Tính cấp thiết của đề tài
Trong thời kỳ kinh tế cạnh tranh nhƣ hiện nay, khi mà các sản phẩm dịch vụ
Trong bối cảnh các ngân hàng (NH) đã bão hòa, yếu tố con người trở thành yếu tố cạnh tranh then chốt, đặc biệt là đội ngũ nhân viên quan hệ khách hàng (QHKH) – những người trực tiếp tiếp xúc và kết nối sản phẩm của NH với khách hàng Để nâng cao sức cạnh tranh, các NH, đặc biệt là ABBANK, chú trọng phát triển năng lực nhân viên QHKH Trong 24 năm phát triển, ABBANK đã đạt được vị thế hiện tại phần lớn nhờ vào sự đóng góp của đội ngũ này Với mục tiêu trở thành NH thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực bán lẻ, ABBANK luôn đặt trọng tâm vào việc phát triển nhân sự Tuy nhiên, công tác đánh giá năng lực nhân viên vẫn chưa hiệu quả, dẫn đến tỷ lệ nghỉ việc cao, với 17% nhân viên tại chi nhánh Hà Nội xin nghỉ, trong đó nhiều người có chuyên môn và kinh nghiệm Nguyên nhân chính là do chính sách phát triển nhân sự và đánh giá năng lực còn mang tính cảm tính, gây ảnh hưởng tiêu cực đến chất lượng đào tạo và phát triển nhân viên.
Là nhân viên QHKH, tôi nhận thấy tầm quan trọng của việc đánh giá năng lực đối với mục tiêu của ngân hàng và quyền lợi của nhân viên Do đó, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực của nhân viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội” cho luận văn tốt nghiệp Để nghiên cứu sâu hơn, tôi tập trung vào việc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên như một hướng đi chính cho bài luận văn.
Tình hình nghiên cứu
Cho đến nay đã có một số nghiên cứu về đánh giá năng lực nhân viên QHKH, trong đó có một số nghiên cứu chủ yếu sau đây:
Ngô Quý Nhâm (2012) trong bài viết “Khung năng lực và ứng dụng trong hoạt động quản trị nhân sự” đã trình bày cấu trúc khung năng lực bao gồm Năng lực cốt lõi, Năng lực theo vai trò và Năng lực chuyên ngành, đồng thời nêu rõ ứng dụng và cách xây dựng khung năng lực Tuy nhiên, bài viết chưa cung cấp các thước đo cụ thể cho các tiêu chí, và việc lựa chọn tiêu chí vẫn chỉ dừng lại ở lý thuyết Hệ thống tiêu chí được đưa ra còn khá chung chung, và các nội dung phân tích chưa đi sâu, chủ yếu chỉ dừng lại ở mức độ liệt kê và khái quát.
Nghiên cứu về dự thảo khung năng lực dành cho công chức thành phố Đà Nẵng đã được công bố trên trang web của thành phố, cung cấp khái niệm, nội dung và phạm vi áp dụng khung năng lực cùng với các chỉ tiêu đánh giá chi tiết Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn chưa đề cập đến cách triển khai đánh giá, chưa xây dựng bảng biểu và mẫu đánh giá cụ thể, cũng như chưa xác định rõ đối tượng đánh giá là ai.
Trần Thị Hồng Duyên trong bài viết “Nghiên cứu thực trạng và giải pháp nâng cao chất lượng đánh giá, quy hoạch cán bộ lãnh đạo, quản lý của tỉnh Quảng Bình phục vụ sự nghiệp Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước” đã chỉ ra các thành tựu và hạn chế trong công tác đánh giá, quy hoạch cán bộ, đồng thời đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng đánh giá Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn thiếu các nội dung cụ thể về quy trình, phương pháp và tổ chức công tác đánh giá cán bộ, cũng như tiêu chuẩn/tiêu chí đánh giá rõ ràng Các giải pháp được đưa ra chủ yếu mang tính lý thuyết và chưa cụ thể hóa được thực tiễn.
Lê Kim Long (2013) trong bài viết “Ứng dụng cách tiếp cận năng lực chung – một phương pháp mới xác định danh mục năng lực cần thiết đối với chuyên viên NH” đã định nghĩa năng lực và khung năng lực, đồng thời đề xuất các cách tiếp cận để xác định năng lực cùng mô hình ứng dụng thực tế để đánh giá cán bộ nhân viên trong lĩnh vực ngân hàng Tuy nhiên, nghiên cứu vẫn chưa cung cấp quy trình, phương pháp, cách đo lường và ứng dụng khung năng lực trong hệ thống ngân hàng.
Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng năng lực, khung năng lực và công tác đánh giá năng lực của nhân viên đóng vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp, đặc biệt là các ngân hàng thương mại Việc nâng cao năng lực nhân viên không chỉ là một yếu tố đầu vào cần thiết mà còn là phương pháp hiệu quả để cải thiện hiệu suất làm việc và đạt được mục tiêu kinh doanh.
Tuy nhiên, các nghiên cứu trên có một số hạn chế:
Các nghiên cứu gần đây chỉ đề cập một cách tổng quát về phương pháp đánh giá năng lực mà chưa làm rõ quy trình đánh giá cụ thể, cũng như các yếu tố ảnh hưởng đến việc đánh giá năng lực của cán bộ ngành ngân hàng, đặc biệt là trong việc đánh giá năng lực của cán bộ quản lý khách hàng.
Thứ hai, chƣa có bất cứ nghiên cứu nào về đánh giá năng lực nhân viên
Luận văn này kế thừa các thành tựu trước đó nhằm xây dựng nền tảng cho việc hoàn thiện quy trình đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại chi nhánh Hà Nội của ABBANK.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xây dựng hệ thống giải pháp nhằm cải thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại Ngân hàng TMCP An Bình, chi nhánh Hà Nội Để đạt được mục tiêu này, đề tài sẽ tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu cụ thể liên quan đến việc nâng cao hiệu quả đánh giá và phát triển năng lực nhân viên.
Hệ thống hóa các vấn đề lý thuyết liên quan đến năng lực và đánh giá năng lực là cần thiết để nâng cao hiệu quả trong công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại các ngân hàng thương mại Việc hoàn thiện quy trình đánh giá này không chỉ giúp xác định đúng năng lực của nhân viên mà còn góp phần phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong ngành ngân hàng.
Thứ hai: Phân tích thực trạng hoàn thiện công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội
Để nâng cao hiệu quả đánh giá năng lực của nhân viên QHKH tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội, cần đề xuất các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện quy trình đánh giá Những giải pháp này bao gồm việc áp dụng các tiêu chí đánh giá rõ ràng, tổ chức các buổi đào tạo nâng cao kỹ năng cho nhân viên, và thường xuyên cập nhật phản hồi từ khách hàng để cải thiện chất lượng dịch vụ Bên cạnh đó, việc sử dụng công nghệ thông tin trong quản lý và đánh giá cũng sẽ giúp tối ưu hóa quy trình và nâng cao độ chính xác trong việc xác định năng lực nhân viên.
Đối tƣợng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH ở NH thương mại
Địa điểm: chủ yếu tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội
Thời gian: từ năm 2014 đến tháng 6 năm 2017
Nhân sự trong phạm vi nghiên cứu: Nhân viên QHKH có thời gian làm việc từ 01 năm trở lên tại NH TMCP An Bình chi nhánh Hà Nội.
Phương pháp nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu đề ra, luận văn áp dụng một loạt các phương pháp nghiên cứu bao gồm duy vật biện chứng, duy vật lịch sử, thống kê, tổng hợp, so sánh, điều tra khảo sát và phân tích logic.
- Nguồn số liệu: Nguồn số liệu đƣợc lấy từ:
Nguồn sơ cấp được thu thập thông qua các điều tra bằng bảng hỏi, phỏng vấn trực tiếp và gửi phiếu khảo sát đến nhân viên trong hệ thống chi nhánh.
Nguồn thứ cấp: đƣợc nhận từ Phòng nhân sự ABBANK chi nhánh Hà Nội;
Báo cáo kết quả hoạt động chi nhánh Hà Nội qua các năm 2014 đến tháng 6/2017
Phương pháp xử lý số liệu: Xử lý số liệu bằng phần mềm Exel.
Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1 : Những vấn đề chung về hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên quan hệ khách hàng ở ngân hàng thương mại
Chương 2 : Thực trạng hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh Hà Nội
Chương 3 : Giải pháp nhằm tiếp tục hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên quan hệ khách hàng tại Ngân hàng TMCP An Bình – Chi nhánh
NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Năng lực có thể được hiểu theo hai cách: Thứ nhất, năng lực là khả năng tự nhiên sẵn có để thực hiện một hoạt động, thể hiện qua việc thành thạo một hoặc nhiều kỹ năng của người lao động Thứ hai, năng lực là phẩm chất tâm lý giúp con người hoàn thành các hoạt động với chất lượng cao, phản ánh tiềm năng của người lao động trong việc giải quyết các vướng mắc trong công việc.
Năng lực không chỉ tồn tại dưới dạng tiềm năng mà còn được thể hiện qua khả năng giải quyết các vấn đề trong công việc Đây là sự kết hợp giữa kiến thức, kỹ năng và thái độ, giúp người lao động ứng phó hiệu quả với những tình huống phát sinh trong cuộc sống hàng ngày.
Năng lực của người lao động được hiểu là khả năng kết hợp kiến thức, kỹ năng và thái độ, cùng với các phẩm chất cá nhân khác, để thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ công việc và giải quyết vấn đề phát sinh.
Năng lực của nhân viên QHKH tại NHTM được định nghĩa là khả năng vận dụng kết hợp các kiến thức chuyên môn, kỹ năng và thái độ cá nhân Tập hợp này bao gồm động cơ, nét tiêu biểu, ý niệm về bản thân và mong muốn thực hiện, tất cả đều thiết yếu để hoàn thành tốt nhiệm vụ của ngân hàng Điều này là yếu tố quyết định giúp nhân viên QHKH làm việc hiệu quả.
