Trang 1 CHƯƠNG TRÌNH THẠC SĨ ĐIỀU HÀNH CAO CẤP – EXECUTIVE MBAPHẠM VĂN LỘCGIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN CÔNG TY CỔ PHẦN PHÁT TRIỂN PHẦN MỀM ASIALUẬN VĂN THẠC SỸ KI
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
Một số khái niệm
1.1.1 Nhu cầu của người lao động
Theo Từ điển tiếng Việt “Nhu cầu là điều đòi hỏi của đời sống, tự nhiên và xã hội”[3].
Theo cuốn Giáo trình Hành vi tổ chức (Bùi Anh Tuấn – Phạm Thúy Hương,
Nhu cầu được định nghĩa là sự thiếu hụt về mặt vật chất hoặc tinh thần, khiến cho một số hệ quả trở nên hấp dẫn khi được thỏa mãn.
Nhu cầu là hiện tượng tâm lý cơ bản của con người, phản ánh những đòi hỏi, mong muốn và nguyện vọng về mặt vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển Mỗi người có những nhu cầu riêng biệt, phụ thuộc vào trình độ nhận thức, môi trường sống và đặc điểm tâm sinh lý riêng của họ.
Nhu cầu là động lực chính thúc đẩy con người hoạt động và phát triển Khi nhu cầu trở nên cấp bách, nó có thể chi phối mạnh mẽ hành vi và quyết định của con người Trong quản lý, việc kiểm soát và hiểu rõ nhu cầu của cá nhân có thể giúp kiểm soát và định hướng hành vi của họ một cách hiệu quả.
Nhu cầu của mỗi cá nhân là phong phú và không giới hạn Trong quản lý, người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc Khi một nhu cầu của cá nhân được đáp ứng, nó có thể dẫn đến việc phát sinh nhu cầu mới theo định hướng của người quản lý, cho phép họ duy trì khả năng điều khiển cá nhân trong tổ chức.
1.1.2 Động lực làm việc Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như bản thân người lao động [4]
Từ điển tiếng Anh Longman định nghĩa động lực làm việc là sự háo hức và sẵn sàng để thực hiện một công việc mà không cần sự nhắc nhở hoặc ép buộc, thể hiện tinh thần tự nguyện và hứng thú trong quá trình làm việc.
Theo Từ điển tiếng Việt, động lực được định nghĩa là nguồn lực khiến máy móc hoạt động, đồng thời nguồn động lực cũng là yếu tố thúc đẩy sự phát triển.
Động lực làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc đạt được mục tiêu mong đợi Theo Business Edge, động lực làm việc được định nghĩa là "một động lực có ý thức hay vô thức khơi dậy và hướng hành động vào việc đạt được một mục tiêu mong đợi" Điều này có nghĩa là động lực làm việc là lực đẩy giúp con người thực hiện các hành động và nỗ lực để đạt được những gì họ mong muốn.
Tạo động lực là quá trình khơi dậy sự khích lệ và mong muốn trong mỗi người, giúp họ tự nguyện thực hiện một hành động nào đó mà không cần đến sự đe dọa, ép buộc hay cám dỗ Khi tạo động lực cho ai đó, điều quan trọng là làm cho họ thực sự muốn làm điều đó, từ đó thúc đẩy họ đạt được mục tiêu mong muốn.
Khi một người được tạo động lực, họ sẽ bị thôi thúc và thực hiện hành động theo một cách thức nhất định Tuy nhiên, nếu động lực đủ mạnh, việc chỉ đạo và giám sát các hành động này từ bên ngoài có thể trở nên khó khăn.
Một thách thức khác trong việc tạo động lực là mục tiêu mong muốn của cá nhân phải phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp.
