậm chí trái ngược với mụctiêu đặt ra Điều này đòi hỏi nhà lãnh đạo phải tỉnh táo, sâu sát thực tế, kịp thời cóbiện pháp bổ sung để khắc phục các mặt tiêu cực khi chúng xuất hiện

Sử dụng các phương pháp lãnh đạo vừa là khoa học, vừa là nghệ thuật Tínhkhoa học đòi hỏi phải nắm vững đối tượng với những đặc điểm vốn có của nó, đểtác động trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật khách quan phù hợp vớiđối tượng Tính nghệ thuật thể hiện phải biết lựa chọn và kết hợp các phương pháptrong thực tiễn để sử dụng tốt tiềm năng của hệ thống, đạt mục tiêu quản lý đề ra

2.1.2 Đặc điểm của phương pháp lãnh đạo

- Các phương pháp lãnh đạo hết sức biến động, sự biến động này được thểhiện ở các hình thức biểu hiện của mỗi phương pháp tại mỗi thời điểm, mỗi đốitượng khác nhau là không giống hẳn nhau

- Các phương pháp lãnh đạo luôn luôn đan kết vào nhau Đó chính là cách

để xử lý nhược điểm của mỗi phương pháp lãnh đạo riêng lẻ, chỉ có kết hợp chúnglại người ta mới có thể phát huy được ưu điểm của mọi phương pháp lãnh đạo vàhạn chế phần nhược điểm của chúng

- Các phương pháp lãnh đạo chịu tác động to lớn của nhu cầu và động cơlàm việc của người bị tác động xét theo thời gian và không gian diễn ra sự lãnh đạo

2.1.3 Các phương pháp lãnh đạo thường dùng

2.1.3.1 Phương pháp hành chính

Khái niệm: Các phương pháp hành chính là những cách tác động trực tiếp

của nhà quản trị lên những người dưới quyền bằng các quyết định dứt khoát, mangtính bắt buộc đòi hỏi họ phải chấp hành nghiêm ngặt nếu vi phạm sẽ bị bị xử lý kịpthời, thích đáng

Vai trò của phương pháp hành chính :

- Xác lập trật tự kỷ cương làm việc trong doanh nghiệp

- Là khâu nối các phương pháp quản trị khác lại

- Thông qua phương pháp này, doanh nghiệp có được những quy định bắtbuộc để dấu được bí mật ý đồ kinh doanh

- Giải quyết các vấn đề đặt ra trong doanh nghiệp rất nhanh chóng

Yêu cầu khi sử dụng phương pháp hành chính:

- Quyết định hành chính chỉ có hiệu quả cao khi quyết định đó có căn cứkhoa học, được luận chứng đầy đủ về mọi mặt Khi đưa ra một quyết định hànhchính phải cân nhắc, tính toán đến các lợi ích kinh tế

- Khi sử dụng các phương pháp hành chính phải gắn chặt quyền hạn củangười ra quyết định Mỗi bộ phận, mỗi cán bộ quan trị khi sử dụng quyền hạn củamình phải có trách nhiệm về việc sử dụng các quyền hạn đó Ở cấp càng cao, phạm

vi tác động của quyết định càng rộng, nếu càng sai thì tổn thất càng lớn

2.1.3.2 Phương pháp kinh tế

- Khái niệm: Các phương pháp kinh tế các thức tác động vào đối tượng bị

quản trị thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động (môi trường làm việc) của họ mà không cần thường xuyên tác động về mặt kinh tế

Thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tậpthể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợiích của mình với lợi ích của doanh nghiệp Điều đó cho phép người lao động lựachọn con đường hiệu quả nhất để thực hiện nhiệm vụ của mình

Các phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết thân của đối tượng

bị quản trị chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế cho nên tác động nhạy bén,linh hoạt, phát huy được tính chủ động của cá nhân và tập thể người lao động

Các phương pháp kinh tế mở rộng quyền hành động cho các cá nhân và cấpdưới, đồng thời cùng tăng trách nhiệm kinh tế của họ

Định hướng phát triển doanh nghiệp bằng các mục tiêu, nhiệm vụ phù hợpvới điều kiện thực tế của doanh nghiệp, bằng những chỉ tiêu cụ thể cho từng thờigian, từng phân hệ của doanh nghiệp

Sử dụng các định mức kinh tế; các biện pháp đòn bẩy, kích thích kinh tế đểlôi quấn, thu hút, khuyến khích các cá nhân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụđược giao

Bằng chế độ thưởng phạt vật chất, trách nhiệm kinh tế chặt chẽ để điềuchỉnh hoạt động của các bộ phận, các cá nhân, xác lập trật tự kỷ cương, xác lập chế

