Marketing là những hoạt động có tính chấtnghiệp vụ và kỹ thuật thông qua việc nghiên cứu, dự báo nhu cầu thị trường,tìm ra các biện pháp mang tính nghiệp vụ kỹ thuật để điều khiển các dò
QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CÔNG TY TRANG BỊ
Thông tin chung về doanh nghiệp
Tên doanh nghiệp:Công ty trang bị bảo hộ lao động và dịch vụ thương mại.
Công ty TNHH Laprotection and Trading Co được thành lập theo quyết định của Sở Kế hoạch và Đầu tư Hà Nội vào ngày 29 tháng 4 năm 1997 (quyết định số 3046 GP/TLDN) Công ty đã đăng ký kinh doanh với số 041136 vào ngày 10 tháng 5 năm 1997.
Có trụ sở tại: Số 40 tổ 20 thị trấn Yên Viên, Gia Lâm, Hà Nội
Hiện công ty hoạt động kinh doanh chính tại văn phòng giao dịch: số 90A Yết Kiêu, Hai Bà Trưng, Hà Nội
Văn phòng giao dịch số 2 tại: Số 11A, ngõ Hàng Lọng, Nguyễn Du, Hà Nội
Webside :baoholaodongnh.com. Điện thoại :04.8223226-0983251145
Quá trình ra đời và phát triển của doanh nghiệp
Vào năm 1993, bà Nguyễn Thị Hoà, Tổng giám đốc công ty, đã cùng một đối tác thành lập một công ty chuyên về bảo hộ lao động Trong giai đoạn đầu, công ty hoạt động nhỏ lẻ với quy mô hạn chế, chưa khai thác hết tiềm năng thị trường Hà Nội và Việt Nam, chỉ đáp ứng một phần nhu cầu của thị trường Do đó, doanh thu của công ty không cao và không có sự tăng trưởng trong giai đoạn này, dẫn đến hoạt động cầm chừng cho đến năm 1997 Nhận thấy nhu cầu về bảo hộ lao động ngày càng lớn, công ty cần phải cải thiện để đáp ứng tốt hơn yêu cầu của thị trường.
Bà Nguyễn Thị Hoà đã thành lập công ty riêng mang tên công ty Trang bị bảo hộ lao động và dịch vụ thương mại, đánh dấu một bước ngoặt lớn cho doanh nghiệp Sự chuyển mình này mang đến diện mạo hoàn toàn mới, dựa trên nền tảng khách hàng truyền thống, cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện có Nhờ vào khả năng tận dụng thời cơ, công ty đã hoạt động thành công và đạt được những bước tiến đáng kể trong lĩnh vực sản xuất và phân phối trang thiết bị bảo hộ lao động.
Kể từ năm 1993, công ty đã liên tục cải tiến chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường khách hàng, nhằm phục vụ ngày càng đa dạng đối tượng người tiêu dùng.
Công ty không chỉ xây dựng nhiều nhà xưởng để tập trung sản xuất và giảm giá thành, mà còn mở thêm nhiều cửa hàng phân phối tại các địa điểm như 90A Yết Kiêu, 1D Yết Kiêu, và 11A Ngõ Hàng Lọng.
Chức năng nhiệm vụ nghành nghề lĩnh vực kinh doanh
Trong quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa, ngành công nghiệp giữ vai trò hàng đầu và thu hút lực lượng lao động đông đảo Nguồn nhân lực này rất quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp Do đó, việc cung cấp trang thiết bị bảo hộ lao động cho công nhân và nông dân là cần thiết để bảo vệ họ trong quá trình làm việc.
Bảo hộ lao động bao gồm các hoạt động liên quan đến luật pháp, tổ chức, hành chính, kinh tế, xã hội và khoa học kỹ thuật nhằm cải thiện điều kiện lao động Mục tiêu chính là ngăn ngừa tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp, đồng thời đảm bảo an toàn sức khỏe cho người lao động.
Trong hoạt động sản xuất, điều kiện lao động bao gồm các yếu tố tự nhiên, xã hội và kinh tế, được thể hiện qua công cụ, phương tiện và đối tượng lao động, cũng như quá trình công nghệ và môi trường làm việc Sự sắp xếp và bố trí các yếu tố này trong không gian và thời gian tạo ra một môi trường làm việc nhất định cho người lao động Ngoài ra, tình trạng tâm sinh lý của người lao động trong quá trình làm việc cũng là một yếu tố quan trọng liên quan đến điều kiện lao động.
Đánh giá và phân tích điều kiện lao động cần được thực hiện đồng thời, xem xét mối quan hệ tác động qua lại giữa các yếu tố và ảnh hưởng của chúng đến người lao động Qua đó, chúng ta có thể rút ra những kết luận quan trọng về điều kiện lao động tại cơ sở, từ đó đề xuất các biện pháp cải thiện và bảo vệ sức khoẻ cho người lao động.
Tai nạn lao động xảy ra khi có sự tác động đột ngột từ các yếu tố nguy hiểm, có thể dẫn đến tử vong, tổn thương hoặc làm mất chức năng hoạt động bình thường của một bộ phận cơ thể Ngoài ra, việc người lao động bị nhiễm độc cấp tính do tiếp xúc với một lượng lớn chất độc cũng được xem là tai nạn lao động.
Tai nạn lao động được phân loại thành ba loại chính: tai nạn lao động chết người, tai nạn lao động nặng và tai nạn lao động nhẹ Để đánh giá tình hình tai nạn lao động, người ta sử dụng hệ số tần suất tai nạn lao động (K), được tính là số tai nạn lao động trên 1.000 người trong một năm.
Trong đó: n: Số tai nạn lao đông tính cho một đơn vị, địa phương, ngành hoặc cho cả nước
N: Tổng số người lao động tương ứng
K: là hệ số tần suất tai nạn lao động chết người nếu n là số tai nạn lao động chết người.
Bệnh nghề nghiệp là kết quả của tác động lâu dài từ các yếu tố có hại trong môi trường làm việc đến sức khỏe người lao động Nhận thức được điều này, Công ty Trang bị BHLĐ và dịch vụ thương mại cam kết cung cấp sản phẩm bảo hộ lao động chất lượng cao với giá cả hợp lý Công ty chuyên sản xuất và cung ứng đa dạng thiết bị bảo hộ như mũ bảo hộ, kính bảo hộ, khẩu trang, mặt nạ phòng độc, quần áo BHLĐ, găng tay, dây an toàn, ủng bảo hộ và giày bảo hộ Ngoài ra, công ty còn cung cấp các thiết bị an toàn lao động, hóa chất công nghiệp và thiết bị phòng cháy chữa cháy, phục vụ cho nhu cầu của các doanh nghiệp tại thị trường Việt Nam.
Chúng tôi cung cấp dịch vụ tư vấn thiết kế và thi công lắp đặt các hệ thống phòng cháy chữa cháy, xử lý môi trường, và bảo đảm an toàn lao động, bao gồm chống sét, thông gió, an toàn điện, an toàn cơ khí, chống rung, chống ồn, chiếu sáng Ngoài ra, chúng tôi thiết kế hệ thống chấm công, thẻ từ, camera quan sát, và các giải pháp chống trộm, chống đột nhập tự động Chúng tôi cũng tuyển chọn lao động cho dịch vụ bảo vệ chuyên nghiệp và đào tạo người lao động về bảo hộ lao động, an toàn lao động, an toàn vệ sinh lao động, cũng như phòng chống cháy nổ.
CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY
Cơ cấu tổ chức sản xuất
Công ty chúng tôi tổ chức cơ cấu sản xuất theo hướng tinh giản để tối ưu hiệu quả hoạt động Doanh nghiệp bao gồm 4 phòng chức năng, các văn phòng phân xưởng và văn phòng cửa hàng Hiện tại, công ty có một chi nhánh tại Hải Phòng.
Các phòng ban chuyên môn được quản lý trực tiếp bởi phó giám đốc, trong khi các phân xưởng sản xuất đảm nhiệm việc quản lý hệ thống dây chuyền sản xuất dưới sự điều hành của họ.
Giám đốc Đội xe, máy
Phòng Tài chính kế toán
Phòng Hành Chính tổng hợp đóng vai trò quan trọng trong việc hỗ trợ Phó giám đốc hành quản lý Các phòng ban trong công ty có mối quan hệ chặt chẽ, hợp tác để đạt được các mục tiêu chung mà công ty đã đề ra.
Cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị của công ty
Bộ máy Công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến chức năng, với Giám đốc Công ty đứng đầu và nắm toàn quyền Phó giám đốc hỗ trợ Giám đốc trong công việc quản lý Dưới sự lãnh đạo của ban giám đốc, các phòng ban được phân công lao động rõ ràng nhưng vẫn duy trì mối liên kết phối hợp để hoàn thành nhiệm vụ.
Giới thiệu các phòng ban:
Giám đốc Bà Nguyễn Thị Hoà chịu trách nhiệm quản lý toàn bộ hoạt động của công ty, phê duyệt các chính sách, kế hoạch từ các phòng ban Bà cũng thực hiện công tác đối ngoại, đại diện cho công ty trong các giao dịch với đối tác và ký kết hợp đồng kinh tế.
Ông Nguyễn Văn Nghĩa, Phó giám đốc, hỗ trợ Giám đốc trong việc kiểm soát và điều hành các hoạt động kinh doanh, đồng thời tìm kiếm và nắm bắt cơ hội mới Ông phụ trách lập kế hoạch kinh doanh hàng năm, trình Giám đốc phê duyệt, và chịu trách nhiệm về việc mua sắm, cung cấp máy móc, thiết bị và vật tư cần thiết.
Phòng kinh doanh đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, chiến lược Marketing và kế hoạch phân phối sản phẩm Ngoài ra, phòng cũng chịu trách nhiệm thực hiện các nhiệm vụ được giao bởi ban giám đốc.
Phòng KCS có nhiệm vụ kiểm tra và giám sát các hoạt động kinh doanh của Công ty, nhằm phát hiện các khuyết điểm và đề xuất phương án khắc phục kịp thời cho ban giám đốc.
Phòng TC-KT (Tài chính – Kế toán):
Thực hiện chế độ hạch toán kế toán tổng hợp, tự chủ về vốn kinh doanh, quản lý các loại vốn của nhà máy
Xây dựng kế hoạch tài chính, hạch toán kế toán, phân tích các hoạt động kinh tế và các chức năng tài chính kế toán của nhà máy.
Chịu trách nhiệm trình báo và phân phối vốn theo quyết định của Giám đốc.
Phòng hành chính tổng hợp có nhiệm vụ lập kế hoạch lao động, quản lý tuyển dụng và đào tạo nhân sự, cũng như cung cấp và phân phối nguồn lực lao động Phòng cũng chịu trách nhiệm trình Giám đốc phê duyệt các kế hoạch này và lưu giữ, quản lý tài liệu liên quan đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Công ty có hai xưởng sản xuất gia công, hai kho và đội xe, máy để phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.
Ngoài ra công ty còn có 3 cửa hàng phân phối tại Hà Nội.Đó là ở90A Yết kiêu,1D Yết kiêu,11A Ngõ Hàng Lọng.
Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty
Chỉ tiêu doanh thu
Doanh thu là tổng số tiền mà doanh nghiệp thu được từ các hoạt động sản xuất và kinh doanh trong một khoảng thời gian nhất định, thường là một năm Doanh thu của các doanh nghiệp sản xuất và phân phối bao gồm nhiều nguồn thu khác nhau từ việc bán hàng hóa và dịch vụ.
- Doanh thu từ hoạt động sản xuất kinh doanh : Là toàn bộ số tiền thu được khi bán sản phẩm
Doanh thu từ hoạt động tài chính là tổng số tiền thu được từ các hoạt động tài chính sau khi trừ đi các khoản giảm trừ Nó bao gồm thu nhập từ góp vốn kinh doanh, mua bán chứng khoán ngắn hạn và dài hạn, cho thuê tài sản, cũng như lãi từ tiền gửi ngân hàng.
Doanh thu hoạt động khác là tổng hợp các khoản thu nhập bất thường sau khi trừ đi các khoản giảm trừ Nó bao gồm thu nhập từ thanh lý hoặc nhượng bán tài sản, tiền thu được từ việc phạt vi phạm hợp đồng, và các khoản nợ khó đòi đã được xử lý.
Vậy ta có công thức tính toán sau : Doanh thu = Doanh thu SXKD + Doanh thu tài chính + Doanh thu khác
Căn cứ vào tình hình kinh doanh của công ty ta có bảng sau :
Bảng 1.1: Doanh thu của công ty qua các năm ĐVT: Đồng
Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007
Doanh thu hoạt động TC 0 0 0 71,900
Doanh thu hoạt động khác 0 0 250,052,900 0
Bảng 1.2: Mức tăng (giảm) Doanh thu qua các năm
Mức thay đổi Chênh lệch
Tỉ lệ % so với năm trước (%)
Doanh thu đã có sự tăng trưởng liên tục qua các năm, với năm 2006 ghi nhận mức tăng 328,945,817 Đồng so với năm 2005, tương ứng với tỷ lệ tăng 33.15% Đến năm 2007, doanh thu đạt 1,568,367,400 Đồng, tăng 247,013,000 Đồng so với năm 2006, tương đương với mức tăng 18.69%.
Năm 2006, doanh thu tăng 33,15% so với năm 2005, gấp gần 2 lần mức tăng của năm 2007 so với năm 2006, cho thấy sự phát triển mạnh mẽ về quy mô sản xuất và thị trường của công ty Tuy nhiên, sự phát triển này có xu hướng chậm lại, có thể do ảnh hưởng của tình hình kinh tế quốc gia trong 2 năm gần đây Công ty cần xem xét và xây dựng một chiến lược phát triển ổn định và đồng đều hơn.
Chỉ tiêu chi phí
Mọi doanh nghiệp và nhà máy đều phải chi một khoản chi phí để thu lợi nhuận Để sản xuất ra sản phẩm, doanh nghiệp cần tiêu hao nguyên vật liệu, vật tư, khấu hao máy móc và trả lương cho công nhân viên, tất cả những yếu tố này được gọi là chi phí Chi phí thể hiện bằng tiền cho toàn bộ hao phí về vật chất và lao động mà doanh nghiệp bỏ ra trong một kỳ kinh doanh Do đó, chi phí là chỉ tiêu quan trọng, ảnh hưởng lớn đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Ta xét bảng số liệu sau :
Bảng 1.3 : Chi phí của Công ty Trang bị BHLĐ và Dịch vụ thương mại
Mức thay đổi Chênh Lệch
Tỉ lệ % so với năm trước (%)
Năm 2005, tổng chi phí đạt 979,258,841 Đồng, thấp nhất so với các năm 2006 và 2007, trong khi tổng nguồn vốn kinh doanh lên tới 1,033,006,478 Đồng Tuy nhiên, doanh thu đạt được lại là thấp nhất trong các năm, điều này cho thấy việc sử dụng vốn chưa thực sự hiệu quả.
Năm 2006, tổng chi phí đạt 1,297,971,742 đồng, tăng 318,712,901 đồng (32.55%) so với năm 2005 Đồng thời, tổng doanh thu cũng tăng 328,945,817 đồng (33.15%) Sự chênh lệch tỷ lệ tăng doanh thu cao hơn tỷ lệ tăng chi phí cho thấy tình hình sản xuất của công ty tương đối hiệu quả.
Năm 2007, tổng chi phí đạt 1,595,380,515 đồng, tăng 22.91% so với năm 2006, trong khi doanh thu chỉ tăng 18.69%, cho thấy tình hình sản xuất của công ty có dấu hiệu yếu kém Sự chênh lệch này cho thấy công ty đã sử dụng nguồn vốn chưa hiệu quả, dẫn đến hiệu suất sản xuất thấp Để cải thiện tình hình, công ty cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh, từ đó điều chỉnh chi phí một cách hiệu quả nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, phục vụ khách hàng tốt hơn và tăng lợi nhuận.
Chỉ tiêu lợi nhuận
Lợi nhuận là chỉ số quan trọng để đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, được xác định bằng sự chênh lệch giữa doanh thu và chi phí.