Động lực của con người thường bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố thuộc về tâm sinh lý, khiến việc hiểu rõ về động lực trở nên phức tạp Tuy nhiên, chủ nghĩa duy vật biện chứng đã chỉ ra rằng "vật chất tác động lên ý thức", nghĩa là ý thức được hình thành khi có vật chất tác động vào Điều này dẫn đến việc hình thành nhu cầu, và nhu cầu này trở thành động cơ thúc đẩy con người hành động Các yếu tố bên trong như nhu cầu, ước mơ, nguyện vọng thôi thúc con người tích cực hoạt động để được thỏa mãn, và quá trình này có thể được mô tả như một chuỗi phản ứng.
Hình 1.1 – Quá trình tạo động lực
(Nguồn: trang 87, Bùi Anh Tuấn – Phạm Thúy Hương, Hành vi tổ chức)
Các học thuyết liên quan
1.2.1 Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg
Thuyết hai yếu tố của Frederick Herzberg được khởi xướng vào năm 1959, dựa trên quan điểm rằng mối quan hệ của một cá nhân với công việc là yếu tố cơ bản quyết định sự thành bại Herzberg đã xem xét câu hỏi "Mọi người muốn gì từ công việc của mình?" và phân tích các câu trả lời thành hai nhóm yếu tố tạo động lực Nhóm yếu tố đầu tiên bao gồm những yếu tố tạo ra sự hài lòng và động lực khi mọi người có cảm giác tốt về công việc của mình, trong khi nhóm yếu tố thứ hai bao gồm những yếu tố tạo ra sự không hài lòng khi mọi người cảm thấy tồi tệ về công việc của mình.
- Nhóm các yếu tổ thúc đẩy – tạo nên sự thỏa mãn
Nhóm các yếu tố duy trì đóng vai trò quan trọng trong việc ngăn ngừa sự bất mãn của người lao động Khi các yếu tố này được đáp ứng đầy đủ, người lao động sẽ duy trì khả năng làm việc với năng suất bình thường, nhưng chưa có động cơ để nâng cao năng suất lao động Để đạt được kết quả lao động mong muốn, nhà quản trị cần thường xuyên theo dõi và giám sát người lao động, đồng thời tạo điều kiện làm việc tốt nhất để họ duy trì khả năng làm việc ổn định Nếu các yếu tố này không được quan tâm và duy trì, sẽ tạo nên tâm lý bất mãn và giảm sút năng suất làm việc.
Nhu cầu không được thỏa mãn
Các động cơ Hành vi tìm kiểm
Nhu cầu được thỏa mãn
Việc giảm căng thẳng là điều mà nhà quản trị cần phải tạo ra cho nhân viên của mình, vì khi họ cảm thấy thoải mái và giảm bớt áp lực, năng suất lao động sẽ được duy trì ở mức bình thường, mang lại hiệu quả tốt hơn cho tổ chức.
Hình 1.2 –So sánh các yếu tố làm thảo mãn và gây bất mãn
(Nguồn:trang 92, Bùi Anh Tuấn – Phạm Thúy Hương Hành vi tổ chức)
Nếu nhà quản trị chú trọng đến việc khuyến khích nhân viên và tạo ra môi trường làm việc thú vị, điều này sẽ giúp họ khám phá tiềm năng bản thân và mở ra nhiều cơ hội phát triển Một công việc khó khăn nhưng đi kèm với phần thưởng xứng đáng sẽ nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên Ngược lại, khi thiếu các yếu tố khuyến khích, nhân viên sẽ cảm thấy không hài lòng, chán nản và thiếu động lực, dẫn đến công việc trở nên nhàm chán và năng suất lao động giảm sút.
Các yếu tố đặc trưng của 1.753 sự kiện trong công việc dẫn tới sự thỏa mãn cực độ
Các yếu tố đặc trưng của 1.844 sự kiện trong công việc dẫn tới sự bất mãn cực độ
Các yếu tố tạo động lực và duy trì đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định sự hài lòng của nhân viên Theo Herzberg, các tổ chức nên tập trung cải thiện các yếu tố duy trì như môi trường làm việc, lương thưởng, phúc lợi, đồng thời gia tăng các yếu tố thúc đẩy như cơ hội phát triển, công việc thú vị, sự công nhận, để đạt được sự hưởng ứng tích cực từ nhân viên.
