1. Trang chủ
  2. » Luận Văn - Báo Cáo

Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tổng công ty khí việt nam (pvgas

138 4 0

Đang tải... (xem toàn văn)

Tài liệu hạn chế xem trước, để xem đầy đủ mời bạn chọn Tải xuống

THÔNG TIN TÀI LIỆU

Thông tin cơ bản

Tiêu đề Giải Pháp Tạo Động Lực Làm Việc Cho Người Lao Động Tại Tổng Công Ty Khí Việt Nam (PVGAS)
Tác giả Đỗ Thanh Tùng
Người hướng dẫn TS. Phan Quốc Tấn
Trường học Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh
Chuyên ngành Quản Trị Kinh Doanh
Thể loại luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản 2019
Thành phố TP. Hồ Chí Minh
Định dạng
Số trang 138
Dung lượng 1,73 MB

Cấu trúc

  • CHƯƠNG 1: XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ (13)
    • 1.1. Tổng quan về PVGAS (13)
      • 1.1.1. Thông tin cơ bản về PVGAS (13)
      • 1.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển của PVGAS (13)
      • 1.1.3. Cơ cấu tổ chức của PVGAS (15)
      • 1.1.4. Tình hình nguồn nhân lực tại PVGAS (16)
      • 1.1.5. Chức năng hoạt động của PVGAS (17)
    • 1.2. Xác định vấn đề (17)
    • 1.3. Mục tiêu nghiên cứu (21)
    • 1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu (22)
    • 1.5. Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu (22)
    • 1.6. Ý nghĩa nghiên cứu (23)
    • 1.7. Kết cấu đề tài (24)
  • CHƯƠNG 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP (26)
    • 2.1. Định nghĩa và vai trò về tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp (26)
      • 2.1.1. Định nghĩa về động lực và tạo động lực làm việc (26)
      • 2.1.2. Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động (27)
    • 2.2. Lý thuyết về động lực làm việc (28)
      • 2.2.1. Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) (28)
      • 2.2.2. Thuyết hai nhân tố Herberg (1959) (29)
      • 2.2.3. Thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer (1972) (30)
      • 2.2.4. Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985) (31)
    • 2.3. Một số nghiên cứu về động lực làm việc (32)
      • 2.3.1. Nghiên cứu trên thế giới (32)
      • 2.3.2. Nghiên cứu trong nước (34)
    • 2.4. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS (36)
      • 2.4.1. Công việc thú vị (38)
      • 2.4.2. Được công nhận đầy đủ những việc đã làm (39)
      • 2.4.3. Sự tự chủ trong công việc (40)
      • 2.4.4. Công việc ổn định (41)
      • 2.4.5. Lương cao (41)
      • 2.4.6. Thăng tiến và phát triền nghề nghiệp (42)
      • 2.4.7. Điều kiện làm việc (43)
      • 2.4.8. Sự gắn bó giữa cấp trên với nhân viên (44)
      • 2.4.9. Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị (44)
      • 2.4.10. Hỗ trợ từ cấp trên (45)
      • 2.4.11. Động lực làm việc (46)
  • CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI (48)
    • 3.1. Sơ lược mẫu khảo sát (48)
      • 3.1.1. Đánh giá độ tin cậy của các thang đo (49)
    • 3.2. Thực trạng về động lực làm việc người lao động PVGAS (50)
    • 3.3. Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại PVGAS (51)
      • 3.3.1. Được công nhận đầy đủ những việc đã làm (51)
      • 3.3.2. Lương cao (54)
      • 3.3.3. Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (58)
      • 3.3.4. Hỗ trợ từ cấp trên (62)
      • 3.3.5. Tự chủ trong công việc (65)
      • 3.3.7. Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới (69)
      • 3.3.8. Công việc ổn định (72)
      • 3.3.9. Công việc thú vị (74)
      • 3.3.10. Xử lý kỷ luật khéo léo (76)
    • 3.4. Đánh giá chung (78)
      • 3.4.1. Ưu điểm (78)
      • 3.4.2. Những hạn chế (79)
    • 4.1. Cơ sở xây dựng giải pháp (81)
      • 4.1.1. Định hướng phát triển của PVGAS (81)
        • 4.1.1.1. Tầm nhìn (81)
        • 4.1.1.2. Sứ mệnh (81)
      • 4.1.2. Kết quả phân tích hồi quy (81)
    • 4.2. Một số giải pháp tạo động lực nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động tại PVGAS (82)
      • 4.2.1. Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS thông qua yếu tố công nhận, khen thưởng (83)
        • 4.2.1.1. Nội dung giải pháp (83)
        • 4.2.1.2. Kế hoạch thực hiện giải pháp (94)
      • 4.2.2. Giải pháp phát triển con người thông qua các yếu tố thăng tiến và phát triển nghề nghiệp (96)
        • 4.2.2.1. Nội dung giải pháp (96)
        • 4.2.2.2. Kế hoạch thực hiện giải pháp (100)
  • KẾT LUẬN (102)
  • TÀI LIỆU THAM KHẢO (0)

Nội dung

XÁC ĐỊNH VẤN ĐỀ

Tổng quan về PVGAS

1.1.1 Thông tin cơ bản về PVGAS

Tổng Công ty Khí Việt Nam – CTCP (PVGAS) là đơn vị thành viên của Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam (PVN), được thành lập ngày 20 tháng 09 năm

Từ năm 1990 đến nay, PVGAS đã phát triển mạnh mẽ với số lượng lao động tăng từ 30 lên 1.308 người, bao gồm 09 đơn vị trực thuộc và 07 đơn vị thành viên Với sự tin tưởng của Chính Phủ và Tập đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam, PVGAS đã hoàn thành xuất sắc các nhiệm vụ, đạt tổng doanh thu 75,9 nghìn tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 15.354 tỷ VNĐ trong năm 2018, tăng lần lượt 11,7% và 12,2% so với năm trước PVGAS hướng tới việc trở thành doanh nghiệp mạnh, hiệu quả, cạnh tranh cao trong toàn bộ chuỗi giá trị khí, từ thu gom đến xuất nhập khẩu, vận chuyển, chế biến và dịch vụ khí, đồng thời đóng vai trò chủ đạo trong ngành công nghiệp khí tại Việt Nam và tham gia tích cực vào thị trường quốc tế Sứ mệnh của PVGAS là đảm bảo an toàn và hiệu quả trong việc cung cấp khí và các sản phẩm khí, góp phần vào an ninh năng lượng quốc gia.

1.1.2 Lịch sử hình thành và phát triển của PVGAS

Giai đoạn 1990-1995: Giai đoạn chào đón dòng khí đầu tiên vào bờ:

Ngay sau khi thành lập, PVGAS đã khởi động dự án phát triển và sử dụng khí thiên nhiên, với mục tiêu chính là khai thác khí đồng hành từ mỏ Bạch.

Luận văn thạc sĩ UEH

Dự án Hổ khởi đầu từ giai đoạn Đưa khí sớm vào bờ - FAST TRACK, với sự kiện quan trọng vào ngày 26/4/1995 khi dòng khí đồng hành lần đầu tiên được đưa vào bờ, cung cấp cho nhà máy điện Bà Rịa với lưu lượng 1 triệu m³/ngày đêm Giai đoạn 1995-1998 đánh dấu sự hình thành nền công nghiệp trẻ tại khu vực này.

Vào tháng 2/1997, công suất đưa khí vào bờ đã được nâng lên 2 triệu m³ khí/ngày đêm và đạt 3 triệu m³ khí/ngày đêm vào tháng 12/1997 nhờ việc hoàn thành giàn nén khí nhỏ, giàn nén khí lớn và mở rộng hệ thống đường ống dẫn khí trên bờ Sự gia tăng này đã cung cấp khí cho các nhà máy điện Phú Mỹ 2.1 và Phú Mỹ 2.1 mở rộng, góp phần nâng cao công suất cho hệ thống điện lưới quốc gia.

Giai đoạn 1998-2007: Tăng mạnh các nguồn khí:

Trong giai đoạn này, PVGAS đã hoàn thành xây dựng và đưa vào vận hành đồng bộ Nhà máy xử lý khí Dinh Cố cùng với hệ thống kho chứa và cảng xuất sản phẩm lỏng tại Thị Vải, đánh dấu một sự kiện quan trọng về mặt kỹ thuật, kinh tế và xã hội Đây là lần đầu tiên khí dầu mỏ hóa lỏng (LPG) và khí ngưng tụ (Condensate) được sản xuất tại Việt Nam, bên cạnh nhiều dự án khác như dự án khí Nam Côn Sơn với công suất 7 tỷ m³ khí/năm.

Từ năm 2007 đến nay, PVGAS đã trải qua giai đoạn phát triển mạnh mẽ và bền vững, đánh dấu sự chuyển đổi thành công từ mô hình Công ty Nhà nước sang Công ty TNHH một thành viên, và sau đó là mô hình Tổng Công ty.

Vào năm 2008, Công ty Cổ phần đã được thành lập và đến năm 2015, công ty đã triển khai đồng bộ các dự án khí đồng hành và khí thiên nhiên Đồng thời, công ty cũng mở rộng cơ sở hạ tầng khí trên bờ và đầu tư vào hệ thống kho chứa khí hóa lỏng trên toàn quốc.

Với những thành tựu nổi bật, PVGAS đã khẳng định vị thế là Nhà vận chuyển và cung cấp khí khô hàng đầu tại Việt Nam, đồng thời là Nhà sản xuất và kinh doanh LPG số 1 Công ty đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ mà Nhà nước giao phó, góp phần quan trọng vào sự phát triển của ngành công nghiệp khí tại Việt Nam.

Luận văn thạc sĩ UEH tập trung vào việc đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia, với mục tiêu cung cấp nguồn cung ổn định cho thị trường LPG tại Việt Nam và các nước trong khu vực châu Á.

PVGAS đã vinh dự nhận nhiều danh hiệu và giải thưởng cao quý từ Nhà Nước, bao gồm Huân chương Độc lập hạng Nhất, Nhì, Ba cho những thành tích xuất sắc trong công tác xây dựng CNXH và bảo vệ Tổ quốc Ngoài ra, công ty cũng được khen thưởng trong các lĩnh vực an ninh, an toàn vệ sinh lao động, phòng chống cháy nổ, phát triển thương hiệu và hội nhập kinh tế quốc tế từ Chính phủ, Ủy ban quốc gia, Bộ Công Thương, VPN và các tổ chức uy tín toàn cầu.

1.1.3 Cơ cấu tổ chức của PVGAS

Hình 1.1: Sơ đồ tổ chức PVGAS

Luận văn thạc sĩ UEH

1.1.4 Tình hình nguồn nhân lực tại PVGAS

Tính đến ngày 31/12/2018, PVGAS có tổng cộng 1.308 lao động, trong đó 588 người (44,95%) làm việc tại khối văn phòng và 720 người (55,05%) thuộc khối sản xuất Thông tin chi tiết về số lượng lao động qua các năm từ 2016 được cập nhật đầy đủ.

