Các công cụ tạo động lực làm việc phi tài chính
Công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động thông qua vai trò và ý nghĩa của nó Các yếu tố như tính phức tạp, khả năng tiêu chuẩn hóa, tính độc lập và tính lặp lại đều góp phần vào việc tạo động lực cho nhân viên Do đó, việc hiểu rõ các khía cạnh này là rất quan trọng đối với tổ chức sử dụng lao động và người quản lý trực tiếp để nâng cao hiệu suất làm việc.
Cần chú trọng vào thiết kế công việc để thường xuyên làm mới và làm phong phú thêm nhiệm vụ của từng nhân viên, nhằm giảm bớt sự nhàm chán và tăng cường độ phức tạp, độc lập và sáng tạo trong công việc Niềm yêu thích công việc và sự hấp dẫn khi được làm việc chính là động lực mạnh mẽ giúp mỗi người hoàn thành tốt nhiệm vụ và đạt được thành công trong sự nghiệp Sự thành đạt và công nhận trong công việc là yếu tố quan trọng không thể thiếu.
Sự hài lòng là một thước đo khó xác định chính xác và thường chỉ có thể đánh giá tương đối Để điều tra sự hài lòng của người lao động (NLD), có thể sử dụng bảng hỏi và phỏng vấn, dựa trên các tiêu chí như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi và điều kiện làm việc Nếu người lao động cảm thấy hài lòng, điều này có thể được kết luận từ kết quả khảo sát.
NLD chịu ảnh hưởng lớn từ động lực làm việc; nếu họ không hài lòng, điều này cho thấy công tác tạo động lực của công ty chưa hiệu quả và cần cải thiện Mọi người luôn khao khát có công việc có ích, không chỉ cho bản thân mà còn cho gia đình và xã hội Công việc không chỉ đảm bảo cuộc sống mà còn giúp phát triển khả năng cá nhân Mọi NLĐ đều mong muốn có công việc ổn định và lâu dài để nuôi sống bản thân và gia đình, từ đó yên tâm hơn trong công việc Vì vậy, việc tạo ra việc làm ổn định là một phương pháp quan trọng để khuyến khích tinh thần làm việc của NLĐ, đồng thời mở ra cơ hội phát triển và thăng tiến cho họ.
Học thuyết Maslow chỉ ra rằng nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện là hai nhu cầu cao nhất trong tháp nhu cầu Khi nhu cầu cơ bản được đáp ứng, người lao động (NLĐ) sẽ chú trọng đến nhu cầu bậc cao hơn Do đó, thăng tiến thường gắn liền với những cá nhân có năng lực, mong muốn khẳng định bản thân và vươn lên Theo F Herzberg, các yếu tố then chốt tạo động lực và sự thỏa mãn của NLĐ bao gồm sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động và cơ hội thăng tiến Thăng tiến là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực của NLĐ, đồng thời mang lại công việc tốt hơn và trách nhiệm cao hơn Như vậy, thăng tiến có tác động gián tiếp đến động lực làm việc của NLĐ.
Người lao động (NLĐ) luôn khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến trong sự nghiệp, vì điều này giúp khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và được đồng nghiệp tôn trọng, đặc biệt là đối với NLĐ trẻ tuổi, tài năng Việc tạo cơ hội thăng tiến vào các vị trí cao hơn với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn không chỉ khuyến khích NLĐ mà còn thể hiện sự hỗ trợ của tổ chức, giúp cá nhân phát huy tối đa khả năng của mình.
Trong một tổ chức chú trọng đến điều kiện làm việc của người lao động, việc đầu tư vào trang thiết bị, máy móc và thiết bị an toàn là rất quan trọng Khi người lao động cảm thấy yên tâm về tính mạng, sức khỏe và môi trường làm việc, tâm lý của họ sẽ ổn định và họ sẽ tập trung vào công việc hơn Điều này không chỉ giúp nâng cao năng suất mà còn cải thiện chất lượng lao động, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của tổ chức.
Để nâng cao động lực làm việc và hiệu quả của nhân lực, người quản lý cần tạo ra điều kiện làm việc thuận lợi nhất cho người lao động Điều này bao gồm việc đảm bảo trang thiết bị nơi làm việc đầy đủ, hợp lý và khoa học, cũng như sắp xếp các phương tiện vật chất kỹ thuật sao cho phù hợp với không gian và diện tích làm việc Việc này không chỉ đảm bảo an toàn sức khỏe mà còn giúp người lao động có tư thế làm việc hợp lý, tiết kiệm động tác và tạo hứng thú trong công việc.
Quan hệ lao động bao gồm mối quan hệ giữa lãnh đạo và người lao động (NLĐ), cũng như giữa các NLĐ với nhau, tạo nên bầu không khí làm việc trong tổ chức Thái độ của NLĐ đối với nhau, với lãnh đạo và công việc sẽ được thể hiện qua quá trình làm việc Một môi trường làm việc tích cực và lành mạnh sẽ giúp NLĐ cảm thấy thoải mái, từ đó tăng cường tinh thần gắn bó với tổ chức Khi NLĐ có tinh thần tốt, họ sẽ làm việc hiệu quả hơn, thúc đẩy sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau trong tổ chức.
Một bầu không khí hòa đồng và hỗ trợ lẫn nhau là yếu tố quan trọng giúp nâng cao hiệu suất làm việc của người lao động Ngược lại, sự căng thẳng và thiếu gắn kết sẽ có tác động tiêu cực đến hành vi và quá trình làm việc của nhân viên Để tạo động lực cho cán bộ nhân viên, cần triển khai các hoạt động phi tài chính hiệu quả.