độ trách nhiệm cho mọi bộ phận, mọi phân hệ cho đến từng người lao động trongdoanh nghiệp

2.1.3.3 Phương pháp tuyên truyền giáo dục

Khái niệm: Các phương pháp tuyên truyền giáo dục là các cách tác động vào

nhận thức và tình cảm của người lao động nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tìnhlao động của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ

Đặc trưng của phương pháp tuyên truyền giáo dục

Các phương pháp tuyên truyền giáo dục dựa trên cơ sở vận dụng các quyluật tâm lý Đặc trưng của các phương pháp này là tính thuyết phục, tức là làm chongười lao động phận biệt được đúng - sai, phải - trái, lợi - hại,… từ đó nâng caotính tự giác làm việc và gắn bó với hệ thống

Các phương pháp tuyên truyền giáo dục thường được sử dụng kết hợp vớicác phương pháp khác một cách uyển chuyển, linh hoạt, vừa nhẹ nhàng vừa sâusắc, đến từng người lao động, có tác dụng giáo dục rộng rãi trong doanh nghiệp

Nội dung tuyên truyền giáo dục gồm:

- Giáo dục đường lối, chủ trương của hệ thống quản lý để mọi người hiểu,đều ủng hộ và quyết tâm xây dựng hệ thống

- Giáo dục ý thức lao động sáng tạo, năng suất, hiệu quả và có tổ chức

- Xoá bỏ tâm lý và phong cách của người sản xuất nhỏ.

- Xoá bỏ tàn dư tư tưởng phong kiến

- Xoá bỏ tàn dư tư tưởng tư sản

- Xây dựng tác phong đại công nghiệp

Các hình thức tuyên truyền giáo dục: sử dụng các phương tiện thông tin đạichúng (sách, báo, phát thanh, truyền hình) Sử dụng các đoàn thể xã hội, các hoạtđộng có tính xã hội; giáo dục đặc biệt; sử dụng các hội nghị tổng kết…

2.2 Nghệ thuật lãnh đạo

2.2.1 Nghệ thuật uỷ quyền

Ủy quyền là việc làm cần thiết trong hoạt động quản lý của nhà lãnh đạo để

có thể hoàn thành tốt công việc lãnh đạo của mình Để tìm hiểu về khái niệm ủyquyền, trước hết cần hiểu thế nào là quyền lực trong tổ chức và việc phân chiaquyền lực

2.2.1.1 Khái niệm Uỷ quyền

Trong các tổ chức quản trị hiện nay, hai khái niệm “ quyền lực” và “ quyềnhạn” vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản Vì thế, trướckhi tìm hiểu về nghệ thuật ủy quyền, cần phân biệt và hiểu rõ về hai khái niệm này

Ủy quyền là nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực của người khác Điều này thể hiện lòng tin của người lãnh đạo vào người khác để giao phó công việc mà, nếu không, chính người lãnh đạo sẽ phải làm công việc đó.

Ủy quyền trong quản lý tổ chức: Là hành vi của cấp trên trao cho cấp dưới

một số quyền hạn để họ nhân danh mình thực hiện những công việc nhất định Một

tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy quyền Mục tiêu làm cho việcxây dựng một tổ chức có thể thực hiện được, vì không ai có thể làm được tất cả cáccông việc của cả một nhóm Không thể giao phó cho cấp dưới những quyền hạn

mà họ không có hoặc giao hết cho họ toàn bộ quyền hạn của mình

Ủy quyền không phải chỉ là “phân phối công việc” hoặc là “ra mệnh lệnh vàchỉ thị

Phân phối công việc

Nếu bạn phân phối công việc kèm theo chỉ thị nghiêm ngặt hoặc ra lệnh, bạnđang điều hành chứ không phải ủy quyền Nói cách khác, bạn giao công tác và bảomột người phải làm chính xác như thế nào và thường xuyên kiểm tra anh ta để đảmbảo rằng anh ta nhất nhất làm theo lời bạn

Thoái thác công việc

Khi bạn thoái thác công việc, bạn làm ngược lại điều trên đây Bạn rũ bỏ tất

cả trách nhiệm đối với công việc Bạn giao công tác cho nhân viên, bảo họ làm vàđừng quấy rầy bạn “Trả lại cho tôi khi nào anh làm xong và đừng làm thặng xị lên

Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hiệu quả.Nhiều nhà quản lý ngỡ rằng mình đảng ủy quyền nhưng thật ra họ chỉ thoái tháccông việc hoặc đơn giản chỉ là ra lệnh cho nhân viên phải làm gì mà thôi Chúngtôi cho rằng ủy quyền không hiệu quả cũng giống như không ủy quyền gì cả màthôi Thoái thác trách nhiệm hoặc chỉ thuần túy ra lệnh đều có hại cho uy tín củabạn và hiệu quả của cơ quan, tổ chức

b Uỷ quyền gồm 5 mức độ khác nhau

- Ủy quyền hoàn toàn: Mức độ này được áp dụng đối với nhân viên rất lành

nghề mà người lãnh đạo biết rõ về họ Nó cũng có thể áp dụng cho các công tácnhỏ nhặt hoặc các công việc sự vụ hành chính Người lãnh đạo cho nhân viên biếtcông công tác cần hoàn thành và thời hạn yêu cầu Việc làm như thế nào là do nhânviên quyết định Người lãnh đạo luôn sẵn sàng để nhân viên tham khảo ý kiến nếucần

- Ủy quyền chủ yếu: Ở mức độ ủy quyền này, bạn giải thích công tác cho

nhân viên và ra hạn chót để hoàn thành công việc Bạn cũng xác định rõ thời giangặp gỡ để thảo luận về mức độ tiến bộ của người được ủy quyền trong quá trìnhhoàn thành công việc Nhân viên vẫn được tự do quyết định phương án tiến hànhcông tác nhưng định kỳ thông báo cho bạn về tiến độ Bạn không nên phủ quyếtcác phương án và quyết định của nhân viên trừ phi điều đó thật sự cần thiết

- Ủy quyền giới hạn: Bạn giải thích công tác cho nhân viên và yêu cầu anh ta

hãy suy nghĩ về phương án mà anh ta sẽ tiến hành nó Nhân viên được ủy quyềnsau đó trình bày kiến nghị của anh ta cho bạn Bạn có thể chấp nhận, hiệu chỉnhhoặc bác bỏ đề nghị của anh ta và xác định thời hạn hoàn thành cũng như thảo luậntiến triển của công tác

- Ủy quyền tối thiểu: về căn bản, nhà lãnh đạo chỉ ra lệnh cho nhân viên phải

làm gì và làm thư thế nào

- Không ủy quyền gì cả: nhà lãnh đạo không hề ủy quyền cho những người

dưới quyền và nhân viên mà hoàn toàn tự quyết định và hành động

2.2.1.2 Lợi ích của việc uỷ quyền

Khi nói về ủy quyền chúng tôi muốn nói đến ủy quyền một cách hiệu quả

Uỷ quyền mang lại lợi ích cho chính bạn, cho nhân viên của bạn, cho đơn vị và cả

cơ quan của bạn.Và được cụ thể bao gồm những lợi ích sau:

- Ủy quyền giải phóng thời gian cho người lãnh đạo: Ủy quyền cho phépngười lãnh đạo có thời gian tập trung vào những công việc đặc biệt quan trọng, cómức đóng góp ở tầm những mục tiêu hàng đầu của cơ quan Kết quả là người lãnhđạo có thể gia tăng hiệu quả và hiệu lực công tác, đảm bảo hoàn thành công việc

mà sử dụng sức lực bản thân ít nhất

- Ủy quyền có thể phát triển nhân viên: Ủy quyền là phương tiện tốt nhất đểphát triển nhân viên Thông qua ủy quyền, người lãnh đạo đã giúp các nhân viênhọc tập nâng cao trình độ và từ đó tiềm lực của cơ quan cũng tăng lên

- Ủy quyền biểu hiện sự tin cậy và tin tưởng: Bằng việc ủy quyền có hiệuquả, người lãnh đạo đã cho nhân viên thấy sự tin cậy đối với nhân viên và tintưởng vào năng lực của họ Ủy quyền là việc trao thẩm quyền cho một người nào

đó hành động như là người đại diện, là một biểu hiện quan trọng của sự tin cậy và

là một phương tiện để hình thành trách nhiệm

- Ủy quyền nâng cao chất lượng các quyết định: Cuối cùng người lãnh đạo

có được những quyết định tốt hơn bởi vì các cá nhân tham gia vào việc ra quyếtđịnh (nhân viên) thông qua ủy quyền thường sâu sát với vấn đề thực tế hàng ngàycủa họ hơn là người lãnh đạo

- Ủy quyền tạo ra sự quyết tâm gắn bó, nguồn động viên và tinh thần hănghái Qua ủy quyền, nhân viên có được một số quyền tự chủ trên công việc Ủyquyền thành công thường để cho nhân viên tự do quyết định phải làm công việcnhư thế nào, từ đó nhân viên sẽ quyết tâm hơn để đạt được thành tích Khi họ hoànthành tốt công việc, họ cảm thấy hài lòng và hãnh diện