Bảng 1.1: Phân loại người lao động tại PVGAS STT Chỉ tiêu

Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)

Tại các nhà máy và kho cảng trong ngành Khí, tỷ lệ nhân viên sản xuất chiếm hơn 64%, do yêu cầu cần thiết về số lượng lớn lao động nam để thực hiện các công việc vận hành và sản xuất trực tiếp.

Ngành nghề này yêu cầu tiêu chuẩn kỹ thuật cao, vì vậy đội ngũ lao động cần có trình độ chuyên môn phù hợp để thực hiện công việc hiệu quả.

Luận văn thạc sĩ tại UEH chủ yếu tập trung vào trình độ đại học, với một phần nhỏ là các chuyên gia và nhà quản lý trong lĩnh vực Khí Đối tượng lao động tại PVGAS chủ yếu dưới 39 tuổi, điều này phản ánh đặc thù của ngành Khí, nơi yêu cầu người lao động không chỉ có trình độ chuyên môn cao mà còn phải có sức khỏe tốt để thích ứng với các môi trường làm việc khắc nghiệt tại các công trình khí.

1.1.5 Chức năng hoạt động của PVGAS

Tổng Công ty Khí Việt Nam-CTCP, thành viên của Tập Đoàn Dầu Khí Quốc gia Việt Nam, chuyên thu gom, vận chuyển, chế biến và kinh doanh các sản phẩm khí như khí khô, LNG, CNG, LPG và Condensate Công ty còn hoạt động trong lĩnh vực xuất nhập khẩu các loại khí, tư vấn đầu tư, thiết kế xây dựng công trình công nghiệp, giám sát xây dựng và hoàn thiện các công trình Ngoài ra, Tổng Công ty quản lý, vận hành và bảo trì các dự án khí, kinh doanh vật tư, thiết bị hóa chất liên quan đến khí, nhập khẩu thiết bị phục vụ ngành khí và cung cấp dịch vụ kho bãi, cảng.

Xác định vấn đề

Trong 5 năm qua, nền kinh tế toàn cầu đã trải qua nhiều biến động mạnh mẽ, dẫn đến sự giảm giá dầu từ 124,56 USD/1 thùng vào tháng 7/2014 xuống còn 55,5 USD/1 thùng vào tháng 3/2019.

(Nguồn Hiệp hội xăng dầu Việt Nam) Đặc biệt hơn nữa là chiến tranh thương mại

Mỹ và Trung Quốc đang gây ra thiệt hại lớn cho kế hoạch sản xuất kinh doanh do chi phí vận chuyển tăng cao và giá dầu giảm, dẫn đến sự gia tăng chi phí và ảnh hưởng nghiêm trọng đến hoạt động sản xuất Đồng thời, các tập đoàn Dầu Khí từ Nhật Bản, Thái Lan, Hàn Quốc và Singapore đang thâm nhập mạnh mẽ vào thị trường Việt Nam, tạo ra sự cạnh tranh quyết liệt.

Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng PVGAS đang đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt từ các tập đoàn Dầu Khí đa quốc gia, những đơn vị có đội ngũ nhân lực được đào tạo bài bản và chuyên sâu Để có thể cạnh tranh hiệu quả, nguồn nhân lực của PVGAS đóng vai trò quyết định trong sự thành bại của ngành công nghiệp này Việc phát triển đội ngũ nhân lực chất lượng sẽ là chìa khóa giúp PVGAS không chỉ cạnh tranh với các đối thủ mà còn mở rộng ra thị trường quốc tế.

Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, người lao động PVGAS phải đối mặt với áp lực công việc và yêu cầu ngày càng cao từ Ban lãnh đạo Để đáp ứng được những yêu cầu này, họ cần chuẩn bị kỹ lưỡng về kiến thức, tinh thần và kỹ năng Sự ổn định trong đội ngũ lao động không chỉ giúp tiết kiệm thời gian và chi phí mà còn tạo niềm tin cho khách hàng và nâng cao tinh thần đoàn kết nội bộ Mục tiêu đặt người lao động ở vị trí trung tâm là chiến lược đúng đắn của Ban lãnh đạo PVGAS, nhằm tạo động lực và đồng hành cùng họ trong những giai đoạn khó khăn Điều này sẽ giúp người lao động yên tâm công tác, phát huy khả năng sáng tạo và trở thành những "chiến binh nhỏ" trong tập thể PVGAS.

Mặc dù đại bộ phận người lao động PVGAS nỗ lực không ngừng, vẫn tồn tại tình trạng đùn đẩy công việc và thiếu quan tâm đến nhiệm vụ, dẫn đến tỷ lệ người lao động xuất sắc giảm và số lượng người có hiệu suất làm việc thấp gia tăng Thống kê từ Ban tổ chức nhân sự và các bộ phận chức năng PVGAS trong giai đoạn 2016-2018 cho thấy những con số đáng lo ngại về tình hình nghỉ việc, kết quả bình xét thi đua và mức độ thỏa mãn của khách hàng.

Luận văn thạc sĩ UEH

Bảng 1.2: Tỷ lệ người lao động PVGAS nghỉ việc từ 2016-2018 ĐVT: Người

1 Tổng số người lao động 1.302 1.312 1.308

2 Tổng số người lao động nghỉ việc 52 86 92

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)

Tỷ lệ nghỉ việc đang gia tăng đáng kể, từ 3.9% vào năm 2016 lên 8.8% vào năm 2018, điều này tạo ra mối lo ngại lớn trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay.

Ban tổ chức Nhân sự PVGAS đã tổng hợp một số lý do chính dẫn đến xu hướng nghỉ việc tăng, bao gồm áp lực công việc, thiếu cơ hội thăng tiến, và môi trường làm việc không thuận lợi.

Bảng 1.3: Thống kê một số lý do người lao động nghỉ việc từ 2016 – 2018

Số người được khảo sát

Số ngời đồng ý với nội dung khảo sát

Số người được khảo sát

Số ngời đồng ý với nội dung khảo sát

Số người được khảo sát

Số ngời đồng ý với nội dung khảo sát

Không nhận được sự công bằng trong công việc

Cấp trên khó khó chịu, thiếu quan tâm đến nhân viên

5 Đồng nghiệp thiếu thân thiện, hay so sánh hoặc kết bè phái gây cảm giác khó chịu

6 Thiếu sự tự chủ trong công việc 52 23 44% 86 43 50% 92 52 57%

7 Công việc thiếu sự thú vị, rập khuân 52 22 42% 86 42 49% 92 55 60%

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)

Luận văn thạc sĩ UEH

Tỷ lệ người lao động nghỉ việc chủ yếu do yếu tố lương thưởng và cơ hội thăng tiến, với 100% ý kiến đồng ý về vấn đề này Bên cạnh đó, đánh giá và ghi nhận cũng chiếm tới 96% Những nguyên nhân này có xu hướng gia tăng theo từng năm.

Bảng 1.4: Kết quả bình xét thi đua giai đoạn 2016-2018 ĐVT: Người

Ghi chú: Tổng số người bình xét trong kỳ không bao gồm lao động thử việc

Từ năm 2016 đến năm 2018, tỷ lệ nhân viên xuất sắc giảm từ 12.44% xuống 10.6%, trong khi tỷ lệ người lao động bị loại B tăng từ 4.65% lên 7.63% Những nhân viên bị loại B thường có hiệu suất làm việc thấp, không tuân thủ pháp luật và quy định nội bộ của PVGAS, gây ra sai sót trong quy trình làm việc, ảnh hưởng tiêu cực đến sản phẩm và dịch vụ, dẫn đến sự không hài lòng của khách hàng và phản hồi về PVGAS.

Bảng 1.5: Một số chỉ tiêu (KPIs) không đạt giai đoạn 2016-2018

STT Mục tiêu chung ĐVT

1 Tuân thủ quy định của PVGAS Người 0 55 0 79 0 86

2 Đảm bảo sự thỏa mãn khách hàng ngày càng cao Lần 3 5 6 8 6 10

3 Kết quả hoàn thành công việc % 97 96.5 97 96 97 95

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018) (Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)

Luận văn thạc sĩ UEH

Theo Ban Tổ chức Nhân sự PVGAS, nguyên nhân chính dẫn đến số liệu trong bảng 1.3 và bảng 1.4 là do người lao động thiếu sự tích cực trong công việc Họ cảm thấy chịu áp lực cao, trong khi mục tiêu của Ban lãnh đạo đặt ra quá cao và không nhận được sự công bằng trong đánh giá kết quả Thêm vào đó, cơ chế tăng lương và thăng tiến quá khó khăn, cùng với sự thiếu thân thiện từ đồng nghiệp, cũng góp phần vào tình trạng này.

Từ việc lược khảo các nghiên cứu của các tác giả nổi tiếng về động lực làm việc như Kovach (1987), Vaitkuviene (2010), Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan

Theo Vy (2011), PVGAS đang đối mặt với các vấn đề liên quan đến chính sách lương thưởng, chế độ thăng tiến và cơ chế đánh giá hiệu quả công việc Những vấn đề này liên quan đến mô hình nghiên cứu động lực của Kovach (1987), trong đó ông xác định 10 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, bao gồm: công việc thú vị, sự công nhận đầy đủ, tự chủ trong công việc, sự ổn định, lương cao, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc, sự gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới, xử lý kỷ luật khéo léo, và sự hỗ trợ từ cấp trên.

Nghiên cứu về "Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS" là rất cần thiết trong bối cảnh hiện nay, điều này lý giải cho sự lựa chọn của tác giả đối với đề tài này.

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phát triển giải pháp tạo động lực làm việc cho nhân viên tại PVGAS, nhằm nâng cao hiệu suất và sự hài lòng trong công việc Để đạt được mục tiêu này, cần xác định và thực hiện các mục tiêu cụ thể như phân tích nhu cầu của người lao động, thiết lập các chương trình khuyến khích phù hợp và đánh giá hiệu quả của các giải pháp đã triển khai.

- Nhận diện được các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Khí Việt Nam;

- Phân tích thực trạng về động lực làm việc và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại PVGAS;

Luận văn thạc sĩ UEH

Phân tích thực trạng tại PVGAS cho thấy nhiều hạn chế trong việc tạo động lực làm việc cho người lao động Những nhận định này sẽ làm cơ sở để xây dựng các giải pháp hiệu quả, nhằm nâng cao động lực và cải thiện hiệu suất làm việc của nhân viên.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu trong bài viết này là động lực và các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động tại PVGAS Nghiên cứu sẽ tập trung vào những người lao động hiện đang làm việc tại PVGAS để hiểu rõ hơn về những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của họ.