Phong cách lãnh đạo là phương pháp mà người lãnh đạo sử dụng để tác động đến hoạt động của cá nhân hoặc tập thể nhằm đạt được mục tiêu nhất định Khi lãnh đạo quản lý một cách khoa học, thể hiện sự quan tâm và tôn trọng ý kiến của nhân viên, sẽ tạo động lực làm việc cho họ Năng lực và khả năng của nhân viên, bao gồm tri thức, kỹ năng và đặc tính tâm lý, ảnh hưởng đến kết quả công việc Người quản lý cần đánh giá năng lực của nhân viên qua hiệu quả công việc để phát triển những khả năng này, từ đó nâng cao động lực làm việc Động lực làm việc có tác động lớn đến tinh thần và thái độ của nhân viên, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và hiệu quả công việc Tạo động lực tích cực sẽ dẫn đến hành vi tích cực trong mọi hoạt động của tổ chức, và kết quả thực hiện công việc chủ yếu dựa vào hiệu quả lao động.
Chính sách quản lý nhân sự của mỗi doanh nghiệp, cơ quan hay tổ chức sẽ khác nhau, phản ánh cách thức thực hiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng bối cảnh cụ thể.
Chính sách tiền lương, thưởng, chế độ đãi ngộ, chính sách đào tạo, giữ nhân tài
Các chính sách trong tổ chức có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi và trách nhiệm của người lao động Những chính sách phù hợp sẽ kích thích động lực làm việc của nhân viên, giúp phát huy tiềm năng và sở trường của họ Nếu có chế độ đãi ngộ xứng đáng với công sức bỏ ra, người lao động sẽ có động lực cao hơn trong công việc.
Các hoạt động phi tài chính như luân chuyển công việc và làm giàu công việc có ảnh hưởng lớn đến động lực của người lao động Để đạt được hiệu quả tối ưu trong việc tạo động lực, cần áp dụng các phương thức này một cách hiệu quả, nhằm kích thích tối đa năng lực làm việc của NLĐ.
1.3.3 Sự cần thiết của tạo động lực cho NLĐ trong tổ chức
1.3.3.1 Sự cần thiết phải tạo động lực đối với NLĐ
Công việc chiếm phần lớn thời gian trong cuộc sống, vì vậy sự hài lòng và yêu thích công việc là rất quan trọng để duy trì động lực Động lực là yếu tố then chốt giúp nhân viên làm việc hiệu quả và sáng tạo Việc tạo động lực cho người lao động không chỉ thỏa mãn nhu cầu của họ mà còn mang lại cơ hội học tập, thăng tiến và tăng thu nhập, từ đó tạo sự gắn bó giữa cá nhân và tổ chức Một môi trường làm việc tự do và thoải mái sẽ khuyến khích sự sáng tạo Khi có động lực, nhân viên sẽ tập trung hơn, nâng cao năng suất lao động và hoàn thành tốt nhiệm vụ Để giữ chân và phát huy năng lực của nhân viên, các nhà quản trị cần tìm ra các phương pháp hiệu quả để tạo động lực cho họ.
Một số đặc điểm của TTHCC tỉnh Quảng Ninh ©-2-©222222z2czz+czccz 29 1 Chức năng và nhiệm VỤ . -+5252 52222222222 S2E2E2E£EE2E2E2EEEEErErErrrrrrrrrree 29 “An hNhH9\ ra
Nhiệm vụ 222222221222112711222222 re 29 2.1.2 Cơ cấu tổ chức . -++2222+E21222122711221127112211271121112112111211 211 cee 32 2.1.2.1 Về nguyên tắc ©2s+2222221212212221122112211122112211121112111211 1e 32 2.1.2.2 Về số lượng - 22-22222222 22122221222112211121112211221112111 2211121111 xe 33 2.1.3 Chính sách nhân sự - -< + + E + E SE 2E 1 E1 1 ng ng ng cư 33 2.1.4 Đặc điểm Đội ngũ cán bộ ©2222 22222222112227112227122221122212221121 cee 35 2.2 Đánh giá các công cụ tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh 512222212121 21 12121212121 1121 212121111121 11 1010111111 10101 010111010111 T1010101 0111011111 xe 36 2.2.1 Các công cụ tạo động lực bằng tài chính - -< + kcsk SE crrxes 38 2.2.1.1 Tạo động lực thông qua các chế độ đãi ngộ về tài chính
Để đảm bảo việc tiếp nhận và giải quyết thủ tục hành chính (TTHC) hiệu quả, cần chú trọng đến việc cải thiện cơ sở vật chất, phương tiện làm việc, môi trường làm việc và ứng dụng công nghệ thông tin Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức và cá nhân khi đến Trung tâm hành chính công để thực hiện các thủ tục theo yêu cầu.
Niêm yết công khai, kịp thời và đầy đủ các quy định, thủ tục hành chính, bao gồm giấy tờ, hồ sơ, mức thu phí, lệ phí (nếu có) và thời gian giải quyết công việc là rất quan trọng Quy trình tiếp nhận và xử lý hồ sơ cần được minh bạch, cùng với việc xác định rõ trách nhiệm của các bộ phận, tổ chức và cá nhân liên quan.
- Hướng dẫn tổ chức, cá nhân khi đến liên hệ giải quyết công việc
Phối hợp kiểm tra tính hợp lệ của hồ sơ tổ chức, cá nhân liên quan đến các thủ tục hành chính đã được Ủy ban nhân dân tỉnh phê duyệt Tập trung vào việc rà soát các thủ tục hành chính có lưu lượng giải quyết thấp tại Trung tâm.
Theo dõi và đôn đốc công chức, viên chức (CC, VC) tại các cơ quan, đơn vị được cử về Trung tâm để tiếp nhận, hướng dẫn và thẩm định hồ sơ, phê duyệt hoặc trình cấp có thẩm quyền phê duyệt theo quy định Chủ trì việc theo dõi, đôn đốc các cơ quan, đơn vị liên quan trong quá trình giải quyết thủ tục hành chính, đảm bảo thực hiện đúng chức năng, nhiệm vụ và tiến độ, cũng như thời hạn trả kết quả cho tổ chức, cá nhân theo quy định.