Ủy quyền có hiệu quả còn có khả năng nâng cao triển vọng nghề nghiệp củangười lãnh đạo Người lãnh đạo được đánh giá dựa trên mức độ đóng góp vào cho

tổ chức cũng như đối với mục tiêu chung của cơ quan, dựa trên mức độ quan hệcủa người lãnh đạo đối với nhân viên tốt hay xấu và hiệu quả công tác của cácthành viên trong đơn vị Người lãnh đạo chắc chắn không được khen ngợi nếu như

tự mình làm mọi thứ

Ủy quyền cũng làm tăng vị thế và quyền hành của người lãnh đạo Nếungười lãnh đạo tin cậy nhân viên của họ thì ngược lại nhân viên cũng sẽ gắn bó vớinhà lãnh đạo Điều này thường được phản ánh qua việc gia tăng hiệu suất làm việc.Như vậy ủy quyền mang lại lợi ích cho chính người lãnh đạo, cho nhân viên, chođơn vị và cả tổ chức.

2.2.1.3 Những điều ngăn cản nhà lãnh đạo uỷ quyền

Hầu hết các nhà lãnh đạo đều cảm thấy khó khăn khi ủy quyền bởi nhiều lý

do khác nhau Một số nhà lãnh đạo e ngại ủy quyền vì sợ rằng nhân viên sẽ khôngthích mình nữa Có ba yếu tố ngăn cản ủy quyền hiệu quả: Xuất phát từ giả địnhcủa nhà lãnh đạo về nhân viên; liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người (tất

cả chúng ta đều có); do nhận thức bản thân người lãnh đạo đối với vai trò của họ

a) Xuất phát từ một số giả định của nhà lãnh đạo về nhân viên

Một số nguyên cớ giả định mà các nhà lãnh đạo đưa ra để biện hộ cho việckhông ủy quyền hiệu quả cho các cộng sự đó là do nhà lãnh đạo cho rằng nhânviên và những người dưới quyền: Họ không đáng được ủy quyền; họ không muốn

có thêm việc; họ sung sướng với những gì đang làm; họ được trả lương hậu để làmcông việc của họ; họ có thể làm việc đó chừng nào họ trở thành nhà quản lý; họkhông đáng được ủy quyền; hầu hết các nhân viên thật sự không có năng lực Tốtnhất là không nên tin cậy để giao phó công việc cho họ Tuy nhiên, những nhà lãnhđạo hiệu quả đều biết rằng muốn thành công người lãnh đạo phải sẵn sàng mạohiểm bởi vì một nhân viên hiện tại chưa có được những kỹ năng cần thiết có thểđược huấn luyện thông qua ủy quyền để hoàn thành một công tác Điều này, trongtầm dài hạn, sẽ giúp người lãnh đạo tiết kiệm thời gian và nâng cao năng suất, mức

độ động viên đối với nhân viên, cũng như việc người lãnh đạo sẽ quan tâm hơn đếnnhu cầu phát triển của nhân viên

Nhà lãnh đạo cũng có thể đưa ra giả định rằng họ chỉ là những nhân viên còntrẻ và không thích gánh thêm nhiều trách nhiệm Đối với họ, đó là những chuyệnlặt vặt Họ sẽ phàn nàn tại sao lại giao việc cho họ, rằng chính tôi mới là ngườiđược trả lương để làm công việc đó cơ mà Nếu người lãnh đạo sử dụng lời biện hộnày, cần phải xem lại những giả thuyết quản lý về động cơ làm việc Dĩ nhiên cómột số nhân viên có thể phù hợp với mô tả trên, nhưng nói chung hầu hết các nhânviên đều muốn và cần những công việc thử thách, có nhiều trách nhiệm để phát

triển Hầu hết mọi người đều muốn được học tập và tiến bộ trong lĩnh vực nghềnghiệp mình lựa chọn và sẵn sàng làm việc để gặt hái thêm kinh nghiệm.