- Về mặt không gian: Đề tài nghiên cứu tại PVGAS

 Dữ liệu sơ cấp đề tài thực hiện khảo sát từ những người lao động đang làm việc tại PVGAS từ tháng 02/2019 đến tháng 03/2019

 Dữ liệu thứ cấp đề tài thu thập các dữ liệu, báo cáo của PVGAS từ năm 2016 đến năm 2018.

Nguồn dữ liệu và phương pháp nghiên cứu

 Nguồn dữ liệu: Dữ liệu được tác giả tổng hợp từ hai nguồn dữ liệu chính, cụ thể như sau:

Nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập thông qua phương pháp thảo luận nhóm tập trung với 15 người lao động tại PVGAS, cùng với các cuộc phỏng vấn trực tiếp với Ban tổ chức nhân sự và các Trưởng/Phó các ban, phòng Bảng khảo sát định lượng cũng được sử dụng để thu thập thông tin từ người lao động PVGAS.

 Nguồn dữ liệu thứ cấp:

- Dữ liệu nội bộ PVGAS được tác giả tổng hợp từ các báo cáo tổng hợp của các Ban chuyên môn trong giai đoạn 2016 đến 2018

Dữ liệu bên ngoài PVGAS bao gồm các nghiên cứu khoa học từ những tác giả uy tín trong và ngoài nước, được công bố trên các tạp chí khoa học danh tiếng, tạp chí chuyên đề, giáo trình và nguồn tài liệu từ internet.

Luận văn thạc sĩ UEH

 Phương pháp nghiên cứu: Đề tài chủ yếu sử dụng phương pháp định tính và định lượng, cụ thể như sau:

Phương pháp nghiên cứu định tính được áp dụng thông qua việc lược khảo các nghiên cứu của các tác giả nổi tiếng trong và ngoài nước về các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Tác giả đã sử dụng phương pháp thảo luận nhóm tập trung với 15 người lao động PVGAS và phỏng vấn trực tiếp các thành viên Ban tổ chức nhân sự, cũng như Trưởng/Phó các ban, phòng, nhằm nhận diện các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động PVGAS.

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Tác giả thu thập thông tin qua bảng câu hỏi khảo sát người lao động PVGAS, sử dụng SPSS xử lý dữ liệu

Để kiểm định độ tin cậy của các thang đo, chúng tôi sử dụng Cronbach's Alpha và áp dụng phân tích hồi quy tuyến tính nhằm xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc.

Ý nghĩa nghiên cứu

Đối với doanh nghiệp, yếu tố con người là then chốt cho sự tồn tại và phát triển thịnh vượng, và việc tạo động lực cho nhân viên là con đường ngắn nhất để đạt được mục tiêu Bài viết này nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về các yếu tố tạo động lực làm việc tại PVGAS, từ đó giúp Ban lãnh đạo đưa ra giải pháp phù hợp Đối với người lao động, động lực làm việc tốt không chỉ cải thiện thái độ mà còn thúc đẩy sự sáng tạo, trung thành và hiệu quả trong công việc, đồng thời giảm thiểu sai sót không đáng có.

Luận văn thạc sĩ UEH tập trung vào việc nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, nhằm tạo dựng sự tin tưởng từ các đối tác, khách hàng và các cơ quan hữu quan Qua quá trình nghiên cứu, tác giả đã tiếp thu nhiều kiến thức mới về quản trị nguồn nhân lực, hiểu rõ mong muốn của người lao động khi có sự thay đổi trong chính sách, cũng như nhận thức được những khó khăn trong việc triển khai áp dụng các chính sách mới.

Tạo động lực làm việc cho người lao động là yếu tố quan trọng đối với doanh nghiệp, người lao động và xã hội Các chính sách động lực phù hợp không chỉ nâng cao năng suất lao động mà còn phát triển nguồn lực hiện có, giúp doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh Nghiên cứu này giúp nhận diện và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên PVGAS, từ đó đề xuất giải pháp thiết thực nhằm tối ưu hóa hiệu quả của các chính sách tạo động lực.

Kết cấu đề tài

Luận văn được chia thành 4 chương:

Chương 1 : Xác định vấn đề

Chương 2 : Cơ sở lý thuyết về tạo động lực làm việc cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 3 : Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc của người lao động tại PVGAS

Chương 4 : Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS

Chương 1 tác giả giới thiệu tổng quan về hoạt động của PVGAS bao gồm: Lịch sử hình thành phát triển, chức năng hoạt động, cơ cấu tổ chức, sản phẩm chính, tình hình nguồn nhân lực, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của PVGAS

Luận văn thạc sĩ UEH

Tác giả xác định các yếu tố tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS, bao gồm nguyên nhân và triệu chứng của vấn đề nghỉ việc, kết quả thi đua, hiệu suất công việc, cơ chế thăng tiến, tăng lương và đánh giá kết quả thực hiện công việc Dựa trên mô hình nghiên cứu của Kovach (1987), tác giả nhận thấy cần thiết phải nghiên cứu để xây dựng “Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS” nhằm khắc phục những vấn đề hiện tại mà PVGAS đang đối mặt.

Trong chương 1, tác giả đã trình bày rõ ràng về mục tiêu nghiên cứu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, cũng như phương pháp nghiên cứu được áp dụng Bên cạnh đó, ý nghĩa của nghiên cứu và cấu trúc chi tiết của đề tài cũng được nêu bật, tạo nền tảng vững chắc cho luận văn thạc sĩ UEH.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

Định nghĩa và vai trò về tạo động lực làm việc của người lao động trong doanh nghiệp

2.1.1 Định nghĩa về động lực và tạo động lực làm việc Động lực làm việc: Theo Robbins (1998), “động lực làm việc là sự sẵn lòng, sẵn sàng cống hiến mọi khả năng của mình để hướng tới hoàn thành các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện với những nỗ lực của họ bỏ ra sẽ được tổ chức đáp ứng hay thỏa mãn một số nhu cầu nhất định theo khả năng của họ” Theo wikipedia.org,

Động lực là yếu tố chính thúc đẩy hành động và sự cống hiến của cá nhân vì mục tiêu chung của tổ chức Nó xuất phát từ mong muốn đạt được điều gì đó và chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố nội tại và ngoại tại như văn hóa, xã hội, và chế độ đãi ngộ Theo Pinder (2014), động lực làm việc bao gồm các yếu tố tác động từ bên trong và bên ngoài, tạo ra, dẫn dắt và duy trì hành vi liên quan đến công việc của con người.

Động lực làm việc là những yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến mỗi cá nhân, giúp họ làm việc hăng say, hiệu quả và sáng tạo Những yếu tố này kích thích cá nhân đạt được mục tiêu của bản thân cũng như của tổ chức trong những điều kiện nhất định.

Tạo động lực làm việc là một nhiệm vụ quan trọng của người quản lý, theo Burton và Thakur (1995) Họ nhấn mạnh rằng người quản lý cần phải khuyến khích nhân viên, giúp họ hoàn thành nhiệm vụ cá nhân và đạt được mục tiêu chung của tổ chức.

Tạo động lực làm việc là quá trình mà cá nhân hoặc tổ chức áp dụng các biện pháp, chính sách và công cụ quản lý nhằm ảnh hưởng đến người lao động Mục tiêu là khuyến khích họ sử dụng kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm để cống hiến cho tổ chức Nói cách khác, việc tạo động lực làm việc nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động trong từng điều kiện cụ thể.

Luận văn thạc sĩ UEH

2.1.2 Vai trò của việc tạo động lực làm việc cho người lao động Đối với các doanh nghiệp thì mục tiêu cuối cùng vẫn là tối đa hóa lợi nhuận doanh nghiệp, để đạt được điều này thì doanh nghiệp phải xây dựng các cơ chế chính sách, môi trường làm việc để nhằm thỏa mãn các nhu cầu làm việc của người lao động, qua đó giúp cho người lao động hăng say làm việc hơn, luôn không ngừng sáng tạo, cống hiến hết mình đề đạt được các mục tiêu cá nhân, bộ phận và cuối cùng là mục tiêu của doanh nghiệp

Như vậy, động lực làm việc có vai trò quan trọng đối với cả hai phía người lao động và phía doanh nghiệp

Doanh nghiệp không chỉ hướng tới việc tối đa hóa lợi nhuận mà còn thu được lợi ích từ việc tạo động lực cho người lao động, đó là sự gắn kết mạnh mẽ trong đội ngũ nhân viên Khi nhân viên cảm thấy gắn bó, họ sẽ sẵn sàng cống hiến công sức và sáng tạo của mình để phục vụ doanh nghiệp, từ đó góp phần vào sự phát triển bền vững thông qua các ý tưởng và sáng kiến do chính họ đề xuất.

Doanh nghiệp tạo động lực cho người lao động giúp họ nhận thức được giá trị của bản thân và sự quan tâm từ ban lãnh đạo Điều này không chỉ tăng cường sự tự tin và trách nhiệm của người lao động mà còn khuyến khích họ làm việc hăng say hơn để đạt được mục tiêu cá nhân, bộ phận và doanh nghiệp.

Khi người lao động nhận được động lực làm việc, đời sống vật chất và tinh thần của họ được cải thiện, dẫn đến sự phát triển và văn minh của xã hội Điều này không chỉ mang lại hạnh phúc cho cá nhân và gia đình mà còn khuyến khích người lao động đóng góp tích cực vào sự phát triển của bản thân, doanh nghiệp và đất nước.

Luận văn thạc sĩ UEH

Lý thuyết về động lực làm việc

2.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow (1943) Ông cho rằng nhu cầu của cá nhân gồm 5 nhu cầu được sắp xếp theo thứ bậc sau đâu:

Nhu cầu cấp thấp gồm:

- Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể xác khác;

- Nhu cầu về an toàn: Bao gồm an ninh an toàn, nhu cầu được bảo vệ về thể chất và tinh thần

Nhu cầu cấp cao gồm:

- Nhu cầu xã hội: Bao gồm nhu cầu về các mối quan hệ trong xã hội, quan hệ động nghiệp, nhu cầu giao tiếp;

Nhu cầu được tôn trọng là mong muốn sâu sắc của mỗi cá nhân, thể hiện qua việc khao khát được người khác công nhận và đánh giá cao những đóng góp cũng như thành quả mà mình đã đạt được Sự tôn trọng không chỉ mang lại cảm giác tự tin mà còn khẳng định giá trị của bản thân trong mắt người khác.

- Nhu cầu tự thể hiện: Con người làm việc theo niềm đam mê, sở thích, tự do sáng tạo, tự do thể hiện bản thân

Hình 2.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Nhu cầu An Toàn Nhu cầu Xã Hội Được tôn trọng

Tự thể hiện Cấp cao

Luận văn thạc sĩ UEH

Khi một trong năm nhu cầu này được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo sẽ được hình thành

Để tạo động lực cho người lao động, Ban lãnh đạo cần hiểu rõ vị trí của họ trong tháp nhu cầu Maslow Từ đó, cần thiết lập các chính sách phù hợp với từng mức nhu cầu, nhằm đảm bảo sự hài hòa giữa các chính sách và người lao động, qua đó nâng cao hiệu quả công việc.

