Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng từ đó đưa ra các giải pháp nhằm góp phần nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Hoá
3 chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP. ị- Các mục tiêu cụ thể gồm:
Phân tích, đánh giá thực trạng cho người lao động tại PVChem thời gian vừa qua. Đe xuất một số giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại TổngCông ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
Đe đảm bảo tính khoa học trong nghiên cứu này tiến hành thông qua 2 giai đoạn là:
4- Phương pháp nghiên cứu định tính:
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp 10 thành viên đại diện Ban lãnh đạo, trưởng và phó các phòng ban của công ty nhằm tìm kiếm những yếu tố thường xuyên ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên trong lúc làm việc mà có tần suất cao nhất để từ đó điều chỉnh, lược bỏ, bổ sung rồi điều chỉnh thang đo cho phù hợp với tình hình thực tế tại Công ty hoặc thay đổi các yếu tố ảnh
4 hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong mô hình nghiên cứu đề xuất.
5- Phương pháp nghiên cứu định lượng:
Nghiên cứu định lượng được sử dụng để điều tra và thu thập số liệu cần thiết cho đề tài dựa trên bảng câu hỏi được xây dựng trước đó Sau khi tiến hành khảo sát và thu thập số liệu, số liệu thu được sẽ được xử lý bằng công cụ hỗ trợ là phần mềm thống kê SPSS 25.0 Đối tượng được khảo sát là các cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP.
Công cụ thu thập thông tin trong nghiên cứu này là bảng câu hỏi cấu trúc với thang đo Likert
Ý nghĩa đề tài
Luận văn này được nghiên cứu vói ý nghĩa giúp ban giám đốc cùng các nhà quản trị của công ty có thể có cái nhìn tổng quát hon về tình hình động lực làm việc tại Tổng công ty trong hiện tại và qua nghiên cứu có thể ứng dụng các giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP trong thời gian tới.
Kết cấu chương
Ngoài phần mở đầu, mục lục, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, danh mục chữ viết tắt, danh mục bảng, luận văn được kết cấu gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực làm việc.
Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP
Chương 3: Giải pháp nâng cao động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP
Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG Lực LÀM VIỆC
Một số vấn đề cơ bản về động lực và tạo động lực làm việc
1.1.1 Động lực làm việc Động lực là một quá trình bên trong Cho dù chúng ta định nghĩa nó là một động lực hay một nhu cầu, động lực là một điều kiện bên trong khi chúng ta mong muốn một sự thay đổi, về bản thân hoặc môi trường Khi chúng ta khai thác nguồn năng lượng này, động lực sẽ mang lại cho người đó động lực và định hướng cần thiết để tương tác với môi trường theo cách thích ứng, cởi mở và giải quyết vấn đề (Reeve, 2015) Bản chất của động lực là hành vi hướng đến mục tiêu mạnh mẽ và bền bỉ Khi chúng ta có động lực, chúng ta di chuyển và hành động Động lực bị ảnh hưởng bởi sự thỏa mãn các nhu cầu cần thiết để duy trì cuộc sống hoặc cần thiết cho sự phát triển Theo đó, động lực làm việc được nhận diện với tư cách một nguồn sức mạnh tạo ra sinh lực cho hành vi của nhân viên, đồng thời nó liên quan tới hình thức, phương hướng, cường độ và thời gian tồn tại của hành vi Trên thực tế, nghiên cứu từ báo cáo từ Trường Đại học Oxford, cho rằng những nhân viên hạnh phúc và có động lực làm việc hiệu quả hơn trung bình 13% Họ không chỉ làm việc hiệu quả hơn mà còn có xu hướng ở lại lâu hơn, do đó giảm chi phí doanh thu chung cho tổ chức Nhưng mức độ động lực cần phải được đo lường và cải thiện liên tục, bởi vì nếu không như vậy và toàn bộ nhóm ngừng quan tâm đến công việc của họ, thì tác động tiêu cực của điều này có thể nhanh chóng trở nên rõ ràng.
Theo Bùi Anh Tuấn (2009), động lực lao động được định nghĩa là thứ truyền năng lượng cho nhân viên để mang lại sự cam kết, nhiệt tình, mức năng lượng cao và sự sáng tạo cho tổ chức hàng ngày Động lực của nhân viên tạo ra sự sẵn sàng giữa nhân viên để tạo ra két quả với khả năng tốt nhất của họ. Động lực lao động được định nghĩa là thứ truyền năng lượng người lao động để mang lại sự cam kết, nhiệt tình, mức năng lượng cao và sự sáng tạo cho tổ chức hàng ngày Động lực của nhân viên tạo ra sự sẵn sàng giữa họ để tạo ra kết quả với khả năng tốt nhất của họ Suy cho cùng động lực trong lao động là sự nỗ lực, cố gắng từ chính bản thân mỗi người lao động mà ra Như vậy mục tiêu của các nhà quản lý là phải làm sao tạo ra được động lực để người lao động có thể làm việc đạt hiệu quả cao nhất phục vụ cho tổ chức.” Fernet và cộng sự, (2012), đã chỉ ra bản chất của động lực lao động gồm: Động lực lao động được thể hiện qua những việc cụ thể người nhân viên đang thực hiện, và thái độ của họ với co quan, doanh nghiệp Đặc điểm này khác nhau ở những người lao động khác nhau và môi trường khác nhau Động lực của người này chưa hẳn là động lực lao động của người kia Nó có tính cá thể hoá.
Mặt khác, nó có tính thay đổi thường xuyên, phụ thuộc vào yếu tố đặc thù của 1 công việc. Thời điểm này, đó có thể là động lực cho 1 người lao động nhưng vào thời điểm khác, nó chưa hẳn là động lực cho chính người lao động đó. Động lực lao động mang tính tự nguyện phụ thuộc chính vào bản thân người lao động, người lao động thường chủ động làm việc hăng say khi họ không cảm thấy có một sức ép hay áp lực nào trong công việc Năng suất lao động được thúc đẩy nhờ nó Nhưng, cần hiểu rõ rằng, nó chỉ là nguồn gốc chứ không phảo là điều kiện để tăng năng suất lao động Bởi nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nữa.
1.1.2 Khái niệm và tầm quan trọng của tạo động lực làm việc
Tạo động lực “là sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý để tác động đến người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ thỏa mãn, hài lòng vói công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức” (Bùi & Phạm, 2013).
Khi người lao động sẽ tự nguyện, hăng say làm việc, có nhiều sáng kiến đổi mới và sáng tạo hon trong công việc, giúp họ hòa nhập dễ dàng và gắn bó lâu dài với tổ chức, giảm thiểu những lãng phí không cần thiết.
Khi một nhân viên có động lực làm việc đặc biệt thấp, trốn tránh các nhiệm vụ, không tập trung và không đặt bất kỳ năng lượng nào vào công việc của mình Điều này không chỉ làm lãng phí tài nguyên của doanh nghiệp mà còn có thể gây ảnh hưởng dây chuyền đến các nhân viên khác, có khả năng cản trở toàn bộ công việc.
Và trong nghiên cứu này tác giả sử dụng khái niệm của Bùi Anh Tuấn và Phạm Thị Hưong(2009) Cụ thể, tạo động lực là “sự vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật quản lý để tác động đến người lao động nhằm làm cho họ có động lực trong công việc, thúc đẩy họ thỏa mãn, hài lòng với công việc và mong muốn đóng góp cho tổ chức” (Bùi & Phạm,2013).
Một số học thuyết tạo động lực làm việc
1.2.1 Thuyết nhu càu cho thứ bậc của Abraham Maslow (1943)
Tháp nhu cầu của Maslow là một lý thuyết động lực Maslow lập luận rằng tất cả con người được thúc đẩy bởi năm thứ bậc nhu cầu., cụ thể như sau:
- Nhu cầu sinh lý - bao gồm các nhu cầu cơ bản của con người như thức ăn, chỗ ở, nước và các nhu cầu cơ thể tiêu chuẩn khác.
- Nhu cầu an toàn - bao gồm bất kỳ điều gì liên quan đến sự an toàn về thể chất và tinh thần, chẳng hạn như sức khỏe, sự bảo vệ, nguồn lực, v.v.
- Nhu cầu xã hội - đề cập đến nhu cầu tình cảm và xã hội của chúng ta, chẳng hạn như tình yêu, tình bạn, sự thuộc về, sự chấp nhận, v.v.
- Nhu cầu được tôn trọng - bao gồm nhu cầu của chúng ta về lòng tự trọng, sự tôn trọng, quyền tự chủ, sự công nhận, v.v.
- Nhu cầu tự thể hiện - cấp độ cuối cùng của hệ thống phân cấp bao gồm sự sáng tạo, phát triển và đạt được tiềm năng đầy đủ của họ.
