Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu các vấn đề lý thuyết về tạo động lực cho người lao động
Phân tích và đánh giá công tác tạo động lực tại nhà máy dựa trên học thuyết Maslow cho thấy nhiều hạn chế trong việc đáp ứng nhu cầu của nhân viên Để cải thiện tình hình, cần đề xuất một số giải pháp như tăng cường giao tiếp, cải thiện môi trường làm việc và cung cấp các cơ hội phát triển nghề nghiệp Những biện pháp này không chỉ giúp nâng cao tinh thần làm việc mà còn thúc đẩy sự gắn bó của nhân viên với nhà máy.
Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp thống kê, so sánh và phân tích số liệu là quá trình tổng hợp và đánh giá các tài liệu, số liệu thu thập trong thực tập Qua đó, tiến hành so sánh và phân tích để rút ra nhận xét và kiến nghị.
Phương pháp thu thập thông tin bằng bản câu hỏi là cách hiệu quả để hiểu rõ hơn về các vấn đề trong môi trường làm việc Bằng cách khảo sát ý kiến nhân viên, chúng ta có thể nắm bắt những thực trạng trong nhà máy cũng như động cơ làm việc của họ Qua đó, việc phân tích những ưu điểm và hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động sẽ được thực hiện một cách chính xác và có cơ sở.
Kết cấu đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, khóa luận gồm 3 chương sau:
Chương 1 Những vấn đề cơ bản về tạo động lực cho người lao động
Chương 2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại nhà máy VLCLKTVN theo học thuyết Maslow
Chương 3 Giải pháp tạo động lực lao động tại nhà máy VLCLKTVN.
NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
Cơ sở lí luận về tạo động lực
Người lao động tham gia vào quá trình lao động với mục đích thỏa mãn nhu cầu cá nhân như cuộc sống vật chất đầy đủ, hạnh phúc, bình đẳng xã hội và phát triển toàn diện Để đạt được những mục tiêu này, họ có động cơ và động lực thúc đẩy họ không ngừng nâng cao năng suất, cải thiện chất lượng sản phẩm và giảm giá thành, từ đó mang lại hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp.
Vai trò của người lãnh đạo là hiểu rõ nhu cầu thiết yếu và động cơ thúc đẩy người lao động, từ đó áp dụng các biện pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu của họ và đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp Để thực hiện điều này, cần làm rõ một số khái niệm cơ bản liên quan.
Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó và mong được đáp ứng nó
Theo góc độ kinh tế, động cơ là mục tiêu chủ quan của con người nhằm đáp ứng nhu cầu Nó phản ánh mong muốn và lý do cho hành động của con người Nhu cầu rất đa dạng, nhưng có những nhu cầu nổi bật tại một thời điểm nhất định Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất trong thời điểm đó và quyết định hành động của con người.
Theo tâm lý học, động cơ là sự phản ánh của thế giới khách quan vào bộ óc con người, với hai thành tố cơ bản là nhu cầu và tình cảm Hai yếu tố này luôn gắn liền và không thể tách rời, chỉ huy con người trong các hoạt động nhằm thoả mãn những nhu cầu và tình cảm của mình.
Động lực là yếu tố quan trọng giúp con người tồn tại và phát triển thông qua lao động Mỗi quá trình lao động đều mang lại những kết quả nhất định, và để đạt được hiệu quả cao trong công việc, việc quan tâm đến động lực lao động là rất cần thiết Có nhiều quan niệm khác nhau về động lực trong lao động, phản ánh sự đa dạng trong cách hiểu và áp dụng khái niệm này.
Theo giáo trình quản trị nhân lực của ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, động lực lao động được định nghĩa là sự khao khát và tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới một mục tiêu hoặc kết quả cụ thể.
Theo giáo trình hành vi tổ chức của ThS Bùi Anh Tuấn - NXB thống kê - 2004
Động lực lao động là yếu tố nội tại thúc đẩy con người làm việc tích cực, từ đó nâng cao năng suất và hiệu quả Biểu hiện của động lực này thể hiện qua sự sẵn sàng, nỗ lực và đam mê trong công việc nhằm đạt được mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân người lao động.
Động lực lao động xuất phát từ nỗ lực và cố gắng của mỗi cá nhân Nó bao gồm động cơ và mục đích hoạt động của con người Khi có động cơ tích cực và mục tiêu rõ ràng, con người sẽ phát triển động lực lao động mạnh mẽ.
- Khái niệm tạo động lực
Tạo động lực trong lao động bao gồm các chính sách và biện pháp quản lý nhằm khuyến khích người lao động làm việc hiệu quả hơn Các thủ thuật này được thiết kế để nâng cao tinh thần và sự hăng say trong công việc, giúp người lao động cảm thấy có động lực hơn trong nhiệm vụ của mình.
(Theo Thạc sĩ Bùi Anh Tuấn – Giáo trình Hành vi tổ chức - NXB thống kê – 2004)
1.1.2 Bản chất của động lực Động lực xuất phát từ bản thân mỗi người Động lực lao động thể hiện qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang thực hiện và trong thái độ của họ với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm công việc khác nhau sẽ có những đặc điểm tâm lý khác nhau, mục tiêu và mong muốn khác nhau Vì vậy nhà quản lý cần có những cách tác động khác nhau đến mỗi người lao động Động lực lao động được gắn liền với một công việc, một tổ chức, một môi trường làm việc cụ thể Như vậy cần hiểu rõ công việc, tổ chức, môi trường làm việc mới có thể đưa ra các biện pháp tạo động lực cho người lao động Động lực lao động mang tính tự nguyện Vì động lực xuất phát từ chính bản thân người lao động nên khi có động lực, họ chủ động làm việc, không cảm thấy có bất kì một sức ép và áp lực nào trong công việc Ngược lại, nếu người lao động bị ép buộc thì họ sẽ làm việc một cách bị động, khi đó kết quả công việc sẽ không cao Động lực lao động giúp tăng năng suất lao động (nếu các yếu tố khác không đổi) Khi người lao động có động lực làm việc, họ sẽ lao động nhiệt tình, hăng say, phấn đấu hơn trong công việc từ đó năng suất lao động tăng lên
1.1.3 Quá trình tạo động lực
Hình 1.1 Sơ đồ quá trình tạo động lực
Sự thôi thúc (Áp lực hay cố gắng)
(Sự giảm áp lực và thỏa mãn nhu cầu ban đầu)
Hành động là những hành vi trực tiếp nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu, xuất phát từ cảm giác thôi thúc do sự thiếu hụt trong đời sống Khi nhu cầu không được đáp ứng, con người sẽ cảm thấy căng thẳng và khó chịu, dẫn đến sự thôi thúc để tìm cách thỏa mãn Để giảm bớt căng thẳng và nâng cao hiệu quả công việc, cần thực hiện các hành động cụ thể Do đó, người quản lý cần áp dụng các biện pháp tạo động lực để đáp ứng nhu cầu đa dạng của người lao động.
Để áp dụng các biện pháp tác động hiệu quả, người quản lý cần xác định rõ mục tiêu mà nhân viên hướng tới, từ đó khuyến khích họ nỗ lực và hăng say trong công việc Các mục tiêu cơ bản của người lao động bao gồm:
Mục tiêu thu nhập là yếu tố quan trọng nhất thúc đẩy người lao động làm việc, vì thu nhập không chỉ giúp họ trang trải cuộc sống cho bản thân và gia đình mà còn đảm bảo sự sống và phát triển bền vững.
Mục tiêu phát triển cá nhân là mong muốn của người lao động trong việc tự hoàn thiện bản thân thông qua các hoạt động đào tạo, phát triển và tham gia các hoạt động văn hóa xã hội Khi người lao động có đủ thu nhập để đảm bảo cuộc sống, mục tiêu này càng được chú trọng và nâng cao hơn.
Mục tiêu thỏa mãn các hoạt động xã hội là nhu cầu tham gia vào các hoạt động này để khẳng định bản thân Khi hai mục tiêu trước đó được đáp ứng, nhu cầu tham gia các hoạt động xã hội trở nên quan trọng hơn đối với người lao động.
1.1.4 Vai trò của tạo động lực lao động Đối với bản thân người lao động
Học thuyết thứ bậc các nhu cầu của Maslow
1.2.1 Sơ lược về tiểu sử Maslow
Abraham Maslow, sinh ngày 1 tháng 4 năm 1908 và mất ngày 8 tháng 5 năm 1970, là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ Ông được biết đến chủ yếu với lý thuyết tháp nhu cầu và được coi là cha đẻ của chủ nghĩa nhân văn trong tâm lý học.