2.2.2 Thuyết hai nhân tố Herberg (1959) Ông cho rằng động lực làm việc của nhân viên được chia thành 2 yếu tố cơ bản là các yếu tố động viên và các yếu tố duy trì dựa trên thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow, cụ thể:

Hình 2.2: Thuyết hai nhân tố Herberg

Theo Herberg (1959), nếu các nhân tố duy trì không được đáp ứng, người lao động sẽ cảm thấy bất mãn, từ đó ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc của họ.

Nhu cầu Xã Hội Được tôn trọng

Các yếu tố động viên

Các yếu tố duy trì

Công việc thử thách Thành tích

Trách nhiệm Trưởng thành trong công việc

Sự tiến bộ, địa vị, sự công nhận

Quan hệ giữa các cá nhân, Chính sách và cách quản trị

Các điều kiện làm việc, an toàn nghề nghiệp

Tiền lương, cuộc sống riêng tư

Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng việc giảm thiểu công việc là cần thiết, nhưng khi các yếu tố duy trì được thỏa mãn, người lao động không chỉ không cảm thấy bất mãn mà động lực làm việc cũng không tăng Ngược lại, các yếu tố động viên nếu được đáp ứng sẽ không chỉ làm cho người lao động hài lòng mà còn tạo ra động lực mạnh mẽ để họ làm việc hiệu quả hơn Tuy nhiên, nếu các yếu tố này không được thỏa mãn, người lao động vẫn chấp nhận tình hình Do đó, để nâng cao động lực làm việc, cần xác định rõ các giải pháp như xây dựng chế độ lương, thưởng, cải thiện điều kiện làm việc và chế độ thăng tiến Việc thực hiện những giải pháp này sẽ giúp người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc, từ đó duy trì và phát huy khả năng của họ tốt hơn.

2.2.3 Thuyết nhu cầu E.R.G của Alderfer (1972)

Theo đó thuyết này chia nhu cầu con người thành 3 mức như sau:

Nhu cầu tồn tại bao gồm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn, thể hiện mong muốn về sức khỏe thể chất lẫn tinh thần Điều này bao gồm việc thỏa mãn các nhu cầu cơ bản như ăn uống, mặc đồ, nghỉ ngơi, có nơi ở và phương tiện di chuyển.

Nhu cầu quan hệ xã hội, kết hợp với nhu cầu tự trọng, thể hiện mong muốn của mỗi người trong việc giao lưu và mở rộng mối quan hệ với đồng nghiệp cũng như cộng đồng Mỗi cá nhân đều khao khát thiết lập và duy trì những mối quan hệ đa dạng, góp phần tạo nên sự kết nối và phát triển trong cuộc sống.

Nhu cầu phát triển (Một phần nhu cầu tự trọng + Nhu cầu tự thể hiện):

Mong muốn được phát triển bản thân trong công việc cũng như cuộc sống

Mô hình E.R.G của Alderfer (1972) dựa trên thuyết nhu cầu của Maslow nhưng cho phép cá nhân theo đuổi các nhu cầu khác nhau mà không cần tuân theo thứ tự từ nhu cầu cơ bản đến nhu cầu cao hơn Mô hình này nhấn mạnh rằng nếu một cá nhân không đạt được nhu cầu ở cấp cao hơn, họ có thể quay lại và tập trung vào việc thỏa mãn nhu cầu thấp hơn, dễ đạt được hơn Hơn nữa, mô hình cho thấy sự linh hoạt trong việc thỏa mãn nhu cầu của cá nhân, đặc biệt trong bối cảnh nhiều người lao động, dù có công việc ổn định và môi trường làm việc tốt, vẫn tìm kiếm những vị trí mới mẻ và thách thức hơn để đáp ứng nhu cầu của họ.

Luận văn thạc sĩ UEH

2.2.4 Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985) Ông cho rằng con người luôn tồn tại 3 loại động cơ hay nhu cầu chủ yếu tại nơi làm việc, cụ thể:

Bảng 2.1: Học thuyết ba nhu cầu của McClenlland và cộng sự (1985)

Nhu cầu về thành tích, quyền lực và hòa nhập là những động cơ chính thúc đẩy con người phấn đấu để nổi trội hơn và đạt được những thành tích cao hơn Những tiêu chuẩn này tạo ra động lực mạnh mẽ để cá nhân không ngừng phát triển và hoàn thiện bản thân.

Con người thường có nhu cầu chiếm lĩnh quyền lực để tác động đến hành vi và ứng xử của những người xung quanh, mong muốn họ tuân theo ý muốn của mình.

Mong muốn tạo dựng được các mối quan hệ thân thiết với người khác, với đồng nghiệp

(Nguồn: McClenlland và cộng sự 1985)

Theo học thuyết của McClenlland và cộng sự (1985), những người có thành tích cao trong học tập và công việc thường có xu hướng cải thiện kết quả hiện tại của mình bằng cách tìm kiếm cơ hội thể hiện bản thân và giải quyết vấn đề Họ đặt ra các mục tiêu với yêu cầu phù hợp Đối với nhu cầu quyền lực, học thuyết chỉ ra rằng quyền lực là mong muốn có ảnh hưởng và kiểm soát người khác, với sự ưa thích các tình huống cạnh tranh và việc xây dựng uy tín Ngược lại, những cá nhân có nhu cầu hòa nhập cao thường phấn đấu cho tình bạn, thích hợp tác hơn cạnh tranh và mong muốn duy trì mối quan hệ hài hòa trong tổ chức.

Những người lao động có thành tích học tập cao thường mong muốn nâng cao thành tích của mình Nếu các nhà quản lý hiểu tâm lý này, họ có thể triển khai các chính sách tạo động lực, chẳng hạn như thiết kế chương trình đào tạo phù hợp để phát huy khả năng của nhân viên Điều này không chỉ giúp nhân viên phát triển hơn nữa mà còn mang lại nhiều đóng góp cho doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ UEH

Một số nghiên cứu về động lực làm việc

2.3.1 Nghiên cứu trên thế giới

Kovach đã tiến hành khảo sát 1.000 nhân viên tại Mỹ để xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Sau khi phỏng vấn, ông đã kết hợp kết quả với nghiên cứu từ Viện Quan hệ Lao động New York.

Năm 1946, một nghiên cứu đã được áp dụng cho nhân viên trong ngành công nghiệp, và đến năm 1987, Kovach đã xác định 10 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động.

Hình 2.3: Mô hình các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Công việc thú vị Được công nhận đầy đủ việc đã làm

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

Sự tự chủ trong công việc

Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Điều kiện làm việc tốt Động lực làm việc

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Sự giúp đỡ của cấp trên

Luận văn thạc sĩ UEH

Công việc thú vị giúp người lao động có tinh thần làm việc thoải mái và khuyến khích sự sáng tạo Khi được thực hiện những nhiệm vụ mà họ đam mê, nhân viên có thể tự đặt ra thách thức và mục tiêu phù hợp với năng lực của mình, từ đó nâng cao hiệu suất làm việc.

Người lao động sẽ có động lực làm việc hơn khi công sức của họ được ghi nhận và đánh giá cao bởi chủ doanh nghiệp Khi nhận được phần thưởng xứng đáng, họ cảm thấy mình quan trọng trong việc xây dựng và phát triển công ty.

Sự tự chủ trong công việc giúp người lao động cảm nhận được niềm tin từ Ban lãnh đạo, khuyến khích họ đưa ra quyết định và kiểm soát công việc của mình Điều này không chỉ thúc đẩy nhân viên tự khẳng định bản thân mà còn tạo động lực để họ hoàn thiện kỹ năng và hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao.

Công việc ổn định mang lại sự đảm bảo cho cuộc sống của người lao động, giúp họ cảm thấy yên tâm và an toàn Khi có được sự an tâm này, người lao động sẽ cống hiến và làm việc hăng say không chỉ vì lợi ích của doanh nghiệp mà còn vì chính bản thân mình.

Lương cao là yếu tố then chốt, đảm bảo người lao động nhận được mức đãi ngộ xứng đáng với công sức bỏ ra Khi cảm nhận được sự ghi nhận từ doanh nghiệp, điều này trở thành động lực thúc đẩy họ phát triển và thăng hoa trong công việc.

Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp là yếu tố quan trọng, thể hiện qua các cơ hội nâng cao kỹ năng và kiến thức cho người lao động, đồng thời mở ra khả năng đạt được những vị trí quan trọng trong công ty.

Điều kiện làm việc tốt là yếu tố quan trọng mà doanh nghiệp cần đảm bảo cho người lao động, bao gồm việc cung cấp đầy đủ các nguồn lực cần thiết và tạo ra một môi trường làm việc an toàn, thân thiện.

(8) Sự gắn bó của cấp trên với cấp dưới: Cấp trên thấu hiểu cấp dưới, tạo điều kiện tốt để cấp dưới hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao

Luận văn thạc sĩ UEH

Xử lý kỷ luật một cách khéo léo và tế nhị giúp người lao động cảm thấy tôn trọng lãnh đạo hơn khi mắc lỗi Lãnh đạo nên xử lý vấn đề mà không làm giảm uy tín của nhân viên, đồng thời giúp họ nhận thức được mức độ nghiêm trọng của sai lầm Qua đó, người lao động có thể rút kinh nghiệm và tránh tái phạm trong tương lai.

Sự hỗ trợ từ cấp trên là rất quan trọng khi người lao động gặp khó khăn trong công việc Lãnh đạo sẽ đồng hành và giúp giải quyết những vấn đề khó khăn mà nhân viên đang phải đối mặt.

Nghiên cứu của Vaitkuviene (2010) đã phân tích và so sánh các công cụ tạo động lực cho nhân viên tại các công ty sản xuất ở Lithuania và Thụy Điển Kết quả cho thấy sự khác biệt rõ rệt trong việc áp dụng các công cụ này giữa các nền kinh tế khác nhau Nghiên cứu kết luận rằng có ba nhóm công cụ chính đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên.

(1) Nhóm công cụ tài chính bao gồm: Lương, thưởng, sức khỏe, các loại bảo hiểm, du lịch, sự kiện Công ty, cơ hội được đào tạo)

(2) Nhóm công cụ tạo động lực chính thức gồm: Nội dung công việc, hợp đồng lao động, thiết bị làm việc, công cụ làm việc khác

Nhóm công cụ về tinh thần bao gồm các yếu tố quan trọng như cơ hội phát triển nghề nghiệp, mối quan hệ tích cực giữa các đồng nghiệp, phong cách lãnh đạo hiệu quả, sự tự chủ trong công việc, điều kiện làm việc thuận lợi và sự công nhận từ cấp trên.