Tiếp nhận và xử lý các phản ánh, kiến nghị từ tổ chức, cá nhân về thủ tục hành chính và nhiệm vụ của công chức, viên chức tại Trung tâm, theo quy định của luật khiếu nại và luật tố cáo.
Phối hợp với Trung tâm hành chính công cấp huyện là cần thiết để giải quyết hiệu quả các thủ tục hành chính liên thông Điều này bao gồm việc trao đổi công tác nghiệp vụ và tổ chức các khóa tập huấn nhằm nâng cao trình độ chuyên môn cho công chức, viên chức tại các Trung tâm hành chính công trong tỉnh.
Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan liên quan để nghiên cứu quy định của nhà nước về cải cách thủ tục hành chính (TTHC) và ứng dụng công nghệ thông tin Tổng hợp và báo cáo đề xuất với Ủy ban nhân dân tỉnh về việc điều chỉnh, sửa đổi, thay thế, bổ sung danh mục và quy trình liên quan đến giải quyết TTHC tại Trung tâm.
Trung tâm sẽ vận hành và đề xuất nâng cấp cơ sở vật chất cũng như phần mềm ứng dụng, đồng thời tích hợp dữ liệu hoạt động Ngoài ra, trung tâm cũng sẽ thực hiện các biện pháp an ninh mạng và một số nội dung khác trong phạm vi hoạt động của mình.
Phối hợp với các cơ quan và tổ chức cung cấp dịch vụ công trực tuyến, bao gồm dịch vụ hành chính công và các dịch vụ khác của nhà nước, theo các mức độ quy định tại Nghị định số 43/2011/NĐ-CP ngày 13/11/2011 và các quy định liên quan.
Đề xuất cải tiến chất lượng phục vụ nhằm giải quyết công việc nhanh chóng và thuận tiện cho cá nhân và tổ chức Cung cấp dịch vụ hỗ trợ qua tổng đài để hướng dẫn và giải đáp thắc mắc về thủ tục hành chính tại Trung tâm Tổ chức hoặc phối hợp tổ chức các hoạt động thông tin và tuyên truyền về hoạt động của Trung tâm và các Trung tâm hành chính công cấp huyện.
Bố trí khoa học và hợp lý các khu vực cung cấp thông tin và giải quyết thủ tục hành chính tại Trung tâm là điều cần thiết Việc sắp xếp trang thiết bị phục vụ cá nhân và tổ chức sẽ giúp tối ưu hóa quy trình giải quyết thủ tục hành chính, nâng cao hiệu quả phục vụ và trải nghiệm của người dân.
Thực hiện việc thu phí và lệ phí theo quy định; cung cấp các dịch vụ liên quan đến giải quyết thủ tục hành chính công khi được tổ chức, cá nhân yêu cầu và được cơ quan có thẩm quyền phê duyệt, đảm bảo không vi phạm quy định của nhà nước.
Kiểm tra và giám sát việc giải quyết thủ tục hành chính tại Trung tâm là rất quan trọng để đảm bảo tuân thủ đúng quy trình và thời gian quy định Việc này được thực hiện thông qua phần mềm quản lý hồ sơ công việc, giúp theo dõi và đôn đốc các cơ quan, đơn vị thực hiện nhiệm vụ một cách hiệu quả.
Chủ động giao tiếp với các cơ quan và đơn vị liên quan để xử lý và giải quyết thủ tục hành chính (TTHC), nhằm tháo gỡ những khó khăn trong quá trình thực hiện Đồng thời, phối hợp xác định nguyên nhân của những trường hợp giải quyết TTHC chậm so với quy định trước khi báo cáo Chủ tịch Ủy ban nhân dân tỉnh, nếu cần thiết.
Đánh giá và nhận xét về quá trình tiếp nhận hồ sơ, thời gian giải quyết, cũng như tinh thần trách nhiệm, thái độ và tác phong làm việc của công chức, viên chức tại Trung tâm là rất quan trọng Đề nghị Thủ trưởng các cơ quan, đơn vị chủ quản xem xét khen thưởng hoặc kỷ luật theo quy định nhằm nâng cao chất lượng phục vụ.
Tạo động lực làm việc thông qua công cụ tài chính khác
TTHCC tỉnh Quảng Ninh triển khai nhiều chính sách tài chính nhằm tạo động lực cho cán bộ nhân viên (CBNV), bao gồm phụ cấp, trợ cấp cho việc học, công tác, làm thêm giờ và đồng phục Đặc biệt, TTHCC cũng chú trọng đến thân nhân của CBNV với các khoản thưởng cho con cái vào dịp lễ như 1/6 và Trung thu, cũng như thưởng cho học sinh giỏi với giá trị từ 150.000đ đến 300.000đ Ngoài ra, chính sách thăm hỏi CBNV và thân nhân khi ốm đau cũng được thực hiện với mức hỗ trợ từ 200.000đ đến 500.000đ, cùng với trợ cấp cho bệnh hiểm nghèo lên đến 3.000.000đ và trợ cấp khó khăn đột xuất tối đa 2.000.000đ Những hoạt động này không chỉ nâng cao thu nhập cho CBNV mà còn tạo điều kiện thuận lợi, giúp họ cảm thấy hài lòng và hăng say hơn trong công việc, thể hiện sự quan tâm của Ban lãnh đạo đối với CBNV.
2.2.2 Công cụ tạo động lực làm việc phỉ tài chính
Biểu đồ 2.7 cho thấy rằng 56% CBNV tham gia khảo sát cảm thấy hài lòng với công việc của mình, trong đó 21% hoàn toàn hài lòng (mức 5) và 21% tạm hài lòng Chỉ có 2% CBNV không hài lòng với công việc hiện tại.