Nhà lãnh đạo cho rằng nhân viên và những người dưới quyền đã bằng lòngvới những gì đang làm hoặc họ không quan tâm đến sự phát triển cũng như không

có tham vọng, vì vậy cũng không cần kinh nghiệm về thẩm quyền ủy quyền cũngnhư việc nhận lãnh trách nhiệm Các nhà lãnh đạo có kinh nghiệm đều nhận thứcrằng hầu hết các nhân viên quan tâm đến việc phát triển Thông thường nhân viên

có vẻ không quan tâm đến nó là vì họ chẳng bao giờ được tạo cơ hội để nâng caotrình độ và phát triển Nếu nhân viên không được tạo những cơ hội như vậy, họ cóthể trở lên lãnh đạm và mất đi sự động viên cũng như những hoài bão và khátvọng

Nhà lãnh đạo cũng cho rằng nhân viên và những người dưới quyền đã đượctrả lương hậu để làm công việc của họ vậy thì tại sao bản thân người lãnh đạo lạiphải mất thì giờ để huấn luyện và phát triển họ Chẳng phải là chúng ta đã có mộtphòng chuyên lo về chuyện đó rồi sao ? Hơn nữa, họ được thuê mướn để làm mộtcông việc và phải làm được việc đó mà không cần sự trợ giúp của tôi Lời biện hộnày có thể ngăn trở việc ủy quyền hiệu quả Một trong những nhiệm vụ chủ yếucủa nhà lãnh đạo là hoàn thành mục tiêu của tổ chức thông qua quá trình làm việccùng với nhân viên của mình và phát triển họ Những nhà lãnh đạo nào không pháttriển nhân viên của mình thông qua ủy quyền chẳng bao lâu sẽ phải đối diện với sựviệc là họ phải lãnh đạo những nhân viên ù ì, không hiệu quả

b) Liên quan đến những nỗi sợ hãi của con người

Khi ủy quyền nhà lãnh đạo cũng có thể có những nỗi e sợ như: Nếu họ làmsai, tôi sẽ bị khiển trách; nếu họ làm tốt hơn tôi, tôi có thể không còn cần thiết nữa;tôi có thể mất tiếng tăm mà hiện tôi đang có; nếu họ làm sai, tôi sẽ bị khiển trách;tôi để cho Ngọc làm một công việc cách đây 2 năm và anh ta làm hỏng nó, tôi cóthể gặp rắc rối to Những mối lo sợ thư thế này có thể khiến cho người lãnh đạo trởnên cuồng tín hơn trong việc kiểm tra và quan tâm đến hình ảnh, địa vị của mìnhhơn là nhân viên Xu hướng nghiêng về việc tự bảo vệ mình biểu hiện dưới hìnhthức chối bỏ trách nhiệm khi phạm sai lầm, hạ thấp các cộng sự phạm khuyết điểmhoặc là từ chối ủy quyền trừ những công việc lặt vặt tầm thường

Hoặc cũng có thể có những giả đinh như người lãnh đạo không muốn nhânviên có những ý tưởng; hiện nay mọi thứ đều ổn cả Tôi hoàn toàn kiểm soát được

họ Họ có thể thức tỉnh hơn với cuộc sống đơn giản này nếu tôi trao cho họ tráchnhiệm Và chuyện gì sẽ xảy ra nếu họ bắt đầu nghĩ rằng họ có thể làm công việccủa tôi ? Như vậy tôi sẽ không còn cần thiết nữa và đặc biệt nếu họ thật sự làm cái

gì đó tốt hơn tôi Hơn nữa, mọi người đều cho rằng tôi giỏi nhất trong mọi chuyện

cơ mà Những nỗi sợ hãi này có thể là cội nguồn thật sự của sự lo âu và thấp thỏm.Những nhà lãnh đạo hiệu quả đều nhận thức rằng họ không thể làm hoàn hảo côngviệc nếu như chính họ làm tất cả mọi thứ Các cơ quan, tổ chức ngày nay rất phứctạp Các nhà lãnh đạo thành công cũng nhận thức rằng một phần trong nhiệm vụcủa họ là phát triển và đề bạt các nhân viên có năng lực vì lợi ích của cơ quan, tổchức Nếu như một nhân viên làm được một điều gì đó tốt hơn, người lãnh đạocông nhận và tận dụng được điều này vị thế của người lãnh đạo sẽ gia tăng và tổchức sẽ làm việc hiệu quả hơn

c) Do nhận thức bản thân người lãnh đạo

Nhận thức về bản thân là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng, tụcngữ có câu “Biết người biết ta trăm trận trăm thắng”, chính vì vậy người lãnh đạocần nhận thức rõ về bản thân để có thể hoàn thành tốt công việc và tránh những suynghĩ như: Tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều; nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanhhơn nhiều; tôi thích lúc nào cũng bận rộn; tôi phải làm việc lâu hơn và chăm chỉhơn họ; tôi có thể làm việc đó tốt hơn nhiều; nếu bạn muốn công việc hoàn thànhmột cách tốt đẹp, hãy tự mình làm lấy Đa số đều cho rằng bảo những người kháclàm một công việc gì đó cũng là một điều khó khăn, sẽ cảm thấy đơn giản hơn khicho rằng chính mình có thể làm công việc tốt hơn Nhưng những nhà lãnh đạo hiệuquả đều biết rằng điều đó là sai Họ hiểu rằng có nhiều người khác cũng làm côngviệc tốt như họ, nếu không muốn nói là tốt hơn họ Cho nên, tin rằng mình luônluôn có thể làm việc tốt hơn người khác điều đó chỉ là thuộc về cảm giác