2.3.2.1 Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) áp dụng phương pháp phân tích các nhân tố khẳng định (CFA) dựa trên dữ liệu từ mẫu khảo sát.

Nghiên cứu tại TP Hồ Chí Minh với 445 người lao động toàn thời gian đã chỉ ra rằng thang đo động viên nhân viên bao gồm 4 thành phần chính.

Luận văn thạc sĩ UEH

Bảng 2.2: Thang đo của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)

STT Tên các thành phần Giải thích

Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS

 Lý do lựa chọn mô hình:

Trong khảo sát định tính người lao động PVGAS, tác giả đã tham khảo các mô hình nghiên cứu trước đây, trong đó mô hình của Kovach (1987) nhận được sự đồng thuận cao từ người lao động PVGAS Điều này cho thấy mô hình Kovach có nhiều yếu tố phù hợp với hoạt động hiện tại của PVGAS.

Luận văn thạc sĩ UEH

Mô hình Kovach (1987) được nhiều nhà nghiên cứu trên toàn thế giới áp dụng và kiểm chứng, cho thấy tính phổ biến và hiệu quả của nó trong các nghiên cứu trước đây.

Dựa trên hai lý do đã nêu, tác giả đã lựa chọn mô hình của Kovach (1987) để phân tích thực trạng và đề xuất giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho người lao động tại PVGAS.

Hình 2.4: Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động

Công việc thú vị Được công nhận đầy đủ việc đã làm

Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên

Sự tự chủ trong công việc

Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp Điều kiện làm việc tốt Động lực làm việc

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị

Sự hỗ trợ từ cấp trên

Luận văn thạc sĩ UEH

 Xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động PVGAS:

Sau khi chọn mô hình phù hợp với đặc điểm và quy mô hoạt động của PVGAS, tác giả đã xác định các yếu tố ảnh hưởng đến người lao động thông qua thảo luận nhóm tập trung với 15 nhân viên Kết quả thu được sau khi loại bỏ các câu trả lời trùng lặp và không rõ ràng.

Bài viết phân tích 43 biến độc lập được phân loại thành 10 nhóm yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc, cùng với 3 biến quan sát phụ thuộc thể hiện động lực làm việc.

Tác giả đã thực hiện phỏng vấn trực tiếp với người lao động tại PVGAS để xác minh độ chính xác của các biến quan sát và đồng thời bổ sung những biến mới.

Theo nghiên cứu của Hersaey và Blanchard (2001), một công việc thú vị không chỉ mang lại sự đa dạng và thách thức mà còn tạo cơ hội để phát huy năng lực cá nhân Khi người lao động thực hiện công việc mà họ yêu thích hoặc công việc tạo cảm giác thoải mái, sáng tạo và phù hợp với tính cách, họ sẽ cảm thấy yên tâm và có động lực làm việc cao hơn.

Khi người lao động được thực hiện công việc thú vị và có trách nhiệm, họ sẽ cảm thấy động viên hơn trong công việc Sự kết hợp giữa quyền lợi và thẩm quyền trong công việc là yếu tố quan trọng giúp nâng cao tinh thần làm việc của họ, theo nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011).

Công việc thú vị là những công việc phù hợp với năng lực của người lao động, mang lại cảm giác thoải mái và kích thích sự sáng tạo Điều này giúp người lao động nuôi dưỡng niềm đam mê, vượt qua thử thách và đạt được thành công trong sự nghiệp.

Dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987), thang đo của Bùi Thị Minh Thu &Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) và kết quả khảo sát định tính người lao động PVGAS (Phụ

Luận văn thạc sĩ UEH lục 4), thang đo về công việc thú vị được tác giả điều chỉnh cho phù hợp với đặc thù

PVGAS, cụ thể như sau:

Bảng 2.3 :Thang đo công việc thú vị

1 TV1 Công việc phù hợp với năng lực làm việc

2 TV2 Công việc kích thích sự sáng tạo, thử thách

3 TV3 Công việc không bị nhiều áp lực

4 TV4 Công việc có nhiều sự đổi mới

5 TV5 Khối lượng công việc phù hợp

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý) 2.4.2 Được công nhận đầy đủ những việc đã làm

Theo Hersaey và Blanchard (2001), việc ghi nhận thành tích là yếu tố quan trọng góp phần vào sự thành công của công ty Sự công nhận này không chỉ thể hiện sự thừa nhận trước số đông về nỗ lực, hành vi và kết quả của từng cá nhân hay tập thể, mà còn khuyến khích mọi người đóng góp vào việc xây dựng mục tiêu chung của doanh nghiệp.

Việc công nhận đầy đủ những nỗ lực và thành tựu của nhân viên là một yếu tố quan trọng trong việc đánh giá công bằng trong công việc Mỗi công việc đều được phân công rõ ràng, và khi người lao động hoàn thành tốt nhiệm vụ, sẽ có những quy định cụ thể để ghi nhận thành tích thông qua khen thưởng và tuyên dương.

Dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987), thang đo của Bùi Thị Minh Thu &Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) và kết quả khảo sát định tính người lao động PVGAS

Thang đo về yếu tố được công nhận đầy đủ các thành tựu đã đạt được đã được tác giả điều chỉnh để phù hợp với đặc thù của PVGAS.

Luận văn thạc sĩ UEH

Bảng 2.4: Thang đo được công nhận đầy đủ những việc đã làm

1 CN1 Được đánh giá công bằng

2 CN2 Phân công công việc rõ ràng, không chồng chéo

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý) 2.4.3 Sự tự chủ trong công việc

Theo Hersaey and Blanchard (2001), sự tự chủ trong công việc thể hiện có quyền kiểm soát và chịu trách nhiệm với công việc

Sự tự chủ trong công việc giúp người lao động cảm thấy được tin tưởng từ lãnh đạo, cho phép họ quyết định một số phần việc và tự lập kế hoạch thực hiện Yếu tố này không chỉ nâng cao trách nhiệm cá nhân mà còn tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên.

Dựa trên nghiên cứu của Kovach (1987) và thang đo của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), cùng với kết quả khảo sát định tính từ người lao động PVGAS, tác giả đã điều chỉnh thang đo về yếu tố sự tự chủ trong công việc để phù hợp với đặc thù của PVGAS.

Bảng 2.5: Thang đo sự tự chủ trong công việc

1 TC1 Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến

2 TC2 Được chủ động đề xuất thời gian hoàn thành công việc

3 TC3 Được giao quyền chủ trì một số đầu việc quan trọng

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

Luận văn thạc sĩ UEH

Theo Maslow (1943), nhu cầu sinh lý là một yếu tố quan trọng trong việc tạo động lực cho nhân viên Việc doanh nghiệp thiết lập một chế độ công việc ổn định sẽ góp phần nâng cao động lực làm việc của người lao động.

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NGƯỜI

Sơ lược mẫu khảo sát

Dựa trên thang đo gốc của Kovach (1987) và sau khi điều chỉnh thông qua thảo luận nhóm, thang đo với 42 biến quan sát đã được trình bày chi tiết tại Phụ lục 6 Để đảm bảo tuân thủ nguyên tắc kích cỡ mẫu tối thiểu, tác giả đã phát ra 220 phiếu khảo sát cho 220 người lao động PVGAS, với yêu cầu tối thiểu là 210 phiếu (42 biến x 5) Sau khi loại bỏ các phiếu không hợp lệ và thất lạc, tác giả thu được 215 phiếu khảo sát đạt yêu cầu Đối tượng khảo sát được thống kê mô tả trong bảng sau.

Bảng 3.1: Thống kê đối tượng được khảo sát Đối tượng khảo sát Số lượng

Loại hợp đồng lao động

Không xác định thời hạn 43

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

Luận văn thạc sĩ UEH

Bảng khảo sát cho thấy ngành Dầu Khí có số lượng lao động nam chiếm ưu thế, với 125 nam giới được khảo sát Đặc biệt, nhóm lao động trong độ tuổi 31-39 chiếm tỷ lệ lớn, họ không chỉ có kinh nghiệm và kỹ năng mà còn có thâm niên công tác tại PVGAS, giúp họ hiểu rõ các yếu tố tạo động lực làm việc.

3.1.1 Đánh giá độ tin cậy của các thang đo

Tác giả đã sử dụng phần mềm SPSS để kiểm định độ tin cậy của các thang đo bằng chỉ số Cronbach's Alpha, với kết quả được tổng hợp chi tiết trong Phụ lục 6.

Bảng 3.2: Kết quả kiểm định Cronbach‘s Alpha

STT Thang đo Hệ số

Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất

1 Công việc thú vị 0.829 0.572 (TV4)

2 Được công nhận đầy đủ những việc đã làm 0.765 0.558 (CN1)

3 Tự chủ trong công việc 0.685 0.512 (TC2)

4 Công việc ổn định 0.821 0.563 (OD2)

6 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 0.628 0.487(TT3)

7 Điều kiện làm việc tốt 0.796 0.612 (DK1)

8 Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới 0.703 0.494(GB2)

9 Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị 0.817 0.651(KL1)

10 Sự hỗ trợ từ cấp trên 0.826 0.547(HT5)

11 Động lực làm việc 0.757 0.540 (DL3)

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

Kết quả kiểm định độ tin cậy bằng hệ số Cronbach's Alpha cho thấy đã loại bỏ 02 biến (DK4 và GB4) do có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3 Các thang đo được trình bày trong bảng 3.2 đều đạt độ tin cậy, với hệ số Cronbach's Alpha lớn hơn 0.6 và hệ số tương quan biến tổng lớn hơn 0.3, theo nghiên cứu của Hair và cộng sự (1998).

Luận văn thạc sĩ UEH

Thực trạng về động lực làm việc người lao động PVGAS

Căn cứ hệ số Cronbach‘s Alpha của Động lực làm việc là 0.757 > 0.6 (Phụ lục

8) cho thấy thang đo động lực làm việc đáp ứng yêu cầu và sử dụng tốt (Nunnally,

1978), mức trung bình biến Động lực là 2.57 cho thấy mức độ đồng ý của người lao động PVGAS ở mức thấp, cụ thể số liệu như sau:

Bảng 3.3: Bảng tổng hợp trung bình & độ lệch chuẩn biến Động lực (DL)

Mã biến Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn

DL1 Tôi thấy thú vị khi được làm công việc của mình 2.64 0.627

DL2 Tôi thấy thoải mái với công việc của mình 2.35 0.670

DL3 Tôi luôn sẵn sàng nhận những phần việc mới ngoài phần việc hiện tại của tôi 2.71 0.646

Trung bình biến động lực 2.57 0.65

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

Biến DL2 (Tôi thấy thoải mái với công việc của mình) trong các yếu tố quan sát về động lực làm việc cho thấy mức đánh giá thấp nhất, điều này chỉ ra rằng người lao động tại PVGAS không cảm thấy thoải mái với công việc hiện tại Điều này cho thấy rằng việc tạo động lực làm việc trong tổ chức đang gặp phải nhiều vấn đề cần được giải quyết.