Năng lực của nhân viên QHKH có thể được phát triển và duy trì thông qua các khóa đào tạo, luân chuyển vị trí, kinh nghiệm thực tiễn, và quá trình học tập tự phát triển.
1.1.2 Những yếu tố cấu thành năng lực nhân viên QHKH tại NHTM
Mỗi công việc đòi hỏi một tập hợp năng lực cụ thể, bao gồm kiến thức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần thiết để thực hiện tốt vai trò đó Tập hợp năng lực này được gọi là khung năng lực hoặc hồ sơ năng lực Khung năng lực là công cụ quan trọng hỗ trợ trong việc tuyển dụng, xây dựng chương trình quy hoạch cán bộ lãnh đạo, phát triển quản lý và lãnh đạo, cũng như thiết lập hệ thống quản lý thành tích và đãi ngộ cho nhân viên trong tổ chức.
Khung năng lực trong môi trường làm việc đóng vai trò quan trọng trong việc xác định tiêu chuẩn năng lực cho các vị trí công tác và đánh giá năng lực nhân viên Đây là công cụ hữu ích trong tuyển dụng, quản lý thành tích và phát triển nguồn nhân lực, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và các ngân hàng thương mại.
Để xây dựng nền tảng hiệu quả cho quản lý nhân sự tại các ngân hàng thương mại, cần thiết lập khung năng lực cho từng vị trí quản lý và nhân viên Khung năng lực này được chia thành hai nhóm, nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo và quản lý trong tổ chức.
Năng lực cốt lõi bao gồm các kỹ năng thiết yếu cho mọi vị trí, như kỹ năng giao tiếp, khả năng ra quyết định và giải quyết vấn đề.
Năng lực theo vai trò đề cập đến những năng lực cần thiết cho các vị trí cụ thể trong tổ chức, bao gồm năng lực lãnh đạo và năng lực tư duy chiến lược.
Trong quá trình triển khai, bên cạnh việc xác định hai nhóm năng lực chính, các ngân hàng thương mại (NHTM) còn có thể bổ sung năng lực chuyên môn Năng lực này bao gồm các kiến thức, kỹ năng và khả năng chuyên môn liên quan đến lĩnh vực cụ thể, đóng vai trò quan trọng trong việc hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn.
Nhƣ vậy, những yếu tố cấu thành năng lực hay khung năng lực nhân viên QHKH ở các NHTM bao gồm:
Năng lực cốt lõi của ngân hàng phản ánh văn hóa doanh nghiệp, yêu cầu tất cả nhân viên cần có và thể hiện trong công việc Các năng lực này bao gồm kỹ năng làm việc nhóm, quản lý thời gian, kiến thức chuyên môn trong ngành ngân hàng và sự hướng đến khách hàng.
Năng lực chuyên môn và đặc thù là những kỹ năng cần thiết cho vị trí Quản lý Khách hàng (QHKH), bao gồm kỹ năng giao tiếp, đàm phán và bán hàng Những năng lực này giúp cá nhân thực hiện hiệu quả các nhiệm vụ trong lĩnh vực chuyên môn, từ đó nâng cao khả năng tương tác và thuyết phục khách hàng.
Việc phân loại các nhóm năng lực chỉ mang tính tương đối do sự chồng chéo giữa chúng Chẳng hạn, kỹ năng giao tiếp được xem là năng lực cốt lõi cần thiết cho mọi công việc, nhưng đồng thời cũng là yếu tố cấu thành trong năng lực chuyên môn của nhân viên quản lý khách hàng.
Trong bối cảnh kinh tế hiện nay, nhiều ngân hàng đang áp dụng khung năng lực, nhưng không ít ngân hàng đã thất bại do đội ngũ quản lý thiếu hiểu biết về lợi ích của khung này và không được đào tạo đầy đủ Họ cũng không tạo được sự liên kết giữa khung năng lực và mục tiêu doanh nghiệp, dẫn đến việc khung năng lực trở thành một tập hợp hỗn độn các khái niệm, không thể hiện thực hóa lợi ích tiềm năng Do đó, các ngân hàng thương mại cần chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi xây dựng khung năng lực cho mình.
CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
Công tác đánh giá năng lực nhân viên là quá trình hệ thống và chính thức nhằm xác định khả năng thực hiện công việc của từng cá nhân, so sánh với các tiêu chuẩn đã được thiết lập Việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên là một phần quan trọng trong quy trình này.
Công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại NHTM là quá trình đánh giá kết quả thực hiện công việc, kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và giá trị tiềm ẩn của nhân viên Nhân viên QHKH có năng lực tốt, được bố trí đúng vị trí và điều kiện làm việc phù hợp sẽ mang lại hiệu quả công việc cao, tạo giá trị cho ngân hàng Đánh giá năng lực là cơ sở quan trọng cho việc hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm lập kế hoạch đào tạo, phát triển, thuyên chuyển và bổ nhiệm Đồng thời, đây cũng là thước đo giúp ngân hàng dự báo khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên QHKH và làm cơ sở để xác định mức lương theo năng lực.
1.2.2 Các phương pháp đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại NHTM Để đánh giá năng lực nhân viên, các tổ chức có thể sử dụng rất nhiều phương pháp Các tổ chức với quy mô, lĩnh vực hoạt động khác nhau thì lựa chọn phương pháp đánh giá cần đƣợc nghiên cứu xây dựng một cách hợp lý và phù hợp với từng điều kiện hoàn cảnh cụ thể Đối với ngành NH, là ngành hoạt động chủ yếu ở lĩnh vực cung cấp dịch vụ nên việc lựa chọn phương pháp cũng có sự khác biệt, theo tìm hiểu các phương pháp NH thường sử dụng là các phương pháp sau:
1.2.2.1 Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Phương pháp đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên dựa trên các Bảng tiêu chuẩn đánh giá với hình thức cho điểm là một kỹ thuật phổ biến tại các ngân hàng thương mại Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ đưa ra nhận xét về năng lực của nhân viên, đặc biệt là nhân viên quan hệ khách hàng, thông qua một thang điểm được sắp xếp theo trật tự nhất định Các tiêu chí đánh giá được lượng hóa với các điểm số cụ thể, và tổng điểm từ các tiêu chí này sẽ xác định điểm cuối cùng của nhân viên.
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa dựa trên các chỉ tiêu như tính sáng tạo, kỷ luật giờ giấc, nội quy làm việc, mức độ hợp tác, kỹ năng làm việc, và khả năng trao đổi thông tin Bản chất và mức độ của các đặc điểm này được xác định bởi người xây dựng thang điểm hoặc nhu cầu của từng NH Quy trình xây dựng phương pháp bao gồm hai bước quan trọng: lựa chọn các tiêu chí và đo lường chúng Các đặc trưng có thể bao gồm số lượng công việc, sự hợp tác, nỗ lực, kiến thức, sáng kiến, độ tin cậy, và khả năng lãnh đạo Thang đo có thể được thiết kế dưới dạng liên tục hoặc rời rạc Người đánh giá xác định mức độ thực hiện công việc theo từng tiêu chí và có thể tính điểm theo cách bình quân hoặc tổng cộng Để nâng cao độ chính xác, mẫu phiếu đánh giá có thể được thiết kế chi tiết với mô tả ngắn gọn cho từng tiêu chí và thứ hạng.
Bảng 1.1: Chỉ tiêu đánh giá năng lực nhân viên theo thang đo đánh giá đồ họa
Họ tên ng-ời đ-ợc đánh giá : ……
Họ tên ng-ời đánh giá :
Chỉ tiêu đánh giá thực hiện Kém D-ới TB TB Giỏi Xuất xắc
(1 ®iÓm ) (2 ®iÓm) (3 ®iÓm) (4 ®iÓm) (5 ®iÓm) 1.Số l-ợng công việc
… n.ý thức bảo vệ của công
Nhận xét của ng-ời đánh giá về ng-ời đ-ợc đánh giá :
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa mang lại cấu trúc rõ ràng và các tiêu chí được lượng hóa bằng điểm số cụ thể, giúp người quản lý đánh giá năng lực nhân viên trong toàn đơn vị một cách minh bạch Thang đo này cũng cho phép so sánh hiệu suất giữa các nhân viên Để đảm bảo tính công bằng, tất cả nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá với các tiêu chí và thang điểm tiêu chuẩn giống nhau, từ đó tạo ra một thước đo thành tích công việc đồng nhất trong toàn ngân hàng.
Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng, giúp cả người đánh giá và người được đánh giá nhận thấy rõ ràng logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm Điều này lý giải tại sao phương pháp này trở nên phổ biến và được áp dụng rộng rãi.
Tuy vậy, phương pháp này có một số nhược điểm:
Việc đánh giá nhân viên cần phải có tiêu chuẩn chung nhưng cũng phải xem xét tính đặc thù của từng công việc Mỗi nhân viên có những yêu cầu và nhiệm vụ khác nhau, do đó, khi xây dựng bảng tiêu chuẩn đánh giá, cần cân nhắc kỹ lưỡng Chẳng hạn, việc đánh giá tiêu chí sáng tạo đối với nhân viên làm việc theo quy trình sẽ không phản ánh chính xác năng lực của họ.
Khi xây dựng tiêu chí đánh giá nhân viên, việc không thể chọn được tất cả các tiêu chuẩn liên quan đến thành tích công việc là một thách thức lớn Người thiết kế thường cố gắng tổng hợp các dấu hiệu tích cực và loại bỏ những yếu tố không liên quan, nhưng điều này có thể dẫn đến việc bỏ sót những tiêu chí quan trọng Do đó, thành tích công việc của nhân viên có thể bị ảnh hưởng bởi những yếu tố không được đưa vào bảng đánh giá, gây ra sự thiếu sót trong quá trình đánh giá.
