CHƯƠNG 4: ĐỀ XUÂT VÀ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN NỀN TẢNG PHÁT TRIỂN CỦA VIETTEL
4.3. Giải pháp về xây dựng, hoàn thiện văn hóa, tinh thần doanh nghiệp
Nói đến VIETTEL thì có thể diễn tả bằng hai thuật ngữ là sức sáng tạo và tinh thần doanh nghiệp. Ta thấy rằng sức sáng tạo và tinh thần doanh nghiệp đƣợc thể hiện và phát huy mạnh mẽ ở VIETTEL. VIETTEL không những là trường hợp điển hình của sức sáng tạo và tinh thần doanh nghiệp ở Việt Nam mà còn có công đầu trong việc làm thay đổi hẳn hình ảnh của sản phẩm dịch vụ viễn thông tại các nước VIETTEL đầu tƣ.
Sức sáng tạo do đâu mà có? Đối với một công ty hay nói rộng ra là đối với một nền kinh tế, tôi cho rằng tinh thần doanh nghiệp là mẹ đẻ của sự sáng tạo. Tinh thần doanh nghiệp có nghĩa là tính tiến thủ của nhà doanh nghiệp, không bằng lòng với hoàn cảnh đương có mà là xông xáo tìm kiếm và nắm bắt cho bằng được các cơ hội do công nghệ và thị trường mang lại. Người có tinh thần doanh nghiệp có con mắt nhìn xa trông rộng vào thế giới trong tương lai, giàu trí tưởng tượng về thành quả của công nghệ, biết là sẽ có nhiều bất xác định và rủi ro nhƣng vẫn quyết đoán và đi tới hành động đầu tƣ, phối trí nhân lực và các nguồn lực kinh tế khác vào lĩnh vực mới vừa khám phá được. Để rõ hơn các tố chất của một người có tinh thần doanh nghiệp, ta có thể phân tích, mổ xẻ khái niệm tinh thần doanh nghiệp thành các đặc tính sau:
Trong bài phát biểu của mình, Tổng Giám đốc Tập đoàn Viễn thông Quân đội VIETTEL đã nhân mạnh, hế hệ 5X, 6X đã tạo ra VIETTEL, đƣa VIETTEL đến với
ngày hôm nay. Thế hệ 7X, 8X, 9X đang viết tiếp lịch sử của VIETTEL. Hãy để thế hệ sau có thể tiếp tục làm nên những chương mới thay vì đọc lại ánh hào quang đã trở thành quá khứ. VIETTEL cần lấy lại tinh thần khởi nghiệp nhƣ những năm 2004, 2005 khi VIETTEL làm di động. VIETTEL cần đặt ra những mục tiêu mới, thách thức mới để thế hệ sau tạo ra đƣợc đứa con VIETTEL (VIETTEL 2.0) của mình. Muốn làm được điều đó Người VIETTEL cần phải hội tụ đủ các yếu tố.
Có chí lớn, có tinh thần doanh nghiệp không màng đến cái lợi trước mắt, có hoài bão, lý tưởng, quyết đem tài năng của mình góp phần biến cải xã hội, thay đổi được cuộc sống của mọi người. Do đó, trong một đất nước còn nghèo khó, người có tinh thần doanh nghiệp cũng là người yêu nước nhất.
Tinh thần mạo hiểm, tinh thần mạo hiểm dựa trên sự tự tin vào năng lực của mình và óc phán đoán, trí tưởng tượng về hướng đi của công nghệ và thị truờng trong tương lai. Tự tin là có năng lực khám phá công nghệ độc đáo, sáng tạo và tin tưởng là trong cuộc sống luôn luôn có những khoảng trống về công nghệ mà những công ty đi trước dù lớn đến mấy cũng không thể nào lấp hết được.
Tinh thần tự lập, người có tinh thần doanh nghiệp không trông cậy, chờ đợi vào sự bảo hộ, giúp đỡ của bất kỳ ai, luôn nỗ lực khám phá công nghệ, khám phá thị truờng cho những sản phẩm mới, hoặc cải tiến quản lý, khám phá phương pháp sản xuất mới để giảm giá thành sản phẩm.
4.4. Giải pháp về quản trị Công ty, lãnh đạo và tạo động lực
VIETTEL thực hiện giao việc cho cán bộ quản lý theo tháng, đánh giá theo tháng. Mỗi người quản lý các cấp sẽ quản lý không quá 20 người cấp dưới trực tiếp, như vậy mỗi người giao việc và đánh giá không quá 20 người, nên sẽ sâu sát. Gần đây, nhiều chính sách quản lý của VIETTEL đã đây đƣợc sự chú ý của xã hội. Ví dụ như quy định, người đứng đầu các đơn vị của VIETTEL, nếu 6 tháng không hoàn thành kế hoạch thì tự nguyện xin chuyển công tác. VIETTEL không áp dụng hình thức kỷ luật, trừ trường hợp vi phạm các quy định, nhưng “thông thường con người chỉ phát huy 20% khả năng của mình. Thế nhưng, nếu có môi trường và áp lực thì người lao động sẽ phát huy 80% năng lực của mình”.
Bên cạnh đó, VIETTEL tăng cường hơn nữa việc lắng nghe ý kiến, tư vấn từ chính bên trong VIETTEL. Thực tế cho thấy, có rất nhiều tin nhắn, nhiều bức thƣ gửi tới đã giúp Ban TGĐ Tập đoàn có thêm góc nhìn từ thực tiễn để điều chỉnh những chính sách của VIETTEL. Cùng với việc mở ra rất nhiều cánh cửa để những ý kiến từ thực tiễn có thể lên tới đƣợc Ban lãnh đạo Tập đoàn một cách nhanh nhất nhƣ cho phép bình luận đa chiều trên trang web nội bộ VIETTELfamily, thiết lập Camera cảnh báo, mở phòng tiếp và lắng nghe ý kiến của CBNV, tổng đài giải đáp chính sách người lao động...
Bí quyết mà VIETTEL đã làm vô cùng giản dị, đó là chọn việc khó mà làm và luôn nhìn bằng tư duy khác biệt. Cụ thể là khi mới bước chân vào thị trường viễn thông, thay vì hướng tới tầng lớp khách hàng khá giả như các nhà mạng khác, VIETTEL lựa chọn hướng tới đối tượng khách hàng đại chúng, với phương châm số lƣợng khách hàng càng lớn thì chi phí càng giảm - kết quả là chỉ sau vài năm VIETTEL đã chiếm lĩnh thị phần áp đảo, đánh bại các đối thủ. Tuy nhiên, ngay khi chiếm lĩnh thị trường trong nước, VIETTEL đã nghĩ ngay đến chinh phục thị trường nước ngoài, bất chấp kinh nghiệm cạnh tranh và am hiểu luật pháp quốc tế còn hạn chế, nguồn vốn còn khiêm tốn (khi đó tổng vốn VIETTEL chỉ có năm trăm triệu USD, nhỏ hơn rất nhiều với những đối thủ có nguồn vốn hàng trăm tỷ USD). Nhờ có tầm nhìn táo bạo như vậy, ngày nay VIETTEL đã chinh phục được thị trường 12 quốc gia, dự kiến tới năm 2020 con số sẽ lên tới 20.
Quản trị của VIETTEL trong thời gian tới: Bài toán VIETTEL gặp phải là vấn đề rất quan trọng đối với các công ty hay tổ chức lớn tại Việt Nam đó là xác lập tính hiệu quả của tổ chức và thiết kế tổ chức – Organization effectiveness and design.
Nói một cách nôm na, tổ chức càng lớn thì càng phải quan tâm tới kiến trúc cả công ty và những triết lý quản trị vận hành kiến trúc đó.
VIETTEL là doanh nghiệp rất lớn về qui mô nhân lực, thị trường hoạt động và chiều sâu của các hoạt động doanh nghiệp khác nhau. Một tổ chức lớn nhƣ vậy sẽ đòi hỏi sự quyết liệt trong hành động để đảm bảo hiệu năng trong vận hành. Chúng ta hình dung VIETTEL nhƣ một con voi khổng lồ khi di chuyển sẽ rất khó khăn,
chậm chạp hơn một con khỉ nhỏ nhanh nhẹn. Triết lý quản lý Tôn Ngộ Không nhằm mục đích biến con voi chậm chạp thành con khỉ nhanh nhẹn thông qua việc ra quyết định tập trung và kiên quyết.
Hệ thống 5% người tài trong VIETTEL sẽ ra các quyết định và toàn bộ 95%
người còn lại sẽ tuân thủ và thực hiện triệt để những gì phần não bộ 5% ra quyết định. Điều này cũng hoàn toàn tương hợp với vòng tròn quản lý ra kế hoạch, tổ chức, thực thi và kiểm soát. Phần não bộ 5% sẽ ra kế hoạch và tổ chức cho 95%
thực thi và thực hiện kiểm soát. Phần não bộ 5% cũng gián tiếp can thiệp vào phần kiểm soát thông qua vạch ra hệ thống, công cụ, phương pháp và qui trình kiểm soát.
Mô hình Tôn Ngộ Không rất tốt nhƣng nhƣ các điểm yếu, điểm hạn chế mang tính hệ thống, đó là nếu bộ não bị xơ cứng thì điều gì sẽ xảy ra? Chắc chắn con khỉ Tôn Ngộ Không sẽ bị choáng ngay lập tức do toàn bộ 95% hệ thống không thể quyết định tốt nhƣ 5% bộ não. Vì vậy, CEO VIETTEL sẽ phải suy nghĩ làm thế nào thay máu hiệu quả 5% não bộ hay nói cách khác nâng cấp vi xử lý trung tâm.
Để nâng cấp vi xử lý trung tâm VIETTEL cần phải xây dựng các mô hình
“Tôn Ngộ Không trong Tôn Ngộ Không” tức là chia nhỏ VIETTEL thành các SBU- Strategic Business Unit- các đơn vị kinh doanh chiến lƣợc. Trong mỗi SBU sẽ có 5 người quyết định hoạt động của SBU sau khi làm việc và chia sẻ với 5% cao nhất tại VIETTEL. Cách này sẽ cho phép ít nhất 25 - 30 tiểu Tôn Ngộ Không có cơ hội làm việc và phát triển thanh thế 5% não bộ trên cao nhất. Làm việc với tiểu Tôn ngộ không sẽ giúp 5% não bộ cao nhất tiếp cận nhanh với các biến động trên thị trường.
Bên cạnh đó, VIETTEL nên có hệ thống phát triển tài năng toàn bộ tích hợp – Total Integrated Talent Management để phát hiện, bồi dƣỡng phát triển các nhân viên cấp dưới tiềm năng vào 5% tiểu Tôn Ngộ Không.
Một cách hình dung mô hình Tôn Ngộ Không là 5% ở trên đỉnh sẽ chuyển sang mô hình phẳng 5% tại tâm vòng tròn. Các nhân viên sẽ tương tác ngang hàng với 5% tại tâm và với nhau. Tương tác, ngang hàng và mở là những yếu tố kiên quyết duy trì sáng tạo và đổi mới. Công ty mới này sẽ phụ trách phát triển những mảng kinh doanh mới của VIETTEL.
KẾT LUẬN
Nghiên cứu về Tập đoàn Viễn thông Quân đội nhằm tìm hiểu nền tảng phát triển doanh nghiệp, cách thức hình thành xây dựng nền tảng doanh nghiệp của Viettel. Phân tích, đánh giá về nền tảng phát triển của Viettel tác giả có một số nhận định sau:
Không phải doanh nghiệp nào từ khi mới thành lập đã có nền tảng phát triển doanh nghiệp. Những doanh nghiệp đã thành công và phát triển bền vững thì đều hội tụ đủ 4 yếu tố cấu thành nền tảng phát triển doanh nghiệp, họ có chiến lƣợc rõ ràng, có nguồn lực mạnh tinh thần doanh nghiệp riêng và quản trị doanh nghiệp tốt.
Đối với từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp thì mỗi yếu tố cầu thành nên nền tảng phát triển doanh nghiệp có một vai trò quan trọng khác nhau.
Cụ thể với Viettel, giai đoạn đầu thì tinh thần doanh nghiệp của Viettel đòng vai trò quan trọng nhất sau đói mới là các chiến lƣợc, nguồn lực và quản trị.
Trong giai đoạn phát triển thì chiến lƣợc lại là yếu tố quan trọng nhất, khi doanh nghiệp đạt tới đỉnh cao, có quy mô lớn thì quản trị doanh nghiệp lại đóng vai trò quan trọng nhất.
Tinh thần doanh nghiệp đó đƣợc chứng minh bằng các tham vọng và hoài bão lớn, cách nghĩ khác, cách làm sáng tạo của lãnh đạo Ban TGĐ Tập đoàn. Nếu nhƣ các doanh nghiệp viễn thông nghĩ dịch vụ đi động là dịch vụ xa xỉ chỉ dành cho người giàu thì Viettel nghĩ ngược lại, Viettel nghĩ đây là nhu cầu cơ bản hàng ngày nhƣ cơm ăn, áo mặc của khách hàng. Nếu nhƣ các nhà mạng chỉ nghĩ đến đầu tư và canh tranh thị trường trong nước thì Viettel đã nghĩ đến đầu tư nước ngoài.
Nếu nhƣ đối thủ nghĩ khách hàng là các thuê bao thì Viettel nghĩ khách hàng là các cá thể riêng biệt cần quan tâm và chăm sóc riêng từng người.
Luận văn này tác giả tập trung nghiên cứu, chứng minh nền tảng phát triển doanh nghiệp dựa trên 4 yếu tố chiến lƣợc phát triển, nguồn lực phát triển, tinh
thần doanh nghiệp quản trị doanh nghiệp và các yếu tố ảnh hưởng đến nền tảng phát triển doanh nghiệp của Viettel. Từ kết quả phân tích, đánh giá các khía cạnh, đƣa ra các khuyến nghị góp phần vào việc cải thiện, nâng cao năng lực quản trị, và giúp Tập đoàn Viettel phát triển bền vững.
Qua nghiên cứu tác giả muốn khẳng định rằng, để doanh nghiệp phát triển gặt hái nhiều thành công và bền vững thì doanh nghiệp cần phải tìm biện pháp, từng bước xây dựng nền tảng phát triển doanh nghiệp. Để có nền tảng phát triển tốt, thì doanh nghiệp cần phải có đủ 4 yếu tố tạo nên nền tảng phát triển là: Trước hết cần có chiến lược phát triển rõ ràng, phải có nguồn lực (về tài chính, về con người, về công nghệ..), có tinh thần doanh nghiệp và khả năng quản trị doanh nghiệp tốt.
Dựa vào 4 yếu tố này chúng ta có thể dùng làm thước đo đánh giá nền tảng phát triển của một doanh nghiệp bất kỳ xem doanh nghiệp đó đã có đủ các yếu tố tạo nên một nền tảng phát triển tốt chƣa, thiếu phần nào và cần phải bổ sung gì?
Nghiên cứu này đƣợc thực hiện tại Tập đoàn Viễn thông Quân đội và các đơn vị trực thuộc. Kết quả nghiên cứu sẽ là tài liệu để các Nhà quản trị, Lãnh đạo Tập đoàn, Lãnh đạo đơn vị tham khảo. Bên cạnh đó Đề tài này cũng có thể là bài học để các doanh nghiệp Việt Nam tham khảo, học tập và làm theo.
TÀI LIỆU THAM KHẢO A. TIẾNG VIỆT
1. Akio Morita (Nhóm dịch Alphabooks), 2007. Chế tạo tại Nhật Bản. Hà Nội:
NXB. Tri thức.
2. Đinh Việt Hòa và Nguyễn Quốc Việt, 2012. Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh –Trái tim của một doanh nhân. Hà Nội: NXB. Đại học Quốc gia Hà Nội.
3. Hoàng Văn Hải và cộng sự, 2010. Quản trị chiến lược. Hà Nội: NXB. Đại học Quốc gia Hà Nội.
4. Hoàng Văn Hải và cộng sự, 2013. Ra quyết định quản trị. Hà Nội: NXB. Đại học Quốc gia Hà Nội.
5. Hoàng Văn Hải và cộng sự, 2012. Tinh thần doanh nghiệp Việt Nam trong hội nhập. Hà Nội: NXB. Đại học Quốc gia Hà Nội.
6. Jim Collins (Trần Thị Ngân Tuyến dịch), 2009. Từ tốt đến vĩ đại. Thành phố Hồ Chí Minh: NXB. Trẻ.
7. Jim Collins (Nguyễn Dương Hiếu dịch), 2008. Xây dựng để trường tồn, tái bản lần thứ nhất. Thành phố Hồ Chí Minh: NXB. Trẻ.
8. Khoa quản trị kinh doanh – Hội thảo khoa học, 2014. Đổi mới sáng tạo trong quản trị công nghệ và kinh doanh: Kinh nghiệm quốc tế và hàm ý cho Việt Nam.
Hà Nội.
9. Nguyễn Ngọc Thắng, 2012. Nâng cao năng lực quản trị của doanh nghiệp nhỏ và vừa. Tạp chí Kinh tế và Dự báo, số 529, 36-38.
10. Tập đoàn Viễn thông Quân đội, 2014 – 2016. Báo cáo tổng kết kế hoạch sản xuất kinh doanh năm. Bắc Ninh.
B. TIẾNG NƯỚC NGOÀI
11. Dan Senor & Saul Singer, 2009. Start – Up Nation (Quốc gia khởi nghiệp).
12. Gary Hamel, Bill Breen, 2007. The Future of Management (Tương lai của quản trị).
13. Nelson, R. R. and Sidney, G. W., 1982. An Evolutionary Theory of Economic Change. Belknap Press/Harvard University Press, Cambridge.
14. Nonaka, I., Toyama, R. and Konno, N., 2000. “SECI, Ba and leadership, a
unified model of dynamic knowledge creation”. Long Range Planning 33, 1-31.