Thực tế, dựa trên bảng 1.2 Chương 1 cho thấy chỉ trong vòng 03 năm từ

Từ năm 2016 đến 2018, PVGAS đã trải qua tình trạng gia tăng đáng kể tỷ lệ nghỉ việc, từ 3.9% lên 8.8% Nguyên nhân chủ yếu là do người lao động cảm thấy thiếu sự công bằng trong công việc, không được tăng lương sau nhiều năm cống hiến và thiếu cơ hội thăng tiến Sự không hài lòng này đã dẫn đến sự ra đi của nhiều nhân viên, làm giảm độ ổn định của nguồn nhân lực tại doanh nghiệp.

Bảng 1.4 trong Chương 1 cho thấy kết quả bình xét thi đua, phản ánh sự giảm sút động lực làm việc của người lao động Số lượng lao động xuất sắc đang giảm, trong khi đó, số lượng lao động có hiệu suất làm việc thấp đang gia tăng.

Luận văn thạc sĩ UEH

Những người có hiệu suất làm việc thấp thường cảm thấy rằng nỗ lực của họ không được ghi nhận một cách công bằng, vì vậy họ không cảm thấy cần thiết phải cố gắng.

Các chính sách tạo động lực làm việc cho người lao động tại PVGAS chưa đạt hiệu quả mong muốn, như thể hiện qua bảng 3.4 và 3.5 Chỉ có 215 trên tổng số 1.308 lao động được khảo sát, chiếm 16,6%, cho thấy rằng một tỷ lệ đáng kể lao động không cảm thấy được động viên từ các chính sách hiện tại Điều này chỉ ra rằng các biện pháp khuyến khích chưa phát huy hết tác dụng trong việc nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên.

Phân tích thực trạng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại PVGAS

Dựa trên kết quả khảo sát định lượng từ 215 lao động tại PVGAS, bài viết sẽ phân tích những yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên, kết hợp với nhận định của người lao động và dữ liệu từ báo cáo của PVGAS, nhằm cung cấp cái nhìn tổng quan về thực trạng này.

3.3.1 Được công nhận đầy đủ những việc đã làm

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy biến Công nhận có trung bình là 2.63, với biến quan sát CN3 (được khen thưởng kịp thời) có mức đánh giá thấp nhất là 2.51 Các chỉ số này đều ở mức thấp, phản ánh sự không hài lòng của người lao động PVGAS đối với chính sách công nhận những đóng góp của họ.

Bảng 3.4: Bảng tổng hợp trung bình & độ lệch chuẩn biến CN

Mã biến Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn

CN1 Được đánh giá công bằng 2.72 0.738

CN2 Phân công công việc rõ ràng, không chồng chéo 2.66 0.596

CN3 Được khen thưởng kịp thời 2.51 0.486

Trung bình biến công nhận 2.63 0.607

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

Luận văn thạc sĩ UEH

Theo quy chế thi đua khen thưởng và quy chế lương (2016), việc khen thưởng cho doanh hiệu diễn ra hai lần một năm, trong khi việc tăng lương chỉ thực hiện một lần, dẫn đến sự chậm trễ trong việc khen thưởng nhân viên PVGAS Trước năm 2018, việc đánh giá kết quả công việc được thực hiện hai lần mỗi năm và đánh giá an toàn bốn lần, nhưng do chưa có chỉ số KPIs cho toàn PVGAS, các đơn vị thường chỉ thực hiện đánh giá vào thời điểm gần kỳ đánh giá mà không có dữ liệu cụ thể, dẫn đến đánh giá dựa trên cảm tính, gây thiếu chính xác trong việc công nhận hiệu suất lao động Do đó, những người làm tốt có thể không nhận được đánh giá xứng đáng.

Bảng 3.5: Bảng tiêu chí đánh giá điểm an toàn nhân viên PVGAS

TT Các chỉ tiêu xét thưởng an toàn Điểm chuẩn và điểm trừ Cá nhân tự đánh giá Điểm chuẩn tối đa Điểm trừ tối đa

1 Thực hiện các nhiệm vụ thường xuyên được giao 45

Hoàn thành khối lượng công việc:(100% đạt 15 đ, 98% trừ 1 đ, 95% trừ 2 đ, 90% trừ 3 đ, )

1.2 Đảm bảo chất lượng công việc:

Bảng 3.5 (Phụ lục 7) là bảng tiêu chí đánh giá điểm an toàn nhân viên

PVGAS thực hiện đánh giá an toàn định kỳ mỗi 03 tháng, và kết quả này được sử dụng làm cơ sở cho việc đánh giá thi đua cuối năm Mặc dù PVGAS đã xây dựng bảng đánh giá, nhưng vẫn cần cải thiện để đảm bảo hiệu quả cao hơn trong công tác an toàn.

Luận văn thạc sĩ UEH có giá trị nhưng việc đánh giá nội dung chưa được lượng hóa rõ ràng Đánh giá chỉ được thực hiện vào tuần cuối của quý, dẫn đến kết quả thiếu cơ chế ghi nhận, tạo ra sự cảm tính trong đánh giá Ví dụ, nội dung đánh giá tại mục 1.1 bảng 3.7 cho thấy sự thiếu minh bạch trong quy trình đánh giá.

Để đánh giá khối lượng công việc một cách chính xác, cần có tiêu chí cụ thể thay vì sử dụng các con số cảm tính như 100%, 98%, 95% Việc này sẽ giúp công nhận đầy đủ những nỗ lực và thành quả mà nhân viên đã đạt được.

PVGAS đã hoàn thiện bảng mục tiêu công việc cho từng vị trí chức danh, đảm bảo phân công rõ ràng và không chồng chéo nhiệm vụ Mỗi vị trí đều có nhiệm vụ cụ thể được xác định, giúp nâng cao hiệu quả công việc và trách nhiệm của nhân viên.

Bảng 3.6: Bảng mục tiêu thực hiện công việc cho 1 vị trí chức danh PVGAS

STT Nội dung Thông tin chi tiết

1 Thông tin về vị trí chức danh

2 Mục đích của vị trí Nêu lý do để có vị trí

3 Trách nhiệm thực thi chính

- Kết quả cần đạt được

4 Những thách thức chính Mô tả chi tiết các thách thức

5 Các quyết định chỉ tiêu kế hoạch quan trọng Đưa ra 1 đến 2 quyết định quan trọng mà vị trí đưa ra trong phạm vi công việc

6 Các mối quan hệ công việc

Liệt kê những bộ phận, tổ chức, các vị trí chức danh khác liên quan đến thực hiện công việc

7 Các kỹ năng, kiến thức Đưa ra yêu cầu tối thiểu về kỹ năng, kiến thức cần có cho vị trí chức danh

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)

Bảng 3.6 trình bày rõ ràng mục tiêu công việc cho từng vị trí chức danh, với mỗi vị trí đảm nhận một nhiệm vụ cụ thể.

Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng PVGAS chưa đánh giá cao yếu tố quan trọng trong việc sử dụng bảng mục tiêu thực hiện công việc Mặc dù bảng mục tiêu giúp làm rõ công việc và tránh sự chồng chéo, nhưng việc chỉ dựa vào bảng này để đánh giá công bằng và ghi nhận công việc chưa đủ Để đạt hiệu quả cao, PVGAS cần triển khai đồng bộ các giải pháp phù hợp.

Phân tích thực trạng cho thấy chính sách hiện tại của PVGAS đang gặp phải một số hạn chế đáng kể.

Cơ chế đánh giá và ghi nhận kết quả công việc hiện tại chủ yếu dựa vào cảm tính, dẫn đến việc kết quả thực hiện công việc hoàn toàn phụ thuộc vào sự đánh giá của người quản lý trực tiếp.

Mặc dù PVGAS đã thiết lập bảng mục tiêu cho công việc, nhưng công ty chưa tận dụng bảng mô tả công việc như một công cụ hiệu quả để đánh giá nhân viên.

Công tác khen thưởng hiện nay chưa được thực hiện kịp thời và vẫn còn mang tính hình thức Hệ thống khen thưởng đột xuất gần như không tồn tại, dẫn đến khó khăn trong việc tăng lương do bị ràng buộc bởi nhiều yếu tố khác nhau.

Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha cho thấy người lao động PVGAS có đánh giá rất thấp về yếu tố lương cao, với mức trung bình chỉ đạt 2.28, thể hiện sự không đồng ý Đặc biệt, biến LC5 (được đặc cách tăng lương khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ) có mức đánh giá thấp nhất trong số các yếu tố.

Luận văn thạc sĩ UEH

Bảng 3.7: Bảng tổng hợp Trung bình & Độ lệch chuẩn biến LC

Mã biến Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn

LC1 Lương được trả xứng đáng với năng lực 2.62 0.584

LC2 Lương cạnh tranh so với các đơn vị khác 2.34 0.508

LC3 Được tăng lương định kỳ 2.14 0.693

LC4 Có thêm nhiều khoản phụ cấp, phúc lợi theo lương 2.26 0.438

LC5 Được đặc cách tăng lương khi hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ 2.05 0.593

Trung bình biến lương cao 2.28 0.563

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

Thực tế, thang bảng lương PVGAS áp dụng cho các chức danh Chuyên viên, kỹ sư, Cán sự, kỹ thuật viên (Nhân viên) được quy định như sau:

LƯƠNG = LƯƠNG CHỨC DANH + LƯƠNG HIỆU QUẢ

Bảng 3.8: Bậc lương chức danh và lương hiệu quả PVGAS ĐVT: 1.000 VNĐ

Stt Chức danh Bậc và mức lương Chức danh (Lương theo đúng chức danh CB.CNV ghi trong hợp đồng lao động)

Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10

4 Cán sự, Kỹ thuật viên 5,600 6,020 6,510 7,070 7,700 8,400 9,170 10,010 10,920 11,900

Bậc và mức lương Hiệu quả (Lương hiệu quả xác định tùy thuộc vào kết quả kinh doanh) Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 Bậc 6 Bậc 7 Bậc 8 Bậc 9 Bậc 10

(Nguồn: Quy chế lương PVGAS 2016)

Luận văn thạc sĩ UEH

Bảng 3.9: Bảng phụ cấp theo lương ĐVT: đồng/tháng

Stt Phụ cấp lương Mức phụ cấp Điều kiện áp dụng

I Phụ cấp trách nhiệm lực lượng SXKD

1 Trưởng kíp vận hành Kho LPG Gò Dầu, Trạm tiếp bờ

(LFS) - Cà Mau và tương đương 1.500.000

CBCNV được Tổng công ty/Đơn vị quyết định giao nhiệm vụ

Trưởng kíp vận hành Trạm nạp LPG Thị Vải, Trạm phân phối Khí Phú Mỹ (GDS), Trạm phân phối Khí

Bà Rịa, Trạm phân phối Khí Hiệp Phước, Giàn nén khí trung tâm (CPP), Giàn nén khí Rồng - Đồi Mồi và tương đương

3 Trưởng trạm van, Tiểu đội trưởng, Tổ trưởng, Trưởng nhóm bộ phận có định biên từ 02 đến 07 người 300.000

4 Đốc công, Trưởng ca, Trưởng trạm van, Tiểu đội trưởng, Tổ trưởng, Trưởng nhóm bộ phận có định biên trên 08 người 600.000

5 Thủ quỹ Tổng công ty 600.000

6 Thủ kho, Thủ quỹ đơn vị 300.000

7 Công nhân chuyên vận hành cần nạp LPG,

Condensate cho tàu và LPG cho xe bồn 300.000

II Phụ cấp độc hại, nguy hiểm 700.000 Đối với CBCNV thường xuyên làm việc tại nơi có yếu tố độc hại, nguy hiểm

III Phụ cấp lưu động/Công trường 700.000

CBCNV thường xuyên phải thay đổi nơi làm việc hoặc nơi làm việc ở xa xôi như làm việc trên các công trình khí

IV Phụ cấp đặc thù

1 Kỹ sư trực tiếp làm BDSC làm việc trên các công trình khí (Công ty DVK) 1.800.000

CBCNV thường xuyên trực tiếp làm BDSC làm việc trên các công trình khí

2 Công nhân trực tiếp làm công tác BDSC trên công trình khí (Công ty DVK) 900.000

3 Kỹ sư trực tiếp làm BDSC làm việc trên các công trình khí (các đơn vị khác) 1.200.000

4 Công nhân trực tiếp làm công tác BDSC trên công trình khí (các đơn vị khác) 600.000

5 Kỹ sư đi ca vận hành trên các công trình khí (Không áp dụng với Kỹ sư đang trong thời gian thử việc) 800.000

1 Thư ký HĐQT Tổng công ty 5.000.000 CBCNV được Tổng công ty quyết định giao nhiệm vụ kiêm nhiệm

(Nguồn: Quy chế lương PVGAS 2016)

Luận văn thạc sĩ UEH

Bảng 3.10:Bảng thống kê thu nhập người lao động PVGAS từ 2016 đến 2018 đối với các chức danh Chuyên viên trở xuống ĐVT: Triệu đồng/tháng

(Nguồn: Ban Tổ chức Nhân Sự PVGAS 2018)

Theo quy định, người lao động tại PVGAS phải tuân thủ thang bảng lương, với mức lương hiện tại là 11.210.000 VNĐ/tháng (chưa trừ các khoản trích theo lương), thu nhập thực tế chỉ khoảng 9 triệu đồng/tháng, được coi là không cao Việc thăng bậc lương gặp nhiều khó khăn, mặc dù nhiều lao động đủ điều kiện nhưng vẫn không được tăng lương do vướng mắc vào các quy định liên quan.

Bảng 3.11: Tỷ lệ nâng bậc lương hàng năm đối với nhân viên

STT Điều kiện để được tăng lương Tỷ lệ tăng lương

Thường xuyên hoàn thành tốt công việc được giao về số lượng, chất lượng theo chức danh quy định trong hợp đồng

Đánh giá chung

Khảo sát người lao động PVGAS qua kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha cho thấy các thang đo phù hợp với nhu cầu của họ Người lao động mong muốn làm việc dưới sự lãnh đạo tài năng, có tầm nhìn và tâm huyết Để hoàn thành công việc xuất sắc, họ cần sự quan tâm và hỗ trợ từ cấp trên, cùng với việc ghi nhận kết quả làm việc, đánh giá công bằng và xử lý vấn đề khéo léo, tạo động lực lớn cho nhân viên.

Phân tích cho thấy rằng yếu tố công nhận đóng vai trò quan trọng đối với người lao động Họ mong muốn những đóng góp của mình được lãnh đạo ghi nhận thông qua các hình thức như khen thưởng, tăng lương và cơ hội thăng tiến một cách công bằng.

Từ việc phân tích các yếu tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên PVGAS, tác giả đã chỉ ra những ưu điểm cần được phát huy và những hạn chế cần cải thiện để nâng cao hiệu quả làm việc.

Tự chủ trong công việc:

- PVGAS có tổ chức chương trình phát huy sáng kiến cải tiến định kỳ;

- Được chủ động đề xuất các sáng kiến cải tiến Điều kiện làm việc:

- Văn phòng làm việc khang trang;

- Áp dụng 5S trong hoạt động;

- Các trang thiết bị được cung cấp đầy đủ

Công việc ổn định: Hợp đồng không xác định thời hạn chiếm tỷ lệ cao (32%)

Xử lý kỷ luật khéo léo, tế nhị: Các mức kỷ luật chỉ dừng lại ở mức độ nhắc nhở

Luận văn thạc sĩ UEH

Từ việc phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc và chính sách hiện tại của PVGAS, tác giả nhận thấy còn nhiều hạn chế cần cải tiến Những giải pháp này sẽ giúp tăng cường động lực làm việc cho đội ngũ nhân viên PVGAS.

Bảng 3.30: Hạn chế trong các chính sách tạo động lực làm việc tại PVGAS

STT Yếu tố Hạn chế

1 Được công nhận đầy đủ những việc đã làm

- Cơ chế đánh giá, ghi nhận kết quả thực hiện công việc theo hình thức cảm tính, phụ thuộc vào người quản lý trực tiếp

- Bảng mục tiêu thực hiện công việc chưa sử dụng làm công cụ đánh giá thực hiện công việc người lao động;

- Công tác khen thưởng chưa kịp thời, vẫn mang tính hình thức

- Thời gian được xét tăng lương dài;

- Các khoản phụ cấp theo lương còn thấp so với mức độ nguy hiểm, độc hại tại các công trình khí

Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp

- Việc xây dựng kế hoạch đào tạo mang tính hình thức;

- Công tác đánh giá hiệu quả sau đào tạo thực hiện chưa tốt;

- Chính sách thăng tiến khó khăn;

- Cơ chế đánh giá, bổ nhiệm lại cán bộ còn nhiều bất cập

4 Hỗ trợ từ cấp trên

- Cơ chế giao việc một chiều, cơ chế phản hồi thông tin còn hạn chế;

- Chưa có sự linh hoạt trong cách điều hành công việc của một số lãnh đạo trực tiếp

5 Tự chủ trong công việc

- Mức thưởng cho các sáng kiến còn quá thấp;

- Việc trao thưởng chưa được tổ chức kịp thời

Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới

- Chưa có sự hòa đồng giữa cấp trên và cấp dưới, vẫn còn tồn tại nhiều khoảng cách;

- Việc một vị trí lãnh đạo tồn tại trên 8 năm là bình thường nên dẫn đến việc không có sự đổi mới, nhàm chán cho nhân viên

- Công việc còn nhàm chán, chưa có nhiều đổi mới đối với các chức danh công việc;

- Công việc lặp đi lặp lại;

- Công việc còn chồng chéo

(Nguồn: Phân tích, tổng hợp của tác giả)

Luận văn thạc sĩ UEH

Chương 3 tác giả đã trình bày sơ lược về mẫu khảo sát trong đó chi tiết ra từng đối tượng khảo sát, kết quả tổng hợp được từ việc khảo sát người lao động đang làm việc tại PVGAS, tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy của các thang đo Cronbach’s Alpha, qua đó đã loại bỏ được 02 biến (DK4 và GB4) không đạt yêu cầu do có hệ số tương quan biến tổng nhỏ hơn 0.3, các biến còn lại có hệ số Cronbach’s Alpha > 0.6, chỉ số này cho thấy thang đo tác giả đưa ra đủ điều kiện để sử dụng trong bài nghiên cứu này (Hair và Cộng sự, 1998)

Dựa trên kết quả kiểm định độ tin cậy của các thang đo, tác giả đã tiến hành phân tích thực trạng động lực làm việc tại PVGAS Sau đó, tác giả tiếp tục phân tích chi tiết 10 yếu tố chính tạo động lực cho người lao động tại PVGAS.

Tác giả đã phân tích thực trạng và tổng hợp những ưu điểm mà PVGAS thực hiện hiệu quả, đồng thời chỉ ra những hạn chế trong chính sách tạo động lực cho người lao động Những hạn chế này sẽ là cơ sở để tác giả đề xuất các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả làm việc tại PVGAS.

Luận văn thạc sĩ UEH

CHƯƠNG 4: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG PVGAS

Cơ sở xây dựng giải pháp

4.1.1 Định hướng phát triển của PVGAS

Theo PVGAS (2018), PVGAS không ngừng phát triển, trở thành doanh nghiệp mạnh mẽ, hiệu quả và có sức cạnh tranh cao Công ty hoạt động hoàn chỉnh trong tất cả các khâu từ thu gom, xuất nhập khẩu, vận chuyển, chế biến, chế biến sâu, tàng trữ đến dịch vụ và kinh doanh khí cùng các sản phẩm khí PVGAS cũng tham gia tích cực vào hoạt động đầu tư thượng nguồn, đóng vai trò chủ đạo trong ngành công nghiệp khí tại Việt Nam và thị trường quốc tế.

Sứ mệnh của PVGAS là xây dựng và vận hành một hệ thống thu gom, nhập khẩu, vận chuyển, tàng trữ, chế biến và phân phối khí hiệu quả và an toàn Công ty cam kết cung cấp khí và các sản phẩm khí cho các hộ tiêu thụ trên toàn quốc, đồng thời mở rộng ra thị trường quốc tế, góp phần đảm bảo an ninh năng lượng quốc gia.