Thứ ba, Sai sót do các yếu tố khách quan đánh giá khi đánh giá nhân viên:
Trong quá trình đánh giá tại ngân hàng, người đánh giá thường là nhân viên trong cùng tổ chức, dẫn đến khả năng xuất hiện tâm lý chủ quan Mối quan hệ giữa người đánh giá và người được đánh giá có thể ảnh hưởng đến kết quả Để khắc phục điều này, các ngân hàng thường áp dụng phương pháp đánh giá chéo, tự đánh giá và đánh giá công khai tập thể nhằm đảm bảo tính khách quan và công bằng trong quá trình đánh giá.
1.2.2.2 Phương pháp đánh giá theo kết quả
Phương pháp đánh giá theo kết quả, hay còn gọi là phương pháp quản trị bằng mục tiêu, là phương pháp đánh giá dựa trên các mục tiêu chung mà nhà quản trị và nhân viên đã thống nhất thiết lập.
Trong những năm gần đây, phương pháp đánh giá năng lực nhân viên đã trở nên phổ biến, với tiêu chí xác định hiệu suất công việc dựa trên mức độ hoàn thành các chỉ tiêu đã đề ra Ví dụ, một chuyên viên QHKH cần đạt được mục tiêu tìm kiếm 20 khách hàng mới trong một kỳ Quá trình này yêu cầu nhân viên tự xác định các kỹ năng cần thiết để hoàn thành mục tiêu, mà không cần phân tích điểm mạnh hay điểm yếu của bản thân Họ cũng phải tự giám sát và quản lý các nguồn lực, bao gồm quyền hạn và trách nhiệm, để đảm bảo công việc được hoàn thành hiệu quả.
Quy trình cụ thể nhƣ sau (Sơ đồ 1.1):
Sơ đồ 1.1: Quy trình đánh giá theo phương pháp quản trị mục tiêu
Sơ đồ 1.1 minh họa mối quan hệ phụ thuộc chặt chẽ giữa các bước đánh giá Phương pháp quản trị mục tiêu giúp giải quyết vấn đề phát sinh từ việc giả định các đặc điểm cần thiết của nhân viên Thay vì dựa vào những giả định về năng lực, phương pháp này tập trung vào kết quả công việc thực tế.
Nhân viên đạt và vượt chỉ tiêu được coi là xuất sắc, trong khi những người không hoàn thành công việc sẽ không được đánh giá cao.
Xác định những vấn đề cơ bản trong công việc
Xác định các mục tiêu trong thời gian ấn định
Phát triển kế hoạch thực hiện
Thực hiện đánh giá hàng năm (Kỳ)
Xem xét sự tiến bộ điều chỉnh kế hoạch và mục tiêu sẽ bị đánh giá là yếu kém
Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu dựa trên kết quả công việc thực tế, cho phép đánh giá thông qua các chỉ tiêu định lượng, trong khi đặc điểm của nhân viên chỉ có thể được suy luận Điều này cho thấy rằng phương pháp này tập trung vào việc đo lường hiệu suất cụ thể thay vì các yếu tố định tính.
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên
Công tác đánh giá năng lực là hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng trong các ngân hàng thương mại, có thể thực hiện chính thức hoặc không chính thức tùy theo mục đích Việc hoàn thiện đánh giá năng lực giúp ngân hàng nhận diện chính xác khả năng của nhân viên quản lý khách hàng, từ đó xác định nhu cầu đào tạo và phát triển, đánh giá tiềm năng thăng chức hoặc chuyển nhượng, nhằm đạt được mục tiêu chung của ngân hàng.
Công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH được hoàn thiện sẽ mang lại kết quả chính xác hơn, giúp nhân viên hiểu rõ hơn về khả năng của bản thân Điều này tạo điều kiện cho họ có những điều chỉnh phù hợp, phát huy điểm mạnh và khắc phục sai sót, từ đó thực hiện tốt mọi công việc được giao.
Việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực giúp nhân viên QHKH nhận diện rõ ràng điểm mạnh và điểm yếu của bản thân Qua đó, họ có thể tự điều chỉnh những nhược điểm, khắc phục điểm yếu, đồng thời phát huy và tận dụng các ưu điểm để nâng cao hiệu quả công việc và tăng năng suất lao động.
Việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH là rất quan trọng đối với các nhà quản lý cấp cao, trưởng phòng và trưởng bộ phận, giúp họ đưa ra quyết định nhân sự chính xác trong tương lai Các vấn đề như lương, thưởng, đề bạt, thuyên chuyển đều dựa vào năng lực nhân viên Thông tin phản hồi từ đánh giá cung cấp cái nhìn toàn diện về mong đợi của nhân viên, giúp lãnh đạo hiểu và đồng cảm hơn với họ Qua việc trao đổi trực tiếp, nhà quản lý có thể đánh giá chính xác năng lực nhân viên trong quá khứ, xác định điểm yếu cần khắc phục và tiềm năng chưa được khai thác, từ đó xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp nhằm nâng cao năng lực trong tương lai.
Xác định và đánh giá những khâu yếu kém trong quy trình hiện tại là rất quan trọng để cải thiện và thay đổi Đồng thời, việc đánh giá năng lực nhân sự hiện tại và xác định nhu cầu bổ sung sẽ hỗ trợ hiệu quả cho công tác lập kế hoạch trong ngân hàng.
Nhận phản hồi từ nhân viên về phương thức quản lý và chính sách ngân hàng là rất quan trọng Việc cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc và tạo ra môi trường làm việc tích cực hơn.
Việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên tại các ngân hàng thương mại (NHTM) không chỉ giúp nhận diện ưu nhược điểm trong quá trình làm việc mà còn tạo điều kiện cho việc khắc phục các tồn tại, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh Đồng thời, quá trình này cũng cho phép các ngân hàng đánh giá chính xác năng lực thực sự của nhân viên trong từng bộ phận, giúp sắp xếp nhân sự phù hợp và tăng năng suất lao động Như vậy, việc cải tiến công tác đánh giá năng lực nhân viên là yếu tố quan trọng để các NHTM thực hiện hiệu quả các hoạt động quản trị nhân sự, đặc biệt trong việc giữ chân nhân tài, tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Việc hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên trong lĩnh vực Quản lý Khách hàng là rất quan trọng Nếu các Ngân hàng Thương mại (NHTM) thực hiện tốt công tác này, nó sẽ trở thành động lực mạnh mẽ giúp nhân viên nâng cao hiệu suất làm việc và nhanh chóng đạt được các mục tiêu chung của ngân hàng.
1.3.2 Đánh giá mức độ hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên
1.3.2.1 Yêu cầu Để việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH đạt hiệu quả cao, thực hiện đƣợc các mục tiêu quản lý đề ra từng khâu của công tác đánh giá phải đảm bảo những yêu cầu sau:
Đánh giá cần phải thực tiễn, dễ thực hiện và đơn giản cho người đánh giá, đồng thời cũng phải dễ hiểu cho người được đánh giá, nhằm đảm bảo khả năng áp dụng hiệu quả trong thực tế.
Hệ thống đánh giá cần phải phù hợp với mục tiêu quản lý và có sự liên quan giữa các tiêu chí và tiêu chuẩn đánh giá Các chỉ tiêu phải dễ thực hiện và liên kết chặt chẽ với đặc điểm kinh doanh của ngân hàng Đồng thời, cần đảm bảo sự kết nối rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu trong phân tích công việc và các chỉ tiêu đánh giá được thiết kế trong phiếu đánh giá.
Tính được chấp nhận: Hệ thống đánh giá phải đƣợc toàn bộ nhân viên chấp nhận và ủng hộ
Tính tin cậy của hệ thống đánh giá được thể hiện qua sự nhất quán trong việc đánh giá nhân viên, đảm bảo rằng kết quả đánh giá độc lập từ những người khác nhau về một nhân viên phải thống nhất và tương tự nhau Điều này là cần thiết để củng cố tính chính xác và độ tin cậy của quy trình đánh giá.
1.3.2.2 Các chỉ tiêu đánh giá Để đánh giá mức độ hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH ở NHTM thì có thể sử dụng các chỉ tiêu sau:
Lựa chọn mô hình đánh giá phù hợp
Hiện nay, có nhiều mô hình và phương pháp đánh giá năng lực nhân viên với những ưu điểm và nhược điểm riêng Tùy thuộc vào mục đích và mục tiêu quản lý, các nhà lãnh đạo có thể lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá phù hợp để đạt hiệu quả cao nhất.
Dựa vào mục đích của đánh giá nhƣ: kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch, tăng lương, tuyển dụng nhân sự…
Để đạt hiệu quả cao trong công tác đánh giá năng lực nhân viên, ngân hàng cần xác định phương pháp đánh giá phù hợp với mục tiêu quản lý Đối với mục tiêu ngắn hạn, phương pháp đánh giá kết quả công việc có thể được áp dụng, trong khi mục tiêu dài hạn có thể sử dụng phương pháp ghi sổ hoặc so sánh Ngân hàng sẽ nghiên cứu lý thuyết và thực tiễn từ các đối tác, thu thập thông tin từ nhân viên nội bộ và xin ý kiến từ các chuyên gia để lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp với định hướng và thực tế của mình.
THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN AN BÌNH – CHI NHÁNH HÀ NỘI
GIỚI THIỆU CHUNG VỀ ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của ABBANK chi nhánh Hà Nội
ABBANK chi nhánh Hà Nội chính thức đi vào hoạt động từ ngày 23/02/2006 và đã trải qua hơn 11 năm phát triển ổn định Hiện tại, chi nhánh này đã trở thành một trong những đơn vị đạt thành tích tốt nhất trong toàn hệ thống ABBANK Từ khởi đầu với 03 phòng giao dịch và 40 nhân viên, mạng lưới của ABBANK chi nhánh Hà Nội hiện nay đã mở rộng lên 22 điểm giao dịch.