“A Maslow cho rằng khi xác định được nhu cầu của nhân viên và đảm bảo những nhu cầu đó được đáp ứng một cách tích cực có thể giúp doanh nghiệp tăng cơ hội thành công Khi nhân viên cảm thấy an toàn và được hỗ trợ, có cảm giác thân thuộc và được thể hiện bản thân, thái độ của họ cũng có thể ảnh hưởng đến những người xung quanh tại nơi làm việc Sự gắn kết và động lực thường là thái độ làm việc theo nhóm, vì vậy một nhóm gồm các cá nhân cảm thấy nhu cầu của họ được đáp ứng có thể tạo ra một nền văn hóa tích cực, gắn kết hơn tại nơi làm việc Bằng cách đầu tư vào hạnh phúc chung của nhân viên, doanh nghiệp có thể tăng sự hài lòng đồng thời thúc đẩy sự gắn kết và động lực, điều này cuối cùng sẽ tác động đến năng suất. Con người là tổng hòa các mối quan hệ xã hội, là sự tổng hòa của một hệ thống các cấu tạo phức tạp về tâm, sinh lý Thông thường, người lao động dành phần lớn quỹ thời gian của mình cho công việc, song điều đó không có nghĩa là họ không có các nhu cầu khác Điều quan trọng là nhà quản lý hiểu ra được điều đó để có những chính sách phù hợp nhằm đáp ứng một cách tối đa các nhu cầu đó trong phạm vi có thể mà vẫn mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp Nhà quản lý chỉ có thể điều khiển được hành vi của nhân viên khi biết cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn.” (Mind Tools Content Team, n.d.). Điều quan trọng là phải đánh giá xem nhân viên có cảm thấy nhu cầu của mình được đáp ứng ở vị trí hiện tại hay không Nhu cầu của nhân viên rất quan trọng và có giá trị, vì vậy hãy đặt những nhu cầu đó ở vị trí cao trong danh sách ưu tiên của các nhà quản lý Nhà quản lý cũng có thể tìm cách tạo ra những thay đổi trong doanh nghiệp của mình bằng cách tạo ra một bầu không khí làm việc tích cực, hấp dan (Mind Tools Content Team, n.d.).
1.2.2 Thuyết công bang của John Stacey Adams (1963)
Thuyết Công bang của Adams nhấn mạnh sự cân bằng hợp lý giữa “đầu vào” của nhân viên (làm việc chăm chỉ, trình độ kỹ năng, sự chấp nhận, sự nhiệt tình, v.v.) và “đầu ra” của họ (tiền lương, lợi ích, tài sản vô hình như sự công nhận, V.V.) Theo lý thuyết, việc tìm kiếm sự cân bằng công bằng này giúp đạt được mối quan hệ bền vững và hiệu quả với nhân viên, với kết quả chung là nhân viên hài lòng và có động lực Một nhân viên không thể có động lực làm việc nếu họ nhận ra rằng mình bị đối xử không công bằng.”
Thuyết Công bằng của Adams rất quan trọng vì nó đưa ra một quan điểm độc đáo về cách nhân viên nhận thức được sự phân phối các nguồn lực trong một tổ chức Thuyết này có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản lý, những người cần nhận thức được cách nhân viên của họ nhận thức được sự phân phối các nguồn lực Neu nhân viên cảm thấy rằng họ đang bị đối xử bất công, điều đó có thể dẫn đến những hậu quả tiêu cực như giảm năng suất và tăng doanh thu Thuyết công bằng của Adams đã được chứng minh là một yếu tố dự đoán mạnh mẽ về sự hài lòng và động lực của nhân viên Bằng cách tính đến đầu vào và đầu ra của từng nhân viên, các nhà quản lý có thể tạo ra một nơi làm việc công bằng hơn dẫn đến mức độ hài lòng và năng suất của nhân viên cao hơn.
1.2.3 Thuyết kỳ vọng của Vroom
Vroom (1964) cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai Theo ông, nhân viên có ĐL khi họ tin rằng những nỗ lực của họ sẽ có kết quả tốt, từ đó có mức lương, thưởng mong muốn và xứng đáng Lý thuyết kỳ vọng đề cập đến ba yếu tố: kỳ vọng (expectancy), phương tiện (instrumentality) và hấp lực (valence).Khi nhận thức về cả ba yếu tố trên là tích cực thì nhân viên có động lực làm việc (Lunenburg,
Có ba niềm tin cơ bản cần lưu ý khi thảo luận về lý thuyết này:
- Kỳ vọng - Nhân viên có thể có những kỳ vọng và sự tự tin khác nhau về những gì họ có thể hoàn thành Do đó, tổ chức phải phát hiện ra các loại tài nguyên, đào tạo và phần thưởng mà tổ chức nên phân bổ cho nhân viên.
- Giá trị - Mức độ mà mọi người mong muốn và đánh giá cao các phần thưởng bên trong hoặc bên ngoài do tổ chức cung cấp.
- Công cụ - Đe cập đến nhận thức của nhân viên về việc liệu họ có thực sự nhận được phần thưởng hoặc kết quả mong muốn nếu họ thực hiện tốt hay không.
“Vận dụng thuyết kỳ vọng của Vroom (1964), các nhà quản lý có thể áp dụng để tăng động lực và hiệu suất của nhân viên Đặt kỳ vọng hiệu suất rõ ràng, cung cấp tài nguyên và công cụ hỗ trợ, đồng thời đưa ra phần thưởng hoặc đãi ngộ có ý nghĩa sẽ giúp đạt được điều này Đây là một lý thuyết quan trọng vì sau khi hiểu nó, và bằng cách sắp xếp kỳ vọng của nhân viên với các mục tiêu và phần thưởng của tổ chức, doanh nghiệp có thể tạo ra một lực lượng lao động gắn kết và hiệu quả hon.
1.2.4 Thuyết nhu cẩu thúc đầy (Acquired Needs Theory) - David McClelland
Thuyết nhu cầu thúc đẩy (hay Lý thuyết nhu cầu của McClelland), là một lý thuyết dựa trên quan điểm cho rằng nhu cầu của mọi người có được khi họ sống hoặc thông qua kinh nghiệm sống Nhu cầu bắt nguồn từ sự phản ứng lại các kích thích ỏ môi trường bên ngoài Ông đề xuất rằng nhu cầu của một cá nhân là kết quả của kinh nghiệm có được trong cuộc sống Các nhà quản lý có thể thúc đẩy người lao động bằng cách hiểu nhu cầu cá nhân và tìm cách thúc đẩy việc đạt được những nhu cầu đó Theo McClellan, chỉ có ba nhu cầu, thành tích, liên kết, và quyền lực.
Quyền lực liên quan đến khả năng ảnh hưởng đến người khác Những cá nhân có nhu cầu quyền lực cao được thúc đẩy để có được một vị trí mà thông qua đó họ có thể ảnh hưởng và kiểm soát người khác Đặc điểm của những cá nhân cần quyền lực bao gồm sự quyết đoán, thẳng thắn, đòi hỏi cao, thực tế (chứ không phải tình cảm) và tham gia Nhu cầu về quyền lực có thể phát huy hiệu quả ở các vị trí quản lý nếu nó được sử dụng để tạo ra những điều kiện tốt hon hoặc một môi trường làm việc tích cực hơn Tuy nhiên, nó có thể phải trả giá bằng việc nuôi dưỡng các mối quan hệ cần thiết hoặc nếu nó được sử dụng vì lợi ích cá nhân của một người mà người khác hoặc tổ chức phải trả giá đắt Những người có nhu cầu quyền lực cao có mong muốn gây ảnh hưởng và kiểm soát các tình huống và con người.
Nhu cầu liên kết - là nhu cầu được kết nối với người khác và được chấp nhận (thích bởi người khác) Nó tìm cách gắn bó về mặt cảm xúc và để tránh nỗi đau bị từ chối Đặc điểm của những cá nhân cần quyền lực cũng bao gồm nhu cầu về sự thân mật và mong muốn an ủi người khác trong thời điểm khó khăn Trong quản lý, loại nhu cầu này có thể là một bất lợi Người quản lý có xu hướng tập trung nhiều hơn vào cách họ được người khác cảm nhận hơn là hoàn thành nhiệm vụ hoặc hiệu suất Kỷ luật công nhân có thể khó khăn Những cá nhân có ý thức liên kết cao giao tiếp hiệu quả với người khác Họ thường ủng hộ các nhiệm vụ thúc đẩy sự phát triển và duy trì mối quan hệ.