Đôi khi người lãnh đạo vẫn cho rằng: Nếu chính tay tôi làm thì sẽ nhanhhơn nhiều; tại sao tôi lại phải nhờ một người khác làm công việc khi mà chính tôi

có thể làm với phân nửa thời gian mà thôi Điều này có thể hoàn toàn chính xác.Người lãnh đạo có thể làm công việc đó nhanh hơn nhiều Tuy nhiên, lý do chính

để ủy quyền là giải phóng thời gian cho những công tác quan trọng và là mộtphương tiện để phát triển nhân viên và thông qua ủy quyền, người lãnh đạo pháttriển nhân viên để cuối cùng tự người đó có thể hoàn thành công việc và như vậygiải phóng thời gian của người lãnh đạo

Hoặc đôi khi do người lãnh đạo có những sở thích và niềm đam mê côngviệc dẫn đến: Tôi thích lúc nào cũng bận rộn; tôi cảm thấy hãnh diện nếu tôi bậnrộn suốt ngày; người ta trả lương cho tôi vì chuyện đó cơ mà Nhiều nhà lãnh đạothích tỏ ra bận rộn trong công việc; điều đó khiến họ cảm thấy mình quan trọng.

Nó cũng là cái cớ để họ lẩn tránh những công việc khó khăn và quan trọng hơn mà

họ phải đối diện Một số nhà lãnh đạo nghĩ rằng họ phải làm việc lâu hơn và chămchỉ hơn tất cả mọi người khác Họ tin rằng điều này sẽ làm cho người khác kínhtrọng họ Làm việc lâu hơn không có ý nghĩa mà chính ra là phải làm việc “thôngminh” hơn: chính ủy quyền mới mang lại điều đó

2.2.1.4 Những chỉ dẫn để ủy quyền hiệu quả

a) Những nguyên tắc ủy quyền

"Ta khen ngợi lớn tiếng Ta khiển trách nhẹ nhàng" Cartherin Uỷ quyền làmột trong những nghệ thuật mà một nhà lãnh đạo giỏi phải nắm vững Không uỷquyền thì nhà lãnh đạo có nguy cơ ngập lụt trong những công việc lẽ ra họ khôngphải làm Nhưng nếu uỷ quyền không tốt sẽ khiến công ty tốn nhiều nguồn lực,nhưng không đạt được kết quả mong muốn Còn tinh thần của nhân thì trở nên sasút Vì vậy, uỷ quyền cần phải được xem là một trong những kỹ năng được ưu tiênhàng đầu trong công tác lãnh đạo

Sau đây là những nguyên tắc một nhà lãnh đạo cần tuân theo để uỷ quyềnthực sự đạt hiệu quả

- Tin tưởng vào nhân viên

Uỷ quyền là một nghệ thuật hoàn thành công việc thông qua nỗ lực củangười khác Vì thế khi đã lựa chọn công tác và tiến hành ủy quyền cho nhân viêncấp dưới, bạn phải tin tưởng vào nhân viên

Nếu chưa tin tưởng vào nhân viên, nhà lãnh đạo hãy tự hỏi mình nguyênnhân Phải chăng họ chưa có đủ năng lực? Họ không đủ nhiệt tình và tinh thầntrách nhiệm? Hay bạn chưa cung cấp đủ nguồn lực để họ hoàn thành công việc?Bạn chưa giao công việc rõ ràng cho họ Sau khi đã trả lời thoả đáng các câu hỏitrên, nhà lãnh đạo có thể kết luận có thể giao việc cho nhân viên đó không

- Đưa ra chỉ dẫn đầy đủ, cụ thể, rõ ràng

Khi được ủy quyền, nhân viên cấp dưới phải biết được công tác đó là gì?Những điều mà lãnh đạo mong đợi ở họ cũng như ở kết quả công tác hoàn thành rasao? Vì thế, Lãnh đạo Nên đưa ra những tiêu chuẩn hoàn thành công tác một cách

cụ thể, rõ ràng (bao gồm: thời hạn, tiêu chí đánh giá chất lượng công tác…) Traoquyền chủ động cho nhân viên và đề xuất cách thức hợp lý để hoàn thành côngviệc.