ABBANK hiện có 1 chi nhánh và 21 phòng giao dịch tại Hà Nội, với đội ngũ hơn 400 nhân viên được đào tạo chuyên nghiệp, cam kết phục vụ khách hàng tận tâm và thân thiện Chi nhánh Hà Nội của ABBANK đã nhận được nhiều đánh giá tích cực từ khách hàng và các tổ chức, liên tục nằm trong top những chi nhánh ngân hàng hoạt động hiệu quả nhất do Ngân hàng Nhà nước Hà Nội bình chọn trong 3 năm liền Ngoài ra, chi nhánh cũng được vinh danh bằng khen của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước vào năm 2010 cùng nhiều giải thưởng cho các tập thể và cá nhân xuất sắc.
ABBANK chi nhánh Hà Nội đã xây dựng một mạng lưới khách hàng thân thiện với hơn 30.000 khách hàng cá nhân và 4.000 tổ chức, doanh nghiệp, đặc biệt là trong lĩnh vực Điện lực Ngân hàng cung cấp các sản phẩm dịch vụ tiện ích, an toàn và hiệu quả, thu hút nhiều doanh nghiệp lớn như Tổng công ty Đức Giang, Tổng công ty điện tử tin học, Tập đoàn Geleximco và các đối tác thuộc EVN, bao gồm Tổng công ty Điện lực miền Bắc và Tổng công ty Điện lực Hà Nội.
Các mốc thời gian phát triển chính:
Năm 2006: ABBANK chi nhánh Hà Nội khai trương PGD Hồ Gươm; PGD Lò Đúc; PGD Trần Khát Chân
Năm 2007: ABBANK chi nhánh Hà Nội tiếp tục khai trương một loạt các
PGD mới đó là: PGD Nguyễn Văn Cừ, PGD Đống Đa, PGD Quán Thánh, PGD Lê Trọng Tấn, PGD Phố Huế
Năm 2008: Một năm kinh tế khó khăn chung, ABBANK chi nhánh Hà Nội chỉ mở thêm 2 PGD: PGD Tràng Tiền và PGD Đông Anh
Năm 2009, nhờ nỗ lực của ABBANK và sự phục hồi của nền kinh tế toàn cầu, chi nhánh Hà Nội đã khai trương thêm hai Phòng Giao dịch mới là PGD Đào Tấn và PGD Đại Kim.
Năm 2010: ABBANK chi nhánh Hà Nội khai trương thêm 2 PGD đó là: PGD Ngô Gia Tự và PGD Hoàng Quốc Việt và QTK Phố Huế
Năm 2011: ABBANK tiếp tục mở thêm 3 PGD: PGD Giải Phóng, PGD Hoàng Cầu và PGD Bắc Thăng Long và QTK Dục Tú
Vào năm 2016, ABBANK đã nhận được sự chấp thuận mở rộng từ Thống đốc NHNN, mở thêm 2 phòng giao dịch mới là PGD Nam Thăng Long và PGD Trung Yên Đồng thời, ngân hàng cũng chuyển đổi QTK Phố Huế thành PGD Cửa Nam và QTK Dục Tú thành PGD Dục Tú.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức ABBANK – Chi nhánh Hà Nội
Sơ đồ 2.1 phản ánh khái quát mô hình tổ chức hoạt động của ABBANK Chi nhánh Hà Nội gồm:
Ban Giám đốc: Gồm có Giám đốc và các Phó Giám đốc phụ trách các phòng Các Phòng chức năng: Gồm 5 Phòng chức năng
Phòng Giao dịch: Gồm 21 Phòng giao dịch
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức tại ABBANK chi nhánh Hà Nội
Nguồn: ABBANK chi nhánh Hà Nội
2.1.3 Kết quả một số hoạt động kinh doanh tại chi nhánh
Bảng 2.1: Tình hình huy động vốn giai đoạn 2014 – 6 tháng đầu năm 2017 Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Quý I + II năm 2017 Tổng vốn huy động 7,567.3 7,980.2 8,637.9 8,982.5 Theo đối tƣợng khách hàng
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động năm 2014 – 6 tháng đầu năm 2017
Giám đốc (phụ trách chung)
Các phó giám đốc (phụ trách từng khu vực)
Phòng dịch vụ nội bộ và giao dịch
21 phòng giao dịch trên địa bàn Hà Nội
Phòng hành chính – nhân sự
Bảng 2.1 cho thấy tổng nguồn vốn huy động tăng đều qua các năm với mức trung bình 6-7%, chủ yếu từ huy động cá nhân Năm 2014, tổng nguồn vốn huy động đạt 7,567.3 tỷ đồng, trong khi năm 2016 ghi nhận mức 8,637.9 tỷ đồng, tăng 8.24% so với cuối năm 2015 nhờ việc mở thêm 2 phòng giao dịch và danh mục khách hàng mở rộng Đến 6 tháng đầu năm 2017, tổng vốn huy động đạt 8,982.5 tỷ đồng, tăng 3.99% so với cuối năm trước.
Năm 2016, sự tăng trưởng chủ yếu đến từ việc huy động cá nhân, cho thấy kết quả khả quan khi chi nhánh đã hoàn thành 95% kế hoạch nửa đầu năm.
Cơ cấu huy động vốn theo đối tượng khách hàng cho thấy mảng cá nhân có tỷ trọng nhỏ hơn mảng doanh nghiệp, nhưng đang có xu hướng tăng dần qua các năm Cụ thể, năm 2014, tỷ trọng huy động vốn cá nhân chiếm khoảng 42% tổng nguồn vốn, và đến năm 2016, con số này đã tăng mạnh lên 48.1% Đặc biệt, trong Quý I và II năm 2017, huy động từ cá nhân đã vượt qua doanh nghiệp, chiếm tỷ trọng 50.38% do dòng tiền của các doanh nghiệp mới về vào cuối năm.
Cơ cấu huy động theo kỳ hạn gửi tiền cho thấy nguồn vốn ngắn hạn chiếm tỷ trọng lớn hơn so với dài hạn Tuy nhiên, nguồn vốn trung và dài hạn đang có xu hướng gia tăng, từ 38.9% năm 2014 lên 45.2% năm 2017 Sự gia tăng này tạo điều kiện thuận lợi cho các chi nhánh trong việc cân đối và sử dụng nguồn vốn một cách hiệu quả hơn.
ABBANK tập trung vào việc phát triển hoạt động tín dụng, cung cấp các sản phẩm phù hợp với từng phân khúc khách hàng Hoạt động tín dụng chính là một trong những thế mạnh nổi bật của ABBANK tại chi nhánh Hà Nội.
Bảng 2.2: Một số chỉ tiêu về dư nợ giai đoạn 2014 – 6 tháng đầu năm 2017 Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Quý I + II năm 2017 Tổng dƣ nợ 4,328.2 5,152.6 6,632.7 7,452.6
Theo đối tượng khách hàng
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động năm 2014 – 6 tháng đầu năm 2017
Bảng 2.2 chỉ ra rằng tổng dư nợ đã có xu hướng tăng liên tục qua các năm, với sự gia tăng đồng đều ở cả lĩnh vực dư nợ cá nhân và doanh nghiệp Cụ thể, vào năm 2015, tổng dư nợ đạt 5,152.6 tỷ đồng, tăng 824.4 tỷ đồng, tương ứng với mức tăng 19.05% so với năm 2014.
Năm 2016 ghi nhận sự tăng trưởng mạnh mẽ của tổng dư nợ, với mức tăng 28.73% tương ứng 1,480.1 tỷ đồng so với năm 2015, đặc biệt là dƣ nợ trung dài hạn tăng 36.79% Sự phát triển này xuất phát từ việc nền kinh tế ổn định hơn trong những năm gần đây, dẫn đến nhu cầu vay vốn tăng cao và lãi suất cho vay giảm nhằm hỗ trợ khách hàng Trong 6 tháng đầu năm 2017, tổng dƣ nợ đạt 7,452.6 tỷ đồng, tăng 12.4% so với cuối năm trước.
2016 Kết quả chi nhánh thực hiện đƣợc trong nửa đầu năm 2017 đạt chỉ tiêu hệ thống đặt ra
Cơ cấu cho vay theo đối tượng khách hàng cho thấy dƣ nợ chủ yếu tập trung ở cho vay doanh nghiệp, chiếm trung bình trên 60% Tuy nhiên, tỷ trọng dƣ nợ doanh nghiệp trong tổng dư nợ đang có xu hướng giảm, từ 68.46% năm 2014 xuống còn 60.26% năm 2017 Nguyên nhân chính là do chi nhánh đã đẩy mạnh cho vay khách hàng cá nhân, giúp cải thiện cơ cấu danh mục cho vay và gia tăng hiệu quả hoạt động của ngân hàng.
Năm 2017, dƣ nợ cá nhân đã tăng trung bình 29.3%, trong khi dƣ nợ doanh nghiệp tăng trung bình 14.3% Sự gia tăng này chủ yếu xuất phát từ mục tiêu của chi nhánh trong việc tập trung vào lĩnh vực bán lẻ, phục vụ khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Cơ cấu cho vay theo kỳ hạn đang chuyển biến với dƣ nợ trung dài hạn tăng từ 51.33% lên 55.81% vào năm 2017, nhờ vào việc huy động vốn trung dài hạn gia tăng Tỷ lệ cho vay trung dài hạn khoảng 50 – 55% được xem là an toàn, vì huy động vốn ngắn hạn vẫn chiếm tỷ trọng lớn hơn Tuy nhiên, nếu tăng cường cho vay trung dài hạn quá mức, chi nhánh sẽ đối mặt với rủi ro thanh khoản và rủi ro lãi suất.
2.1.3.3 Các hoạt động dịch vụ khác
Bảng 2.3: Kết quả hoạt động dịch vụ khác giai đoạn 2014 – 2016 Đơn vị: Tỷ đồng
Chỉ tiêu Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Quý I + II năm 2017 Thẻ (Khách hàng cá nhân)
Số lượng thẻ phát hành mới 9,434 9,794 10,216 5,046
Thu phí (Khách hàng doanh nghiệp)
Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động năm 2014 – 6 tháng đầu năm 2017
THỰC TRẠNG HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HA NỘI
Các văn bản của Quốc hội, Chính phủ ban hành
Bộ luật lao động năm 2012
Luật giáo dục nghề nghiệp năm 2014
Quyết định số 1982/QĐ-TTg ngày 18 tháng 10 năm 2016 của Thủ tướng Chính phủ phê duyệt Khung trình độ quốc gia Việt Nam
Nghị định số 43/2013/NĐ-CP, ban hành ngày 10 tháng 05 năm 2013, quy định chi tiết thi hành Điều 10 của Luật Công đoàn Nghị định này nêu rõ quyền và trách nhiệm của công đoàn trong việc đại diện và bảo vệ quyền lợi hợp pháp, chính đáng của người lao động.
Nghị định số 46/2013/NĐ-CP, ban hành ngày 10 tháng 05 năm 2013, quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động liên quan đến tranh chấp lao động Nghị định này nhằm mục đích hướng dẫn cụ thể các quy trình và biện pháp giải quyết tranh chấp lao động, đảm bảo quyền lợi của người lao động và người sử dụng lao động Đồng thời, nghị định cũng góp phần nâng cao hiệu quả quản lý nhà nước trong lĩnh vực lao động và tạo ra môi trường làm việc công bằng, ổn định.
Nghị định số 17/2013/NĐ-CP ngày 19 tháng 02 năm 2013 của Chính phủ:
Nghị định 204/2004/NĐ-CP, ban hành ngày 14/12/2004, quy định về chế độ tiền lương cho cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang, đang được xem xét để sửa đổi và bổ sung một số điều Việc điều chỉnh này nhằm cải thiện chế độ đãi ngộ, đảm bảo công bằng và khuyến khích hiệu quả làm việc của đội ngũ cán bộ Sự thay đổi này cũng phản ánh nhu cầu nâng cao đời sống cho người lao động trong khu vực công.
Nghị định số 49/2013/NĐ-CP ngày 14 tháng 05 năm 2013 của Chính phủ: Quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động về tiền lương
Nghị định 60/2013/NĐ-CP ngày 19 tháng 06 năm 2013 của Chính phủ quy định chi tiết khoản 3 Điều 63 của Bộ luật Lao động, nhằm thực hiện quy chế dân chủ ở cơ sở tại nơi làm việc Nghị định này nhấn mạnh tầm quan trọng của việc đảm bảo quyền lợi của người lao động và khuyến khích sự tham gia của họ trong các quyết định liên quan đến môi trường làm việc Đồng thời, nó cũng đề ra các nguyên tắc và phương thức thực hiện quy chế dân chủ, tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển bền vững và hài hòa trong quan hệ lao động.
Nghị định 66/2013/NĐ-CP ngày 27 tháng 06 năm 2013 của Chính phủ quy định mức lương cơ sở đối với cán bộ, công chức, viên chức và lực lượng vũ trang
Quyết định 1354/QĐ-BLĐTBXH ngày 16 tháng 09 năm 2013 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội đã thực hiện việc đính chính Thông tư 08/2013/TT-BLĐTBXH, nhằm hướng dẫn Nghị định 46/2013/NĐ-CP Nghị định này quy định chi tiết thi hành một số điều của Bộ luật Lao động liên quan đến tranh chấp lao động.
Nghị định 103/2014/NĐ-CP, ban hành ngày 11 tháng 11 năm 2014, quy định mức lương tối thiểu vùng cho người lao động tại các doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các cơ quan, tổ chức có thuê mướn lao động theo hợp đồng.
Văn bản của ABBANK ban hành
Quyết định số 234/QĐ-TGĐ quy định về việc đánh giá hiệu suất lao động thông qua các chỉ số KPI theo phương pháp Quản trị mục tiêu (MBO) Phương pháp này được áp dụng nhằm đo lường và kiểm soát các mục tiêu chiến lược của ngân hàng, đảm bảo hiệu quả trong quản lý và phát triển nguồn nhân lực.
Quyết định số 234/QĐ-TGĐ về Quy trình phối hợp sử dụng phần mềm KPIMBO
Quyết định số 80/QĐ-TGĐ ban hành Hệ thống chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động (KPIs) cho QHKH
Quyết định số 81/QĐ-TGĐ Hướng dẫn sử dụng hệ thống phần mềm quản lý giám sát chỉ tiêu kinh doanh KPIs
2.2.2 Thực trạng hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội
2.2.2.1 Lựa chọn mô hình đánh giá
Trước năm 2014, ABBANK chưa thực hiện đánh giá năng lực cá nhân mà chỉ tập trung vào kết quả công việc của từng đơn vị Đánh giá cuối năm không dựa trên hiệu suất làm việc thực tế mà chủ yếu dựa vào ý kiến chủ quan của Trưởng đơn vị, dẫn đến việc nhân viên, đặc biệt là bộ phận QHKH, không nỗ lực và cống hiến hết mình trong công việc.
Vào năm 2014, trong bối cảnh nền kinh tế vẫn chậm phục hồi sau khủng hoảng, ABBANK đã nhận thấy sự cần thiết phải thay đổi để thích ứng với xu thế tái cấu trúc hệ thống ngân hàng yếu kém Để nâng cao sức cạnh tranh, ABBANK đã bắt đầu tự tái cấu trúc bằng cách nghiên cứu và hoàn thiện quy trình đánh giá năng lực nhân viên, từ đó làm cơ sở cho việc đào tạo và nâng cao năng lực đội ngũ Việc áp dụng phương pháp đánh giá phù hợp với quy mô và điều kiện của ngân hàng là rất quan trọng để đạt được mục tiêu này.
Công tác xác định phương pháp đánh giá được thực hiện qua quy trình lựa chọn và lập kế hoạch, do một nhân viên biên soạn, một người kiểm tra và tổng giám đốc phê duyệt, với sự hỗ trợ từ các chuyên gia tư vấn nhân sự.
Thông tin để xác định phương pháp đánh giá được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau ABBANK thực hiện công tác lựa chọn và thiết kế phù hợp với thực tế, đồng thời luôn cập nhật xu hướng và công nghệ tiên tiến từ các tổ chức và ngân hàng khác.
ABBANK đã lựa chọn phương pháp đánh giá nhân viên kết hợp giữa chỉ số đo lường hiệu suất KPIs và quản trị mục tiêu MBO, một phương pháp hiện đại mới được áp dụng tại Việt Nam Việc áp dụng phương pháp này cho thấy ABBANK đã nhanh chóng nắm bắt xu hướng mới trong quản lý nhân sự Để triển khai hiệu quả, Ban điều hành đã mời các chuyên gia nước ngoài xây dựng lộ trình phù hợp với ngân hàng.
ABBANK chi nhánh Hà Nội là đơn vị tiên phong trong hoạt động kinh doanh, với đội ngũ cán bộ nhân viên QHKH đông đảo, được ưu tiên thử nghiệm và đánh giá bằng KPIs Đội ngũ lãnh đạo chi nhánh đã đề xuất nhiều giải pháp nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm và hoàn thiện chương trình, mang lại nhiều lợi ích rõ rệt.
KPIs là công cụ quan trọng giúp tổ chức chuyển đổi chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý cụ thể cho từng bộ phận và cá nhân, bao gồm các lĩnh vực như nhân sự, tài chính, sản xuất và quảng cáo Chúng được sử dụng để quản lý hệ thống công việc, tự quản lý nhóm và cá nhân, nhằm đạt được các mục tiêu chung Tại ABBANK, KPIs sẽ được áp dụng để đánh giá hiệu quả công việc và năng lực nhân viên theo từng vị trí và chức danh.
Dựa trên việc hoàn thành KPIs, ngân hàng sẽ áp dụng các chế độ thưởng phạt cho từng nhân viên KPIs không chỉ là tiêu chí đánh giá thành tích và năng lực của nhân viên mà còn giúp nhà quản lý đưa ra những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từ đó nâng cao hiệu quả làm việc.
Các bước xây dựng KPIs:
Bảng 2.7: Công tác xây dựng chỉ số đo lường hiệu suất (KPIs) của ABBANK
Nguồn: Tài liệu nội bộ ABBANK
ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI
Trong giai đoạn 2014 – 2016, ABBANK, đặc biệt là chi nhánh Hà Nội, đã nỗ lực cải tiến công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH, đạt được nhiều kết quả tích cực.
Các tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên về kết quả thực hiện công việc được xây dựng dựa trên thực tế hoạt động của nhân viên QHKH Những tiêu chí này giúp xác định hiệu quả làm việc và nâng cao chất lượng phục vụ trong lĩnh vực quản lý khách hàng.
NH, cách thức đo lường cũng được xây dựng cụ thể cho từng tiêu chí
Ngành ngân hàng phụ thuộc vào các con số và kết quả, ảnh hưởng lớn từ đánh giá của khách hàng Việc áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất KPIs kết hợp với quản trị mục tiêu đã mang lại kết quả chính xác cho các nhà lãnh đạo ngân hàng.
Ngân hàng lựa chọn phương pháp đánh giá năng lực nhân viên phù hợp với mục tiêu và quy mô tổ chức Số liệu đánh giá được cập nhật nhanh chóng và chính xác qua hệ thống công nghệ thông tin, giúp nhận diện thành quả hiện tại cũng như các thiếu sót cần khắc phục Công tác hỗ trợ nhân viên được đánh giá cao, đặc biệt là phương pháp này đã thu hút sự tham gia và quan tâm từ đông đảo nhân viên trong bộ phận Quan hệ Khách hàng.
Quy trình đánh giá tại ABBANK được xây dựng cụ thể và thực tiễn, với thời gian thực hiện rõ ràng, phù hợp với chu kỳ kinh doanh Tại chi nhánh Hà Nội, ABBANK thực hiện đánh giá năng lực nhân viên theo quy trình toàn hàng và bám sát khung lý thuyết của từng phương pháp.
Việc áp dụng KPIs để đánh giá năng lực nhân viên QHKH đã có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh của chi nhánh, với sự tăng trưởng ổn định của các chỉ tiêu kinh doanh Môi trường làm việc được cải thiện rõ rệt, đồng thời lợi nhuận cũng gia tăng đáng kể.
2.3.2 Hạn chế còn tồn tại
Các tiêu chuẩn hiện tại chủ yếu tập trung vào định lượng, phục vụ cho việc đánh giá kết quả công việc và năng lực nhân viên dựa trên kết quả đạt được Tuy nhiên, vẫn thiếu các tiêu chuẩn định tính và chưa đánh giá đầy đủ quá trình thực hiện công việc, dẫn đến việc công tác đánh giá chưa phản ánh hết yêu cầu của ngân hàng đối với nhân viên quan hệ khách hàng, chỉ thể hiện một phần năng lực của họ.
Bộ máy đánh giá của ngân hàng hiện tại còn nhiều thiếu sót, đặc biệt là thiếu phần đánh giá từ khách hàng và đồng nghiệp có liên quan Thực tế, quá trình làm việc của nhân viên QHKH không chỉ liên quan đến khách hàng bên ngoài mà còn đến mối quan hệ nội bộ Do đó, kết quả đánh giá hiện tại vẫn mang tính chủ quan và thiếu các nhận xét khách quan từ bên ngoài, điều này được thể hiện rõ qua kết quả khảo sát khách hàng.
Bảng 2.10: Chất lượng công việc của nhân viên QHKH qua khảo sát khách hàng
Tiêu chí 2014 2015 2016 Tỷ lệ tiêu chí/số phiếu
I – Nhóm khách hàng mới giao dịch < 1 năm
II – Nhóm khách hàng giao dịch từ 1 – 3 năm
III – Nhóm khách hàng giao dịch > 3 năm
Nguồn: Phòng hành chính nhân sự ABBANK chi nhánh Hà Nội
Theo kết quả đánh giá từ bảng hỏi, chất lượng phục vụ của nhân viên được khách hàng đánh giá dựa trên ba tiêu chí chính: thái độ, tốc độ và trình độ Mỗi tiêu chí được phân loại theo các mức độ từ Tốt, Nhanh, Khá, Đạt yêu cầu đến Không đạt, cho thấy mức độ hài lòng của khách hàng.
Trong những năm qua, nhóm khách hàng mới ngày càng thể hiện sự không hài lòng với dịch vụ, trong khi mức độ hài lòng giảm sút Điều này cho thấy chất lượng phục vụ đang gặp vấn đề, không chỉ do thương hiệu hay chính sách mà còn liên quan đến yếu tố con người Thời kỳ 2010-2011, khi kinh tế phát triển, nhân viên có xu hướng chăm sóc khách hàng tốt hơn để thu hút khách hàng Tuy nhiên, từ năm 2012 đến nay, với nền kinh tế suy thoái và sự cạnh tranh gia tăng, tình hình đã có sự thay đổi rõ rệt.
Nhóm khách hàng giao dịch từ 1-3 năm chủ yếu vẫn ở mức tiềm năng thử nghiệm và dễ bị dao động trước sự thay đổi dịch vụ Mức độ hài lòng của nhóm này đã tăng từ 26.5% năm 2014 lên 27% năm 2015, nhưng lại giảm xuống 26% vào năm 2016 Đồng thời, tỷ lệ không hài lòng trong năm 2016 đã tăng 2% so với năm 2015, cho thấy sự nhạy cảm của họ với dịch vụ.
Nhóm khách hàng có thời gian sử dụng dịch vụ trên 3 năm là nhóm trung thành, thường được chăm sóc bởi nhân viên có kinh nghiệm Năm 2016, tỷ lệ khách hàng rất hài lòng đạt 42%, hài lòng 47% và không hài lòng chỉ 11%, tuy nhiên, tỷ lệ không hài lòng có xu hướng tăng Điều này cho thấy cần cải thiện trình độ, thái độ và tốc độ phục vụ của nhân viên lâu năm Do đó, quản lý cần thiết lập cơ chế đào tạo phù hợp và chính sách khuyến khích kịp thời để duy trì sự ổn định trong đội ngũ chăm sóc khách hàng.
Khảo sát khách hàng hàng năm là yếu tố quan trọng giúp chi nhánh nắm bắt thông tin phản hồi và đánh giá chất lượng phục vụ của nhân viên Kết quả khảo sát không chỉ phản ánh mức độ hài lòng của khách hàng mà còn hỗ trợ trong việc điều chỉnh nhân sự và cải tiến quy trình làm việc Do đó, việc đánh giá năng lực nhân viên QHKH thông qua khảo sát khách hàng là cần thiết để nâng cao chất lượng dịch vụ và phát triển đội ngũ hiệu quả.
Hệ thống đánh giá KPIs hiện tại chưa liên kết với quyền lợi của nhân viên, không có mối quan hệ rõ ràng giữa kết quả đánh giá và lương, thưởng, cũng như cơ hội thăng tiến Điều này đã khiến cho hệ thống chỉ mang tính hình thức và hiệu quả sử dụng không cao Sự thiếu sót trong khâu này đã làm giảm mức độ quan tâm của nhân viên đối với công tác đánh giá năng lực, dẫn đến việc ban điều hành dự án không thu thập được thông tin cần thiết từ người được đánh giá, gây khó khăn trong việc hoàn thiện hệ thống đánh giá.
Khi xảy ra bất đồng quan điểm, nhân viên không có cơ hội bảo vệ chính kiến và thường bị ép theo quan điểm của cấp quản lý cao nhất Thời gian xây dựng kế hoạch cho quý hoặc năm sau chưa phù hợp, vì chưa nhận được kết quả của quý hoặc năm trước Thông tin phản hồi sau đánh giá chưa đầy đủ, và việc hạ bậc năng lực của nhân viên diễn ra mà không có sự đồng ý hoặc thông báo, dẫn đến tranh cãi.
GIẢI PHÁP NHẰM TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI NH
Định hướng phát triển chung của ABBANK chi nhánh Hà Nội đến năm
ABBANK chi nhánh Hà Nội, nhờ vào kết quả kinh doanh ấn tượng và sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ nhân viên, kiên định với mục tiêu trở thành ngân hàng thương mại cổ phần hàng đầu tại Việt Nam Chi nhánh tập trung vào phát triển ngân hàng theo hướng bán lẻ, cải tiến sản phẩm dành cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Dựa trên chiến lược kinh doanh tổng thể của ABBANK, chi nhánh Hà Nội đã xác định các định hướng kinh doanh cho những năm tới như sau:
Nâng cao vị thế của chi nhánh trong hệ thống ngân hàng là một nhiệm vụ quan trọng, thể hiện qua các hoạt động chức năng của chi nhánh Chi nhánh ABBANK Hà Nội tập trung vào việc tăng lợi nhuận, góp phần phát triển hệ thống ngân hàng, đồng thời tạo ra môi trường vĩ mô thuận lợi cho sự phát triển và tăng trưởng bền vững của nền kinh tế - xã hội.
Công tác huy động vốn cần tiếp tục duy trì và phát triển nguồn vốn hiệu quả, áp dụng chính sách khách hàng phù hợp với từng đối tượng Xây dựng nền tảng khách hàng gửi tiền ổn định và vững mạnh, đồng thời củng cố mối quan hệ với khách hàng truyền thống và mở rộng mạng lưới khách hàng Mục tiêu là từng bước tạo lập một cơ cấu nguồn vốn cân đối và ổn định.
Công tác tín dụng tập trung vào hoạt động bán lẻ cho khách hàng cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ, nhằm nâng cao chất lượng tín dụng và đảm bảo an toàn cho hoạt động của chi nhánh Chúng tôi thực hiện việc chọn lọc và rà soát danh mục khách hàng, đồng thời cấu trúc lại các khoản vay để tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
Phát triển dịch vụ chi nhánh là yếu tố quan trọng nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả của các dịch vụ ngân hàng truyền thống, đồng thời mở rộng các dịch vụ ngân hàng mới, hiện đại Để đáp ứng nhu cầu đa dạng của nền kinh tế, cần tập trung vào việc đa dạng hóa sản phẩm và dịch vụ theo hướng phi tín dụng, từ đó phát triển các dịch vụ ngân hàng phù hợp với xu hướng thị trường.
Ngân hàng (NH) và các sản phẩm của NH đang tập trung vào việc nâng cao tỷ trọng thu nhập từ các hoạt động phi tín dụng, nhằm phát triển bền vững trong tương lai.
Xây dựng các cơ chế và chính sách sản phẩm phù hợp với từng đối tượng khách hàng là yếu tố quan trọng để phát triển sản phẩm chủ đạo Cần đảm bảo sản phẩm có khả năng cạnh tranh, đáp ứng đủ số lượng và chất lượng, đồng thời tạo ra sự khác biệt so với các ngân hàng khác.
Để đảm bảo hoạt động kinh doanh an toàn và hiệu quả, cần thực hiện nghiêm túc công tác kiểm tra và kiểm soát nội bộ, đặc biệt là trong các lĩnh vực tín dụng và kế toán kho quỹ Việc này nhằm phòng ngừa rủi ro, phát hiện sai sót và thực hiện các biện pháp chỉnh sửa kịp thời.
Để nâng cao năng lực cạnh tranh trong giai đoạn hội nhập, cần tăng cường đào tạo và phát triển kỹ năng bán hàng cho đội ngũ nhân viên tại chi nhánh Việc xây dựng đội ngũ cán bộ có trình độ và phẩm chất tốt sẽ đáp ứng yêu cầu phát triển kinh doanh Đồng thời, công tác đánh giá cán bộ cũng cần chú trọng đến tính sáng tạo, năng lực phát triển và khả năng giải quyết vấn đề.
- Phát triển mạng lưới một cách đồng bộ và hoàn chỉnh nhằm phục vụ tốt nhất các nhu cầu của khách hàng trên địa bàn
-Tăng cường quảng bá hình ảnh, các sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn của ABBANK trên địa bàn Hà Nội.
Định hướng phát triển công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội
Ngân hàng TMCP An Bình hướng tới việc trở thành ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam, vì vậy việc củng cố và đổi mới hoạt động kinh doanh là rất quan trọng Để đạt được mục tiêu này, ngân hàng tập trung vào cải tiến công nghệ nhằm cung cấp dịch vụ và sản phẩm chất lượng cao, đồng thời huy động vốn và tăng cường vốn điều lệ, vốn chủ sở hữu để xây dựng tiềm lực tài chính vững mạnh Bên cạnh đó, ngân hàng cũng đặc biệt chú trọng đến nguồn nhân lực để hỗ trợ cho các hoạt động kinh doanh.
Ban lãnh đạo ABBANK hiểu rằng nguồn nhân lực mạnh mẽ là nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Nhân viên, đặc biệt là đội ngũ QHKH, được xem là tài sản quý giá nhất, vì họ không chỉ thực hiện các chiến lược kinh doanh mà còn xây dựng và duy trì mối quan hệ với khách hàng, góp phần vào thành công liên tục của ngân hàng trong tương lai.
Chi nhánh Hà Nội của ABBANK đang nỗ lực trở thành chi nhánh hàng đầu trong hệ thống An Bình thông qua việc đổi mới và nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ Chiến lược tập trung vào việc thu hút nhân tài và xây dựng môi trường làm việc năng động, giúp nhân viên phát huy tối đa khả năng Sự chuyển mình này được thể hiện qua việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức, cải tiến hoạt động kinh doanh, tín dụng tài chính, công nghệ và phát triển nhân sự.
Trong suốt 24 năm hoạt động, ABBANK và chi nhánh Hà Nội luôn tập trung vào việc xây dựng nguồn nhân lực chất lượng cao, tạo ra môi trường làm việc chuyên nghiệp Ngân hàng khuyến khích cán bộ nhân viên sáng tạo và dám nghĩ dám làm, mang lại hiệu quả thiết thực cho khách hàng Đồng thời, ABBANK cũng áp dụng chính sách đãi ngộ hợp lý về vật chất và tinh thần cho nhân viên.
3.1.2.2 Mục tiêu hướng tới của việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH
Quản trị nguồn nhân lực không chỉ là một khoa học mà còn là nghệ thuật, đòi hỏi người quản lý phải linh hoạt và sáng tạo trong việc đánh giá và dự đoán các biến đổi của đối tượng quản lý Đánh giá năng lực nhân viên là một hoạt động quan trọng trong các ngân hàng, nhưng quá trình này phức tạp và chịu ảnh hưởng từ sự đánh giá chủ quan, ngay cả khi có hệ thống tiêu chuẩn khách quan Nhận thức được tầm quan trọng của việc đánh giá năng lực, ABBANK đã nỗ lực hoàn thiện hệ thống đánh giá để phù hợp với tình hình công việc hiện tại và yêu cầu của ngân hàng.
Đánh giá năng lực là cơ sở quan trọng để xác định mức lương cho nhân viên Mỗi 6 tháng, ngân hàng tiến hành đánh giá và chấm điểm các mục tiêu kinh doanh của các đơn vị trực thuộc, từ đó phân bổ quỹ lương tổng thể dựa trên quy chế thi đua trong toàn hệ thống Hiện tại, lương của nhân viên trong ngân hàng được chia thành hai phần.
Mức lương cơ bản được xác định dựa trên số ngày công thực tế làm việc, tuân theo quy định của Nhà nước về doanh nghiệp Thông thường, mức lương này sẽ tương ứng với mức lương tối thiểu mà doanh nghiệp phải áp dụng theo quy định pháp luật.
Phần thứ hai của quỹ lương là nguồn thu nhập chính dành cho nhân viên QHKH, được sử dụng để trả lương kinh doanh cho từng nhân viên.
Đánh giá năng lực nhân viên là một quy trình quan trọng diễn ra định kỳ 6 tháng một lần tại ngân hàng, nhằm đưa ra quyết định về khen thưởng, đề bạt và thuyên chuyển nhân viên Trong trường hợp nhân viên không đạt kế hoạch, cần tìm hiểu nguyên nhân và đề xuất biện pháp hỗ trợ từ trưởng đơn vị và đồng nghiệp để hoàn thành mục tiêu cuối năm Nếu sau mọi nỗ lực mà nhân viên vẫn không đạt yêu cầu, có thể xem xét chuyển họ sang bộ phận phù hợp hơn.
Thông qua đánh giá năng lực của nhân viên, nhà quản lý đánh giá đƣợc nhân
GIẢI PHÁP TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI
sự phù hợp thì trưởng đơn vị có thể thảo luận và yêu cầu nhân viên chuyển sang vị trí phù hợp hơn trong đơn vị
Thứ ba: Đánh giá năng lực để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân viên
Hiện tại, ABBANK có một phòng phát triển nguồn nhân lực chuyên trách về tuyển dụng và đào tạo nhân viên, cùng với một trung tâm đào tạo nghiệp vụ riêng Qua việc đánh giá năng lực làm việc, nhà quản lý có cái nhìn tổng quát về khả năng của từng nhân viên, trong khi nhân viên cũng nhận ra rõ ràng điểm mạnh, điểm yếu và những kỹ năng còn thiếu Từ đó, cấp quản lý và nhân viên có thể xây dựng kế hoạch đào tạo, bổ sung kiến thức phù hợp với nhu cầu công việc và khắc phục những thiếu sót cá nhân.
3.2 GIẢI PHÁP TIẾP TỤC HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN QHKH TẠI ABBANK CHI NHÁNH HÀ NỘI
3.2.1 Hoàn thiện bộ tiêu chuẩn đánh giá năng lực nhân viên Để xây dựng đƣợc một hệ thống đánh năng lực nhân viên QHKH một cách phù hợp, ban điều hành cần đƣa ra đƣợc những tiêu chuẩn đánh giá sát thực và hợp lý nhất dựa trên các căn cứ sau đây:
Các tiêu chuẩn cần được thiết lập dựa trên bản mô tả công việc và các mục tiêu đã được thống nhất giữa lãnh đạo và nhân viên.
Thứ hai: Tiêu chuẩn phải gắn liền với công việc đã phân công cho nhân viên và chiến lƣợc của đơn vị
Tiêu chuẩn đánh giá cần phải có tính khả thi cao và phù hợp với thực tế, đồng thời không nên bị ảnh hưởng hoặc làm sai lệch bởi các yếu tố khách quan.
Các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên QHKH bao gồm: thứ nhất, tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc, dựa trên chỉ tiêu kế hoạch và nhiệm vụ được giao, như nguồn vốn huy động, tỷ lệ nợ quá hạn và thu nợ đã xử lý Thứ hai, tiêu chuẩn về kiến thức, phản ánh sự hiểu biết của nhân viên về lĩnh vực ngân hàng, đặc biệt là tín dụng và các quy định pháp luật, điều này giúp họ đạt được kết quả công việc tốt hơn Thứ ba, tiêu chuẩn về kỹ năng, bao gồm cả kỹ năng cứng và kỹ năng mềm, được thể hiện qua kinh nghiệm làm việc, với khả năng xử lý hồ sơ và giao tiếp với khách hàng Cuối cùng, tiêu chuẩn về thái độ trong công việc, với các tiêu chí đánh giá thái độ tích cực và chuyên nghiệp của nhân viên trong quá trình làm việc.
Tiêu chí thứ nhất: Chuẩn mực về chất lƣợng công việc bao gồm:
Hoàn thành công việc đúng thời hạn là tiêu chí quan trọng không chỉ trong lĩnh vực quản lý khách hàng (QHKH) mà còn áp dụng cho tất cả các ngành nghề khác.
NH, thời gian là tiền bạc, tính cả từ phần chi phí cho đến giữ uy tín của NH đối với khách hàng
Tính chính xác và chất lượng công việc là tiêu chí quan trọng trong việc đánh giá nhân viên QHKH, vì họ là người trực tiếp kinh doanh và tạo hình ảnh cho ngân hàng Để đảm bảo hoạt động hiệu quả của ngân hàng, một QHKH cần làm việc với độ chính xác cao và chất lượng công việc tốt nhất.
Làm việc theo đúng quy trình và quy định là yếu tố quan trọng trong ngành ngân hàng, nơi các hoạt động tín dụng có tính pháp lý cao và dễ gây ra xung đột trong tranh chấp quyền lợi ABBANK yêu cầu nhân viên QHKH có năng lực nắm vững quy trình và quy định của Ngân hàng Nhà nước cũng như của chính ngân hàng để bảo vệ quyền lợi cho ngân hàng, khách hàng và bản thân nhân viên.
Tiêu chí thứ hai là tinh thần phục vụ khách hàng, nơi ngân hàng được đánh giá qua chất lượng phục vụ Nhân viên quan hệ khách hàng cần xây dựng hình ảnh là người tận tâm, luôn sẵn sàng đáp ứng đúng yêu cầu của khách hàng.
Tiêu chí thứ ba: Sáng tạo/chủ động trong công việc bao gồm các yếu tố sau:
Chủ động trong công việc là tiêu chí quan trọng, thể hiện tính tự chủ của nhân viên khi xử lý các tình huống trong giao dịch với khách hàng Sự chủ động này không chỉ giúp nâng cao hiệu quả công việc mà còn tạo ấn tượng tích cực đối với khách hàng.