Nhu cầu thành tích - là nhu cầu về thành tích cá nhân và được thúc đẩy từ bên trong bởi việc hoàn thành nhiệm vụ Đặc điểm của các cá nhân dựa trên thành tích bao gồm xu hướng đưa ra các quyết định có rủi ro vừa phải (không rủi ro cao), thích các mục tiêu rõ ràng và tìm kiếm phản hồi ngay lập tức về công việc Những cá nhân này tận tâm cao độ để hoàn thành nhiệm vụ công việc và đáp ứng thời hạn hơn là tập trung vào phần thưởng vật chất Những cá nhân này có thể gặp khó khăn trong việc quản lý người khác và giao nhiệm vụ cho người khác Họ có xu hướng trở thành những nhà quản lý vi mô, mong đợi công việc được hoàn thành chính xác theo chỉ dẫn và mong đợi những người khác cũng có động lực như họ Những người có nhu cầu thành tích cao được gọi là những người chấp nhận rủi ro vừa phải vì họ cần thử thách để có được cảm giác hoàn thành Họ không cố gắng thực hiện các vấn đề rủi ro cao vì rủi ro thất bại cao Những người như thế này thường hữu ích trong các tình huống đòi hỏi sự sáng tạo và đổi mới.
Lược khảo một số nghiên cứu có liên quan
1.3.1 Một so nghiên cứu trên thế giới
“Kovach (1987) đã phát triển mô hình mười yếu tố tạo động lực Mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kovach bao gồm:
- Công việc thú vị: thể hiện sự đa dạng, sáng tạo và thách thức của công việc cũng như các co hội để khai thác tiềm năng cá nhân. Đánh giá cao công việc đã hoàn thành: thể hiện sự công nhận đầy đủ đối với thành công hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, góp phần vào thành công chung của công ty-
Cảm giác chủ động trong công việc: Nhân viên được trao quyền hoàn toàn để kiểm soát và chịu trách nhiệm về nhiệm vụ của mình và được khuyến khích tham gia vào quá trình ra quyết định cũng như đóng góp các ý tưởng và sáng kiến ban đầu. Đảm bảo công việc: Công việc được đảm bảo và người lao động không phải lo lắng về việc bị thiếu.
Tiền lưong tốt: Tiền công và tiền lưong của người lao động tưong ứng vói khả năng, hiệu suất của họ, mà phải giúp họ hỗ trợ cuộc sống hàng ngày Ngoài ra, nhân viên nhận tiền thưởng hoặc tăng lưong theo hiệu suất.
Thăng tiến/tăng trưởng trong tổ chức: Nhân viên được tiếp xúc với các cơ hội bình đẳng để thăng tiến và phát triển trong tổ chức. Điều kiện làm việc tốt: Người lao động được đảm bảo về an toàn, vệ sinh và giờ làm việc. Lòng trung thành/gắn bó đối với nhân viên: Nhân viên hoàn toàn được tôn trọng và tin tưởng như thành viên quan trọng của công ty.
Kỷ luật khéo léo: Sự chỉ trích, nhận xét hoặc kỷ luật của nhà tuyển dụng đối với nhân viên phải được thực hiện một cách khéo léo và tinh tế.
Thông cảm giúp đỡ các vấn đề cá nhân: cấp trên phải thể hiện sự quan tâm của mình về các vấn đề cá nhân của nhân viên và sau đó giúp đỡ họ.
4- Nghiên cứu của MM Munga (2016)
Mục tiêu chính của nghiên cứu là điều tra các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của nhân viên trong ngành vận tải Mau nghiên cứu bao gồm các nhân viên của công ty Siginon, người làm việc trong bộ phận vận chuyển và hậu cần Lấy mẫu ngẫu nhiên phân tần được thực hiện trên các nhân viên quản lý cấp cao, quản lý cấp trung và nhân viên Phản hồi thu được từ bảng câu hỏi được sử dụng để thu thập dữ liệu cần thiết cho nghiên cứu này Kết quả nghiên cứu cho thấy các nhân viên của Signon được thúc đẩy bởi lưong, tiền thưởng và phúc lợi.
Mục tiêu chính của bài viết là tập trung vào so sánh các yếu tố động lực của nhân viên các công ty vận tải và hậu cần tại các khu vực được lựa chọn Nghiên cứu được thực hiện vào năm
2017 đã kiểm tra mức độ của động lực trong các điều kiện của các công ty vận tải và hậu cần tại Cộng hòa Séc và Đô thị Bắc Kinh ở Trung Quốc Mau nghiên cứu gồm 181 người tham gia tả lời bảng câu hỏi Kết quả phân tích dữ liệu chỉ ra các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên trong công việc: điều kiện làm việc, bản chất công việc, đánh giá thành tích, đồng nghiệp, trao quyền.
1.3.2 Một sổ nghiên cứu trong nước
4- Nghiên cứu của Đỗ Thị Chính (2018) Động lực làm việc là một trong những nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức Thông qua điều tra 196 nhân viên tại Công ty TNHH Sản xuất và Thương mại Thanh Huy Theo tác giả, những yếu tố liên quan, bao gồm: môi trường làm việc, đề bạt bổ nhiệm, tiền lương, tiền thưởng, đào tạo và đánh giá thực hiện công việc Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng của người lao động đối với các yếu tố trên Từ đó, tác giả đã đề xuất giải pháp.
4- Nghiên cứu của Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010)
“Với đề tài “Đe xuất mô hình nghiên cứu yếu tố tác động tới động lực làm việc tại Vinafco”,Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010) dựa trên cơ sở lý thuyết hai nhân tố củaHerzberg là một trong những học thuyết được sử dụng rất phổ biến Đồng thời, mô hình nghiên cứu của Shaemi Barzoki (2012) cũng dựa trên lý thuyết tạo động lực của Herzberg Vì vậy, các tác giả lựa chọn và kế thừa mô hình của Shaemi Barzoki để làm nền tảng cho nghiên cứu của mình Kết quả nghiên cứu đưa ra 7 yếu tố tác động động lực của lao động trực tiếp trong trung tâm phân phối của công ty Vinafco: Điều kiện làm việc; Bản chất công việc; Đào tạo thăng tiến; Tiền lương và phụ cấp; cấp trên và giám sát; Đánh giá thành tích; Chính sách công ty.Điều này tạo tiền đề cho việc hoạch định chính sách quản trị nhân lực, giúp xây dựng cơ chế khuyến khích tạo ĐL cho người lao động và gia tăng hiệu quả.
Các tác giả thực hiện khảo sát 445 nhân viên tại TP Hồ Chí Minh Nghiên cứu đã vận dụng và phát triển thang đo động viên nhân viên của mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach. Ket quả đã đưa ra 4 nhóm yếu tố tạo ĐL được sắp xếp theo thứ tự quan trọng như sau:
Trên trên cơ sở lý thuyết và một số nghiên cứu trên thế giới và Việt Nam, các yếu tố liên quan đến động viên nhân viên được tóm tắt trong bảng 1.1.
Bảng 1 1 Tổng hợp các yếu tố động viên nhân viên
Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010)
Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) Đỗ Thị Chính (2018)
Sự tự chủ trong công việc/ trao quyền
Chính sách, chế độ đãi ngộ/
Tiền lương và phụ cấp
Thăng tiến/ Đào tạo và thăng tiến/
Cơ hội đào tạo và phát triển/
10 Điều kiện làm việc/ môi trường làm việc
Sự hỗ trợ của cấp trên/ Mối quan hệ lãnh đạo
Sự gắn bó của cấp trên với nhân viên
13 Xử lý kỷ X luật khéo léo, tế nhị
Mối quan hệ với đồng nghiệp/ đồng nghiệp
Thương hiệu của công ty
1.4 Đề xuất mô hình đánh giá thực trạng
Như đã trình bày, nghiên cứu đã trình bày tổng quan một số lý thuyết cơ bản liên quan đến vấn đề tạo ĐL cho người lao động của các nhà nghiên cứu trên thế giới như Maslow, Herzberg, Victor Vroom, Stacy Adams, B.F Sinner, Kovach.
Tác giả lựa chọn mô hình của Kovach (1987) và các nghiên cứu trước là cơ sở nền tảng cho xây dựng mô hình nghiên cứu Mô hình nghiên cứu gồm các yếu tố được sử dụng trong nghiên cứu đã được kiểm định trong các nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Kovach (1987), MM Munga (2016), Đỗ Thị Chính (2018), Nguyễn Thị Vân Anh, Phan Ngọc Trâm (2010).
Dựa trên Cữ sở lý thuyết đã nêu và kết quả nghiên cứu định tính Mô hình nghiên cứu được tác giả đề xuất bao gồm 07 biến độc lập:
Hình 1 1 Mô hình đánh giá thực trạng làm việc
(1) Yếu tá “Công việc thú vị”
Thiết kế nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Lãnh đạo có năng lực, tầm nhìn và khả năng điều hành tốt SHTLĐ5
(7) Yếu tố “động lực làm việc của người lao động”
Kovach (1987) định nghĩa động lực làm việc của người lao động thể hiện trạng thái, cảm xúc chung của nhân viên như sự hứng thú, tâm trạng phấn khởi, cảm nhận thôi thúc thực hiện công việc.
