Mục tiêu nghiên cứu
- Tìm hiểu về thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối sản phẩm dầu mỡ nhờn của Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P.
- Phân tích một số đặc điểm của Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P có ảnh hưởng tới hoạt động kênh phân phối.
- Đưa ra một số đánh giá về kết quả hoạt động của hệ thống kênh phân phối.
- Hoàn thiện kênh phân phối cho Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công tyHóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P trong thời gian tới.
Phương pháp nghiên cứu
- Phương pháp thu thập dữ liệu: thu thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo, thu thập các dữ liệu của công ty và từ các nguồn thống kê.
Bố cục đề tài
Đề tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kênh phân phối
Chương 2: Giới thiệu về công ty và thực trạng vấn đề nghiên cứu hệ thống kênh phân phối sản phẩm dầu mỡ nhờn của Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
Chương 3: Giải pháp Hoàn thiện kênh phân phối các sản phẩm dầu mỡ nhờn tạiChi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P.
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI
Vấn đề cơ bản về hệ thống kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối
Theo quan điểm tổng quát kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng Nói cách khác đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện các hoạt động làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ sẵn sàng cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng công nghiệp, để họ có thể mua và sử dụng Các kênh phân phối tạo nên dòng chảy hàng hóa hoặc thông qua các trung gian tới người mua cuối cùng Nằm giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng là các trung gian [Quản trị kênh phân phối – PGS.TS
Trương Đình Chiến – Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2012, tr 7]
Trên thực tế, các trung gian trong kênh phân phối bao gồm các thành phần sau:
- Bán sỉ/Nhà phân phối: Là các trung gian phân phối trên thị trường hoặc các nhà buôn bán trên thị trường.
- Người buôn bán: Là các trung gian mua các sản phẩm từ nhà sản xuất sau đó bán cho các trung gian khác hoặc bán cho các khách hàng công nghiệp.
- Nhà bán lẻ: Là các nhà trung gian mua các sản phẩm từ những nhà sản hoặc những nhà buôn bán sau đó bán sản phẩm trực tiếp đến tay khách hàng sử dụng cuối cùng.
- Đại diện của nhà sản xuất: Là trung gian phân phối có quyền đại diện cho nhà sản xuất để bán sản phẩm cho các trung gian, tuy nhiên không có quyền sở hữu bất cứ sản phẩm nào.
- Nhân viên tư vấn: Là trung gian tư vấn các sản phẩm từ nhà sản xuất đến các nhà buôn bán.
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối
- Khắc phục được những khác biệt về mặt thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ.
- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng.
- Khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối.
- Rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng.
1.1.3 Chức năng của kênh phân phối
1.1.3.1 Chức năng trao đổi, mua bán Đây là chức năng phổ biến của kênh phân phối và thực chất chức năng này là việc tiến hành các hoạt động mua bán Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm, đánh giá giá trị của hàng hóa và dịch vụ còn chức năng bán liên quan đến tiêu thụ sản phẩm.
Nó bao gồm việc sử dụng bán hàng cá nhân, quảng cáo và phương pháp Marketing khác.
1.1.3.2 Chức năng chuẩn hóa và phân loại hạng
Chức năng này liên quan đến việc sắp xếp hàng hóa theo chủng loại và số lượng Điều này làm cho việc mua bán dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn.
Hàng hóa được vận chuyển từ điểm này đến điểm khác, nhờ đó giải quyết được mâu thuẫn về không gian giữa sản xuất và tiêu dùng
1.1.3.4 Chức năng lưu kho và dự trữ hàng hóa
Có liên quan đến việc lưu trữ hàng hóa, dịch vụ cho khách hàng một cách nhanh chóng và thuận tiện nhất đồng thời, đất cũng là chức năng nhằm duy trì mức phân phối ổn định cho khách hàng trong thị trường nhiều biến động.
Liên quan đến việc cung cấp tiền mặt và tín dụng cần thiết đến việc vận tải, lưu kho, xúc tiến bán Tạo cơ chế tài chính giúp cho các thành viên trong kênh thanh toán.
1.1.3.6 Chức năng chia sẻ rủi ro
Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối sản phẩm trên thị trường, liên quan đến quá trình phân phối trong giữa các thành viên trong kênh.
1.1.3.7 Chức năng thông tin:
Là việc cung cấp thông tin từ tất cả các thành viên kênh và ý kiến từ phía khách hàng ngoài thị trường [Quản trị kênh phân phối – PGS.TS Trương Đình Chiến – Nhà xuất bản Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2012]
1.1.4 Cấu trúc của kênh phân phối
1.1.4.1 Khái niệm cấu trúc kênh phân phối
Cấu trúc kênh phân phối trong tiếng Anh là Distribution Channel Structure Cấu trúc kênh phân phối là mô tả tập hợp các thành viên kênh có mối quan hệ và cách phân chia công việc phân phối với nhau.
1.1.4.2 Phân loại cấu trúc kênh phân phối
Có 3 biến số xác định cấu trúc kênh phân phối: Chiều dài, chiều rộng và loại trung gian
- Chiều dài kênh phân phối:
Hình 1 1 Sơ đồ chiều dài kênh phân phối
Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số các cấp độ trung gian có mặt trong kênh Nghĩa là sản phẩm của nhà sản xuất đến được tay khách hàng tiêu dùng cuối cùng thì phải qua bao nhiêu khâu trung gian.
Kênh có cấu trúc gián tiếp (dài) có nhiều cấp độ trung gian tham gia vào kênh. Các loại câu trúc kênh điển hình theo chiều dài của kênh cho thị trường hàng tiêu dùng.
Kênh trực tiếp thường được sử dụng trong việc phân phối hàng hóa công nghiệp, bởi chính cấu trúc của hầu hết các thị trường công nghiệp do số lượng khách hàng ở thị trường công nghiệp ít nhưng quy mô mỗi khách hàng lại rất lớn
Phân loại hệ thống kênh phân phối
Có tổng cộng 6 loại hình kênh phân phối được áp dụng phổ biến trên khắp thế giới: Kênh phân phối trực tiếp, Kênh phân phối 1 cấp, Kênh phân phối 2 cấp, Kênh phân phối 3 cấp, Kênh phân phối hiện đại, Kênh phân phối đa cấp.
Dựa vào các thành phần tham gia trong kênh phân phối và vai trò của từng thành phần, chúng ta có thể xếp các kênh phân phối thành 2 nhóm lớn, theo sơ đồ dưới đây:
Hình 1 2 Sơ đồ các loại hình kênh phân phối
1.2.1 Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối trực tiếp là loại kênh phân phối mà trong đó những thành phần tham gia chỉ có nhà sản xuất và người tiêu dùng Các hàng hóa sản xuất sẽ được phân phối trực tiếp cho người tiêu dùng mà sẽ không phải thông qua bất kỳ khâu trung gian nào cả Một số cách triển khai mô hình này gồm:
- Bán hàng thông qua sàn thương mại điện tử: Loại hình này ngày càng được sử dụng phổ biến rộng rãi Kênh phân phối trực tiếp được đánh giá mang lại hiệu quả cao, tiện lợi và nhanh chóng.
- Bán hàng trực tiếp tại cửa hàng hoặc qua điện thoại: Đây là mô hình bán hàng truyền thống, đối tượng là những khách hàng lớn tuổi Ngoài ra, mô hình này còn phù hợp với một số mặt hàng không thể đưa lên sàn thương mại điện tử như ô tô, xe máy, vật liệu xây dựng…
1.2.2 Kênh phân phối gián tiếp
Kênh phân phối trực tiếp
Kênh phân phối hiện đại
Kênh phân phối đa cấp
Với kênh phân phối gián tiếp cũng sẽ được 2 loại chính bao gồm: Kênh phân phối truyền thống và kênh phân phối hiện đại.
1.2.2.1 Kênh phân phối truyền thống
Hàng hóa sau khi sản xuất sẽ được đưa đến tay người tiêu dùng theo trình tự sau: nhà sản xuất – trung gian phân phối – người tiêu dùng Căn cứ theo số trung gian phân phối tham gia vào quá trình phân phối, kênh này được chia thành 3 loại kênh nhỏ:
+ Kênh 1 cấp: chỉ có 1 trung gian phân phối tham gia (nhà bán lẻ).
+ Kênh 2 cấp: có 2 trung gian phân phối tham gia là nhà bán buôn và nhà bán lẻ Trình tự phân phối như sau: nhà sản xuất – nhà bán buôn – nhà bán lẻ – người tiêu dùng.
+ Kênh 3 cấp: có 3 trung gian phân phối tham gia là nhà bán buôn, nhà bán lẻ và đại lý Trình tự phân phối như sau: nhà sản xuất – đại lý – nhà bán buôn – nhà bán lẻ – người tiêu dùng.
1.2.2.2 Kênh phân phối hiện đại
Trong hình thức phân phối này, nhà sản xuất và các trung gian phân phối sẽ kết hợp với nhau thành một thể hợp nhất Tức là hàng hóa sau khi sản xuất ra sẽ được lưu thông từ thể hợp nhất này đến người tiêu dùng Ưu điểm của kênh này là tiết kiệm được thời gian và chi phí trong khâu vận chuyển hàng hóa Bên cạnh đó, nó còn giúp nhà sản xuất chủ động trong việc sản xuất sản phẩm của mình.
1.2.3 Kênh phân phối đa cấp
Với hình thức phân phối này, trung gian phân phối có liên kết với nhà sản xuất và họ cũng có thể là người tiêu dùng Kênh này có ưu điểm là giúp doanh nghiệp tiết kiệm được chi phí quảng cáo sản phẩm Tuy nhiên nhược điểm của nó là doanh nghiệp phải trả phí hoa hồng cho trung gian phân phối
1.2.3.1 Kênh Phân phối đại trà
Mô hình kênh phân phối đại trà thích hợp với những mặt hàng tiêu dùng hàng ngày hay tiêu dùng nhanh Kênh phân phối đại trà sẽ được doanh nghiệp triển khai ở những địa điểm bán lẻ Tuy nhiên, trước khi tiến hành lựa chọn địa điểm bán hàng cần nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh.
1.2.3.2 Kênh Phân phối độc quyền
Kênh phân phối độc quyền phù hợp với những mặt hàng có giá thành cao, xa xỉ.Nếu lựa chọn nhà bán lẻ để phân phối sản phẩm độc quyền, nhà bán lẻ phải cam kết chỉ bán sản phẩm của công ty Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể bán sản phẩm tại các cửa hàng riêng của thương hiệu mình Giá bán sản phẩm sẽ được định vị ở một mức giá niêm yết và tương đối ổn định.
1.2.3.3 Kênh Phân phối chọn lọc
Kênh phân phối độc quyền phù hợp với những mặt hàng có giá thành cao, xa xỉ.Nếu lựa chọn nhà bán lẻ để phân phối sản phẩm độc quyền, nhà bán lẻ phải cam kết chỉ bán sản phẩm của công ty Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể bán sản phẩm tại các cửa hàng riêng của thương hiệu mình Giá bán sản phẩm sẽ được định vị ở một mức giá niêm yết và tương đối ổn định.
Nội dung hoạt động của hệ thống kênh phân phối
1.3.1 Hoạt động của kênh phân phối
Kênh phân phối hoạt động được thông qua các dòng vận động (dòng chảy) Các dòng chảy này kết nối các thành viên với nhau Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thanh viên kênh với nhau Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên kênh Các dòng chảy chủ yếu bao gồm
1.3.1.1 Dòng chuyển quyền sở hữu
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Như vậy, trong một kênh phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hoá.
Mô tả việc chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh Mỗi lần mua và bán là một lần hàng hoá được chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua Như vậy, trong một kênh phân phối có thể có nhiều lần chuyển quyền sở hữu hàng hoá
1.3.1.3 Dòng vận động vật chất của sản phẩm
Mô tả việc di chuyển hàng hoá hiện vật thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận chuyển.
Thực chất đây là toàn bộ các công việc thanh toán giữa các thành viên trong kênh, nó mô tả sự vận động của tiền và chứng từ thanh toán Tiền chạy ngược từ người mua cuối cùng về người sản xuất còn chứng từ thanh toán thì chuyển từ người bán đầu tiên qua các trung gian tới người mua cuối cùng
Mô tả sự phối hợp và trợ giúp hoạt động xúc tiến giữa các thành viên trong kênh với nhau Trong một số trường hợp, các trung gian thương mại chia sẻ chi phí xúc tiến trên khu vực thị trường của họ với nhà sản xuất
1.3.1.6 Dòng đặt hàng Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp đơn đặt hàng từ người mua cuối cùng trở lại người xuất và công việc xử lý đơn đặt hàng của các thành viên trong kênh Tất nhiên, mỗi kênh phân phối có thể lựa chọn phương thức đặt hàng và xử lý đơn hàng khác nhau
1.3.1.7 Dòng chia sẻ rủi ro
Xác định trách nhiệm của từng thành viên kênh về những rủi ro có thể xảy ra trong quá trình phân phối Đồng thời cũng là cơ chế chia sẻ rủi ro giữa các thành viên trong kênh Tham gia vào hoạt động chia sẻ rủi ro này thường có công ty bảo hiểm (các thành viên kênh có thể mua bảo hiểm).
1.3.2 Thiết kế và xây dựng kênh phân phối
Quy trình thiết kế kênh được xem xét từ quan điểm của nhà sản xuất, bao gồm những công việc sau:
Hình 1 3 Sơ đồ quy trình thiết kế và xây dựng kênh phân phối
Nh n d ng nhu c u thi t k kênh ận dạng nhu cầu thiết kế kênh ạng nhu cầu thiết kế kênh ầu thiết kế kênh ết kế kênh ết kế kênh
Nh n d ng nhu c u thi t k kênh ận dạng nhu cầu thiết kế kênh ạng nhu cầu thiết kế kênh ầu thiết kế kênh ết kế kênh ết kế kênh
Xác đ nh và ph i h p các m c tiêu phân ph i ịnh và phối hợp các mục tiêu phân phối ối hợp các mục tiêu phân phối ợp các mục tiêu phân phối ục tiêu phân phối ối hợp các mục tiêu phân phối Xác đ nh và ph i h p các m c tiêu phân ph i ịnh và phối hợp các mục tiêu phân phối ối hợp các mục tiêu phân phối ợp các mục tiêu phân phối ục tiêu phân phối ối hợp các mục tiêu phân phối
Phân lo i công vi c phân ph i ạng nhu cầu thiết kế kênh ệc phân phối ối hợp các mục tiêu phân phối Phân lo i công vi c phân ph i ạng nhu cầu thiết kế kênh ệc phân phối ối hợp các mục tiêu phân phối
Phân tích các bi n s nh h ết kế kênh ối hợp các mục tiêu phân phối ảnh hưởng đến cấu trúc kênh ưởng đến cấu trúc kênh ng đ n c u trúc kênh ết kế kênh ấu trúc kênh
Phân tích các bi n s nh h ết kế kênh ối hợp các mục tiêu phân phối ảnh hưởng đến cấu trúc kênh ưởng đến cấu trúc kênh ng đ n c u trúc kênh ết kế kênh ấu trúc kênh
Xác đ nh c u tr c kênh có th thay đ i ịnh và phối hợp các mục tiêu phân phối ấu trúc kênh ục tiêu phân phối ể thay đổi ổi Xác đ nh c u tr c kênh có th thay đ i ịnh và phối hợp các mục tiêu phân phối ấu trúc kênh ục tiêu phân phối ể thay đổi ổi
L a ch n c u trúc kênh t i u ựa chọn cấu trúc kênh tối ưu ọn cấu trúc kênh tối ưu ấu trúc kênh ối hợp các mục tiêu phân phối ư
L a ch n c u trúc kênh t i ựa chọn cấu trúc kênh tối ưu ọn cấu trúc kênh tối ưu ấu trúc kênh ối hợp các mục tiêu phân phối ư u
L a ch n các thành viên kênh phân ph i ựa chọn cấu trúc kênh tối ưu ọn cấu trúc kênh tối ưu ối hợp các mục tiêu phân phối
L a ch n các thành viên kênh phân ph i ựa chọn cấu trúc kênh tối ưu ọn cấu trúc kênh tối ưu ối hợp các mục tiêu phân phối
B1: Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh
Trước hết doanh nghiệp cần xác định khi nào cần tổ chức kênh Điều này rất quan trọng, đặc biệt khi doanh nghiệp cần cải tạo các kênh hiện có chứ không phải tổ chức một kênh hoàn toàn mới
⮚ Một số trường hợp cần phải tổ chức kênh là:
- Phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới
- Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới
- Có sự thay đổi cơ bản trong một số biến số của Marketing-mix
- Thiết lập công ty mới
- Các trung gian thương mại hiện tại thay đổi chính sách của họ ảnh hưởng đến mục tiêu phân phối của công ty.
- Thay đổi khả năng sẵn sàng của các loại trung gian thương mại cụ thể
- Mở ra các khu vực thị trường đại lý mới
- Xảy ra những sự thay đổi môi trường chủ yếu, có thể ở môi trường kinh tế, văn hoá, xã hội, cạnh tranh kỹ thuật hoặc luật pháp.
- Xảy ra xung đột hoặc các quá trình hành vi khác.
- Việc xem xét đánh giá thường xuyên hoạt động của kênh trong thời kỳ trước có thể dẫn đến cần phải thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết lập kênh mới.
B2: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối
- Nhằm chiếm lĩnh và bao phủ toàn bộ thị trường
- Xây dựng hình ảnh, ấn tượng về nhãn hiệu hoặc sản phẩm
- Kiểm soát chặt chẽ các trung gian phân phối
- Đạt được doanh số cao với chi phí thấp
- Khi xác định mục tiêu kênh phân phối cần chú ý:
+ Cần xác định rõ mục tiêu của các chính sách khác trong Marketing – Mix + Xác định mục tiêu kinh doanh của DN
+ Kiểm tra lại các mục tiêu phân phối đã được xác định xem chúng có phù hợp với mục tiêu của các chiến lược khác hay không?
B3: Phân loại công việc phân phối:
⮚ Đối với sản phẩm tiêu dùng cá nhân
- Thông tin về tình hình thị trường mục tiêu
- Truyền tin về sản phẩm đến thị trường mục tiêu
- Dự trữ sản phẩm để sẵn sàng cho hoạt động phân phối
- Truyền đạt thông tin về đặc điểm của sản phẩm
- Cung cấp việc thử nghiệm sản phẩm
- Cạnh tranh với các sản phẩm khác
- Thực hiện các quy trình để đáp ứng với các đơn hàng cho khách hàng
- Dịch vụ bảo hành sản phẩm
- Dịch vụ sửa chữa và nhận lại các sản phẩm có khuyết tật
⮚ Đối với sản phẩm tiêu dùng công nghiệp
- Dự trữ sản phẩm để sẵn sàng cho việc phân phối
- Thực hiện phân phối nhanh chóng
- Cung cấp dịch vụ khẩn cấp
- Cung cấp các chức năng hỗ trợ như cắt, chia nhỏ
- Đóng gói và vận chuyển
- Cung cấp sự trợ giúp về kỹ thuật như phân tích vấn đề, tìm kiếm sản phẩm cung cấp và sử dụng sản phẩm
- Duy trì thông tin trị trường
- Đề nghị các vị trí lưu kho
- Cho phép nhận lại các cỡ loại không dùng nữa
- Giải quyết quá trình đặt hàng và thanh toán cho khách hàng
- Đề nghị sự cung cấp trở lại
B4: Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh a Đặc điểm của khách hàng
- Cấu trúc kênh phải đáp ứng được nhu cầu và mong
- muốn của người tiêu dùng cuối cùng, đem đến cho người
- mua các lợi ích mà họ mong muốn Những lợi ích cơ bản
- của người tiêu dùng mong muốn nhận được từ các kênh phân phối bao gồm:
+ Thông tin về sản phẩm
✔ Dich vụ kèm theo b Đặc điểm của sản phẩm
- Thể tích và trọng lượng
- Tính dễ bị hư hỏng
- Giá trị đơn vị sản phẩm
- Mức độ tiêu chuẩn hóa
- Kỹ thuật cao hay thấp
- Tính mới lạ c Đặc điểm của trung gian thương mại
- Các dịch vụ đi kèm d Đặc điểm của Doanh nghiệp –chủ thể thiết kế kênh
- Các mục tiêu và chiến lược
B5: Xác định cấu trúc kênh có thể thay thế a Xác định chiều dài kênh
Các yếu tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối
Thị trường phụ thuộc nhiều vào số dân, động cơ mua hàng, sức mua công chung Sức mua hiện tại của một nền kinh tế phụ thuộc vào khả năng thanh toán cho các hoạt động đầu tư và tiêu dùng, giá cả, lượng tiền tiết kiệm, nợ nần và khả năng có thể vay tiền Do vậy, các biến số của yếu tố môi trường kinh tế ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả mọi thành viên trong kênh cũng như hành vi mua sắm của người tiêu dùng. Để quản lý kênh, nhà quản trị phải phân tích các xu hướng phát triển của môi trường kinh tế đối với một vài biến số quan trọng sau:
Theo định nghĩa chính thức của các chuyên gia kinh tế thì trong bất kỳ giai đoạn nào chỉ số GDP biểu hiện sự đình trệ hoặc tăng trưởng rất chậm thì có liên quan đến suy giảm hay suy thoái kinh tế Trong giai đoạn suy thoái, chi tiêu của người tiêu dùng (đặc biệt đối với hàng hóa lâu bền như ô tô, nhà cửa) giảm mạnh, đôi lúc giảm đột ngột Các thành viên trong kênh có thể thấy ảnh hưởng của suy thoái kinh tế thông qua sự sụt giảm doanh số bán, lợi nhuận, đặc biệt với các công ty có lượng tồn kho cao sẽ ảnh hưởng nặng nề, thậm chí công ty nằm trong nguy cơ hiện hữu của sự phá sản.
Qua đó có thể thấy, nhà quản lý kênh phải điều chỉnh hoạt động hỗ trợ của mình nhằm tránh đi nguy cơ làm mất đi sự gắn bó trong quan hệ với các thành viên khác, ngay lúc xảy ra khó khăn như vậy thì nên lập ra các chương trình hỗ trợ cho người bán buôn, bán lẻ chia sẻ rủi ro với họ đồng thời thúc đẩy, củng cố tăng cường sự tin tưởng lẫn nhau trong dài hạn.
Các nhà kinh tế cho rằng nếu nền kinh tế phát triển quá nhanh thì tỷ lệ lạm phát sẽ tăng thậm chí lên đến 2 con số Một nước khuyến khích sự phát triển kinh tế bằng việc tung tiền vào thị trường quá mức hoặc cả thế giới rơi vào khủng hoảng khi cạn nguồn năng lượng dẫn đến giá cả thay đổi như hình xoắn ốc Do đó các nhà quản lý kênh phải thích nghi dần sự ảnh hưởng của lạm phát đến chiến lược kênh của mình
Phản ứng của các thành viên trong kênh khi lạm phát tăng được đo lường thông qua phản ứng của người tiêu dùng Không may là phản ứng của người tiêu dùng trong giai đoạn này là không thể đoán trước được Một số trường hợp khi lạm phát tăng thì mức chi tiêu của khách hàng vẫn cao vì tất cả người tiêu dùng bị chi phối bởi yếu tố tâm lý "mua nhanh trước khi giá bắt đầu tăng" Nhưng cũng có lúc người tiêu dùng
"giữ tiền lại" khi đối mặt với lạm phát sắp xảy ra Ngoài sự thay đổi trên, còn xuất hiện sự thay đổi trong quá trình mua của người tiêu dùng Viện nghiên cứu marketing thực phẩm (FMI) tiến hành nghiên cứu trên thị trường thực phẩm trong suốt thời kỳ lạm phát quá trình mua của khách hàng cho thấy họ:
- Đi siêu thị nhưng không mang theo nhiều tiền
- Trả lại một số mặt hàng trước khi chuẩn bị thanh toán
- Mua với lượng vừa đủ
- Mua những nhãn hiệu có chất lượng thấp
- Mua những hàng hạ giá đặc biệt
Nắm được sự thay đổi trong hành vi mua, nhà quản lý kênh sẽ tìm ra biện pháp thích hợp tránh sự tác động tiêu cực đến các thành viên trong kênh và chiến lược kênh. Khi lạm phát tăng, chỉ tiêu của khách hàng giảm nên các siêu thị đặc biệt lưu ý đến những sản phẩm mà họ có thể bán được Vì lãi suất cao nên người bán lẽ cố gắng giảm mức tồn kho đến mức tối thiểu có thể bằng cách tranh thủ sự hỗ trợ của nhà sản xuất muốn xúc tiến bán để giảm giá đặc biệt Do đó, các nhà quản lý kênh ở các hãng sản xuất phải điều chỉnh chiến lược kênh hiệu quả để thoát khỏi thời kỳ khó khăn này
1.4.2.Môi trường văn hoá xã hội
Những cấu trúc kênh thay đổi thường xuyên là do bởi những thay đổi trong môi trường văn hóa xã hội Bất cứ khi nào các giá trị khách hàng, những thái độ, hay những phong cách sống thay đổi thì khách hàng sẽ bộc lộ nhu cầu và những động cơ thúc đẩy mua cũng thay đổi theo Khi những thay đổi về văn hóa xã hội như vậy thay đổi, các thành viên trong kênh phải phản ứng bằng cách thích nghi với nhu cầu của khách hàng- thỏa mãn chiến lược marketing-mix Tiến trình này làm thay đổi tất cả những sản phẩm và dịch vụ đáp ứng yêu cầu sử dụng của khách hàng Quản trị kênh phải nhạy cảm với môi trường văn hoá xã hội khi xu hướng mở rộng kênh ra nước ngoài đang tăng Muốn thành công khi mở rộng kênh phải hiểu được môi trường văn hoá -xã hội và xu hướng thay đổi của nó trong tương lai Ở đây, chúng ta xem xét một số biến chuyển chính trong môi trường văn hoá - xã hội:
Sự lão hoá của dân số: Dân số Mỹ từ 227 nghìn tăng lên 250 nghìn từ năm
1980 - 1990 (tỷ lệ tăng 10% trong 10 năm), số người từ 65 tuổi trở lên chiếm 23% trong khi từ 10 - 24 tuổi chỉ chiếm 12% Trong thập niên 80 do trạng thái thừa vật chất xuất hiện một lối sống, một phong trào gọi là hiện tượng "phân phối " với bề ngoài là những người trẻ tuổi, thành đạt có cuộc sống tiện nghi theo chủ nghĩa hưởng thụ.
Nhưng qua thập kỷ 90 phong trào này lắng xuống, khách hàng thủ cựu chiếm đa số Sự thay đổi đột ngột như vậy đã diễn ra trên đất Mỹ Do thấy được sự thay đổi này, hệ thống Walmart, Home Depot và Circuit City đã không ngừng phát triển với chiến lược giá thấp, định hướng sản phẩm theo giá trị và đặc điểm tâm lý khách hàng thay đổi.
1.4.3.Môi trường kỹ thuật, công nghệ Đây là yếu tố môi trường thay đổi nhanh chóng và liên tục, đặc biệt ở các nước công nghiệp hoá Vì vậy, nhà quản lý kênh phải phân loại những yếu tố phát triển công nghệ và phân tích xem nó tác động đến các thành viên kênh như thế nào Đây là nhiệm vụ khó khăn và không thể hoạch định chính xác trước được Công nghệ đang tạo ra thế giới của những kênh phân phối nhỏ gọn hơn và nhanh hơn Quả thật, việc cân bằng về quyền lực trong nhiều hệ thống kênh được thực hiện xuyên suốt từ nhà sản xuất đến nhà bán lẻ Ngày nay những nhà bán lẻ có thể nhanh chóng thu được những thông tin chính xác về những mặt hàng không được khách hàng chấp nhận rộng rãi Chúng ta sẽ xem xét một số yếu tố kỹ thuật - công nghệ sau:
Người ta sử dụng công nghệ viễn thông cùng với hệ thống quản lý hiện đại, mạng máy tính và nguồn nhân lực chuyển tải các thông tin marketing, cổ động và bán hàng ra thị trường Telemarketing ngày càng được sử dụng rộng rãi bởi nó tạo ra nhiều giá trị:
- Tăng khả năng tiếp cận khách hàng với chi phí thấp và thời gian được rút ngắn.
- Hỗ trợ lực lượng bán hàng bên ngoài: sử dụng telemarketing để thực hiện đặt hàng và hiểu rõ thông tin về chiến dịch cổ động mà giảm đi chi phí giấy tờ và chi phí giao dịch giữa các thành viên trong kênh
- Chiếm lĩnh các phân đoạn thị trường nhỏ: các phân đoạn thị trường nhỏ có doanh số bán tiềm năng thấp trong khi nhà sản xuất phải bỏ ra chi phí giao dịch cao. Telemarketing làm giảm chi phí tiếp xúc và làm tăng khả năng sinh lời cho phân đoạn nhỏ này
- Cung cấp thông tin cho khách hàng: thông qua telemarketing, người bán có thể trả lời các câu hỏi của khách hàng, cung cấp các thông tin về sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng
- Đo lường hiệu quả quảng cáo: telemarketing giúp người bán thuyết phục những đối tượng mà quảng cáo nhắm đến
- Linh hoạt hoá về không gian: Công ty có thể bán sản phẩm ra thị trường với những khoảng cách khác nhau.
1.4.3.2 Máy quét điện tử, hệ thống quản lý tồn kho bằng mạng, máy tính xách tay
GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY VÀ THỰC TRẠNG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI DẦU MỠ NHỜN CỦA CHI NHÁNH HÓA DẦU ĐÀ NẴNG
Giới thiệu về Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX - Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng27 1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
Tên đầy đủ: CHI NHÁNH HÓA DẦU ĐÀ NẴNG - TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX - CTCP.
Tên viết tắt: PLC ĐÀ NẴNG.
Giấy phép kinh doanh: số 0101463614-003 đăng ký thay đổi lần 5 ngày 02Tháng 05 năm 2013.
Địa chỉ trụ sở chính: Tầng 7, tòa nhà Petrolimex Đà Nẵng, số 122, đường 2/9, P Bình Thuận, Q.Hải Châu, TP.Đà Nẵng.
Số tài khoản: 3307040003455 tại Ngân hàng TMCP Petrolimex Đà Nẵng
- Ngày 16/08/1994: Thành lập Chi nhánh Dầu nhờn Đà Nẵng thuộc Công ty Dầu nhờn Petrolimex theo quyết định số 162/TM/TCCB của Bộ Trưởng Bộ Thương Mại.
- Ngày 14/10/1998, Công ty Dầu Nhờn Petrolimex đã đổi tên thành Công ty Hoá Dầu Petrolimex Theo đó, các Chi nhánh Dầu Nhờn đã được đổi tên thành Chi nhánh Hóa Dầu Chi nhánh Dầu Nhờn Đà Nẵng được đổi tên thành Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng (PLC Đà Nẵng).
- Thực hiện chủ trương cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà Nước của Đảng và Nhà Nước, Công ty Hoá dầu Petrolimex được cổ phần hóa theo quyết định số 1801/2003/QĐ/BTM ngày 23/12/2003 của Bộ Thương mại Ngày 31/12/2003,
- Công ty Hoá dầu Petrolimex đã tổ chức ĐHĐCĐ thành lập Công ty CP Hóa dầu Petrolimex (PLC) và ngày 01/03/2004, PLC chính thức đi vào hoạt động theo mô hình công ty cổ phần Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng trở thành đơn vị trực thuộc Công ty CP Hóa Dầu Petrolimex
- Ngày 03/04/2013, Công ty CP Hoá Dầu Petrolimex được nâng cấp thành TổngCông ty Hoá Dầu Petrolimex - CTCP Theo đó, Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng thành đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng Công ty Hoá Dầu Petrolimex - CTCP theo quyết định số 011/QĐ-PLC-HĐQT, ngày 10/04/2013 của Tổng Công ty Hoá Dầu Petrolimex (TCT PLC).
- Lĩnh vực, ngành nghề kinh doanh: Kinh doanh Dầu mỡ nhờn Petrolimex
- Địa bàn kinh doanh: 14 tỉnh, thành Miền Trung & Tây Nguyên (Quảng Bình, Quảng Trị, Thừa Thiên Huế, Đà Nẵng, Quảng Nam, Quảng Ngãi, Bình Định, Phú Yên, Khánh Hòa, Ninh Thuận, Gia Lai, Kon Tum, Đắk Lắk và Đắk Nông).
2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ
Theo giấy phép đăng ký kinh doanh và điều lệ hoạt động của công ty PLC, Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX – CTCP có các chức năng sau :
- Xuất nhập khẩu kinh doanh dầu mỡ nhờn, các sản phẩm hóa dầu (từ nhiên liệu), vật tư, trang thiết bị dùng cho xăng dầu, vận tải phục vụ công tác kinh doanh của Công ty.
- Xây dựng kế hoạch kinh doanh và các hoạt động khác của các đơn vị và tổ chức thực hiện có hiệu quả các kế hoạch sau khi được Tổng công ty duyệt.
Nhiệm vụ chủ yếu của Chi nhánh hóa dầu Đà Nẵng là nghiên cứu sản xuất, pha chế các loại DMN để thay thế các mặt hàng nhập khẩu thuộc phạm vi kinh doanh của Công ty
- Lập kế hoạch cho các phòng ban của công ty từ đó theo dõi được tình hình phát triển của công ty
- Thực hiện nghiêm túc chế độ hạch toán kinh tế nhằm sử dụng hợp lý các nguồn lao động, tài sản vật tư, … nhằm đảm bảo hiệu quả trong kinh doanh.
- Thực hiện phân công và hoàn thành tốt tất cả nhiệm vụ được tổng công ty đưa xuống.
- Trực tiếp kinh doanh các sản phẩm dầu mỡ nhờn, các sản phẩm hóa dầu (từ nhiên liệu), vật tư, trang thiết bị dùng cho xăng dầu, vận tải ,… tại 14 tỉnh thành Miền trung và Tây Nguyên gồm 10 tỉnh Duyên hải từ Quảng Bình đến Ninh Thuận và 04 tỉnh Tây Nguyên : Kontum, Gia Lai, Đắk Lắk, Đắk Nông
- Đưa ra nhiều phương án hợp lý nhằm phát triển sản phẩm của công ty để phù hợp với nhu cầu của thị trường.
- Thực hiện đầy đủ các chế độ tiền lương, BHXH, an toàn lao động đối với các cán bộ công nhân viên
Hình 1.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
2.1.4 Tình hình nguồn lực của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng – Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P có 1 trụ sở chính đặt tại Tầng 7 Toà nhà Petrolimex Đà Nẵng, số 122 đường 2 tháng 9, Phường Bình Thuận, Quận Hải Châu, Đà Nẵng, và trên 500 đại lý trực thuộc Petrolimex và hàng nghìn địa điểm bán lẻ trên địa bàn trải dài khắp tại 14 tỉnh thành Miền trung và Tây Nguyên gồm 10 tỉnh Duyên hải từ Quảng Bình đến Ninh Thuận và
04 tỉnh Tây Nguyên: Kontum, Gia Lai, Đắk Lắk, Đắk Nông
2.1.4.2 Tài chính Để đánh giá được năng lực bên trong của doanh nghiệp, một yếu tố cấu thành quan trọng không thể bỏ qua đó là năng lực tài chính Trong quá trình kinh doanh, Chi nhánh Hóa dầu Đà Nẵng luôn xác định phải sử dụng linh hoạt các nguồn vốn lưu động và bảo toàn được nguồn vốn kinh doanh Nguồn vốn được sử dụng đầu tư hợp lý và sử dụng đòn bẩy tài chính hiệu quả Bên cạnh đó, các chỉ số tài chính của Chi nhánh cũng thể hiện sự khỏe mạnh và hiệu quả tài chính Công tác sử dụng vốn luôn đảm bảo phục vụ hiệu quả hoạt động kinh doanh, đầu tư của Chi nhánh.
PHÓ GIÁM ĐỐC ĐẠI DIỆN
LÃNH ĐẠO PHÓ GIÁM ĐỐC
Tổng số CB-NLĐ hiện có: 31 người, chất lượng lao động như sau:
STT Trình độ Số Nhân viên
4 Trung cấp chuyên nghiệp 02 người
5 Công nhân kỹ thuật 06 người
6 Lao động phổ thông 01 người
Bảng 2 1 Bảng cơ cấu nguồn nhân lực của PLC Đà Nẵng
Nguồn nhân lực của PLC Đà Nẵng tương đối tinh gọn, phân bổ hợp lý Đội ngũ lãnh đạo chủ chốt Chi nhánh được đào tạo cơ bản, có bản lĩnh, kinh nghiệm quản lý và chỉ đạo kinh doanh Đội ngũ người lao động đã có gần 10 năm kinh nghiệm trên từng vị trí công tác, dần từng bước trưởng thành, một số được đào tạo cơ bản và đúng chuyên ngành.
Tình hình kinh doanh của doanh nghiệp giai đoạn 2020 - 2022
1 Tổng doanh thu hoạt động kinh doanh 5.608.435 6.868.374 8.600.983
2 Các khoản giảm trừ doanh thu
6 Doanh thu hoạt động tài chính 78.025 95.151 77.024
8 Phần lợi nhuận hoặc lỗ trong công ty liên kết liên doanh 113 -8.503 -21.445
10 Chi phí quản lý doanh nghiệp 204.214 187.301 146.59
11 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (5)+(6)-(7)+(8)-(9)-(10) 179.323 212.083 178.721
15 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế
16 Chi phí thuế TNDN hiện hành 41.79 51.04 47.165
17 Chi phí thuế TNDN hoãn lại 316 -4.796 1.29
19 19 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (15)-(18) 147.842 174.474 133.233
2.2.1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P giai đoạn 2020 – 2022 Đơn vị tính : nghìn đồng
Bảng 2 2 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh
(Nguồn: Phòng TCKT - PLC Đà Nẵng)
Phân tích bảng kết quả kinh doanh
Về doanh thu bán hàng
Doanh thu bán hàng trong năm 2022 là 8.600.983 nghìn đồng, bằng 125% so cùng kỳ năm 2021 Nguyên nhân là do trong năm 2022, khi làn sóng dịch bệnh bao phủ trên toàn thế giới, khiến chuỗi cung ứng toàn cầu bị đứt gãy, dẫn đến giá cả nguyên vật liệu như dầu gốc, phụ gia, bao bì nhựa, tăng cao, buộc Tổng Công ty Hóa dầu Petrolimex đã có 02 lần điều chỉnh tăng giá bán ra thị trường, do đó doanh thu năm 2022 tăng cao hơn so với cùng kỳ năm 2021.
Về chi phí bán hàng
Chi phí bán hàng tăng qua các năm 2021 và năm 2022 Năm 2021, chi phí bán hàng là 542.272 nghìn đồng, bằng 103% so với cùng kỳ năm 2020 Năm 2022, chi phí bán hàng là 613.757 nghìn đồng, bằng 113,2% so với cùng kỳ năm 2021 Nguyên nhân chính khiến cho chi phí bán hàng tăng là nhằm ứng phó linh hoạt với tình hình kinh tế trong thời buổi dịch bệnh khó khăn, Chi nhánh đã tổ chức nhiều chương trình khuyến mại, hỗ trợ bán hàng tăng thêm để kích cầu tiêu dùng và để cạnh tranh so với các hãng đối thủ trên thị trường, khi mà các hãng cũng ra sức tăng cường các hoạt động chiêu thị nhằm lôi kéo khách hàng Ngoài ra, giá cước vận tải và một số các loại chi phí khác tăng cũng làm cho chi phí bán hàng của Chi nhánh cũng tăng theo.
Về lợi nhuận sau thuế
Lợi nhuận sau thuế tăng mạnh vào năm 2021, lợi nhuận sau thuế là 174.474 nghìn đồng, bằng 118% so với cùng kỳ năm 2020, Nguyên nhân chính là do sản lượng xuất bán tăng mạnh vào cuối năm 2021, Năm 2022 lại sụt giảm một cách đáng báo động , lợi nhuận sau thuế là 133.233 nghìn đồng, bằng 76,4% so cùng kỳ năm 2021, ngoài ra Chi nhánh cũng đã tăng cường các hoạt động chiêu thị như tăng cường tổ chức khuyến mại, hỗ trợ bán hàng, quảng cáo, khiến cho chi phí kinh doanh tăng cao, dẫn đến lợi nhuận sau thuế giảm vào năm 2022.Điều này cho thấy việc Chi nhánh tăng chi phí cho hoạt động kinh doanh để kích cầu tiêu dùng, gia tăng sản lượng xuất bán ra thị trường nhưng đã không mang lại hiệu quả như mong đợi.
2.2.2 Bảng cân đối kế toán của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P giai đoạn 2020 – 2022 Đơn vị tính: nghìn đồng
A Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn 3.550.517 3.782.713 3.681.269
I Tiền và các khoản tương đương tiền 698.533 375.859 549.815
II Các khoản đầu tư tài chính ngắn hạn 459.448 697.703 218.449
III Các khoản phải thu ngắn hạn 1.302.814 1.408.667 1.431.555
IV Tổng hàng tồn kho 1.041.011 1.246.676 1.432.113
V Tài sản ngắn hạn khác 48.711 53.809 49.336
B Tài sản cố định và đầu tư dài hạn 1.151.542 1.045.202 934.901
I Các khoản phải thu dài hạn 5.114 5.165 5.166
II Tài sản cố định 879.627 818.66 744.714
III Bất động sản đầu tư
IV Tài sản dở dang dài hạn 52.165 30.929 37.317
V Các khoản đầu tư tài chính dài hạn 31.646 23.143 1.698
VI Tổng tài sản dài hạn khác 185.757 167.307 146.005
VII Lợi thế thương mại
B Nguồn vốn chủ sở hữu 1.256.488 1.373.497 1.244.921
II Nguồn kinh phí và quỹ khác
Bảng 2 3 Bảng cân đối kế toán của Chi nhánh
(Nguồn: Phòng TCKT - PLC Đà Nẵng)
Phân tích bảng cân đối kế toán
Tổng tài sản năm 2021 tăng 232.196 nghìn đồng, tương ứng tăng 6,5% so với năm 2020, nguyên nhân do TSNH tăng 10,5% so với năm 2020 Đến năm 2022 tổng tài sản giảm 2,7% so với năm 2021
- Tình hình tài sản ngắn hạn:
+ Tiền và tương đương tiền trong năm 2021 có xu hướng giảm mạnh, giảm 313.674 nghìn đồng nguyên nhân là do sau khi trải qua đại dịch Covid 19, chi nhánh đẩy mạnh đầu tư mở rộng quy mô, nên đã sử dụng lượng tiền để chi tiêu cho việc đầu tư trang thiết bị, và chi phí vận chuyển tăng Năm 2022 tiền và tương đương tiền có xu hướng tăng trở lại , tăng 173.956 nghìn đồng so với năm 2021.
+ Các khoản thu ngắn hạn trong năm 2021 và năm 2022 tăng mạnh, nguyên nhân là sau đại dịch Covid 19 các đại lý, địa điểm bán lẻ,khách hàng công nghiệp đẩy mạnh xu hướng nhập nguyên vật liệu để phục vụ cho sản xuất, kinh doanh, vì vậy phát sinh thêm khoản phải thu ngắn hạn cho chi nhánh.
+ Hàng tồn kho tăng mạnh vào năm 2021 và 2022, nguyên nhân là sau đại dịch Covid 19, các đại lý trực thuộc của chi nhánh nhập hàng số lượng lớn để phục vụ cho việc kinh doanh Việc tăng lên các cửa hàng tồn kho sẽ dẫn đến sự tăng lên của chi phí bảo quản, chi phí nhân viên quản lý và chi phí liên quan ảnh hưởng đến lợi nhuận của chi nhánh Do đó chi nhánh nên đẩy mạnh việc giải quyết hàng tồn kho đem lại lượng tiền mặt nhất định cho chi nhánh nhằm phục vụ cho hoạt động kinh doanh.
- Tình hình tài sản dài hạn:
Tài sản cố định có xu hướng giảm trong 2 năm 2021 – 2022, nguyên nhân là do vừa trải qua đại dịch Covid 19 chi nhánh đang cắt giảm một số đề mục để có tiền sử dụng cho hoạt động kinh doanh.
Tổng nguồn vốn có xu hướng tăng vào năm 2021 và giảm vào 2022, năm
2021 tăng 2,7% so với năm 2020, năm 2022 giảm 4,4% so với năm 2021, sự tăng lên của nguồn vốn vào năm 2021 này không phải dấu hiệu tốt cho chi nhánh bởi: + Nợ phải trả chiếm tỷ trọng cao trong tổng nguồn vốn, trên 73% và có xu hướng tăng trong đó nợ ngắn hạn chiếm tỷ trọng cao nhất.
+ Vốn chủ sở hữu chỉ chiếm 26,7% tuy trong năm 2020, có tăng nhẹ trong năm
2021 nhưng không đáng kể, năm 2022 giảm 9% so với năm 2021.
Nhìn chung, ta thấy tài sản và nguồn vốn trong năm 2021 và 2022 liên tục tăng
- giảm nhưng các khoản phải trả chiếm tỷ trọng rất lớn trong nguồn vốn Vì vậy, chi nhánh cần điều chỉnh giảm nợ phải trả và tăng vốn của chủ sở hữu để có thể chủ động hơn trong kinh doanh.
Thực trạng hệ thống kênh phân phối các sản phẩm dầu mỡ nhờn của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
2.3.1 Nhiệm vụ và mục tiêu kênh phân phối
Chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P thiết lập nhiệm vụ và mục tiêu hệ thống kênh phân phối như sau:
- Đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng một cách hiệu quả và nhanh chóng nhất, hoàn thiện những khuyết điểm của hệ thống phân phối cũ nhằm tăng sản lượng tiêu thụ của công ty.
- Phát triển vùng thị trường hiện tại xâm nhập vào thị trường mới Chi nhánh tiếp tục duy trì những thị trường đang hoạt động và đồng thời mở rộng kênh phân phối vào các vùng huyện thị xã trên địa bàn và các tỉnh lân cận.
- Thiết lập hệ thống hiệu quả tăng khả năng cạnh tranh và tăng độ uy tín cũng như phủ sóng của chi nhánh
- Thiết lập mối quan hệ gắn bó dài lâu với trung gian, đại lý bán lẻ ,…
2.3.2 Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty
Hiện nay, tại thị trường khu vực Miền Trung Tây Nguyên, dầu mỡ nhờn Petrolimex được PLC Đà Nẵng triển khai kinh doanh bán hàng thông qua 03 kênh phân phối là: Tổng Đại lý Petrolimex, Khách hàng phân phối ngoài Petrolimex và Kênh khách hàng công nghiệp.
Sau đây là sơ đồ kênh phân phối hiện tại của PLC Đà Nẵng:
Tổng Đại lý Petrolimex (hệ thống các CHXD, CHCD) Khách hàng phân phối Khách hàng phân phối
Hình 2.2 Sơ đồ kênh phân phối hiện nay của PLC Đà Nẵng
- Kênh tổng đại lý Petrolimex: Các tổng đại lý Petrolimex là các công ty/chi nhánh xăng dầu thành viên của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam (Petrolimex) Tại khu vực 14 tỉnh/thành Miền Trung Tây Nguyên thuộc PLC Đà Nẵng quản lý, hiện có hơn
500 cửa hàng bán lẻ xăng dầu, đây là một kênh phân phối có lợi thế chuyên biệt nhất của dầu nhờn Petrolimex so với các hãng cạnh tranh khác, giúp cho PLC Đà Nẵng có khả năng duy trì và mở rộng thị phần.
- Kênh khách hàng phân phối ngoài Petrolimex: là các công ty, các tổ chức, các cá nhân không phải là các công ty thành viên của Petrolimex; có khả năng nhập mua dầu nhờn Petrolimex từ PLC Đà Nẵng và tự tổ chức kinh doanh theo kênh phân phối do các đại lý này thiết lập theo định hướng cơ chế thị trường, cơ chế kinh doanh và dưới sự kiểm soát của PLC Đà Nẵng Sự phát triển của kênh phân phối này đã đóng góp một phần vào sự tăng trưởng chung của PLC Đà Nẵng.
- Kênh khách hàng công nghiệp: Là kênh bán hàng trong đó PLC Đà Nẵng trực tiếp bán sản phẩm dầu mỡ nhờn Petrolimex cho khách hàng công nghiệp như: ngành đường sắt, ngành than, ngành điện, ngành xi măng, ngành mía đường, ngành thép, ngành vận tải, ngành xây dựng Qua tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, PLC Đà Nẵng nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng để xây dựng cơ chế bán linh hoạt, phù hợp. Hiện nay, chính sách giá bán của PLC Đà Nẵng cho các kênh phân phối được thực hiện chung như sau:
Tổng Đại lý Petrolimex (hệ thống các CHXD, CHCD)
Khách hàng phân phối ngoài Petrolimex
Khách hàng phân phối ngoài Petrolimex
Khách hàng công nghiệp tiêu dùng trực tiếp Điểm bán lẻ (tiệm honda, rửa xe, phụ tùng, garage,
- Đối với dầu phuy (200 lít, 209 lít), thùng, xô (18 lít, 25 lít): Tùy từng khối khách hàng, từng nhóm bao bì thì PLC Đà Nẵng sẽ thực hiện chính sách giá bán chiết khấu khác nhau Cụ thể: Tổng đại lý Petrolimex thì PLC Đà Nẵng chiết khấu cố định 18%/Giá bán công bố; Đại lý ngoài Petrolimex thì được chiết khấu 16%/Giá bán công bố
- Đối với dầu lon hộp (bao bì 6 lít trở xuống):
+ Giá bán công bố: Là giá bán lẻ được niêm yết tại các CHXD Petrolimex và các Điểm bán lẻ DMN Petrolimex (là các Cửa hàng rửa xe, sửa xe, hiệu buôn,…).
+ Giá bán buôn: Là giá bán mà PLC Đà Nẵng khuyến cáo Tổng đại lý, Đại lý bán cho các Điểm bán lẻ.
+ Giá bán cho Tổng đại lý, khách hàng phân phối: Tùy từng khách hàng đạt được theo khung sản lượng từ 6.000 - 18.000 lon hộp quy đổi/quý sẽ được chiết khấu từ 20% - 25%/Giá bán buôn DMN Petrolimex lon hộp.
2.3.3 Thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty Được biết công tác quản lý và theo dõi thành viên trong kênh của chi nhánh đã được cải thiện trong vòng 5 năm tới đây Hiện tại chi nhánh đã có 3 bộ phận trực thuộc chịu trách nhiệm theo dõi và quản lý các hoạt động của các thành viên hoạt động trong kênh Thông thường chi nhánh sẽ cử bộ phận chịu trách nhiệm phân bổ nhân viên tới các trong địa bàn hoạt động của các thành viên hoạt động trong kênh nhằm để thực hiện các công tác kiểm tra và theo dõi tình hình rồi cập nhật tình hình về cho chi nhánh từ đó hỗ trợ và giải quyết kịp thời nhằm giúp các thành viên trong kênh hoạt động tốt hơn, khi các thành viên có khúc mắc gì cũng có thể gởi yêu cầu qua email hoặc gọi điện thoại trực tiếp cho chi nhánh để được giải quyết một cách nhanh chóng, các thành viên kênh (đại lý, địa điểm bán lẻ trực thuộc chi nhánh ,… ) có thể liên lạc với công ty bất cứ lúc nào để trao đổi khi cần thiết Cụ thể công tác quản lý cũng như hoạt động trong kênh được thực hiện như sau:
2.3.3.1 Dòng chuyển quyền sở hữu
Quyền sở hữu sản phẩm của chi nhánh được chuyển từ thành viên này qua các thành viên khác trong kênh Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một phần hàng hóa chuyển từ người bán sang người mua.
Quyền sở hữu thuộc về các đại lý trực thuộc của chi nhánh, quyền sở hữu từ chi nhánh sang cho nhà bán lẻ, từ đại lý sang nhà bán lẻ khi mua trực tiếp tại đại lý và cuối cùng là quyền sở hữu thuộc về người tiêu dùng khi người tiêu dùng mua hàng tại các đại lý, nhà bán lẻ trực thuộc của chi nhánh hoặc có thể mua hàng trực tiếp tại chi nhánh Muốn có quyền sở hữu sản phẩm thì các đại lý, nhà bán lẻ phải bỏ ra một chi phí nhất định và được quyền quyết định các sử dụng sản phẩm tùy thuộc vào mục đích của mình.
Hiện tại chi nhánh đã chuyển quyền sở hữu sản phẩm của chi nhánh đối trên
500 đại lý trực thuộc và hàng nghìn địa điểm bán lẻ trong địa bàn hoạt động của chi nhánh (14 tỉnh thành Miền trung và Tây Nguyên gồm 10 tỉnh Duyên hải từ Quảng Bình đến Ninh Thuận và 04 tỉnh Tây Nguyên: Kontum, Gia Lai, Đắk Lắk, Đắk Nông)
Các thành viên trong kênh tác động đàm phán qua lại với nhau để phân chia công việc phân phối, trách nhiệm và quyền lợi Chi nhánh thực hiện đàm phán song phương giữa chi nhánh và người mua ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối sản phẩm của chi nhánh Quá trình đàm phán bao gồ :
Quá trình đàm phán của chi nhánh với các đại lý, địa điểm bán lẻ (Khách hàng phân phối ngoài Petrolimex)
Đánh giá chung về hoạt động kênh phân phối các sản phẩm dầu mỡ nhờn của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
mỡ nhờn của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
Chi nhánh hoạt động trên 14 tỉnh thành Miền trung và Tây Nguyên gồm 10 tỉnh Duyên hải từ Quảng Bình đến Ninh Thuận và 04 tỉnh Tây Nguyên: Kontum, Gia Lai, Đắk Lắk, Đắk Nông Chi nhánh đang dần khẳng định được hiệu quả chiến lược kinh doanh, đặc biệt là hiệu quả trong hoạt động kênh phân phối góp phần đưa sản phẩm của mình đặc biệt là sản phẩm dầu mỡ nhờn đến tay khách hàng.
- Có hệ thống phân phối bao phủ trên 14 tỉnh Miền Trung và Tây Nguyên
- Chi nhánh xây dựng cho mình một hệ thống phân phối vững chắc và cấu trúc kênh, số lượng trung gian các cấp độ phù hợp.
- Hoạt động của hệ thống kênh phân phối đã đi vào ổn định, các dòng chảy trong kênh tạo được sự hài lòng cho các thành viên kênh góp phần hỗ trợ hoạt động của các thành viên trong kênh được tốt hơn
2.4.2 Tồn tại và nguyên nhân
Bên cạnh những thành tựu đã đạt được thì chi nhánh cũng không thể tránh được những hạn chế Hạn chế này xuất phát từ nhiều nguyên nhân khác nhau, khách quan có chủ quan cũng có, tuy nhiên với hiệu quả hoạt động như hiện tại thì việc khắc phục hạn chế, yếu kém trong hoạt động của chi nhánh hoàn toàn có thể Một số hạn chế có thể kể đến như sau:
- Mặc dù, trong thời gian vừa qua, PLC Đà Nẵng cũng đã có những cố gắng trong việc phát triển kênh khách hàng phân phối ngoài Petrolimex và khách hàng công nghiệp, tuy nhiên kết quả vẫn chưa đạt như kỳ vọng, cơ cấu sản lượng xuất bán củaPLC Đà Nẵng qua các kênh này chỉ chiếm 4%-5% trong tổng sản lượng xuất bán.
- Đánh giá của thành viên kênh về chính sách ưu đãi chưa cao, ảnh hưởng đến mức độ hiệu quả của các thành viên kênh.
- Quá trình quản lý hoạt động của các thành viên trong kênh còn nhiều bất cập nên ảnh hưởng hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh.
- Quá trình giải quyết mâu thuẫn của thành viên trong kênh còn nhiều thiếu sót.
Chương 2 đã nêu ra được quá trình hình thành và phát triển của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P, thực trạng tổ chức kênh phân phối các sản phẩm dầu mỡ nhờn của chi nhánh, thực trạng hoạt động hệ thống kênh phân phối hiện tại của các sản phẩm dầu mỡ nhờn tại chi nhánh và đưa ra đánh giá chung về hoạt động kênh phân phối các sản phẩm dầu mỡ nhờn làm tiền đề cho tác giả đưa các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩm dầu mỡ nhờn tại PLC Đà Nẵng trong chương 3.
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CÁC SẢN PHẨM DẦU MỠ NHỜN CỦA CHI NHÁNH HÓA DẦU ĐÀ NẴNG - TỔNG CÔNG TY HÓA DẦU PETROLIMEX C.T.C.P
Định hướng phát triển của chi nhánh Hóa Dầu Đà nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu
- Tiếp tục nâng cao năng lực cạnh tranh có hiệu quả của Chi nhánh trên thị trường dầu nhờn tại khu vực Miền Trung Tây Nguyên.
- Tiếp tục đẩy mạnh triển khai kinh doanh các sản phẩm dầu nhờn Petrolimex chất lượng cao.
- Hoàn thành kế hoạch về sản lượng, doanh thu, lợi nhuận mà TCT PLC đã giao.
- Tổ chức kinh doanh hiệu quả, mang lại lợi nhuận tối đa, tạo việc làm ổn định,từng bước nâng cao thu nhập cho người lao động và đáp ứng nhu cầu của thị trường.
Giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩm dầu mỡ nhờn của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
mỡ nhờn của chi nhánh Hóa Dầu Đà Nẵng - Tổng công ty Hóa Dầu PETROLIMEX C.T.C.P
3.2.1 Đẩy mạnh và phát triển hệ thống kênh phân phối ngoài Petrolimex và kênh khách hàng công nghiệp
Đối với kênh phân phối ngoài Petrolimex
Các đại lý này thường là các Công ty, doanh nghiệp hoặc hộ kinh doanh chuyên phân phối dầu nhờn hoặc phân phối phụ tùng xe máy, xe ô tô…Các đại lý phân phối này thường ký hợp đồng với PLC Đà Nẵng để phân phối dầu nhờn Petrolimex trên một địa bàn nhất định Hiện nay, PLC Đà Nẵng có 35 đại lý phân phối ký hợp đồng mua bán dầu nhờn Petrolimex với PLC Đà Nẵng để phân phối lại cho các điểm bán lẻ trên địa bàn mà đại lý phân phối đó đóng chân Tùy theo năng lực, chuyên môn cũng như hệ thống khách hàng sẵn có của những đại lý này mà họ chọn ra những mặt hàng phù hợp để kinh doanh phân phối, chẳng hạn có những đại lý chuyên về phân phối phụ tùng, bình ắc quy, săm lốp xe máy, xe ô tô con…sẽ chọn mặt hàng dầu nhờn Petrolimex xe máy bao bì 0,8L, 1L để phân phối, cho những đại lý chuyên phân phối về phụ tùng cơ giới nặng, xe tải, xe khách, xe đào,….sẽ chọn mặt hàng dầu nhờnPetrolimex phuy thùng xô bao bì 18L, 25L và phuy để phân phối Tùy năng lực cũng như nhu cầu của từng đại lý mà PLC Đà Nẵng có những tư vấn, tiếp thị bán hàng cũng như chăm sóc bán hàng phù hợp và hiệu quả Đối tượng khách hàng của các đại lý phân phối đó là các điểm bán lẻ, đây là các tiệm honda, phụ tùng, rửa xe, garage, …. Đối tượng khách hàng này có quyết định đến sự tồn tại, phát triển của mỗi đại lý phân phối Một đại lý phân phối có mạng lưới hệ thống điểm bán lẻ càng nhiều, thì sản lượng xuất bán dầu nhờn ra thị trường càng lớn, cũng đồng nghĩa với việc sản lượng xuất bán của PLC Đà Nẵng càng cao, gia tăng thị phần dầu nhờn Petrolimex trên thị trường Mặc dù, trong thời gian vừa qua, PLC Đà Nẵng cũng đã có những cố gắng trong việc phát triển kênh khách hàng phân phối ngoài Petrolimex, tuy nhiên kết quả vẫn chưa đạt như kỳ vọng, cơ cấu sản lượng xuất bán của PLC Đà Nẵng qua kênh này chỉ chiếm 4% trong tổng sản lượng xuất bán Do đó, để đẩy mạnh xâm nhập thị trường, gia tăng thị phần dầu nhờn Petrolimex, Chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp để phát triển kênh khách hàng phân phối ngoài Petrolimex, cụ thể như sau:
- Xây dựng kế hoạch thường trú, với mục tiêu hỗ trợ, phối hợp và trở thành một nhân viên bán hàng của khách hàng phân phối để tăng cường công tác thị trường, tiếp thị bán hàng, phát triển thêm nhiều điểm bán lẻ mới.