= TR - TC Trong đó : : Lợi nhuận đạt được
Bảng 1.4: Kết quả kinh doanh các năm của công ty ĐVT: Đồng
STT CHỈ TIÊU NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007
(Nguồn: Phòng TC-KT công ty BHLD và dịch vụ thương mại)
Tổng Doanh Thu 78,892,917 7.95% 496,994,000 46.39% Doanh thu thuần 78,892,917 7.95% 496,994,000 46.39% Giá Vốn hàng bán 76,767,058 12.29% 486,536,448 69.38% Lợi nhuận gộp 2,125,859 0.58% 10,457,552 2.83% Chi phí Quản lý KD 4,005,478 1.49% 88,973,375 32.57% Lợi nhuận
Chi phí Tài chính (20,000,000) -56.73% 30,121,768 197.43% Lợi nhuận từ HDTC (20,000,000) -56.73% (30,049,868) 196.96%
Trong những năm qua, doanh thu của nhà máy đã tăng trưởng mạnh mẽ, với mức tăng 7.95% trong năm 2006 so với năm 2005, đạt 78,892,917 đồng, và tiếp tục tăng 46.39% trong năm 2007 với 496,994,000 đồng so với năm 2006 Sự phát triển này phản ánh quy mô sản xuất và số lượng sản phẩm tiêu thụ ngày càng tăng Tuy nhiên, để đánh giá hiệu quả kinh doanh, cần xem xét lợi nhuận, năm 2006, lợi nhuận tăng 77.82% so với năm 2005, đạt 10,232,916 đồng, cho thấy tỷ lệ tăng của lợi nhuận lớn hơn doanh thu Điều này chỉ ra rằng nhà máy đã tiết kiệm chi phí hoạt động tài chính, với chi phí tài chính giảm 56.73%, trong khi chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí khác có sự biến động khác nhau.
Doanh thu năm 2007 tăng 46.39% so với năm 2006, vượt xa tỷ lệ tăng doanh thu năm 2006 so với năm 2005 Tuy nhiên, lợi nhuận lại giảm do chi phí của nhà máy tăng cao, mặc dù không có chi phí liên quan đến các hoạt động khác Cụ thể, chi phí quản lý doanh nghiệp tăng 32.57% và chi phí hoạt động tài chính tăng 197.43%.
Lợi nhuận của công ty có sự biến động không đồng đều qua các năm, cho thấy hoạt động của nhà máy chưa ổn định Do công ty mới đi vào hoạt động, chi phí tài chính lớn trong khi doanh thu từ hoạt động tài chính lại rất thấp, dẫn đến lợi nhuận từ hoạt động tài chính trong các năm đều âm.
Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hưởng đến hoạt động quản trị hệ thống kênh phân phối tại công ty Trang bị BHLĐ và Dịch vụ thương mại
Đặc điểm cơ sở vật chất kĩ thuật
Tổng diện tích mặt bắng sản xuất 4650m2
Diện tích đất phục vụ công cộng: 1200m2
Cơ sở vật chất kỹ thuật là yếu tố thiết yếu cho mọi doanh nghiệp tham gia sản xuất kinh doanh, quyết định khả năng sản xuất và chất lượng sản phẩm Việc đầu tư vào cơ sở vật chất và trang thiết bị hiện đại không chỉ nâng cao khả năng cạnh tranh mà còn giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trường hiệu quả hơn.
Trình độ công nghệ và cơ sở vật chất kỹ thuật ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả sản xuất kinh doanh của Công ty Mặc dù đã trang bị đầy đủ thiết bị, nhưng mức độ hiện đại chưa cao, đặc biệt trong bối cảnh thị trường công nghệ phát triển mạnh và yêu cầu khách hàng ngày càng khắt khe Công ty chủ yếu nhập chi tiết linh kiện và lắp ráp thủ công, điều này phản ánh đặc thù của doanh nghiệp gia công và phân phối thiết bị bảo hộ lao động Để tăng trưởng bền vững và lợi nhuận cao, Công ty cần đầu tư vào thiết kế và sản xuất sản phẩm trực tiếp Cơ sở vật chất, văn phòng và kho xưởng của Công ty ổn định sau 10 năm hoạt động, điều này giúp tận dụng nguồn nhân công giá rẻ tại địa phương Công ty đã sản xuất hàng trăm mặt hàng để cung cấp trong nước và xuất khẩu.
Hiên nay công ty có 2 xưởng sản xuất rông 300m2 với hơn 100 công nhân.
Có hệ thồng máy may công nghiệp sản xuất hàng loạt.Từ quần áo bảo hộ đến găng tay,dây an toàn v v
Để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh trong tình hình mới, việc đầu tư vào trang thiết bị và máy móc hiện đại là cần thiết Bên cạnh đó, mở rộng nhà xưởng cũng đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện điều kiện làm việc cho người lao động, giảm giá thành sản phẩm, và đảm bảo chất lượng Những yếu tố này sẽ giúp công ty phát triển ổn định và thuận lợi hơn.
Đặc điểm về lao động
Công ty sở hữu đội ngũ lao động tay nghề cao và giàu kinh nghiệm trong lĩnh vực sản xuất, đặc biệt là trong ngành đồ bảo hộ lao động, với tỷ lệ lao động nữ chiếm ưu thế Đội ngũ cán bộ công nhân viên có độ tuổi trung bình trẻ, chỉ khoảng 34 tuổi.
Do đó sức khỏe và kinh nghiệm vủa người lao động là một thế mạnh của công ty.
Số lượng(người) Chiếm tỷ lệ(%)
Trên đại học 1 0.86 Đại học 8 6.89
PTCS 0 0 Độ tuổi trung bình 34
Lao động gián tiếp tại công ty chiếm 21,7% với 30 người, trong khi nhiều phòng ban có gần 100% nhân viên có trình độ đại học Tỷ lệ lao động gián tiếp cao ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty do làm tăng giá thành sản phẩm Do đó, công ty cần xem xét giảm đội ngũ lao động để đảm bảo cơ cấu hợp lý, từ đó tiết kiệm chi phí sản xuất và hạ giá thành sản phẩm, nâng cao khả năng cạnh tranh về giá và chất lượng.
Điều kiện lao động trong công ty
Công ty chúng tôi, với đội ngũ hơn 100 công nhân sản xuất, luôn đặt vấn đề bảo hộ lao động lên hàng đầu, nhấn mạnh cam kết về an toàn và sức khỏe cho tất cả nhân viên.
Hàng năm, Công ty cam kết mua sắm và cung cấp đầy đủ phương tiện bảo vệ cá nhân cho người lao động Đồng thời, công ty cũng trang bị đầy đủ dụng cụ và phương tiện bảo hộ lao động cho từng khu vực, đảm bảo phù hợp với yêu cầu của từng ngành nghề.
Công ty hàng năm tổ chức khám sức khỏe định kỳ cho CBCNV với tỷ lệ đạt 90,2%, đồng thời theo dõi và quản lý bệnh nghề nghiệp, đặc biệt cho những người làm việc trong điều kiện độc hại Để cải thiện điều kiện làm việc, Công ty đã tăng tiền ăn giữa ca cho công nhân từ 10.000 đ/ca lên 15.000 đ/ca và tổ chức các hoạt động bồi dưỡng hiện vật Nhằm bảo vệ môi trường, Công ty thực hiện kế hoạch trồng cây xanh và mở chiến dịch tổng vệ sinh tại các phân xưởng Các công trình như nhà ăn ca mới và khu tắm giặt cho công nhân đã được đầu tư hàng trăm triệu đồng Tất cả các giải pháp này đều hướng đến việc cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao năng suất và chất lượng sản xuất, phấn đấu hoàn thành kế hoạch năm 2009 theo phương châm “An toàn – Năng suất – Tiết kiệm – Hiệu quả.”
Đặc điểm vốn kinh doanh
Vốn là yếu tố thiết yếu cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm vốn ngắn hạn và vốn lưu động, đại diện cho giá trị của tài sản, máy móc và thiết bị mà công ty sử dụng Để hiểu rõ hơn về nguồn vốn kinh doanh của công ty, chúng ta cần phân tích bảng số liệu liên quan.
Bảng 1.6: Nguồn vốn hoạt động của công ty Trang bị bảo hộ lao động và dịch vụ thưong mại ĐVT: Đồng
CHỈ TIÊU NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007
2 Chi phí XDCB dở dang 0 0 21,489,800
(Nguồn: Phòng TC-KT công ty Trang bị BHLD va dịch vụ TM)
Bảng 1.7: Tốc độ tăng ( giảm) nguồn vốn qua các năm
Tốc độ tăng(giảm) vốn
Tốc độ tăng (giảm) Vốn ngắn hạn
Tốc độ tăng (giảm) Vốn dài hạn
Chênh lệch % Chênh lệch % Chênh lệch %
- 10.31 723,407,185 161.50 Qua bảng trên ta thấy quy mô vốn kinh doanh của công ty có sự tăng giảm qua các năm cụ thể là:
Vào năm 2005, tổng vốn kinh doanh đạt 1,033,006,478 đồng, và đến năm 2006, con số này tăng lên 1,070,420,149 đồng, tương ứng với mức tăng 3.62% Trong đó, vốn ngắn hạn tăng 8.20, chủ yếu do hàng tồn kho gia tăng, trong khi vốn dài hạn giảm 2.13% do giảm khoản phải thu dài hạn.