Bảng 1 8 Thang đo yếu tố "ĐLLV của người lao động"
Yếu tố Thang đo Mã hóa Nguồn ĐLLV của người lao động anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại ĐLLV1
Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất ĐLLV2
Anh/Chị cảm thấy được thúc đẩy bởi các nhiệm vụ trong công việc của mình ĐLLV3
Anh/Chị muốn dành thêm nhiều thời gian hơn nữa cho công việc ĐLLV4
1.5 Thiết kế nghiên cứu và phưong pháp nghiên cứu
1.5.1 Quy trình nghiên cứu Đe đảm bảo tính khoa học trong nghiên cứu này tiến hành thông qua 2 giai đoạn là: Nghiên cứu định tính: nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao dộng tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP và đánh giá độ phù hợp với bối cảnh nghiên cứư hay không?Nghiên cứu định lượng: nhằm đánh giả mức độ mức độ ảnh hưởng, mức độ thề hiện của các nhân tố ảnh hưởng đến các yếu tố ănh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại Tống Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP.
Quy trình nghiên cứu được thực hiện theo các bước như sau:
Hình 1 2 Quy trình nghiên cứu
1.5.2 Giai đoạn nghiên cứu định tính
“Nghiên cứu định tính sơ bộ nhằm xây dựng thang đo được thực hiện thông qua thu thập thông tin từ phía những người đại diện trong Ban lãnh đạo, trưởng và phó các phòng ban với số lượng là 10 cán bộ quản lý, có kiến thức và kinh nghiệm tốt về tạo ĐL cho người lao động Từ thông tin thu thập được tiến hành thống kê, phân tích dữ liệu Quá trình này, được thực hiện từng bước theo trình tự như quá trình sau:”
Thực hiện nghiên cứu định tính nhằm khám phá các ý tưởng, bổ sung và điều chỉnh các biến quan sát dùng để đo lường các khái niệm Trong giai đoạn này, người nghiên cứu sẽ sử dụng kỹ thuật thảo luận tay đôi với các đối tượng được chọn theo phương pháp thuận tiện nhưng vẫn phản ánh được đặc trưng của tập hợp mẫu quan sát Đối tượng được chọn để tham gia nghiên cứu định tính là Ban lãnh đạo, trưởng và phó các phòng ban tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP Phương pháp thu thập dữ liệu định tính: sử dụng thảo luận tay đôi theo một dàn bài được chuẩn bị sẵn Nội dung thảo luận trao đổi về các yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, các biến quan sát cho từng thang đo các thành phần trong mô hình, đánh giá nội dung thang đo đề xuất.
Thời gian phỏng vẫn được tiến hành 1-2 giờ Trình tự tiến hành:
- Giới thiệu đề tài và mục đích của cuộc phỏng vấn sâu.
- Thảo luận đôi giữa người nghiên cứu với từng đối tượng được chọn tham gia để thu thập dữ liệu liên quan.
- Dựa trên thông tin thu được, tiến hành điều chỉnh bảng câu hỏi.
- Dữ liệu sau khi hiệu chỉnh sẽ được trao đổi lại với các đối tượng tham gia một lần nữa.
Quá trình nghiên cứu định tính được kết thúc khi các câu hỏi thảo luận đều cho kết quả lặp lại với các kết quả trước đó mà không tìm thấy sự thay đổi gì mới.
- Cuối cùng đáp viên sẽ cùng với tác giả thảo luận tay đôi nhằm đánh giá, hiệu chỉnh lại nội dung thang đo một lần nữa nhằm xây dựng thang đo hoàn chỉnh.
“Sau đó, tiếp tục điều chỉnh những sai sót để có bảng phỏng vấn chính thức và tiến hành nghiên cứu định lượng chính thức.
4- Kết quả nghiên cứu định tính:
Kết quả tổng kết đánh giá các biến quan sát không thay đổi: Yếu tố “Công việc thú vị” có 5 biến quan sát (9/10 ý kiến đồng ý); Yeu tố “Điều kiện làm việc” có 4 biến quan sát (10/10 ý kiến đồng ý); Yeu tố “Sự tự chủ trong công việc” có 3 biến quan sát (8/10 ý kiến đồng ý); Yeu tố “Sự bảo đảm công việc” có 4 biến quan sát (7/10 ý kiến đồng ý); Yeu tố “Thu nhập và phúc lợi” có 4 biến quan sát (9/10 ý kiến đồng ý); Yếu tố “Sự phát triển và thăng tiến” có 4 biến quan sát (8/10 ý kiến đồng ý); Yeu tố “Sự hỗ trợ của cấp trên” có 5 biến quan sát (8/10 ý kiến đồng ý); Yeu tố
“ĐLLV” có 4 biến quan sát (9/10 ý kiến đồng ý) Như vậy tổng cộng có tất cả 8 yếu tố trong khung phân tích với 32 biến quan sát Các phát biểu đã được điều chỉnh về từ ngữ đảm bảo tính rõ ràng và ngắn gọn về ý nghĩa Bên cạnh đó tác giả cũng thống nhất các đặc điểm nhân khẩu học cùng vói thang đo được đưa vào nhằm thống kê phân loại đối tượng khảo sát.
4.3.3 Giai đoạn nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua việc khảo sát cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP thông qua bảng câu hỏi Phưong pháp này dùng để đánh giá thực trạng thực hiện chính sách tạo ĐL cho nhân viên của công ty, cụ thể các dữ liệu thu được sẽ là cơ sở đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại đơn vị.
4.3.4 Phương pháp thu thập so liệu
Khung chọn mẫu của đề tài là: cán bộ công nhân viên đang làm việc tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP Đe tài này chọn mẫu theo phương pháp chọn mẫu tổng thể Hiện nay số lượng nhân viên doanh nghiệp là 346 nhân viên Do đó mẫu nghiên cứu được lựa chọn là n
4- Phưong pháp thu thập số liệu
+ Dữ liệu thứ cấp được thu thập khi nghiên cứu các dữ liệu như văn bản ban hành, các báo cáo, thống kê định kỳ tại doanh nghiệp; thông tin từ sách báo, tạp chí và các thông tin từ mạng
+ Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua phương pháp điều tra xã hội thông qua bảng hỏi được thiết kế sẵn các nội dung liên quan đến ĐL và ĐLLV, đối tượng hồi đáp là cán bộ, công nhân viên làm việc tại doanh nghiệp.
Nghiên cứu định tính sử dụng bảng câu hỏi mở để tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại doanh nghiệp.
Nghiên cứu này là bảng câu hỏi cấu trúc với thang đo Likert 5 mức độ nhằm đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí- CTCP Câu trả lời chọn lựa từ thấp nhất điểm 1 “Hoàn toàn không quan trọng” đến điểm 5
Nội dung bảng hỏi gồm 3 phần:
Phần 1: Giới thiệu nghiên cứu
Phần 2: Nội dung nghiên cứu gồm các biến quan sát của các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP: (1) Công việc thú vị; (2) Điều kiện làm việc; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Sự đảm bảo công việc; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Sự phát triển và thăng tiến; (7) Sự hỗ trợ của cấp trên.
Phần 3: Bao gồm những câu hỏi về nhân khẩu học, phân loại nhân viên theo trình độ chuyên môn, độ tuổi, giới tính, thời gian làm việc, thu nhập
Phưong pháp thống kê mô tả, tính trị trung bình được sử dụng để đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP theo đánh giá của cán bộ công nhân viên đang làm việc tại đây Trước khi tiến hành đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí- CTCP, thang đo được đánh giá, kiểm định thông qua hệ số tin cậy Cronbach Alpha (X, phân tích nhân tố khám phá EFA Thông qua hệ số tin cậy (X, các biến trong thang đo được kiểm định về mức độ tưong quan chặt chẽ Khi hệ số (X>o,6 thì thang đo được đánh giá là có mức độ tưong quan chặt chẽ giữa các biến Bên cạnh đó, phân tích thích hợp khi nhân tố khám phá EFA trị số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) trong khoảng từ 0.5 - 1 Ngoài ra, những nhân tố có Eigenvalue lớn hon 1 thì mới được giữ lại trong mô hình Nghiên cứu sử dụng phưong pháp trích nhân tố Principal components với phép quay Varimax nên các hệ số tải nhân tố phải có trọng số lón hơn 0.5 thì mới đạt yêu cầu” Sau khi rút trích được các nhân tố, tiến hành lưu lại các nhân số (trị số của các biến tống hợp) để tạo thành các biến mới dùng cho các phương phân tích tiếp theo.