1.2.1.1 Các yếu tố mang lại sự thỏa mãn trong công việc [6]
Sự công nhận, thừa nhận
Sự ghi nhận khi hoàn thành tốt một công việc là yếu tố quan trọng để tạo động lực cho nhân viên Sự ghi nhận này có thể đến từ chính bản thân từng cá nhân thông qua cảm giác tự hào về thành tựu của mình, hoặc đến từ sự đánh giá tích cực của mọi người và tổ chức Đặc biệt, sự đánh giá cao của lãnh đạo tổ chức hoặc người quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cảm giác được ghi nhận và đánh giá cao ở nhân viên.
Công việc có ảnh hưởng tích cực đến mỗi cá nhân, đặc biệt khi họ tham gia vào những nhiệm vụ sáng tạo và đầy thách thức, phù hợp với chuyên môn và định
Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc thường tỷ lệ thuận với mức độ kiểm soát mà họ có Quyền hạn và trách nhiệm đi kèm với vị trí công việc có thể ảnh hưởng đáng kể đến khả năng kiểm soát của một người, từ đó tác động đến hiệu quả công việc Khi một người có quyền hạn và trách nhiệm phù hợp, họ có thể kiểm soát công việc tốt hơn và tạo ra kết quả tích cực Ngược lại, nếu quyền hạn và trách nhiệm không tương xứng, mức độ kiểm soát có thể bị hạn chế, dẫn đến giảm hiệu suất công việc.
Sự thăng tiến và cơ hội phát triển
Cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp là một trong những yếu tố quan trọng giúp nhân viên phát triển sự nghiệp của mình Khi được trao quyền quyết định nhiều hơn trong công việc hàng ngày, nhân viên có thể thực thi các sáng kiến và ý tưởng mới, từ đó tạo cơ hội để phát triển và thăng tiến trong sự nghiệp.
1.2.1.2 Các yêu tố duy trì [6]
Chính sách quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc định hướng hoạt động của doanh nghiệp Toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp cần được quản lý và tổ chức một cách khoa học để đạt được mục tiêu chung Nếu chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận hoặc cá nhân, điều đó có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực và ảnh hưởng đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Các mối quan hệ cá nhân
Herzberg nhấn mạnh rằng mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể có thể ảnh hưởng đến hiệu suất công việc Khi các mối quan hệ xấu đi, điều này có thể cản trở công việc, nhưng nếu các mối quan hệ ở mức chấp nhận được, chúng sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể trong hành vi của các thành viên.
Tiền lương là nguồn thu nhập chính của mỗi người, đóng vai trò quan trọng trong cuộc sống hàng ngày Tuy nhiên, theo nghiên cứu của Herzberg, tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực chính cho nhân viên, ngược lại, việc chậm trả lương có thể dẫn đến sự chán nản và mất động lực trong công việc.
Tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực duy nhất, nhưng nó trở nên quan trọng khi chúng ta cảm thấy bị trả lương không thỏa đáng Tiền lương là một yếu tố duy trì, theo Herzberg, và việc quên trả lương hoặc trả lương không công bằng có thể khiến chúng ta suy nghĩ tiêu cực về công việc Ngoài ra, địa vị cũng đóng vai trò quan trọng, biểu tượng của địa vị như chức danh có thể ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của một cá nhân, và nhận thức về sự sút giảm địa vị có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc.
1.2.2 Thuyết nhu cầu của Maslow
Tổng hợp các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tạo động lực
Dựa theo thuyết hai yếu tố của Herzberg và thuyết nhu cầu của Mashlow trình bày ở trên, tổng hợp lại có thể thấy có mối liên quan như sau:
Các yếu tố tạo động lực theo Herzberg bao gồm sự công nhận, bản thân công việc, thăng tiến và phát triển cá nhân, tương ứng với nhu cầu bậc cao là được tôn trọng và được đánh giá cao.