Năm 2007, tổng vốn kinh doanh đạt 1,729,668,958 đồng, tăng 61.59% so với năm 2006 Trong đó, vốn ngắn hạn giảm 10.31% do giảm hàng tồn kho, trong khi vốn dài hạn tăng 161.50% nhờ công ty đầu tư mua sắm thêm máy móc thiết bị và mở rộng kho xưởng.
Bảng 1.8: Cơ cấu nguồn vốn hoạt động của công ty
CHỈ TIÊU NĂM 2005 NĂM 2006 NĂM 2007
Vốn Dài hạn/ Tổng Vốn 42.36% 41.85% 67.72%
Trong giai đoạn 2005 đến 2007, tỷ lệ vốn ngắn hạn trên tổng nguồn vốn kinh doanh có sự biến động không đồng nhất Cụ thể, năm 2005, vốn ngắn hạn đạt 575,345,269 đồng, chiếm 57.64% tổng nguồn vốn Đến năm 2006, vốn ngắn hạn tăng lên 622,499,319 đồng, chiếm 58.15% Tuy nhiên, năm 2007, vốn ngắn hạn giảm xuống còn 558,340,943 đồng, chỉ còn 32.28% tổng nguồn vốn Như vậy, trong giai đoạn này, vốn ngắn hạn ghi nhận sự tăng trưởng vào năm 2006 và giảm vào năm 2007.
Nhu cầu vốn dài hạn trên tổng nguồn vốn đã có sự biến động qua các năm Cụ thể, năm 2005, vốn dài hạn đạt 457,661,209 đồng, chiếm 42.36% tổng nguồn vốn Tuy nhiên, năm 2006, vốn dài hạn giảm xuống còn 447,920,830 đồng, giảm 2.13% so với năm trước, chiếm 41.85% Đến năm 2007, vốn dài hạn tăng mạnh lên 1,171,328,015 đồng, tăng 161.50% so với năm 2006, chiếm 67.72% tổng nguồn vốn.
Vốn dài hạn của công ty có sự biến động không đều qua các năm, phản ánh chính sách phát triển của công ty Năm 2006, công ty không đầu tư vào tài sản cố định mà tập trung vào sản xuất, dẫn đến sự gia tăng giá trị hàng tồn kho do tăng trưởng trong thành phẩm và nguyên vật liệu Ngược lại, năm 2007 ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ của vốn dài hạn nhờ vào việc đầu tư thêm máy móc, trang thiết bị và phương tiện vận tải Tuy nhiên, công ty không có sự gia tăng hay giảm sút trong tài sản cố định vô hình, cho thấy một chính sách phát triển hợp lý nhằm nâng cao chất lượng và số lượng sản phẩm.
Công ty cần tăng cường hoạt động tiêu thụ và giảm các khoản phải thu dài hạn để giảm thiểu rủi ro từ biến động thị trường Việc này ảnh hưởng đến khả năng xoay vòng vốn, từ đó tác động tiêu cực đến sự mở rộng và phát triển hệ thống kênh phân phối do thiếu nguồn vốn Hơn nữa, công ty cũng sẽ gặp khó khăn trong việc cải tiến sản phẩm Do đó, việc quản lý nguồn vốn doanh nghiệp cần được xem xét kỹ lưỡng để đảm bảo có đủ vốn dự trữ, tránh ảnh hưởng xấu đến kênh phân phối và khả năng cạnh tranh.
Đặc điểm về sản phẩm
Đối với các nhà sản xuất, việc sản phẩm được thị trường chấp nhận là yếu tố quan trọng nhất Khi sản phẩm được đón nhận, công ty có cơ sở để xác định các yếu tố khác Công ty đã tạo ra những sản phẩm bảo hộ lao động với đặc điểm riêng, khác biệt so với đối thủ và được thị trường chấp nhận Hiện tại, công ty cung cấp hàng trăm loại bánh kẹo, không chỉ sản xuất thường xuyên mà còn nhận đặt hàng theo yêu cầu Việc tự sản xuất từ khâu đầu đến khâu cuối giúp công ty giảm giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm, dẫn đến việc tiêu thụ sản phẩm với số lượng lớn Dưới đây là danh mục sản phẩm của công ty.
Tên nhóm sản phẩm Chủng loại sản phâm
1 Ngành xây dựng Quần áo bảo hộ,mũ bảo hộ,giày bảo hộ,kính chống bụi,bảo vệ hô hấp…
2 Ngành cơ khí Quần áo bảo hộ,giày vải ,giày da,ủng cao su,mũ,găng tay…
3 Ngành điện Quần áo ,mũ,giaỳ bảo hộ,bút thử điện,đèn sạc ắc qui,các sản phẩm khác…
4 Ngành thực phẩm Găng tay xốp,áo blu ngắn tay,áo blu dài tay,áo mũ trắng,quần áo làm bếp…
5 Nuôi trồng thuỷ sản Phao cứu hộ,phao cứu sinh cao cấp,áo phao,áo phao có khoá,áo phao cao cấp…
6 Ngành y tế Trang thiết bị y tế VLP,chăn giập lửa
Amiăng,hộp cứu hoả,tiêu lệnh,điều lệ phòng cháy chữa cháy,bình phòng cháy có xe đẩy MFZ35,bình phòng cháy
CO2:MT2,MT3,MT5,bình phòng cháy MFZ2,MFZ4,MFZ8,
7 Sản phẩm chuyên dụng Mặt nạ chụp,bán mặt nạ,mặt nạ hàn,quạt thông gió,quạt thông gió khung thép
Công ty không ngừng nghiên cứu và cải tiến chất lượng sản phẩm, dẫn đến doanh số bán hàng ngày càng tăng và thu hút nhiều người tiêu dùng Để đảm bảo chất lượng, công ty đã nhận thức rằng mẫu mã và bao bì sản phẩm cũng đóng vai trò quan trọng Bao bì không chỉ bảo vệ hàng hóa mà còn cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng, đồng thời tăng giá trị sản phẩm Những mẫu mã đẹp và hài hòa với thị hiếu sẽ thu hút người tiêu dùng hơn Trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay, thương hiệu được xem là tài sản vô giá và là công cụ sắc bén, giúp tăng tốc độ lưu thông hàng hóa trên thị trường Nhận thức rõ điều này, công ty đã xây dựng một thương hiệu vững chắc.
Thị trường,khách hàng và đối thủ cạnh tranh
Do đặc thù tách ra thành lập công ty riêng cho nên công ty vẫn tân dụng được những khách hàng trung thành đã có từ trước như:
Khu CN Phố Nối có công ty T&T, công ty liên doanh COAST Phong Phú, công ty VIFON, công ty thép Việt Ý
- Khu công nghiệp Sài Đồng – Gia Lâm như: Công ty TsuKuBa, Sumihanel,…
- Khu công nghiệp ở Hà Nội: Peltak, Canon, công ty hóa phân dầu khí DMC
Công ty luôn duy trì được khách hàng truyền thống nhờ vào các chính sách đặc thù dành riêng cho thị trường và đối tượng khách hàng này Điều này giúp công ty củng cố mối quan hệ và tăng cường sự trung thành từ phía khách hàng.
Ngay từ khi thành lập, công ty đã phân chia thị trường Việt Nam thành ba khu vực: Miền Bắc, Miền Trung và Miền Nam Tại Miền Bắc, công ty bắt đầu thử nghiệm tại Hà Nội và sau hai tháng hoạt động đã đạt kết quả tích cực Đến tháng thứ ba và thứ tư, công ty mở rộng phân phối sang các tỉnh khác như Hải Phòng, Quảng Ninh và Thanh Hoá, thiết lập tổng đại lý và tuyển dụng mạng lưới trung gian bán hàng, ghi nhận những kết quả khả quan trong giai đoạn đầu hoạt động.
Sau một năm hoạt động phân phối tại miền Bắc, công ty đã mở rộng thị trường thành công, với sản phẩm bảo hộ lao động có mặt tại 9/26 tỉnh Các tỉnh tiêu thụ sản phẩm bao gồm Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh, Thanh Hoá, Thái Bình, Hưng Yên, Hải Dương và Bắc Ninh.
Ngành bảo hộ lao động là một lĩnh vực thiết yếu, được Nhà nước ưu tiên do ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người lao động Doanh nghiệp cần đáp ứng nhu cầu thị trường đồng thời tuân thủ quy định của cơ quan quản lý Thị trường tiêu thụ sản phẩm được chia thành hai mảng chính: thị trường tại thành phố Hà Nội và thị trường các tỉnh lân cận.
