Giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty 751

Mục tiêu của đề tài

Đánh giá thực trạng động lực làm việc của người lao động tại công ty 751 trong giai đoạn 2017-2022, cần xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến động lực này Đề xuất các giải pháp hiệu quả nhằm nâng cao động lực làm việc cho nhân viên, từ đó cải thiện hiệu suất và sự hài lòng trong công việc.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: động lực làm việc của người lao động tại công ty 751 Đối tượng khảo sát: Người lao động tại công ty 751

Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp tạo động lực làm việc cho người lao động tại công ty 751

Luận văn thạc sĩ UEH

Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp: tác giả kết hợp phương pháp nghiên cứu định tính và phương pháp nghiên cứu định lƣợng

Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn người lao động nhằm đánh giá, phân tích thực trạng tổ chức một cách cụ thể

Nghiên cứu định lượng được thực hiện thông qua bảng câu hỏi khảo sát dành cho người lao động tại công ty Sử dụng phần mềm SPSS để thực hiện thống kê mô tả, nghiên cứu nhằm xác định thứ tự quan trọng và mức độ đạt được của các yếu tố tạo động lực làm việc cho nhân viên.

Nguồn dữ liệu sử dụng

Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn người lao động thông qua bảng câu hỏi

Nguồn dữ liệu thứ cấp: Lý thuyết về tạo động lực làm việc, các mô hình và học thuyết đã có; nguồn tài liệu nội bộ của Công ty 751.

Ý nghĩa của đề tài

Bài viết sẽ phân tích và đánh giá thực trạng sử dụng các yếu tố tạo động lực cho người lao động tại công ty 751 Đồng thời, bài viết cũng đề xuất một số giải pháp nhằm cải thiện động lực làm việc cho nhân viên, làm tài liệu tham khảo cho ban quản trị công ty.

Cấu trúc của đề tài

Ngoài các phần nhƣ phần mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục… đề tài có

CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC

Khái niệm về động lực làm việc

Động lực làm việc là một chủ đề quan trọng, đã được nghiên cứu và khám phá rộng rãi Nhiều bài viết và nghiên cứu đã chỉ ra tầm quan trọng của việc khuyến khích và tạo động lực cho nhân viên trong môi trường làm việc.

Theo Robbins (1998), động lực được định nghĩa là sự sẵn sàng thể hiện nỗ lực cao để đạt được mục tiêu của tổ chức, đồng thời đảm bảo rằng một số nhu cầu cá nhân được thỏa mãn trong khả năng nỗ lực của mỗi người.

Certo (2000,p354) định nghĩa động lực là “trạng thái bên trong gây ra đối với một cá nhân cƣ xử theo cách đảm bảo hoàn thành một số mục tiêu”

Theo Koontz và cộng sự (2004), động lực làm việc là những yếu tố thúc đẩy con người hoàn thành nhiệm vụ Động lực đóng vai trò như những phương tiện giúp điều hòa các nhu cầu mâu thuẫn, hoặc nâng cao một nhu cầu nhất định để ưu tiên hơn các nhu cầu khác.

Theo Điềm & Quân (2007), động lực lao động là khao khát và sự tự nguyện của người lao động nhằm tăng cường nỗ lực hướng tới mục tiêu cụ thể Để đạt được mục tiêu, cá nhân cần hiểu rõ điều cần đạt, được khuyến khích và có cam kết nhiệt tình Động lực chuyển hóa trạng thái chán nản thành hứng thú (Islam & Ismail, 2008) Cần phân biệt giữa động lực thúc đẩy và sự thoả mãn; động lực thúc đẩy liên quan đến xu hướng và nỗ lực đạt được mục tiêu, trong khi sự thoả mãn là cảm giác hài lòng khi mong muốn được đáp ứng.

Luận văn thạc sĩ UEH thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là kết quả đƣợc thực hiện” (Dung& Vy,2011)

Động lực làm việc được hiểu là sự cố gắng và thúc đẩy bên trong của người lao động trong tổ chức, nhằm đạt được những mong muốn và mục tiêu cụ thể Có nhiều quan điểm khác nhau về động lực, nhưng chung quy lại, nó thể hiện sự nỗ lực tối đa của cá nhân để hoàn thành nhiệm vụ và góp phần vào sự phát triển của tổ chức.

Tạo động lực làm việc

Tạo động lực làm việc là quá trình tìm kiếm và nâng cao các yếu tố kích thích nhằm khuyến khích con người thực hiện hành vi đạt được mục tiêu Để tạo động lực cho người lao động, cần áp dụng hệ thống chính sách và biện pháp quản lý phù hợp, giúp nâng cao tinh thần làm việc và sự hài lòng trong công việc, từ đó khuyến khích họ đóng góp tích cực cho tổ chức (Vũ Thị Uyên, 2008).

Để xây dựng một tổ chức vững mạnh, các nhà quản trị cần áp dụng nhiều biện pháp nhằm kích thích người lao động hăng say làm việc và phát huy tối đa tính sáng tạo Tạo động lực cho nhân viên là yếu tố then chốt để đạt được mục tiêu này.

Tạo động lực cho người lao động là những biện pháp mà nhà quản trị áp dụng nhằm khuyến khích và thúc đẩy họ làm việc hiệu quả hơn Để thiết lập mục tiêu phù hợp, nhà quản trị cần hiểu rõ nguyện vọng và nhu cầu của người lao động, từ đó giúp họ cảm thấy hăng say và nỗ lực trong công việc Việc nhận biết động cơ cá nhân của nhân viên cho phép quản lý dự đoán và kiểm soát hành động của họ một cách hiệu quả Khuyến khích bằng các biện pháp vật chất và tinh thần không chỉ tạo ra bầu không khí thi đua mà còn đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp.

Luận văn thạc sĩ UEH tập trung vào sự phát triển của tổ chức doanh nghiệp, nhấn mạnh rằng thành công hay thất bại của công ty phụ thuộc vào cách sử dụng hợp lý nguồn nhân lực Các nhà quản trị đã khẳng định rằng việc quản lý hiệu quả nhân viên là yếu tố quyết định trong việc đạt được mục tiêu kinh doanh.

Các lý thuyết về tạo động lực

Theo Bartol & Martin (1998) các lý thuyết về động viên đƣợc chia làm 3 nhóm:

+ Thuyết nhu cầu ( Needs Theory): Với các đại diện tiêu biểu nhƣ: Maslow

Năm 1943, thuyết theo thứ bậc nhu cầu được giới thiệu, tiếp theo là thuyết ERG của Alderfer vào năm 1972, thuyết hai yếu tố của Herzberg vào năm 1959, và thuyết nhu cầu thành đạt của McClelland vào năm 1985 Tất cả các tác giả này đều đồng nhất quan điểm rằng động lực là nguồn lực phát sinh từ khát khao thỏa mãn các nhu cầu cá nhân.

Thuyết nhận thức (Cognitive Theory) bao gồm các đại diện tiêu biểu như Vroom (1964) với thuyết mong đợi, Stacey J Adams (1963) với thuyết công bằng, và Edwin Locke với thuyết thiết lập mục tiêu Các tác giả này đều nhấn mạnh rằng động viên và khuyến khích nhân viên thông qua việc cung cấp các phần thưởng dựa trên mong đợi và cảm nhận công bằng là rất quan trọng.

Thuyết củng cố, do Skinner đại diện, dựa trên khái niệm "quy luật tác động", cho rằng các hành vi mang lại kết quả tích cực và dễ chịu có xu hướng được lặp lại, trong khi các hành vi dẫn đến hậu quả tiêu cực sẽ ít có khả năng tái diễn (Bartol & Martin, 1998, trích dẫn trong Dung & Vy, 2011)

Thuyết nhu cầu của Maslow là một lý thuyết quan trọng trong việc nhận diện nhu cầu tự nhiên của con người Maslow phân chia nhu cầu thành năm bậc, từ thấp đến cao: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu hoàn thiện bản thân Mỗi cá nhân có những nhu cầu khác nhau, phản ánh sự đa dạng trong trải nghiệm con người.

Luận văn thạc sĩ UEH chỉ ra rằng nhu cầu con người được thoả mãn theo nhiều cách khác nhau Nhu cầu ở cấp độ thấp cần được đáp ứng trước khi nhu cầu bậc cao hơn được kích hoạt; chỉ khi nhu cầu cơ bản được thoả mãn, con người mới có động lực để thực hiện các hành động nhằm thoả mãn nhu cầu cao hơn Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow được thể hiện rõ tại nơi làm việc cũng như trong cuộc sống hàng ngày.

Hình 1 1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow

- Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con người tồn tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống…

- Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu nhƣ ăn ở, sinh sống an toàn không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực…

Nhu cầu giao tiếp xã hội là yếu tố thiết yếu trong cuộc sống của mỗi cá nhân, vì mọi người đều là thành viên của xã hội Giao tiếp không chỉ giúp trao đổi tình cảm mà còn tạo điều kiện để mọi người hỗ trợ và khen ngợi lẫn nhau, từ đó xây dựng mối quan hệ gắn bó và phát triển cộng đồng.

- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng người khác, địa vị, được người khác tôn trọng…

Nhu cầu tự khẳng định là động lực thúc đẩy cá nhân nỗ lực trong cuộc sống, giúp họ biến những mong muốn và ước mơ thành hiện thực, đặc biệt là trong sự nghiệp Việc phát triển bản thân và đạt được thành công nghề nghiệp không chỉ mang lại sự thỏa mãn cá nhân mà còn khẳng định giá trị của mỗi người trong xã hội.

Con người hành động chủ yếu dựa trên nhu cầu, và việc thoả mãn nhu cầu là yếu tố chính thúc đẩy hành động của họ Mục tiêu cuối cùng của con người là đạt được sự thoả mãn tối đa Nhu cầu trở thành động lực quan trọng, và các tác động vào nhu cầu có thể thay đổi hành vi Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow chỉ ra rằng để động viên nhân viên, nhà quản trị cần hiểu họ đang ở bậc nào trong thang nhu cầu, từ đó có những tác động phù hợp để thúc đẩy họ tiến lên bậc cao hơn Sự hiểu biết này giúp nhà quản trị đưa ra giải pháp thoả mãn nhu cầu của nhân viên, đồng thời đảm bảo đạt được mục tiêu của tổ chức.

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)

F.Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa những năm 1950 Năm 1959, ông đã phát

Luận văn thạc sĩ UEH nghiên cứu thuyết hai yếu tố của Herzberg, dựa trên công trình của Mayo, Coch và French Theo mô hình này, Herzberg phân chia các yếu tố thành hai loại: yếu tố duy trì và yếu tố thúc đẩy Đặc biệt, ông chỉ ra rằng tồn tại một khoảng trung tâm, nơi người lao động không cảm thấy thoả mãn cũng như không cảm thấy không thoả mãn.

Các yếu tố nội tại như sự thành đạt, công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển đóng vai trò quan trọng trong sự hài lòng của nhân viên Ngược lại, các yếu tố bên ngoài như điều kiện làm việc, chính sách công ty, sự giám sát, mối quan hệ cá nhân, tiền lương và sự an toàn trong công việc ảnh hưởng đến sự duy trì động lực làm việc Herzberg nhấn mạnh rằng sự hài lòng xuất phát từ nội dung công việc, trong khi bất mãn đến từ môi trường làm việc Nếu các yếu tố thúc đẩy được giải quyết tốt, sẽ tạo ra sự thoả mãn và khuyến khích nhân viên làm việc tích cực Ngược lại, nếu không được xử lý tốt, có thể dẫn đến tình trạng không thoả mãn, nhưng chưa chắc đã là bất mãn Đối với các yếu tố duy trì, nếu không được giải quyết thỏa đáng, sẽ gây ra bất mãn, trong khi nếu được xử lý tốt, chỉ tạo ra trạng thái không bất mãn mà không đảm bảo sự thoả mãn Bất mãn thường xảy ra khi các yếu tố duy trì như an toàn trong công việc, lương, điều kiện làm việc, mối quan hệ đồng nghiệp, chính sách công ty, địa vị và sự giám sát không được đảm bảo.

Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự phân chia các nhân tố của Herzberg thành hai nhóm không hoàn toàn chính xác, và các nhân tố duy trì cũng có thể mang lại sự thoả mãn trong công việc (Kreitner & Kinicki, 2007) Thực tế cho thấy rằng cả hai nhóm nhân tố đều có ảnh hưởng đáng kể đến sự thoả mãn của người lao động.

Hình 1 2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Yếu tố duy trì là điều kiện cần thiết để tạo ra một môi trường làm việc an toàn và thuận lợi, bao gồm việc giảm thiểu tiếng ồn và xây dựng mối quan hệ tốt với nhân viên Mặc dù yếu tố này không trực tiếp thúc đẩy sự thoả mãn cao hơn, nhưng nó là nền tảng quan trọng Ngược lại, yếu tố thúc đẩy đóng vai trò là điều kiện đủ, giúp người lao động có động lực cao hơn và hoàn thành công việc tốt hơn Do đó, công ty cần kết hợp cả hai yếu tố này để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, từ đó khuyến khích họ đạt được thành tích và sự thoả mãn cao trong công việc.

Thuyết ERG của Alderfer, được giới thiệu vào năm 1969 trong bài báo “Một kiểm tra thực nghiệm một lý thuyết mới về nhu cầu của con người”, đã sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và phân loại nhu cầu con người thành ba loại chính: nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển, ảnh hưởng đến hành vi của người lao động.

Giống như Maslow, ông cho rằng hành động của con người xuất phát từ nhu cầu, nhưng đồng thời cũng nhấn mạnh rằng con người có thể theo đuổi việc thỏa mãn cả ba nhu cầu này cùng một lúc.

Nhu cầu được tồn tại bao gồm các nhu cầu sinh lý cơ bản như đói, khát và tình dục, tương ứng với cấp độ đầu tiên trong tháp nhu cầu Maslow Những nhu cầu này là yếu tố thiết yếu để đảm bảo sự sống còn và an toàn cho con người.

Các nghiên cứu đã thực hiện

1.4.1 Các nghiên cứu trên thế giới

Nghiên cứu của Linder (1998) tập trung vào các yếu tố động viên nhân viên tại trung tâm Doanh nghiệp và trung tâm nghiên cứu mở rộng Piketon thuộc đại học bang Ohio Nghiên cứu áp dụng 10 yếu tố động viên của Kovach để xác định tầm quan trọng và xếp hạng các yếu tố này Bảng câu hỏi được thiết kế để phỏng vấn 25 nhân viên từ hai trung tâm, yêu cầu họ sắp xếp các yếu tố theo thứ tự từ ít quan trọng đến quan trọng nhất Mặc dù nghiên cứu không phân tích sâu về thực trạng các yếu tố tạo động lực, nhưng nó cung cấp những hàm ý giá trị cho các nhà quản trị mà không đưa ra các giải pháp cụ thể.

Nghiên cứu của Velnampy (2009) đã khảo sát 500 nhân viên từ 250 doanh nghiệp công và tư nhân tại Sri Lanka để xác định các yếu tố tạo động lực làm việc Kết quả cho thấy có bảy yếu tố chính, bao gồm: (1) Thu nhập và phúc lợi; (2) Cơ hội thăng tiến; (3) Sự công nhận trong công việc; (4) Quan hệ với cấp trên; (5) Chính sách đào tạo; (6) Sự thách thức trong công việc; và (7) Sự hứng thú trong công việc.

1.4.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam

Nghiên cứu của Lê Thị Thùy Uyên (2007) đã phân tích các yếu tố tạo động lực cho nhân viên làm việc tại các doanh nghiệp, dựa trên mẫu khảo sát 482 cán bộ nhân viên toàn thời gian tại Đồng Nai, Thành Phố Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đà Nẵng và Kontum Kết quả nghiên cứu đã xác định những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên.

Luận văn thạc sĩ UEH động đến nhân viên gồm: (1) Tiền lương cao; (2) Công việc lâu dài;

Điều kiện làm việc tốt, cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, cùng với công việc thú vị là những yếu tố quan trọng giúp nhân viên cảm thấy hài lòng Được tự chủ trong công việc và nhận được sự công nhận đầy đủ từ lãnh đạo công ty cũng góp phần tạo nên môi trường làm việc tích cực và khuyến khích sự sáng tạo.

Nghiên cứu của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) đã chỉ ra rằng có bốn yếu tố chính tác động đến động viên nhân viên tại TP Hồ Chí Minh, bao gồm: (1) Công việc phù hợp; (2) Chính sách, chế độ đãi ngộ hợp lý; (3) Quan hệ tốt trong công việc; và (4) Thương hiệu công ty Đặc biệt, yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ hợp lý được xác định là có ảnh hưởng mạnh mẽ nhất đến động viên nhân viên Mẫu nghiên cứu bao gồm 445 cán bộ nhân viên làm việc toàn thời gian, cung cấp cái nhìn sâu sắc về động viên nhân viên ở Việt Nam dựa trên các học thuyết và nghiên cứu toàn cầu.

Nghiên cứu của Nguyễn Thị Hải Huyền (2013) đã chỉ ra năm yếu tố chính tác động đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại Thành Phố Hồ Chí Minh, dựa trên mẫu 247 nhân viên Các yếu tố này bao gồm: (1) Chính sách khen thưởng và công nhận; (2) Lãnh đạo quan tâm tạo điều kiện phát triển; (3) Mối quan hệ đồng nghiệp; (4) Tính ổn định của công việc; và (5) Thương hiệu của công ty.

Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu & Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014):

Nghiên cứu động lực làm việc tại công ty LILAMA sử dụng mô hình Kovach với 215 nhân viên đã chỉ ra 7 yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động trực tiếp, trong đó bao gồm: (1) Văn hóa doanh nghiệp.

Công việc; (3) Cơ hội đào tạo và phát triển; (4) Điều kiện làm việc;

(5) Lương và chế độ phúc lợi; (6) mối quan hệ với đồng nghiệp; (7) Mỗi quan hệ lãnh đạo.

Mô hình và thang đo nghiên cứu đề xuất

Dựa trên các mô hình nghiên cứu tại Việt Nam, tác giả quyết định lựa chọn mô hình thang đo động viên nhân viên do Trần Kim Dung và Nguyễn phát triển.

Ngọc Lan Vy được đăng tải trên tạp chí kinh tế số 224 tháng 2 năm 2011, làm nền tảng cho nghiên cứu trong đề tài này Mô hình được kế thừa từ nhiều nghiên cứu quốc tế, do tác giả Trần Kim Dung tổng hợp và điều chỉnh phù hợp với nhân viên doanh nghiệp tại TP HCM, đảm bảo tính đại diện cao Tác giả nhận thấy mô hình này là phù hợp nhất với đề tài nghiên cứu, do đó đã chọn làm mô hình kế thừa.

Nhƣ vậy, mô hình nghiên cứu kế thừa của tác giả có 4 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc, như hình 1.4 dưới đây: ĐỘNG VIÊN

Hình 1 4 Mô hình kế thang đo động viên của Trần Kim Dung & Nguyễn Ngọc Lan Vy

(Nguồn: Tạp chí phát triển kinh tế số 224 tháng 2 năm 2011)

Phương pháp nghiên cứu

Hình 1 5 Quy trình nghiên cứu

Cơ sở lý thuyết và các mô hình nghiên cứu trong và ngoài nước

Mô hình nghiên cứu kế thừa và Thang đo được kiểm định

Phương pháp 20 ý kiến Phỏng vấn tay đôi Thảo luận nhóm

Nghiên cứu định tính kế thừa và Thang đo

Bảng câu hỏi sơ bộ

Kiểm định độ tin cậy Cronbach’s Alpha Phân tích nhân tố khám phá EFA

Nghiên cứu định lượng sơ bộ (N)

Bảng câu hỏi chính thức (N)5)

Kiến nghị giải pháp Phân tích thực trạng

Kiểm định độ tin cậy

Phân tích nhân tố khám phá EFA

Phân tích tương quan và hồi quy Nghiên cứu định lượng chính thức

Mục đích nghiên cứu định tính là khám phá các biến quan sát mới tại công ty 751, ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động Các biến này sẽ kết hợp với thang đo mô hình kế thừa của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011) để tiến hành khảo sát sơ bộ Quy trình nghiên cứu định tính bao gồm ba bước chính.

Bước 1: Phương pháp phỏng vấn 20 ý kiến

Tác giả đã tiến hành khảo sát 20 ý kiến từ 7 nhân viên của công ty 751, sau đó phỏng vấn thêm một số người cho đến khi không thu thập được biến quan sát mới Kết quả thu thập được đã được tổng hợp và loại bỏ các ý kiến trùng lặp, tạo thành bảng tổng hợp 20 ý kiến với tổng số biến khảo sát là 45.

Bước 2: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp phỏng vấn tay đôi

Sau khi tổng hợp ý kiến từ phương pháp 20 ý kiến, tác giả đã bổ sung vào thang đo mô hình thành bảng tổng hợp phỏng vấn tay đôi với 45 biến quan sát (phụ lục 3A) Mục tiêu là khám phá thêm các biến quan sát mới, dẫn đến việc thu được 11 biến quan sát mới, nâng tổng số biến quan sát lên.

56 biến quan sát (Phụ lục 3B)

Bước 3: Nghiên cứu định tính bằng phương pháp thảo luận nhóm

Dựa trên kết quả phỏng vấn tay đôi, tác giả đã tổ chức hai nhóm thảo luận với dàn bài (Phụ lục 4A), bao gồm một nhóm 9 nữ và một nhóm 9 nam, tất cả đều là người lao động của công ty.

Mục đích của nghiên cứu là phát hiện thêm biến quan sát mới, loại bỏ các biến trùng lặp hoặc không ảnh hưởng đến động lực làm việc, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của từng biến Kết quả thu được cho thấy 13 biến đã bị loại bỏ do trùng lặp hoặc không có ảnh hưởng thực sự, trong khi 43 biến còn lại sẽ được sử dụng để xây dựng bảng câu hỏi khảo sát định lượng sơ bộ.

Phương pháp truyền thống trong nghiên cứu khoa học là cách tiếp cận định lượng, nhằm thu thập dữ liệu để kiểm định các lý thuyết khoa học đã được suy diễn từ các lý thuyết hiện có (Nguyễn Đình Thọ, 2013).

Bước 1: Khảo sát sơ bộ

Dựa trên bảng khảo sát sơ bộ, tác giả đã gửi 90 phiếu khảo sát đến người lao động tại công ty 751 và thu về 90 phiếu hợp lệ để phân tích Tác giả đã mã hóa các câu hỏi và nhập dữ liệu vào phần mềm SPSS 22.0 (xem phụ lục 5B).

Bước 1.1 Kiểm định độ tin cậy Cronback’s Alpha

Trong phần này, tác giả tiến hành đánh giá độ tin cậy của thang đo để loại bỏ các biến không đạt yêu cầu Các biến có hệ số tương quan tổng dưới 0,3 sẽ bị loại bỏ, trong khi tiêu chuẩn lựa chọn thang đo là Cronbach’s Alpha phải từ 0,6 trở lên.

 Thang đo yếu tố công việc: gồm 10 biến quan sát, đƣợc mã hoá từ CV1 đến CV10 Phân tích SPSS với 10 biến ta có: (Phụ lục 6A)

+ Hệ số Cronback’s Alpha = 0,931 > 0,6 + Hệ số tương quan biến tổng CV10 = 0,12 0,6

+ Hệ số tương quan biến tổng nhỏ nhất 0,697 > 0,3

Thang đo yếu tố chính sách và chế độ đãi ngộ bao gồm 13 biến quan sát, được mã hóa từ CS1 đến CS13 Kết quả phân tích cho thấy các yếu tố này có ảnh hưởng đáng kể đến hiệu quả công việc (Phụ lục 6A)

+ Hệ số Cronback’s Alpha = 0,905 >0,6 + Hệ số tương quan biến tổng CS3 =0,265 0,6

Thang đo yếu tố quan hệ tại nơi làm việc bao gồm 11 biến quan sát, được mã hóa từ QH1 đến QH11 Qua quá trình phân tích, chúng tôi đã thu được những kết quả quan trọng, được trình bày chi tiết trong Phụ lục 6A.

Thang đo yếu tố thương hiệu công ty: Gồm 3 biến quan sát, đƣợc mã hoá TH1 đến TH3 Tiến hành phân tích ta có: (Phụ lục 6A)

Thang đo yếu tố động lực làm việc: Gồm 6 biến quan sát, đƣợc mã hoá từ DL1 đến DL6 Tiến hành phân tích ta có: (Phụ lục 6A)

+ Hệ sô Cronback’s Alpha = 0,813 >0,6 + Hệ số tương quan biến tổng DL6 =0,243 0,6

Hệ số tương quan biến tổng đạt tối thiểu 0,657, vượt ngưỡng 0,3, cho thấy tính liên kết giữa các biến Sau khi loại bỏ các biến quan sát không phù hợp như CV10, CS3 và DL6, tác giả đã thu được các thang đo với độ tin cậy cao.

Bước 1.2 Phân tích nhân tố EFA

Qua việc áp dụng phân tích Cronbach’s Alpha để loại bỏ các biến không phù hợp, tác giả tiến hành phân tích nhân tố EFA nhằm khám phá mối quan hệ giữa các biến Tiêu chuẩn phân tích được thiết lập để đảm bảo tính chính xác và hiệu quả của quá trình nghiên cứu.

+ Trị số KMO nằm trong khoảng 0,5 đến 1 với mục đích xem xét sự thích hợp của nhân tố (Trọng & Ngọc,2008)

+ Chỉ số Eigenvalue để xác định số lƣợng nhân tố, nhân tố nào có Eigenvalue > 1 mới đƣợc giữ lại

Ma trận nhân tố xoay chứa các nhân tố biểu diễn các biến chuẩn hóa thông qua các nhân tố, với mỗi biến là một đa thức của nhân tố Nghiên cứu áp dụng phương pháp xoay Varimax để tối ưu hóa cấu trúc ma trận nhân tố.

Hệ số tải nhân tố (Factor loading) thể hiện mối quan hệ giữa các biến và các nhân tố, và nó phụ thuộc vào kích thước mẫu Theo nghiên cứu sơ bộ với kích thước mẫu 90, hệ số tải nhân tố phải lớn hơn 0,5 để đạt yêu cầu (Hair & ctg, 1998).

+ Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai trích lớn hơn 50% (Gerbing & Anderson,1988)

Phân tích nhân tố biến độc lập

Sau bước kiểm định Cronback’s Alpha còn lại 35 biến đưa vào phân tích EFA:

Bảng 1.1 Kết quả phân tích EFA (Phụ lục 6B)

Yếu tố cần đánh giá Giá trị trong bảng Đối chiếu

Giá trị Sig trong kiểm định Bartlet 0.000 0.000 50%

Nhƣng có 2 biến CT5, PL4 có hệ số tải nhỏ hơn 0.5 nên loại 2 biến quan sát CT5, PL4 để phân tích lại

Kết quả phân tích cho thấy sau khi loại bỏ biến CT5 và PL4, hệ số KMO đạt 0.914, vượt mức 0.5, với kiểm định Bartlet’s có Sig = 0.000, nhỏ hơn 0.05 Hệ số Eilgenvalue là 1.164, lớn hơn 1, trong khi tổng phương sai trích đạt 59.996%, vượt ngưỡng 50% Hệ số tải nhân tố đều lớn hơn 0.5 và không có mức chênh lệch nào nhỏ hơn 0.3 Do đó, tác giả đã thực hiện phân tích hồi quy với 6 yếu tố độc lập (32 biến quan sát) và 1 yếu tố phụ thuộc (4 biến quan sát).

Kết quả phân tích tương quan cho thấy tất cả các biến đều có mối tương quan có ý nghĩa thống kê với Sig < 0.05 và độ tin cậy 95% Do đó, tất cả các biến này sẽ được sử dụng trong phân tích hồi quy.

Bảng 2.6 cho thấy trọng số hồi quy của 6 biến có mức ý nghĩa dưới 0.05, cho thấy chúng có mối tương quan tích cực với động lực làm việc Hệ số Durbin-Watson là 2.297, nằm trong khoảng an toàn từ 1.5 đến 2.5, và không có hiện tượng đa cộng tuyến vì giá trị VIF nhỏ hơn 10.

Bảng 2 6 Hệ số ƣớc lƣợng hồi quy mô hình

Hệ số chƣa chuẩn hoá

Thống kê đa cộng tuyến

Beta Độ chấp nhận của biến Tolerance

Hệ số phóng đại phương sai VIF

Công việc 112 032 140 3.444 001 573 1.747 Phúc lợi 217 029 301 7.486 000 584 1.711 Cấp trên 088 031 112 2.810 005 595 1.681 Lương, phát triển 239 023 355 10.491 000 823 1.216

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra)

Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho người lao động tại công

2.4.1 Phân tích thực trạng theo yếu tố lương, phát triển

Tại công ty 751, yếu tố phát triển đóng vai trò quan trọng nhất trong việc thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên với hệ số ảnh hưởng là 0.355 Tuy nhiên, mức độ đồng ý của người lao động chỉ đạt trung bình 2.72/5, cho thấy sự không hài lòng khá rõ rệt Điểm số của các chỉ tiêu liên quan đến lương và phát triển đều ở mức tương đối đồng đều.

Bảng 2 7 Kết quả đo lường yếu tố Lương-phát triển

Số mẫu Trung bình Độ lệch chuẩn

LT1 Công ty có chính sách lương công bằng 295 2.73 1.36 150 2.51 1.30

Công ty có chính sách thưởng tương xứng với năng lực

LT3 Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng 295 2.73 1.37 150 2.83 1.26

Công ty có các khoá đào tạo nâng cao tay nghề 295 2.64 1.34 150 2.85 1.35

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Theo bảng 2.6, các khóa đào tạo nâng cao tay nghề tại công ty 751 chưa đáp ứng yêu cầu Ngay từ khi tuyển dụng, công ty đã thực hiện đào tạo lại cho người lao động để họ nắm vững quy trình và chuyên môn công việc.

Công ty 751 chú trọng đào tạo chuyên môn cho đội ngũ lao động trực tiếp và kỹ thuật, nhưng quy trình đề xuất cử đi đào tạo cho nhân viên gặp khó khăn do thời gian xét duyệt và tiêu chí phụ thuộc vào Bộ Quốc phòng Điều này dẫn đến việc ít người tiếp cận được thông tin đào tạo, và nhiều nhân viên nhận xét rằng chương trình đào tạo hiện tại chưa hấp dẫn và chưa tập trung vào đào tạo chuyên môn cụ thể.

Bảng 2 8 Tình hình đào tạo, huấn luyện nghề tại công ty 751

Các hình thức đào tạo/huấn luyện 2013 2014 2015 2016

Tổng số khoá đào tạo chuyên môn cho các phòng, ban 3 3 6 12

Tổng số khoá huấn luyện cho lao động trực tiếp 3 2 5 5

Số khoá học, huấn luyện tự đề xuất 1 1 2 0

(Nguồn: Phòng Tổ chức lao động công ty,2016)

Công ty 751 hiện chưa xây dựng chính sách thăng tiến nghề nghiệp rõ ràng, chủ yếu dựa vào đề xuất của cấp trên về những nhân viên xuất sắc để phòng chính trị và tổ chức lao động xem xét Thực tế cho thấy, hơn 80% cấp quản lý đều là những người được đào tạo từ các trường quân đội và chuyển về, trong khi việc thăng tiến của nhân viên nội bộ rất khó khăn Do đó, điểm trung bình cho yếu tố “Công ty có chính sách thăng tiến rõ ràng” chỉ đạt 2.73/5, cho thấy sự thiếu hụt trong quy trình phát triển nghề nghiệp tại công ty.

Chính sách lương của công ty được phân chia theo cấp hàm và lương khoán Đối với quân nhân, lương được tính dựa trên cấp bậc quân hàm kết hợp với lương sản xuất kinh doanh Ngược lại, nhân viên không phải quân nhân nhận lương dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh Một số người lao động có mức lương theo thỏa thuận, dựa trên chính sách công ty, năng lực cá nhân và mức lương công khai Tuy nhiên, điều này đã dẫn đến sự không hài lòng ở nhiều nhân viên giỏi, với mức độ đồng ý trung bình chỉ đạt 2.78/5.

 So sánh với công ty 756 về tạo động lực làm việc theo yếu tố Lương, phát triển

Hệ số  của công ty 751 là 0.355, cao hơn so với 0.274 của công ty 756, cho thấy yếu tố lương và phát triển ảnh hưởng mạnh mẽ hơn đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty 751 Mức độ đồng ý giữa nhân viên hai công ty không chênh lệch nhiều (2.72 và 2.75), cho thấy chính sách lương và phát triển tại cả hai công ty được phổ biến một cách đồng đều.

 Công ty đã quan tâm nhiều hơn đến chính sách huấn luyện đào tạo

 Công ty tạo điều kiện cho người lao động đề xuất các khoá huấn luyện nâng cao kiến thức

 Tạo điều kiện để người lao động tham gia khoá đào tạo, huấn luyện

 Bảng lương được công khai đến mọi người lao động

 Trả lương công bằng đến người lao động, trả khoán theo sản phẩm

 Có chính sách phát triển cho người lao động

 Phương pháp đánh giá mang tính chất định tính cao làm kết quả không đƣợc khách quan

 Việc đánh giá kết quả công việc khá lâu, nhiều lần

 Có nhiều chính sách lương

 Chính sách đào tạo, huấn luyện chƣa phong phú, vận hành còn nhiều vấn đề Thủ tục, quy trình đề xuất các khoá tự huấn luyện phức tạp

Nhiều công ty, đặc biệt là các doanh nghiệp quân đội, thường chậm trễ trong việc áp dụng các kiến thức mới về công nghệ thông tin Việc này dẫn đến việc không tận dụng được những lợi ích mà công nghệ hiện đại mang lại, ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.

 Chính sách thăng tiến, phát triển chƣa rõ ràng, phổ biến chƣa rộng rãi

Công ty chưa chú trọng đầu tư vào công tác huấn luyện và đào tạo, thường chờ đợi sự phân bổ từ cấp trên và sự đề xuất từ các xí nghiệp thành viên, trong khi đó, sự chủ động từ các phòng ban còn hạn chế.

Các xí nghiệp và phòng ban hiện đang trong quá trình cơ cấu lại nhưng chưa đề xuất các bậc thang thăng tiến rõ ràng Việc sắp xếp cán bộ phần lớn phụ thuộc vào cấp trên của công ty, cụ thể là TCKT/BQP.

 Chương trình huấn luyện chưa hấp dẫn, bổ ích với người lao động

Phương pháp đánh giá kết quả làm việc hiện tại chưa đáp ứng yêu cầu, các chỉ tiêu đo lường thiếu tính cụ thể, dẫn đến cảm giác không công bằng cho người lao động.

2.4.2 Phân tích thực trạng theo yếu tố phúc lợi

Theo kết quả hồi quy, yếu tố phúc lợi đứng thứ hai trong các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty 751, với hệ số  = 0.301 Tuy nhiên, mức độ đồng ý với yếu tố này chỉ đạt 2.86/5, cho thấy phần lớn nhân viên chưa hài lòng và mong muốn cải thiện hơn nữa về chính sách phúc lợi.

Bảng 2 9 Kết quả đo lường yếu tố Phúc lợi

Trung bình Độ lệch chuẩn

Công ty tổ chức khám sức khoẻ định kỳ 1 lần/năm

Công ty tổ chức bồi dƣỡng tại chức 1 lần/năm

Công ty mua bảo hiểm cho thân nhân người lao động

295 2.88 1.37 150 2.99 1.33 PL4 Công ty trợ cấp ăn trƣa 295 150 PL5

Công ty cấp phát đồng phục hỗ trợ tốt cho làm việc

Công ty trả bảo hiểm cho tất cả người lao động 295 2.88 1.35 150 3.05 1.35

Công ty có chế độ phụ cấp độc hại cho người lao động 295 2.86 1.34 150 2.81 1.41

Công ty có chế độ cấp nhà chung cƣ, đất ở cho người lao động

(Nguồn: Kết quả khảo sát của tác giả)

Công ty 751 không chỉ tuân thủ các chế độ phụ cấp và bảo hiểm theo quy định nhà nước mà còn có những chính sách phúc lợi riêng, bao gồm tổ chức tham quan nghỉ mát và khám sức khỏe định kỳ, cùng với các phần quà và phụ cấp cho các ngày lễ lớn trong năm Tuy nhiên, mức độ hài lòng của người lao động vẫn chưa đạt yêu cầu cao.

Khám sức khoẻ định kỳ cần được tổ chức một cách hợp lý, tránh sự phân biệt giữa các cấp quản lý và nhân viên Cần có sự đồng bộ trong việc thực hiện khám sức khoẻ giữa quản lý cấp trung, cấp thấp và quản lý cấp cao để đảm bảo quyền lợi và sức khoẻ cho tất cả nhân viên trong tổ chức.

Chế độ phụ cấp độc hại trong công ty hiện nay đang không đồng nhất giữa các xí nghiệp khác nhau Mặc dù thuộc cùng một ngành, nhưng các xí nghiệp lại có mức phụ cấp độc hại khác nhau, dẫn đến sự bất bình đẳng trong quyền lợi của người lao động.

 So sánh với công ty 756 về tạo động lực làm việc theo yếu tố Phúc lợi

Hệ số  của công ty 751 là 0.301, thấp hơn so với công ty 756 với hệ số  là 0.387, cho thấy yếu tố phúc lợi có ảnh hưởng lớn hơn đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty 756 Mức độ đồng ý giữa nhân viên của hai công ty không chênh lệch nhiều (2.86 và 2.99), cho thấy chính sách phúc lợi của cả hai công ty khá tương đồng.

 Thực hiện đủ chế độ bảo hiểm cho người lao động, và BHYT tứ thân phụ mẫu người lao động

 Có chính sách cấp nhà, đất ở cho người lao động

 Tổ chức an dƣỡng, bồi dƣỡng tại chức hàng năm

 Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ

 Tổ chức phát quà nhân các dịp lễ, tết cho người lao động

 Phân biệt trong khám bảo hiểm giữa các cấp quản lý với người lao động

 Phụ cấp độc hại chỉ thực hiện ở một số xí nghiệp đặc thù quốc phòng

 Cấp phát đồng phục lao động có giới hạn, không cấp cho tất cả người lao động

 Chất lƣợng khám sức khoẻ định kỳ chƣa cao

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 751 GIAI ĐOẠN 2017 -2022

Cơ sở xây dựng giải pháp

3.1.1 Quan điểm, định hướng về phát triển nhân lực của công ty giai đoạn 2017-2022

- Xây dựng nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, luôn đáp ứng tốt với mục tiêu định hướng phát triển của công ty

Công tác hoạch định nguồn nhân lực cần đáp ứng nhu cầu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời đảm bảo tuyển dụng, thu hút và giữ chân nhân tài cho công ty.

Công ty cần thiết lập chính sách lương, thưởng và phúc lợi hợp lý, đồng thời cụ thể hóa các tiêu chí đề bạt và thăng tiến nhằm duy trì và phát triển nguồn nhân lực hiệu quả.

Đầu tư hợp lý cho công tác đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của đội ngũ cán bộ công nhân viên là cần thiết để đáp ứng hiệu quả các yêu cầu và nhiệm vụ của công ty.

3.1.2 Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu

Hỗ trợ ban lãnh đạo trong việc nâng cao động lực làm việc của nhân viên, khắc phục nguyên nhân gây yếu kém trong công tác này, từ đó giúp công ty cải thiện năng suất, đạt hiệu quả kinh doanh, và mục tiêu phát triển bền vững, đồng thời tăng cường sức cạnh tranh trong thời kỳ hội nhập.

Các giải pháp được đề xuất nhằm hỗ trợ chiến lược phát triển của công ty cần phải thực tế và hiệu quả, dựa trên nguồn lực hiện có.

3.1.3 Cơ sở đề xuất giải pháp

 Căn cứ định hướng, chiến lược phát triển, tình hình thực tế của công ty

 Thực trạng tạo động lực làm việc tại công ty 751 qua phân tích thực trạng, so sánh ở chương 2

3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động thông qua các yếu tố trong mô hình nghiên cứu

3.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Lương, phát triển

Yếu tố lương đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích người lao động nỗ lực hoàn thành công việc, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của công ty Khi người lao động cảm thấy thu nhập của họ tương xứng với công sức bỏ ra, họ sẽ có động lực làm việc tốt hơn và yêu thích công việc hơn Ngược lại, nếu công ty không chú trọng đến vấn đề trả lương, sẽ xảy ra tình trạng bất bình đẳng, khi người làm nhiều nhận lương như người làm ít, dẫn đến sự chây ì và đố kỵ trong nội bộ.

Nội dung của giải pháp

Công ty cần tiến hành phân tích và mô tả công việc để phân hạng các nhóm chức danh, đồng thời thiết kế lại bảng lương nhằm phản ánh chính xác trách nhiệm và mức độ phức tạp của từng công việc Điều này sẽ đảm bảo tính công bằng trong nội bộ thông qua các bước cụ thể.

Bước 1: Xác định yêu cầu chính khi thực hiện công việc

Bước 2: Phân loại mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhóm yêu cầu đối với kết quả thực hiện của người lao động

Bước 4: Tổng hợp đánh giá

G: điểm tổng cuối cùng để đánh giá nhân viên n: Số lương yêu cầu chính đối với người lao động

Ki: Trọng số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu thứ i

Gi: Điểm đánh giá năng lực thực hiện công việc theo yêu cầu i

Khi người lao động bị đánh giá kém ở bất kỳ mục công việc chính nào sẽ bị đánh giá chung là kém Căn cứ để đánh giá theo bảng 3.1

Bảng 3 1 Điểm số đánh giá công việc Điểm số G Mức đánh giá Hệ số hiệu quả

Kết quả đánh giá sẽ đƣợc quy đổi thành hệ số hiệu quả hoàn thành công việc cá nhân, sẽ làm cơ sở tính lương, thưởng (minh hoạ PL11)

Công ty 751 đang từng bước hoàn thiện công tác xây dựng định mức kinh tế kỹ thuật cho các loại sản phẩm, nhằm áp dụng chính thức hình thức trả lương khoán sản phẩm cho người lao động Việc thiết lập định mức kinh tế kỹ thuật là cần thiết để đảm bảo hiệu quả và công bằng trong quá trình trả lương.

Luận văn thạc sĩ UEH được thiết kế khoa học, phù hợp với đặc điểm của công ty, sản phẩm và công nghệ, đồng thời phản ánh trình độ tay nghề của người lao động Để nâng cao năng suất và chất lượng hiệu quả, luận văn này được đánh giá và điều chỉnh hàng năm, nhằm kích thích sự phát triển của người lao động.

Để tăng ngân sách quỹ lương dự phòng từ 5% lên 10%, doanh nghiệp cần tiết giảm chi phí sản xuất và giảm hao phí vật tư từ 7% xuống 4% bằng cách áp dụng các phần mềm quản lý vật tư hiệu quả.

Giải pháp phát triển nguồn nhân lực dựa trên nhu cầu cá nhân của người lao động là rất quan trọng Mỗi nhân viên, bất kể công việc hay vị trí, đều mong muốn có cơ hội phát triển bản thân Khi làm việc trong một môi trường khuyến khích học hỏi và nâng cao kỹ năng, cùng với khả năng thăng tiến, người lao động sẽ cảm thấy hạnh phúc và gắn bó hơn với doanh nghiệp.

Các nghiên cứu cũng chỉ ra rằng thăng tiến có tác động lớn, có vai trò quan trọng tác động đến động lực làm việc của người lao động

Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn công việc cho từng chức danh nhằm định hướng công tác bồi dưỡng, đào tạo và phát triển đội ngũ cán bộ, nhân viên Việc công khai quy hoạch cán bộ cho từng chức danh, đặc biệt là đội ngũ cán bộ chủ chốt và cán bộ trẻ có năng lực, sẽ giúp xác định rõ định hướng phát triển cho họ Đồng thời, công ty cần chỉ ra những tiêu chí cần phấn đấu để đội ngũ cán bộ, nhân viên có động lực phấn đấu và cống hiến hơn trong công việc.

Luận văn thạc sĩ UEH phát triển tài năng, để giữ và thu hút nguồn cán bộ, nhân viên giỏi cho công ty

Xây dựng quy hoạch chức danh trong công ty theo hai hướng: nội bộ và mở rộng ra bên ngoài, nhằm tạo nguồn nhân lực chất lượng cao Cần mạnh dạn đề xuất tổ chức thi tuyển cho một số chức danh quản lý, bắt đầu từ ứng viên nội bộ, để chọn người phù hợp nhất cho vị trí công việc Điều này không chỉ giúp bổ nhiệm đúng người mà còn tạo động lực cho cán bộ, nhân viên phấn đấu và rèn luyện về phẩm chất đạo đức, năng lực chuyên môn Việc thực hiện quy trình đề bạt, bổ nhiệm công khai, dân chủ và minh bạch sẽ góp phần nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự trong công ty.

Xây dựng kế hoạch và tổ chức các lớp đào tạo về kỹ năng mềm cho nhóm cán bộ lãnh đạo và cán bộ quy hoạch là rất quan trọng Các lớp học này sẽ tập trung vào những kỹ năng cần thiết như phân quyền, quản lý nhân sự và quản lý thời gian, nhằm nâng cao hiệu quả công việc và phát triển năng lực lãnh đạo.

3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc thông qua yếu tố Phúc lợi

Cơ sở của giải pháp

Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút và giữ chân nhân tài, tạo điều kiện cho người lao động cảm thấy an tâm và hài lòng trong công việc Chính sách phúc lợi tốt không chỉ nâng cao đời sống tinh thần mà còn giúp giảm thiểu xung đột trong lao động, từ đó thúc đẩy tinh thần và thái độ làm việc tích cực của nhân viên.

Xuất pháp từ thực trạng công tác tạo động lực qua yếu tố phúc lợi cho người lao động tại công ty

- Nâng cao chất lượng khám sức khoẻ định kỳ cho người lao động trên cơ sở nâng cấp trang thiết bị y tế cho ban quân y công ty

- Cấp phát bảo hộ lao động đồng bộ, thống nhất giữa các xí nghiệp thành viên, giữa khối trực tiếp sản xuất và khối gián tiếp bổ trợ

- Thực hiện triển khai cấp phụ cấp độc hại đến toàn lao động trong các xí nghiệp sửa chữa, sản xuất

- Trợ cấp ăn trưa cho cán bộ công nhân viên, người lao động

Hạn chế của nghiên cứu

Nghiên cứu này chỉ được thực hiện tại công ty 751 và công ty 756 với quy mô khảo sát hạn chế, do đó kết quả chưa thể đại diện cho các công ty cùng loại khác trong quân đội.

Nghiên cứu chỉ phản ánh một số khía cạnh với mức độ giải thích đạt 59.996% trong mô hình các yếu tố tác động đến động lực làm việc của người lao động tại công ty Điều này cho thấy còn nhiều yếu tố khác ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động mà nghiên cứu chưa đề cập.

Các giải pháp được đề xuất trong nghiên cứu mới chỉ ở giai đoạn khởi đầu Để thực hiện hiệu quả, cần thu thập phản hồi và tiến hành các nghiên cứu tiếp theo nhằm điều chỉnh cho phù hợp và hoàn thiện hơn.