Tự hoàn thiện của Mashlow.
Các yếu tố duy trì động lực làm việc của nhân viên thường bao gồm tiền lương, điều kiện làm việc và chính sách quản lý Những yếu tố này tương ứng với các nhu cầu bậc thấp của con người, bao gồm nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn và nhu cầu xã hội.
Có thể tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động gồm:
1.3.1 Các yếu tố tạo động lực
Khi người lao động hoàn thành công việc một cách xuất sắc, họ sẽ cảm thấy hài lòng và được thúc đẩy hơn nếu nhận được đánh giá tích cực và chính xác từ đồng nghiệp và tổ chức, đặc biệt là từ lãnh đạo hoặc người quản lý.
Một công việc sáng tạo và thách thức thường thu hút sự hứng thú của con người, đặc biệt khi nó phù hợp với chuyên môn và định hướng phát triển cá nhân Ngược lại, những công việc nhàm chán hoặc không tận dụng được khả năng của bản thân thường không tạo ra nhiều động lực và hứng thú cho người làm.
Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc là thước đo quan trọng, phản ánh quyền hạn và trách nhiệm mà họ nắm giữ Những yếu tố này không chỉ tác động đến mức độ ảnh hưởng mà còn ảnh hưởng đến các cơ hội và động lực cần thiết để hoàn thành tốt công việc.
1.3.1.4 Thăng tiến và phát triển cá nhân
Người lao động thường tìm kiếm những cơ hội thăng tiến trong doanh nghiệp để phát triển sự nghiệp của mình Đồng thời, họ cũng mong muốn có điều kiện học tập và nâng cao chuyên môn, hiểu biết để tăng cường khả năng cạnh tranh và đạt được thành công trong công việc.
1.3.2 Các yếu tố duy trì
1.3.2.1 Chính sách quản lý và và sự giám sát
Chính sách quản lý và cơ chế hành chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng trực tiếp đến động lực làm việc của nhân viên Nếu các chính sách này không hiệu quả, sẽ dẫn đến sự bất mãn và giảm năng suất lao động Hệ quả là có thể xảy ra xáo trộn và mất ổn định trong lực lượng lao động của tổ chức.
Năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hội và sự cởi mở của người giám sát đóng vai trò quan trọng trong việc tạo động lực và tinh thần làm việc cho nhân viên Việc thực hiện tốt các công việc được giao theo yêu cầu của tổ chức cũng là yếu tố then chốt giúp người giám sát tạo ấn tượng tốt và tránh sự không hài lòng hoặc bất mãn trong đội ngũ.
1.3.2.2 Quan hệ với đồng nghiệp
Khi mối quan hệ giữa các thành viên trong tập thể trở nên tồi tệ, nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực như cản trở công việc, tạo ra sự buồn chán và mất hứng thú ở nhân viên Ngược lại, khi các mối quan hệ này được duy trì ở mức tốt đẹp hoặc ít nhất là chấp nhận được, nó sẽ không tạo ra sự khác biệt đáng kể về hành vi ứng xử và động lực làm việc của nhân viên.
Tiền lương là nguồn thu nhập quan trọng của mỗi người, giúp thỏa mãn các nhu cầu thiết yếu như chỗ ở, ăn uống, nghỉ ngơi và giải trí Tuy nhiên, theo phát hiện của Herzberg, tiền lương không phải là yếu tố tạo động lực chính cho nhân viên khi nó đủ lớn, ngược lại, việc chậm trả lương hoặc trả lương không thỏa đáng có thể khiến nhân viên cảm thấy chán nản và mất động lực.
Tiền lương không phải là yếu tố duy nhất tạo động lực cho nhân viên, nhưng nó trở nên cực kỳ quan trọng khi cảm giác bị trả lương không thỏa đáng xuất hiện, hoặc khi công ty không thực hiện việc trả lương Trong những trường hợp này, cảm xúc tiêu cực về công việc có thể gia tăng đáng kể.