Abraham Maslow, sinh ra ở Brooklyn, New York, là con cả trong một gia đình người Do Thái nhập cư từ Nga với 7 anh em Mặc dù bố mẹ ông không được học hành đầy đủ, họ đã quyết tâm đầu tư cho Maslow và khuyến khích ông theo học ngành Luật Ban đầu, ông ghi danh tại City College of New York nhưng sau 3 học kỳ, ông chuyển sang Cornell và sau đó trở lại CCNY Maslow kết hôn với Bertha Maslow, sau đó chuyển đến Wisconsin để theo học tại University of Wisconsin, nơi ông nhận được bằng B.A (1930), M.A (2011) và PHD (1934) về tâm lý học Tại Wisconsin, ông học với Harry Maslow, nổi tiếng với các thí nghiệm về hành vi của khỉ Một năm sau khi tốt nghiệp, ông trở lại New York làm việc với E L Thorndike tại Đại học Columbia và bắt đầu sự nghiệp giảng dạy tại Brooklyn College, nơi ông gặp gỡ nhiều nhà tâm lý học nổi tiếng châu Âu như Alfred Adler và Erich Fromm.
Năm 1951, Maslow được bổ nhiệm làm trưởng khoa Tâm lý học tại Đại học Brandeis, nơi ông bắt đầu nghiên cứu lý thuyết của mình Tại đây, ông đã gặp Kurt Goldstein, người đã giới thiệu cho ông về khái niệm tự nhận thức về nhu cầu Sau nhiều năm sức khỏe kém, Maslow về hưu ở California và qua đời vì đau tim vào năm 1970, thọ 62 tuổi.
Theo lý thuyết của Maslow, mỗi cá nhân có một tập hợp nhu cầu đa dạng được phân chia thành 5 loại, sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao: nhu cầu vật chất, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự thể hiện Khi nhu cầu ở mức thấp được thỏa mãn, nó không còn là động lực thúc đẩy nữa, và nhu cầu ở mức cao hơn sẽ xuất hiện Do đó, để tạo động lực cho nhân viên, các nhà quản lý cần hiểu rõ vị trí của họ trong thang nhu cầu này.
Hình 1.2 Bậc thang thứ bậc nhu cầu của Maslow
Nhu cầu cơ bản của con người, như thức ăn, quần áo và nơi ở, đóng vai trò quan trọng trong việc duy trì sự sống và nằm ở vị trí thấp nhất trong hệ thống thứ bậc nhu cầu của Maslow Theo ông, con người thường ưu tiên thỏa mãn các nhu cầu vật chất trước khi hướng tới các nhu cầu cao hơn Ví dụ, khi một người đang rất đói, họ sẽ tập trung vào việc tìm kiếm thức ăn hơn là lo lắng về sự thăng tiến trong công việc.
Để đáp ứng nhu cầu về an toàn thân thể và sự ổn định trong cuộc sống, nhà quản trị cần đảm bảo người lao động có công việc ổn định cùng các phúc lợi như bảo hiểm y tế và phụ cấp, giúp họ thoát khỏi những đe dọa về bệnh tật.
Khi nhu cầu vật chất và an toàn được đáp ứng, con người bắt đầu phát sinh những nhu cầu cao hơn, trong đó nhu cầu xã hội trở nên nổi bật.
Nhu cầu được thể hiện Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu vật chất, tình yêu thương và hội nhập xã hội là những yếu tố quan trọng trong tổ chức Những nhu cầu này được thể hiện qua mong muốn xây dựng mối quan hệ tốt với đồng nghiệp, tham gia tích cực vào công việc nhóm và duy trì mối quan hệ tích cực với cấp trên.
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu về lòng tự trọng, sự thành đạt và sự công nhận là động lực quan trọng trong cuộc sống con người Để thỏa mãn những nhu cầu này, mọi người thường tìm kiếm cơ hội để thăng tiến, xây dựng uy tín và khẳng định bản thân Khi nhân viên được thúc đẩy bởi những nhu cầu này, họ thường làm việc tích cực, nâng cao kỹ năng cần thiết và mong muốn nhận được sự khen thưởng, tuyên dương từ đồng nghiệp và xã hội.
Nhu cầu được thể hiện
Nhu cầu tự hoàn thiện bản thân đứng đầu trong hệ thống nhu cầu của Maslow, thể hiện mong muốn phát triển toàn diện khả năng tiềm tàng của con người Người lao động khao khát làm việc theo chuyên môn và sở thích cá nhân, từ đó đạt được sự tự chủ và khả năng chi phối người khác Họ thường là những cá nhân sáng tạo, tự giác và có khả năng giải quyết vấn đề Các nhà quản trị cần nhận diện và hỗ trợ những nhu cầu này ở nhân viên để giúp họ khám phá cơ hội phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp.
1.2.3 Đánh giá học thuyết Maslow Ưu điểm: Học thuyết Maslow có tính logic và dễ hiểu do vậy nó được công nhận rộng rãi đặc biệt là trong quản lý, điều hành Học thuyết Maslow là công cụ hướng dẫn mà các nhà quản lí hiện nay sử dụng trong công tác tạo động lực cho người lao động
Nhu cầu của con người là một quá trình phức tạp, không đơn giản chỉ theo mô hình bậc thang nhu cầu mà nối tiếp nhau Mặc dù cùng một nhu cầu, nhưng mỗi cá nhân lại có những yêu cầu khác nhau về mức độ thỏa mãn.
Theo lý thuyết của Maslow, nhu cầu bậc thấp của con người cần được thỏa mãn trước khi nhu cầu bậc cao hơn xuất hiện Tuy nhiên, trong thực tế, con người có thể cùng lúc trải nghiệm nhiều nhu cầu, thậm chí là cả năm nhu cầu Ví dụ, người lao động có thể đồng thời mong muốn tăng lương và được thăng tiến trong công việc Điều này cho thấy rằng, ngay cả khi một nhu cầu bậc thấp chưa được đáp ứng, nhu cầu bậc cao vẫn có thể phát sinh.
Maslow chưa xem xét mối quan hệ tương tác giữa các nhu cầu bậc thấp và bậc cao, cho thấy rằng nhu cầu bậc thấp có thể ảnh hưởng đến nhu cầu bậc cao và ngược lại.
Học thuyết này có những điểm không phù hợp với xã hội phương Đông, đặc biệt là ở Việt Nam, do tác giả là người phương Tây sống trong một môi trường thực dụng hơn Khi áp dụng học thuyết này vào Việt Nam, nơi có tính tập thể cao, sẽ xuất hiện nhiều vấn đề không tương thích.
Vận dụng học thuyết Maslow vào tạo động lực người lao động
1.3.1 Biện pháp thuộc về nhu cầu vật chất
Nhu cầu vật chất, bao gồm thức ăn, nơi ở và quần áo, là những nhu cầu cơ bản của con người Nhà quản lý có thể tác động đến những nhu cầu này bằng cách áp dụng các biện pháp như cải thiện tiền lương, nâng cao cơ sở vật chất và cải thiện điều kiện làm việc.
Trả lương xứng đáng cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp tạo động lực làm việc hiệu quả Tiền lương không chỉ phản ánh sự cống hiến của nhân viên mà còn cần đáp ứng các nhu cầu cơ bản trong cuộc sống Khi doanh nghiệp trả lương cao, người lao động sẽ nỗ lực tăng năng suất và chất lượng công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Tuy nhiên, việc trả lương còn phụ thuộc vào khả năng chi trả và chính sách của doanh nghiệp, do đó cần xác định mối quan hệ hợp lý giữa tiền lương và sự cống hiến Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần đảm bảo cơ sở vật chất và điều kiện làm việc tốt nhất cho nhân viên, bao gồm trang thiết bị đầy đủ và môi trường làm việc thoải mái.
1.3.2 Biện pháp thuộc về nhu cầu an toàn Để đáp ứng nhu cầu an toàn về thân thể, thoát khỏi đe dọa về bệnh tật, ổn định về đời sống của người lao động thì nhà quản lí có thể sử dụng các biện pháp tạo động lực liên quan đến vấn đề ATLĐ, BHLĐ, các chương trình dịch vụ – phúc lợi cụ thể như: Đảm bảo an toàn lao động: Môi trường làm việc an toàn, cung cấp các thiết bị bảo hộ lao động (Găng tay, mũ, quần áo bảo hộ…) nếu người lao động làm việc trong môi trường nguy hiểm
Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp cung cấp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động, bao gồm bảo hiểm sức khỏe, bảo đảm xã hội, tiền lương hưu, và các khoản thanh toán cho ngày nghỉ lễ, nghỉ phép Những chương trình này không chỉ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động mà còn thúc đẩy năng suất lao động, tăng uy tín doanh nghiệp trên thị trường, từ đó thu hút và giữ chân nhân tài lâu dài.
