Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thông Cầu Giấy Tập đoàn viễn thông Quân đội

Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thông Cầu Giấy Tập đoàn viễn thông Quân đội Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thông Cầu Giấy Tập đoàn viễn thông Quân đội luận văn tốt nghiệp thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI

-

NGUYỄN XUÂN THỦY

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN

LÝ ĐỘI NGŨ CỘNG TÁC VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG CẦU GIẤY, TẬP ĐOÀN VIỄN THÔNG QUÂN

ĐỘI

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS TRẦN THỊ BÍCH NGỌC

HÀ NỘI - 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của riêng tôi Không sao chép bất kỳ một công trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng

Tác giả luận văn

Nguyễn Xuân Thủy

LỜI CẢM ƠN

Trong thời gian thực hiện đề tài "Một số giải pháp hoàn thiện công tác

quản lý đội ngũ Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thông Cầu Giấy, Tập đoàn viễn thông Quân đội" tác giả đã nhận được sự quan tâm, giúp đỡ của các thầy giáo, cô

giáo, bạn bè và đồng nghiệp

Tác giả xin bày tỏ lòng biết ơn cô giáo, TS Trần Thị Bích Ngọc, cô đã hướng

dẫn, tạo điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình nghiên cứu, hoàn thành đề tài

Tác giả xin trân trọng cảm ơn trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Viện đào tạo sau đại học đã tạo điều kiện trong thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành chương trình học tập của khóa học

Tác giả xin chân thành cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các cán bộ của Trung

tâm viễn thông Cầu Giấy, Tập đoàn viễn thông Quân đội giúp đỡ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích, tạo điều kiện về tài liệu trong quá trình nghiên cứu đề tài

Đồng thời xin chân thành cảm ơn tập thể anh, chị, em lớp thạc sỹ Quản trị kinh doanh khóa 13A-QTKDVP đã giúp đỡ trong thời gian học tập, nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót Do vậy tác giả mong nhận được sự góp ý kiến của các thầy giáo, cô giáo và các bạn để luận văn được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, tháng 06 năm 2015

Tác giả

Nguyễn Xuân Thủy

MỤC LỤC DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

CNH - HĐH : Công nghiệp hóa – hiện đại hóa

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Viễn thông vừa là một ngành kỹ thuật thuộc cơ sở kết cấu hạ tầng, vừa là phương tiện giúp các ngành khác phát triển, đồng thời là một ngành kinh doanh đem lại lợi nhuận cao, có tốc độ tăng trưởng nhanh Viễn thông phát triển sẽ tạo điều kiện thúc đẩy quá trình hội nhập, phát triển các hoạt động thương mại quốc tế, tăng cường sự hiểu biết lẫn nhau giữa các quốc gia trên thế giới Viễn thông không còn là một ngành độc quyền như trước đây, mức độ cạnh tranh của ngành ngày càng gây gắt và xu hướng toàn cầu hoá Vì vậy, vai trò của yếu tố con người ngày càng được nhấn mạnh và được quan tâm hơn bao giờ hết Để đáp ứng được các yêu cầu đặt ra trong điều kiện mới và duy trì được tốc độ phát triển, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh thì vấn đề nghiên cứu quản lý nhân lực nói chung và công tác quản lý cộng tác viên nói riêng tại Trung tâm viễn thông Cầu Giấy của Tập đoàn viễn thông Quân đội là vấn đề rất quan trọng và cần thiết Xuất phát từ thực tế đó,

tác giả đã lựa chọn vấn đề: "Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản lý đội ngũ

Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thông Cầu Giấy, Tập đoàn viễn thông Quân đội" làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ của mình

2 Nhiệm vụ nghiên cứu

- Nghiên cứu cơ sở lý luận về quản trị nguốn nhân lực

- Đánh giá và phân tích thực trạng công tác quản lý đội ngũ Cộng tác viên tại Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy

- Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý cộng tác viên tại Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy

3 Đối tuợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tuợng nghiên cứu: Đối tựơng nghiên cứu của luận văn là công tác quản

lý đội ngũ Cộng tác viên tại Trung tâm viễn thông Cầu Giấy, Tập đoàn viễn thông Quân đội

Phạm vi nghiên cứu: Công tác quản lý đội ngũ Công tác viên tại Trung tâm

Viễn thông Cầu Giấy trong khoảng thời gian 5 năm, từ năm 2010 – 2015

4 Phương pháp nghiên cứu

Để đạt được mục đích và các nhiệm vụ đã đề cập ở trên, luận văn áp dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp điều tra khảo sát thực tế

- Phương pháp phân tích, tổng hợp

- Phương pháp thống kê

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và kiến nghị, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Chương 2: Phân tích thực trạng công tác quản lý đội ngũ Công tác viên tại Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy

Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng quản lý đội ngũ Công tác viên tại Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1 Khái niệm về nhân lực của doanh nghiệp

Ở nước ta, khái niệm nhân lực được sử dụng rộng rãi từ khi bắt đầu công cuộc đổi mới Điều này được thể hiện rõ trong các công trình nghiên cứu về nhân lực

“Nhân lực là sức người, nói về mặt dùng trong lao động sản xuất” [Phạm Minh

Lạc, 2012]

“Nhân lực là sức của con người, nằm trong mỗi con người và làm cho con người hoạt động Sức lực này ngày càng phát triển cùng với sự phát triển của cơ thể con người và đến một mức độ nào đó, con người đủ điều kiện tham gia vào quá trình lao động – con người có sức lao động” [Nguyễn Tiệp, 2010]

Như vậy, nhân lực không chỉ bao hàm số lượng mà còn cả chất lượng ở hiện tại, không những thế mà còn ở cả tương lai

Từ những sự phân tích trên, ở dạng khái quát nhất, có thể hiểu nhân lực là một phạm trù dùng để chỉ sức mạnh tiềm ẩn của mỗi con người, khả năng hoạt động tham gia vào quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội trong hiện tại cũng như trong tương lai

Vậy, nhân lực trong một doanh nghiệp là: “Nhân lực bao gồm tất cả các tiềm

năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thanh viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp” [Nguyễn Ngọc Quân, 2015]

1.2 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

1.2.1 Khái niệm Quản trị nguồn nhân lực

Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nguồn nhân lực là lĩnh vực

theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần

để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người” [Nguyễn Khoa Điềm, 2013]

Có rất nhiều cách hiểu về Quản trị nhân lực và ở mỗi cách hiểu thì Quản trị

nhân lực lại được trình bày theo các cách khác nhau “Song dù ở giác độ nào thì

QTNL vẫn là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển,

sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.” [Nguyễn Tiệp, 2009]

Quản trị nhân lực là cách thức để tổ chức đạt được các mục tiêu của mình, hay nói cách khác, tổ chức muốn có hiệu quả thì phải tìm kiếm được những phương thức, hình thức tốt nhất để người lao động đóng góp cho các mục tiêu của tổ chức,

và từ đó cũng là tạo ra những cơ hội phát triển cho người lao động

Ngày nay, vai trò của QTNL ngày càng tăng bởi sự cạnh tranh gay gắt trên thị trường cũng như sự phát triển, tiến bộ vượt bậc của khoa học kỹ thuật Việc tinh giảm, gọn nhẹ, tối ưu hóa và duy trì nguồn nhân lực trở nên cần thiết hơn bao giờ hết