1.3.2.4 Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc không đủ tốt thì công việc sẽ bị ảnh hưởng theo hướng tiêu cực Khi điều kiện làm việc vượt qua mức khá tốt, nó chỉ khiến cho kết quả công việc khá hơn đôi chút mà không tạo ra sự thay đổi lớn về năng suất lao động Điều kiện làm việc không ảnh hưởng đến kết quả làm việc, miễn là nó khá tốt.
1.3.2.5 Các nhu cầu liên quan đến đời sống cá nhân
Khi nhân viên đạt được các nhu cầu ở một bậc thang trong thang nhu cầu Maslow, những nhu cầu ở bậc cao hơn sẽ bắt đầu xuất hiện Điều này dẫn đến việc họ hình thành những khát khao và mong muốn mới, từ đó thúc đẩy họ hành động để đạt được các mục tiêu và thỏa mãn những nhu cầu mới này.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ TẠI CÔNG TY ASIA
Giới thiệu về công ty ASIA
Công ty Cổ phần phát triển phần mềm ASIA được thành lập vào năm 2001, hoạt động chính trong lĩnh vực Công nghệ Thông tin (CNTT) Với trọng tâm là sản xuất và triển khai các giải pháp công nghệ, công ty chuyên cung cấp các phần mềm kế toán và quản lý doanh nghiệp hiệu quả.
Công ty có trụ sở tại Hà Nội, các chi nhánh tại Đà Nẵng và Tp Hồ Chí Minh Tổng số cán bộ nhân viên hiện nay trên 80 người.
Doanh số của công ty năm 2013 đạt trên 12 tỷ đồng.
Về công việc, có thể chia các nhóm công việc và yêu cầu cho các bộ phận như sau:
>> Phát triển sản phẩm Kinh doanh Tư vấn triển khai Bảo hành và hỗ trợ sử dụng
Công việc Nghiên cứu phát triển sản phẩm mới.
Bán sản phẩm cho khách hàng. Đạo tạo, tư vấn, chỉnh sửa để khách hàng áp dụng được sản phẩm phần mềm vào quản lý.
Hỗ trợ khách hàng sử dụng sản phẩm sau khi bàn giao
Khắc phục các lỗi trong quá trình sử dụng.
Yêu cầu năng lực và kiến thức
Giỏi về công nghệ, nghiệp vụ quản lý.
Giỏi về các quy trình phát triển và sản xuất phần mềm.
Hiểu biết về sản phẩm của công ty.
Có tổ chất của cán bộ bán hàng.
Hiểu biết sâu sắc về sản phẩm của công ty Có kiến thức về nghiệp vụ kế toán và kiến thức cơ bản về CNTT.
Khả năng giao tiếp và tư vấn khách hàng tốt.
Hiểu biết sâu sắc về sản phẩm của công ty.
Có kiến thức về nghiệp vụ và kiến thức cơ bản về công nghệ.
Các bộ phận hỗ trợ
Kế toánHành chính – Nhân sự
2.1.2 Sơ đồ tổ chức của công ty ASIA
Hình 2.1 – Sơ đồ tổ chức công ty ASIA
Đặc điểm đội ngũ cán bộ tại công ty ASIA
2.2.1.1 Phân tích theo trình độ
Theo phân tích biểu đồ ở hình 7, trình độ học vấn của cán bộ công ty Asia cho thấy sự vượt trội với 84% có trình độ đại học và trên đại học Điều này hoàn toàn phù hợp với lĩnh vực hoạt động chính của công ty, đó là sản xuất và kinh doanh phần mềm, cũng như tư vấn và triển khai cho khách hàng Do đối tượng khách hàng của công ty là các cán bộ quản lý và nhân viên văn phòng, công ty Asia cần tuyển dụng và bồi dưỡng những cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ sâu rộng để đáp ứng yêu cầu công việc.