Hình 1.9: Thị trường tiêu thụ của doanh nghiệp
Thị trường TP.Hà Nội
Quy mô thị trường,mật độ thị trường:
Thị trường Hà Nội là một thị trường tiềm năng với dân số hơn 3 triệu người, tạo ra nhu cầu lớn về đồ bảo hộ như khẩu trang, quần áo mưa và bình cứu hỏa Mặc dù thu nhập và mức sống của người dân cao, nhưng cơ cấu dân cư phức tạp dẫn đến những nhu cầu tiêu dùng đa dạng Doanh nghiệp đã thực hiện phân đoạn thị trường, tập trung vào hai phân khúc chính: thị trường bình dân với sản phẩm giá từ 500đ - 5000đ cho người tiêu dùng thu nhập thấp và trung bình, và thị trường cao cấp với sản phẩm giá từ 7000đ trở lên cho khách hàng có thu nhập khá Qua việc áp dụng chiến lược Marketing Mix (4P), doanh nghiệp phát triển sản phẩm và thị phần tại từng phân khúc, chủ yếu phân phối qua hệ thống cửa hàng cho thị trường cao cấp và đại lý cho thị trường bình dân.
Thị trường lân cận bao gồm các tỉnh như Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Quảng Ninh, Hà Tây, Hà Nam, Nam Định, với đặc điểm dân cư không tập trung như ở Hà Nội và chủ yếu dựa vào kinh tế nông nghiệp, ngoại trừ Quảng Ninh và Hải Phòng Tuy nhiên, khu vực này lại có sự tập trung của nhiều khu công nghiệp lớn, tạo ra một lượng công nhân đông đảo, biến đây thành thị trường mục tiêu quan trọng cho doanh nghiệp Doanh nghiệp chú trọng phát triển hệ thống đại lý phân phối tại các thị xã và thành phố của các tỉnh Thị trường này được xem là bình dân, với mức tiêu thụ thấp hơn Hà Nội, đồng thời việc vận chuyển sản phẩm gặp nhiều khó khăn, khiến chi phí vận chuyển luôn là yếu tố cần cân nhắc Sản phẩm tiêu thụ chủ yếu có giá thành không cao.
Thị trường bảo hộ lao động hiện nay đã trở thành một lĩnh vực cạnh tranh sôi nổi với sự tham gia của nhiều công ty mạnh như Thanglongcorp, Anbaco và BHLĐ 356 Những doanh nghiệp này không ngừng phát triển với tiềm năng về vốn và công nghệ, tạo ra áp lực cạnh tranh lớn cho các công ty khác Trong bối cảnh này, việc phát huy nội lực về vốn, công nghệ và nhân lực, đồng thời tận dụng cơ hội bên ngoài là rất quan trọng để đảm bảo sự phát triển bền vững Doanh nghiệp cần tối ưu hóa thế mạnh của sản phẩm truyền thống, liên tục cải tiến và ra mắt sản phẩm bảo hộ mới với chất lượng tốt hơn và giá cả cạnh tranh nhằm duy trì lòng tin và thu hút khách hàng Chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp là bám sát thị trường và lấp đầy những khoảng trống còn thiếu.
Hành vi của thị trường:
Hành vi thị trường được thể hiện qua bốn yếu tố chính: cách thức mua hàng của người tiêu dùng, địa điểm mua, thời điểm mua và đối tượng mua Mỗi hành vi của khách hàng có thể tác động khác nhau đến cấu trúc kênh phân phối Khách hàng thường mua hàng với số lượng nhỏ, mang tính thời vụ và chủ yếu tại các cửa hàng bán lẻ Do đó, kênh phân phối của công ty cần phải dài và bao gồm nhiều trung gian bán buôn cũng như bán lẻ để đáp ứng nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Công ty đã thu hút nhiều khách hàng mới không chỉ ở Hà Nội mà còn mở rộng phát triển ở các tỉnh khác nhờ vào các chương trình marketing độc đáo và hiệu quả, hệ thống kênh phân phối được mở rộng, cùng với việc nâng cao chất lượng sản phẩm và giá cả hợp lý.
Thị trường đầu vào của Công ty là các đối tác, các hãng sản xuất lớn có tiếng ở Hà nội và các tỉnh khác.
Công ty Bảo hộ lao động đã mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm sang các tỉnh miền Trung như Quảng Bình, Quảng Trị, Huế và Đà Nẵng, bên cạnh thị trường phía Bắc Tính đến cuối năm 2007, công ty đã thiết lập mối quan hệ làm ăn với hơn 300 đại lý, bao gồm 64 đại lý cấp 1 và trên 200 đại lý cấp 2 Đội ngũ nhân viên kinh doanh đang nỗ lực phát triển mạng lưới đại lý và mở rộng thị trường vào các tỉnh phía Nam, với mục tiêu trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sản xuất và phân phối thiết bị bảo hộ lao động.
Khách hàng của công ty bao gồm các đại lý phân phối thiết bị bảo hộ lao động và trong ngành xây dựng, phục vụ cho các công trình dân dụng như nhà ở, trường học, công sở và bệnh viện Trong những năm tới, công ty đặt mục tiêu phát triển mạnh mẽ thị trường nội địa, tập trung vào các khách hàng chiến lược liên quan đến các dự án lớn như nhà cao tầng, chung cư và các công trình công cộng khác.
Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gia tăng, công ty đang hoạt động trong lĩnh vực phát triển mạnh mẽ đã nhận thấy sự chuyển biến tích cực khi hàng Việt Nam và liên doanh ngày càng được ưa chuộng hơn so với sản phẩm Trung Quốc Đây là một lợi thế cho công ty, đặc biệt khi nhu cầu về trang thiết bị bảo hộ lao động ngày càng lớn Để đáp ứng nhu cầu này, doanh nghiệp không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ, đồng thời tiến hành nghiên cứu thị trường để xác định hướng đi đúng đắn Qua đó, công ty không chỉ cải thiện chất lượng phục vụ khách hàng mà còn nâng cao uy tín, định vị thương hiệu và phát triển bền vững.
Các yếu tố môi trường như pháp luật, công nghệ, cạnh tranh, văn hóa xã hội và kinh tế ảnh hưởng đến mọi khía cạnh của tổ chức và quản lý kênh phân phối Do đó, hệ thống kênh phân phối cần phải linh hoạt để thích ứng với sự biến đổi của môi trường.
Các yếu tố kinh tế như lạm phát, suy thoái, và nợ nước ngoài ảnh hưởng lớn đến các kênh phân phối Việt Nam có nền kinh tế phát triển ổn định với tăng trưởng trên 7% mỗi năm, giúp cải thiện đời sống người dân và tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty phát triển hệ thống phân phối Tuy nhiên, trong những năm gần đây, lạm phát tăng cao đã tạo áp lực lên giá cả hàng hóa, khiến việc cạnh tranh giá trở nên khốc liệt Do đó, các công ty cần tổ chức hệ thống kênh phân phối một cách khoa học và hiệu quả để duy trì thị phần và giành ưu thế trên thị trường.
Các yếu tố văn hoá xã hội, bao gồm sự thay đổi dân số và cấu trúc gia đình, ảnh hưởng đến kênh phân phối Người quản lý cần nhận thức rõ về môi trường văn hoá – xã hội khi kênh hoạt động ở các nền văn hoá khác nhau, không chỉ khi mở rộng ra nước ngoài mà còn trong nước Xu hướng đô thị hoá nhanh chóng tại Việt Nam dẫn đến sự chuyển dịch lớn trong cơ cấu dân số, với ngày càng nhiều người từ nông thôn di cư đến thành phố làm việc Việc công nghiệp hoá và hiện đại hoá đã tạo ra sự tập trung dân cư tại các khu công nghiệp và chung cư cao tầng Do đó, hệ thống phân phối của công ty cần được tổ chức rộng khắp tại các khu vực đông dân cư như thành phố và khu đô thị mới, để tận dụng các cơ hội tiêu thụ chiến lược trong tương lai.
ĐÁNH GIÁ CÁC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
Quản trị công ty là quá trình định hướng và kiểm soát các công ty, liên quan đến mối quan hệ giữa ban giám đốc, hội đồng quản trị, cổ đông lớn, cổ đông nhỏ và các bên liên quan Quản trị tốt giúp phát triển bền vững thông qua cải thiện hoạt động và tăng khả năng tiếp cận nguồn vốn, đồng thời giảm thiểu rủi ro trong khủng hoảng tài chính, củng cố quyền sở hữu, giảm chi phí giao dịch và vốn, và phát triển thị trường vốn Ngược lại, khuôn khổ quản trị yếu kém có thể làm giảm lòng tin của nhà đầu tư và không khuyến khích đầu tư từ bên ngoài Đối với Công ty Bảo hộ lao động dịch vụ và thương mại, với quy mô nhỏ và số lượng lao động hạn chế, hoạt động quản trị chưa được phân hóa rõ rệt, dẫn đến sự đơn giản trong quản lý, khi mà giám đốc, phó giám đốc và các trưởng phòng là những người tham gia chính trong quá trình quản trị.
Công ty Bảo hộ lao động dịch vụ và thương mại, giống như nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ khác tại Việt Nam, chưa thực hiện xây dựng chiến lược kinh doanh bài bản, mà chỉ dừng lại ở việc lập kế hoạch và đặt ra mục tiêu hoạt động đơn giản Điều này thể hiện sự yếu kém trong quản trị điều hành và phát triển bền vững của công ty.
TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TRANG BỊ BHLĐ VÀ DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI
THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
1.1-Những căn cứ lụa chọn kênh phân phối của công ty đang thục hiện:
Các nhà quản lý công ty cần xác định các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối để lựa chọn và thiết lập kênh một cách khoa học Những căn cứ quan trọng để thiết lập kênh phân phối bao gồm:
Công ty tập trung vào thị trường mục tiêu là khách hàng có thu nhập thấp và trung bình, đồng thời cung cấp một số sản phẩm cao cấp cho khách hàng có thu nhập cao Thị trường của công ty trải rộng từ thành phố đến nông thôn, bao gồm nhiều tỉnh thành trên toàn quốc với lượng người tiêu dùng lớn Hệ thống kênh phân phối của công ty được thiết lập rộng khắp, nhưng chủ yếu phát triển mạnh ở miền Bắc, trong khi miền Nam và miền Trung vẫn chưa được khai thác đầy đủ, dẫn đến tình trạng thiếu hụt và yếu kém trong phân phối tại các khu vực này.
Các sản phẩm bánh của công ty được đóng gói cẩn thận, giúp hạn chế hư hỏng và kéo dài thời hạn sử dụng Hệ thống phân phối của công ty có thể rộng nhưng vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm Với nhu cầu tiêu dùng thường xuyên và đồng đều ở nhiều địa phương, công ty cần một kênh phân phối tương đối rộng để đáp ứng thị trường.
Môi trường kinh doanh sản phẩm bảo hộ lao động hiện nay đang rất cạnh tranh, không chỉ với những đối thủ lâu năm như Công ty Thanglongcorp và Anbaco, mà còn với các đối thủ mới có tiềm lực mạnh Để tạo lợi thế cạnh tranh, công ty đã thiết kế kênh phân phối tập trung vào thị trường thu nhập thấp và trung bình, đặc biệt là các vùng nông thôn tỉnh lẻ.
- Khả năng của công ty: Trong một số năm gần đây Công ty Trang bị
Ngành BHLĐ và dịch vụ thương mại đang đối mặt với nhiều thách thức, đặc biệt là về tài chính và sự cạnh tranh từ các đối thủ cũ và mới Hiện tại, tiềm lực của công ty chỉ ở mức trung bình so với các đối thủ trong ngành, dẫn đến sức mạnh phần thưởng và cưỡng bức của công ty chỉ ở mức vừa phải Hệ thống kênh phân phối của công ty có độ linh hoạt không cao, được tổ chức theo kiểu kênh truyền thống Để thiết lập kênh phân phối, công ty phải lựa chọn các thành viên và trung gian thương mại với chi phí hợp lý, trong khi các đại lý vẫn có thể bán sản phẩm của các công ty khác bên cạnh sản phẩm của công ty.
1.2-Các dạng kênh phân phối mà công ty đang áp dụng
Hình 2.1: Hệ thống kênh phân phối của CT Trang bị bhld và dịch vụ thương mại
BHLĐ Đại lý bán buôn Đại lý bán lẻ
Cửa hàng giới thiệu sản phẩm
Người tiêu dùng cuối cùng Bán lẻ
Hệ thống kênh phân phối của công ty được thiết lập theo hình thức kênh truyền thống, với dòng sản phẩm chảy tự do Kênh phân phối này có ba đặc điểm nổi bật.
Sự thiếu kết nối giữa các thành viên trong cấu trúc kênh thông thường tạo ra yêu cầu về mức độ phụ thuộc lẫn nhau tối thiểu Trong quá trình đàm phán, yếu tố quan trọng nhất cần chú ý là giá trao đổi.
Nhiều thành viên có thể hoạt động kinh doanh bình thường thông qua một hoặc nhiều kênh phân phối theo chiều dọc Tuy nhiên, việc mất đi sự phụ thuộc lẫn nhau hoặc không chấp nhận sự phụ thuộc này đã dẫn đến tình trạng các thành viên trong hệ thống phân phối liên kết dọc không còn gắn bó chặt chẽ với nhau.
- Sự phối hợp của người mua, người bán và người vận tải sẽ tạo thành một kênh phân phối vật chất.
Hệ thống kênh phân phối của CT bao gồm 3 kênh.
Kênh 1: Kênh tiêu thụ này cho phép sản phẩm của công ty được phân phối trực tiếp đến tay người tiêu dùng thông qua các cửa hàng giới thiệu sản phẩm Việc sử dụng kênh này không chỉ giúp công ty tiết kiệm chi phí trung gian mà còn tạo điều kiện để tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, từ đó nhận được phản hồi ngay lập tức từ họ.
Kênh phân phối 2 khác với kênh 1 bởi có thêm trung gian thương mại là các cửa hàng bán lẻ Tuy nhiên, sản lượng tiêu thụ qua kênh này khá hạn chế, chủ yếu đến từ những khách hàng buôn bán nhỏ trong khu vực xung quanh Hà Nội.
Kênh 3 là kênh phân phối dài nhất và đóng vai trò chủ yếu trong hệ thống của công ty, chiếm khoảng 70% - 75% tổng khối lượng sản phẩm tiêu thụ Các đại lý (ĐL) được phân bố rộng rãi tại khu vực miền Bắc, và công ty hỗ trợ phí vận chuyển cho các ĐL tự thuê xe để đưa sản phẩm đến tay khách hàng.
Các hình thức hỗ trợ vận chuyển của công ty bao gồm 3 dạng:
+ Công ty giao hàng tận nơi cho khách hàng.
+ Công ty hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo từng tuyến đường, từng cây số với đơn giá vận chuyển (bảng 2.5)
+ Công ty thuê xe ngoài vận chuyển cho khách hàng theo mức giá thị trường.
Kênh phân phối của công ty được tổ chức hợp lý, phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp Quá trình phân phối diễn ra nhanh chóng, giúp đáp ứng kịp thời nhu cầu của khách hàng và tiết kiệm chi phí lưu thông sản phẩm.
THỰC TRẠNG QUẢN LÝ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
Quản lý kênh phân phối là quá trình điều hành và giám sát hoạt động của hệ thống kênh, nhằm đảm bảo sự hợp tác hiệu quả giữa các thành viên đã được lựa chọn Điều này bao gồm việc lựa chọn và khuyến khích các thành viên tham gia, giải quyết các vấn đề liên quan đến sản phẩm, giá cả, và xúc tiến qua kênh phân phối Đồng thời, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của các thành viên theo thời gian cũng là một phần quan trọng trong quản lý kênh, giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu phân phối đã đề ra.
2.1 Tuyển chọn thành viên kênh
Trong quá trình tổ chức hoạt động kênh phân phối, Công ty cần lựa chọn và thu hút các trung gian thương mại phù hợp Việc tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối dựa trên nhiều tiêu chí quan trọng, bao gồm phương thức kinh doanh, sản phẩm họ cung cấp, mức lợi nhuận, khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác, uy tín và các điều kiện kinh doanh khác.
Các doanh nghiệp, tổ chức, cá nhân muốn trở thành đối tác của Công ty cần có đơn đăng ký làm đại lý, xác nhận địa chỉ từ chính quyền địa phương, đăng ký kinh doanh và mã số thuế hợp lệ Họ phải là những doanh nghiệp uy tín, có khả năng kinh doanh tốt với mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ổn định, đảm bảo đáp ứng khối lượng hàng hóa theo yêu cầu của Công ty Ngoài ra, các đối tác cần có nguồn tài chính vững mạnh, khả năng thanh toán tốt, cửa hàng ở vị trí thuận lợi cho việc trưng bày và giao dịch, cùng với phương tiện vận chuyển hiệu quả và đội ngũ nhân viên tiếp thị để quảng bá sản phẩm.