1.2.2 Các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

“ Mục tiêu cơ bản của bất cừ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu suất nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó Quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của tổ chức, đồng thời cũng tạo

cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động.” [Nguyễn Ngọc

Quân, 2015]

Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản trị nguồn nhân lực Quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh Quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh

Tuy nhiên, không phải bất kỳ tổ chức sản xuất – kinh doanh nào cũng nhận thức rõ được vấn đề này Có nơi còn chưa đặt vấn đề thành một chính sách, một

biện pháp để có kế hoạch trong sản xuất-kinh doanh Vì vậy, một số tổ chức thường hay bị động, gặp đâu làm đó, chạy theo tình hình sự việc Có nơi thấy được vấn đề, lãnh đạo có quan tâm có tổ chức bộ phận chức năng làm tham mưu, nhưng chương trình kế hoạch không đồng bộ

Tuy nhiên, có nơi thành đạt trong lĩnh vực này hay lĩnh vực khác (như tuyển chọn, đề bạt, khuyến khích…) nhưng nói chung còn giải quyết rời rạc, không mang lại hiệu quả chung Một số nơi còn quản lý theo lối hành chính, chưa quản lý có căn

cứ khoa học

Thực chất mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vị nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổ chức đối với người lao động Nói cách khác quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào

tổ chức giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh

1.2.3 Nội dung của Quản trị nguồn nhân lực

Có thể phân chia hoạt động QTNL theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:

- Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhằm đảm bảo cho tổ chức có đủ nhân lực về mặt số lượng và chất lượng Muốn vậy phải tiến hành các hoạt động:

Kế hoạch hóa nhân lực; phân tích, thiết kế công việc; biên chế nhân lực; tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực

- Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong tổ chức có các kỹ năng, trình

độ cần thiết để hoàn thành các công việc được giao theo mong muốn của tổ chức và phát huy được tối đa năng lực cá nhân

- Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Làm rõ trong mục 1.1.3 dưới đây

1.2.4 Chức năng duy trì Nguồn nhân lực trong Quản trị nguồn nhân lực

Duy trì nguồn nhân lực là việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực trong tổ chức Nhóm chức năng này lại bao gồm 3 hoạt động: đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động cho nhân viên và duy trì và phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp

Thông qua hệ thống thù lao lao động và phúc lợi một mặt thúc đẩy nhân viên làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm Mặt khác đây là những biện pháp hữu hiệu để thu hút, giữ gìn và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp

Duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp vừa tạo ra bầu không khí tâm lý xã hội tập thể lành mạnh vừa giúp cho nhân viên thỏa mãn với công việc của mình

1.3 Phương pháp đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực

Đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, hiện nay, có 3 tiêu chí cơ bản đánh giá tính hiệu quả của công tác quản trị nguồn nhân lực theo quan điểm hiện đại, đó là: Năng suất lao động, chi phí nhân công, mức độ hài lòng của nhân viên đối với

DN Trong quản lý, ba tiêu chí này có liên quan với nhau, đồng thời cũng mâu thuẫn với nhau ở mức độ nào đó VD: năng suất cao, chi phí lao động cao thì mức

độ hài lòng của NV tăng lên nhưng giá thành sẽ cao và thị phần có thể sẽ giảm Nếu năng suất lao động cao, chi phí lao động thấp thì giá thành sẽ giảm, thị phần tăng nhưng mức độ hài lòng của nhân viên giảm, khả năng họ sẽ rời bỏ DN và cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến năng suất Do đó, trong quản lý cần làm thế nào để 3 mặt đó được giải quyết hài hòa và cân đối với nhau

* Để nâng cao mức độ hài lòng, cần xem xét các điều kiện sau:

- Tiền đề phát triển của tổ chức và cá nhân

- Xây dựng quan hệ tốt giữa người với người

- Áp dụng phương thức quản lý có sự tham gia của NV

- Duy trì quan hệ lao động hòa thuận

* Để kiểm soát chi phí lao động hiệu quả, cần chú ý:

- Phân công trách nhiệm giữa các bộ phận một cách rõ ràng, thiết lập quan hệ hợp tác hữu hiệu giữa các bộ phận

- Nghiên cứu xác định trách nhiệm của mỗi công việc, mỗi chức vụ

- Lựa chọn người làm việc phù hợp với chuyên môn

- Phối hợp cá nhân và tổ chức với công việc một cách hiệu quả

* Để nâng cao năng suất lao động, cần chú ý:

- Thiết kế công việc một cách hợp lý

- Lựa chọn phương pháp làm việc hữu hiệu

- Xác định khối lượng công việc bình quân hàng ngày

- Xây dựng chế độ, quy định một cách hoàn chỉnh

- Giám sát và chỉ đạo một cách hữu hiệu Cách tính toán một số chỉ tiêu kinh

tế để đánh giá: Năng suất lao động và chi phí nhân công Trước khi đi vào tính toán một số chỉ tiêu kinh tế để đánh giá: Năng suất lao động và chi phí nhân công; ta cần tìm hiểu về khái niệm giá trị gia tăng Giá trị gia tăng là chỉ số đầu ra quan trọng nhất Giá trị gia tăng phản ánh giá trị mới tạo thêm nhờ sự đóng góp chung của mọi người trong Công ty và của những người đầu tư vốn (Công ty không có hình thức đầu tư này)

1.4 Ý nghĩa và mục đích của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

1.4.1 Khái niệm:

“Tuyển dụng nhân lực là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thỏa mãn các nhu cầu lao động và bổ sung cho lực lượng lao động hiện có Mục đích của tuyển dụng là tuyển được nhân viên mới, có kiến thức kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” [Nguyễn Khoa Điềm, 2013]

1.4.2 Ý nghĩa và mục đích của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực

* Ý nghĩa: Tuyển dụng có một ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp vì khi

hoạt động tuyển dụng tốt thì doanh nghiệp sẽ có một đội ngũ nhân viên có trình độ, kinh nghiệm, giúp doanh nghiệp tồn tại và phát triển Ngược lại, có thể dẫn đến suy

yến nguồn nhân lực, làm cho hoạt động kinh doanh kém hiệu quả, lãng phí nguồn lực và cuối cùng dẫn đến phá sản

* Mục đích: Bất kỳ một doanh hay một tổ chức nào khi hoạt động đều có

một sứ mạng, mục đích của riêng mình Để theo đuổi mục đích này doanh nghiệp

có những kế hoạch, những chiến lược thật cụ thể trong quá trình tuyển dụng nhân viên của mình có trình độ thích hợp để thực hiện những kế hoạch và chiến lược này

1.5 Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

1.5.1 Môi trường bên ngoài

Khung cảnh kinh tế: Tình hình KT-XH và thời cơ kinh doanh ảnh hưởng lớn đến quản lý nguồn nhân sự Khi có biến động về kinh tế thì doanh nghiệp phải biết điều chỉnh các hoạt động để có thể thích nghi và phát triển tốt Cần duy trì lực lượng lao động có kỹ năng cao để khi có cơ hội mới sẽ sẵn sàng tiếp tục mở rộng kinh doanh Hoặc nếu chuyển hướng kinh doanh sang mặt hàng mới, cần đào tạo lại công nhân Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác để giảm chi phí lao động thì doanh nghiệp phải cân nhắc việc giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi

Dân số, lực lượng lao động: Tình hình phát triển dân số với lực lượng lao động tăng đòi hỏi phải tạo thêm nhiều việc làm mới; ngược lại sẽ làm lão hóa đội ngũ lao động trong công ty và khan hiếm NNL

Luật pháp cũng ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực, ràng buộc các doanh nghiệp trong việc tuyển dụng, đãi ngộ người lao động: đòi hỏi giải quyết tốt mối quan hệ về lao động

Văn hoá - xã hội: Đặc thù văn hóa - xã hội của mỗi nước, mỗi vùng cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc quản lý nguồn nhân lực với nấc thang giá trị khác nhau, về giới tính, đẳng cấp

Khoa học kỹ thuật công nghệ phát triển đặt ra nhiều thách thức về quản lý nguồn nhân sự; đòi hỏi tăng cường việc đào tạo, đào tạo lại nghề nghiệp, sắp xếp lại lực lượng lao động và thu hút nguồn nhân lực mới có kỹ năng cao

Các cơ quan chính quyền cùng các đoàn thể có ảnh hưởng đến quản lý nhân

sự về những vấn đề liên quan đến chính sách, chế độ lao động và xã hội (quan hệ về lao động, giải quyết các khiếu nại và tranh chấp về lao động)

Khách hàng mua sản phẩm và dịch vụ của doanh nghiệp, quản lý nhân viên sao cho vừa lòng khách hàng là ưu tiên nhất Không có khách hàng tức là không có việc làm, doanh thu quyết định tiền lương và phúc lợi Phải bố trí nhân viên đúng để

có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất

Đối thủ cạnh tranh cũng là những nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nhân sự

Đó là sự cạnh tranh về tài nguyên nhân lực, doanh nghiệp phải biết thu hút, duy trì

và phát triển lực lượng lao động, không để mất nhân tài vào tay đối thủ

Nhu cầu thị trường:

1.5.2 Môi trường bên trong:

Mục tiêu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến các hoạt động quản lý bao gồm

quản lý nhân sự Đây là một yếu tố thuộc môi trường bên trong của doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản trị nhân sự

Chiến lược phát triển kinh doanh định hướng cho chiến lược phát triển nhân

sự, tạo ra đội ngũ quản lý, chuyên gia, công nhân lành nghề và phát huy tài năng của họ

Bầu không khí- văn hoá của doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm

tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức Các tổ chức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động, sáng tạo

Công đoàn cũng là nhân tố ảnh hưởng đến các quyết định quản lý, kể cả

quyết định về nhân sự (như: quản lý, giám sát và cùng chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người lao động)

Nhân tố con người:Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc

trong doanh nghiệp Trong doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản trị, về nguyện vọng, về sở thích…vì vậy họ có

những nhu cầu ham muốn khác nhau Quản trị nhân sự phải nghiên cứu kỹ vấn đề

này để để ra các biện pháp quản trị phù hợp nhất

Cùng với sự phát triển của khoa học- kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn Điều này ảnh hưởng tới cách

nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ

Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác đi, điều này tác động rất lớn đến quản trị nhân sự Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với doanh nghiệp bởi vì thành công của doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người xét về nhiều khía cạnh khác nhau

Tiền lương là thu nhập chính, có tác động trực tiếp đến người lao động Một trong những mục tiêu chính của người lao động là làm việc để được đãi ngộ xứng đáng Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động Muốn cho công tác quản trị nhân sự được thực hiện một cách có hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng

Nhân tố nhà quản trị: Nhà quản trị có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường

lối, phương hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp Điều này đòi hỏi các nhà quản trị ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra

các định hướng phù hợp cho doanh nghiệp

Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản trị phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo bầu không khí thân mật, cởi mở trong doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình Ngoài ra nhà quản trị phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra các cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công

Nhà quản trị phải thu thập xử lý thông tin một cách khách quan, tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ doanh nghiệp Nhà quản trị đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân

viên Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản trị nhân sự vì quản trị nhân sự giúp nhà quản trị học được cách tiếp cận nhân viên, biết lắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ

Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản trị với lợi ích chính đáng của người lao động

1.6 Các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức

Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức” chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng

Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức

Và sau đây, tác giải đi sâu vào các nội dung chính của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

để thực hiện các nhiệm vụ cụ thể Song nhiều khi, khái niệm “dùng” và “sử dụng” được hiểu đồng nhất như nhau

Ngày nay, khái niệm sử dụng nhân lực được hiểu theo nghĩa rộng hơn và cách hiểu cũng có nhiều điểm khác so với trước đây Hểu theo nghĩa rộng, sử dụng nhân lực là sự đối xử của tổ chức đối với nhân viên và nhà quản lý làm việc cho tổ chức đó Sự đối sử này bắt đầu được thực hiện kể từ khi người lao động làm việc cho tổ chức đó

Sự đối xử của tổ chức đối với người lao động có thể được thể hiện dưới nhiều góc độ khác nhau

Nếu xét từ các chính sách đối xử, sử dụng nhân lực là một quá trình bao gồm các chính sách tiếp nhận, bố trí nhân lực, phân công công việc, thử việc, thuyên chuyển, luân chuyên cán bộ, xuống chức kỷ luật, tinh giảm biên chế, thôi việc và nghỉ hưu

Bên cạnh đó khái niệm sử dụng NNL được dùng khá phổ biến và vế thực chất SDNNL chỉ bao hàm một số thành tố của quá trình quản lý NNL như: tuyển chọn, bố trí, sử dụng, đánh giá, trả công, trả lương và thăng thưởng Trong các tài liệu truyền thông, dùng người đúng có nghĩa là sử dụng được thế mạnh của con người, dùng người vào đúng chỗ, đúng lúc, phát huy được động lực làm việc của con người Nhiều khi mở rộng khái niệm SDNNL, sẽ trùng với nội hàm của khái niệm quản lý NNL

SDNNL tức là quá trình tạo điều kiện cho người tham gia vào hoạt động sản xuất để tạo ra của cải vật chất, tinh thân phục vụ các nhu cầu sản xuất và nhu cầu tiêu dùng của xã hội Như vậy, SDNNL được hiểu là việc khơi dậy và phát huy tất

cả các khả năng của con người thành hiện thực, biến sức lao động thành lao động trong quá trình phát triển KT-XH nói chung và của doanh nghiệp nói riêng

1.6.2 Khái niệm về đội ngũ cộng tác viên

Khái niệm “Cộng tác” được hiểu là “Quá trình trao đổi, trợ giúp, phối hợp giữa một nhóm người nhằm đạt được một mục tiêu xác định” Việc cộng tác đã được con người thực hiện từ rất lâu và đây chính là cơ sở cho sự phát triển và hình

thành nên xã hội loài người, giúp con người phát triển từ giai đoạn bầy đàn sang giai đoạn xã hội Hoạt động cộng tác của con người được thể hiện dưới nhiều hình thức khác nhau: Cộng tác trong công việc, cộng tác trong việc truyền đạt tri thức

Vậy, “Cộng tác viên là những người lao động được doanh nghiệp mời tham

gia hoặc thuê để tham gia vào một số công việc của doanh nghiệp, không nhất thiết

bị ràng buộc bởi hợp đồng lao động dài hạn với doanh nghiệp” [Nguyễn Đình

1.6.3 Đánh giá chất lượng công tác quản lý nguồn nhân lực

Có rất nhiều bài viết, nghiên cứu liên quan đến đánh giá chất lượng công tác quản lý NNL nói chung và NNL trong ngành viễn thông nói riêng Tuy nhiên, để đánh giá được chất lượng công tác quản lý NNL phải dựa vào các nội dung, chức năng cụ thể của công tác quản trị nhân lực như:

1.6.3.1 Kế hoạch hóa nguồn nhân lực

Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình dự báo nguồn nhân lực của tổ chức trong tương lai, cách thức cung cấp nguồn nhân lực cho tổ chức để hoàn thành mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực và mục tiêu tổ chức Đó là việc xác lập các loại kế hoạch có liên quan đến lực lượng lao động của tổ chức nhằm đảm bảo cho tổ chức đi đến mục tiêu đã đề ra Đây được xem là một trong những nội dung quan trọng nhất, ảnh hưởng trực tiếp đến mục tiêu và hiệu quả hoạt động của mọi tổ chức

Khi thực hiện kế hoạch hóa, cần phân tích môi trường tổ chức tồn tại, vận động và phát triển, thực trạng hoạt động quản lý nguồn nhân lực của cơ quan, xác định mục tiêu phát triển và chiến lược phát triển, phân tích, đánh giá nhu cầu công việc, dự báo sự phát triển của NNL xã hội và nguồn nhân lực tổ chức, phân tích khả năng cung cấp NNL và điều chỉnh, xây dựng và khuyến nghị các chính sách, xây dựng chương trình hành động phát triển NNL và cuối cùng là triển khai thực hiện các hoạt động cụ thể để tạo lập NNL mới cho cơ quan

Sơ đồ 1.1: Quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực được xác định như

(Nguồn: “Giáo trình quản trị nhân lực”,Nguyễn Ngọc Quân, 3-290)

Trong quy trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực, có thế thấy, hai trường hợp liên quan trực tiếp đến hoạt động tuyển dụng là:

Cầu > Cung: khi nhu cầu của tổ chức cao hơn khả năng cung, nguồn nhân lực tổ chức sẽ bị thiếu hụt Lúc này, nếu không thể có điều chỉnh nhân sự bên trong để đảm nhận các vị trí còn thiếu, buộc nhà quản lý phải tuyển dụng để bổ sung thêm người cho tổ chức

Cầu = Cung: nguồn nhân lực tổ chức lúc này đã tương đối ổn định, tuy nhiên cần có

kế hoạch tuyển dụng để có thể thay thế được những người về hưu, xin nghỉ việc, chuyển công tác hoặc tử tuất… trong tương lai gần Thi tuyển công chức phường,

xã xét trong tổng thể các hoạt động liên quan đến vấn đề nhân sự cần đặc biệt quan tâm đến kế hoạch hóa nguồn nhân lực, một bước quan trọng hàng đầu góp phần nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng Nó trả lời cho các câu hỏi như: mô hình tổ chức cần là gì? loại nhân sự nào? số lượng bao nhiêu? các chính sách phát triển nhân lực như thế nào?

1.6.3.2 Công tác tuyển dụng lao động

“ Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao động Như vậy có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ thu hút ứng cử viên đến khi chấm dưt hợp động lao động.” [Nguyễn Ngọc Quân, 2015]

Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu cơ bản dưới đây:

- Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực

- Tuyển dụng được người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tời năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

- Nội dung của công tác tuyển dụn nhân lực

Làm thế nào để tuyển được đúng người? luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa Hiệu quả của tuyển dụng trong các doanh nghiệp cong phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác của người làm công tác tuyển dụng Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nều chỉ hoàn toàn dựa vào trực giác Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng lao động cần phải xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị trí như thế nào trong doanh nghiệp và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất

Sau đó, NSDLĐ cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được người phù hợp Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển sẵn sàng để bắt đầu công việc Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu người được tuyển yêu thích công việc và trở thành một thanh viên tích cức và hiệu quả của DN

1.6.3.3 Phân tích và thiết kế công việc

Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ thể

để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó Luận văn xác định các nội dung cần phải thực hiện khi thiết kế công việc, làm cơ sở cho công tác phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình đánh giá bản chất hoặc nội dung công việc bằng một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức

Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

- Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công viên

- Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo

- Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên

- Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc

- Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng

Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá đựơc chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó, không thể trả lương, kích thích

họ kịp thời, chính xác

Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu đựơc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc

Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các

kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất

Bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn của công việc và bản tiêu chuẩn kết quả công việc tạo cơ sở cho các chức năng quản lý nguồn nhân lực Một người quản lý hiểu được những yêu cầu này là người có khả năng tốt nhất trong việc lựa chọn đúng người cho các vị trí làm việc của doanh nghiệp vào thời điểm tại

và trong tương lai dài hạn Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau:

Sơ đồ 1.2: Lợi ích của phân tích công việc

(Nguồn: [Nguyễn Ngọc Quân, 2012])

Để có thể xây dựng đựơc bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được chính xác, cần thu thập được các loại thông tin sau đây trong phân tích công việc:

- Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc,

- Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các môí quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động của các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liêụ và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật

- Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khoẻ, quan điểm tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc, v.v

- Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc

- Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc

1.6.3.4 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Ngày càng có thêm nhiều bằng chứng và nhận thức rõ hơn rằng đào tạo và giáo dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phôn vinh của dân tộc

Sự thành công vượt trội của Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapo… là minh chứng hùng hồn cho thắng lợi của họ khi đầu tư vào giáo dục Có thể nói rằng, sự cạnh tranh ngày này giữa các quốc gia hay giữa các doanh nghiệp thực chất là cạnh tranh về chất lượng của nguồn nhân lực Mà chất lượng của NNL liên hệ chặt chẽ với quá trình giáo dục, đào tạo và phát triển Vậy thế nào là đào tạo và phát triển, mục đích

và vai trò của nó trong DN

Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ thể

Hiểu theo cách khác “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra nhằm

thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về hiệu quả của công việc” [Nguyễn Khoa Điềm, 2013]

Còn “Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết cho tổ chức trong tương lai” Hay hiểu cách khác “phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển

Bảng 1.1:Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển

1 Trọng tâm Công việc hiện tại Công việc của tương lai

3 Mục tiêu Khắc phục các vấn đề hiện tại Chuẩn bị cho sự thay đổi

(Nguồn: [Nguyễn Khoa Điềm, 2013])

Bảng 1.2:Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn thể hiện như sau:

- Một nỗ lực của tổ chức để thúc

đẩy việc học tập về những kiến thức,

kỹ năng, thái độ và hành vi liên quan

đến công việc

- Giúp tổ chức hoạt động với hiệu

suất cao hơn

- Nhằm nâng cao năng suất của

người lao động

- Được sử dụng để làm phù hợp với

những thay đổi trong tổ chức

- Liên quan tới việc dạy cho người lao động những kiến thức , kỹ năng cần thiết cho công việc hiện tại và tương lai

- Giúp cho nhà quản lý hiểu biết tốt hơn, giải quyết các vấn đề và ra quyết định tốt hơn, động viên người lao động để thu được những lợi ích từ các cơ hội

(Nguồn: [Nguyễn Khoa Điềm, 2013])

Như chúng ta đã biết đào tạo là công cụ quan trọng để giải quyết vấn đề của doanh nghiệp và phát triển nhân viên Tuy đào tạo chỉ là một thành tố của quá trình phát triển bao gồm tất cả những kinh nghiệm hoàn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến lao động của các nhân viên Nhưng đào tạo luôn hướng tới các mục đích rất cụ thể và đạt được các mục đích đó luôn là mong muôn của doanh nghiệp như:

- Giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn (nâng cao chất lượng và năng suất) Đáp ứng các nhu cầu của doanh nghiệp bằng cải tiến năng lực của đội ngũ nhân viên

- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên Huấn luyện cho nhân viên đưa vào những phương pháp làm việc mới Cải thiện kiến thức kỹ thuật về công nghệ mới cho nhân viên Về dài hạn, đảo tạo tạo điều kiện cho nhân viên thích ghi sâu sắc với một công nghệ mới

- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức

- Phát huy tính chủ động và tinh thân trách nhiệm của nhân viên

- Đào tạo còn có thể giúp tổ chức thấy trước những thay đổi

- Giải quyết các vấn đề về tổ chức (giải quyết các xung đột)

- Xây dựng và củng cố nền văn hóa doanh nghiệp

- Định hướng công việc mới và thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên

- Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của môi trường

Đào tạo và phát triển nhân sự là một trong những biện pháp tích cực tăng khả năng thích ứng của DN trước sự thay đổi của môi trường Đào tạo và phát triển cung cấp cho DN nguồn vốn nhân sự chất lượng cao góp phần nâng cao khả năng cạnh tranh Đào tạo được coi là một vũ khí chiến lược của tổ chức nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trước đối thủ Góp phần thực hiện tốt chiến lược chung về nhân sự của một DN và cao hơn là chiến lược chung về nhân sự của mỗi quốc gia

Ngày nay, đào tạo được coi như là một khoản đầu tư vào nguồn vốn nhân lực của DN Các nghiên cứu cho thấy hiệu quả của những nhân viên mới được đào tạo ngang bằng với những nhân viên có kinh nghiệm Đồng thời đào tạo tạo ra một nguồn năng lực hiện tại và tương lai cho tổ chức Ngày càng có nhiều bằng chứng kinh tế chứng tỏ rằng việc đầu tư cho đào tạo gắn liền với khả năng sinh lợi lâu dài và bền vững cho DN

*Sự cần thiết phải đào tạo và phát triển:

Là một tất yếu khách quan do sự phát triển của KH-KT

Sự biến đổi của xã hội diễn ra nhanh chóng

Nền kinh tế thị trường đòi hỏi phải có nguồn nhân lực có chất lượng cao mới tồn tại và phát triển được

Thế nhưng, ở Việt Nam lại tồn tại nhiều nhược điểm trong hệ thống đào ở các

DN như: Đào tạo không gắn liền với chiến lược kinh doanh, không đánh giá hoặc đánh giá không đúng nhu cầu đào tạo, không có chiến lược đào tạo phát triển rõ ràng, không xác định rõ trách nhiệm đào tạo thuộc về ai, tổ chức các khóa học không hiệu quả, không đánh giá kết quả đào tạo

1.6.3.5 Tạo động lực trong lao động

Trong nền kinh tế thị trường, để có thể cạnh tranh được các DN phải tìm mọi cách giảm chi phíđầu vào đồng thời nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Chất lượng sản phẩm phụ thuộc hoàn toàn vào người lao động, cho

nên tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của DN phụ thuộc rất nhiều vào trình

độ, tay nghề, chuyên môn cũng như sự hăng say trong lao động của người lao động

Để khai thác được nguồn lực vô giá, người lãnh đạo phải có cách thức quản trị nhân lực thực sự hiệu quả Như vậy, công tác quản trị nhân lực nói chung, tạo động lực lao động nói riêng có vai trò rất quan trọng

Điều quan trọng là làm cách nào để duy trì, khuyến khích và động viên người lao động làm việc hết mình và làm việc một cách hứng thú Người lao động có sức sáng tạo nhưng không phải lúc nào sự sáng tạo ấy cũng được khơi dậy và phát huy Bởi sự cần thiết này nên em đã lựa chọn vấn đề tạo động lực lao động cho nội dung chính

Tuy ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển rất mạnh mẽ, nhiều máy móc thiết bị tiên tiến đã ra đời thay thế cho lao động thủ công, nhưng máy móc không thể thay thế hoàn toàn cho con người được Chúng chỉ có thể hoạt động được khi có

sự điều khiển của con người

Có thể nói vai trò của người lao động trong doanh nghiệp rất quan trọng, muốn phát triển doanh nghiệp phải có những chính sách để thu hút, duy trì, quản lý

và phát triển nguồn lực của mình

1.6.3.6 Chế độ lương bổng và đãi ngộ

Chính sách đãi ngộ nhân lực bao gồm cả đãi ngộ về vật chất và khuyến khích về tinh thần: tiền lương, thưởng; phụ cấp chức vụ, khu vực, làm thêm giờ, trợ cấp khó khăn; phúc lợi, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, nhà công vụ và các dịch vụ xã hội được bao cấp một phần hoặc toàn bộ; lương hưu, nghỉ ốm, nghỉ đẻ, nghỉ phép hàng năm, tham quan du lịch; sự tôn vinh qua các danh hiệu của cơ quan, ngành và Nhà nước trao tặng

Trong hệ thống chính sách đãi ngộ nêu trên, chính sách khuyến khích bằng lợi ích vật chất là cơ bản, chủ yếu và quan trọng nhất Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, lợi ích vật chất và tinh thần đan xen với nhau, trong phần thưởng về vật chất có phần thưởng về tinh thần, ngay cả mức lương cũng chứa đựng sự đánh giá của doanh nghiệp đối với những cống hiến của cá nhân Cũng có trường hợp đặc biệt, lợi ích về tinh thần còn quan trọng hơn cả lợi ích về vật chất

Công ty luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của chính sách đãi ngộ cán bộ, đề ra nhiều giải pháp nhằm khắc phục những bất hợp lý của tiền lương và chính sách khác ngoài lương cho CBCNV trong công ty Tổng công ty hay công ty mẹ Viettel đặt ra chính sách thu hút và giữ chân nhân lực bằng cách “cải cách chính sách tiền lương và tiếp tục khẳng định:

“Coi việc trả lương đúng cho người lao động là thực hiện đầu tư cho phát triển, tạo động lực để kinh tế phát triển và nâng cao chất lượng dịch vụ, góp phần làm trong sạch và nâng cao hiệu lực, hiệu quả hoạt động của công ty Từ đó nghiên cứu thực hiện các giải pháp có tính đột phá trong tạo nguồn cho cải cách chính sách tiền lương” [Nguyễn Tiệp, 2013]

Công ty đã có chiến lược cải cách nền hành chính, xác định cải cách chế độ tiền lương là một mục tiêu quan trọng trong Chương trình cải cách hành chính của công ty giai đoạn 2010 – 2020

Trong những năm qua Tổng công ty cũng đã nhiều lần điều chỉnh mức lương

cơ bản cho đội ngũ cán bộ CNVC, song “chính sách cán bộ đến nay vẫn chưa theo kịp yêu cầu của thị trường và đối với đối thủ cạnh tranh, đội ngũ cán bộ trong thời

kỳ mới; chế độ, chính sách không khuyến khích được người tài, người năng động, sáng tạo, người làm việc có chất lượng, hiệu quả; còn bình quân chủ nghĩa, cào bằng, thậm chí nâng đỡ người yếu kém, làm nản lòng cán bộ… chính sách tiền lương, nhà ở còn lạc hậu, bất cập