1.5 7 Kết quả dữ liệu thu thập được ỉ 5.7.1 Thống kê mô tả mẫu
Kinh nghiệm tạo động lực làm việc của một số doanh nghiệp
1.6.1 Kinh nghiêm tạo động lực lao động tại Công ty co phần FP Lào Cai
FPT là một tập đoàn kinh tế tại Việt Nam với lĩnh vực kinh doanh chính là cung cấp các dịch vụ liên quan Viễn thông - công nghệ thông tin Công ty cổ phần FTP Lào Cai là chi nhánh của Tập đoàn FPT, một số hoạt động tạo động lực lao động mà Công ty cổ phần FPT Lào Cai đã triển khai thực hiện như:
- Không ngừng tạo điều kiện nâng cao trình độ nhân viên: Công ty cổ phần FPT Lào Cai rất chú trọng công tác đào tạo, bồi dưỡng cho nhân viên ở các cấp Năm 2015, FPT Lào Cai đã đầu tư 1,4 tỷ đồng cho các hoạt động đào tạo và chưong trình đào tạo nội bộ với 540 lượt người được đào tạo.
- Bố trí không gian làm việc sáng tạo: Công ty cổ phần FPT Lào Cai phát triển cơ sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Trong đó có khu văn phòng xây dựng theo mô hình campus ở tại Lào Cai.
- Xây dựng, thực hiện chế độ tiền lương và chế độ đãi ngộ: Tiền lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc của người lao động, đảm bảo tính công bằng, minh bạch và kích thích lao động Các chế độ đãi ngộ luôn được công ty quan tâm; các hoạt động phúc lợi luôn được nhiều lao động hưởng ứng.
- Chú trọng công tác xây dựng văn hóa doanh nghiệp: Tập đoàn FPT nói chung và Công ty cổ phần FPT Lào Cai nói riêng có sự tôn trọng sự khác biệt của cá nhân người lao động và là một trong số ít các doanh nghiệp Việt Nam duy trì các ngày lễ hội và các hoạt động truyền thống mang bản sắc riêng như: Ngày FPT Vì cộng đồng (13/03); Ngày hướng về cội nguồn (10/03 âm lịch); Hội thao & hội diễn (13/09); Hội làng FPT (22/12 Âm lịch)
1.6.2 Kinh nghiệm của Trung Tâm Kinh Doanh VNPT- Hà Nội - Chi Nhánh Tong Công
Trung Tâm Kinh Doanh VNPT - Hà Nội - Chi Nhánh Tổng Công Ty Dịch Vụ Viễn Thông (VNPT) là doanh nghiệp nhà nước được thành lập năm 1995 (tiền thân là Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam) Để có được thành tựu như ngày hôm nay, Công ty đã quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động thông qua việc triển khai các chương trình, phong trào thi đua, cụ thể phong trào “Sáng tạo VNPT”, đây là một phong trào tạo động lực trong quản lý và sản xuất kinh doanh của các đơn vị, đã góp phần để Công ty đạt mức tăng trưởng từ 25 - 30% năm, năng suất lao động tăng trên 10%, việc làm và thu nhập được ổn định và có cải thiện, người lao động yên tâm gắn bó với doanh nghiệp Ngoài ra Công ty còn triển khai các phong trào như: Người VNPT sử dụng các sản phẩm dịch vụ VNPT; Nụ cười VNPT; Chất lượng VNPT; “Tháng hành động vì người lao động” Các phong trào thi đua nhằm đẩy mạnh phát huy lao động sáng tạo; chăm lo, bảo vệ quyền, lợi ích hợp pháp, chính đáng của người lao động; nâng cao đời sống vật chất tinh thần, cải thiện điều kiện làm việc, sinh hoạt cho người lao động Song song với việc phát động các phong trào thi đua, Công ty thường xuyên ghi nhận, tôn vinh, biểu dương các cá nhân có nhiều thành tích trong lĩnh vực nghiên cứu, áp dụng sáng kiến, giải pháp trong quản lý và sản xuất kinh doanh đem lại hiệu quả cao cho Công ty
1.6.3 Bài học kinh nghiêm rút ra đối vớỉ Tong Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-
Từ kinh nghiệm của Công ty cổ phần FPT Lào Cai, Trung Tâm Kinh Doanh VNPT - Hà Nội - Chi Nhánh Tổng Công Ty Dịch Vụ Viễn Thông có thể rút ra một số biện pháp tạo động lực lao động như sau:
Việc quan tâm đến nhu cầu vật chất (lương, thưởng ) là điều quan trọng, hơn hết Nâng cao thu nhập cho người lao động phải được coi là mục tiêu hàng đầu của doanh nghiệp, cần gắn trách nhiệm và thu nhập thực tế của người lao động với số lượng và chất lượng công việc mà họ đã hoàn thành Phần thù lao không cố định mà thay đổi tùy theo tình hình thực hiện công việc của người lao động Như vậy, người lao động sẽ nhận thấy mối liên hệ chặt chẽ giữa thù lao mà họ nhận được với kết quả thực hiện công việc của bản thân, từ đó kích thích họ làm việc tốt hơn Tạo ra môi trường làm việc tốt, công bằng cho tất cả thành viên trong doanh nghiệp sẽ làm cho người lao động phấn đấu làm việc để có cơ hội thăng tiến, nâng cao trình độ chuyên môn.
Doanh nghiệp cần quan tâm đến các chương trình phúc lợi cho người lao động hăng say làm việc Doanh nghiệp cần làm tăng quyền tự chủ của người lao động, khuyến khích người lao động tham gia vào các quá trình ra quyết định Điều này sẽ giúp người lao động làm việc có trách nhiệm, sáng tạo và hiệu quả hơn, làm tăng sự thỏa mãn với công việc Cùng với việc quan tâm đến nhu cầu vật chất, doanh nghiệp cần chú ý đến các nhu cầu tinh thần của người lao động như tạo điều kiện cho người lao động được giao lưu, học tập, phát huy khả năng của mỗi người Từ đó người lao động sẽ cống hiến hết mình cho doanh nghiệp.
Bằng việc vận dụng lý thuyết và mô hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach (1987), trong chương 1 tác giả xác định được 07 yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP bao gồm: (1) Công việc thú vị; (2) Điều kiện làm việc; (3) Sự tự chủ trong công việc; (4) Sự đảm bảo công việc; (5) Thu nhập và phúc lợi; (6) Sự phát triển và thăng tiến; (7) Sự hỗ trợ của cấp trên Bên cạnh đó chương 1 cũng nêu cách thức thiết kế và phương pháp thực hiện nghiên cứu.
THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY HOÁ CHẤT VÀ DỊCH vụ DẤU KHÍ-CTCP
Tổng quan về Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP
2.1.1 Khái quát vể quá trình hình thành và phát triển của Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khỉ-CTCP
Tổng công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí - CTCP (PVChem), tiền thân là Công ty Dung dịch khoan và Hóa phẩm Dầu khí (DMC) được thành lập ngày 8/3/1990-là doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam về sản xuất dung dịch khoan/hóa phẩm dầu khí.
Ngoài dịch vụ cốt lõi là hóa kỹ thuật/dung dịch khoan, đến nay, PVChem đã phát triển đồng bộ trên cả 3 lĩnh vực dịch vụ - kinh doanh - sản xuất; cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho ngành công nghiệp dầu khí (tìm kiếm, thăm dò, khai thác, lọc hóa dầu ) và các ngành công nghiệp khác.
Trong 32 năm qua, PVChem đã không ngừng nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ, nghiên cứu phát triển sản phẩm mói, tối ưu hóa sản xuất, nâng cao năng lực cạnh tranh, từng bước vưon ra thị trường quốc tế.
Theo Chiến lược phát triển đến năm 2025, định hướng đến năm 2035, PVChem đặt mục tiêu trở thành nhà cung cấp dịch vụ hóa kỹ thuật chuyên nghiệp, sản xuất - kinh doanh các sản phẩm hóa chất, hóa dầu hàng đầu tại Việt Nam, có uy tín trong khu vực Phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trung bình từ 10-15%/năm cho giai đoạn từ 2016 - 2025 và 15-20%/năm cho giai đoạn 2026 - 2035.
2.1.2 Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lỷ
PVChem là đon vị thành viên của Tập đoàn Dầu khí Quốc gia Việt Nam, cổ đông Nhà nước - Tập đoàn Dầu khí Việt Nam - nắm giữ 36% vốn Điều lệ, phần vốn còn lại được sở hữu bởi hàng nghìn cổ đông gồm các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước PVChem được tổ chức theo mô hình Công ty mẹ- Công ty con Công ty mẹ là công ty đại chúng, niêm yết trên sàn chúng khoán và tuân thủ các quy định, chuẩn mục quản trị của doanh nghiệp niêm yết. ÚY BAN KIỀM TOÀN/
BAN KIẾM TOÁN NỘI BỘ
Hình 2 1 Sơ đồ tổ chức Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP
Nguồn: Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, 2022.
Kể từ ngày 22/6/2020 đến nay, PVchem hoạt động theo mô hình tổ chức quản lý mới gồm: Đại hội đồng cỗ đông, Hội đồng quản tri, Tỗng giám đốc và có ban Kiễm toán nội bộ trực thuộc Hội đồng quản trị phù hợp vói quy định của pháp luật hiện hành.