20 5 m Rat khéng dong y mKhéng déng y
1s 10 = Tam dong y me dingy sy
Công việc phù hợpvới Nhiệm vụ, tráchnhiệm Công việc có ý năng lực, kiên thức trong công việc được nghĩa nhiêu tháchthức chuyên môn phân chia rõ ràng, cụ thê
Biếu đồ 2.7 Đánh giá của CBNV về công việc hiện tại
(Nguôn: Người viết tự tổng hợp)
Phần lớn CBNV đánh giá cao công việc của mình, với 72% cho rằng công việc có ý nghĩa và nhiều thách thức Hơn 95% đồng ý rằng công việc phù hợp với năng lực và kiến thức chuyên môn, cũng như nhiệm vụ được phân chia rõ ràng Tuy nhiên, khoảng 20% CBNV không đồng ý hoặc chỉ tạm đồng ý với các nhận định này, cho thấy rằng TTHCC đã sắp xếp vị trí làm việc khá hợp lý Hầu hết CBNV nhận thức rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình, cũng như ảnh hưởng của công việc đến sự thành công của tập thể, từ đó điều chỉnh hình thức làm việc để đạt hiệu quả cao hơn.
2.2.2.1 Su thành đạt và công nhận trong công việc
Hoàn toàn hài Hài lòng Tạm hài lòng Không hài lòng Rất không hài lòng lòng
Biểu đồ 2.8 Mức độ hài lòng của CBCC đối với sự thành đạt trong công việc
(Nguôn: Người viết tự tổng hợp)
Khi khảo sát mức độ hài lòng của cán bộ nhân viên (CBNV) về vị trí và kết quả công việc, 25% CBNV hoàn toàn hài lòng, trong khi 55% cảm thấy hài lòng với thành quả đạt được Tuy nhiên, 40% CBNV còn lại không hài lòng hoặc chỉ tạm hài lòng với vị trí và kết quả công việc hiện tại Điều này cho thấy CBNV tại TTHCC có tinh thần cầu tiến và ý thức nỗ lực để đạt được những thành tựu tốt hơn trong công việc.
10 MB 0 + Hoan toan hai long Hai long Tam hai long Rat khong hai long
Biểu đồ 2.9 Mức độ hài lòng của CBNV về sự công nhận trong công việc
Theo một nghiên cứu, chỉ 50% cán bộ nhân viên cảm thấy hài lòng với sự công nhận mà họ nhận được trong quá trình làm việc Mức độ công nhận này thường chỉ đạt được sự thỏa mãn hoặc ở mức chấp nhận tối thiểu.
Chỉ có 42% CBNV cảm thấy được ghi nhận, cho thấy sự công nhận từ TTHCC đối với những đóng góp của nhân viên hiện tại là chưa đủ Việc được đánh giá cao về nỗ lực và thành quả trong công việc là một mục tiêu quan trọng mà mọi CBNV đều mong muốn, giúp họ cảm thấy công sức của mình được đền đáp xứng đáng Để khuyến khích CBNV làm việc tích cực và sáng tạo hơn, TTHCC cần triển khai các giải pháp phù hợp nhằm tăng cường mức độ ghi nhận đối với những đóng góp và kết quả đạt được của nhân viên.
2.2.2.2 Khả năng phát triển thăng tiến trong công việc
Lộ trình thăng tiến cần có các điều kiện rõ ràng và chính sách đào tạo phù hợp để tạo ra môi trường phát triển cho cán bộ công nhân viên Biểu đồ 2.10 thể hiện đánh giá của cán bộ công nhân viên về khả năng thăng tiến và phát triển trong công việc, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc thiết lập chương trình đào tạo hiệu quả.
(Nguôn: Người viết tự tổng hợp)
Lộ trình thăng tiến của TTHCC được đánh giá rõ ràng với 25% nhân viên tạm hài lòng, 37% hài lòng và 12% rất hài lòng Hầu hết nhân viên cũng nhận thấy các điều kiện cần thiết để thăng tiến là quan trọng.
CBNV đánh giá lộ trình thăng tiến là hợp lý, nhưng vẫn còn 30% ý kiến cho rằng các điều kiện đi kèm chưa rõ ràng và chưa được phổ biến rộng rãi Điều này cần được cải thiện để hỗ trợ chiến lược phát triển nguồn nhân lực của TTHCC và đáp ứng nhu cầu học hỏi, nâng cao năng lực bản thân của nhân viên.
Hơn 92% CBNV cho rằng TTHCC chú trọng đến công tác đào tạo và các chương trình này phù hợp với nhu cầu của họ, trong khi 8% còn lại chưa hài lòng Đánh giá về các chỉ tiêu này không cao do chỉ đạo của Tỉnh ủy Quang Ninh theo Quyết định số 676-QĐ/Tu ngày 8/8/2017 quy định số lượng cấp phó thuộc các cơ quan đảng, chính quyền và các tổ chức chính trị.
Xã hội cấp tỉnh và cấp huyện đang hạn chế số lượng cấp phó tại các phòng ban, phù hợp với tinh thần của Đề án 25 nhằm tinh gọn bộ máy Điều này dẫn đến việc số lượng cấp trưởng và cấp phó hiện có trở nên dư thừa, gây khó khăn trong công tác bổ nhiệm trong thời gian tới.
Môi trường làm việc an toàn, thỏa mái Cơ sở vậ chất
Biểu đồ 2.11 Đánh giá CBNV về môi trường làm việc tại đơn vị
(Nguôn: Tác giả tự tổng hợp)
Một số ít CBNV vẫn chưa cảm thấy yên tâm với môi trường làm việc, 7,5%
Nhiều CBNV tại TTHCC không hài lòng với điều kiện làm việc, điều này phản ánh tâm lý chung khi phải làm việc trong môi trường áp lực Tuy nhiên, TTHCC đã có nhiều nỗ lực trong việc cải thiện cơ sở hạ tầng và trang thiết bị, nhằm tạo ra một môi trường làm việc an toàn và chuyên nghiệp hơn Hơn 47% CBNV đã đồng ý rằng những cải tiến này đang góp phần nâng cao chất lượng môi trường làm việc.