1.3.3 Biện pháp thuộc về nhu cầu xã hội
Trong tổ chức, nhu cầu xã hội của người lao động rất quan trọng, vì họ mong muốn chia sẻ, yêu thương và hòa nhập với mọi người xung quanh Những nhân viên có nhu cầu xã hội cao thường ưa thích công việc có tính tương tác Nếu doanh nghiệp không đáp ứng được nhu cầu này, nhân viên có thể cảm thấy không thỏa mãn, dẫn đến tình trạng vắng mặt thường xuyên, năng suất lao động thấp, căng thẳng và mâu thuẫn nội bộ Để hỗ trợ nhân viên thỏa mãn nhu cầu xã hội, các nhà quản trị có thể áp dụng một số biện pháp hiệu quả.
- Đảm bảo người lao động có thể hợp tác, trao đổi trong quá trình làm việc
- Khuyến khích thành lập các nhóm trong tổ chức
- Cấp trên đối xử với nhân viên gần gũi hơn, quan tâm tới đời sống của nhân viên
- Tăng cường nói chuyện trực tiếp giữa cấp trên với cấp dưới
- Tổ chức các cuộc họp định kì để mọi người có thể hiểu nhau hơn và hiểu về công việc, tổ chức hơn
- Khuyến khích nhân viên tham gia tích cực vào các hoạt động như văn nghệ, thể thao, du lịch, thi đấu…
1.3.4 Biện pháp thuộc về nhu cầu được tôn trọng
Nhân viên thường mong muốn có quyền lực và địa vị, cùng với sự tôn trọng và công nhận từ đồng nghiệp trong tổ chức Do đó, các nhà quản lý cần chú trọng đến việc đáp ứng nhu cầu này bằng cách triển khai các chính sách khen thưởng, tạo cơ hội thăng tiến và thực hiện đánh giá lao động công bằng.
Khen ngợi và tuyên dương thành quả của nhân viên trước tập thể là rất quan trọng Khi một nhân viên hoàn thành công việc đặc biệt mà không được ghi nhận, họ có thể mất động lực cho những lần làm việc tiếp theo Việc công nhận thành tích không chỉ thúc đẩy tinh thần làm việc mà còn tạo động lực cho nhân viên cống hiến hơn trong tương lai.
Thưởng cho nhân viên khi đạt thành tích là hình thức khuyến khích tài chính, nhằm ghi nhận sự nỗ lực trong công việc Tiền thưởng không chỉ thúc đẩy người lao động cống hiến hết mình mà còn nâng cao năng suất lao động, khuyến khích họ vượt qua các tiêu chuẩn công việc.
Tạo điều kiện cho người lao động có khả năng thăng tiến trong công việc
Thăng tiến trong doanh nghiệp là quá trình chuyển đổi người lao động lên vị trí cao hơn, đáp ứng nhu cầu phát triển cá nhân và gia tăng quyền lực, uy tín Cơ hội thăng tiến không chỉ giúp nhân viên phát triển năng lực mà còn là công cụ quan trọng để doanh nghiệp giữ chân nhân tài và thu hút nhân lực xuất sắc.
Xác định mục tiêu cụ thể và tiêu chuẩn công việc cho người lao động là rất quan trọng Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ giúp người lao động điều chỉnh hành vi của mình phù hợp với yêu cầu của tổ chức.
1.3.5 Biện pháp thuộc về nhu cầu được thể hiện
Phân công lao động hợp lý và đổi mới trong công việc là yếu tố quan trọng giúp người lao động phát triển tài năng Việc trao quyền và phân quyền cho NLĐ cùng với chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho họ tự hoàn thiện bản thân.
Phân công lao động hợp lý là yếu tố quan trọng để đảm bảo "đúng người đúng việc", giúp tránh tình trạng người lao động làm trái ngành trái nghề Việc này không chỉ nâng cao hiệu quả công việc mà còn giảm thiểu khó khăn cho người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ.
- Nâng cao sự thú vị của công việc bằng cách đưa các ứng dụng khoa học vào công việc, thuyên chuyển công việc, làm giàu công việc…
- Trao cho họ quyền quyết định trong một vài tình huống họ có thể đảm nhận
- Lắng nghe và tham khảo ý kiến của người lao động
- Tổ chức các khóa đào tạo để nhân viên phát triển tài năng và nâng cao khả năng nghề nghiệp…
Kinh nghiệm tạo động lực tại một số doanh nghiệp nước ngoài
1.4.1 Tại các doanh nghiệp Nhật Bản
Theo cuốn sách Kaizen Teian của Hiệp hội Quan hệ con người Nhật Bản viết
Người lao động ở Mỹ trung bình chỉ đưa ra 0,2 ý tưởng mỗi năm, trong khi ở Nhật Bản, con số này lên tới 20 ý tưởng Tại các doanh nghiệp lớn như Toyota, lãnh đạo nhận khoảng 2 triệu ý kiến từ nhân viên hàng năm, với 80% trong số đó được áp dụng vào thực tiễn Trong suốt 40 năm qua, nhân viên Toyota đã đóng góp 20 triệu ý tưởng cải tiến, tương đương mỗi người khoảng 60 – 70 ý tưởng mỗi năm Điều này cho thấy các công ty Nhật Bản rất chú trọng đến chính sách khuyến khích sáng tạo, tạo cơ hội bình đẳng cho mọi người Tính sáng tạo đang ngày càng giữ vai trò quan trọng trong cuộc cách mạng quản lý tại Nhật Bản, với các nhà quản lý khuyến khích sự tham gia của nhân viên thông qua nhiều biện pháp khác nhau.
Nhóm kiểm tra chất lượng bao gồm nhiều nhóm công nhân nhỏ, thường xuyên gặp gỡ để phát hiện và giải quyết khó khăn Hoạt động này khuyến khích sự tham gia của nhiều cá nhân, nơi họ trao đổi ý kiến với đồng nghiệp, vì nhiều người thường không muốn giao tiếp trực tiếp với nhà quản lý.
Làm việc theo nhóm tại Nhật Bản khuyến khích sự liên kết chặt chẽ giữa các thành viên, nơi công nhân tham gia vào nhiều nhiệm vụ khác nhau Nhân viên có thể luân phiên đảm nhận các công việc trong nhóm để giảm bớt sự nhàm chán và phát triển khả năng thay thế khi cần thiết Bên cạnh đó, các nhóm còn có trách nhiệm kiểm soát chất lượng và tự sửa chữa máy móc, tạo ra một môi trường làm việc hiệu quả và linh hoạt.
Những tập đoàn Nhật Bản thúc đẩy tinh thần làm việc của nhân viên bằng cách nào?
Không la mắng nhân viên: Tại tập đoàn sản xuất xe hơi lớn thứ hai trên thế giới-
Toyota đặt ra quy tắc rằng các nhà quản trị không được quát tháo hay đe dọa trừng phạt nhân viên khi xảy ra sai sót Điều này giúp đảm bảo rằng các lỗi lầm sẽ được báo cáo kịp thời và đầy đủ, từ đó dễ dàng xác định nguyên nhân sâu xa của những sai sót đó để có biện pháp sửa đổi phù hợp Việc trách mắng nhân viên không chỉ không khuyến khích họ thông báo về sai sót mà còn cản trở việc tìm ra nguyên nhân gốc rễ của vấn đề.
Hãy hỏi thuộc cấp "Tôi có thể làm gì cho anh ?": Ở Toyota, điều này được gọi là
Tạo cơ hội để lắng nghe ý kiến từ cấp thấp nhất là rất quan trọng Khi nhân viên cần hỗ trợ, nhà quản trị nên nỗ lực đáp ứng yêu cầu đó ngay khi có thể Nếu nhân viên cảm thấy nhà quản trị cấp cao quan tâm và sẵn sàng giải quyết vấn đề của họ, họ sẽ trở nên tích cực và lạc quan hơn trong công việc, đồng thời có thái độ nghiêm túc hơn đối với các mục tiêu chung mà nhà quản trị đề ra.
Tập đoàn điện tử Sony nổi tiếng với khả năng sản xuất sản phẩm sáng tạo và mới mẻ Để khuyến khích sự trao đổi ý tưởng giữa các phòng ban, Sony đã triển khai Chương trình Khúc luyện Ý tưởng hàng năm (Idea Exposition Program) Chương trình này cho phép các nhà khoa học và kỹ sư trình bày dự án và ý tưởng của họ, mở rộng cho tất cả nhân viên Sony Qua đó, Sony tạo ra một môi trường thuận lợi cho các sáng kiến, góp ý và sự gắn bó của tất cả những người tham gia.