4.1.2 Kết quả phân tích hồi quy Để xác định mức độ quan trọng của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc tại PVGAS, tác giả tiến hành phân tích hồi quy (Phụ lục 6) và kết quả được thể hiện ở bảng 4.1 để làm cơ sở xếp thứ tự ưu tiên về các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS, cụ thể:

Công nhận (β= 0.226) > Lương cao (β= 0.199) > Thăng tiến (β=0.161) > Hỗ trợ (β=0.144) > Tự chủ (β=0.133) > Điều kiện (β=0.120) > Gắn bó (β=0.115) > Ổn định (β=0.109) > C V Thú vị (β=0.094) > Kỷ luật (β=0.068) tương ứng:

- Biến Công nhận tác động mạnh số 1 đến biến Động lực làm việc;

- Biến Lương cao tác động mạnh số 2 đến biến Động lực làm việc;

Luận văn thạc sĩ UEH

- Biến Thăng tiến tác động mạnh số 3 đến biến Động lực làm việc;

- Biến Hỗ trợ tác động mạnh số 4 đến biến Động lực làm việc;

- Biến Tự chủ tác động mạnh số 5 đến biến Động lực làm việc;

- Biến Điều kiện tác động mạnh số 6 đến biến Động lực làm việc;

- Biến Gắn bó tác động mạnh số 7 đến biến Động lực làm việc;

- Biến Ổn định tác động mạnh số 8 đến biến Động lực làm việc;

- Biến Công việc thú vị tác động mạnh số 9 đến biến Động lực làm việc;

- Biến Kỷ luật tác động mạnh số 10 đến biến Động lực làm việc

Bảng 4.1: Bảng kết quả phân tích hồi quy

STT Biến độc lập Hệ số Beta

1 Được công nhận đầy đủ những việc đã làm 0.226

3 Thăng tiến và phát triển nghề nghiệp 0.161

4 Hỗ trợ từ cấp trên 0.144

5 Tự chủ trong công việc 0.133

7 Gắn bó giữa cấp trên và cấp dưới 0.115

10 Xử lý kỷ luật khéo léo 0.068

Biến phụ thuộc: Động lực làm việc

(Nguồn: Số liệu do tác giả tổng hợp, xử lý)

Một số giải pháp tạo động lực nhằm nâng cao kết quả thực hiện công việc của người lao động tại PVGAS

việc của người lao động tại PVGAS

Trong bối cảnh hiện nay, việc sở hữu đội ngũ lao động chất lượng cao là mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp PVGAS cũng hướng tới việc xây dựng một đội ngũ nhân viên tận tâm và hăng say trong công việc, nhằm hoàn thành nhiệm vụ một cách xuất sắc.

Trong luận văn thạc sĩ tại UEH, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên PVGAS Các giải pháp cụ thể bao gồm việc cải thiện môi trường làm việc, tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng, cũng như xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý để khuyến khích sự cống hiến của người lao động.

4.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động PVGAS thông qua yếu tố công nhận, khen thưởng

Chính sách công nhận và khen thưởng được nhân viên PVGAS đánh giá là yếu tố quan trọng nhất đối với động lực làm việc Nhân viên mong muốn PVGAS cải tiến phương pháp ghi nhận và đánh giá kết quả công việc Nếu điều này được thực hiện, nhân viên sẽ trung thành hơn, sáng tạo hơn và nâng cao hiệu suất làm việc lên một tầm cao mới.

Kết quả phân tích thực trạng kết hợp giữa đánh giá của người lao động và chính sách đánh giá, công nhận cho thấy PVGAS đang gặp nhiều hạn chế cần được khắc phục.

- Cơ chế đánh giá, ghi nhận kết quả thực hiện công việc theo hình thức cảm tính, phụ thuộc vào người quản lý trực tiếp

- Bảng mục tiêu thực hiện công việc chưa sử dụng làm công cụ đánh giá thực hiện công việc người lao động;

- Công tác khen thưởng chưa kịp thời, vẫn mang tính hình thức

- Thời gian xét tăng lương dài;

Các khoản phụ cấp theo lương hiện vẫn chưa tương xứng với mức độ nguy hiểm và độc hại tại các công trình khí Để khắc phục những hạn chế này, tác giả đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm cải thiện tình hình.

Giải pháp 1: Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPIs)

Giải pháp nâng cao hiệu quả đánh giá kết quả thực hiện công việc (KPIs) đã được PVGAS triển khai từ năm 2016 Tuy nhiên, đến nay, PVGAS vẫn đang tiếp tục hoàn thiện quy trình này để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả trong công tác đánh giá.

Luận văn thạc sĩ UEH hiện tại chỉ mới xây dựng kế hoạch thực hiện cho các đơn vị chính, nhưng chưa áp dụng và đánh giá chi tiết kết quả công việc dựa trên các chỉ tiêu KPIs của từng nhân viên Cần hoàn thiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả và tính minh bạch trong quản lý.

Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc hiện tại diễn ra hai lần mỗi năm, nhưng chưa dựa vào bảng KPIs cá nhân, dẫn đến đánh giá cảm tính và không chính xác về hiệu suất làm việc của nhân viên Để đảm bảo công bằng và chính xác trong việc ghi nhận kết quả, cần áp dụng phương pháp đánh giá dựa trên bảng chỉ tiêu KPIs hàng năm, kết hợp với mục tiêu thực hiện công việc và điều kiện thực tế.

 Phân định trách nhiệm thực hiện

Ban Tổ chức Nhân Sự:

Chủ trì việc xây dựng, cập nhật và sửa đổi Quy trình “Xây dựng và áp dụng KPIs vào đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ bằng KPIs” nhằm hướng dẫn cho các tập thể và cá nhân trong toàn TCT.

- Hướng dẫn, đôn đốc việc xây dựng và đăng ký mục tiêu hàng kỳ cấp Đơn vị;

Hướng dẫn và khuyến khích việc đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ thông qua các chỉ số KPI cho các cấp đơn vị, bao gồm Trưởng và Phó đơn vị, đồng thời tổng hợp báo cáo để trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt.

- Kiểm tra, giám sát việc xây dựng, đăng ký KPIs, đánh giá kết quả thực hiện KPIs cho các Bộ phận, cá nhân thuộc Đơn vị

- Chủ trì hướng dẫn, đôn đốc các Đơn vị đăng ký mục tiêu/chỉ tiêu liên quan đến kế hoạch của Đơn vị;

Luận văn thạc sĩ UEH

Đơn vị đăng ký cần xem xét và đánh giá các mục tiêu và chỉ tiêu trong kế hoạch của mình, đảm bảo rằng chúng phù hợp với các mục tiêu và chỉ tiêu chung của Tổng công ty.

- Xem xét thẩm định kết quả chấm điểm kết quả thực hiện mục tiêu/chỉ tiêu kế hoạch của Đơn vị;

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định

Ban An Toàn Sức Khỏe Môi Trường

- Chủ trì hướng dẫn, đôn đốc các Đơn vị đăng ký mục tiêu liên quan đến hoạt động an toàn;

Xem xét và đánh giá các mục tiêu/chỉ tiêu của Đơn vị đăng ký nhằm đảm bảo rằng chúng phù hợp với các mục tiêu/chỉ tiêu an toàn chung của TCT.

- Xem xét thẩm định kết quả chấm điểm kết quả thực hiện mục tiêu/chỉ tiêu an toàn của Đơn vị;

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định

Các Ban chuyên môn thuộc Cơ quan khối điều hành

- Xem xét góp ý việc xây dựng KPIs, đánh giá kết quả thực hiện KPIs của các Đơn vị

- Thực hiện các nhiệm vụ khác theo quy định

Các Đơn vị trực thuộc

- Xây dựng, đăng ký Mục tiêu, KPIs của tập thể Đơn vị;

- Xây dựng, giao KPIs và đánh giá kết quả thực hiện bằng KPIs cho các Bộ phận thuộc Đơn vị và các cá nhân CBCNV trong Đơn vị;

- Tự chấm điểm đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ bằng KPIs của các tập thể và cá nhân

- Thực hiện việc rà soát lại bảng mục tiêu thực hiện công việc;

- Phối hợp với các bộ phận liên quan để thống nhất đưa ra các chỉ tiêu xây dựng KPIs của cá nhân;

Luận văn thạc sĩ UEH

- Đảm bảo tuân thủ đúng quy định

 Mục tiêu của đơn vị, bộ phận, cá nhân

KPIs chung của đơn vị bao gồm:

- KPIs thực hiện kế hoạch SXKD (KPIs_SXKD)

- KPIs thực hiện công tác an toàn (KPIs_AT)

Bảng 4.2: Cơ cấu, tỷ trọng điểm của các KPIs chung đơn vị

Cơ cấu tỷ trọng điểm cho từng tập thể Đơn vị

Khối đơn vị sản xuất Khối đơn vị dịch vụ Khối kinh doanh và quản lý dự án CQĐH

(Nguồn: Tác giả đề xuất) Ghi chú:

- Nội dung và tỷ trọng điểm của từng KPIs chi tiết sẽ do Đơn vị đăng ký trên cơ sở góp ý của các bộ phận liên quan

Số lượng và nội dung chi tiết của các KPIs có thể thay đổi hàng năm hoặc theo từng kỳ đánh giá (như hàng năm, 6 tháng,…) tùy thuộc vào nhiệm vụ cụ thể được giao trong mỗi kỳ đánh giá.

- Điểm KPIs_AT: áp dụng theo Quy trình đánh giá, chấm điểm an toàn của TCT

Luận văn thạc sĩ UEH

KPIs chung của bộ phận bao gồm

- KPIs của Đơn vị được phân bổ cho Bộ phận (KPIs_SXKD, KPIs_AT)

- KPIs theo chức năng, nhiệm vụ và công việc đột xuất

Bảng 4.3: Cơ cấu, tỷ trọng KPIs chung bộ phận

Trọng số điểm cho từng tập thể

Tỷ trọng BP1 BP 2 BP3

KPIs của Đơn vị được phân bổ cho Bộ phận

2 KPIs theo chức năng nhiệm vụ và công việc đột xuất

Dựa trên mức độ quan trọng của từng mục tiêu, Trưởng Đơn vị sẽ xác định cơ cấu và tỷ trọng của các KPIs chung trong Bộ phận, sau đó thông báo cho các Bộ phận ngay từ đầu kỳ.

(Nguồn: Tác giả đề xuất) Ghi chú:

- Nội dung và tỷ trọng điểm của KPIs chi tiết do Bộ phận đăng ký

- Số lượng, nội dung từng KPIs chi tiết có thể thay đổi theo từng kỳ đánh giá

(6 tháng, năm,…) tùy thuộc vào nhiệm vụ cụ thể được giao trong kỳ đánh giá

Điểm KPIs_AT của Bộ phận là chỉ số trung bình cộng của các kết quả xét thưởng an toàn trong kỳ đánh giá của từng cá nhân, được lấy từ kết quả xét thưởng an toàn của TCT.

Luận văn thạc sĩ UEH

KPIs chung của cá nhân bao gồm:

- KPIs của Bộ phận được phân bổ cho cá nhân

- KPIs theo nhiệm vụ trong Bản MTCV và công việc đột xuất

- Chấp hành kỷ luật lao động và tinh thần trách nhiệm với công việc

Bảng 4.4: Cơ cấu, tỷ trọng KPIs chung cá nhân

Trọng số điểm cho từng tập thể

LĐ trực tiếp tại các công trình khí

KPIs của Bộ phận được phân bổ cho cá nhân

Trưởng Đơn vị quyết định

Trưởng Đơn vị quyết định

2 KPIs theo nhiệm vụ trong bản

MTCV và công việc đột xuất Trưởng Đơn vị quyết định Trưởng Đơn vị quyết định

3 Chấp hành kỷ luật lao động và tinh thần trách nhiệm với công việc 5 5

Ngày đăng: 05/12/2023, 18:07

TÀI LIỆU CÙNG NGƯỜI DÙNG

TÀI LIỆU LIÊN QUAN

w