44 việc an toàn, thoải mái, được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, trong đó có 37-42%
CBNV đồng ý và 7-10% CBNV hoàn toàn đồng ý với 2 nhận định trên
Số cán bộ đánh giá môi trường làm việc an toàn và thoải mái chỉ đạt dưới 50% do TTHCC được Chính phủ cho thí điểm mà chưa có thời gian chuẩn bị Việc chưa xây dựng trụ sở riêng biệt khiến cơ quan phải sử dụng sảnh tầng 1 của trụ sở các sở ngành, dẫn đến diện tích không đảm bảo, cơ sở vật chất cũ kỹ và thiếu nhà vệ sinh, buộc phải bố trí một khu vực riêng biệt.
2.2.2.4 Mối quan hệ trong công việc
Quanhệvớiđồng Quanhệvớicấp trên Quanhệ với cấp dưới nghiệp
Biểu đồ 2.12 Đánh giá của CBNV về mối quan hệ trong công việc
(Nguôn: Tác giả tự tổng hợp)
Phần lớn cán bộ nhân viên (CBNV) duy trì mối quan hệ đồng nghiệp tích cực, với 45% đánh giá ở mức tốt và 13% ở mức rất tốt Mối quan hệ với cấp trên và cấp dưới cũng được đánh giá cao, với sự đồng thuận từ 50% đến 75% CBNV, trong khi chỉ dưới 7% cảm thấy không hài lòng Điều này cho thấy sự gắn bó và đoàn kết giữa CBNV cũng như giữa họ và Ban lãnh đạo của TTHCC Sự đoàn kết và hướng đến mục tiêu chung chính là sức mạnh giúp CBNV hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ được giao.
Tạo động lực làm việc thông qua các công cụ phi tài chính khác
1) Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là một trong những yếu tố tạo động lực nhận được sự hài lòng khá cao từ phía CBNV Trong đó, 95% CBNV cảm thấy mình được đối xử công bằng so với đồng nghiệp, được cấp quản lý lắng nghe và giúp đỡ khi gặp khó khăn Mức độ uy quyền trong công việc khá cao Có 40% số CBNV tham gia khảo sát rất hài lòng khi họ được giao nhiều quyền hạn hơn, chủ động hon trong quá trình làm việc 37% CBNV trong đó có 37% tạm hài lòng và 25% hài lòng với mức độ ủy quyền trong công việc Tuy nhiên, đi kèm với quyền hạn luôn có trách nhiệm và nghĩa vụ đi kèm Bên cạnh việc tự chủ trong quá trình lao động cao hơn, nhiều CBNV cũng nhận thấy áp lực, yêu cầu lớn hơn từ phía cấp quản lý Có 40% CBNV cho rằng họ phải làm việc mức độ áp lực cao và 25% CBNV đánh giá áp lực trên ở mức khá cao Chỉ có 25% cho rằng áp lực khi làm việc ở mức trung bình, chấp nhận được
CBCNV duoc déixit Mức độủy quyềntrong Mức độ gây áp lực từ công bằng, được lắng công việc phíanhà quản lý nghe và giúp đỡ khi gặp khó khăn
Biéu đồ 2.13 Đánh giá của CBNV về phong cách lãnh đạo
(Nguôn: Tác giả tự tổng hợp)
2) Đánh giá thực hiện công việc
Tiêu chí đánh giá phương pháp và kết quả đánh giá cần được thực hiện rõ ràng và thông báo đầy đủ đến cán bộ công nhân viên (CBCNV) Mức độ phản hồi kết quả thực hiện cần được cải thiện, đảm bảo sự hợp lý trong công việc và sự giám sát của người quản lý.
TỐ ràng công ty lãnh đạo
Biéu đồ 2.14 Đánh giá của CBNV về công tác đánh giá thực hiện công việc
(Nguôn: Tác giả tự tổng hợp)
Giám sát và đánh giá kết quả thực hiện công việc là hoạt động thiết yếu của nhà quản trị, ảnh hưởng trực tiếp đến mức lương và thường của cán bộ Kết quả khảo sát cho thấy 95% chỉ tiêu đánh giá được coi là hợp lý và rõ ràng, với 75% cán bộ nhân viên (CBNV) hoàn toàn đồng ý Tuy nhiên, chỉ có 62,5% CBNV đồng ý với việc các phương pháp đánh giá được phổ biến rộng rãi trong đơn vị, và 20% hoàn toàn đồng ý Mặc dù có mức độ đồng thuận từ 62% đến 75%, vẫn còn khoảng 5% CBNV không hài lòng với các tiêu chí và phương pháp đánh giá công việc, cho thấy TTHCC cần cải thiện để đáp ứng mong đợi của nhân viên.
Ban lãnh đạo và các cấp quản lý đã thực hiện tốt việc thông báo kết quả công việc và tạo ra phản hồi hai chiều giữa người giám sát và người được giám sát Hai nhận định về việc "kết quả đánh giá thực hiện công việc được thông báo đến toàn thể CBNV" và "mức độ phản hồi giữa CBNV và người giám sát, lãnh đạo" nhận được sự đồng thuận cao, với 68% CBNV đồng ý và hoàn toàn nhất trí Chỉ có 12-25% CBNV tạm hài lòng, trong khi số lượng CBNV chưa hài lòng là rất nhỏ.