Các cá nhân tổ chức làm ĐL của công ty phải thoả mãn các điều kiện về bằng, khả năng tài chính, nguồn nhân lực.
Mặt bằng kinh doanh tối thiểu yêu cầu diện tích khu vực bán hàng từ 12 m² trở lên, trong khi các sạp kiot tại chợ thương xá và siêu thị cần tối thiểu 4 m² Chiều ngang mặt tiền tối thiểu là 3 m, và đối với sạp, kiot tại chợ và siêu thị, chiều ngang tối thiểu là 2 m Khoảng cách giữa địa điểm kinh doanh cũ và mới phải đảm bảo bán kính 500 m tại khu vực trung tâm thương mại đông dân cư và 1000 m tại các khu vực khác Quy hoạch cụ thể có thể thay đổi tùy thuộc vào sức mua của thị trường.
Về khả năng tài chính:
- Có vốn tối thiểu để mua lô hàng đầu tiên đựoc quy định:
+ Đại ký thuộc thành phố thị xã: 30 triệu đồng
+ ĐL thuộc các thị trấn huyện lỵ khác: 10 triệu đồng
- Phương thức thanh toán: Thanh toán ngay hoặc thanh toán sau
- Người muốn mở ĐL phải có ít nhất 1 người thường xuyên làm nhiệm vụ bán hàng.
Các ĐL của Công ty đáp ứng đầy đủ các tiêu chí đề ra, với quy trình tuyển chọn thành viên kênh được thực hiện một cách nghiêm ngặt và khoa học Tuy nhiên, do sức mạnh thị trường còn hạn chế, việc quản lý các ĐL gặp nhiều thách thức, và Công ty vẫn phụ thuộc nhiều vào các ĐL này.
2.2 Khuyến khích các thành viên kênh
Trong quản lý kênh phân phối, công ty luôn chú trọng tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên, coi các trung gian thương mại là doanh nghiệp độc lập với sức mạnh, mục tiêu và chiến lược riêng Các trung gian không chỉ mua bán từng mặt hàng mà còn toàn bộ nhóm hàng, do đó, để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh, công ty đã xác định các công việc cần thực hiện để hỗ trợ họ.
- Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL
Việc khuyến khích các doanh nghiệp là rất quan trọng, chủ yếu thông qua các biện pháp như trợ giá, giảm giá, khuyến mãi và trang bị các phương tiện cần thiết Những biện pháp này không chỉ giúp tăng cường sức cạnh tranh mà còn thúc đẩy sự phát triển bền vững của các doanh nghiệp.
2.2.1 Tìm ra các nhu cầu và khó khăn của các ĐL
Nhân viên thị trường thuộc phòng Kinh doanh - thị trường có nhiệm vụ xác định nhu cầu và khó khăn của các ĐL Họ nỗ lực tìm hiểu những gì mà các ĐL cần từ các mối quan hệ trong kênh phân phối.
Các đại lý đang đối mặt với nhiều khó khăn trong việc bán sản phẩm của công ty Để hiểu rõ hơn về nhu cầu và thách thức mà các đại lý gặp phải, nhân viên thị trường thực hiện khảo sát trực tiếp thông qua các cuộc trao đổi hoặc tiếp nhận phản hồi từ đại lý gửi về phòng kinh doanh Ngoài ra, công ty cũng tiến hành đánh giá hoạt động của đại lý theo định kỳ hàng tháng, hàng quý và hàng năm để nắm bắt thêm thông tin về nhu cầu và khó khăn của họ.
Việc thu thập thông tin từ các ĐL xem yêu cầu và khó khăn của họ là gì trong các vấn đề như:
(1) Chính sách giá, lợi nhuận và trợ cấp
(2) Quy mô và bản chất của dòng sản phẩm
(3) Các sản phẩm mới và các hoạt động tương ứng
(4) Các chính sách và dịch vụ kho tàng tương ứng
Công ty thường gặp khó khăn trong việc tiêu thụ sản phẩm, dẫn đến tình trạng tồn đọng hàng hóa Nguyên nhân chủ yếu bao gồm yếu tố mùa vụ và sự cạnh tranh từ các sản phẩm tương tự của đối thủ với giá cả hấp dẫn.
Công ty đã thu thập thông tin để đề xuất các biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp, đồng thời hỗ trợ họ trong việc giải quyết những khó khăn gặp phải.
2.2.2 Giúp đỡ và khuyến khích các ĐL
CTy đã nỗ lực hỗ trợ các ĐL trong việc giải quyết khó khăn, giúp họ hoạt động tích cực và hiệu quả hơn Sự hỗ trợ này đóng góp quan trọng vào việc thúc đẩy tiêu thụ sản phẩm của Công ty.
Chính sách chiết khấu của Công ty hiện nay rất hiệu quả trong việc thu hút các đại lý, thể hiện qua lượng đặt hàng thường xuyên với giá trị mỗi hoá đơn trên 10 triệu đồng Công ty không chỉ áp dụng chính sách chiết khấu chung cho các sản phẩm cùng loại mà còn có các chương trình chiết khấu theo từng thời kỳ và cho các mặt hàng đặc biệt, như sản phẩm mới hoặc những mặt hàng khó tiêu thụ, nhằm hỗ trợ phát triển mạnh mẽ trong tương lai.
Công ty áp dụng các chính sách khuyến mại nhằm kích cầu tiêu thụ, bao gồm việc thưởng sản phẩm cho khách hàng mua số lượng lớn Đồng thời, công ty cũng đầu tư vào các phương tiện quảng bá và giảm giá để thu hút người tiêu dùng.
Chính sách hỗ trợ vận chuyển
Công ty cam kết giao hàng tận nơi cho các đại lý, nhằm đảm bảo chất lượng hàng hóa và đáp ứng nhanh chóng nhu cầu kinh doanh Trong trường hợp này, đại lý sẽ không nhận tiền hỗ trợ vận chuyển.
- Đối với các ĐL ở xa, Công ty không thể giao hàng tận nơi được. Công ty thực hiện hỗ trợ vận chuyển
Chi phí vận chuyển được trừ vào giá trị tiền hàng trên phiếu xuất kho.
+ Thời gian tính thưởng: định kỳ hàng tháng, phòng kinh doanh sẽ tính thưởng cho ĐL.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY BHLĐ VÀ DỊCH VỤ THƯƠNG MẠI
DỰ BÁO THỊ TRƯỜNG SẢN PHẨM BHLĐ CỦA CÔNG TY TRONG NHƯNG NĂM TỚ
Trong cơ chế thị trường được điều tiết vĩ mô bởi Nhà nước, nhiều thành phần kinh tế tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh Đặc biệt, thị trường sản phẩm bảo hộ lao động (BHLĐ) tại Việt Nam có sự tham gia của nhiều công ty sản xuất và kinh doanh đa dạng.
Từ khi Việt Nam mở cửa nền kinh tế thị trường, nhiều công ty nước ngoài đã tham gia vào sản xuất và kinh doanh, tạo ra sự cạnh tranh mạnh mẽ với các sản phẩm bảo hộ lao động (BHLĐ) nhập khẩu tràn lan, đặc biệt ở các khu vực biên giới như Lào và Trung Quốc Điều này đặt ra thách thức lớn cho doanh nghiệp trong nước khi phải đối mặt với các đối thủ có vốn đầu tư lớn từ nước ngoài Hơn nữa, việc tiêu thụ sản phẩm BHLĐ chậm lại và thu nhập của người dân không cao do ảnh hưởng của chính sách kinh tế đã làm giảm giá cả, tạo áp lực cạnh tranh gay gắt Các nhà quản trị Marketing đang phải đối diện với những vấn đề khó khăn trong việc nghiên cứu thị trường Do đó, doanh nghiệp cần có chiến lược phù hợp để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh khốc liệt này.
PHƯƠNG HƯỚNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP TRONG THỜI GIAN TỚI ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ KÊNH 46 2.1.Nhiệm vụ của Doanh nghiệp trong thời gian tới
2.1.Nhiệm vụ của Doanh nghiệp trong thời gian tới.
Trong bối cảnh phát triển kinh tế hiện nay và các mục tiêu kinh doanh đã xác định, doanh nghiệp đã xác lập hướng đi riêng và đề ra những phương hướng phát triển cho những năm tới.
Năng lực sản xuất của doanh nghiệp theo thiết kế có thể đạt năng suất cao, nhưng hiện tại chỉ mới khai thác được khoảng 90% Do đó, doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc và thiết bị đã đầu tư, cũng như tối ưu hóa hiệu suất sử dụng của chúng.