Ban giám đốc Ban giám đốc
Hình 2.2 – Phân tích cơ cấu nhân viên theo trình độ
Cán bộ có trình độ học vấn cao sẽ thuận lợi trong việc triển khai các chính sách mới Tuy nhiên, cần lưu ý rằng các chính sách và hoạt động triển khai phải được thực hiện một cách chuyên nghiệp và nghiêm túc, nếu không sẽ gặp phải phản ứng mạnh mẽ từ phía nhân viên.
2.2.1.2 Phân tích theo giới tính
Công ty hoạt động chủ yếu trong lĩnh vực công nghệ, dẫn đến tỷ lệ nam giới cao hơn nữ giới trong khối này Đặc biệt, bộ phận tư vấn triển khai thường xuyên phải đi công tác xa, triển khai dự án tại khách hàng, đối mặt với những khó khăn và vất vả riêng, khiến nam giới chiếm tỷ lệ đông hơn nữ giới.
Hình 2.3 – Phân tích cơ cấu nhân viên theo giới tính
2.2.1.3 Phân tích theo độ tuổi
Hình 2.4 – Phân tích cơ cấu nhân viên theo độ tuổi
Công ty ASIA có 67% cán bộ dưới 30 tuổi và 93% cán bộ dưới 35 tuổi, phản ánh sự trẻ trung của đội ngũ nhân viên Được thành lập vào năm 2001, công ty hoạt động trong ngành CNTT đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam, với đội ngũ lãnh đạo cũng còn trẻ Điều này tạo thuận lợi cho việc triển khai và điều chỉnh
2.2.1.4 Phân theo trực tiếp – gián tiếp
Hình 2.5 – Phân tích cơ cấu nhân viên theo quan hệ với việc tạo ra doanh thu
Cán bộ trực tiếp là những nhân viên làm việc tại các bộ phận tạo ra doanh thu chính của doanh nghiệp và thường xuyên tương tác với khách hàng, bao gồm các vị trí như Kinh doanh, Tư vấn triển khai và Bảo hành Ngược lại, các bộ phận gián tiếp tập trung vào hỗ trợ và phát triển doanh nghiệp, bao gồm Nghiên cứu phát triển sản phẩm, Kế toán-Hành chính và Quản lý điều hành.
2.2.1.5 Phân theo thời gian làm tại công ty
Dựa trên số liệu phân tích, nhân sự của công ty đã trải qua nhiều biến động trong những năm gần đây, bất chấp sự ổn định trong 3 năm gần nhất Điều đáng chú ý là tỷ lệ cán bộ có thời gian công tác dưới 3 năm chiếm đến 62%, trong khi nhân sự dưới 1 năm chiếm 26% Những con số này cho thấy sự xáo trộn đáng kể trong đội ngũ nhân sự, đồng thời phản ánh những thách thức mà công ty đang phải đối mặt trong việc đào tạo, tuyển dụng và xây dựng các chế độ gắn kết, khuyến khích nhân viên cống hiến lâu dài.
Hình 2.6 – Phân tích cơ cấu nhân viên theo thời gian làm tại công ty
Từ phân tích trên cho thấy, đội ngũ cán bộ nhân viên tại công ty ASIA chủ yếu là những người trẻ, có trình độ chuyên môn cao Tuy nhiên, đặc thù công việc đòi hỏi họ phải liên tục cập nhật kiến thức về công nghệ và nghiệp vụ Do đó, với tư cách là lao động trẻ, họ dễ bị tác động bởi môi trường khách quan và có quan điểm đơn giản về việc thay đổi chỗ làm Điều này có thể dẫn đến việc nhân viên rời bỏ công việc hiện tại khi tìm thấy cơ hội mới thú vị hơn, gây lãng phí kinh phí tuyển dụng, đào tạo và mất ổn định trong công tác tổ chức của đơn vị nếu không có chính sách đãi nghộ và ràng buộc rõ ràng.