3) Chính sách quản lý của đơn vị
Hoàn toàn hài lòng Hai long Tạm hài lòng Khônghài lònRất khônghài lòng œ
Biểu đồ 2.15 Mức độ hài lòng của CBNV về chính sách quản lý của đơn vị
(Nguôn: Người viết tự tổng hợp)
75% CBNV cảm thấy hài lòng với chính sách quản lý của đơn vị, trong đó 25% cảm thấy hài lòng và 5% cảm thấy hoàn toàn hài lòng Chỉ có 10% CBNV không hài lòng và 15% cảm thấy tạm hài lòng với chính sách Gần 3/5 số CBNV tham gia khảo sát cho thấy chính sách quản lý của TT đã phát huy tác dụng, làm phần lớn CBNV cảm thấy hài lòng Tuy nhiên, các chính sách này vẫn cần được cải thiện hơn nữa trong tương lai.
Đánh giá thực trạng tạo động lực cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng Ninh
Những kết quả đạt được trong chính sách tạo động lực cho người lao động47 2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân -2-©22+E+2EE++EEE22EEE2EEE227222721227222721.222- 48 2.3.2.1 Những hạn chế - 222222 +2x22EE22E112221227112711211121112111111 1E Xe 48 2.3.2.2 Nguyên nhân của những hạn ch -2-©22+22z2Exz+zxz+rzerrrrez 49 CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NHẰM TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO CÁN BỘ NHÂN VIÊN TẠI TRUNG TÂM HÀNH CHÍNH CÔNG TỈNH QUẢNG NINH 52 3.1 Đánh giá Tình hình triển khai việc thí điểm thành lập Trung tâm Hành chính l00158101:8090ì7i150)0i) 0
Thông qua các tổ chức đoàn thể như Đảng ủy, công đoàn và đoàn thanh niên, cơ quan đã tổ chức nhiều hoạt động quần chúng trong các dịp lễ tết, tạo không khí phấn khởi và vui tươi cho toàn thể cán bộ nhân viên Những hoạt động như liên hoan văn nghệ, thi đấu thể thao, tham quan du lịch và lễ hội không chỉ tăng cường tinh thần đoàn kết, mà còn giúp mọi người sống và đối xử với nhau bằng tình cảm thân ái Bên cạnh đó, cơ quan cũng chú trọng tuyên truyền vai trò và trách nhiệm của công chức, viên chức trong hoạt động của Trung tâm Hành chính công.
Công nghiệp hóa và hiện đại hóa đất nước yêu cầu giáo dục trách nhiệm đạo đức cho cán bộ công chức và viên chức, từ đó nâng cao lòng yêu nghề và tinh thần trách nhiệm của cán bộ nhân viên trong các trung tâm hành chính công.
Một biện pháp tâm lý hiệu quả mà TTHCC áp dụng là tích cực quy hoạch cán bộ, cho phép mọi CBNV được đề cử và ứng cử khi đủ điều kiện Việc tổ chức bỏ phiếu tín nhiệm công khai cho nhiều ứng cử viên ở một vị trí lãnh đạo giúp tạo ra sự cạnh tranh, làm tăng tinh thần làm việc của tất cả công chức trong danh sách Kết quả bỏ phiếu thường không tập trung, điều này khuyến khích sự tham gia và động viên tinh thần làm việc của toàn bộ đội ngũ.
Đối với cán bộ trẻ có năng lực và phẩm chất đạo đức tốt, việc được động viên tinh thần qua xét kết nạp đảng là rất quan trọng Trong cơ quan Nhà nước, trở thành đảng viên là điều kiện cần thiết để được đề bạt vào các vị trí lãnh đạo Các cấp lãnh đạo TTHCC đã khai thác hiệu quả những yếu tố tâm lý này để tăng cường động lực làm việc cho công chức trẻ, khuyến khích họ nỗ lực phấn đấu nhằm được ghi nhận và đánh giá cao.
Nữ công chức tại TTHCC cảm thấy phấn khởi và yêu công việc hơn khi được lãnh đạo và đồng nghiệp nam quan tâm, chúc mừng trong các dịp lễ phụ nữ như 20/10 và 8/3 Sự quan tâm này không chỉ tạo động lực làm việc mà còn góp phần nâng cao tinh thần đoàn kết trong môi trường công sở.
2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân
Dựa trên những phân tích về các yếu tố hạn chế động lực lao động đã nêu, chúng ta có thể nhận diện những vấn đề chính trong công tác tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại TTHCC, bao gồm những hạn chế cơ bản sau:
Việc phân công công việc cho cán bộ nhân viên chưa được chú trọng đúng mức, dẫn đến sự không phù hợp với khả năng và sở trường của từng người, từ đó không phát huy hết năng lực làm việc Thiếu phân tích và thiết kế công việc khiến việc lựa chọn sinh viên phù hợp gặp khó khăn, đồng thời người được giao cũng không rõ ràng về nội dung và yêu cầu công việc, dẫn đến trách nhiệm không được xác định rõ ràng và kết quả thực hiện công việc không cao.
Việc không xây dựng bản tiêu chuẩn đầy đủ và phương pháp đánh giá khoa học dẫn đến kết quả đánh giá công việc không chính xác, gây ra sự bất công trong các chính sách nhân sự như khen thưởng và dé bạt Điều này khiến nhiều cán bộ có năng lực không hài lòng và làm giảm hiệu quả của các chính sách động viên Hơn nữa, mức lương và đãi ngộ vật chất của cán bộ công nhân viên thấp hơn so với lĩnh vực sản xuất kinh doanh, cùng với tiền thưởng không đáng kể, làm cho thu nhập của công chức, đặc biệt là những người mới đi làm, chỉ ở mức trung bình thấp tại đô thị Tình trạng này giảm sút động lực làm việc của họ.
Phương pháp quản lý và điều hành công việc của nhiều lãnh đạo hiện nay thiếu tính khoa học, dẫn đến việc cung cấp thông tin hỗ trợ và phản hồi không hiệu quả Sự thiếu quan tâm từ lãnh đạo đến việc triển khai công việc của nhân viên đã tạo ra sự lúng túng và chậm trễ trong quá trình thực hiện Hơn nữa, việc không xây dựng hệ thống quy trình xử lý công việc đã khiến lãnh đạo gặp khó khăn trong việc kiểm tra và giám sát nhân viên.