Hơn nữa, Khi các nhân viên đã biết và chấp nhận sự uỷ quyền đó Bạn cầncung cấp đầy đủ các thông tin và cơ chế tiếp nhận và xử lý thông tin phản hồi đểnhân viên đó hoàn thành nhiệm vụ

- Còn có những người khác có khả năng

Nhà quản trị thường có xu hướng cho rằng chỉ có mình họ mới có thể hoànthành công việc Đây là tâm lý rất cần được loại bỏ Có nhiều trường hợp, cáchthức của nhân viên lại tỏ ra ưu việt hơn của nhà lãnh đạo

Thêm nữa, Khi đã lựa chọn một nhân viên để tiến hành ủy quyền, Bạnkhông nên cho rằng người đó là tốt nhất Thay vì điều đó, Bạn phải luôn khôngngừng tìm kiếm những nhân viên có những trình độ, kỹ năng tốt hơn

Điều này, cũng góp phần tạo động lực cho nhân viên không ngừng nâng caotrình độ, kỹ năng, trau dồi phẩm chất hơn Sẽ tạo cho doanh nghiệp bạn, một môitrường cạnh tranh lành mạnh

- Hãy “ quản lý”, đừng “làm”

Nhiều nhà lãnh đạo thường thích tự mình thực hiện công việc Việc này sẽdẫn đến sự bao biện, làm thay cho nhân viên, mặt khác, hiệu quả mang lại thườnglại không cao Còn nhân viên lại sinh ra tính thụ động

Mặt khác, nhân viên khi đã chấp nhận sự ủy quyền, anh ta có tâm lý muốnchủ động thực hiện công việc Khi lãnh đạo đã ủy quyền nhưng vẫn tiến hành làmviệc hay can thiệp quá sau sẽ làm cho nhân viên một tâm lý bị ức chế trong quátrình thực hiện công tác

- Uỷ quyền là một cách dạy kĩ năng

Việc uỷ quyền thích hợp sẽ tạo cơ hội cho các nhân viên học hỏi thêm các

kỹ năng mới Bởi khi ủy quyền công việc, Lãnh đạo thường hướng dẫn cho nhânviên những kỹ năng nào cần phải có để hoàn thành công việc Và thông qua việcthực hiện công tác, anh ta sẽ học hỏi được những kỹ năng mới một cách chủ động.Nhưng bạn phải biết cách uỷ quyền và biết cách xử lý các sai sót của nhân viên.Nhân viên thường tỏ ra miễn cưỡng khi nhận nhiệm vụ có nguy cơ bị phạt khi cósai sót Do đó, họ cần phải được khuyến khích đảm nhận những nhiệm vụ mới

- Giám sát

Để đảm bảo công việc đi đúng hướng, đạt được kết quả như mong muốn củanhà quản lý cũng như theo dõi sự thực hiện công tác của người được ủy quyền,Nhà lãnh đạo phải tiến hành giám sát Tuy nhiên, vẫn cần tạo cho nhân viên chủđộng thực hiện công việc

- Ủng hộ và khen ngợi nhân viên kịp thời

Tâm lý làm việc của nhân viên sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoàn thànhcông tác Vì thế trong quá trình tiến hành ủy quyền, Lãnh đạo phải ủng hộ và khenngợi nhân viên kịp thời

Mỗi nỗ lực được ghi nhận của nhân viên sẽ là động lực để họ tiếp tục phấnđấu Việc này có thể thực hiện rất đơn giản, có thể bằng văn bản hoặc cuộc nóichuyện trực tiếp, thậm chí có thể là một mẩu tin nhắn

Uỷ quyền rõ ràng Cung cấp thông tin và các nguồn lực đầy đủ Trao đổithường xuyên Nói rõ những mong đợi của bạn Cho nhân viên thấy rằng họ sẽluôn nhận được sự ủng hộ và trao đổi cần thiết ủng hộ ở đây là về cả

- Không quản lý tuỳ hứng

Quản lý tuỳ hứng sẽ làm cho công việc trục trặc, gây ảnh hưởng không tốtđến tinh thần và thái độ của nhân viên Vì thế, Lãnh đạo phải tiến hành quản lýthường xuyên, liên tục Uỷ quyền cũng vậy, nó phải được thực hiện liên tục vàlãnh đạo nên theo dõi sát quá trình thực hiện

- Tránh uỷ quyền ngược

Rất có thể là khi không thực hiện được, nhân viên sẽ trào ngược lại côngviệc cho ông chủ Hãy thực hiện uỷ nhiệm hiệu quả hơn, thay vì để nhân viên traonhiệm vụ lại cho mình, hãy giúp họ giải quyết vấn đề