- Thường xuyên cải tiến thay đổi mặt hàng, mẫu mã bao bì nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm và hiệu quả sản xuất.
Nghiên cứu việc sử dụng nguyên vật liệu trong nước và thay thế nguyên liệu nhập khẩu sẽ giúp giảm giá thành sản phẩm, đồng thời hạn chế ảnh hưởng từ sự biến động của tỷ giá ngoại tệ.
Nghiên cứu các sản phẩm mới có chất lượng và giá cả hợp lý cho thị trường vùng sâu, vùng xa là cần thiết để cải thiện hệ thống phân phối Qua đó, hỗ trợ giải quyết tình trạng tồn đọng sản phẩm trong hệ thống phân phối hiện tại.
- Củng cố và phát triển thị trường trong nước và tăng cường mở rộng xuất khẩu.
Doanh nghiệp không ngừng cải thiện và nâng cao các hoạt động tiếp thị, bán hàng và kênh phân phối Họ đã mở rộng và lập kế hoạch hoàn thiện hệ thống phân phối sản phẩm trên toàn quốc cũng như cho thị trường xuất khẩu ra nước ngoài.
Trước yêu cầu của nền kinh tế thị trường và thực trạng sản xuất kinh doanh của Công ty BHLĐ, tôi đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao khả năng kinh doanh và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp trong thời gian tới.
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA DOANH NGHIỆP
3.1 Giải pháp mở rộng mạng lưới phân phối tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp trong thời gian tới.
3.1.1 Đối với thị trường trong nước
Sản phẩm của Doanh nghiệp đã có uy tín trên thị trường, do vậy Doanh nghiệp cần hết sức chú trọng khai thác, sử dụng lợi thế này.
Thị trường miền Bắc là khu vực truyền thống của doanh nghiệp, do đó cần củng cố lòng tin của người tiêu dùng để duy trì sự ổn định Tuy nhiên, với nhu cầu ngày càng tăng về số lượng và chất lượng, việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường là rất quan trọng Doanh nghiệp cần tăng cường thâm nhập sâu vào thị trường để nghiên cứu và phát hiện nhu cầu, từ đó có thể đáp ứng tốt hơn yêu cầu của khách hàng.
Thị trường Hà Nội hiện chiếm tỷ lệ tiêu thụ cao nhất, với 90% năm 2000, 92% năm 2001 và 93% năm 2002 Tuy nhiên, thị trường của Doanh nghiệp đang dần thu hẹp, do đó cần có chính sách đối phó hợp lý Đặc điểm nổi bật của thị trường này là đông dân cư và thu nhập đầu người cao, dẫn đến nhu cầu sử dụng hàng năm ổn định Do đó, Doanh nghiệp cần cung cấp sản phẩm chất lượng cao và mẫu mã đẹp để thay thế các sản phẩm cũ Ngoài ra, việc khuyến khích các đại lý tiêu thụ sản phẩm cũng rất quan trọng, vì họ là cầu nối đưa sản phẩm đến các vùng lân cận.
Thị trường miền Nam là một cơ hội tiềm năng cho Doanh nghiệp với thu nhập bình quân đầu người cao nhất cả nước đạt 9.000 USD/năm Mặc dù sản phẩm của Doanh nghiệp đã có mặt tại đây từ sớm, nhưng sản lượng tiêu thụ vẫn còn hạn chế, chỉ chiếm khoảng 3-4% tổng sản lượng của doanh nghiệp Để tăng cường mức tiêu thụ, Doanh nghiệp cần áp dụng chính sách giá cạnh tranh và phát triển các sản phẩm phù hợp với nhu cầu của thị trường miền Nam.
Doanh nghiệp cần triển khai các chính sách quảng cáo và tiếp thị mạnh mẽ để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng về sản phẩm và uy tín của mình.
Để thiết lập một mạng lưới đại lý hiệu quả, cần có các chính sách khuyến khích như tăng mức hoa hồng, hỗ trợ vận chuyển và cải thiện phương thức thanh toán Điều này sẽ giúp thúc đẩy việc cung cấp và chu chuyển hàng hoá ra các vùng lân cận, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của hệ thống đại lý.
+ Liên kết với các cơ sở ở đây để cung cấp nhiều hàng hoá hơn, có chất lượng tốt hơn và giá thành rẻ hơn.
Thị trường Thanh Hoá, Nghệ An, Phú Thọ, Nam Định hiện đang có tỷ trọng tiêu thụ doanh nghiệp nhỏ và lượng khách hàng quen thuộc Để duy trì và củng cố sản phẩm của doanh nghiệp tại địa phương, cần tăng cường ra mắt các sản phẩm mới với chất lượng cao.
Thị trường tiềm năng tại các tỉnh miền Trung đang mở ra cơ hội lớn cho sản phẩm của Bảo Ngọc, hiện vẫn chưa được khai thác Khu vực này có đất đai rộng rãi, dân số đông đảo và mức thu nhập ổn định Để thâm nhập hiệu quả vào thị trường này, công ty cần xây dựng những chính sách phù hợp và chiến lược tiếp cận mới.
Tuyển chọn đội ngũ cán bộ, nhân viên tiếp thị có sức khoẻ tốt, trình độ và kinh nghiệm phù hợp, nhiệt tình với công việc, cùng khả năng đi công tác xa và lâu ngày là rất quan trọng để thực hiện hiệu quả công việc tiếp thị tại vùng này.
- Đưa ra các loại mặt hàng độc đáo, có tính chất đặc sắc, phù hợp với thị hiếu tiêu thụ của từng vùng.
- Duy trì tỷ lệ hoa hồng cho các đại lý ở nơi này.
Mạng lưới bán lẻ đóng vai trò quan trọng trong việc tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, giúp quảng bá sản phẩm cho doanh nghiệp Do địa bàn khó khăn, chủ yếu bằng ghe thuyền, đội ngũ bán lẻ trở thành yếu tố then chốt Việc giới thiệu sản phẩm của doanh nghiệp tại những khu vực này sẽ giúp người dân dần quen thuộc, nhất là khi thị trường hiện tại chủ yếu chỉ có các mặt hàng địa phương và rất ít loại bánh kẹo khác.
3.2 Giải pháp về việc tổ chức lại kênh phân phối cho hợp lý hơn góp phần quản trị kênh dễ dàng hơn.
Trong thời gian qua, doanh nghiệp đã thành công trong việc sử dụng các kênh phân phối, giúp tăng cường mức độ bao phủ thị trường và khả năng tiếp xúc với khách hàng Để nâng cao hiệu quả hệ thống kênh phân phối và mở rộng thị trường vào khu vực miền Nam, miền Trung, cũng như thâm nhập sâu hơn vào miền Bắc, doanh nghiệp cần tổ chức lại hệ thống kênh phân phối cho phù hợp.
Hiện tại, doanh nghiệp đã chiếm lĩnh 95% thị trường miền Bắc, nhưng vẫn còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác tại các khu vực như Cao Bằng, Hà Giang và Lào Cai Số lượng đại lý trong khu vực này còn hạn chế, mở ra cơ hội cho doanh nghiệp mở rộng thị trường.
Hà Nội quá đông, điều này gây tốn kém chi phí đồng thời làm cho việc quản lý cũng không hiệu quả.
Sự cạnh tranh giữa các đại lý do số lượng quá nhiều dẫn đến chênh lệch giá cả và giảm lợi nhuận Điều này không chỉ làm giảm số lượng sản phẩm mà còn ảnh hưởng tiêu cực đến uy tín và lợi nhuận của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp cần tối ưu hóa mạng lưới phân phối bằng cách loại bỏ những đại lý có sản lượng tiêu thụ thấp Đồng thời, việc xác định vị trí đặt các đại lý cũng rất quan trọng, nhằm đảm bảo rằng các thành viên trong kênh có đủ khu vực thị trường lớn để hoạt động hiệu quả.
Doanh nghiệp đã thành công trong việc chiếm lĩnh thị trường bánh với chiến lược bao phủ mạnh mẽ, tuy nhiên, mạng lưới phân phối của họ chủ yếu tập trung ở các thành phố và thị xã Điều này cho thấy còn nhiều cơ hội chưa được khai thác ở thị trường nông thôn, nơi doanh nghiệp chưa đáp ứng đủ nhu cầu.
Doanh nghiệp cần nhanh chóng thiết lập mạng lưới phân phối tại thị trường Hà Nội, nơi người dân có thu nhập cao và yêu cầu chất lượng sản phẩm cũng cao hơn Điều này sẽ giúp doanh nghiệp phát triển các chiến lược phân phối hàng hóa phù hợp đến các đại lý.