Để giúp người khác hiểu rõ công việc của mình, các nhà quản trị tại Sony đặc biệt chú trọng vào việc phát triển kỹ năng huấn luyện và thuyết trình Họ khuyến khích nhân viên cải thiện khả năng diễn giải và trình bày công việc trước tập thể, từ đó nâng cao sự hợp tác và hiệu quả làm việc.
Hãng Honda áp dụng chính sách luân chuyển nhân viên giỏi nhằm tăng cường sự phát triển toàn diện cho công ty Mặc dù các nhà quản trị thường muốn giữ lại những nhân viên xuất sắc trong bộ phận của mình, nhưng việc luân chuyển này sẽ mang lại lợi ích lâu dài cho toàn bộ tổ chức.
Diễn tập là cơ hội tuyệt vời để rèn luyện kỹ năng cần thiết cho các nhà quản trị và trưởng nhóm Họ thường xuyên phải thực hiện nhiều buổi thuyết trình và báo cáo, đặc biệt là trong các chương trình kiểm tra chất lượng Masao Nemoto, trong vai trò giám đốc điều hành tại Honda, luôn khuyến khích việc tập luyện cho các buổi báo cáo và thuyết trình Những buổi diễn tập này không chỉ giúp nâng cao kỹ năng phát biểu mà còn giúp phát hiện những vấn đề mới và những thiếu sót cần khắc phục.
1.4.2 Tại các doanh nghiệp Mỹ
Google đã trở thành biểu tượng văn hóa công sở với sự độc đáo trong việc tạo ra vị trí "giám đốc phụ trách các vấn đề về văn hóa" Chức vụ này có nhiệm vụ gìn giữ nét văn hóa độc đáo của công ty và đảm bảo rằng nhân viên luôn vui vẻ, hạnh phúc.
Văn hóa công ty của Google luôn duy trì tính bình đẳng, không có hệ thống cấp bậc quản lý nghiêm ngặt, khuyến khích sự hỗ trợ lẫn nhau và phát huy tính sáng tạo, đổi mới Lãnh đạo Google tin rằng khi nhân viên được cung cấp đầy đủ điều kiện, họ sẽ không bị phân tâm bởi những yếu tố bên ngoài, từ đó có thể tập trung hoàn toàn vào công việc của mình.
Khu làm việc tại Googleplex được trang trí với màu sắc sặc sỡ của logo "Google", tạo không gian làm việc thân thiện và sáng tạo Nhân viên được phép mang vật nuôi đến văn phòng và được cung cấp các bữa ăn nhẹ, bữa trưa và bữa tối do bếp trưởng danh tiếng chuẩn bị Ngoài ra, Googleplex còn có các phòng ăn điểm tâm với đa dạng món ăn như ngũ cốc, kẹo gôm, hạt điều cùng với nước quả, soda và cappuccino, mang đến trải nghiệm ẩm thực phong phú cho nhân viên.
Công tác quản trị tại Google khuyến khích sự đổi mới sáng tạo trong môi trường làm việc, coi nhân viên như thành viên trong gia đình hơn là người lao động Nhân viên được phép sử dụng tối đa 20% thời gian làm việc để phát triển ý tưởng cá nhân, dẫn đến sự ra đời của các sản phẩm như Gmail Để biến các ý tưởng khả thi thành sản phẩm thành công, Google đã tạo ra một nền tảng quốc tế cho việc thử nghiệm và khám phá ý tưởng mới Mặc dù nhiều ý tưởng bị loại bỏ, nhưng vài ý tưởng thành công có thể mang lại lợi nhuận lớn cho công ty Hơn nữa, Google còn cung cấp cổ phiếu ưu đãi cho 99% nhân viên và áp dụng chế độ lương cao để tạo động lực và khuyến khích sự gắn bó lâu dài với công ty.
Andrew Carnegie, được mệnh danh là "vua thép" của nền công nghiệp Mỹ, đã để lại những bài học quý giá về cách khích lệ nhân viên cho các doanh nhân toàn cầu Ông nổi bật với nghệ thuật động viên, đặc biệt là khả năng nhớ tên hàng trăm nhân viên và không ngần ngại khen ngợi họ khi hoàn thành công việc Dù chỉ có bốn năm học, Carnegie thừa nhận sự yếu kém trong chuyên môn luyện thép và luôn coi trọng đội ngũ trợ thủ thông minh hơn mình Ông không chỉ ca tụng nhân viên khi họ có mặt mà còn làm điều đó ngay cả sau khi ông qua đời, thể hiện qua dòng chữ trên bia mộ: "Đây là nơi an nghỉ ngàn thu của một người biết tổng hợp sức mạnh của những người thông minh hơn mình."
1.4.3 Bài học kinh nghiệm cho doanh nghiệp Việt Nam
Các doanh nghiệp nước ngoài chú trọng đến việc động viên nhân viên, coi trọng nhu cầu xã hội, tôn trọng và khẳng định bản thân hơn là chỉ tập trung vào tiền lương Trong khi đó, nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn chỉ đáp ứng cơ bản nhu cầu vật chất, dẫn đến việc lãnh đạo lầm tưởng rằng lương và thưởng là yếu tố chính tạo động lực Hệ quả là tình trạng nhảy việc và chảy máu chất xám gia tăng Để phát triển bền vững, doanh nghiệp Việt Nam cần nâng cao nhận thức về tầm quan trọng của việc tạo động lực và đáp ứng toàn diện nhu cầu của nhân viên.
THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY VẬT LIỆU CHỊU LỬA KIỀM TÍNH VIỆT NAM THEO HỌC THUYẾT MASLOW
Giới thiệu về nhà máy Vật Liệu Chịu Lửa Kiềm Tính Việt Nam
2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển
Nhằm thực hiện chủ trương của nhà nước và Bộ Xây dựng, một nhà máy chuyên sản xuất vật liệu chịu lửa kiềm tính đã được xây dựng để đáp ứng nhu cầu cho các ngành công nghiệp mũi nhọn như xi măng, luyện kim, hóa chất và thủy tinh Từ năm 1995, Tổng công ty Thủy tinh và Gốm đã tiến hành nghiên cứu và thăm dò thị trường, tìm hiểu quy trình công nghệ và hình thức chuyển giao công nghệ sản xuất vật liệu chịu lửa kiềm tính, từ đó lập báo cáo tiền khả thi và báo cáo khả thi để trình chính phủ và Bộ Xây dựng phê duyệt.
Ngày 24 tháng 6 năm 1996, thủ tướng chính phủ đã chính thức phê duyệt dự án đầu tư xây dựng nhà máy Vật Liệu Chịu Lửa Kiềm Tính tại quyết định số 268/TTg với tổng mức đầu tư 240.433 triệu đồng Trên cơ sở đó, bộ xây dựng đã giao quyết định cho Tổng công ty thủy tinh và Gốm xây dựng làm chủ đầu tư với các thông tin cơ sở như sau :
Tên nhà máy: Nhà máy Vật liệu Chịu Lửa Kiềm Tính Việt Nam
Tên tiếng Anh: Vietnam Basic Refractory Company Địa chỉ của nhà máy: Xã Đình Bảng - Huyện Từ Sơn - Tỉnh Bắc Ninh
Tổng mức đầu tư dự án: 240.433 triệu đồng
Công suất thiết kế: 16.500 tấn sản phẩm / năm
Công nghệ sản xuất: Chuyển giao từ hãng Habison Walker của Mỹ
Dây chuyền sản xuất: Cung cấp bởi hãng Laeis Bucher – Cộng hòa Liên bang Đức
Quy mô của doanh nghiệp: Thuộc dự án nhóm A của chính phủ phê duyệt
Chính thức đi vào hoạt động: 4/2001
Sau khi chính thức hoạt động, Bộ Xây dựng đã ban hành quyết định số 1378/QĐ-BXD ngày 22/9/2000 và quyết định số 2082/QĐ-BXD ngày 24/09/2000 về việc thành lập nhà máy VLCL Kiềm Tính Việt Nam Nhà máy này được chuyển giao từ một dự án hoàn toàn mới và là doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Thủy tinh và Gốm xây dựng (Viglacera).
Nhà máy chính thức hoạt động từ tháng 4/2001, nhưng sau 3 năm đã gặp khó khăn Để cải thiện tình hình, vào ngày 01/04/2003, nhà máy được chuyển giao mô hình quản lý từ Tổng công ty Thuỷ tinh và Gốm xây dựng sang Tổng công ty Xi măng, trực thuộc công ty Xi măng Hoàng Thạch theo quyết định số 270/BXD ngày 24/02/2003.