Hiện PVChem có 04 Công ty con, trong đó: 02 Công ty con là Công ty TNHH do PVChem nắm giữ 100% vốn Diều lệ, 01 Công ty là công ty cổ phần chua đại chúng và 01 Công ty là công ty TNHH 2 thành viên
- Hội đồng quản trị gồm 5 thành viên, trong đó: 01 Chủ tịch, 01 ủy viên kiêm Tổng Giám đốc, 02 ủy viên chuyên trách, 01 ủy viên độc lập.
- Ban Tổng Giám đốc gồm 5 thành viên trong đó: 01 Tổng giám đốc và 4 Phó Tổng Giám đốc
CỎNGTYDMC-VTS (30%) (Lao) ĐON VỊ HẠCH TOÀN PHU THUỘC
KỄ HOẠCH ĐÀU Tư TỔ CHÚC VÃPTNNL ĐClN VỊ HẠCH TOÀN ĐỘC LẬP
CÕNGTYDMC MIỀN NAM (51%) (Vũng Tàu)
CHI NHÁNH PVCHEM-RT (Há Nội)
- Các Ban/Văn phòng Công ty Mẹ: Bao gồm 04 Ban/ Văn phòng.
- Đơn vị thành viên/Liên kết: 04 đơn vị thành viên và 01 Công ty Liên kết:
- Đơn vị trực thuộc: 02 Chi nhánh trực thuộc.
2.1.3 Kết quả hoạt động kình doanh
Trong giai đoạn 2020 - 2022, kết quả kinh doanh của Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP không ổn định Cụ thể, năm 2020 doanh thu công ty đạt 2.267,40 xỷ đồng và cũng trong năm này Lợi nhuận sau thuế đạt 39,52 tỷ đồng.
Năm 2021, ảnh hưởng nghiêm trọng từ dịch bệnh Covid 19 đã ảnh hưởng nghiêm trong đến két quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Theo đó, doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ trong năm 2021 là 2.202,40 tỷ đồng giảm 2,86% so năm 2020 và Lợi nhuận sau thuế đạt chỉ đạt 20,89 tỷ đồng giảm 47,14% so năm 2020.
Tuy nhiên năm 2022, có nhiều diễn biến tích cực và doanh thu công ty gia tăng khá mạnh giảm tăng 26,70% và lợi nhuận gia tăng 15,36% so năm 2020, nguyên nhân do tình hình dịch bệnh diễn biến ổn định ảnh hưởng môi trường kinh doanh khá lớn khiến cho lợi nhuận gia tăng Có thể thấy tuy công ty đã có sự quan tâm sát sao của ban lãnh đạo, ban điều hành trong công tác kinh doanh cũng như luôn có những giải pháp kịp thời và hiệu quả qua đó giúp công tác bán hàng luôn được thông suốt Tuy nhiên trước sự cạnh tranh quá lớn của thị trường cũng như sự bất ổn môi trường kinh doanh khiến công ty gặp những thách thức lớn.
Bảng 2 IKet quả kinh doanh qua từng năm
Lợi nhuận trước thuế Tỷ.đ 45,20 32,53 34,57
Lợi nhuận sau thuế Tỷ.đ 39,52 20,89 24,10
Nguồn: BCTC của Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP 2020 - 2022.
2.1.4 Phân tích tình hình nhân sự
Tính đến 12/2022, tổng số cán bộ nhân viên tại PVChem có 346 người Người lao động nam giới chiếm 86,99% người lao động là nữ chiếm 27,46% thuộc bộ phận kế toán và văn phòng Nhóm tuổi trên 40 chiếm đa số là 67,63%, đây là độ tuổi lao động tuyệt vời vì họ có sự chính chắn, kinh nghiệm nên phát huy được nhiều yếu tố tích cực Nhóm người lao động lớn tuổi ỏ mức thấo, chỉ có 26,01%.
Bảng 2 2 Nguồn nhân lực theo nhóm tuổi và giới tính
Nhóm tuổi Giói tính Tổng số Tỷ lệ %
Nguồn: BCTC của Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP 2020 - 2022.
Nguồn nhân lực của PVChem lĩnh vực kỹ thuật và lao động kỹ thuật yêu cầu trình độ chuyên môn cao cộng thêm việc tuyển dụng đầu vào đã có sự sàng lọc kỹ càng đẫn đến nguồn nhân lực có trình độ bình quân khá cao Người lao động có trình độ Đại học và Trên đại học của TổngCông ty chiếm 75.14%, Cao đẳng và Trung cấp chiếm 5,21% trong khi nhóm THPT chiếm11,27% nhân viên và cán bộ Theo số liệu thống kê thì nhóm người lao động làm việc trên 5 năm chiếm đa số là 80%, điều này thể hiện họ là những người quen việc, gắn bó với đon vị và có những kinh nghiệm nhất định nhưng cũng có nguy cơ trở thành hiện tượng “xác sống nơi công
Bảng 2 3 Nguồn nhân lực chia theo thâm niên công tác và trình độ
Nhân viên Giói tính Tổng số Tỷ lệ %
Trên đại học 37 13 50 14,45% Đại học 164 46 210 60,69%
Nguồn: Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, 2022.
Chất lượng nguồn nhân lực luôn là mối quan tâm hàng đầu trong các doanh nghiệp Ngoài vấn đề đầu tư cơ sở vật chất và công nghệ hỗ trợ thì yếu tố con người đóng vai trò then chốt, tạo sự khác biệt đối với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và thi công các sản phẩm nội thất Chính vì thế, lãnh đạo công ty đã chú trọng đến các chế độ, chính sách bằng nhiều phương pháp nhằm tạo động lực, khuyến khích người lao động làm việc tích cực, hăng say hơn. Tuy nhiên người lao động vẫn còn để xảy ra sai sót nhiều trong công việc và chấp hành nội quy, kỷ luật dẫn đến tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ hạn chế và không hoàn thành nhiệm vụ tiếp tục tăng hàng năm.
Bảng 2 4 Mức độ vi phạm và hoàn thành công việc của nhân viên
Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP
nhiệm vụ còn hạn chế
Người lao động không hoàn thành nhiệm vụ 21 35 66,67% 27 5,71%
Các vụ việc sai nghiệp cụ cơ bản 51 81 58,82% 27 7,41%
Các vụ việc sai nghiệp vụ phải bồi thường 9 15 66,67% 21 40,00%
Nguồn: Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, 2022.
Trong 3 năm trở lại đây, kết quả kinh doanh tăng trưởng sụt giảm và chất lượng lao động lại có phần giảm sút, biểu hiện qua tinh thần làm việc của người lao động còn bị động và thiếu sự tự giác, chưa hỗ trợ tối đa cho đồng nghiệp và khách hàng Theo báo cáo của công ty về mức độ vi phạm và hoàn thành công việc của nhân viên có sự gia tăng liên tục Trong năm 2021, người lao động không hoàn thành nhiệm vụ và các vụ việc sai nghiệp vụ phải bồi thường gia tăng mạnh với tỷ lệ tăng trưởng 66,67% Trong năm 2022, các vụ việc sai nghiệp vụ phải bồi thường tăng gia tăng mạnh với 40,00%.
Như vậy có thể thấy trong những năm qua nguồn nhân lực tại công ty đang trong trạng thái làm việc thiếu động lực nếu như hiện tượng này kéo dài thì hoạt động sản xuất sẽ ngày càng trì trệ. Ngoài việc làm giảm các chỉ số về năng suất, chất lượng sản phẩm/ dịch vụ cung cấp Bên cạnh đó, người lao động sẽ có cảm giác nhàm chán và không nỗ lực trong công việc, mức độ hài lòng của khách hàng và nhân viên sụt giảm, làm mất đi sự gắn kết giữa khách hàng, người lao động với doanh nghiệp, về lâu dài sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh thu và lợi nhuận của công ty.
2.2 Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngưòi lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP
2.2.1 Thực trạng đo lường động lực làm việc Đe đánh giá động lực làm việc hiện nay của người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, tác giả sẽ thực hiện đo lường trực tiếp qua các biến quan sát theo bảng 3.12.