Công tác đào tạo và phát triển cán bộ hiện nay chưa đạt hiệu quả cao do nội dung và phương pháp đào tạo không phù hợp với nhu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của người công chức, dẫn đến lãng phí nguồn lực Hơn nữa, việc chú trọng vào đào tạo lý luận chính trị và quản lý Nhà nước chung đã khiến cho kiến thức chuyên môn nghiệp vụ bị xem nhẹ, từ đó hạn chế khả năng áp dụng thực tiễn.
Nguyên nhân khách quan liên quan đến chính sách đối với công chức, viên chức yêu cầu tuân thủ quy định và cơ chế chung của Nhà nước, khiến việc điều chỉnh vượt quá thẩm quyền của các cấp lãnh đạo TTHCC Nhiều công việc còn phụ thuộc vào chỉ đạo và quy định của cơ quan cấp trên, bao gồm chỉ tiêu tuyển dụng mới, xây dựng trụ sở mới và cải thiện điều kiện làm việc Điều này xảy ra do các quy định chặt chẽ về quản lý các khoản chi từ cơ quan cấp trên.
50 m nhiều chính sách hỗ trợ về mặt vật chất ví cải thiện điều kiện lím việc cho CBNV không được thực hiện
Nguyên nhân chủ quan từ các cấp lãnh đạo tại TTHCC ảnh hưởng lớn đến chính sách đãi ngộ vật chất đối với CBNV Sự quan tâm của người lãnh đạo đến đời sống và nguyện vọng của cán bộ sẽ tạo điều kiện hỗ trợ thu nhập phù hợp với quy định Khi người lãnh đạo có phương pháp quản lý khoa học, mọi công việc từ chuyên môn đến đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ đều được thực hiện hiệu quả Vai trò của các cấp quản lý trung gian, như phó trưởng phòng, cũng rất quan trọng trong việc động viên và khuyến khích cán bộ thông qua phân công công việc và tạo không khí làm việc tích cực Nếu một bộ phận công chức không hài lòng hơn các bộ phận khác, cần xem xét lại phong cách quản lý và năng lực của lãnh đạo trực tiếp.
Một trong những nguyên nhân quan trọng khiến công tác tạo động lực lao động chưa hiệu quả là do chính những người lao động Nhiều cá nhân không hài lòng với các chính sách động viên của cơ quan vì họ có yêu cầu quá cao mà chưa hoàn thành trách nhiệm của mình Bên cạnh đó, một số cán bộ có năng lực làm việc kém, phương pháp làm việc không khoa học, giao tiếp yếu kém và thiếu kỹ năng giải tỏa căng thẳng, dẫn đến hiệu quả làm việc thấp, gây ra tâm lý chán nản và giảm động lực lao động.
Bài viết phân tích thực trạng tạo động lực cho người lao động tại Trung tâm hành chính công tỉnh Quảng Ninh, dựa trên lý luận về động lực lao động Chương 2 đã làm rõ tình hình nhân lực, các biện pháp tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng đến động lực lao động tại TTHCC Tác giả đã đánh giá kết quả và hạn chế trong hoạt động tạo động lực, từ đó xác định mục tiêu và xây dựng hệ thống biện pháp nhằm thúc đẩy người lao động trong công việc chuyên môn Tuy nhiên, vẫn còn tồn tại những hạn chế như mức lương và thưởng thấp, cùng với sự thiếu đa dạng và linh hoạt trong các hình thức khuyến khích tinh thần Nghiên cứu này giúp đề xuất các giải pháp khả thi để nâng cao động lực lao động tại Trung tâm hành chính công tỉnh Quảng Ninh.
CHUONG 3 GIAI PHAP NHAM TAO DONG LUC LAM VIEC CHO CAN
BO NHAN VIEN TAI TRUNG TAM HANH CHINH CONG TINH QUANG NINH
3.1 Đánh giá Tình hình triển khai việc thí điểm thành lập Trung tam Hanh chính công tỉnh Quảng Ninh
Tỉnh Quảng Ninh đã được Chính phủ cho phép thí điểm mô hình Trung tâm Hành chính công theo Quyết định số 1831/QĐ-TTg ngày 28/10/2015, triển khai đồng bộ với 14 huyện, thị xã, thành phố và kết nối với bộ phận một cửa cấp xã Đây là một cách làm mới chưa từng có tiền lệ, đưa Quảng Ninh trở thành địa phương đầu tiên trên cả nước thực hiện mô hình này và ghi nhận nhiều thành công.
Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho CBNV tại TTHCC tỉnh Quảng
Thực hiện phân tích công việc làm cơ sở để triển khai các chính sách nhân
Phân tích công việc là quá trình thu thập và đánh giá thông tin về công việc trong các cơ quan, tổ chức Kết quả của quá trình này bao gồm việc xây dựng bản mô tả công việc, tiêu chuẩn chức danh công chức, và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả công việc Phân tích công việc đóng vai trò quan trọng trong tuyển dụng, đánh giá mức độ hoàn thành công việc, hoạch định chính sách đào tạo, nâng cao chất lượng công chức, cũng như thực hiện chế độ trả lương và thưởng công bằng, hợp lý.
Nếu việc phân tích công việc trong cơ quan quản lý Nhà nước không được thực hiện hoặc thực hiện không hiệu quả, sẽ dẫn đến nhiều vấn đề trong quản lý như đánh giá không hợp lý và thiếu công bằng, mâu thuẫn nội bộ, phối hợp kém giữa các cá nhân và bộ phận, cũng như giảm sức lao động của công chức.