Công tác thi đua, khen thưởng chậm đổi mới, còn mang “bệnh thành tích”, khen thưởng tràn lan, chưa thực chất, ít có tác động (thậm chí có trường hợp gây phản tác dụng); chưa thực sự trở thành động lực khuyến khích sự phấn đấu vươn lên của đội ngũ cán bộ”

Nhìn chung, cải cách chính sách đãi ngộ, chế độ liền lương đối với cán bộ, công chức là một việc khó, nhạy cảm vì liên quan đến lợi ích của mỗi người , trong nhiều mối quan hệ xã hội phức tạp và luôn được cả xã hội quan tâm trong quá trình đổi mới Nếu không mạnh dạn và quyết tâm cao trong quá trình thực hiện sẽ chẳng tạo nên được một bước “đột phá” nào trong cải cách tiền lương mà cán bộ công nhân mong đợi

TÓM TẮT CHƯƠNG I

Chương I đã hệ thống lại các vấn đề lý luận cơ bản về quản trị nguồn nhân lực trên cơ sở khoa học và khẳng định vai trò của quản trị NNL đối với sự phát triển kinh tế - xã hội và đối với doanh nghiệp

Công tác quản trị NNL nói chung và quản lý đội cộng tác viên nói riêng ngày càng khẳng định rõ vai trò quan trọng nhằm kết hợp hài hòa giữa lợi ích của doanh nghiệp và lợi ích của từng cá nhân trong doanh nghiệp, cố gắng thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của nhân viên đồng thời tạo ra môi trường hoạt động năng động hơn

và các yêu cầu cao hơn về NNL nói chung và đội ngũ cộng tác viên nói riêng

Trong xu hướng chung của môi trường kinh tế cạnh tranh quyết liệt, nguồn nhân lực giữ vai trò quyết định đến chất lượng phục vụ và sự thành công của doanh nghiệp Do đó quản trị NNL sẽ gặp nhiều thách thức và đòi hỏi sự linh hoạt, nhạy bén Cũng chính vì vậy việc phân tích và vận dụng đúng các cơ sở lý thuyết của quản trị NNL vào trong môi trường ngành viễn thông nói chung cũng như trung tâm viễn thông Cầu Giấy nói riêng sẽ có ý nghĩa thiết thực mà đem lại hiệu quản như

mong đợi

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ ĐỘI NGŨ CỘNG TÁC VIÊN TẠI TRUNG TÂM VIỄN THÔNG CẦU GIẤY 2.1 GIỜI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ TRUNG TÂM VIỄN THÔNG CẦU GIẤY

Ngày 01 tháng 04 năm 2009 Chi nhánh sát nhập vào Trung tâm Viễn thông Cầu Giấy - Tập đoàn Viễn thông Quân đội Viễn Thông Quân Đội tại Hà Nội mở rộng thị trường quản lý và kinh doanh bao gồm 7 trung tâm kinh doanh quản lý 15 trung tâm tại Quận Cầu Giấy của Thành phố Hà Nội

Ngày 01 tháng 12 năm 2009 tách thành Trung Tâm Viễn thông Cầu Giấy – Tập đoàn Viễn thông Quân đội viễn thông quân đội tại Hà Nội

Chi nhánh được giao nhiệm vụ kinh doanh các sản phẩm dịch vụ của Tập đoàn tại địa bàn 15 trung tâm tại Quận Cầu Giấy của Thành phố Hà Nội

• Các giai đoạn phát triển của Trung tâm

Trải qua 5 năm xây dựng và phát triển, đến nay Trung tâm có gần 150 cán bộ công nhân viên, trong đó có nhiều cán bộ có trình độ kỹ sư, thạc sỹ, tiến sỹ và nhiều cán bộ công nhân viên có nhiều kinh nghiệm thực tế trong quản lý và kinh doanh

Trung tâm đã phát triển một cách vượt bậc về dung lượng và chất lượng phục

vụ dịch vụ thông tin di động tới khách hàng với những dịch vụ giá trị gia tăng ngày càng nhiều

Năm 2012 với mục tiêu của toàn Trung tâm là ngày càng phát triển mạng lưới thông tin di động để phục vụ khách hàng một cách tốt nhất dịch vụ VMS, Trung tâm thuộc chi nhánh Viettel Hà Nội 1 đã tìm hiểu nhiểu biện pháp, tập trung mọi mặt để đẩy nhanh tốc độ đầu tư xây dựng chuẩn bị cơ sở hạ tầng cho các công trình Chi nhánh đã lắp đặt và đưa vào khai thác sử dụng 10 trạm phát triển mới, nâng cao chất lượng phủ sóng

Năm 2012 số thuê bao là 40.000 thuê bao và cho tới thời điểm này đạt 60.000 thuê bao Trung tâm không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ và mở rộng vùng phủ sóng tăng khả năng cạnh tranh, phát triển và giữ vững thị phần 65% tổng số thuê bao di động trên toàn Quận Trung tâm luôn chú trọng để “nâng cao chất lượng mạng lưới, tăng nhanh vùng phủ sóng”, cũng như đội ngũ cán bộ kỹ thuật, chăm sóc khách hàng bảo đảm phục vụ tốt nhất dịch vụ thông tin di động

Trung tâm viễn thông Cầu Giấy là một trung tâm chuyên phục vụ lĩnh vực thông tin di động, đã có 3 năm kinh nghiệm với số lượng thuê bao chiếm 75% thị phần, có dịch vụ sau bán hàng đáp ứng nhu cầu của khách hàng Sự cạnh tranh chủ yếu ở mạng lưới, chất lượng dịch vụ, chiến lược tiếp thị, chính sách bán hàng và sau bán hàng với máy đẩu cuối cạnh tranh chủ yếu về giá bán hàng, chất lượng máy và chế

độ bảo hành Mục tiêu chính của trung tâm là kinh doanh dịch vụ điện thoại di động chứ không phải là kinh doanh máy điện thoại di động Do vậy để thích ứng và hoạt động có hiệu quả trong kinh doanh

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của trung tâm

* Chức năng

Ngành, nghề kinh doanh:

Kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông

- Phát triển các sản phẩm phần mềm trong lĩnh vực điện tử,bưu chính, viễn thông, công nghệ thông tin, Internet

- Đại lý bán lẻ cho các hãng điện thoại di động, các hãng máy tính

- Đào tạo ngắn hạn, dài hạn cán bộ, công nhân viên trong lĩnh vực bưu chính viễn thông;

- Sản xuất các loại thẻ dịch vụ cho ngành bưu chính viễn thông và các ngành dịch vụ thương mại;

- Dịch vụ cung cấp thông tin về văn hóa, xã hội, kinh tế trên mạng Internet

và mạng viễn thông (trừ thông tin nhà nước cấm và dịch vụ điều tra)

- Sửa chữa và kinh doanh các thiết bị điện, điện tử thông tin, ăng ten thu phát viba số

- Khảo sát thiết lập công trình bưu chính viễn thông

- Xây lắp các công trình, thiết bị thông tin, đường dây tải điện, trạm biến thế

- Xuất nhập khẩu công trình thiết bị toàn bộ về điện tử và thông tin, các sản phẩm điện tủ thông tin

* Nhiệm vụ và quyền hạn của Trung tâm

Nhiệm vụ:

- Là doanh nghiệp trực thuộc Tập đoàn viễn thông quân đội Viettel nên Trung tâm thực hiện hoạt động kinh doanh để phát triển nguồn vốn và tiền lực tài chính cho quốc phòng, cho quân đội nhân dân Việt Nam và mục đích đem lại dịch

vụ thông tin đa tiện ích cho người dân Việt Nam và làm nhiệm vụ nhân đạo

- Phát triển có định hướng và chú trọng đầu tư cơ sở hạ tầng

- Đầu tư nhanh và phát triển nhanh

- Kinh doanh hướng vào thị trương

- Lấy con người là nhân tố chủ đạo để phát triển

- Bảo toàn và phát triển nguồn vốn của Bộ quốc phòng, quản lý sản xuất và dịch vụ kinh doanh tốt, có lãi để tạo thêm nguồn vốn tái bổ sung cho sản xuất kinh doanh và đầu tư cho quốc phòng

- Thực hiện tốt chính sách lao động tiền lương, áp dụng tốt hình thức trả lương thích hợp để khuyến khích người lao động, tận dụng tốt chất xám nội bộ, thu hút nhân tài từ bên ngoài… làm đòn bẩy để nâng cao chất lượng dịch vụ

Được tổ chức, sắp xếp lực lượng của Trung tâm để thực hiện nhiệm vụ (sau khi có báo cáo các cơ quan Tập đoàn)

Được quyền thực hiện các nghiệp vụ kinh doanh, thu chi tài chính và các hoạt động quản lý khác theo quy định phân cấp cụ thể của các phòng ban chức năng Tập đoàn;

Được quyền yêu cầu hướng dẫn, hỗ trợ về mặt nghiệp vụ đối với các phòng ban chức năng TCT và các Công ty dịch vụ để thực hiện nhiệm vụ được giao;

2.1.3 CÁC ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA TRUNG TÂM TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH

2.1.3.1 Đặc điểm về cơ cấu tổ chức

Mô hình tổ chức của Trung tâm bao gồm:

+ Ban Giám đốc: 01 Giám đốc, 02 Phó giám đốc;

+ 05 phòng: P Tổng hợp; P Tài chính; P Kinh doanh; P Chăm sóc khách hàng; P Bán hàng;

+ Các Trung tâm kinh doanh:

1 BGĐ Trung tâm: 01 Trưởng Trung tâm + 01 Phó trưởng Trung tâm;

7 Hệ thống cửa hàng/Siêu thị ;

Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Chi nhánh năm 2014:

Nguồn: Phòng Tổ chức lao động

Quan hệ nội bộ

Trung tâm chịu sự lãnh đạo, điều hành trực tiếp của Ban Giám đốc Tập đoàn,

sự chỉ đạo, hướng dẫn, hỗ trợ, đào tạo về mặt nghiệp vụ của các phòng ban chức năng Tập đoàn, các Công ty dịch vụ

Phòng Kinh doanh TCT chủ trì phối hợp với các phòng ban chức năng, các Công ty dịch vụ giao chỉ tiêu kế hoạch hàng tháng, quý;

Phòng Kế hoạch TCT chủ trì tổng hợp đánh giá toàn diện các mặt của Ttung tâm định kỳ tháng/quý hoặc theo yêu cầu đột xuất

Các Công ty dịch vụ đảm bảo cung cấp hàng hóa, sản phẩm đáp ứng nhu cầu kinh doanh của các Trung tâm

Tùy từng thời kỳ, Tập đoàn có thể ủy quyền cho các Công ty dịch vụ thay mặt Tập đoàn quản lý, điều hành Trung tâm trong một số lĩnh vực quản lý để phù hợp tình hình cụ thể

Ban Giám Đốc

Phòng Tổng

Hợp Phòng Tài Chính

Phòng Kinh Doanh

Phòng CSKH

Phòng Bán Hàng

Các Trung Tâm KD

Ban Kế Hoạch Kinh Doanh

Ban Marketing

Quan hệ với các cơ quan chính quyền , địa phương

Khi có nhiệm vụ liên quan đến các cơ quan, chính quyền địa phương thì Ban Giám đốc Chi nhánh chủ động trực tiếp, quan hệ làm việc theo chức trách, nhiệm

vụ được giao

Giám đốc Trung tâm thay mặt Tổng Giám đốc Tập đoàn trực tiếp tiếp nhận, giải quyết các nhiệm vụ có liên quan theo yêu cầu của các cơ quan chính quyền địa phương

Một số đặc điểm về hình thức tổ chức của chi nhánh Trung tâm viễn thông Cầu Giấy

- Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý của Viettel là mô hình quản lý trực tuyến chức năng

- Viettel hoạt động dựa trên sự độc lập của mỗi bộ phận và được chỉ đạo bởi Tổng giám đốc, và ban giám đốc các chi nhánh, Trung tâm Giám đốc sẽ là người đưa ra các quyết định cuối cùng và cũng là người duy nhất ra lệnh trực tiếp cho các

bộ phận chức năng, để cho bộ máy được hoạt động trơn chu

Viettel luôn động viên anh em trong công ty hãy luôn tin vào bản thân và khả năng của mình trong công việc Viettel xây dựng văn hóa tổ chức “ Làm sao để một nhân viên có thể ra quyết định như 1 giám đốc, để thực hiện như vậy, nhân viên

đó phải nắm vững quan điểm và chiến lược phát triển Công ty như là Giám đốc.” Xây dựng văn hóa là việc của tất cả mọi người, xây dựng ngôi nhà chung Viettel để chúng ta sống và làm việc trong đó

Đặc điểm về đội ngũ lao động

Yếu tố con người được Trung tâm coi trọng, luôn được bổ sung, đào tạo nâng cao nghiệp vụ một cách thường xuyên Kế thừa và phát huy truyền thống đó, Trung tâm rất quan tâm đến việc xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý giỏi và đội ngũ công nhân có tay nghề cao, kỹ thuật chuyên sâu

Hiện nay Trung tâm có tất cả 150 nhân viên chính thức Cơ cấu lao động của chi nhánh như sau:

- Ban giám đốc: 1 giám đốc và 2 phó giám đốc

- Phòng tài chính: 8 nhân viên

- Phòng tổng hợp: 14 nhân viên

- Phòng kinh doanh: 40 nhân viên

- Phòng bán hàng: 60 nhân viên

- Phòng chăm sóc khách hàng : 25 nhân viên

- Hệ thống cửa hàng do Trung tâm quản lý (20 cửa hàng): mỗi cửa hàng sẽ

có 1 cửa hàng trưởng và các giao dịch viên

Chất lượng nguồn nhân lực

Các nhân viên trong chi nhánh đều có chuyên môn nghiệp vụ tốt, được đào tạo cơ bản về chuyên môn nghề nghiệp Có tinh thần thái độ làm việc nghiêm túc,

cố gắng hoàn thành xuất sắc các công việc được giao Quan hệ tốt với đồng nghiệp, coi Viettel là ngôi nhà chung cùng nhau phấn đấu vì sự phát triển chung

2.1.3.2 Đặc điểm về tình hình tài chính

Bảng 2.1 Báo cáo kết quả thực hiện năm 2014

I Doanh thu viễn thông tr đồng 3.027.453 3.067.772 101 188

thuê bao bình thường tăng

3

Dịch vụ cố định không dây

Bảng 2.2: Báo cáo tài chính kinh doanh Trung tâm viên thông Cầu Giấy năm 2014

(Nguồn: Báo cáo tài chính kinh doanh Trung tâm viên thông Cầu Giấy)