Bảng 2 5 Thống kê mô tả đánh giá ĐLLV
Phát biểu Trung bình Độ lệch chuẩn anh/Chị luôn cảm thấy hứng thú khi làm công việc hiện tại 3,06 1,366
Anh/Chị thường làm việc với tâm trạng tốt nhất 3,06 1,265
Anh/Chị cảm thấy được thúc đẩy bởi các nhiệm vụ trong công việc của mình 2,88 1,457
Anh/Chị muốn dành thêm nhiều thời gian hơn nữa cho công việc 3,10 1,360
Nguồn: Két quả phân tích dữ liệu SPSS, 2023
Từ bảng 2.5 cho thấy giá trị trung bình các quan sát nằm trong khoảng [2,88- 3.10] khá thấp, có nghĩa là CBNV hiện đang công tác tại đơn vị chưa thật sự có thái độ tích cực trong công việc cũng như chưa có động lực trong công tác Hiện đa phần các người được hỏi không có ý kiến đối với các phát biểu đánh giá Như vậy, cán bộ, nhân viên không làm việc với tinh thần làm việc tốt nhất, phần lớn nhân viên chỉ làm việc vì trách nhiệm họ phải làm để có thu nhập chứ không vì đam mê, hứng thú với công việc.
Theo kết quả phỏng vấn một số lãnh đạo của các bộ phận, hiện nay nhân viên của họ thực hiện công việc với thái độ phục tùng các chỉ đạo từ cấp trên, thiếu chủ động trong việc đặt câu hỏi và tìm ra giải pháp Trong các cuộc họp nội bộ nhân viên ít đưa ra những ý kiến đóng góp mới, hay không còn sự tranh luận tích cực, thảo luận sôi nổi như trước đây Mặc dù lượng công việc không có thay đổi nhưng nhân viên vẫn tỏ ra căng thẳng, thiếu linh hoạt, ít sự tưoi vui, lạc quan thường thấy.
Bảng 2 6 Thái độ nhân viên với công việc Đánh giá Tần số Tỷ lệ
Có thái độ tích cực 112 35%
Có thái độ tiêu cực 208 65%
Nguồn: Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, 2022.
Bảng 2 7 Sự thỏa mãn với công việc Đánh giá Tần số Tỷ lệ
Có sự thỏa mãn với công việc 77 24,06%
Không thỏa mãn với công việc 243 75,94%
Nguồn: Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, 2022.
Bên cạnh đó theo thống kê thì có 75,94% cán bộ nhân viên được khảo sát có thái độ tiêu cực đối vói công việc đảm trách Ngoài ra tỷ lệ hài lòng công việc hiện nay cũng khá thấp chỉ có 24,06%. Hon thế, nhân viên bộ phận cũng có dấu hiện thường xuyên đi trễ hoặc vắng mặt hon trước đây, họ ăn trưa hoặc giải lao giữa giờ làm việc lâu hon, không còn những lời chào vui vẻ khi tới văn phòng hoặc lúc ra về, trái lại nhân viên tỏ ra ít muốn giao tiếp với những người xung quanh Đặc biệt hon, theo đánh giá của các Trưởng bộ phận, thì nhân viên của họ dần trở nên “an phận thủ thường”, không còn muốn dấn thân vào những dự án mạo hiểm, ngại đổi mới mặc dù vẫn hoàn thành mọi nhiệm vụ được giao.
Kết quả phỏng vấn trực tiếp một số nhân viên khi được hỏi rằng “Bạn có đang tìm được động lực trong công việc?” thì phần lớn câu trả lời nhận được là “Không” Phần lớn nhân viên đều không cảm thấy thỏa mãn với những gì họ nhận được so với sự đóng góp mà họ đã bỏ ra Nhân viên có cảm giác nhàm chán công việc hiện tại và có xu hướng tìm kiếm công việc khác mang lại nhiều thử thách hon Môi trường không có nhiều co hội để trau dồi, học hỏi kiến thức và kinh nghiệm để phát triển nghề nghiệp trong tưong lai cũng là một trong những nguyên nhân mà nhân viên đưa ra khi được thực hiện phỏng vấn.
Từ những phân tích trên, có thể thấy động lực của CBNV hiện nay đang có dấu hiệu giảm đáng kể Nếu tiếp tục duy trì tinh thần làm việc như hiện tại, Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP khó có thể đạt được mục tiêu như mong đợi, khó tạo ra được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ Vậy tác giả sẽ tiến hành tìm hiểu cụ thể nguyên nhân gây ra tình trạng thiếu động lực như hiện nay trong phần phân tích tiếp theo.
2 2.2 Thực trạng các yếu to ảnh hưởng động lực làm việc cho người lao động tại Tong Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khỉ-CTCP
2.2.2 ỉ Thực trạng về công việc thú vị
Công việc nếu nó mang lại sự thú vị cho nhân viên khi thực hiện, công việc phù hợp vói năng lực, tính cách và sở trường của nhân viên, nhân viên được tự chủ giải quyết các công việc thuộc trách nhiệm của mình sẽ tạo động lực cho người lao động Yeu tố này được nhân viên đánh giá khá tốt.
Bảng 2 8 Kết quả khảo sát các yếu tố "Công việc thú vị"
Phát biễu Trung bình Độ lệch chuẩn
Công việc phù hợp với trình độ 4,08 1,074
Công việc cho phép các cá nhân phát huy tối đa năng lực bản thân
4,06 1,072 Được khuyến khích để sáng tạo trong công việc 4,11 1,014
Công việc có tính ổn định lâu dài 3,99 1,172
Khối lượng công việc hợp lý 4,14 1,011
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS, 2023
Kết quả đánh giá của của CBNV về các khía cạnh của yếu tố Công việc thú vị khá cao hầu hết giá trị trung bình từ 4.06 - 4.14 có giá trị cao nhất trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại công ty Trong đó biến quan sát CVTV5 với phát biểu “Khối lượng công việc hợp lý” có giá trị trung bình 4,14 cao nhất của yếu tố Công việc thú vị điều này cho thấy theo đánh giá người lao động thì vấn đề phân chia khối lượng công việc cần được chú ý trong quá trình tạo động lực cho đội ngũ người lao động.
Kết quả đánh giá về thuộc tính CVTV3 tưong ứng phát biểu “Được khuyến khích để sáng tạo trong công việc” và CVTV1 với phát biểu “Công việc phù hợp với trình độ” có giá trị trung bình (4,11; 4,08) Cho thấy sự sáng tạo trong công việc và công việc phù hợp với trình độ được đánh giá cao Tuy nhiên thuộc tính CVTV2, CVTV4 tưong ứng với phát biểu “Công việc cho phép các cá nhân phát huy tối đa năng lực bản thân”, “Công việc có tính ổn định lâu dài” có giá trị khá thấp (4,06; 3,99) cho thấy về năng lực của CBNV vẫn còn hạn chế và người lao động vẫn còn lo ngại mức độ ổn định công việc Trong quá trình làm việc, nhân viên được phân công và thực hiện theo bảng mô tả công việc Định kỳ hàng tuần, nhân viên báo cáo vói Trưởng bộ phận về tiến độ thực hiện công việc và thông qua đó đánh giá mức độ thực hiện công việc. Điều này cho thấy Công việc chưa thật sự phù hợp với người lao động Mà, công việc phù hợp với năng lực, tính cách và sở trường của nhân viên, sẽ mang lại sự thú vị cho nhân viên khi thực hiện Tuy nhiên trong thực tế, việc tuyển chọn nhân viên trong thời gian qua tại công ty có một phần từ nguồn nội bộ từ con em người thân của đội ngủ nhân viên nên không tránh khỏi trường hợp năng lực và chuyên môn không phù hợp Mà khối lượng công việc tại PVchem có khối lượng lớn, làm việc liên tục, áp lực công việc cao Do đó sau một khoảng thời gian làm việc nhân viên bắt đầu cảm thấy nhàm chán với công việc hiện tại.
Bảng 2 9 Tổng két đánh giá về công việc Đánh giá 2020 2021 2022
Không hài lòng công việc 64,25% 71,03% 75,94%
Nguồn: Tổng Công ty Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, 2022.
Theo đánh giá từ các nhân viên mà công ty khảo sát tại đon vị từ năm 2020 - 2022 thì sự chán nản trong công việc ngày càng gia tăng Cụ thể tỷ lệ không hài lòng công việc trong năm 2020 là 64,25%, năm 2021 là71,03% và năm 2022 có tới 75,94% nhân viên cho ý kiến cảm thấy không thỏa mãn vói công việc trong công việc hiện tại.
2.2.2.2 Thực trạng vể điều kiện làm việc
Kết quả khảo sát cho thấy yếu tố “Điều kiện làm việc” được đánh giá không cao.