Khảo sát công tác tạo động lực tại công ty ASIA
2.3.1 Đánh giá tác động của công tác tạo động lực qua kết quả điều tra, phỏng vấn
Tạo động lực và khuyến khích tinh thần làm việc là một yêu cầu quan trọng trong quá trình điều hành của Ban Lãnh đạo Công ty ASIA Các hình thức tạo động lực đã được áp dụng và mang lại những kết quả tích cực trong sản xuất kinh doanh, thể hiện qua sự phát triển và tăng trưởng của công ty Tuy nhiên, để đánh giá khách quan và chính xác về hiệu quả của việc tạo động lực cho người lao động, việc lấy ý kiến trực tiếp từ họ là cần thiết và quan trọng.
Đánh giá được thực hiện thông qua việc phân tích số liệu từ báo cáo của Công ty ASIA cùng với các phiếu điều tra và phỏng vấn nhân viên Kết quả này sẽ giúp Ban Lãnh đạo công ty tổng kết và rút kinh nghiệm về hiệu quả của các chính sách quản lý và động lực đã áp dụng Đồng thời, thông tin thu thập được sẽ cung cấp cái nhìn chính xác về mong muốn và vấn đề cần điều chỉnh, nhằm xây dựng một môi trường làm việc thân thiện và năng động hơn trong tương lai.
2.3.2 Tổng quan về khảo công tác khảo sát và kết quả chung
2.3.2.1 Mục đích của việc điều tra, phỏng vấn
Mục đích chính của việc điều tra phỏng vấn là thu thập ý kiến và đánh giá khách quan từ người lao động, nhằm tạo cơ sở vững chắc cho việc điều chỉnh và xây dựng các chính sách quản lý cũng như kế hoạch kinh doanh hiệu quả cho tương lai.
Kể từ khi thành lập, công ty ASIA vẫn chưa tiến hành khảo sát về suy nghĩ và đánh giá của nhân viên đối với môi trường làm việc tại công ty Việc này đã bỏ lỡ cơ hội quý giá để lãnh đạo công ty có được cái nhìn tổng quát và chân thực từ các nhân viên về công ty, giúp họ hiểu rõ hơn về điểm mạnh và điểm yếu của môi trường làm việc.
2.3.3 Kết quả điều tra, phỏng vấn
Trong 81 phiếu phát ra, thu về 81 phiếu, số liệu được trả lời nghiêm túc và hợp lệ Trong đó có 26 phiếu của Văn phòng Hà Nội, 7 phiếu của Chi nhánh Đà Nẵng và 48 phiếu của Chi nhánh Tp Hồ Chí Minh.
Dưới đây là biểu đồ tổng hợp kết quả khảo sát công tác tạo động lực tại công ty ASIA
Hình 2.74 – Biểu đồ tổng hợp kết quả điều tra
2.3.4 Đánh giá độ tin cậy của thang đo và kết quả khảo sát Độ tin cậy của thang đo được đánh giá thông qua hệ số Cronbach’s Alpha tính được từ việc phân tích số liệu bằng phần mềm SPSS Mục đích của kiểm định này là tìm hiểu xem các biến quan sát có cùng đo lường cho một khái niệm cần đo hay không Giá trị đóng góp nhiều hay ít được phản ánh thông qua hệ số tương quan biến tổng Corrected Item- Total Correlation Qua đó, cho phép loại bỏ những biến không phù hợp trong mô hình nghiên cứu, tiêu chuẩn để chấp nhận các biến là:Những biến có chỉ số tương quan biến tổng phù hợp (Corrected Item- TotalCorrelation) từ 0.3 trở lên và các hệ số Cronbach’s Alpha của các biến phải từ 0.6 trở lên [7].
Việc đánh giá được thực hiện cho từng nhân tố vì mục tiêu đánh giá sơ bộ, đồng thời do kích thước mẫu trong nghiên cứu còn nhỏ nên không đủ để đạt được ước lượng tin cậy nếu phân tích tất cả các thang đo cùng lúc.