15. Robert D. Hisrich, Michael P. Peters, Dean A. Shepherd, 2008.
Entrepreneurship, 7th Ed., McGraw-Hill Irwin.
16. Wolcott RC, Lippitz MJ., 2007. The Four Models of Corporate Entrepreneurship. MIT Sloan Management Review, 49(1), 75-82
PHỤ LỤC
Phụ lục 1: Câu hỏi khảo sát
Đƣợc sự đồng ý của Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn, Ban Tổng Giám đốc Tập đoàn đã đồng ý cho tác giả tiến hành khảo sát nhằm đánh giá những nội dung liên quan đến nền tảng phát triển của Tập đoàn Viễn thông Quân đội. Nội dung của khảo sát này sẽ tập trung vào các khía cạnh: chiến lƣợc phát triển, nguồn lực phát triển, tinh thần doanh nghiệp, quản trị công ty, và các yếu tố môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Đánh giá này nhằm xác định hiện trạng và những yếu tố ảnh hưởng đến sự phát triển của Viettel, đồng thời đề xuất những giải pháp nhằm giúp Viettel phát triển bền vững trong giai đoạn tới.
Để đề tài nghiên cứu đƣợc thành công và đƣa ra đƣợc các giải pháp hiệu quả, xin Anh/Chị vui lòng trả lời các câu hỏi khảo sát của chúng tôi.
Tất cả các thông tin mà Anh/Chị cung cấp sẽ đƣợc bảo mật và sẽ chỉ đƣợc sử dụng cho các mục đích của cuộc nghiên cứu này. Trong trường hợp các Anh/Chị chưa rõ, Anh/Chị có thể vui lòng liên lạc với Bùi Ngọc Phương qua số điện thoại 0964.11.22.99 hoặc e-mail: phuongbn.qlda@gmail.com
I. Thông tin cá nhân (đánh dấu X vào ô trống) Giới tính: Nam Nữ
Đơn vị: CQ Tập đoàn Công ty con Chi nhánh tỉnh Thâm niên: trên 7 năm Từ 7 đến 10 năm trên 10 năm
II. Nền tảng phát triển doanh nghiệp
Anh/Chị vui lòng khoanh vào các lựa chọn từ 1 đến 5 trong bảng dưới đây. Trong đó:
1: Hoàn toàn không đồng ý với nhận định 2: 5-30% đồng ý với nhận định
3: 31-60% đồng ý với nhận định 4: 60-85% đồng ý với nhận định 5: Hoàn toàn đồng ý với nhận định
TT Các nhận định Mức độ đồng ý 1 Chiến lƣợc phát triển
1.1
Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi, triết lý và văn
hóa của Công ty đƣợc truyền tải tới từng nhân viên 1 2 3 4 5 1.2
Tất cả nhân viên hiểu rõ sứ mệnh, nhiệm vụ và mục
tiêu của Công ty, bộ phận và cá nhân 1 2 3 4 5 1.3
Ban Lãnh đạo Công ty xây dựng mục tiêu và kế
hoạch hoạt động cho toàn bộ Công ty 1 2 3 4 5 2 Nguồn lực phát triển
2.1
Công ty có thể phát triển và cạnh tranh thành công
bằng công nghệ và các hoạt động mới 1 2 3 4 5 2.2
Bạn tin vào cấp trên đủ năng lực để điều hành và
phát triển doanh nghiệp 1 2 3 4 5
2.3 Công ty có chất lƣợng nguồn nhân lực tốt
1 2 3 4 5
2.4
Công ty đang thực hiện tốt hoạt động quản trị nguồn nhân lực nhƣ: tuyển dụng, đào tạo và phát triển, chế độ khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên, an toàn và sức khỏe cho nhân viên, và các quan hệ lao động
1 2 3 4 5
2.5 Công ty có nguồn lực tài chính mạnh
1 2 3 4 5
3 Tinh thần doanh nghiệp 3.1
Lãnh đạo Công ty là người dám theo đuổi các mục
tiêu lớn nhằm phát triển Công ty 1 2 3 4 5
3.2
Lãnh đạo Công ty có ảnh hưởng rất nhiều tới các
nhân viên cấp dưới 1 2 3 4 5
3.3
Lãnh đạo Công ty có khả năng quản trị và kiểm
soát sự thay đổi 1 2 3 4 5
3.4
Lãnh đạo Công ty có khả năng ra quyết định và giải
quyết vấn đề rất tốt 1 2 3 4 5
Lãnh đạo Công ty có khả năng tạo động lực và say