Nhà máy VLCL Kiềm Tính Việt Nam là nhà máy đầu tiên tại Việt Nam chuyên sản xuất và kinh doanh các loại VLCL Kiềm Tính Với dây chuyền thiết bị hiện đại và tự động hóa cao, cùng công nghệ sản xuất đồng bộ, đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo bài bản và có tay nghề cao Từ khi đi vào hoạt động, nhà máy đã cho ra đời nhiều sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng, phục vụ nhu cầu của các ngành công nghiệp trong nước Nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm, nhà máy đã được cấp chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO vào tháng 4/2004.
9001 2002 Cho đến nay, nhà máy không ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm và mở rộng thị trường
2.1.2 Đặc điểm hoạt động sản xuất kinh doanh
Đặc điểm về ngành nghề, sản phẩm
Nghiên cứu thị trường chỉ ra rằng nhà máy chủ yếu phục vụ hai ngành công nghiệp chính là xi măng và luyện thép Đối với các ngành khác như thủy tinh và hóa chất, nhu cầu về sản phẩm VLCL Kiềm Tính trong nước không cao do đặc thù công nghệ Hệ thống dây chuyền thiết bị của nhà máy cũng không đạt hiệu quả kinh tế khi sản xuất cho các thị trường này Vì vậy, sản phẩm chính của nhà máy bao gồm các sản phẩm và chủng loại chủ yếu sau:
- VLCL Kiềm Tính cho thị trường sản xuất xi măng bao gồm:
+ Gạch Magnesite - Spinel bao gồm có các chủng loại: Vimag SF85, Vimag S80,Vimag S80A, Vimag S80S, Vimag S81,Vimag S84, Vimag S90 vv…
+ Quy cách sản phẩm nhà máy sản xuất: B220, B320, B620, 422,822, B318, B618 và một số loại gạch chèn đi kèm: BP 20, BP+20; P22/1, P22/2; BP 18, BP+ 18
- VLCL Kiềm Tính cho ngành công nghiệp thép bao gồm:
+ Gạch Manhegit bao gồm có các chủng loại: Vimag 87, Vimag P 87
+ Quy cách sản phẩm nhà máy sản xuất: M1, M2, M3, M21, M57
- Vữa và bột đầm các loại
* Tính năng và công dụng của sản phẩm:
Nhà máy chuyên sản xuất gạch chịu nhiệt, được thiết kế để đáp ứng nhu cầu sử dụng trong các môi trường kiềm và có nhiệt độ cao Sản phẩm của nhà máy chủ yếu được ứng dụng trong việc xây dựng lớp chịu nhiệt cho các lò xi măng, luyện thép, và sản xuất thủy tinh, kính xây dựng.
Nhà máy sản xuất sản phẩm chủ yếu phục vụ cho các ngành công nghiệp, cho phép chủ động trong việc tiêu thụ thông qua nghiên cứu thị trường Phương thức kinh doanh của nhà máy tập trung vào sản xuất theo đơn đặt hàng thay vì sản xuất hàng loạt Đến nay, sản phẩm của nhà máy đã khẳng định được chất lượng và vị thế trên thị trường Kể từ khi chuyển giao mô hình quản lý cho công ty xi măng Hoàng Thạch, nhà máy đã thuận lợi hơn trong việc tiếp cận khách hàng và nhận được sự hỗ trợ từ các cơ quan chức năng như Tổng công ty Xi măng Việt Nam và Bộ Xây dựng.
- Thị trường tiêu thụ sản phẩm
Nhà máy hiện nay chủ yếu sản xuất các sản phẩm VLCL phục vụ cho hai ngành công nghiệp chính là xi măng và luyện thép Trong đó, sản phẩm Vimag S vẫn chiếm ưu thế, đặc biệt trong ngành công nghiệp xi măng.
Thị trường chính của nhà máy hiện nay chủ yếu là các đơn vị thuộc Tổng công ty Xi măng Việt Nam, bao gồm các công ty như Xi măng Hoàng Thạch, Bỉm Sơn, Hà Tiên I, Hà Tiên II, Hoàng Mai, Tam Điệp, Hải Phòng, Bút Sơn, cùng một số nhà máy xi măng địa phương và tư nhân như Xi măng La Hiên, Hữu Nghị, và doanh nghiệp Trung Thành Bên cạnh đó, sản phẩm của nhà máy cũng được tiêu thụ tại một số đơn vị trong ngành thép.
Nhà máy đã xác định ngành công nghiệp sản xuất xi măng là thị trường mục tiêu chính, vì chỉ có sản xuất các sản phẩm phục vụ cho ngành này mới đáp ứng được mục tiêu marketing về lợi nhuận Các sản phẩm khác như thép, hóa chất, và thủy tinh không mang lại doanh thu đủ để bù đắp chi phí, chủ yếu do đặc thù trong dây chuyền thiết bị của nhà máy.
Nhà máy hiện đang tập trung vào việc mở rộng thị trường tiêu thụ, hướng đến các khách hàng ngoài Tổng công ty Xi măng Việt Nam, nhằm khai thác tiềm năng lớn từ thị trường này.
2.1.3 Đặc điểm về tổ chức sản xuất kinh doanh
Hình 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy sản xuất của nhà máy Vật liệu Chịu Lửa Kiềm
Nhà máy VLCL Kiềm Tính Việt Nam
Phân xưởng nguyên liệu - tạo hình
Phân xưởng sấy nung - bao gói
Quá trình sản xuất VLCL Kiềm Tính được mô tả trên qui trình công nghệ sản xuất:
Hình 2.2 Sơ đồ qui trình sản xuất VLCL
Dây chuyền sản xuất của nhà máy được thiết kế theo phương thức sản xuất liên tục và tự động hóa gần như hoàn toàn Qua sơ đồ công nghệ, quy trình sản xuất được chia thành ba công đoạn chính.
Công đoạn gia công - nguyên liệu:
Silô các cỡ hạt Trộn Ép thủy lực
Nguyên liệu nhập ngoại (Spinel,manesite)
Nghiền búa Nghiền trục Nghiền bi rung
PL xếp Pallet Đóng gói Kho
Từ kho chứa, nguyên liệu được chuyển qua các hệ thống nghiền bi và nghiền búa để tạo ra hỗn hợp với nhiều kích cỡ hạt khác nhau Sau quá trình nghiền, hỗn hợp được vận chuyển bằng hệ thống gầu tải lên hệ thống sàng, có nhiệm vụ phân loại các thành phần hạt theo yêu cầu phối liệu Mỗi loại hạt sẽ được đưa vào một trong 32 silô chứa, trong khi các thành phần không đạt kích thước tiêu chuẩn sẽ được trả lại hệ thống nghiền để xử lý lại.
Công đoạn cân trộn - tạo hình:
Hệ thống xe cân di động tự động lấy các thành phần hạt từ các silo theo yêu cầu bài phối liệu và xả xuống máy trộn Tại máy trộn, hỗn hợp liệu được trộn theo chương trình đã đặt sẵn cùng với các phụ gia như Sunphunate và H2O Sau khi trộn, phối liệu được vận chuyển xuống silô chờ của máy ép bằng hệ thống gầu tải Máy ép có nhiệm vụ ép phối liệu thành sản phẩm gạch mộc theo đúng yêu cầu kỹ thuật về kích thước, trọng lượng, tỷ trọng và cường độ nén Các sản phẩm mộc sau khi ép sẽ được hệ thống robot xếp lên xe goong và được chuyển tới hầm sấy thông qua hệ thống kích đẩy cùng xe phà.
Công đoạn sấy nung - bao gói:
Thực trạng tạo động lực cho người lao động tại nhà máy Vật Liệu Chịu Lửa Kiềm Tính Việt Nam
2.2.1 Sự cần thiết phải tạo động lực tại nhà máy VLCLKTVN
Trong hơn 10 năm qua, nhà máy đã nhận thức rõ tầm quan trọng của nguồn lực con người và không ngừng triển khai các biện pháp tạo động lực cho người lao động Chính sách về lương, thưởng, phúc lợi và an toàn lao động luôn được ưu tiên hàng đầu, nhằm khuyến khích người lao động làm việc hăng say, tích cực và gắn bó lâu dài với nhà máy.