2.1.4 KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CHI NHÁNH GIAI ĐOẠN

2009-2014

2.1.4.1 Kết quả về sản phẩm

Quá trình đưa tin tức là quá trình từ hai phía Nó luôn diễn ra giữa hai người

sử dụng: người gửi và người nhận tin Thông thường toàn bộ chu trình truyền đưa tin tức do nhiều Chi nhánh, Trung tâm tham gia ở những khoảng cách khác nhau, thậm chí có thể nằm ngoài lãnh thổ một quốc gia Một nét đặc thù hết sức nổi bật của sản phẩm viễn thông là phân tán trong một không gian lớn nhưng lại phải đồng

bộ và đồng nhất cao Tại thời điểm này, địa điểm này, khách hàng có thể sử dụng hay không sử dụng dịch vụ viễn thông thì dây chuyền và con người trong dây chuyền đó vẫn phải hoạt động bình thường đảm bảo cho thông tin thông suốt

Sản phẩm chính của Trung tâm là cung cấp dịch vụ truyền thông Sản phẩm của Trung tâm giúp cho con người có thể giao tiếp, trao đổi thông tin với nhau

STT Tổng thuê bao phát sinh Tỷ trọng doanh nghiệp

DNSP viettel/ tống số

PSTN 23,719 7,689,357 324 4,345 3,049,100 702 18 40 7

homephone 35,529 4,160,015 117 2,764 796,140 288 8 19 4

thông qua kỹ thuật số Vì vậy, bất kỳ nơi nào đã được phủ sóng, khách hàng của Trung tâm đều có thể sử dụng dịch vụ do Trung tâm cung cấp Do vậy, một đặc điểm lớn của sản phẩm của Trung tâm là tính cơ động cao, nó giúp cho khách hàng

sự tiện lợi khi sử dụng và đáp ứng được nhu cầu của những khách hàng cần sự khẩn cấp, nhanh chóng, kịp thời trong trao đổi thông tin

Các hàng hóa và dịch vụ chủ yếu của Trung tâm viễn thông Cầu Giầy

Di động Cung cấp mạng điện thoại di động phủ sóng toàn quốc với nhiều

gói cước, như gói trả trước(gồm Economy, Daily, Ciao, Tomato, sinh viên) và trả sau (Basic +, Family, VPN) và các dịch vụ giá trị gia tăng kèm theo ( gồm 1900xxxx, AnyPay, Bachground Music, Dịch vụ Call me back, GPRS, Pay 199, imuzik và nhiều dịch vụ trên máy di động khác)

 Internet Cung cấp các đường truyền tốt độ cao và đảm bảo chất lượng, lắp đặt ADSL (cho các khách hàng cá nhân, và khách hàng doanh nghiệp)

- Kết nối Internet quốc tế

- Dịch vụ đăng ký tên miền

- Thư điện tử dùng riêng

- Thư điện tử ảo

Chất lượng điện thoại ổn định, thủ tục đăng ký và lắp đặt đơn giản

Dịch vụ điện thoại cố định của Viettel cung cấp các dịch vụ gọi nội hạt, liên tỉnh và quốc tế truyền thống, liên tỉnh và quốc tế VoIP, gọi di động và các dịch vụ giá trị gia tăng khác

 Điện thoại cố định không dây Homephone: Là dịch vụ điện thoại cố định nhưng sử dụng sim di động có gắn số thuê bao cố định và lắp vào máy cố định không dây giúp khách hàng có thể di chuyển trong phạm vi nhất định.Có lợi thế là nhà cung cấp dich vụ điện thoại di động số 1 tại Việt Nam , Viettel nhanh chóng phổ cập dịch vụ điện thoại đến các khu vực không có điều kiện cung cấp ngay dịch

vụ điện thoại cố định có dây, đặc biệt là các vùng sâu, vùng xa , các vùng có địa thế hiểm trở

- Các tính năng khách hàng được sử dụng:

- Dịch vụ thoại;

- Dịch vụ tin nhắn SMS;

- Và các dịch vụ giá trị gia tăng khác (hiện tại chưa cung cấp);

- Lắp đặt nhanh: khách hàng chỉ cần mua SIM, máy và kích hoạt SIM là có thể sử dụng dịch vụ thay vì ký hợp đồng và chờ đợi 01 tuần để được kéo cáp, lắp đặt dịch vụ cố định thông thường;

- Không sợ gián đoạn dịch vụ vì đứt cáp, đứt dây

- Chuẩn bị CSDL đối tượng KH: Tìm kiếm khách hàng công nghiệp hoặc khách hàng tự đến với Công ty, lấy các số liệu cần thiết của khách hàng

hàng tự đến với Công ty, lấy các số liệu cần thiết của khách hàng

- Tiếp xúc đàm phán lần thứ nhất : Gặp mặt khách hàng tìm hiểu các nhu cầu của Khách, và những mong muốn về dịch vụ

- Khảo sát kỹ thuật, lên khái toán : Khảo sát mặt bằng kỹ thuật lấy các số liệu

hạ tầng của khách hàng

- Đàm phán lần thứ hai và lên phương án ưu đãi chi tiết: Sau khi lấy số liệu

về hạ tầng của khách hàng, sẽ tiến hàng đàm phán lần hai cụ thể về kỹ thuật và giá

cả các gói cước

- Ký hợp đồng với khách hàng

Sơ đồ 2.2: Quy trình kết cấu sản xuất và dịch vụ

(Nguồn: Phòng Kinh doanh)

 Dcom 3g: là dịch vụ Internet băng rộng không dây tốc độ cao, với dịch vụ

này khách hàng có thể sử dụng dịch vụ Internet tại mọi khu vực địa lý có sóng di động của Viettel Thuận tiện trong quá trình sử dụng , là công cụ hữu ích thay thế

sủ dụng ADSL truyền thống.có nhiều sự lựa chọn đa dạng phù hợp mục đích sử dụng Với chi phí chỉ từ 30.000đ là khách hàng đã có thể sử dụng dịch vụ với nhiều mức giá khác nhau để khách hàng lựa chọn

Bộ sản phẩm: Bộ D- Com3G bao gồm USB 3G và Kít Dcom 3G

2.1.4.2 Kết quả về khách hàng, thị trường

Trung tâm viễn thông Cầu Giấy - Hà Nội được giao nhiệm vụ tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh trên toàn địa bàn quận Cầu Giấy với dân số khoảng 236.981 người (năm 2010), diện tích 12,04 km2 Các đối thủ cạnh tranh trên thị trường

Hà Nội cùng với TP Hồ Chí Minh là 2 thị trường có mức độ cạnh tranh gay gắt nhất so với các tỉnh thành khác với sự góp mặt của cả 6 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông, bao gồm: VNPT, Viettel, FPT, EVN, HT, Sfone và sắp tới là Gphone của Bộ Công an

Chuẩn bị CSDL

Đối tượng KH Tiếp xúc đàm phán lần thứ nhất Khảo sát kỹ thuật, lên khái toán

Đàm phán lần thứ hai và lên phương

án ưu đãi chi tiết

Ký hợp đồng với khách hàng

Triển khai cung cấp dịch vụ

Hoàn thiện hồ sơ thủ tục tài chính Chăm sóc

khách hàng