Dựa trên tóm tắt lý thuyết và các nghiên cứu thực tiễn từ chương 1, cùng với kết quả phân tích thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho người lao động ở chương 2, tác giả đã đề xuất một số giải pháp cụ thể nhằm nâng cao động lực làm việc cho người lao động, dựa trên 6 yếu tố chính: (1) Lương và phát triển; (2) Phúc lợi; (3) Thương hiệu; (4) Công việc; (5) Quan hệ đồng nghiệp; (6) Quan hệ cấp trên Ngoài ra, tác giả cũng chỉ ra những hạn chế của nghiên cứu hiện tại để định hướng cho các nghiên cứu tiếp theo.

Dựa trên nghiên cứu của Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy về thang đo động viên nhân viên, được công bố trên tạp chí phát triển số 244 tháng 2/2011, tác giả đã điều chỉnh thang đo này cho công ty 751 Nghiên cứu bao gồm 4 yếu tố độc lập và 1 yếu tố phụ thuộc, sử dụng cả phương pháp định tính và định lượng để đảm bảo tính phù hợp.

Nghiên cứu cho thấy có 6 nhóm yếu tố chính ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên tại công ty 751, được sắp xếp theo mức độ quan trọng từ cao đến thấp: (1) Lương và cơ hội phát triển; (2) Phúc lợi; (3) Thương hiệu công ty; (4) Tính chất công việc.

(5) Quan hệ đồng nghiệp; (6) Quan hệ cấp trên

Tác giả đã đề xuất các giải pháp thực tế về lương, phát triển, phúc lợi, thương hiệu, công việc, và mối quan hệ đồng nghiệp cũng như cấp trên, nhằm hoàn thiện công tác tổ chức và nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực Những giải pháp này thể hiện tính chủ động và năng lực quản lý cao, đáp ứng kỳ vọng của người lao động, từ đó tạo động lực làm việc và nâng cao hiệu suất cho công ty.

Mặc dù tác giả đã nỗ lực hết mình, luận văn này vẫn còn nhiều khiếm khuyết do hạn chế về khả năng và thời gian Tác giả rất mong nhận được ý kiến đóng góp từ các Quý Thầy Cô và những người quan tâm đến đề tài, nhằm hoàn thiện luận văn và áp dụng hiệu quả nhất vào công ty 751.

TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT

1 Báo cáo kết quả hoạt động SX-KD các năm 2013 đến năm 2016 của Công ty TNHH MTV 751

2 Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS Tp Hồ Chí Minh : Nhà xuất bản Hồng Đức

3 Huỳnh Thanh Tú,2013 Tâm lý và nghệ thuật lãnh đạo TP.HCM: NXB Đại học quốc gia

4 Hoàng Thị Hồng Nhung, 2015 Tạo động lực lao động tại công ty 789 – Bộ Quốc Phòng Luận văn Thạc sĩ kinh tế Trường đại học lao động – xã hội

5 Lê Thị Bích Phụng, 2011 Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên các doanh nghiệp tại TP.Hồ Chí Minh Luận văn Thạc sĩ kinh tế Trường đại học kinh tế

6 Nguyễn Đình Thọ, 2011 Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh Hà Nội : Nhà xuất bản Lao động – Xã hội

7 Nguyễn Thị Hải Huyền, 2013 Đánh giá các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trong các doanh nghiệp nhà nước tại TP.HCM Luận văn Thạc sĩ kinh tế Trường đại học kinh tế

8 Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007 Quản trị nguồn nhân lực NXB Đại học kinh tế quốc dân

9 Nguyễn Phan Thảo Tiên, 2016 Một số giả pháp tạo động lực cho công nhân cao su của công ty cổ phần cao su Đồng Phú Luận văn Thạc sĩ kinh tế Trường đại học kinh tế

10 Nguyễn Hùng Phong & cộng sự, 2016 Quản Trị Học TP.HCM: Nhà xuất bản kinh tế - HCM

11 Trần Kim Dung& Nguyễn Ngọc Lan Vy, 2011 Thang đo động viên nhân viên Tạp chí kinh tế phát triển số 244, 2/2011

12 Vũ Thu Uyên, 2008 Tạo động lực làm việc cho người lao động quản lý trong các doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020 Luận án tiến sĩ Đại học Kinh tế Quốc dân

1 Bartol, K.M & Martin, D.C (1998), Management, 3 rd ed McGranw-Hill, New York, NY

2 Certo, S.C.(2000), Modern management, Prentice-Hall, Upper Saddle River,

3 Farhaan Arman (2009), “Employees Motivation at Areco India Manufacturing

Private Limited”, The MBA Degree Course of Bangalore University, June,38

4 Hackman, J R., & Oldham, G R (1976) Motivation through the design of work: Test of a theory Organization Behavior and Human Performance, 16, 250–279

5 Herzberg, F., Mausner, B., & Snyderman, B B (1959) The motivation to work New York: Wiley

6 Islam, R., Ismail, A.Z.H, 2008 Employee motivation: a Malaysian perspective International Journal of Commerce and Management, 18(4), 344-362

7 Kovach (1987), “What Motivates Employees Worker and Supervisors Give Different Answers” Business Horizons, Sept-Oct, 58-65

8 Kovach, K.A.(1995), “Employee motivation: addressing a crucial factor in your organization’s performance”, Employment Relations Today 22 (2), 93-107

9 Locke, E.A., 1968 Toward a theory of task motivation and incentives

Organizational Behavior and Human Performance, 3(2): 157

10 Maslow, A.H (1943), “A theory of human motivation”, Psychological Review,

11 Mc Clelland D.C (1985), Human Motivation, Scott, Glenview, IL

12 Mitchell, T.R (1982), “Motivation: new direction for theory, research, and practices”, Academy of Management Review, 7(89-8)

13 Moorhead, H and Griffin, F (1998) Organizational Behavior Houghton Mifflin Company, Boston Lixivia

14 Robbins S (1998), Organizational behavior: Concept, Contronversial, Applications, Prentice Hall, New Jersey

15 Silverthorne (1992), “Work Motivation in the United States, Russia, and The Republic of China (Taiwan): A comparison” Journal of Applied Social Psycholopy, 22(20), 1631-1639

16 Vroom V H (1964), “Work and motivation”, New York, Wiley, USA

17 Vaitkuviene L, Balvociute R, et al (2010), “The compareative Analysis of Employee Motivation Tools: The Case of Lithuanian”, Organizacijo Vadyba: Sisteminiai Tyrimai, 54,97

Tiêu đề	Giải Pháp Tạo Động Lực Cho Người Lao Động Tại Công Ty 751
Tác giả	Bùi Văn Hoà
Người hướng dẫn	PGS.TS. Lê Thanh Hà
Trường học	Trường Đại Học Kinh Tế Tp. Hồ Chí Minh
Chuyên ngành	Quản trị kinh doanh
Thể loại	luận văn thạc sĩ
Năm xuất bản	2017
Thành phố	Tp. Hồ Chí Minh

Định dạng
Số trang	139
Dung lượng	3,14 MB