Công tác tạo động lực tại nhà máy còn nhiều hạn chế, đặc biệt trong việc khảo sát ý kiến CBCNV, khi mà đa số NLĐ chưa quen với hình thức này và không biết cách trả lời câu hỏi Điều này cho thấy phòng tổ chức – hành chính chưa phát huy hiệu quả trong việc tìm hiểu nhu cầu NLĐ Nguyên nhân chủ yếu là do ban lãnh đạo chưa nhận thức đầy đủ về tầm quan trọng của việc tạo động lực lao động, dẫn đến những vấn đề như điều kiện làm việc, đánh giá NLĐ và cơ hội thăng tiến vẫn còn thiếu sót Những nhược điểm này không chỉ cản trở sự phát triển năng lực của NLĐ mà còn làm giảm tinh thần làm việc Nếu không có biện pháp khắc phục kịp thời, nhà máy có thể đối mặt với tình trạng NLĐ thuyên chuyển hoặc nghỉ việc, ảnh hưởng tiêu cực đến sự phát triển chung.
2.2.2 Biện pháp thuộc về nhu cầu vật chất
Quỹ tiền lương của nhà máy VLCLKTVN, thuộc công ty xi măng Hoàng Thạch, được hình thành theo chính sách của công ty Trong khoảng thời gian từ tháng 1 đến tháng 11 hàng năm, nhà máy tạm trích lương cho cán bộ công nhân viên dựa trên mức trích của năm trước Đến tháng cuối năm, công ty xi măng Hoàng Thạch sẽ quyết định tổng quỹ lương cho nhà máy, sau đó nhà máy tiến hành điều chỉnh lại quỹ lương tương ứng.
Từ tháng 1 đến tháng 11 năm 2010, nhà máy đã tạm trích 1 tỷ đồng mỗi tháng cho toàn bộ lao động, dựa trên mức trích giống năm 2009 Cuối năm 2010, nếu công ty xi măng Hoàng Thạch xác định tổng mức lương của nhà máy là 14 tỷ đồng, thì quỹ lương sẽ còn dư.
3 tỷ 3 tỷ này lại được chia lần nữa cho CBCNV
Sử dụng lương: 70% quỹ lương trả lương cho CBCNV, 30% để thưởng cho CBCNV Nguyên tắc trả lương
Trừ các ngày nghỉ trong tháng, nếu nhân viên nghỉ quá sẽ trừ vào lương tháng đó
Lương làm thêm, làm ca, trợ cấp của tháng sẽ nhận vào tháng sau
Cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ nhận lương theo hai đợt: Đợt 1 tạm ứng tối đa 30% lương tháng vào khoảng thời gian từ ngày 15 đến 20 hàng tháng Đợt 2 sẽ thực hiện quyết toán lương cả tháng và được trả từ ngày 5 đến 10 của tháng sau.
Hình thức trả lương tại nhà máy sản xuất vật liệu chịu lửa được áp dụng theo thời gian cho tất cả các bộ phận, do đặc thù công việc liên quan đến máy móc, thiết bị và dây chuyền tự động hóa cao.
Tổng lương trả cho người lao động: Tiền lương + Phụ cấp + Trợ cấp + Lương làm thêm giờ – Khoản phải trích
Tiền lương = Lương cơ bản kèm thưởng + Lương công việc
Lương cơ bản = HSLtrình độ x TLTT
Lương cơ bản kèm thưởng= Lương cơ bản+ 0.5 x Lương cơ bản
Lương công việc = (HSLchức danh cv x Lương chia x TLVTT)/22
HSLtrình độ là hệ số lương cơ bản của từng người theo trình độ (đại học, cao đẳng, trung cấp, ) hoặc theo cấp bậc công nhân (công nhân bậc 1,2, )
TLTT là mức tiền lương tối thiếu mà nhà nước qui định (hiện nay là 1050000 đ)
HSLchức danh cv là hệ số lương theo chức danh công việc
TLVTT: Thời gian làm việc thực tế trong tháng (số ngày làm việc thực thế trong tháng, mỗi tháng gồm 22 ngày công)
Ngoài mức lương cơ bản, nhà máy còn thưởng thêm 0.5 lần mức lương cơ bản cho mỗi công nhân viên, nhằm khích lệ tinh thần làm việc Tiền lương của cán bộ công nhân viên (CBCNV) phụ thuộc vào lương tháng được chia, dựa trên chính sách chia lương của công ty xi măng Hoàng Thạch.
Mức lương của CBCNV phụ thuộc vào trình độ, cấp bậc và thời gian làm việc thực tế Do đó, cần khuyến khích họ nâng cao trình độ học vấn và làm việc chăm chỉ, thường xuyên hơn.
Hình thức trả lương theo thời gian có nhược điểm là không gắn kết với kết quả lao động, dẫn đến việc thiếu động lực cho người lao động Để khắc phục điều này, nhà máy đã áp dụng qui chế trả lương dựa trên mức hoàn thành công việc Cuối tháng, nhà máy tiến hành đánh giá năng lực lao động để xác định mức độ hoàn thành công việc; nếu hoàn thành, người lao động nhận 100% lương, còn nếu không hoàn thành chỉ nhận 80% lương.
Những người lao động hoàn thành xuất sắc công việc hoặc vượt chỉ tiêu sẽ không nhận được động lực từ hình thức trả lương hiện tại Để khuyến khích sự phấn đấu trong lao động, nhà máy đã triển khai chế độ thưởng đột xuất cho những nhân viên có thành tích vượt mức kế hoạch.
Hình 2.4 Mức lương bình quân của NLĐ nhà máy và cả nước (đơn vị: đồng)
( Tổng hợp từ số liệu phòng kế toán nhà máy VLCLKTVN và Bộ Lao Động và Thương
Mức lương của cán bộ công nhân viên (CBCNV) đã có sự cải thiện đáng kể qua các năm Cụ thể, năm 2011, mức lương bình quân tăng 50% so với năm 2009, tương đương với mức tăng 3 triệu đồng Mặc dù năm 2012 chứng kiến sự giảm 1 triệu đồng do chính sách chia lương giảm, nhưng mức lương 8 triệu đồng vẫn được coi là tương đối cao trong bối cảnh kinh tế khó khăn.
Đánh giá của NLĐ về lương của người lao động tại nhà máy
Theo khảo sát ý kiến người lao động, 32,05% CBCNV trong nhà máy hoàn toàn đồng ý và 64,10% đồng ý rằng mức lương họ nhận được tương xứng với kết quả và trách nhiệm công việc, tổng cộng đạt 96,15% Điều này đạt được nhờ vào cơ chế tính lương dựa trên trình độ, cấp bậc, thời gian lao động, chức danh công việc và mức độ hoàn thành công việc của người lao động.
Hình 2.7 Đánh giá của NLĐ về mức lương hiện tại
(Mức lương hiện tại của bạn có đảm bảo cuộc sống của bạn?)
Trong những năm gần đây, mức lương bình quân của cán bộ công nhân viên (CBCNV) tại nhà máy cao hơn đáng kể so với mức lương bình quân của người lao động trên toàn quốc Cụ thể, năm 2009, mức lương bình quân của người lao động cả nước khoảng 2.8 triệu đồng, trong khi CBCNV tại nhà máy nhận lương gấp đôi con số này Tương tự, trong các năm 2010, 2011 và 2012, mức lương bình quân của nhà máy vẫn duy trì gấp 2 lần so với mức bình quân toàn quốc Nhờ vào mức lương cao, nhà máy đã đáp ứng được nhu cầu chi tiêu thiết yếu cho 88.46% người lao động.
Nhà máy VLCLKT luôn chú trọng đến cơ sở vật chất để đảm bảo CBCNV hoàn thành công việc thuận lợi Tất cả các phòng ban đều được trang bị máy vi tính kết nối internet, máy điều hòa, máy in, và máy fax Hàng tháng, các phòng ban nhận văn phòng phẩm cần thiết như kẹp giấy, giấy photocopy, và giấy in để hỗ trợ công việc hiệu quả.
Nhà máy VLCLKTVN đã xây dựng cơ sở hạ tầng và lắp đặt trang thiết bị máy móc hiện đại, sản xuất sản phẩm theo công nghệ chuyển giao từ Harbison Walker (Mỹ) và dây chuyền tự động hóa cao của Đức Điều này không chỉ hỗ trợ công nhân trong quá trình làm việc mà còn giúp họ tiếp thu khoa học kỹ thuật tiên tiến Để bảo vệ sức khỏe công nhân và giảm thiểu tác động đến môi trường xung quanh, khu vực sản xuất được trang bị các thiết bị như quạt thông gió, hệ thống hút bụi và hệ thống chống ồn.
Đánh giá của NLĐ về cơ sở vật chất - điều kiện làm việc
Hình 2.10 Đánh giá của NLĐ về điều kiện làm việc
Đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động tại nhà máy Vật Liệu Chịu Lửa Kiềm Tính Việt Nam
Lãnh đạo nhà máy chú trọng đến công tác tạo động lực lao động một cách toàn diện, nhằm đáp ứng tốt nhất các nhu cầu chính đáng của người lao động.