- Linh hoạt trong uỷ quyền

Các nhân viên khác nhau về kỹ năng và mức độ tin cậy, do đó, các công việcthường cần phải được uỷ nhiệm dần dần Khi một nhân viên trở nên có năng lực vàđược tin tưởng hơn, mức độ uỷ quyền có thể được nâng cao

- Đúng người đúng việc

Mỗi một nhân viên có năng lực và trình độ khác nhau Mỗi một công tác lạicần đến những phẩm chất khác nhau để hoàn thành công việc Do vậy, Hãy lựachọn người uỷ quyền sao cho phù hợp với tính chất công việc đó nhất Những kỹ

năng, kinh nghiệm, phẩm chất sẵn có của họ là yếu tố quan trọng nâng cao khảnăng hoàn thành công việc.

b) Trình tự ủy quyền hiệu quả

Bước 1: CHUẨN BỊ

Lựa chọn công việc để ủy quyền:

Để lựa chọn công việc để ủy quyền, lãnh đạo phải xem xét và cân nhắc côngviệc nào nên ủy quyền? Công việc nào không?

Lưu ý: Khi lựa chọn công việc để ủy quyền không được bỏ qua yếu tố: thờiđiểm hoàn thành công việc? Ý nghĩa về mặt phát triển của nhân viên Các côngviệc sau không được ủy quyền: đánh giá thành tích công tác, xây dựng hướng đicủa tổ chức, kỷ luật nhân viên, động viên nhân viên, giao tiếp với nhân viên, xâydựng đội nhóm

Khi đã lựa chọn một công việc để ủy quyền Bạn hãy chuẩn bị để bàn giao công việc Công tác chuẩn bị bao gồm:

- Xác định mục tiêu công việc: phải xác định một cách cụ thể, rõ ràng Trả

lời cho các câu hỏi (5W)

+ What: Công việc bạn yêu cầu là gì? (kết quả mong đợi? các tiêu chí đểđánh giá sự thành công của công tác?)

+ Who: Ai là người thực hiện công việc được giao (công việc này cần nhữngphẩm chất gì để có thể hoàn thành tốt công việc, có đòi hỏi kinh nghiệm…haykhông?

+When: Khi nào cần hoàn tất công việc?

Việc xác định khung thời gian phải hợp lý: có thể thay đổi tùy theo công

việc và kỹ năng hiện có của nhân viên

Việc xác định thời hạn chót: không nên quá lạc quan và cũng không nên quá

lâu

+Where: Địa điểm được thực hiện ở đâu?

+ Why: Mục đích cuối cùng của công việc là gì? => Khi nhân viên hiểu rõthì họ sẽ cố gắng xoay xở để thực hiện bằng được công việc

- Chuẩn bị hướng dẫn về nguồn lực

- Cân nhắc những tiêu chuẩn hoàn thành công tác

Đảm bảo cân đối giữa giá trị phát triển của công tác với người được ủyquyền, với hiệu quả kinh tế về giá thành của công tác

- Xác định thời điểm theo dõi

Mục tiêu: Đảm bảo tiến bộ công việc và giá trị phát triển của nhân viên Xác

định các thời điểm theo dõi phải đảm bảo cân đối giữa mức độ tự do của thẩmquyền ủy quyền và kết quả mong đợi

- Xem xét phương tiện hỗ trợ: Bạn phải xác định anh ta cần thẩm quyền đến

mức độ nào

Sau khi xem xét tất cả các điểm trên, bạn nên chuẩn bị một bản “yếu lĩnhtóm tắt” ngắn gọn, đơn giản nhưng rõ ràng

Một ví dụ về “Bản tóm lược công tác”

Mục tiêu : Thiết kế một catalogue mới cho đơn vị

Thời hạn đề nghị : Hoàn thành trước 13/07/2001

Ngày theo dõi đề nghị: 09/03/2001- 11/05/2001- 08/06/2001

Nguồn lực có sẵn : Ngân sách 28 triệu đồng; 02 trợ lý

Thẩm quyền cần thiết : Dùng máy vi tính thiết kế; 2 trợ lý;

Thợ chụp ảnh

Yêu cầu : Catalogue màu, Rõ ràng, dễ đọc

Hấp dẫn đối với độc giả đại chúng

Chú ý: Không nên coi những gì đã chuẩn bị như đinh đóng cột Mà hãy đểnhân viên tham gia và biết cách hoàn thành công việc như thế nào? Nếu bạn quácứng nhắc và không để cho nhân viên tham gia góp ý kiến Bạn dễ mắc sai lầm Uỷquyền không hiệu quả hay chỉ “phân phát công việc” mà thôi

Bước 2: LỰA CHỌN