Phân tích và giải quyết vấn đề là khả năng quan trọng trong công việc, cho phép cá nhân đánh giá hợp lý các tình huống phát sinh dựa trên kiến thức sẵn có Nếu gặp phải những vấn đề vượt quá khả năng của mình, việc tìm kiếm sự trợ giúp từ người khác là một giải pháp hiệu quả.
Tiêu chí thứ tư là tinh thần làm việc nhóm và hỗ trợ tập thể Trong môi trường ngân hàng, nơi có nhiều phòng ban nghiệp vụ liên quan, nhân viên cần thể hiện tinh thần hỗ trợ lẫn nhau để đánh giá cao ý thức và trách nhiệm của bản thân.
Các tiêu chí đánh giá của ABBANK chi nhánh Hà Nội đối với nhân viên QHKH được xác định rõ ràng, phù hợp với lý thuyết và đặc thù hoạt động của ngân hàng Những tiêu chuẩn này được định nghĩa cụ thể cho từng đối tượng, nhằm đảm bảo chất lượng và hiệu quả công việc.
3.2.2 Hoàn thiện phương pháp đánh giá năng lực
3.2.2.1 Xây dựng Khung năng lực cho Nhân viên QHKH Để đánh giá đƣợc năng lực của nhân viên QHKH cần phải xây dựng một khung năng lực cho vị trí này
Ví dụ xây dựng khung năng lực đối với vị trí Nhân viên QHKH nhƣ sau:
Bảng 3.1: Nhóm năng lực và cấp độ, yêu cầu đánh giá
STT Nhóm năng lực và năng lực
Cấp độ và yêu cầu
(cấp 1 là yếu nhất, cấp 5 là tốt nhất)
Các năng lực cốt lõi
2 Năng lực quản lý bản thân x
Năng lực phát triển hệ sinh thái khách hàng x
6 Năng lực chiến lƣợc quy trình x
7 Năng lực điều hành cam kết x
8 Năng lực lãnh đạo và hỗ trợ Marketing x
9 Xác định rõ mục tiêu x
10 Sẵn sàng nhận trách nhiệm x
11 Tự tin về bản thân x
Xây dựng khung năng lực đánh giá cho nhân viên QHKH là một nhiệm vụ quan trọng và cần thiết, đòi hỏi nghiên cứu sâu và tư vấn từ các chuyên gia hàng đầu Sau khi hoàn thiện khung năng lực, cần tiến hành khảo sát và thu thập ý kiến từ những người được đánh giá để phát triển quy trình và phương pháp cụ thể Mặc dù quá trình đánh giá này tiêu tốn nhiều thời gian và nguồn lực, nhưng nó sẽ mang lại hiệu quả đánh giá chính xác theo năng lực của nhân viên, giúp các nhà quản lý đưa ra quyết định nhân sự hợp lý, từ đó hạn chế tình trạng chảy máu chất xám trong ngành ngân hàng.
KIẾN NGHỊ
Hệ thống KPIs đóng vai trò quan trọng trong việc đo lường kết quả thực hiện công việc, giúp phát triển kỹ năng và năng lực của nhân viên, từ đó đạt được mục tiêu kinh doanh hiệu quả Việc áp dụng công nghệ thông tin hiện đại cho phép quản lý và nhân viên QHKH theo dõi số liệu chính xác, điều chỉnh kịp thời kế hoạch kinh doanh Trong giai đoạn triển khai tiếp theo, hệ thống công nghệ thông tin cần nhanh chóng thực hiện các nhiệm vụ quan trọng để hỗ trợ mục tiêu này.
Chuẩn hóa hệ thống mã khách hàng và mã nhân viên chuyên trách là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản lý Các bộ phận kinh doanh cần dựa vào phần mềm kế toán T24 để truy xuất và chốt số liệu, đảm bảo tính chính xác và công bằng trong thông tin Đồng thời, việc tăng cường số lượng cổng đầu vào thông tin quản lý đến từng cấp, cùng với việc phân quyền mã truy cập, sẽ giúp cải thiện quy trình đánh giá kết quả.
Để đảm bảo hệ thống kết nối mạng hoạt động thông suốt, cần cập nhật dữ liệu thường xuyên Việc nâng cấp hệ thống phần mềm cho phép chỉnh sửa số liệu khi có phê duyệt là cần thiết, nhằm ứng phó với tình trạng nghỉ việc, luân chuyển cán bộ và chuyển giao khách hàng Đồng thời, tăng cường đào tạo đội ngũ cán bộ thông tin sẽ giúp họ kịp thời giải đáp thắc mắc trong quá trình triển khai giai đoạn tiếp theo.
3.3.1 Kiến nghị với Chính phủ, NHNN
Chính phủ cần nhanh chóng xây dựng một hành lang pháp lý đầy đủ về lao động – việc làm và chế độ lương thưởng phù hợp với năng lực và kết quả công việc của cán bộ công nhân viên Việc hoàn thiện hệ thống luật pháp và cơ chế chính sách là cần thiết, đặc biệt khi các quy định pháp lý điều chỉnh hoạt động của ngân hàng được ban hành từ nhiều cấp và cơ quan khác nhau, nhằm đáp ứng thực trạng kinh tế - xã hội hiện nay.
Để phát triển môi trường công nghệ hiện đại, chính phủ cần chú trọng vào việc nâng cấp hạ tầng kỹ thuật và tăng cường chuyển giao công nghệ từ các quốc gia tiên tiến Điều này sẽ tạo nền tảng vững chắc cho các ngân hàng phát triển ứng dụng công nghệ mới phục vụ cho hoạt động kinh doanh Đồng thời, cần có chiến lược đào tạo chuyên gia kỹ thuật, đặc biệt trong lĩnh vực công nghệ, nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường.
NHNN nên tổ chức hội thảo hoặc khóa học dành cho cán bộ lãnh đạo, quản lý và các bộ phận liên quan trong hệ thống ngân hàng Mục tiêu là cung cấp kiến thức về lý thuyết, kinh nghiệm quốc tế và trong nước liên quan đến tổ chức hoạt động cũng như quản lý nguồn nhân lực trong ngân hàng.
Xây dựng khung năng lực cho đội ngũ nhân viên ngân hàng là cần thiết để các ngân hàng thương mại có cơ sở đánh giá năng lực của nhân viên Điều này không chỉ giúp hoàn thiện quy trình đánh giá mà còn nâng cao hiệu quả làm việc và phát triển nguồn nhân lực trong ngành ngân hàng.
3.3.2 Kiến nghị với ABBANK Để hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá năng lực nhân viên QHKH tại ABBANK nói chung và chi nhánh Hà Nội nói riêng thì cần có định hướng, chính sách cụ thể:
ABBANK cần cải thiện mô hình đánh giá năng lực bằng cách xây dựng khung năng lực cho từng vị trí chức danh, nhằm đảm bảo kết quả đánh giá năng lực nhân viên QHKH chính xác và công bằng Đồng thời, cần chú trọng đánh giá thái độ làm việc của nhân viên trong mối quan hệ với các bộ phận và phòng ban hỗ trợ.
ABBANK cần xây dựng các chính sách lương thưởng, thăng cấp và phát triển nhân sự một cách công khai và minh bạch, dựa trên kết quả đánh giá hiệu suất Điều này sẽ giúp thu hút nguồn lao động chất lượng, nâng cao năng suất làm việc của nhân viên và cải thiện trình độ chuyên môn cho đội ngũ QHKH.
ABBANK cần cải thiện hệ thống CNTT bằng cách nâng cấp công nghệ hiện đại và đào tạo đội ngũ cán bộ IT Điều này sẽ giúp xây dựng phần mềm đáp ứng nhu cầu cập nhật số liệu, truy cập thông tin và xuất báo cáo cho nhân viên Hệ thống mới cũng sẽ hỗ trợ theo dõi kết quả đạt được thường xuyên, từ đó giúp lập kế hoạch làm việc hiệu quả cho tương lai.
ABBANK nên tiến hành khảo sát khách hàng hai lần mỗi năm để có cơ sở khách quan trong việc đánh giá năng lực nhân viên QHKH Điều này giúp thực hiện các hành động kịp thời khắc phục những thiếu sót mà khách hàng phản ánh, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và uy tín thương hiệu của ngân hàng.
Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là một phần quan trọng trong chuỗi hoạt động thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực, góp phần vào hệ thống quản lý bền vững Hệ thống này giúp quản lý tránh được tình trạng cạn kiệt nguồn nhân lực, tinh thần làm việc sa sút và sắp xếp nhân sự không hợp lý, từ đó nâng cao năng suất, giảm chi phí và cải thiện hiệu quả hoạt động kinh doanh Để đạt được hiệu quả cao, hệ thống cần được xây dựng chi tiết, khoa học và phù hợp với mô hình cũng như văn hóa doanh nghiệp Tạo ra môi trường phát triển giúp mỗi cá nhân có cơ hội cống hiến hết mình cho sự thành công của tổ chức Bài viết này nhằm hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH tại NH TMCP An Bình, chi nhánh Hà Nội.
Đánh giá năng lực là một yếu tố quan trọng trong việc phát triển cá nhân và tổ chức, góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực Hệ thống hóa các vấn đề cơ bản liên quan đến công tác này giúp hiểu rõ vai trò của nó trong việc tối ưu hóa mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức Việc đánh giá năng lực không chỉ hỗ trợ phát triển kỹ năng mà còn tạo điều kiện cho sự thăng tiến trong sự nghiệp và cải thiện môi trường làm việc.
Bài viết phân tích thực trạng công tác đánh giá năng lực của nhân viên QHKH tại ABBANK chi nhánh Hà Nội, nêu rõ các phương pháp đánh giá được áp dụng, những kết quả đạt được, cũng như những hạn chế còn tồn tại trong quá trình đánh giá Đồng thời, bài viết cũng tìm ra nguyên nhân gây ra những hạn chế này, nhằm đề xuất các giải pháp cải thiện hiệu quả công tác đánh giá năng lực nhân viên tại ngân hàng.