Về nhu cầu vật chất
Hình thức trả lương tại nhà máy phù hợp với đặc điểm sản xuất, với mức lương cao hơn mức bình quân của người lao động cả nước, đảm bảo cuộc sống cơ bản cho người lao động Mức lương này cũng phản ánh tương xứng với kết quả và trách nhiệm công việc của họ.
Về nhu cầu an toàn
Nhà máy chú trọng đến công tác an toàn lao động (ATLĐ) bằng cách trang bị kiến thức, cung cấp dụng cụ và thiết bị bảo hộ cho công nhân, đồng thời bảo vệ người lao động khỏi môi trường làm việc độc hại.
Phúc lợi tại nhà máy rất đa dạng, bao gồm thăm hỏi, quà tặng và phụ cấp Hình thức này không chỉ dành cho đội ngũ cán bộ công nhân viên mà còn mở rộng đến gia đình của họ và những cá nhân bên ngoài có đóng góp cho nhà máy.
Về nhu cầu xã hội
Cấp trên thường xuyên tổ chức các cuộc gặp gỡ để trao đổi công việc và thể hiện sự quan tâm đến cuộc sống cũng như quyền lợi của nhân viên Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, đặc biệt là trong bộ phận lao động trực tiếp, được duy trì trong không khí thân thiện và hợp tác.
Các hoạt động – phong trào như văn nghệ, thể thao, du lịch được nhà máy quan tâm nhằm tạo cho CBCNV tinh thần làm việc thoải mái
Về nhu cầu được tôn trọng
Công tác đánh giá thành tích nhân viên minh bạch, công khai và toàn diện trên nhiều phương diện
Nhà máy tính thưởng công bằng, khách quan và hình thức thưởng đa dạng
Về nhu cầu được thể hiện
Nhà máy chú trọng đến việc đào tạo nhân lực bằng cách tổ chức các khóa đào tạo và huấn luyện hàng năm cho cán bộ công nhân viên Đồng thời, nhà máy cũng thực hiện các chương trình đào tạo phù hợp với khả năng của người lao động, nhằm nâng cao hiệu quả công việc.
Nhà máy đã triển khai nhiều cơ chế và giải pháp hiệu quả trong những năm qua, dẫn đến thành công trong công tác tạo động lực cho người lao động Theo kết quả khảo sát, khoảng 92% nhân viên hài lòng với công việc hiện tại, và 90% mong muốn gắn bó lâu dài với nhà máy.
Mặc dù công tác tạo động lực tại nhà máy đã được triển khai khá toàn diện, nhưng mỗi giải pháp vẫn còn tồn tại những hạn chế cần được cải thiện.
Về nhu cầu vật chất
Môi trường làm việc tại khu vực sản xuất hiện đang bị ô nhiễm bởi bụi và khí thải, gây ảnh hưởng tiêu cực đến sức khỏe của công nhân, các bộ phận lao động khác và cư dân xung quanh.
Về nhu cầu an toàn
Một số khoản phúc lợi còn chưa hợp lý cần được điều chỉnh lại cho phù hợp
Về nhu cầu xã hội
Mối quan hệ giữa bộ phận lao động trực tiếp và gián tiếp còn thiếu sự thân thiện, chỉ dừng lại ở mức xã giao bình thường Điều này tạo ra một bầu không khí làm việc xa lạ và không gắn kết trong môi trường công sở.
Về nhu cầu được tôn trọng
Tiêu chí đánh giá mức độ hoàn thành công việc hiện chưa rõ ràng và chi tiết cho từng bộ phận Phương pháp đánh giá dựa trên bình xét và xếp loại mang tính tương đối, và kết quả chỉ được sử dụng cho mục đích trả lương và khen thưởng Ngoài ra, thông tin phản hồi sau quá trình đánh giá vẫn chưa được nhà máy chú trọng.
Hình thức thưởng tuy đa dạng nhưng nhà máy mới chỉ tập trung thưởng bằng tiền mặt cho người lao động
Cơ chế thăng tiến tại nhà máy do giám đốc trực tiếp quyết định thường dẫn đến tình trạng thiên vị và thành kiến, gây ra tâm lý không hài lòng ở người lao động Những người có thâm niên cao thường được ưu tiên thăng tiến, cho thấy rằng nhà máy chưa chú trọng đến việc tạo cơ hội cho lao động trẻ.
Về nhu cầu được thể hiện
Một vấn đề quan trọng mà nhiều doanh nghiệp nhà nước chưa chú trọng là tạo điều kiện cho người lao động tham gia vào quá trình ra quyết định Việc sản xuất theo công nghệ và dây chuyền khiến công nhân phải tuân thủ các nguyên tắc và quy trình sẵn có, điều này hạn chế khả năng sáng tạo và độc lập trong công việc Kết quả là số lượng sáng kiến cải tiến lao động vẫn thấp và chưa mang lại hiệu quả cao.
Các giải pháp tạo động lực cho người lao động (NLĐ) cần liên kết chặt chẽ với quyền lợi của họ, nhằm thúc đẩy hiệu suất làm việc Tuy nhiên, sự tham gia của NLĐ trong quá trình này vẫn còn hạn chế, chưa phát huy được tính chủ động và sáng tạo của họ.
GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NHÀ MÁY VẬT LIỆU CHỊU LỬA KIỀM TÍNH VIỆT NAM
Định hướng phát triển của nhà máy trong tương lai
Nhà máy Vật Liệu Chịu Lửa Kiềm Tính đang khẳng định chất lượng sản phẩm và dịch vụ trên thị trường VLCLKTVN Dưới sự lãnh đạo của công ty Xi măng Vicem Hoàng Thạch, nhà máy đã trở thành doanh nghiệp mẫu mực trong sản xuất gạch kiềm tính tại Việt Nam, đồng thời chăm lo cho đời sống của cán bộ công nhân viên.
Trong lĩnh vực kinh doanh, chúng tôi cam kết không ngừng cải tiến kỹ thuật để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất thiết bị, đồng thời giảm thiểu chi phí Chúng tôi duy trì sản lượng tiêu thụ ổn định ở thị trường truyền thống và tích cực mở rộng tiêu thụ sang các khu vực mới.
Chúng tôi cam kết không ngừng cải thiện đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ công nhân viên (CBCNV), đồng thời nâng cao trình độ chuyên môn cho họ Việc chú trọng vào quản trị nhân lực sẽ là nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của nhà máy.
Các giải pháp tạo động lực cho người lao động
3.2.1 Nhận biết nhu cầu của NLĐ tại nhà máy
Nhà máy hiện nay chưa thực hiện các hoạt động để xác định nhu cầu của người lao động, điều này ảnh hưởng đến việc xây dựng các biện pháp tạo động lực hiệu quả Theo học thuyết nhu cầu của Maslow, nhu cầu của mỗi cá nhân thay đổi theo thời gian và mức độ ưu tiên cũng khác nhau Nếu không xác định đúng nhu cầu của người lao động, các biện pháp đưa ra sẽ không đáp ứng được mong muốn của họ, dẫn đến việc không tạo ra động lực và có thể gây lãng phí nguồn lực Do đó, cần áp dụng các phương pháp để phát hiện nhu cầu của người lao động trong từng giai đoạn.
Để nắm bắt tâm tư và nguyện vọng của cán bộ công nhân viên (CBCNV) trong nhà máy, việc tổ chức thường xuyên các buổi họp và gặp mặt trao đổi là rất quan trọng Qua đó, chúng ta có thể hiểu rõ những khó khăn mà họ đang gặp phải và từ đó đưa ra các biện pháp khắc phục hiệu quả.
Nhà máy đã thiết lập hòm thư góp ý để thu thập ý kiến từ nhân viên, với "hộp thư góp ý" được đặt tại vị trí thuận tiện Qua hình thức này, người lao động có thể dễ dàng viết ra ý kiến và gửi vào hộp thư Ban lãnh đạo có trách nhiệm tiếp nhận và xem xét các phản hồi để kịp thời giải quyết.
- Phát phiếu điều tra ý kiến của người lao động để nắm được nhu cầu của họ
Để nâng cao hiệu quả quản lý, việc lấy ý kiến từ công đoàn và lãnh đạo trực tiếp của người lao động là rất quan trọng, bởi họ là những người thường xuyên tiếp xúc và hiểu rõ tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Quản đốc phân xưởng và trưởng phòng có trách nhiệm tiếp thu, phản hồi và tổng hợp ý kiến để báo cáo kịp thời lên cấp điều hành cao hơn nhằm giải quyết các vấn đề của người lao động.