Trong chương 2, thực trạng TTHCC cho thấy việc phân tích công việc chưa được thực hiện, dẫn đến việc thiếu “bản mô tả công việc” và “bản tiêu chuẩn chức danh công chức”, khiến người lao động không hiểu rõ trách nhiệm của mình Để khắc phục điều này, TTHCC cần tiến hành phân tích công việc một cách khoa học và định kỳ 3-4 năm để cập nhật theo sự thay đổi của công việc Việc lựa chọn phương pháp thu thập thông tin như bảng hỏi, phỏng vấn hay quan sát là cần thiết, cùng với việc huy động nhóm chuyên gia, có thể là nhân sự nội bộ hoặc thuê bên ngoài Kết quả thu thập nên được biên soạn thành cuốn sổ tay nhân viên pháp, đóng vai trò như cẩm nang hướng dẫn hành vi cho công chức lãnh đạo và công chức thừa hành.
Cân tuân thú nguyên tắc 3 mặt cân bằng khi mô tả công việc (hình 4.1)
Chức vụ = trách nhiệm + quyền hạn + nghĩa vụ
Trách nhiệm đề cập đến phạm vi công việc mà mỗi cá nhân cần hoàn thành, trong khi nghĩa vụ bao gồm việc thực hiện các yêu cầu liên quan đến công việc, như báo cáo, giải trình và tuân thủ các quy định Quyền hạn được hiểu là quyền quyết định, ra lệnh hoặc thực hiện các bước cần thiết để thực hiện trách nhiệm được giao.
Để hoàn thành tốt nhiệm vụ, cần phải trao quyền hạn tương xứng với trách nhiệm Khi được giao cả trách nhiệm và quyền hạn, công chức phải đặt nghĩa vụ lên hàng đầu để thực hiện đúng chức trách của mình.
Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, khi con người đạt được mức độ thỏa mãn cao hơn, họ có xu hướng khẳng định bản thân thông qua trình độ và khả năng sáng tạo Để tạo động lực cho công chức, cần hướng họ đến những công việc và nhiệm vụ thách thức, từ đó kích thích hành vi tự quản và phát huy tiềm năng cá nhân.
Bảng mô tả công việc thường bao gồm 3 nội dung:
Trong phần xác định công việc, cần ghi rõ tên công việc (chức danh công việc), mã số công việc, tên bộ phận hoặc địa điểm thực hiện, chức danh lãnh đạo trực tiếp, số lượng nhân viên dưới quyền, và mức lương Bên cạnh đó, có thể bổ sung một tóm tắt ngắn gọn về mục đích hoặc chức năng của công việc để tăng cường hiểu biết về vị trí này.
Phân tóm tắt về nhiệm vụ và trách nhiệm công việc là phần tường thuật ngắn gọn, chính xác về các nhiệm vụ mà công chức phải thực hiện Nó bao gồm việc mô tả rõ ràng những gì người công chức cần làm, cách thức thực hiện các nhiệm vụ và lý do tại sao những nhiệm vụ đó lại quan trọng.
Các điều kiện làm việc bao gồm môi trường vật chất như máy móc, công cụ và trang thiết bị cần thiết, thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động, phương tiện di chuyển phục vụ công việc và các yếu tố liên quan khác.
Bảng tiêu chuẩn chức danh công chức là danh sách chi tiết các yêu cầu cần thiết cho công chức, bao gồm kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, đạo đức, tinh thần, trình độ giáo dục và đào tạo, cùng với yêu cầu về thể lực.
Một bản tiêu chuẩn đạo đức cho công chức cần bao gồm các nội dung cơ bản như: tiêu chuẩn về phẩm chất và trình độ chính trị, tiêu chuẩn đạo đức cách mạng và nghề nghiệp, tiêu chuẩn về năng lực chỉ đạo và quản lý, cùng với tiêu chuẩn về năng lực chuyên môn.
Tiêu chuân chức danh công chức được xây dựng nhằm các mục đích sau:
Xác định các yêu cầu về phẩm chất chính trị, đạo đức lối sống, năng lực công tác và trình độ kiến thức là cần thiết cho từng chức danh công chức trong hệ thống.
Căn cứ để tuyên chọn, bố trí, sử dụng và đánh giá cán bộ là rất quan trọng, giúp xác định nội dung chương trình đào tạo và bồi dưỡng Điều này cũng hỗ trợ trong việc thực hiện các chính sách và chế độ đãi ngộ đối với công chức.
Là căn cứ, dé tổ chức thi tuyến, nâng bậc cho công chức
Căn cứ để công chức phấn đấu học tập và rèn luyện nhằm nâng cao chất lượng chính trị, đạo đức lối sống, năng lực và hiệu quả công tác Điều này giúp họ hoàn thành tốt chức trách và thực hiện đúng nghĩa vụ, quyền hạn của mình.
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc
Hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc sẽ phát huy hiệu quả khi được trình bày dưới dạng văn bản cụ thể với thông tin định lượng rõ ràng Tuy nhiên, không phải tất cả các công việc trong bộ máy hành chính đều có thể định lượng yêu cầu và chất lượng thực hiện Các công việc mang tính tác nghiệp có thể xác định yêu cầu định lượng, trong khi các phản ứng điều phối thường khó đưa ra tiêu chuẩn Để đánh giá chính xác thực hiện công việc, các tiêu chuẩn cần được viết thành văn bản, với mức độ định lượng tùy thuộc vào nội dung và bản chất công việc của công chức, và yêu cầu chung là đạt mức độ định lượng cao nhất nếu có thể.
Do đặc thù nghề nghiệp mà khi đánh giá một công chức cần xem xét cả ba yếu tố sau:
Thứ nhất, kết quả thực hiện công việc nhưng số lượng, chất lượng công việc
Thứ hai, hành vi của người công chức như ý thức chấp hành kỷ luật, thực hiện các quy định của tô chức
Thứ nhất, xem xét phâm chất đạo đức nghề nghiệp của người công chức
3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện các công cụ nâng cao động lực làm việc bằng tài chính
3.2.2.1 Hoàn thiện công tác tổ chức tiền lương
Trong tiến trình hội nhập và rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới