TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
Tổng quan tình hình nghiên cứu
1.1.1 Một số các công trình nghiên cứu trên thế giới về nền tảng phát triển doanh nghiệp
Nghiên cứu về nền tảng phát triển doanh nghiệp đã được nhiều tác giả quốc tế đề cập, trong đó có Baker Ted, Gedajlovic Eric và Lubatkin Michael (2005) Họ đã chỉ ra rằng hiện chưa có một tiêu chí và khung đánh giá thống nhất cho nền tảng phát triển doanh nghiệp Để khắc phục điều này, các tác giả đã đề xuất một khung nghiên cứu nhằm so sánh và đánh giá tinh thần khởi nghiệp và nền tảng phát triển doanh nghiệp ở quy mô xuyên quốc gia, nhấn mạnh vai trò của động cơ cá nhân trong quyết định khởi nghiệp.
Lumpkin và Dess Gregory (1996) đã nghiên cứu và phân loại các dạng định hướng khởi nghiệp và phát triển doanh nghiệp thành nhiều nhóm khác nhau, cho rằng mỗi định hướng có ảnh hưởng riêng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp Cụ thể, họ xác định năm loại định hướng khởi nghiệp, bao gồm định hướng tự chủ, định hướng đổi mới, định hướng ưa mạo hiểm, định hướng tiên phong và định hướng cạnh tranh chủ động Hiệu quả của các định hướng này chịu ảnh hưởng bởi các yếu tố môi trường vĩ mô và môi trường ngành nơi doanh nghiệp hoạt động.
Không giống như 2 nhóm tác giả trước nghiên cứu, tổng hợp và đề xuất mô hình về nền tảng phát triển doanh nghiệp, Stopford John and Baden-Fuller Charles
Nghiên cứu thực chứng năm 1994 tại 10 doanh nghiệp châu Âu trong 4 ngành công nghiệp khác nhau đã chỉ ra rằng nhiều yếu tố ảnh hưởng đến tinh thần khởi nghiệp và sự phát triển của doanh nghiệp Kết quả cho thấy các công ty không chỉ xây dựng các thuộc tính tinh thần doanh nghiệp qua một sự kiện duy nhất mà là một quá trình kéo dài nhiều năm Hơn nữa, các doanh nghiệp này đã nội hóa các yếu tố môi trường kinh doanh và phối hợp nguồn lực một cách sáng tạo, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững.
Dựa trên khảo sát 30 doanh nghiệp toàn cầu, Wolcott và Lippitz (2007) đã xác định 4 mô hình phát triển doanh nghiệp: mô hình “kẻ cơ hội” (opportunist), mô hình “nhà kiến tạo” (enabler), mô hình “nhà sản xuất” (producer) và mô hình “người ủng hộ” (advocate) Hai tác giả này nhấn mạnh rằng các yếu tố như tầm nhìn của lãnh đạo, mục tiêu chiến lược của công ty và nền văn hóa tổ chức đóng vai trò quan trọng trong việc áp dụng các mô hình này.
1.1.2 Một số các công trình nghiên cứu trong nước về nền tảng phát triển doanh nghiệp
Cải cách kinh tế năm 1986 tại Việt Nam đã chuyển đổi nền kinh tế từ mô hình tập trung sang định hướng thị trường, tạo ra nhiều cơ hội khởi nghiệp cho người dân Theo báo cáo của Cục Quản lý đăng ký kinh doanh năm 2016, cả nước có 110.100 doanh nghiệp mới thành lập với tổng vốn đăng ký lên tới 891.094 tỷ đồng, cùng với 26.689 doanh nghiệp quay trở lại hoạt động, tăng 24,1% so với năm trước Tuy nhiên, số doanh nghiệp ngừng hoạt động cũng đáng kể, với 19.917 doanh nghiệp tạm ngừng kinh doanh và 40.750 doanh nghiệp không đăng ký hoặc chờ giải thể Điều này cho thấy sự gia tăng số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam, nhưng cũng phản ánh sự thiếu vững chắc trong phát triển, khi nhiều doanh nghiệp đầu tư theo kiểu chộp giật và thiếu định hướng Số liệu này nhấn mạnh sự cần thiết phải nghiên cứu về nền tảng phát triển doanh nghiệp Việt Nam, mặc dù hiện tại, các nghiên cứu về chủ đề này vẫn còn hạn chế và chưa mang tính hệ thống.
Hoàng Văn Hải và cộng sự (2012) trong cuốn "Tinh thần doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập" chỉ ra rằng tinh thần doanh nghiệp Việt Nam được hình thành từ ba yếu tố chính: triết lý kinh doanh, bản lĩnh nhà quản trị và động cơ kinh doanh Các tác giả cũng nhấn mạnh những biểu hiện đặc trưng của tinh thần này, bao gồm nỗ lực học hỏi công nghệ mới, ý thức chủ động trong kinh doanh và tìm kiếm thị trường mới.
Đinh Việt Hòa (2012) trong tác phẩm "Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh – Trái tim của một doanh nhân" đã phân tích khởi nghiệp kinh doanh qua việc khám phá lịch sử, bản chất của doanh nhân, ước mơ của người làm chủ và vai trò quan trọng của khởi nghiệp trong sự phát triển kinh tế Việt Nam.
Nguyễn Ngọc Thắng (2012) đã chỉ ra rằng doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN) tại Việt Nam đã phát triển mạnh mẽ cả về số lượng và chất lượng, đóng vai trò trụ cột trong kinh tế địa phương Trong khi doanh nghiệp lớn tập trung ở các trung tâm kinh tế, DNVVN hiện diện khắp nơi, đóng góp quan trọng vào ngân sách, sản lượng và tạo việc làm Hơn nữa, DNVVN còn là nhà cung cấp và thầu phụ cho doanh nghiệp lớn, góp phần ổn định và phát triển kinh tế Trong tương lai, các doanh nghiệp này sẽ làm cho nền kinh tế trở nên năng động hơn và phát triển ngành công nghiệp, dịch vụ phụ trợ cho Việt Nam Tuy nhiên, vấn đề hiện tại là nhiều lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chưa được đào tạo bài bản về khoa học quản trị doanh nghiệp.
Các nghiên cứu hiện tại đã chỉ ra nhiều khía cạnh của nền tảng phát triển doanh nghiệp nhưng chưa có công trình nào tập trung nghiên cứu một cách toàn diện về đổi mới và phát triển doanh nghiệp tại một doanh nghiệp cụ thể Nền tảng phát triển doanh nghiệp bao gồm các yếu tố như tinh thần doanh nghiệp, định hướng khởi nghiệp (bao gồm tự chủ, đổi mới, ưa mạo hiểm, tiên phong và cạnh tranh chủ động), mô hình phát triển doanh nghiệp, môi trường kinh doanh, nguồn lực phát triển, sự sáng tạo trong sử dụng nguồn lực, và các mô hình phát triển như “kẻ cơ hội”, “nhà kiến tạo”, “nhà sản xuất” và “người ủng hộ” Ngoài ra, tinh thần khởi nghiệp, ước mơ và tham vọng của chủ doanh nghiệp, cùng với khoa học và nghệ thuật quản trị doanh nghiệp, cũng đóng vai trò quan trọng Các yếu tố khác như con người, văn hóa doanh nghiệp, nền tảng công nghệ, công nghệ thông tin và trách nhiệm xã hội cũng góp phần hình thành nền tảng phát triển doanh nghiệp.
Để một doanh nghiệp hình thành và phát triển bền vững, cần có những điều kiện cần và đủ Điều kiện cần bao gồm việc có tên riêng, tài sản, trụ sở giao dịch ổn định và được đăng ký kinh doanh theo quy định pháp luật Trong khi đó, điều kiện đủ là doanh nghiệp phải có tinh thần khởi nghiệp với các định hướng như tự chủ, đổi mới, ưa mạo hiểm, tiên phong và cạnh tranh chủ động.
Để thực hiện các chiến lược hiệu quả, cần có nguồn lực đa dạng như con người, tài chính, cùng các tài sản hữu hình và vô hình khác Hệ thống quản trị tốt là yếu tố quyết định để đảm bảo sự phát triển bền vững và lâu dài, mang lại hiệu quả kinh doanh cao.
Để phát triển bền vững và lâu dài, doanh nghiệp cần hội tụ đủ bốn yếu tố chính: Chiến lược phát triển, Nguồn lực phát triển, Tinh thần doanh nghiệp và Quản trị doanh nghiệp Mỗi yếu tố này đóng vai trò quan trọng, và nếu thiếu một trong số đó, doanh nghiệp sẽ khó có thể duy trì sự phát triển bền vững Thước đo cho sự cần thiết của các yếu tố này là khả năng duy trì sự phát triển của doanh nghiệp trong thời gian dài.
Yếu tố của cuộc CMCN 4.0 đang trở thành nền tảng quan trọng cho sự phát triển của doanh nghiệp Trong tương lai, đây sẽ là nhân tố hàng đầu quyết định sự thành công và bền vững của các doanh nghiệp.
Bản chất nền tảng phát triển doanh nghiệp
Trong bối cảnh công nghệ thông tin và số hóa hiện nay, các doanh nghiệp đang nhanh chóng cải thiện công nghệ và chất lượng sản phẩm, làm giảm khoảng cách cạnh tranh Các lý thuyết cạnh tranh nhấn mạnh rằng năng lực khác biệt là yếu tố chính tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Để được coi là năng lực khác biệt, cần phải đáp ứng bốn tiêu chí: tạo ra giá trị, hiếm, khó bắt chước và không thể thay thế Trong đó, hai yếu tố "hiếm" và "khó bắt chước" đóng vai trò cốt lõi trong việc đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Một doanh nghiệp đạt được mục tiêu "Tăng trưởng và phát triển bền vững" cần có chiến lược đúng đắn, nguồn lực mạnh mẽ và khả năng thích ứng linh hoạt Sự kết hợp giữa tinh thần doanh nghiệp vững chắc và quản trị hiệu quả sẽ tạo nền tảng cho sự phát triển toàn diện, bao gồm tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận, xây dựng bản sắc riêng, tạo lợi thế cạnh tranh, nâng cao vị thế và trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường chịu ảnh hưởng từ các yếu tố bên ngoài, bao gồm yếu tố vĩ mô như môi trường văn hóa xã hội, thể chế chính trị và pháp lý, cùng với yếu tố ngành Những yếu tố này có thể tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp hoặc ngược lại, gây khó khăn cho sự tồn tại của chúng Điều đáng chú ý là trong cùng một môi trường bên ngoài, có doanh nghiệp phát triển mạnh mẽ, có doanh nghiệp chỉ duy trì hoạt động, và một số doanh nghiệp phải ngừng hoạt động hoặc phá sản Sự khác biệt trong mức độ phát triển này phụ thuộc vào "sức khỏe" của từng doanh nghiệp, phản ánh nội lực và nền tảng phát triển riêng biệt của mỗi doanh nghiệp.
Nền tảng phát triển doanh nghiệp bao gồm các yếu tố cơ bản như chiến lược dài hạn, ngắn hạn, sản phẩm, cạnh tranh và chăm sóc khách hàng Các nguồn lực phát triển như vốn, thương hiệu, công nghệ, và con người được quản lý để tạo ra sự phối hợp nhịp nhàng, nhằm tối ưu hóa hiệu quả làm việc Tinh thần doanh nghiệp ảnh hưởng đến hiệu suất tập thể và quyết định sự phát triển bền vững Doanh nghiệp có nền tảng phát triển vững mạnh sẽ gắn kết các thành viên, khuyến khích họ cống hiến hết mình, ngay cả trong những thời điểm khó khăn.
Nền tảng phát triển doanh nghiệp khởi nghiệp bắt nguồn từ tinh thần doanh nhân, thể hiện qua hoài bão, khát vọng và khả năng tạo ra cơ hội kinh doanh Tinh thần này bao gồm sự độc lập, dám chịu trách nhiệm, phát triển ý tưởng sáng tạo, và chấp nhận thất bại Để một quốc gia khởi nghiệp thành công, cần có chính sách hỗ trợ từ chính phủ, sự năng động của công dân, và sự đóng góp của môi trường quân đội Tinh thần doanh nghiệp là yếu tố vô hình nhưng quan trọng, tạo ra nguồn nội lực cho doanh nghiệp Để hoàn thành sứ mệnh và tầm nhìn, doanh nghiệp cần có chiến lược phát triển hợp lý, quản trị nguồn lực cân đối và quản trị doanh nghiệp hiệu quả.
Nền tảng phát triển doanh nghiệp
Tinh thần doanh nghiệp và Quản trị
Hình 1.1: Các trụ cột của nền tảng phát triển doanh nghiệp
Nguồn: Tác giả tự tổng hợp từ các nguồn khác nhau
Quản trị chiến lược là hệ thống quyết định và hành động nhằm đạt được thành công lâu dài cho tổ chức, kết nối các yếu tố hướng tới mục tiêu bền vững Nhà quản trị phải lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn và thành công dài hạn, cũng như giữa lợi ích trước mắt và lợi ích lâu dài Nó là một phần trong hệ thống quản trị doanh nghiệp, liên kết với quản trị tác nghiệp và quản trị rủi ro Quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn chính: hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và kiểm soát chiến lược, với mối liên hệ chặt chẽ giữa chúng.
Nguồn lực phát triển là yếu tố thiết yếu cho sự tăng trưởng của doanh nghiệp, bao gồm tiền, lao động, nguyên liệu, cơ sở vật chất và công nghệ Mỗi doanh nghiệp đều phải đối mặt với nguồn lực hữu hạn, vì vậy quản trị nguồn lực hiệu quả là cần thiết để tối ưu hóa sự phối hợp và phát huy tối đa các nguồn lực này Mục tiêu cuối cùng là tạo ra nhiều hàng hóa và dịch vụ, từ đó giúp doanh nghiệp đạt được lợi suất và lợi nhuận cao nhất.
Tinh thần doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc điều tiết và định hướng hành vi của cá nhân cũng như các bộ phận trong doanh nghiệp, tạo động lực và gắn kết các thành viên thành một khối thống nhất Nó không chỉ hình thành bản sắc riêng mà còn mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Trong khi đó, quản trị công ty bao gồm các chính sách mà công ty thực hiện cùng với hệ thống kiểm soát và giám sát, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả theo những chính sách đã đề ra.
Nội dung nền tảng phát triển doanh nghiệp
Nền tảng phát triển doanh nghiệp bao gồm bốn yếu tố chính: chiến lược phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần doanh nghiệp và quản trị doanh nghiệp Những yếu tố này được xem là trụ cột quan trọng, đóng vai trò quyết định trong sự phát triển bền vững của doanh nghiệp.
Chiến lược doanh nghiệp là định hướng và phạm vi hoạt động dài hạn nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh Điều này được thực hiện thông qua việc sử dụng hiệu quả các nguồn lực và năng lực của doanh nghiệp để đáp ứng kỳ vọng của các bên liên quan.
Lịch sử đã chứng minh rằng để chiến thắng, cần bắt đầu từ một sứ mệnh chính nghĩa và rõ ràng Trong kinh doanh hiện đại, mỗi công ty cần xác định sứ mệnh riêng, có thể thay đổi theo thời gian Để đưa ra sứ mệnh đúng đắn, cần hiểu rõ mục tiêu của công ty Dù có nhiều quan điểm về khái niệm sứ mệnh, điểm chung là sứ mệnh giúp nhà quản trị chiến lược hiểu lý do tồn tại và giá trị mà công ty mang lại cho cộng đồng Việc xác định sứ mệnh chính xác rất quan trọng cho quản trị nói chung và quản trị chiến lược nói riêng.
Sứ mệnh của doanh nghiệp không chỉ là triết lý kinh doanh mà còn xác định rõ công việc mà doanh nghiệp thực hiện Nó phản ánh tầm nhìn dài hạn của tổ chức, thể hiện những mong muốn và mục tiêu cho tương lai Sứ mệnh cũng mang lại giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt doanh nghiệp này với các doanh nghiệp khác.
Sứ mệnh đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mục tiêu chiến lược của công ty, với một sứ mệnh lớn sẽ dẫn đến những mục tiêu cao hơn Nó cũng khuyến khích các thành viên trong công ty thực hiện các mục tiêu chiến lược đầy thách thức với niềm hứng khởi và sự tự tin Bản tuyên bố sứ mệnh của công ty được xây dựng từ ba yếu tố chính: ngành nghề kinh doanh, triết lý của công ty và ước vọng của ban lãnh đạo cao cấp.
Tập đoàn Vingroup với sứ mệnh "Vì một cuộc sống tốt đẹp hơn cho người Việt" đang nỗ lực trở thành tập đoàn kinh tế đa ngành hàng đầu tại Việt Nam Vingroup không chỉ hướng tới việc xây dựng chuỗi sản phẩm và dịch vụ đẳng cấp mà còn góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống của người dân Việt Nam, đồng thời nâng tầm vị thế của người Việt trên trường quốc tế.
Triết lý của công ty bao gồm những niềm tin, giá trị và khát vọng cơ bản mà các nhà hoạch định chiến lược cam kết, định hướng cho hoạt động quản trị Nó xác định cách thức công ty tiến hành sản xuất - kinh doanh và phản ánh trách nhiệm xã hội cũng như đạo đức kinh doanh Tuyên bố triết lý có ảnh hưởng lớn đến cách thức kinh doanh của công ty, trong khi tinh thần và khát vọng của tổ chức còn quan trọng hơn thành tích kinh doanh, nguồn lực công nghệ, cơ cấu tổ chức và sự cải tổ.
Những ước vọng của giới lãnh đạo cao cấp công ty phản ánh tham vọng, giá trị và triết lý kinh doanh của họ, đồng thời thể hiện thái độ về rủi ro, niềm tin và đạo đức trong quản lý.
Triết lý của FPT tích hợp ba yếu tố quan trọng: "Hài hòa - Nhân bản - Hiền tài", tạo nên nền tảng vững chắc cho tổ chức bộ máy nhân sự Nhờ đó, FPT đã phát triển thành một tập đoàn công nghệ lớn mạnh, gặt hái nhiều thành công và có ảnh hưởng sâu rộng trong ngành.
Mục tiêu chiến lược là cách cụ thể hóa sứ mệnh và định hướng của doanh nghiệp, biến chúng thành những kết quả và cột mốc thành tích cần đạt được.
Mục tiêu trong doanh nghiệp được xem như một cam kết của nhà quản trị nhằm đạt được những kết quả cụ thể trong một khoảng thời gian nhất định Đây là những kết quả mong muốn được xác định trong một thời gian dài, đồng thời là sự cụ thể hóa nội dung giúp thực hiện thành công sứ mệnh của doanh nghiệp Việc hoạch định mục tiêu phụ thuộc vào các điều kiện bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp trong từng giai đoạn, đồng thời phải thống nhất với sứ mệnh đã đề ra.
Mục tiêu chiến lược của VIETTEL đến năm 2020 là nằm trong Top 10 doanh nghiệp viễn thông hàng đầu thế giới về đầu tư ra nước ngoài, với kế hoạch mở rộng hoạt động tại 20 đến 25 quốc gia, phục vụ thị trường có dân số từ 600 đến 800 triệu người.
Nghiên cứu mục tiêu là nền tảng cho việc xây dựng chiến lược, với các mục tiêu cần phải thực tế và rõ ràng, xác định điểm kết thúc của nhiệm vụ chiến lược Việc xác định mục tiêu giúp xác lập thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực Kinh nghiệm cho thấy, những công ty có nhà quản trị thiết lập mục tiêu cụ thể và triển khai nhanh chóng sẽ thành công hơn so với những công ty chỉ chờ đợi thành công đến Để mục tiêu trở thành công cụ quản trị hiệu quả, cần có các con số cụ thể và thời hạn hoàn thành rõ ràng.
Nhà quản trị luôn tập trung vào hai mục tiêu chính: đạt được thành tích lợi nhuận cao và thực hiện các hoạt động chiến lược hiệu quả.
Để đạt được mục tiêu tài chính như tăng doanh thu, thu nhập, lợi tức và giá cổ phiếu, các công ty cần ưu tiên cả mục tiêu chiến lược, bao gồm việc chiếm lĩnh thị phần, nâng cao uy tín và giảm chi phí sản xuất Việc duy trì hoạt động bền vững và nâng cao khả năng cạnh tranh là điều thiết yếu Tuy nhiên, một số công ty có thể tạm thời bỏ qua các mục tiêu chiến lược để cải thiện tình hình tài chính ngắn hạn, điều này có thể dẫn đến mất năng lực cạnh tranh và giảm khả năng đối phó với thách thức từ thị trường Do đó, thực hiện các biện pháp chiến lược là con đường an toàn nhất để đảm bảo lợi nhuận bền vững và củng cố vị thế cạnh tranh.
PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
• Bước 1 : Xác định mục tiêu, mục đích, đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu này dựa trên khung lý thuyết và các đề tài của học giả trong nước và quốc tế nhằm tìm hiểu các yếu tố nền tảng phát triển doanh nghiệp Các yếu tố được phân loại thành bốn nhóm chính: Chiến lược phát triển, Nguồn lực phát triển, Tinh thần doanh nghiệp và Quản trị doanh nghiệp Nghiên cứu cũng xác định tiêu chí cho từng yếu tố nền tảng này Đối tượng nghiên cứu là Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL, với dữ liệu thu thập từ giai đoạn hình thành và phát triển của tập đoàn, cụ thể từ năm 2014 đến năm 2016.
• Bước 2 : Nghiên cứu lý thuyết về nền tảng phát triển doanh nghiệp
Tìm kiếm và thu thập tài liệu từ các học giả trong và ngoài nước về các yếu tố nền tảng phát triển doanh nghiệp, từ đó xử lý và phân tích dữ liệu để xác định các điểm tương đồng và khái niệm liên quan Phân loại các yếu tố thành các nhóm khác nhau và xác định đặc điểm nhận dạng của các yếu tố được coi là nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp.
• Bước 3 : Thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp và sơ cấp
Tìm kiếm và thu thập dữ liệu từ các nguồn thứ cấp và sơ cấp như báo chí, trang mạng, bài phát biểu của Lãnh đạo Tập đoàn Viễn thông Quân đội, nghị quyết của đảng ủy, tài liệu truyền thông của Ban Truyền thông, cùng các lưu bút, biên niên sử nhằm mục đích truyền thông, xây dựng văn hóa và khơi dậy tinh thần cho nhân viên Đồng thời, cần chú ý đến kết quả sản xuất kinh doanh, kế hoạch sản xuất kinh doanh, cũng như các công bố và đánh giá từ cơ quan nhà nước và tổ chức độc lập được công bố hàng năm.
Tổng hợp đánh giá dữ liệu phát triển của VIETTEL theo từng giai đoạn, với các ví dụ minh họa định tính và định lượng, giúp làm nổi bật thành công và thất bại trong quá trình phát triển Bài viết cũng làm rõ các yếu tố nền tảng đóng góp vào sự phát triển bền vững của VIETTEL.
• Bước 4 : Tổng hợp lý thuyết và thực tiễn
Bài viết này kết hợp nghiên cứu từ khung lý thuyết và tài liệu thu thập từ nguồn sơ cấp và thứ cấp, nhằm so sánh và ánh xạ khung lý thuyết vào thực tiễn phát triển của VIETTEL Đồng thời, nó cũng sử dụng những thành công của VIETTEL để kiểm nghiệm lại các khung lý thuyết của các học giả, giúp làm sáng tỏ và hiểu sâu hơn về lý thuyết.
Phương pháp thu thập dữ liệu
2.2.1.Phương pháp và phạm vi nội dung nghiên cứu
VIETTEL, với tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin, đã trải qua hơn 28 năm hình thành và phát triển từ giai đoạn 1989-1995, chuyên cung cấp các dịch vụ khảo sát thiết kế, xây lắp công trình thông tin, xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông và dịch vụ bưu chính Hiện tại, VIETTEL có khoảng 50.000 cán bộ công nhân viên, trong đó hơn 10.000 nhân viên làm việc tại 10 quốc gia mà công ty đang đầu tư Năm 2016, VIETTEL ghi nhận doanh thu 226.558 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế đạt 43.200 tỷ đồng, với cơ cấu tổ chức bao gồm 6 Tổng công ty, 8 Công ty, 8 Trung tâm và 1 Viện nghiên cứu.
VIETTEL hiện có 63 chi nhánh tại các tỉnh, 595 trung tâm huyện và 10 công ty hoạt động ở 10 quốc gia trên 3 châu lục Doanh nghiệp này tập trung vào 4 trụ cột kinh doanh chính: viễn thông, công nghệ thông tin, đầu tư quốc tế và nghiên cứu sản xuất thiết bị Xuất phát từ một doanh nghiệp quân đội với nguồn vốn nhỏ, VIETTEL đã xây dựng tên tuổi và khẳng định vị thế trên thị trường trong nước và quốc tế, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ cao.
Trong vòng 10 năm từ 2000 đến 2010, doanh thu của VIETTEL đã tăng trưởng 20.000 lần, khẳng định vị thế của công ty trong thị trường viễn thông Sự thành công này đã khiến nhiều chuyên gia coi VIETTEL như một "hiện tượng" và là mô hình mẫu để các doanh nghiệp Việt Nam nghiên cứu, đặc biệt trong bối cảnh mở cửa đầu tư ra nước ngoài Bài viết tập trung làm rõ vai trò của nền tảng phát triển tại VIETTEL, đồng thời đưa ra các đề xuất và khuyến nghị nhằm hỗ trợ công ty duy trì và phát triển bền vững Ngoài ra, nghiên cứu cũng cung cấp khuyến nghị về nền tảng phát triển cho các doanh nghiệp khác thông qua phân tích trường hợp của VIETTEL.
2.2.2 Phương pháp thu thập tài liệu
* Nguồn tài liệu thứ cấp
- Nghiên cứu kế thừa các kết quả nghiên cứu của các công trình đã thực hiện về lĩnh vực nghiên cứu
- Các tài liệu đã đƣợc công bố trên sách, báo, tạp chí, các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước
- Các số liệu đƣợc thu thập từ VIETTEL, và các Tổng Công ty, Công ty, trung tâm trực thuộc, thông tin trên mạng Internet
* Nguồn số liệu sơ cấp
Bài viết thu thập dữ liệu sơ cấp thông qua khảo sát 45 cán bộ và nhân viên tại VIETTEL, chia thành ba nhóm đối tượng: Lãnh đạo cấp Ban TGĐ Tập đoàn, Lãnh đạo các Phòng, Ban trong Tập đoàn, và Ban Giám đốc Công ty con trực thuộc Tập đoàn Những người tham gia phỏng vấn đều là những cá nhân có vai trò quan trọng trong việc xây dựng, điều hành và thực thi các chiến lược, sử dụng nguồn lực, phát triển văn hóa doanh nghiệp và quản trị đơn vị thực thi.
Phạm vi nghiên cứu về không gian và thời gian được thực hiện thông qua phương pháp khảo sát trực tiếp bằng bảng hỏi Đối tượng khảo sát bao gồm Lãnh đạo cấp Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn, Lãnh đạo các Phòng, Ban trong Tập đoàn, và Ban Giám đốc của các Công ty con trực thuộc Tập đoàn.
Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh nhằm thu thập số liệu phục vụ đề tài Thời gian thực hiện Đề tài từ tháng 5/2017 đến tháng 10/2017
* Thiết kế và chọn mẫu điều tra
Để thu thập thông tin cho đề tài nghiên cứu, việc thiết kế bảng hỏi khảo sát cần tập trung vào các yếu tố chính liên quan đến nền tảng phát triển doanh nghiệp Bộ câu hỏi khảo sát được xây dựng dựa trên bốn vấn đề lớn theo khung lý thuyết đã tổng hợp, bao gồm: i) Chiến lược phát triển, ii) Nguồn lực phát triển, iii) Tinh thần doanh nghiệp, và iv) Quản trị doanh nghiệp Chi tiết bộ câu hỏi khảo sát được trình bày trong phụ lục.
* Chọn mẫu và thực hiện điều tra
Sau khi thiết kế xong bảng câu hỏi khảo sát, tiến hành gửi câu hỏi đến toàn bộ
Ban lãnh đạo Tập đoàn VIETTEL gồm 45 đồng chí trong Ban TGĐ, lãnh đạo các phòng ban và Ban Giám đốc các công ty con tại Hà Nội, Đà Nẵng và TP Hồ Chí Minh Đây là những nhà lãnh đạo cấp cao và cấp trung, đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của Tập đoàn.
2.2.3.Phương pháp và công cụ phân tích
Đề tài này áp dụng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh tại VIETTEL Bằng cách tính toán các chỉ tiêu tỷ lệ phần trăm và tổng hợp, phân tích tài liệu, nghiên cứu cũng sử dụng phương pháp so sánh nhằm làm rõ các quan điểm và giải pháp Từ đó, bài viết đưa ra một số khuyến nghị về công tác quản trị của Công ty, dựa trên nền tảng phát triển doanh nghiệp.
Tác giả đã tiến hành phỏng vấn sâu khoảng 10 người từ các cấp Ban Tổng Giám đốc và Giám đốc các công ty con thuộc Tập đoàn, với thời gian phỏng vấn từ 45-60 phút mỗi người Hai bảng hỏi định hướng đã được sử dụng, trong đó các câu hỏi mở giúp người được phỏng vấn chia sẻ thông tin một cách thoải mái và tự nhiên nhất.
Người viết thường xuyên tham gia các cuộc họp của Tập đoàn, bao gồm họp giao ban tuần, tổng kết tháng, tổng kết quý, họp giao ban chuyên đề và họp nhóm dự án, nhằm tìm hiểu cách thức thông tin được truyền đạt và chia sẻ trong các cuộc họp.
Quan sát là một phương pháp hiệu quả để thu thập thông tin và đánh giá môi trường làm việc cũng như văn hóa tại VIETTEL Tại đây, người viết thực hiện việc quan sát và ghi chép các thông tin liên quan đến tổ chức.
- Văn hóa của công ty, v.v
- Thông tin trao đổi, đối thoại của người lao động trong công ty
- Hình thức và giải pháp quản trị doanh nghiệp
2.3 Phương pháp xử lý dữ liệu
2.3.1 Phương pháp xử lý dữ liệu sơ cấp
- Sau tiến hành phỏng vấn cần phân loại các thông tin thu đƣợc theo từng mục nội dung
- Kiểm chứng độ tin cậy của thông tin
- Xem xét độ hợp lệ của thông tin đối với nghiên cứu
2.3.2 Phương pháp xử lý dữ liệu thứ cấp
- Sau khi thu thập các tài liệu thứ cấp cần tiến hành phân loại theo các dạng
- Tài liệu cung cấp các cơ sở lý thuyết
- Tài liệu có tính chiến lƣợc
- Tài liệu báo cáo kế hoạch ngắn hạn, trung hạn, dài hạn
- Tài liệu tham khảo dạng hội thảo, hội nghị và các bài đánh giá, phân tích về công ty
- Việc phân loại sẽ giúp đƣa ra những nội dung cơ bản của từng loại tài liệu để làm căn cứ phân tích
- Tiến hành tổng hợp và so
2.3.3 Cách phân tích dữ liệu và trình bày kết quả
- Đƣa ra các đánh giá tổng quát, đánh giá chung với các thống kê, mô tả
- Đƣa ra các biểu đồ, đồ thị, hình vẽ minh họa dựa trên số liệu thu thập đƣợc
- So sánh mối liên hệ giữa các đại lƣợng để đƣa ra những đánh giá sâu hơn và rút ra kết luận
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN
Tổng quan về VIETTEL
3.1.1 Giới thiệu chung về VIETTEL
Tập đoàn Viễn thông Quân đội, hay còn gọi là VIETTEL GROUP, có trụ sở tại Số 1 đường Trần Hữu Dực, Phường Mỹ Đình 2, Quận Nam Từ Liêm, Thành phố Hà Nội, Việt Nam Để biết thêm thông tin, bạn có thể truy cập website chính thức của công ty tại http://viettel.com.vn.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội được thành lập theo Quyết định số 2078/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ vào ngày 14/12/2009, nhằm sắp xếp và tổ chức lại Tổng công ty Viễn thông Quân đội cùng các đơn vị thành viên.
Viettel hiện có 6 Tổng công ty, 8 Công ty, 8 Trung tâm và 1 Viện nghiên cứu, cùng với 63 Chi nhánh tại các tỉnh và 595 trung tâm huyện Tập đoàn cũng đang đầu tư vào 10 Công ty tại 10 quốc gia trên 3 châu lục Với hơn 50.000 CBCNV, trong đó có khoảng 10.000 nhân viên ở 10 nước, Viettel hoạt động dựa trên 4 trụ cột kinh doanh chính Là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà nước với vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, Viettel được Bộ Quốc phòng thực hiện quyền chủ sở hữu.
Chức năng nhiệm vụ sản xuất kinh doanh chính:
Tập đoàn Viễn thông Quân đội chuyên hoạt động trong lĩnh vực viễn thông, công nghệ thông tin, phát thanh, truyền hình, bưu chính và chuyển phát, đồng thời nghiên cứu và sản xuất thiết bị viễn thông và công nghệ thông tin Ngoài ra, tập đoàn còn tham gia vào thương mại, phân phối và bán lẻ vật tư, thiết bị viễn thông, công nghệ thông tin, cũng như cung cấp dịch vụ tài chính, ngân hàng và bất động sản Tập đoàn cũng chú trọng đào tạo và cung cấp nguồn nhân lực phục vụ cho hoạt động sản xuất, kinh doanh trong nước và quốc tế.
Hình 3.1: Trụ sở Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viettel
Nguồn: Công ty Bất động sản Viettel 3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của VIETTEL
Ngày 1 tháng 6 năm 1989, Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin (SIGELCO) đƣợc thành lập, là tiền thân của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL)
Năm 1995, VIETTEL là doanh nghiệp đƣợc cấp giấy phép kinh doanh dịch đầy đủ các dịch vụ viễn thông ở Việt Nam
Tháng 2 năm 2003, đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Binh chủng Thông tin Tháng 4 năm 2004, thành lập Tổng Công ty Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng
Năm 2009, VIETTEL đã trở thành Tập đoàn kinh tế và sở hữu mạng 3G lớn nhất Việt Nam Cùng năm, VIETTEL vinh dự nhận giải thưởng Nhà cung cấp tốt nhất tại thị trường đang phát triển tại The World Communications Awards 2009.
Năm 2010, VIETTEL bắt đầu đầu tư vào Haiti và Mozambique, đồng thời khẳng định vị thế số 1 tại Campuchia về doanh thu, số lượng thuê bao và hạ tầng Thương hiệu Metfone của VIETTEL tại Campuchia đã vinh dự nhận giải thưởng Nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường mới nổi trong khuôn khổ Frost & Sullivan Asia Pacific ICT Award 2010.
Năm 2010, chuyển đổi thành Tập đoàn Viễn thông Quân đội trực thuộc Bộ Quốc phòng
Năm 2011, VIETTEL dẫn đầu tại Lào về doanh thu, số lượng thuê bao và hạ tầng viễn thông Cùng năm, công ty đã chính thức vận hành dây chuyền sản xuất thiết bị viễn thông hiện đại nhất khu vực Đông Nam Á.
Năm 2012-2013: Thương hiệu Unitel của VIETTEL tại Lào nhận giải thưởng nhà cung cấp dịch vụ tốt nhất tại thị trường đang phát triển (The World Communications Awards 2012)
Năm 2014-2015: Chính thức kinh doanh tại Peru (Bitel), Cameroon (Nexttel), Burundi (Lumitel), Tanzania (Halotel), mua lại Beeline tại Campuchia
Năm 2017, VIETTEL đã đầu tư vào thị trường Myanmar và hiện nay trở thành một trong những doanh nghiệp viễn thông có số lượng khách hàng lớn nhất thế giới Là nhà cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu tại Việt Nam, VIETTEL đã mở rộng hoạt động kinh doanh tại 12 quốc gia, bao gồm các khu vực Châu Á, Châu Mỹ và Châu Phi, phục vụ cho thị trường với tổng dân số lên đến 270 triệu người, gấp ba lần dân số Việt Nam.
Năm 2016, VIETTEL ghi nhận doanh thu đạt 226.558 tỷ đồng và lợi nhuận trước thuế 43.200 tỷ đồng Công ty đã nộp ngân sách 40.396 tỷ đồng, với tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn chủ sở hữu đạt 34,1%.
Hình 3.2: Chi nhánh và thương hiệu Viettel trên thế giới
Nguồn: Công ty cổ phần đầu tư quốc tế Viettel
Các thương hiệu của Viettel
Các Chi nhánh của VIETTEL trên thế giới
Báo VietNamNet và tạp chí Thuế (Tổng cục Thuế) đã vinh danh VIETTEL là doanh nghiệp nộp thuế lớn nhất Việt Nam trong các năm 2012, 2014, 2015, và đứng thứ 2 vào năm 2016 Ngày 22/3/2017, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) cũng được công nhận là “Nơi làm việc tốt nhất Việt Nam 2016” theo công bố của mạng cộng đồng nghề nghiệp Anphabe và Công ty nghiên cứu thị trường Nielsen.
Vào ngày 27/6/2017 theo giờ Việt Nam, Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) đã vinh dự nhận 06 giải thưởng lớn tại IT World Awards 2017, trở thành doanh nghiệp Việt Nam duy nhất đạt được thành tích này tại San Francisco, Mỹ.
Theo công bố từ website chính thức của Giải thường Kinh doanh Quốc tế
Năm 2016, Metfone, Bitel và Lumitel - thương hiệu của Viettel tại Campuchia, Peru và Burundi - đã xuất sắc giành giải thưởng tại 4 hạng mục trong khuôn khổ Giải thưởng Quốc tế Stevie (IBA) Đây là kỷ lục về số lượng danh hiệu mà Viettel đạt được trong một giải thưởng quốc tế Đặc biệt, Metfone đã vinh dự nhận Giải Vàng cho hạng mục "Chiến dịch marketing của năm" và Giải Bạc cho hạng mục "Dịch vụ mới tốt nhất của năm".
Hình 3.3 Mô hình cơ cấu tổ chức của VIETTEL
(Nguồn: Phòng Tổ chức – Nhân sự VIETTEL) ĐẢNG ỦY
TẬP ĐOÀN BAN TGĐ TẬP ĐOÀN KHỐI CƠ QUAN
TIEU LUAN MOI download : skknchat@gmail.com
Mô hình tổ chức của Tập đoàn VIETTEL được xây dựng theo từng khối chức năng riêng biệt, thực hiện nghiêm túc các nghị quyết của Đảng ủy Ban Tổng Giám đốc có nhiệm vụ thừa hành các quyết định này, đồng thời các tổ chức đoàn thể như Công đoàn, Đoàn thanh niên và Hội phụ nữ cũng hoạt động tích cực tại các đơn vị trực thuộc Từ năm 1997, Tập đoàn đã ban hành thỏa ước lao động tập thể, thường xuyên sửa đổi và tổ chức hội nghị người lao động để đảm bảo phù hợp với thực tiễn Ban Tổng Giám đốc, do Bộ trưởng Bộ Quốc Phòng bổ nhiệm, điều hành các hoạt động chung của Tập đoàn theo nghị quyết của Đảng ủy, với sự hỗ trợ từ các ban chuyên môn và các công ty con mà Tập đoàn nắm giữ trên 50% vốn Trong cơ cấu quản lý, quyền chủ động và trách nhiệm được giao cho thủ trưởng các đơn vị để tối ưu hóa việc huy động nguồn lực cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh.
3.1.3.3 Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban:
Đảng ủy là cơ quan quyền lực tối cao của Tập đoàn, có trách nhiệm quyết định các vấn đề liên quan đến nhân sự cấp cao, kế hoạch và chiến lược phát triển dài hạn của Tập đoàn.
Chiến lƣợc phát triển của VIETTEL
Lịch sử đã chứng minh rằng chiến thắng bắt đầu từ một sứ mệnh chính nghĩa và rõ ràng Việc xác định sứ mệnh đúng đắn của công ty là vô cùng quan trọng, giúp các nhà quản trị chiến lược hiểu lý do tồn tại và giá trị mà công ty mang lại cho cộng đồng Sứ mệnh không chỉ định hướng cho sự phát triển mà còn là cơ sở để xây dựng chiến lược quản trị hiệu quả.
Từ khi thành lập vào ngày 1 tháng 6 năm 1989, Viettel, tiền thân là Công ty Điện tử thiết bị thông tin, đã không có một chiến lược rõ ràng Nhiệm vụ của Viettel được giao bởi Binh chủng Thông tin, Bộ Quốc Phòng, bao gồm khảo sát, thiết kế và xây lắp các công trình thông tin, cũng như xuất nhập khẩu thiết bị viễn thông.
Sau 11 năm hình thành và phát triển, đến năm 2000 VIETTEL chính thức tham gia thị trường viễn thông với dịch vụ VoIP quốc tế và Cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) đường dài tại Hà Nội và Hồ Chí Minh Cùng với công cuộc
Trong bối cảnh "đổi mới" chuyển đổi từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trường định hướng XHCN, VIETTEL đã nắm bắt cơ hội và xác định sứ mệnh của mình trong sự phát triển mạnh mẽ của thị trường viễn thông trong nước.
Chiến lược phát triển của Viettel từ khi thành lập đến nay đã trải qua nhiều giai đoạn quan trọng Từ những ngày đầu, Viettel đã xác định rõ ràng mục tiêu và phương hướng phát triển, từng bước xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của mình Việc hình thành chiến lược đầu tiên là nền tảng cho sự phát triển bền vững và khẳng định vị thế của Viettel trên thị trường.
VIETTEL tin rằng dịch vụ viễn thông không chỉ dành cho người giàu mà là nhu cầu thiết yếu của mọi người Trong khi nhiều người cho rằng công nghệ cao đi kèm với chi phí đắt đỏ, VIETTEL lại khẳng định rằng công nghệ tiên tiến sẽ trở nên rẻ hơn khi phục vụ cho số đông Với sứ mệnh bình dân hóa các dịch vụ viễn thông công nghệ cao, VIETTEL cam kết mang lại lợi ích cho đại đa số người dân Việt Nam.
Sau khi thành công với dịch vụ VoIP quốc tế và cung cấp dịch vụ điện thoại cố định (PSTN) đường dài, vào ngày 15 tháng 10 năm 2004, VIETTEL đã ra mắt dịch vụ điện thoại di động cổng cáp quang quốc tế Trong giai đoạn này, VIETTEL đã xác định sứ mệnh của mình là “Sáng tạo để phục vụ con người”, với ý nghĩa rằng sự sáng tạo là làm khác biệt Điều này nhấn mạnh rằng con người cần phải khác biệt để có lý do tồn tại, và VIETTEL đã thực hiện thành công nhiều chiến lược phát triển.
VIETTEL đã áp dụng chiến lược phát triển hạ tầng mạng lưới độc đáo với phương châm “Lấy nông thôn bao vây thành thị”, tập trung vào việc xây dựng hạ tầng vững mạnh tại nông thôn trước khi mở rộng kinh doanh Với khẩu hiệu “hạ tầng đi trước, kinh doanh đi sau”, chỉ sau một năm hoạt động, VIETTEL đã phủ sóng 64/64 tỉnh thành và thiết lập hơn 1.200 trạm thu phát sóng Đến nay, VIETTEL đã đầu tư vào hạ tầng viễn thông tại 12 quốc gia, phục vụ hơn 90 triệu khách hàng trên toàn cầu, từ Châu Á đến Châu Phi.
VIETTEL là một trong những nhà mạng phát triển nhanh nhất thế giới, với 99.500 trạm GSM bao gồm trạm BTS 2G, 3G node B và 4G, cùng với hơn 365.000 km cáp quang.
Chiến lược kinh doanh hiệu quả bao gồm việc áp dụng "chiến lược về chi phí thấp", "chiến lược khác biệt hóa sản phẩm" và "chiến lược tập trung vào các phân khúc thị trường riêng biệt", từ đó mang lại nhiều thành công đáng kể.
Hình 3.9 Sản phẩm, dịch vụ Viettel cung cấp
Trước năm 2000, VIETTEL được coi là một trong những "doanh nghiệp nhà dột nát" trong ngành viễn thông Việt Nam Tuy nhiên, chỉ sau 2 năm, nhờ cuộc cách mạng VoIP 178, VIETTEL đã vươn mình từ tình trạng khó khăn lên gia nhập Câu lạc bộ 1000 tỷ.
Ngay sau khi VIETTEL gia nhập thị trường viễn thông, công ty không chỉ tạo ra cuộc cách mạng về giá cước mà còn đổi mới phương thức tính cước cho điện thoại cố định, di động và điện thoại đường dài quốc tế, mang lại lợi ích cho hàng triệu khách hàng tại Việt Nam Năm 2006, VIETTEL đã giảm giá cước lên đến 27% so với mức giá cũ cho các dịch vụ điện thoại đường dài trong nước và quốc tế Cụ thể, giá cước gọi quốc tế qua số 178 chỉ còn 0,048 USD/6 giây, trong khi đó, cước gọi trong nước cho vùng 1 chỉ còn 72 đồng/6 giây, vùng 2 là 118 đồng/6 giây và vùng 3 chỉ còn 136 đồng/6 giây Đặc biệt, các cuộc gọi ngoài giờ còn được giảm thêm 30% so với trước đây.
Chiến lược đầu tư nước ngoài của VIETTEL bắt đầu từ năm 2006, khi công ty còn nhỏ bé với doanh thu và lợi nhuận chỉ bằng 1/30 so với hiện tại Để nâng cao khả năng cạnh tranh và học hỏi từ các công ty hàng đầu thế giới, VIETTEL đã mở rộng đầu tư ra nước ngoài Sau 12 năm, VIETTEL đã có mặt tại 12 quốc gia với tổng dân số lên tới 230 triệu người, gấp 2,5 lần dân số Việt Nam Tại Châu Á, công ty hoạt động ở Campuchia, Lào, Đông Timor và Myanmar; tại Châu Phi có Mozambique, Cameroon, Burundi và Tanzania; và tại Châu Mỹ là Haiti và Peru Hiện tại, số thuê bao khách hàng của VIETTEL ở nước ngoài đã vượt 35 triệu, mang về doanh thu 1,4 tỷ đô la mỗi năm.
Tốc độ tăng trưởng hàng năm là trên 25% Tạo công ăn việc làm cho trên 10.000 người nước ngoài
Chiến lược đầu tư ra nước ngoài của VIETTEL mang tính chất xuyên quốc gia, thể hiện sự lựa chọn cẩn thận trong việc xác định các thị trường quốc gia mục tiêu.
VIETTEL đang mở rộng ra các thị trường khó khăn, bao gồm các nước đang phát triển và những khu vực bất ổn về chính trị Với tham vọng trở thành số 1 tại các thị trường này, VIETTEL đã áp dụng chiến lược “Đại dương xanh”, tức là tạo ra một ngành kinh doanh và thị trường mới, khai thác những dịch vụ chưa ai chạm đến Chiến lược này đã được hình thành rõ nét và trở thành một phần quan trọng trong kế hoạch phát triển của Bộ Quốc Phòng và Quốc gia.
Nguồn lực phát triển của VIETTEL
Nguồn lực phát triển của doanh nghiệp bao gồm cả nguồn lực hữu hình và vô hình, được coi là nguồn lực chiến lược Để tạo ra lợi thế cạnh tranh, các nguồn lực này cần được kết hợp chặt chẽ, hình thành năng lực chiến lược tổ chức Phân tích nguồn lực không chỉ nhằm đánh giá tài sản hiện có mà còn giúp doanh nghiệp nhận diện tiềm năng của các tài sản này trong việc tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Nguồn lực hữu hình bao gồm các yếu tố vật chất như vốn, máy móc, nhà xưởng, nguyên vật liệu và con người, cũng như các tài sản như bằng sáng chế và khách hàng Ngược lại, nguồn lực vô hình bao gồm các yếu tố phi vật chất như triết lý kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, bí quyết công nghệ, cơ sở dữ liệu thông tin sản phẩm, uy tín lãnh đạo, các sáng kiến, kiến thức của nhân viên và lòng trung thành của khách hàng.
3.3.1 Nguồn lực hữu hình của VIETTEL
Theo báo cáo tài chính năm 2016 của VIETTEL, tổng tài sản của tập đoàn đạt 186.000 tỷ đồng, với lợi nhuận 43.200 tỷ đồng, tăng 53.000 lần so với năm 1999 Đến cuối năm 2016, VIETTEL có hơn 50.000 cán bộ công nhân viên, trong đó khoảng 10.000 nhân viên làm việc tại 10 quốc gia mà tập đoàn đang đầu tư VIETTEL cũng là doanh nghiệp viễn thông hàng đầu tại Việt Nam với mạng cáp quang lớn nhất, dài hơn 455.000 km và 143.000 trạm phát sóng BTS công nghệ tiên tiến nhất thế giới Hệ thống cơ sở hạ tầng và văn phòng của VIETTEL đã được xây dựng mới hoàn toàn tại 64 tỉnh thành và hơn 100 huyện trên toàn quốc.
Năm 2000, VIETTEL chỉ có vốn 2,3 tỷ đồng và bị coi là "doanh nghiệp nhà dột nát" trong ngành viễn thông Việt Nam Tuy nhiên, chỉ sau 2 năm với sự ra mắt của VoIP 178, VIETTEL đã gia nhập Câu lạc bộ 1000 tỷ và duy trì tốc độ tăng trưởng cao Hiện tại, VIETTEL đã trở thành Tập đoàn kinh tế nhà nước lớn nhất với quản lý tài chính tập trung và quy chế trả lương gắn liền với năng suất lao động Theo báo cáo năm 2016, doanh thu của VIETTEL đạt 228.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu công ty mẹ là 122.000 tỷ đồng, và tổng tài sản lên tới 186.000 tỷ đồng VIETTEL ghi nhận lợi nhuận 43.200 tỷ đồng, tăng 53.000 lần so với năm 1999, chiếm 60% lợi nhuận của doanh nghiệp nhà nước và 90% lợi nhuận của doanh nghiệp quân đội, đồng thời nộp ngân sách nhà nước 40.521 tỷ đồng.
Các nguồn lực phục vụ cho sự phát triển của Viettel bao gồm cả nguồn lực có sẵn và những nguồn lực được tự gây dựng từ con số 0 Điều này đặt ra câu hỏi về cách thức hình thành và phát triển các nguồn lực này trong quá trình phát triển của Viettel.
(tăng 11.900 lần so với năm 1999) Ngoài ra Tập đoàn VIETTEL còn có 20% cổ phần của Ngân hàng TMCP Quân đội (MB Bank)
Hình 3.11: Viện NCPT Viettel giới thiệu về tác chiến điện tử
Nguồn: Ban truyền thông Tập đoàn
Viettel sở hữu nguồn lực tài chính mạnh mẽ cho nghiên cứu và phát triển, với ngân sách hàng năm lên tới 4.500 tỷ đồng Các hoạt động nghiên cứu khoa học và công nghệ đã mang lại doanh thu ấn tượng, với doanh thu từ khối nghiên cứu sản xuất đạt 7.600 tỷ đồng vào năm 2015 và 10.500 tỷ đồng vào năm 2016, tương ứng với mức tăng trưởng 36% mỗi năm.
Bộ Quốc phòng đã trình Thủ tướng Chính phủ phê duyệt việc tăng vốn điều lệ của Tập đoàn Viễn thông Quân đội (VIETTEL) từ 100.000 tỷ đồng lên 300.000 tỷ đồng Quyết định này được Thủ tướng Nguyễn Tấn Dũng thông qua vào năm 2015, cho phép VIETTEL mở rộng quy mô hoạt động trong giai đoạn 2015 - 2020, tương đương gần 14 tỷ USD.
Bảng 3.2 Một số thông tin tài chính của Viettel từ 2014-2016
Chỉ tiêu Đơn vị Thực hiện các năm Tăng trưởng
DT từ nước ngoài Tỷ USD 1,2 1,5 1,5 25% 0%
Nộp Ngân sách nghìn tỷ đồng 15,00 37,30 40,40 149% 8%
Lợi nhuận nghìn tỷ đồng 42,00 45,80 43,20 9% -6%
Nguồn: Ban Kế hoạch Tập đoàn
Tính đến cuối năm 2016, VIETTEL sở hữu đội ngũ nhân lực hơn 50.000 CBCNV, trong đó có khoảng 10.000 nhân viên làm việc tại 10 quốc gia mà công ty đang đầu tư Đội ngũ nhân viên của VIETTEL trẻ, chất lượng cao và được đào tạo bài bản từ các trường Đại học uy tín.
Cách xây dựng nguồn lực con người tại VIETTEL được thể hiện qua triết lý quản trị nhân sự độc đáo, như Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng đã chia sẻ Trong quá trình phát triển, VIETTEL từng băn khoăn về việc "tìm người tài ở đâu" Năm 1998, ông Hùng đã sang ICI Telecom ở Israel để tìm câu trả lời và nhận được phản hồi bất ngờ rằng câu hỏi này là sai ICI Telecom đã đưa ra ba lý do thuyết phục cho quan điểm của họ.
Trong số 1.000 người, chỉ khoảng 10 người có IQ cao, và trong số đó, chỉ có 5 người theo lĩnh vực kỹ thuật Sau khi trải qua quá trình đào tạo, chỉ còn lại 1-2 người thực sự phù hợp với nghề và tổ chức Do đó, việc tuyển dụng nhân tài chất lượng là một thách thức lớn.
100 người thì ông phải giải được bài toán là tìm được 100.000 người! Không khả thi!
Để giữ chân 1.000 người giỏi, không chỉ cần tiền bạc mà còn phải có tình cảm Cần ít nhất một lần trong năm ăn chung với họ, biết tên vợ, ngày sinh và số con của họ Tuy nhiên, điều này gần như không khả thi, vì nếu ăn cơm với từng người trong 365 ngày, bạn sẽ không có thời gian ăn ở nhà, và việc nhớ hết tên vợ và con của 1.000 người là điều rất khó khăn.
Người giỏi có khả năng làm việc độc lập mà không cần hỏi ý kiến ai, điều này khiến công ty gặp khó khăn trong việc tìm người thay thế khi họ ra đi Để giải quyết vấn đề này, ICI Telecom chỉ quản lý 5 người, được coi là bộ não của tập đoàn, nơi tất cả các vấn đề được gửi đến để xử lý và đưa ra giải pháp Tất cả tri thức tập trung vào 5 người này, tạo nên một tổ chức với bộ não thông minh, tay chân nhanh nhẹn và hệ thống thông suốt, giúp họ để lại toàn bộ tri thức cho tập đoàn.
Vậy câu hỏi tiếp theo: Nguồn nhân lực của Viettel ở đâu ra, được hình thành thế nào? Có phải 50.000 CBCNV đều là người rất giỏi hay không?
Khi phân tích bất kỳ vấn đề nào, chỉ có 5% là phức tạp, trong khi 95% còn lại có thể được trình bày rõ ràng VIETTEL áp dụng triết lý Tôn Ngộ Không, không đặt yêu cầu cao đối với 95 người, mà chỉ cần yêu cầu cao với 5%.
Với 25.000 nhân viên, VIETTEL chỉ cần đào tạo 5%, tức 1.250 người, để tạo quy trình cho phần còn lại Độ tuổi trung bình của nhân viên khoảng 32, mang lại sức sáng tạo và khí thế tốt VIETTEL có nhiều chiến lược đầu tư và phát triển nguồn nhân lực, đáp ứng nhu cầu và giải quyết bài toán nhân sự hiệu quả Công ty áp dụng công nghệ thông tin trong quản lý, bao gồm cấu trúc quản trị, mô hình điều phối và hệ thống quản lý nhân lực Hàng năm, VIETTEL hợp tác với các tổ chức tư vấn uy tín để đánh giá và cải thiện chất lượng nguồn nhân lực.
VIETTEL hợp tác với các cơ sở giáo dục uy tín nhằm đào tạo nguồn nhân lực phục vụ cho sự phát triển của Tập đoàn Năm 2011, Đại học Quốc gia TP.Hồ Chí Minh đã đồng ý cho VIETTEL triển khai dự án "Trung tâm nghiên cứu phát triển và đào tạo nguồn nhân lực VIETTEL" trên diện tích 10ha trong khu quy hoạch viện nghiên cứu Dự án này có quy mô đáp ứng từ 2.000 cán bộ, sinh viên, nghiên cứu sinh ở giai đoạn I và có khả năng mở rộng lên đến 5.000 cán bộ nghiên cứu trong giai đoạn tiếp theo, theo hình thức xây dựng - khai thác - chuyển giao.
Tinh thần doanh nghiệp VIETTEL
Tinh thần doanh nghiệp thể hiện ý chí tiến thủ của các nhà doanh nghiệp, không chỉ dừng lại ở việc chấp nhận hoàn cảnh hiện tại mà còn chủ động tìm kiếm và nắm bắt cơ hội từ công nghệ và thị trường Nhiều doanh nhân thực tiễn cho rằng tinh thần này bao gồm sự canh tân độc lập, cùng với sự sẵn sàng chấp nhận rủi ro lớn để đổi lấy lợi nhuận cao.
Tinh thần doanh nghiệp là ý chí chủ động của doanh nghiệp, không chỉ dừng lại ở vị thế hiện tại mà còn vươn lên để tìm kiếm và nắm bắt các cơ hội kinh doanh mới Đối với VIETTEL, điều này thể hiện rõ nét trong chiến lược phát triển nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường.
Tinh thần doanh nghiệp là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình hình thành và phát triển của VIETTEL Sự mạnh mẽ của tinh thần doanh nghiệp, cùng với ý chí, khát vọng và tầm nhìn của Lãnh đạo Ban Tổng Giám đốc, đã góp phần quyết định đến thành công của VIETTEL ngày hôm nay.
Tinh thần khởi nghiệp của VIETTEL được thể hiện rõ nét từ khi gia nhập thị trường viễn thông, với mục tiêu mang đến cho mỗi người dân cơ hội sở hữu điện thoại di động, điều mà họ đã thực hiện sau 3 năm Không chỉ dừng lại ở thành công trong nước, VIETTEL đã mở rộng đầu tư ra nước ngoài, hiện đang hoạt động tại 12 quốc gia và cạnh tranh với những đối thủ hàng đầu thế giới Công ty luôn đặt ra những thách thức mới để tìm kiếm những phương pháp và giải pháp khác biệt.
Năm 2006, VIETTEL quyết định mở rộng ra thị trường quốc tế, bắt đầu với Campuchia, khi mà họ gần như khởi đầu từ con số 0 Lúc đó, VIETTEL phải đối mặt với nhiều thách thức như rào cản ngôn ngữ, sự khác biệt văn hóa và cần tìm hiểu quy trình, quy định của đất nước Campuchia từ những bước đầu tiên.
Năm 2013, VIETTEL đã khẳng định chiến lược và con đường phát triển tại thị trường quốc tế, đồng thời khởi động một lĩnh vực mới là công nghệ thông tin (CNTT) Hiện tại, nguồn lực CNTT của VIETTEL chỉ đứng sau FPT.
Bây giờ, VIETTEL đang thực hiện ƣớc mơ sản xuất thiết bị viễn thông Năm
Tinh thần doanh nghiệp của Viettel đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển bền vững của công ty, thể hiện qua sự đổi mới sáng tạo, tinh thần trách nhiệm và khả năng thích ứng với thị trường Tinh thần này đã hình thành từ những ngày đầu thành lập Viettel, bắt nguồn từ tầm nhìn chiến lược và quyết tâm xây dựng một thương hiệu vững mạnh Những đặc điểm nổi bật của tinh thần doanh nghiệp bao gồm sự đoàn kết, khát vọng vươn xa và cam kết phục vụ khách hàng tốt nhất.
Năm 2016, VIETTEL đã ra mắt trạm BTS 4G do kỹ sư của công ty tự sản xuất, đánh dấu lần đầu tiên Việt Nam sở hữu thiết bị hạ tầng viễn thông được nghiên cứu và chế tạo trong nước.
Tinh thần doanh nghiệp của VIETTEL là yếu tố quan trọng giúp kết nối các thành viên thành một khối thống nhất, điều chỉnh và định hướng hành vi của từng cá nhân và bộ phận Nó cũng tạo ra động lực nội tại, hình thành bản sắc riêng và mang lại lợi thế cạnh tranh cho công ty Câu chuyện thành công của VIETTEL minh chứng rõ nét cho vai trò này.
Hình 3.12 ảnh cán bộ giai đoạn đầu của viettel
Trong 30 công ty đầu tư quốc tế thì VIETTEL từ một nước nghèo nhất Nhưng vì thế mà kinh doanh ở những thị trường nghèo nhất mà VIETTEL vẫn có lãi Người Việt Nam đã quen với vất vả và rất giỏi xoay sở nên khi đưa người sang, một mình quản lý một huyện rộng hơn cả một tỉnh ở Việt Nam, tiếng không biết, không có mối quan hệ nào, tự phải thuê nhà ở, tự tìm cách thuê người làm và chỉ sau 6 tháng là có thể nói được tiếng địa phương và điều hành 40 người sở tại
Các công ty lớn thường chỉ có thể cử một số ít nhân viên sang nước ngoài do phải thuê khách sạn, trong khi VIETTEL có khả năng đưa hàng trăm người sang để điều hành và quản lý, từ đó thúc đẩy tiến độ công việc VIETTEL đã tận dụng những điểm yếu của mình để tạo ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ.
- VIETTEL luôn nỗ lực học hỏi và sáng tạo công nghệ mới, tìm kiếm thị trường mới, áp dụng phương thức quản trị mới cụ thể:
Từ năm 2000, VIETTEL đã áp dụng triết lý kinh doanh độc đáo, tương tự như quan điểm của doanh nhân Liu Yongxing, rằng cần phải hành động khác biệt để tránh chỗ đông người VIETTEL đã chọn cách tiếp cận ngược lại với xu hướng chung, ví dụ như tập trung vào thị trường nông thôn thay vì thành phố, và mở rộng ra nước ngoài khi nhiều đối thủ chỉ chú trọng trong nước Đặc biệt, khi các công ty nước ngoài rút lui khỏi Haiti, VIETTEL đã đầu tư vào đây, cho thấy tinh thần chấp nhận rủi ro Sự kiên trì của VIETTEL tại Burundi, ngay cả khi xảy ra đảo chính, đã tạo dựng niềm tin và sự tôn trọng từ người dân địa phương, giúp Lumitel trở thành nhà mạng hàng đầu chỉ sau 6 tháng hoạt động.
Hình 3.13 Nhân viên Viettel ở châu phi
Tổng giám đốc Tập đoàn VIETTEL, Nguyễn Mạnh Hùng, đã khơi dậy tinh thần cho toàn bộ cán bộ, công nhân viên trong Tập đoàn Trong năm 2016, trước 50.000 nhân viên, ông nhấn mạnh rằng VIETTEL đang bước sang một trang mới với nhiều cơ hội mới để trở thành một tập đoàn công nghiệp viễn thông toàn cầu mạnh mẽ Để tái tạo một VIETTEL mới, cần khôi phục tinh thần khởi nghiệp như những năm 2000, khi VIETTEL khởi đầu với lĩnh vực di động.
2004, 2005 Đặc biệt, người VIETTEL cũng học hỏi và mang trong huyết quản
Tổng thống Mỹ đã giao nhiệm vụ cho Rowan, một nhân viên văn phòng, để tìm tướng quân Garcia, mặc dù họ chưa từng gặp nhau và Rowan không biết chính xác vị trí của ông Không do dự, Rowan lập tức lên đường và sau ba tuần vượt biển, suối và rừng, anh đã trao tận tay lá thư cho tướng quân Garcia Câu chuyện đơn giản này truyền tải bài học sâu sắc về tinh thần trách nhiệm, sự tháo vát và linh hoạt trong mọi tình huống.
Viettel luôn chú trọng tính chủ động và sáng tạo, đặt ra những mục tiêu tham vọng và tìm kiếm những thách thức cho CBCNV Nhân kỷ niệm 27 năm thành lập, Tổng Giám đốc Nguyễn Mạnh Hùng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc chủ động thay đổi trước khi bị buộc phải thay đổi Lịch sử Viettel là minh chứng cho những con người và tinh thần đã xây dựng nên thương hiệu này, nhưng hiện tại, Viettel hướng tới việc sáng tạo một phiên bản mới - Viettel 2.0, để kỷ niệm ngày “sinh” của mình Quá trình xây dựng Viettel 2.0 sẽ kéo dài và đòi hỏi sự tham gia của tất cả mọi người trong việc thiết kế môi trường làm việc tốt nhất cho bản thân.
Quản trị doanh nghiệp của Viettel
Viettel là một tập đoàn lớn hoạt động toàn cầu, với hệ thống quản trị doanh nghiệp phức tạp Điểm đặc biệt trong quản trị của Viettel là nguyên tắc "sự thay đổi là yếu tố duy nhất không thay đổi", đặc biệt trong lĩnh vực nhân sự.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội - VIETTEL, một tập đoàn nhà nước lớn, không giống như nhiều doanh nghiệp tư nhân khác Mặc dù không "dị" nhưng VIETTEL lại có những đặc điểm kỳ lạ, như việc nhiều nhân viên từ chối thăng chức Trong một buổi chia sẻ về nguồn nhân lực, ông Nguyễn Mạnh Hùng cho biết rằng hầu hết các vị trí lãnh đạo tại VIETTEL đều bị ép buộc, do văn hóa công ty là sếp nói và nhân viên phải nghe theo.
Tại VIETTEL, ông Hùng giải thích rằng văn hóa "sếp nói là nhân viên phải nghe, không được cãi" xuất phát từ việc tuân thủ các quy định chung Những quy định này được xem là nền tảng cho sự hoạt động hiệu quả trong tổ chức.
Quản trị của Viettel khác biệt so với các doanh nghiệp khác nhờ vào những bí kíp công nghệ quản trị độc đáo Công nghệ quản trị này không chỉ được hình thành qua thời gian mà còn phản ánh sự chuẩn bị kỹ lưỡng của nhân viên trước khi trình bày công việc trước lãnh đạo Sự chú trọng vào việc chuẩn bị này tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp và hiệu quả.
Khi trở thành sếp tại VIETTEL, không có lựa chọn nào khác ngoài việc nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ Ông Hùng chia sẻ rằng nhiều người thường đùa rằng cơ hội duy nhất để trở thành sếp là bị "ném vào chỗ chết" để trưởng thành Thêm vào đó, một trong những khó khăn của vị trí này là sếp luôn phải đi "tiền trạm", không thể hưởng lợi trước mà không trải qua gian khổ.
Viettel đã phát triển một hệ thống quản trị hiện đại, với 90% công việc quản trị được thực hiện thông qua công nghệ thông tin Mọi hoạt động của doanh nghiệp đều được nghiên cứu kỹ lưỡng và áp dụng các giải pháp CNTT nhằm giảm thiểu nguồn lực và tiết kiệm chi phí.
VIETTEL đã khẳng định vị thế vững chắc trong lĩnh vực CNTT và viễn thông cả trong và ngoài nước, với việc quản trị nhân sự là một trong những ưu tiên hàng đầu của lãnh đạo Là một tập đoàn đa ngành, VIETTEL đã triển khai hệ thống quản trị nhân sự toàn diện ngay từ những ngày đầu Dù đã thử nghiệm nhiều giải pháp từ các đối tác nhưng không thành công, VIETTEL đã tự phát triển phiên bản Hệ thống Quản trị nhân sự đầu tiên cho nội bộ Hệ thống này cung cấp đầy đủ các tính năng của một hệ sinh thái quản trị nhân sự, bao gồm quản lý nhân sự, tính lương, tuyển dụng, và nhiều chức năng khác Giải pháp này đã xuất sắc giành “Danh hiệu Sao Khuê 2016” trong lĩnh vực quản lý nhân sự.
Ban quản lý tài sản của VIETTEL luôn theo dõi vị trí và tình trạng khấu hao của từng mã tài sản cả trong nước và quốc tế Hệ thống tự động tích hợp với hệ thống tài chính hàng năm để tính toán khấu hao và tồn kho tại các quốc gia mà VIETTEL đầu tư Mỗi tài sản đều có người chịu trách nhiệm quản lý, và toàn bộ thông tin về bàn giao cũng như lịch sử sử dụng được lưu trữ trên hệ thống của Tập đoàn VIETTEL cũng áp dụng các chính sách khuyến khích nhân viên sử dụng tài sản một cách hiệu quả, kèm theo các quy định thưởng phạt rõ ràng.
VIETTEL đã đầu tư vào hệ thống cầu truyền hình hội họp hiện đại nhất Việt Nam ngay từ những ngày đầu thành lập, giúp tiết kiệm hàng ngàn tỷ đồng mỗi năm và nâng cao hiệu quả quản trị Hệ thống này đã được triển khai cho nhiều cơ quan, bộ ngành và Chính phủ, cho phép Ban Lãnh đạo Tập đoàn nắm bắt kịp thời tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh trên toàn cầu Nhờ đó, VIETTEL có khả năng điều chỉnh chiến lược một cách nhanh chóng để đáp ứng yêu cầu thay đổi của thị trường.
Về quản lý giao nhiệm vụ và trình ký văn bản, VIETTEL đã phát triển hệ thống Voffice hiện đại và chuyên nghiệp, giúp cán bộ quản lý xử lý công việc giấy tờ một cách hiệu quả ngay cả khi không có mặt tại bàn làm việc Tổng giám đốc VIETTEL chia sẻ rằng trước đây, ông thường xuyên phải đối mặt với một đống giấy tờ lớn, điều này đã thúc đẩy sự ra đời của Voffice Sản phẩm này không chỉ mang lại sự tiện lợi cho bản thân ông mà còn thu hút sự quan tâm của nhiều Tổng Giám đốc khác, cho thấy rằng việc phát triển công cụ phù hợp cho nhu cầu cá nhân sẽ đạt được hiệu quả xuất sắc.
Phần mềm xuất sắc này cho phép TGĐ Tập đoàn giao việc và nhận báo cáo từ các TGĐ thị trường nước ngoài hàng tháng Toàn bộ cơ sở dữ liệu được lưu trữ nhằm phục vụ cho công tác đánh giá cán bộ sau này Hiện tại, 100% nhân viên VIETTEL (25.000 người) đang sử dụng hệ thống này để trình ký văn bản và nhận giao việc từ cấp trên.
Ngoài các phần mềm quản trị thông thường, VIETTEL đã phát triển những phần mềm quản trị hệ thống viễn thông hiện đại để đáp ứng nhu cầu quản lý của Tập đoàn.
Tập đoàn Viễn thông Quân đội Việt Nam vừa ra mắt Hệ thống tính cước thời gian thực, cho phép tính cước cho các mạng 2G, 3G, 4G, PSTN, ADSL và FTTH Hệ thống OCS hỗ trợ quản lý, thiết lập và lưu trữ dữ liệu tính cước, góp phần quan trọng trong việc phát triển gói cước Đáng chú ý, hệ thống này có khả năng quản lý số lượng thuê bao lớn, vượt trội hơn so với hệ thống lớn nhất thế giới chỉ quản lý 12 triệu thuê bao Nhờ phát triển thành công vOCS 3.0, VIETTEL đã tiết kiệm được 70 triệu USD so với việc đầu tư vào hệ thống của nhà cung cấp khác Hiện tại, vOCS 3.0 đã được triển khai tại 6 quốc gia, bao gồm Đông Timor, Cameroon, Burundi, Tanzania, Peru và thị trường nội địa.
3.7 Đánh giá chung về nền tảng phát triển của Viettel
Viettel đã khẳng định vị thế là một thương hiệu hàng đầu, có khả năng giải quyết các vấn đề xã hội và đóng góp vào sự phát triển bền vững của ngành viễn thông tại Việt Nam cũng như các quốc gia mà Viettel đầu tư.
Viettel đặt mục tiêu trở thành công ty hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin Với thế mạnh hạ tầng viễn thông đã được triển khai, Viettel tập trung vào việc phổ cập hóa dịch vụ cho khách hàng bình dân Chính sách giá cả của Viettel hướng đến đối tượng khách hàng có thu nhập trung bình và thấp, nhằm đáp ứng nhu cầu của đông đảo người tiêu dùng.
Các yếu tố ảnh hưởng đến nền tảng phát triển của Viettel
Việt Nam đã đạt mức thu nhập trung bình, dẫn đến nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm và dịch vụ ngày càng tăng Sự năng động và hội nhập quốc tế của Việt Nam đã tạo ra nhiều thay đổi trong văn hóa và xã hội, đặc biệt là việc tiếp thu các luồng văn hóa và công nghệ mới Tất cả những yếu tố này đều ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của VIETTEL.
Hình 3.14 biểu đồ GĐP bình quân Việt Nam
Theo bà Tammy Phan, Giám đốc đối tác chiến lược và kênh bán hàng Việt Nam của Google, thu nhập ngày càng cao của người dân Việt Nam đã dẫn đến việc họ sẵn sàng sử dụng nhiều dịch vụ viễn thông hơn Việt Nam hiện đứng đầu về tỷ lệ sử dụng điện thoại di động, với dự đoán đến năm 2020, 8 trong 10 người Việt sẽ sở hữu điện thoại di động.
VIETTEL đã xây dựng một nền tảng văn hóa doanh nghiệp vững mạnh, thành công nhờ sức mạnh tập thể theo mô hình quân đội "Chất" quân đội luôn hiện hữu trong DNA của VIETTEL, tạo ra sức mạnh thực sự với tính kỷ luật, sự thống nhất và khả năng phát huy sức mạnh tập thể.
Viettel, doanh nghiệp quân đội, thừa hưởng hình ảnh tốt đẹp từ Anh bộ đội Cụ Hồ - biểu tượng tự hào của dân tộc Anh bộ đội Cụ Hồ, xuất phát từ nhân dân và lớn lên dưới sự lãnh đạo của Đảng và Bác Hồ, đã ghi dấu ấn lịch sử thế giới với những chiến công vĩ đại.
Việt Nam đã đạt mức thu nhập trung bình, dẫn đến nhu cầu tiêu dùng sản phẩm và dịch vụ ngày càng gia tăng Sự năng động và hội nhập của quốc gia cũng thúc đẩy sự thay đổi nhanh chóng về văn hóa và xã hội, bao gồm việc tiếp thu các công nghệ và xu hướng văn hóa mới Những yếu tố này có tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của VIETTEL.
VIETTEL đang khẳng định vị thế của mình trong xã hội và được công nhận là một lợi thế cho sự phát triển bền vững Thủ tướng Chính phủ Nguyễn Xuân Phúc đã nhấn mạnh rằng VIETTEL đã trở thành một thương hiệu nổi tiếng, thể hiện năng lực giải quyết các vấn đề xã hội và đóng góp cho sự phát triển bền vững của ngành viễn thông trên toàn cầu.
VIETTEL đã thiết lập một mẫu hình tăng trưởng mới cho Việt Nam, được Bộ trưởng Bộ Quốc phòng ca ngợi là "niềm tự hào của đất nước và Quân đội" Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông Trương Minh Tuấn nhấn mạnh rằng "VIETTEL đã tiên phong trong việc giải quyết những thách thức khó khăn của ngành thông tin truyền thông mà các doanh nghiệp khác chưa dám thực hiện".
Hình 3.15: Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc dự lễ kỷ niệm 10 năm Tập đoàn này đầu tư ra nước ngoài
Người dân hiện nay có yêu cầu cao hơn về chất lượng dịch vụ viễn thông nhưng lại mong muốn chi phí thấp hơn, đồng thời có nhiều sự lựa chọn hơn Sự gia tăng văn hóa sử dụng mạng xã hội đã trao quyền lực lớn hơn cho khách hàng, tạo áp lực lên các nhà mạng và nhà cung cấp dịch vụ Điều này buộc họ phải sáng tạo và thông minh hơn để đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và xã hội.
Sự phát triển của công nghệ đã đặt ra nhiều thách thức cho các nhà mạng trong việc phát triển kinh doanh, ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu Các mạng xã hội như Viber, Zalo, Facebook và Bigo hoạt động trên hạ tầng của nhà mạng mà không phải chi phí đầu tư Theo ước tính của VIETTEL, nếu 40 triệu thuê bao sử dụng 3G và Viber để gọi điện, nhắn tin, doanh thu của họ sẽ giảm từ 40-50% Hiện tại, khoảng 70 triệu người dùng các ứng dụng này tại Việt Nam, với MobiFone ghi nhận khoảng 5.600.000 cuộc gọi trên Viber và 8,7 triệu SMS mỗi ngày Điều này dẫn đến tổn thất hàng năm cho các nhà mạng tại Việt Nam lên đến hơn 20.000 tỷ đồng, trong đó VIETTEL chiếm 60%.
Thể chế chính trị và pháp lý
Thực tiễn lịch sử cho thấy rằng thể chế quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp Để phát triển bền vững, doanh nghiệp cần điều chỉnh hoạt động sản xuất kinh doanh theo quy định pháp luật và yêu cầu của thể chế kinh tế Một thể chế kinh tế đúng đắn sẽ khơi dậy tinh thần kinh doanh, khuyến khích doanh nghiệp hoạt động vì lợi ích quốc gia Ngược lại, quy định sai lầm có thể kìm hãm ý tưởng kinh doanh, hạn chế sự phát triển và dẫn đến phá sản Trên thế giới, có hai triết lý về xây dựng thể chế cho doanh nghiệp: một là coi doanh nghiệp như một chủ thể độc lập, có quyền và nghĩa vụ pháp lý, chỉ bị can thiệp khi cần thiết; hai là coi doanh nghiệp là đối tượng quản lý, dưới sự giám sát thường xuyên của nhà nước Triết lý đầu tiên khuyến khích tự do kinh doanh, trong khi triết lý thứ hai hạn chế doanh nghiệp chỉ được làm những gì pháp luật cho phép.
Theo các chuyên gia, thị trường dịch vụ viễn thông đang tiến tới tình trạng bão hòa, với cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Bộ Thông tin và Truyền thông đã siết chặt quản lý thông tin thuê bao trả trước và ngăn chặn SIM "rác", thu hồi hơn 15 triệu SIM vào cuối năm 2016 Điều này, cùng với việc loại bỏ dịch vụ giá trị gia tăng "bẫy" người tiêu dùng, đã khiến việc phát triển thuê bao di động và tăng trưởng doanh thu, lợi nhuận của các doanh nghiệp viễn thông Việt Nam trở nên khó khăn hơn bao giờ hết.
Các doanh nghiệp viễn thông tại Việt Nam cần nhận thức rằng mô hình kinh doanh hiện tại cho dịch vụ viễn thông cố định và di động không còn phù hợp với xu hướng toàn cầu Hiện tại, có sự phân tách rõ ràng giữa các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông và các doanh nghiệp kinh doanh thiết bị đầu cuối Trong bối cảnh thị trường viễn thông toàn cầu, đặc biệt là ở các quốc gia phát triển như Nhật Bản, việc điều chỉnh mô hình kinh doanh là cần thiết để bắt kịp xu hướng và nâng cao hiệu quả cạnh tranh.
Tại Mỹ, Anh, Pháp và nhiều quốc gia khác, các nhà mạng không chỉ cung cấp dịch vụ viễn thông mà còn đóng vai trò là nhà cung cấp thiết bị đầu cuối, bao gồm cả điện thoại di động, cho khách hàng.
- Đối thủ cạnh tranh trong nước:
Từ ngày 15/6/2015, VIETTEL trở thành doanh nghiệp duy nhất chiếm lĩnh thị trường dịch vụ thông tin di động mặt đất tại Việt Nam, theo Thông tư số 15 của Bộ TT&TT VIETTEL nắm giữ vị trí thống lĩnh thị trường (SMP) trong cả ba lĩnh vực dịch vụ điện thoại, nhắn tin và truy cập Internet Điều này đồng nghĩa với việc hai nhà mạng lớn khác, MobiFone và VinaPhone, đã không còn nằm trong nhóm doanh nghiệp viễn thông SMP.
Theo dõi hơn 10 năm triển khai dịch vụ thông tin di động của VIETTEL từ tháng 11/2004 cho thấy 90% gói cước và mức giá của VIETTEL tương đồng với Vinaphone và MobiFone Trong khi đó, các doanh nghiệp như SFONE, HNTELECOM và GTELMOBILE thường có mức cước khác hoặc gói cước đặc thù do năng lực hạn chế hơn.
ĐỀ XUÂT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETTEL
Giải pháp định hướng về xây dựng và hoàn thiện chiến lược phát triển
Nhiều người xem VIETTEL như một biểu tượng thành công, nhưng ít ai nhắc đến những điểm yếu tiềm ẩn của tập đoàn Tổng Giám đốc VIETTEL đã nhận thức được điều này và thường xuyên nhắc nhở cán bộ nhân viên về tầm quan trọng của việc nhận diện "tử huyệt." Thực tế, những điểm yếu nghiêm trọng thường ẩn chứa trong chính những điểm mạnh; sự thành công của VIETTEL cũng có thể trở thành một gánh nặng nếu không được quản lý cẩn thận.
Viettel đang trải qua sự thay đổi nhanh chóng, nhưng điều này cũng có thể trở thành điểm yếu Thành công dễ dẫn đến sự chủ quan, khiến công ty có xu hướng muốn nghỉ ngơi và dựa vào kinh nghiệm cũ, từ đó làm giảm sự đoàn kết Sự thay đổi nhanh chóng có thể gây ra sự không ổn định, trong khi sáng tạo, mặc dù cần thiết, cũng tiềm ẩn nhiều rủi ro và chi phí, không phải lúc nào cũng mang lại thành công Điều quan trọng là nhận thức được những thách thức này và tìm cách xử lý hài hòa để đảm bảo sự ổn định và phát triển bền vững cho doanh nghiệp.
Trong 5 đến 10 năm tới, VIETTEL cần xác định rõ các chiến lược phát triển để đáp ứng nhu cầu thị trường và nâng cao vị thế cạnh tranh TGĐ Tập đoàn VIETTEL đã chia sẻ những định hướng quan trọng này với toàn thể CBCNV nhân kỷ niệm 10 năm đầu tư quốc tế của Tập đoàn, nhấn mạnh tầm quan trọng của sự đổi mới và sáng tạo trong các hoạt động kinh doanh.
VIETTEL đang trải qua thời kỳ biến đổi mạnh mẽ, hứa hẹn mang lại những đột phá trong y học, công nghệ và trí tuệ nhân tạo Những thay đổi này sẽ tạo ra cơ hội mới nhưng cũng có thể làm trầm trọng thêm các vấn đề hiện tại Dù muốn hay không, sự thay đổi sẽ diễn ra với tốc độ nhanh chóng.
Ngành viễn thông đang trải qua những thay đổi mạnh mẽ, với sự mở rộng không ngừng và xóa nhòa ranh giới giữa các dịch vụ Cạnh tranh không chỉ diễn ra trong nước mà còn ở quy mô quốc tế, với sự xuất hiện của các nhà cung cấp dịch vụ mới như Facebook, Viber và Zalo, bên cạnh các nhà cung cấp truyền thống.
Nhiệm vụ của VIETTEL là kết nối con người, vật chất và dịch vụ, đồng thời lưu giữ và xử lý thông tin để tạo ra giá trị cho cộng đồng VIETTEL hướng tới việc phát triển thành một doanh nghiệp công nghệ cao, sản xuất thiết bị viễn thông và trở thành tập đoàn công nghệ viễn thông thế hệ mới Đặc biệt, VIETTEL cam kết đảm bảo hạ tầng viễn thông tại các quốc gia đầu tư an toàn, bảo vệ an ninh quốc gia và an toàn cho người dân.
Viettel cần phát triển các công cụ bảo vệ mạng lưới và bảo vệ khách hàng trên không gian mạng Hơn nữa, Viettel sẽ hỗ trợ các quốc gia mà họ đầu tư trong việc bảo vệ không gian mạng của chính mình.
Tương lai, VIETTEL sẽ mở rộng đầu tư ra nước ngoài, không chỉ giới hạn ở 11 quốc gia mà sẽ vươn tới 20, 30 hoặc thậm chí 40 quốc gia, phục vụ cho hàng tỷ người Mục tiêu của VIETTEL là trở thành một tập đoàn toàn cầu, nằm trong top 20 doanh nghiệp viễn thông lớn nhất thế giới Để đạt được điều này, VIETTEL cần sản xuất vũ khí chiến lược và công nghệ cao, nhằm đảm bảo sự răn đe và bảo vệ hòa bình lâu dài cho đất nước.
Giải pháp định hướng phát triển nguồn lực
VIETTEL là một trong những tập đoàn nhà nước lớn với tài sản hữu hình và vô hình đáng kể, luôn sử dụng hiệu quả các nguồn lực và tăng trưởng ổn định hàng năm Năm 2016, doanh thu của VIETTEL đạt 228.000 tỷ đồng, với vốn chủ sở hữu công ty mẹ là 122.000 tỷ đồng và tổng tài sản lên tới 186.000 tỷ đồng Tập đoàn ghi nhận lợi nhuận 43.200 tỷ đồng, tăng 53.000 lần so với năm 1999, chiếm khoảng 60% lợi nhuận của doanh nghiệp nhà nước và 90% lợi nhuận của doanh nghiệp quân đội Trong cùng năm, VIETTEL nộp ngân sách nhà nước 40.521 tỷ đồng, tăng 11.900 lần so với năm 1999 Đặc biệt, hàng năm, VIETTEL dành 10% lợi nhuận trước thuế cho nghiên cứu phát triển, tạo điều kiện cho các hoạt động đầu tư mạo hiểm và đổi mới công nghệ, giúp tăng cường lợi thế cạnh tranh.