3.2.2 Giải pháp thuộc về nhu cầu vật chất
Cải thiện điều kiện làm việc trong khu vực sản xuất là rất cần thiết, đặc biệt đối với công nhân làm việc tại phân xưởng nguyên liệu - gia công tạo hình, nơi họ thường xuyên tiếp xúc với khói bụi độc hại Việc làm trong môi trường này trong suốt 8 giờ mỗi ngày làm tăng nguy cơ mắc các bệnh về phổi Do đó, ban lãnh đạo cần triển khai các chính sách bảo vệ sức khỏe cho công nhân nhằm giảm thiểu rủi ro và nâng cao chất lượng cuộc sống làm việc của họ.
- Tăng cường lắp đặt các hệ thống hút bụi và hệ thống xử lí khí thải công nghiệp
Để đảm bảo tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường, cần thực hiện định kỳ kiểm tra và kiểm định khu vực sản xuất, nhằm điều chỉnh kịp thời lượng khí thải và bụi trong giới hạn cho phép Đồng thời, việc kiểm tra và tu sửa máy móc, thiết bị trong nhà xưởng cũng rất quan trọng để duy trì hiệu suất hoạt động và giảm thiểu ô nhiễm.
- Tăng cường trồng nhiều cây xanh xung quanh nhà máy giúp giảm thiểu lượng khí thải ô nhiễm
- Cung cấp thêm các thiết bị bảo hộ: quần áo, găng tay, mũ bảo hộ và khẩu trang phòng độc cho người công nhân
Xây dựng cơ sở y tế tại nhà máy là cần thiết để khám chữa bệnh cho người lao động, đặc biệt trong trường hợp tai nạn lao động hoặc ốm đau Việc thường xuyên kiểm tra sức khỏe và phát hiện sớm bệnh nghề nghiệp giúp sắp xếp công việc phù hợp với sức khỏe của từng cá nhân, đảm bảo an toàn và hiệu quả lao động.
Nhà máy cần thiết lập một chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý nhằm giảm thiểu sự mệt mỏi và căng thẳng cho người lao động trong quá trình làm việc.
Việc xây dựng khu vực nghỉ ngơi cho người lao động trong công ty là rất cần thiết, bởi hầu hết họ đều ở lại làm việc vào buổi trưa Khu vực này sẽ giúp tái tạo sức lao động, mang lại sự minh mẫn và sáng suốt cho nhân viên vào buổi chiều.
3.2.3 Giải pháp thuộc về nhu cầu an toàn
Ban lãnh đạo cần xem xét lại toàn bộ các khoản phúc lợi hiện có và điều chỉnh chúng cho phù hợp với tình hình giá cả hiện tại Việc này nhằm đảm bảo rằng các phúc lợi có giá trị và có khả năng kích thích người lao động.
Chẳng hạn như mức thăm hỏi CBCNV ốm đau mà nhà máy đang áp dụng là
Mức trợ cấp chỉ từ 100.000 đến 200.000 đồng không đủ để hỗ trợ người lao động trong việc chi trả viện phí Đặc biệt, những người lao động bị tai nạn lao động hoặc ốm đau cần được nhận trợ cấp cao hơn để phù hợp với tình trạng sức khỏe của họ.
Hiện nay, công nhân làm việc trong môi trường độc hại nhận trợ cấp 16.000 đồng/ngày/người Tuy nhiên, công nhân ở phân xưởng gia công tạo hình, nơi tiếp xúc nhiều bụi và khí thải, cần được hưởng mức phụ cấp cao hơn so với các phân xưởng như bao gói và nung sấy Để đảm bảo công bằng, nhà máy nên phân chia phụ cấp độc hại thành nhiều mức khác nhau dựa trên mức độ độc hại của từng phân xưởng.
+ Mức 1: Mức 12000 đ/người/ngày là mức thấp nhất thường được áp dụng cho người lao động chịu ít độc hại (phân xưởng cơ điện)
Mức 14000đ/người/ngày được coi là mức trung bình cho người lao động làm việc trong môi trường có mức độ ảnh hưởng bình thường, như tại các phân xưởng sấy nung và bao gói.
Mức 3, với mức hỗ trợ 16.000 đồng/người/ngày, là mức cao nhất dành cho những lao động làm việc trong môi trường có mức độc hại cao, bao gồm khói, bụi và tiếng ồn lớn nhất, như tại các phân xưởng nguyên liệu và gia công.
3.2.4 Giải pháp thuộc về nhu cầu xã hội
Để cải thiện mối quan hệ đồng nghiệp tại nhà máy, cần thực hiện các biện pháp sau: Tăng cường giao tiếp giữa các bộ phận, tổ chức các hoạt động team-building để xây dựng sự gắn kết, khuyến khích sự hợp tác giữa lao động trực tiếp và gián tiếp, và tạo môi trường làm việc thân thiện, cởi mở Những cải tiến này sẽ giúp nâng cao tinh thần làm việc và hiệu quả sản xuất trong nhà máy.
Xây dựng bộ quy tắc văn hóa ứng xử trong nhà máy Bộ quy tắc ứng xử này bao gồm nội dung chính sau:
Trách nhiệm đối với khách hàng: Bảo đảm lợi ích cho khách hàng và đối tác, giữ gìn chữ tín, tác phong làm việc tận tình,…
Trách nhiệm của lãnh đạo: Luôn gương mẫu, tạo môi trường làm việc bình đẳng, minh bạch…
Kiến nghị
3.3.1 Với công ty xi măng Hoàng Thạch
- Nâng cao nhận thức về vai trò của công tác tạo động lực
- Tạo điều kiện về cơ sở pháp lý, cơ sở hạ tầng và nguồn lực tài chính để hỗ trợ cho công tác tạo động lực tại nhà máy
Cần chú trọng nâng cao thu nhập cho người lao động, đảm bảo không chỉ đáp ứng nhu cầu sống của bản thân họ mà còn hỗ trợ cả gia đình.
3.3.2 Với lãnh đạo nhà máy
Công tác tạo động lực trong doanh nghiệp cần có nguồn kinh phí hỗ trợ đáng kể Để đạt được điều này, nhà máy cần tăng doanh thu và lợi nhuận bằng cách tìm kiếm khách hàng mới, mở rộng thị trường ra nước ngoài, đẩy mạnh tiêu thụ và tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu.
Thỏa mãn nhu cầu đa dạng của NLĐ bằng các giải pháp có hệ thống, đồng bộ, toàn diện trên nhiều mặt
Tạo động lực trong môi trường làm việc là trách nhiệm không chỉ của các lãnh đạo nhà máy mà còn của từng cá nhân người lao động Sự hợp tác và đóng góp tích cực của nhân viên là yếu tố then chốt giúp đạt được mục tiêu phát triển bền vững của nhà máy.
Để phát huy vai trò của phòng tổ chức – hành chính trong việc tạo động lực, lãnh đạo nhà máy cần nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên bằng cách cử họ tham gia các khóa học tại các cơ sở đào tạo hoặc mời chuyên gia tư vấn hỗ trợ Việc này không chỉ giúp cải thiện kỹ năng mà còn nâng cao hiệu quả trong công tác tạo động lực và phân tích công việc.
Thúc đẩy động cơ làm việc là ưu tiên hàng đầu của mọi doanh nghiệp, vì nó ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất và hiệu quả công việc Các tổ chức cần thu hút lực lượng lao động để nâng cao năng suất, từ đó tạo ra sự phát triển bền vững Động lực làm việc không chỉ là yếu tố quan trọng trong việc gia tăng năng suất lao động mà còn giúp nâng cao khả năng làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp.
Cơ sở viết đề tài dựa vào lý thuyết và kiến thức học tập, kết hợp với thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh tại doanh nghiệp nơi em thực tập Do hạn chế về thời gian và kiến thức, bài khoá luận khó tránh khỏi thiếu sót Em rất mong nhận được sự nhận xét và góp ý từ quý thầy cô giáo cùng các anh chị trong nhà máy.
Em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giảng viên Th.S Bùi Thị Bích Hà vì sự hướng dẫn tận tình và đến các anh chị nhân viên tại nhà máy VLCLKTVN đã hỗ trợ em trong suốt quá trình hoàn thiện bài khóa luận này.
Sinh viên thực hiện Nguyễn Thị Ngọc Lan
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Thạc sĩ Bùi Anh Tuấn , Giáo trình hành vi tổ chức, NXB thống kê, 2004
Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB thống kê, 2003
Nguyễn Hải Sản, Giáo trình Quản trị học, NXB thống kê, 2005
Văn bản, quy chế, công văn và tài liệu thực tế nhà máy VLCLKTVN
Trang web http://www.molisa.gov.vn/