- PLC Đà Nẵng cần phối hợp với khách hàng phân phối, đàm phán với các điểm bán lẻ có sản lượng lớn, ký biên bản cam kết thỏa thuận sản lượng tiêu thụ hàng tháng, tương ứng mỗi mức sản lượng sẽ được hỗ trợ bằng tiền mặt hoặc vật phẩm, với mục đích điểm bán lẻ đó chỉ cố gắng nhập mua sản phẩm dầu nhờn Petrolimex để đạt được khoản hỗ trợ, mà không mua thêm bất kỳ hãng nhớt khác.
- PLC Đà Nẵng cần thực hiện các gói hỗ trợ tăng thêm cho khách hàng phân phối ngoài các chương trình khuyến mại hàng quý, như chương trình hỗ trợ khuyến khích gia tăng sản lượng, khi khách hàng phân phối đạt được mức sản lượng quy định sẽ được tặng tiền hoặc vật phẩm khác như vàng, phiếu mua hàng, … với mục đích khích lệ, động viên khách hàng phân phối đẩy mạnh công tác bán hàng, phát triển điểm bán lẻ mới.
- Đối với những thị trường mà chưa có khách hàng phân phối, thì PLC Đà Nẵng cần bổ sung nhân lực cũng như tập trung nhiều thời gian để tăng cường công tác thị trường Lập danh sách các khách hàng phân phối tiềm năng, nắm đầy đủ thông tin về khách hàng, sau đó lên kế hoạch chi tiết tiếp cận và thuyết phục, mời chào làm khách hàng phân phối dầu nhờn Petrolimex Ngoài ra, PLC Đà Nẵng cần có cơ chế giá bán đặc thù cũng như các chương trình hỗ trợ tăng thêm dành cho các khách hàng phân phối mới, nhằm tăng thêm tính thuyết phục trong quá trình đàm phán, cũng như hỗ trợ cho khách hàng phân phối mới có thêm nguồn lực để triển khai bán hàng, xâm nhập thị trường.
Đối với kênh khách hàng công nghiệp
Kênh khách hàng công nghiệp là các Công ty, doanh nghiệp, xí nghiệp, nhà máy….hoạt động trong các ngành công nghiệp như thủy điện, thép, xi măng, khai thác khoáng sản, cao su, mía đường, vận tải, xây dựng,….Các khách hàng này sẽ ký hợp đồng với PLC Đà Nẵng nhập mua trực tiếp dầu nhờn Petrolimex để sử dụng trong các thiết bị máy móc, các phương tiện xe cơ giới tại đơn vị,…Hiện nay, chỉ có 25 khách hàng công nghiệp ký hợp đồng trực tiếp với PLC Đà Nẵng, số lượng này còn rất khiêm tốn so với nền công nghiệp hóa hiện đại hóa như hiện nay Do đó, để đẩy mạnh xâm nhập thị trường, gia tăng thị phần dầu nhờn Petrolimex, Chi nhánh cần thực hiện một số giải pháp để phát triển kênh khách hàng công nghiệp tiêu dùng trực tiếp, cụ thể như sau:
- PLC Đà Nẵng cần bổ sung nhân lực cũng như tập trung nhiều thời gian để tăng cường công tác thị trường Lập danh sách các khách hàng công nghiệp tiềm năng, nắm bắt nhu cầu tiêu thụ và thông tin của khách hàng, sau đó lên kế hoạch chi tiết để tiếp thị bán hàng, đặc biệt để thâm nhập vào đối tượng khách hàng này, PLC Đà Nẵng cần xây dựng giá bán rất linh hoạt, vừa đảm bảo lợi nhuận, vừa có thể cạnh tranh được với các hãng đối thủ Vì đây là đối tượng khách hàng mà rất nhiều hãng dầu nhớt trên thị trường tìm mọi cách để chào mời, lôi kéo.
- Dựa vào kết quả đạt được trong việc tiếp thị các đơn vị sử dụng dầu nhờn Petrolimex, lấy đó làm hồ sơ năng lực cạnh tranh để tiếp tục tập trung phát triển thêm các khách hàng công nghiệp mới tại khu vực Miền Trung và Tây Nguyên.
- Tiếp tục thực hiện tốt công tác dịch vụ kỹ thuật, hỗ trợ sau bán hàng cho các khách hàng công nghiệp, lấy mẫu dầu đã qua sử dụng để phân tích và đưa ra khuyến cáo cho khách hàng, cung cấp đầy đủ các tài liệu kỹ thuật về chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng, kịp thời xử lý và giải quyết kịp thời các khiếu nại của khách hàng về chất lượng sản phẩm.
- Thường xuyên theo dõi các gói thầu trên mạng để có kế hoạch tham gia.
- Tổ chức các buổi hội thảo chuyên sâu dành cho dầu nhờn Petrolimex phục vụ trong các ngành công nghiệp, để các chuyên gia về dầu nhờn Petrolimex của TCT PLC có thể giới thiệu và giải đáp các thắc mắc của các Công ty, giúp làm tăng độ tin cậy của khách hàng.
3.2.2 Giải pháp Nhận diện và giải quyết mâu thuẫn nội bộ của các thành viên trong kênh
Mâu thuẫn theo chiều ngang: xuất hiện giữa các thành viên trong cùng cấp kênh như: mâu thuẫn giữa những người bán buôn với nhau, giữa những người bán lẻ với nhau, giữa các cửa hàng với đại lý…
Mâu thuẫn theo chiều dọc: xuất hiện giữa các cấp của kênh, giữa khách hàng với trung gian, giữa các trung gian với công ty, hoặc giữa các cấp trung gian (bán buôn, bán lẻ) với nhau.
Sử dụng Công cụ nhận diện và đánh giá mâu thuẫn nhà cung cấp – kênh phân phối của Blue Canyon Partners:
Công cụ nhận diện mâu thuẫn nhà cung cấp -> kênh phân phối của Blue Canyon Partners
Mối quan hệ “Chiến đấu với chồn hút máu”
Mối quan hệ kênh cung cấp bình thường Mối quan hệ “Đối tác chiến lược”
Bất đồng lớn và quan điểm
“zero-sum”, với các hành động được thực hiện để gây áp lực và thay đổi biên lợi nhuận (margin)
Quản lý biên lợi nhuận: Một số áp lực liên tục về biên lợi liên tục trong mối quan hệ
Có một quy trình chính thức để chia sẻ lợi ích và theo dõi dữ liệu thành công
Thông tin khách hàng được xem là bí mật và không được chia sẻ
Kế hoạch khách hàng cuối: Thỉnh thoảng được thảo luận trong các cuộc họp đánh giá
Kế hoạch rõ ràng bằng văn bản bao gồm các chiến lược quan hệ khách hàng và thị trường
Tương tác được thúc đẩy bởi các vấn đề và khủng hoảng
Quy trình tạo lập quan hệ: Các cuộc họp và thảo luận diễn ra thường xuyên
Kế hoạch chính thức bằng văn bản và các quy trình chính thức để đo lường và giám sát tiến độ Quản lý giá cả là một nguồn gây mâu thuẫn lớn đang tiếp diễn
Quản lý giá cả: Yêu cầu một số mức độ tương tác qua lại liên tục
Việc Quản lý giá cả được giải quyết trơn tru
Các vấn đề liên quan đến việc Thực hiện
(Implementation) là nguyên nhân mâu thuẫn
Thực hiện: Đôi khi có vấn đề phát sinh, nhưng được giải quyết khi được chú ý
Mối quan hệ vận hành trơn tru trong cả thời gian xảy ra khủng hoảng
Việc đổ lỗi xảy ra trong mối quan hệ
Vai trò và trách nhiệm: Nhìn chung là ổn định, nhưng thỉnh thoảng có vấn đề
Tồn tại văn bản quy định chính thức, được đánh giá thường xuyên
Một hoặc cả bên thấy đối tác thiếu năng lực nghiêm trọng trên một vài khía cạnh chính
Năng lực: Hai bên đánh giá các năng lực chính của đối tác mình là chấp nhận được
Cả hai bên đều được hưởng lợi rõ ràng từ các điểm mạnh của nhau thông qua đào tạo và các tương tác khác
Bảng 2 4 Công cụ nhận diện mâu thuẫn nhà cung cấp - kênh phân phối của Blue
Khi những nguyên nhân gốc rễ này được nhận diện, PLC Đà nẵng có thể làm việc với nhà phân phối để đưa ra các phương án giải quyết như là:
- Đưa ra các quy định cụ thể về chính sách giá bán, thị trường cho từng loại sản phẩm và mức độ chiết khấu cụ thể cho từng thành viên tham gia kênh.
- Đưa ra quy định rõ về quyền lợi và trách nhiệm của từng cấp trung gian.