Bảng 2 10 Kết quả khảo sát các yếu tố "Điều kiện làm việc"
Phát biểu Trung bình Độ lệch chuẩn
Công ty luôn trang bị đầy đủ thiêt bị, công cụ làm việc cho CBNV 3,44 1,055
Môi trường làm việc tốt, sạch sẽ, vệ sinh, thoáng mát 3,22 1,050
Công ty đảm bảo tốt các điều kiện an toàn, vệ sinh lao động 3,21 1,075 Điều kiện làm việc đảm bảo thuận lợi đối với sức khỏe 3,43 0,980
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS, 2023
Kết quả đánh giá của của CBNV hiện đang công tác về các thuộc tính của yếu tố Điều kiện làm việc có giá trị trung bình từ 3,21 - 3,44 có giá trị cao thứ 3 trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của người lao động tại PVchem Cụ thể thuộc tính “Công ty luôn trang bị đầy đủ thiêt bị, công cụ làm việc cho CBNV” có giá trị trung bình cao nhất trong yếu tố (3,44) Mỗi nhân viên đều được bố trí một khu vực làm việc vói đầy đủ các trang thiết bị máy tính cá nhân được nối mạng vói toàn hệ thống, điện thoại bàn và các thiết bị văn phòng để phục vụ cho công việc Để tạo tinh thần làm việc tốt hon, nhân viên có thể tự do thực hiện trang trí khu vực làm việc của mình.
Thực tế hiện nay thời gian làm việc tại đon vị, do đặc thù công việc theo dự án nên một số nhân viên được sắp xếp làm việc phải thường xuyên đi công tác và có thời gian làm việc trên 48 giờ/tuần Cụ thể Thời gian lao động trung bình trong năm 2020 là 50 giờ/tuần, năm 2021 là 52 giờ/tuần và năm 2022 là 54 giờ/tuần. Ý tướng, sáng kiến đế câi thiện hiệu quả công việc từ nhân viên được vận dụng
■ Ý tường, sáng kiến để cải tliiện hiệu quả còng việc từ nhân viên được vận dụng
Hình 2 2 Tổng kết về thòi gian lao động Nguồn: Tổng Công tỵ Hóa chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP, 2022.
Do đậc thù công việc nên các nhân viên phải thường xuyên tăng ca ngoài giờ gâỵ mất cân bằng giữ công việc và cuộc sống Điều này cũng gây ảnh hưởng đến sức khỏe của nhân viên Bên cạnh đó, sự gắn kết giữa các thành viên trong công tỵ do thiếu sót các hoạt động tập thể đôi khi gây căng thẳng và ảnh hưởng đến tinh thần làm việc của nhân viên tại công tỵ.
2.2.2.3 Thực trạng về sự tự chủ trơng công việc
Ket quả khảo sát cho thay yếu to “ Sự tự chủ trong công việc” được đánh giá không cao.
Bảng 2 11 Kết quả khảo sát các yếu tố "Sự tự chủ trong công việc"
Phát biểu Trung bình Độ lệch chuẩn
Nhân viên được chủ động giải quyết các phát sinh trong quá trình làm việc 3,19 1,360
Nhân viên được khuyến khích đưa ra các quyết định liên quan đến công việc 3,25 1,421
Người lao động được tạo cơ hội đưa ra những ý tưởng, sáng kiến để cải thiện hiệu quả công việc 3,26 1,293
Nguồn: Kết quả phân tích dữ liệu SPSS, 2023
Đánh giá chung
Công tác tạo động lực cho nhân viên tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP đã có những thành công nhất định, tác động tích cực đến hiệu quả công việc của người lao động Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP sử dụng các hình thức tạo động lực bao gồm cả các biện pháp tài chính và phi tài chính Cụ thể như sau:
Công việc thú vị: Công việc được bố trí phù hợp với năng lực của người lao động. Điều kiện làm việc: Công ty luôn trang bị đầy đủ thiêt bị, công cụ làm việc cho CBNV
Sự tự chủ trong công việc: hầu hết người lao động được trao quyền ra quyết định trong công việc trong khuôn khổ chức trách được giao
Sự bảo đảm công việc: Tổng công ty luôn có những chính sách đảm bảo công việc ổn đinh lâu dài cho người lao động.
Thu nhập và phúc lợi: Cách tính lưong rõ ràng, minh bạch, hàng tháng trả lưong đầy đủ và đúng hạn cho người lao động Tiền lưong phụ thuộc vào ngày công làm việc thực tế và theo mức độ đóng góp của người lao động Chế độ phúc lợi cơ bản như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hôi, bảo hiểm thất nghiệp được thực hiện đầy đủ.
Sự phát triển và thăng tiến: Ban lãnh đạo Công ty luôn hỗ trợ, khuyến khích và tạo điều kiện cho nhân viên tham gia các khóa đào tạo bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ Các chính sách đào tạo giúp cho người lao động nâng cao năng lực, trình độ, qua đó tăng cường sự gắn bó với Công ty.
Sự hỗ trợ của cấp trên: cấp trên trực tiếp luôn cố gắng tạo ra mối quan hệ thân thiết phù hợp với nhân viên của mình cũng như cổ gắng tạo một không gian làm việc thoải mái nhất để cấp dưới của mình có thể thoải mái thực hiện công việc.
Công tác tạo Động lực tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP ngoài những thành tựu đạt được, còn một số hạn chế như sau:
Công việc thú vị: Tuy việc bố trí phần công công việc được thực hiện dựa trên trình độ nâng lực và kiến thức, chuyên môn nghiệp vụ, nhưng Công ty vẫn chưa thực sự khai thác hết được tài năng, kỹ năng của người lao động Đối với một số vị trí công việc thường xuyên lặp đi lặp lại, không có sự thay đổi hay tiếp xúc với những tình huổng mới nhân viên dễ cảm thấy nhàm chán và không có động lực trong công việc. Điều kiện làm việc: Do đặc thù công việc nên các nhân viên phải thường xuyên tăng ca ngoài giờ gây mất cân bằng giữ công việc và cuộc sống
Sự tự chủ trong công việc: Ban lãnh đạo Công ty mặc dù luôn phát động phong trào thi đua, khuyến khích CB-CNV có những ý tưởng, sáng kiến kinh nghiệm trong công việc, nhưng chưa thực sự tạo được Động lực cho người lao động thực hiện.
Sự bảo đảm công việc: những chính sách đảm bảo công việc ổn định lâu dài cho người lao động chưa được quy định cụ thể khiến người lao động đôi khi còn lo lắng cho công việc đảm nhiệm Thu nhập và phúc lợi: Quá trình tăng lương và xét tăng lương chưa có sự thông thoáng, các chỉ tiêu chưa rõ ràng
Sự phát triển và thăng tiến: Đối với công tác đào tạo, Công ty đã có những quan tâm đến việc đầu tư để nâng cao tay nghề của người lao động Tuy nhiên, việc hỗ trợ này mới chỉ áp dụng chủ yếu với đối tượng là cán bộ quản lý của Công ty, các đối tượng còn lại chưa được đầu tư, chú trọng đúng mức.
Sự hỗ trợ của cấp trên: vẫn còn tồn tại vấn đề lãnh đạo không tin tưởng đối với nhân viên của mình
Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP còn hạn chế về nguồn lực tài chính cũng như chất lượng nguồn nhân lực còn nhiều hạn chế.
Chính sách về việc bố trí phân công công việc; tăng lương và xét tăng lương; đào tạo; công tác đánh giá kết quả chưa rõ ràng và hiệu quả Sự tự chủ trong công việc, vẫn chưa được lãnh đạo quan tâm đúng mực.
Trong chương 2 tác giả đã nêu khái quát về Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP.Quá trình phân tích thực trạng tạo động lực tiếp cận theo hướng "tạo động lực thông qua sự thỏa mãn nhu cầu của người lao động”, tác giả nhận thấy tạo động lực lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP đã đạt được những kết quả nhất định về môi trường làm việc,Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP đã có sự quan tâm nhất định đến đời sống của cán bộ nhân viên, tác giả đã đánh giá những kết quả và hạn chế trong hoạt động tạo động lực lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP.
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG Lực LAO ĐỘNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔNG CÔNG TY HOÁ CHẮT VÀ DỊCH VỤ DẦU KHÍ-CTCP
1.1 Định hưóng phát triển nguồn nhân lực tại Tổng Công ty Hoá chất và
Dịch vụ Dầu khí-CTCP Định hướng phát triển nguồn nhân lực tại đơn vị luôn chủ động trong xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ nhân viên, nhất là đội ngũ cán bộ luôn là chiến lược trọng tâm, quan trọng để đảm bảo quy mô và chất lượng dịch vụ Đội ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng, có năng lực phù hợp với công tác. Đội ngũ nguồn nhân lực của đơn vị phải đạt các tiêu chuẩn:
- Có trình độ chuyên môn giỏi.
- Có khả năng thực hiện nhiệm vụ chuyên môn hiệu quả.
- Có phẩm chất đạo đức và trách nhiệm.
- Gắn bó và hết lòng vì sự nghiệp đơn vị. Đảm bảo tỷ lệ cán bộ quản lý/nhân viên và phục vụ theo quy chuẩn quốc tế Không ngừng đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận có đủ đức, tài đảm bảo sự phát triển bền vững trong quá trình thực hiện mục tiêu chiến lược phát triển của đơn vị.
1.2 Giải pháp nâng cao động lực làm việc của người lao động tại Tổng Công ty Hoá chất và Dịch vụ Dầu khí-CTCP