VIETTEL cần nghiên cứu và sử dụng hợp lý các nguồn lực hiện có để duy trì và phục vụ cho các chiến lược phát triển lâu dài Trong tương lai, VIETTEL dự kiến mở rộng đầu tư ra nước ngoài, không chỉ dừng lại ở 11 quốc gia hiện tại mà có thể lên tới 20, 30 hoặc 40 quốc gia Do đó, việc huy động và sử dụng hiệu quả nguồn lực tài chính và nhân sự là rất quan trọng để đảm bảo cho chiến lược đầu tư quốc tế của VIETTEL.
Trong 5 năm tới, VIETTEL cần huy động hàng tỷ USD từ cả vốn tự có và vốn bên ngoài để thực hiện chiến lược đầu tư quốc tế Để thành công, VIETTEL cần triển khai chính sách đào tạo nhân lực bản địa có trình độ cao tại các quốc gia mà họ đầu tư Đồng thời, VIETTEL cũng sẽ cử nhân viên làm việc tại các nước thứ ba nơi họ đang mở rộng đầu tư.
Để phát triển nghiên cứu sản xuất thiết bị viễn thông và vũ khí công nghệ cao, VIETTEL cần một nguồn lực lớn và đầu tư vào hạ tầng cùng dây chuyền máy móc cho ngành công nghiệp quốc phòng Để thu hút nhân lực chất lượng cao, đặc biệt là các nhà khoa học Việt Nam ở nước ngoài, VIETTEL cần triển khai nhiều chính sách ưu đãi về lương, thưởng, nhà ở, chăm sóc y tế và phúc lợi xã hội, nhằm thu hút nhân tài và chuyên gia quốc tế.
VIETTEL đang đối mặt với sự cạnh tranh từ các dịch vụ OTT như Zalo, Viber, Facebook và Bigo, những đối thủ này cung cấp dịch vụ thoại và SMS miễn phí, gây thiệt hại hàng ngàn tỷ doanh thu mỗi tháng cho VIETTEL Để duy trì và phát triển doanh thu trong bối cảnh này, việc đầu tư vào các giải pháp CNTT, mua lại sáng kiến và hợp tác với các startup công nghệ là rất cần thiết Giải pháp này không chỉ giúp VIETTEL giảm thiểu ảnh hưởng từ đối thủ mà còn tận dụng được sự sáng tạo từ các nguồn lực bên ngoài.
Phần lớn các Tổng công ty và Công ty của VIETTEL là các công ty phụ thuộc, với 100% vốn nhà nước hoặc trên 50% vốn nhà nước do VIETTEL nắm giữ và quản lý Tuy nhiên, để tối ưu hóa nguồn lực trong tương lai, VIETTEL cần xem xét việc cổ phần hóa một số Tổng Công ty và Công ty không nằm trong 4 trụ cột chiến lược phát triển Những công ty này đã từng có vai trò quan trọng trong một giai đoạn phát triển của VIETTEL, nhưng hiện tại không còn phù hợp với nhu cầu sử dụng của tập đoàn.
Ngoài nguồn lực hữu hình, VIETTEL còn sở hữu nguồn lực vô hình quan trọng là uy tín và thương hiệu đã được khẳng định trên thị trường quốc tế Công ty tiếp tục thực hiện truyền thông liên tục, đồng thời nâng cao triết lý kinh doanh gắn liền với trách nhiệm xã hội tại các quốc gia đầu tư Điều này giúp VIETTEL xây dựng uy tín với chính phủ, tạo lòng tin với người dân và khách hàng, từ đó tạo lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ khác.
Giải pháp về xây dựng, hoàn thiện văn hóa, tinh thần doanh nghiệp
VIETTEL là biểu tượng của sức sáng tạo và tinh thần doanh nghiệp, thể hiện rõ nét trong mọi hoạt động của mình Không chỉ là một ví dụ điển hình tại Việt Nam, VIETTEL còn đóng vai trò quan trọng trong việc cải cách hình ảnh sản phẩm dịch vụ viễn thông ở các quốc gia mà công ty này đầu tư.
Sức sáng tạo xuất phát từ tinh thần doanh nghiệp, được xem là nền tảng cho sự phát triển của công ty và nền kinh tế Tinh thần doanh nghiệp thể hiện sự tiến thủ, không chấp nhận tình trạng hiện tại mà luôn tìm kiếm cơ hội từ công nghệ và thị trường Những người có tinh thần doanh nghiệp sở hữu tầm nhìn xa, giàu trí tưởng tượng về tiềm năng công nghệ, đồng thời nhận thức được những bất định và rủi ro nhưng vẫn quyết đoán trong hành động đầu tư Họ biết cách phối hợp nhân lực và các nguồn lực kinh tế vào những lĩnh vực mới mẻ Các đặc tính của tinh thần doanh nghiệp có thể được phân tích để hiểu rõ hơn về tố chất của những người sáng tạo và dám thay đổi.
Trong bài phát biểu, Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL nhấn mạnh rằng các thế hệ 5X, 6X đã xây dựng và đưa VIETTEL đến vị thế hiện tại Thế hệ 7X, 8X, 9X đang tiếp tục viết nên lịch sử của VIETTEL Để phát triển bền vững, cần tạo điều kiện cho thế hệ sau viết nên những chương mới, thay vì chỉ nhìn lại quá khứ huy hoàng VIETTEL cần khôi phục tinh thần khởi nghiệp như những năm đầu thành lập.
Vào năm 2004 và 2005, VIETTEL bắt đầu phát triển lĩnh vực di động và cần đặt ra những mục tiêu và thách thức mới để thế hệ tiếp theo tạo ra phiên bản VIETTEL 2.0 Để đạt được điều này, đội ngũ VIETTEL cần hội tụ đầy đủ các yếu tố cần thiết.
Có chí lớn và tinh thần doanh nghiệp, những người không chỉ chú trọng đến lợi ích trước mắt mà còn mang trong mình hoài bão và lý tưởng cao đẹp Họ quyết tâm sử dụng tài năng của mình để cải thiện xã hội và thay đổi cuộc sống của mọi người Trong bối cảnh một đất nước còn nghèo khó, những người có tinh thần doanh nghiệp chính là những người yêu nước nhất.
Tinh thần mạo hiểm là sự tự tin vào khả năng của bản thân, kết hợp với khả năng phán đoán và tưởng tượng về xu hướng công nghệ và thị trường trong tương lai Sự tự tin này giúp khám phá những công nghệ độc đáo và sáng tạo, đồng thời tin rằng luôn tồn tại những khoảng trống công nghệ mà ngay cả những công ty lớn cũng không thể lấp đầy.
Tinh thần tự lập và khát khao doanh nghiệp là những yếu tố quan trọng, giúp cá nhân không phụ thuộc vào sự bảo hộ hay hỗ trợ từ người khác Họ luôn nỗ lực khám phá công nghệ và thị trường để phát triển sản phẩm mới, cải tiến quản lý, và tìm kiếm phương pháp sản xuất hiệu quả nhằm giảm giá thành sản phẩm.
4.4 Giải pháp về quản trị Công ty, lãnh đạo và tạo động lực
Viettel thực hiện giao việc và đánh giá hiệu quả công việc hàng tháng cho cán bộ quản lý, với mỗi quản lý chỉ phụ trách tối đa 20 nhân viên trực tiếp, đảm bảo sự sâu sát trong quản lý Gần đây, nhiều chính sách quản lý của Viettel đã thu hút sự chú ý, như quy định rằng người đứng đầu đơn vị nếu không hoàn thành kế hoạch trong 6 tháng sẽ tự nguyện xin chuyển công tác Viettel không áp dụng hình thức kỷ luật, ngoại trừ các vi phạm quy định, nhưng nhấn mạnh rằng môi trường làm việc và áp lực tích cực có thể giúp nhân viên phát huy đến 80% khả năng của mình, trong khi thông thường chỉ đạt 20%.
VIETTEL đã tăng cường lắng nghe ý kiến từ nội bộ, cho thấy nhiều tin nhắn và bức thư gửi đến đã giúp Ban TGĐ có thêm góc nhìn thực tiễn để điều chỉnh chính sách Công ty mở nhiều kênh để ý kiến từ thực tiễn nhanh chóng đến tay lãnh đạo, như bình luận đa chiều trên trang web nội bộ VIETTELfamily, thiết lập Camera cảnh báo, mở phòng tiếp và lắng nghe ý kiến của CBNV, cùng với tổng đài giải đáp chính sách cho người lao động.
Bí quyết thành công của VIETTEL là chọn hướng đi khó khăn và tư duy khác biệt Khi mới gia nhập thị trường viễn thông, VIETTEL không nhắm tới khách hàng giàu có mà tập trung vào đối tượng đại chúng, với chiến lược số lượng khách hàng lớn để giảm chi phí Kết quả, chỉ sau vài năm, VIETTEL đã chiếm lĩnh thị phần và vượt qua các đối thủ Ngay khi đạt được thành công trong nước, VIETTEL đã nhanh chóng mở rộng ra thị trường quốc tế, mặc dù còn hạn chế về kinh nghiệm và nguồn vốn Nhờ tầm nhìn táo bạo, đến nay VIETTEL đã có mặt tại 12 quốc gia và dự kiến sẽ mở rộng lên 20 quốc gia vào năm 2020.
Quản trị của VIETTEL trong thời gian tới sẽ tập trung vào việc xác lập tính hiệu quả của tổ chức và thiết kế tổ chức, một vấn đề quan trọng đối với các công ty lớn tại Việt Nam Càng lớn, tổ chức càng cần chú trọng đến kiến trúc công ty và những triết lý quản trị điều hành kiến trúc đó.
VIETTEL là một doanh nghiệp lớn với quy mô nhân lực và thị trường hoạt động rộng lớn, yêu cầu sự quyết liệt trong hành động để đảm bảo hiệu quả vận hành Hình ảnh VIETTEL như một con voi khổng lồ cho thấy sự chậm chạp trong di chuyển so với một con khỉ nhỏ nhanh nhẹn Triết lý quản lý Tôn Ngộ Không hướng tới việc biến con voi chậm chạp thành con khỉ nhanh nhẹn thông qua quyết định tập trung và kiên quyết.
Hệ thống 5% người tài tại VIETTEL đảm nhận vai trò ra quyết định, trong khi 95% còn lại sẽ thực hiện và tuân thủ các quyết định này Điều này phù hợp với quy trình quản lý bao gồm lập kế hoạch, tổ chức, thực thi và kiểm soát Nhóm 5% này không chỉ lên kế hoạch và tổ chức mà còn gián tiếp can thiệp vào quá trình kiểm soát thông qua việc thiết lập hệ thống, công cụ, phương pháp và quy trình kiểm soát.
Mô hình Tôn Ngộ Không rất tốt, nhưng có những điểm yếu hệ thống Nếu bộ não bị xơ cứng, con khỉ Tôn Ngộ Không sẽ bị choáng do 95% hệ thống không thể quyết định tốt như 5% bộ não Do đó, CEO VIETTEL cần tìm cách nâng cấp 5% não bộ, hay nói cách khác là nâng cấp vi xử lý trung tâm Để thực hiện điều này, VIETTEL cần xây dựng các mô hình hiệu quả.
Tôn Ngộ Không trong Tôn Ngộ Không ám chỉ việc chia nhỏ VIETTEL thành các Đơn Vị Kinh Doanh Chiến Lược (SBU) Mỗi SBU sẽ có 5 người quyết định, làm việc và chia sẻ với 5% nhân sự xuất sắc nhất tại VIETTEL Phương pháp này tạo cơ hội cho ít nhất 25 - 30 tiểu Tôn Ngộ Không phát triển và nâng cao năng lực tư duy Làm việc với tiểu Tôn Ngộ Không sẽ giúp 5% nhân sự hàng đầu tiếp cận nhanh chóng với các biến động thị trường Đồng thời, VIETTEL cần xây dựng hệ thống Quản Lý Tài Năng Tích Hợp để phát hiện và phát triển các nhân viên cấp dưới tiềm năng vào nhóm 5% tiểu Tôn Ngộ Không.