Sau khi thực hiện đánh giá độ tin cậy của thang đo cho 7 biến độc lập và 1 biến phụ thuộc, bảng kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha đã được tổng hợp.
Bảng 2.1: Bảng tổng hợp kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha
Cronbach's Alpha if Item Deleted Công nhận, Cronbach's Alpha 0.946
Bản thân công việc, Cronbach's Alpha 0.923
Phát triển cá nhân, Cronbach's Alpha 0.936
Chính sách quản lý, Cronbach's Alpha 0.926
CSQL4 0.809 0.911 Điều kiện làm việc, Cronbach's Alpha 0.927
Quan hệ với đồng nghiệp, Cronbach's Alpha 0.901
QH3 0.781 0.877 Động lực làm việc, Cronbach's Alpha 0.942
Kết quả phân tích cho thấy thang đo của các biến trong mô hình đều đạt tiêu chuẩn và đảm bảo độ tin cậy cao, với hệ số Cronbach’s Alpha lớn hơn 0.7 và chỉ số tương quan biến tổng (Corrected Item- Total Correlation) của các biến quan sát đều lớn hơn 0.3.
Phân tích khám phá nhân tố
Do kích thước mẫu nghiên cứu nhỏ, tác giả đã áp dụng phân tích khám phá nhân tố để kiểm tra tính đơn hướng và giá trị hội tụ của các nhân tố lý thuyết Kết quả cho thấy hệ số KMO đều lớn hơn 0.5, với nhân tố Quan hệ với đồng nghiệp có KMO = 0.743 Các kiểm định Bartlett đều có ý nghĩa thống kê (p-value < 0.05), và các hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5, trong khi phương sai giải thích vượt quá 50% Những kết quả này chứng minh rằng việc sử dụng phân tích khám phá nhân tố là phù hợp, cho thấy các khái niệm nghiên cứu đạt giá trị hội tụ và đảm bảo tính đơn hướng.
Phân tích tương quan
Để đánh giá mối quan hệ giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập trong mô hình, phân tích tương quan bằng hệ số tương quan Pearson đã được áp dụng Kết quả phân tích dữ liệu cho thấy mối tương quan khá mạnh giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, cũng như giữa các biến độc lập với nhau Điều này cho thấy cần thiết phải kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến có thể xảy ra trong phân tích hồi quy để đảm bảo tính chính xác của mô hình.
Phân tích hồi quy và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Phân tích hồi quy tuyến tính giúp xác định cường độ ảnh hưởng của các biến độc lập lên biến phụ thuộc, trong nghiên cứu này là động lực làm việc của nhân viên Phương pháp hồi quy được sử dụng là bình phương nhỏ nhất thông thường, với giá trị của các nhân tố được tính từ trung bình của các biến quan sát Để thực hiện phân tích hồi quy tuyến tính bội, các biến độc lập được đưa vào mô hình theo phương pháp Enter Do khối lượng mẫu nhỏ, tác giả sử dụng giá trị khảo sát trung bình cho từng nhân tố Kết quả phân tích hồi quy sẽ được trình bày cụ thể trong phần tiếp theo.
Bảng 2.2: Kết quả phân tích hồi quy
Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình (Model Summary)
Std Error of the Estimate
928 a 861 848 34542 861 64.552 7 73 000 a Predictors: (Constant), QH, TL, CN, CSQL, DKLV, PTCN, BTCV
Hệ số chưa chuẩn hóa (Unstandardized Coefficients)
Hệ số chuẩn hóa (Standardize d Coefficients) t Sig.
Thống kê đa cộng tuyến (Collinearity Statistics)
Để đánh giá độ phù hợp của mô hình, chúng tôi sử dụng các công cụ như tính hệ số R2, kiểm định F và kiểm định t Hệ số R2 hiệu chỉnh là 0,848, cho thấy mô hình hồi quy phù hợp với tập dữ liệu đến mức 84,8% Kết quả kiểm định F cho hệ số Sig=0,000