CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.1.1 Động lực và vấn đề tạo động lực cho người lao động
Trong bối cảnh nền kinh tế phát triển mạnh mẽ, con người trở thành tài sản quý báu nhất của doanh nghiệp, quyết định sự tồn tại của nó Để tối ưu hóa nguồn nhân lực, các doanh nghiệp cần duy trì và nâng cao cả về số lượng lẫn chất lượng Tuy nhiên, vẫn tồn tại nhiều cá nhân thiếu tinh thần trách nhiệm, gây thiệt hại cho doanh nghiệp Để hạn chế tình trạng này, động lực làm việc được xem là yếu tố then chốt Các nhà kinh tế học và học giả đã đưa ra nhiều quan điểm và khái niệm khác nhau về động lực làm việc, từ đó giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về cách cải thiện hiệu suất lao động.
Động lực lao động được định nghĩa qua nhiều quan điểm khác nhau Theo Vroom (1964), động lực là trạng thái hình thành khi người lao động kỳ vọng nhận được phần thưởng mong muốn từ nỗ lực của mình Mitchell (1982) cho rằng động lực phản ánh mức độ mà cá nhân muốn đạt được và lựa chọn hành vi của mình Robbins (1993) nhấn mạnh rằng động lực là sự sẵn sàng cống hiến để đạt mục tiêu cao nhất của tổ chức, trong khi Carr (2005) mô tả động lực làm việc như một sự thúc đẩy từ bên trong, dựa trên nhu cầu cơ bản của cá nhân Theo Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2007), động lực là khao khát tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường nỗ lực để đạt mục tiêu Cuối cùng, giáo trình Hành vi tổ chức của Trường Đại học Kinh tế Quốc Dân khẳng định động lực là những yếu tố bên trong kích thích con người làm việc để đạt năng suất cao Từ những quan điểm trên, có thể thấy động lực lao động mang những bản chất quan trọng.
Động lực lao động được thể hiện qua công việc cụ thể và thái độ của người lao động đối với tổ chức, cho thấy không có động lực chung cho tất cả Mỗi cá nhân có động lực khác nhau tùy thuộc vào công việc và môi trường làm việc của họ Động lực lao động là yếu tố quan trọng trong việc tăng năng suất, nhưng không phải là yếu tố duy nhất, vì hiệu quả công việc còn phụ thuộc vào trình độ, khả năng, nguồn lực và phương tiện Hơn nữa, động lực không hoàn toàn phụ thuộc vào tính cách cá nhân mà có thể thay đổi theo các yếu tố khách quan trong công việc Một người lao động có thể có động lực cao trong một thời điểm nhưng lại không giữ được động lực đó ở thời điểm khác.
Các nhà quản trị thường thắc mắc về sự khác biệt trong mức độ hứng thú và hiệu quả làm việc của người lao động (NLĐ) trong cùng một môi trường Sự khác biệt này phụ thuộc vào hệ thống chính sách và mục tiêu của NLĐ Việc tạo động lực lao động là quá trình áp dụng các chính sách và biện pháp quản lý nhằm nâng cao động lực và sự hài lòng trong công việc của NLĐ Để thúc đẩy động lực, cần hiểu rõ mục tiêu mà NLĐ hướng tới, từ đó kích thích động cơ làm việc của họ.
1.1.2 Vai trò của động lực làm việc Động lực đóng vai trò như sức mạnh vô hình từ bên trong con người thúc đẩy NLĐ làm việc hăng say, nhiệt tình và hiệu quả hơn Vì vậy, quá trình tạo động lực làm việc là vô cùng quan trọng, nếu tổ chức làm tốt việc tạo động lực làm việc thì không chỉ mang lợi ích cho người lao động, cho doanh nghiệp mà cho cả xã hội
6 a Đối với bản thân người lao động
Tạo động lực và hứng thú cho người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ làm việc hiệu quả hơn Khi nhu cầu của nhân viên được đáp ứng, tâm lý tích cực sẽ thúc đẩy họ làm việc hăng say và có tinh thần làm việc tốt Điều này không chỉ giảm áp lực mà còn tăng cường hứng thú với công việc, từ đó cải thiện tinh thần làm việc và góp phần giảm thiểu bệnh nghề nghiệp.
Nâng cao hiệu quả công việc không chỉ cải thiện năng suất lao động mà còn phát huy tối đa khả năng tay nghề và chuyên môn của người lao động Điều này kích thích sự sáng tạo và cống hiến của họ cho tổ chức, đồng thời gia tăng sự gắn bó giữa cá nhân với công việc và giữa người lao động với tổ chức, giúp họ hoàn thiện bản thân và phát triển nghề nghiệp.
Nâng cao năng suất lao động là kết quả của việc tạo động lực cho người lao động, giúp họ cống hiến và sáng tạo hơn trong công việc Khi NLĐ có động lực, hiệu quả công việc sẽ được cải thiện, dẫn đến tăng năng suất lao động và doanh thu lợi nhuận cho tổ chức Việc thực hiện các chính sách tạo động lực là cần thiết để sử dụng hợp lý nguồn nhân lực và tối ưu tiềm năng của NLĐ.
Giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân lao động có tay nghề cao, đồng thời nâng cao sự trung thành của nhân viên với tổ chức, từ đó giảm thiểu chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên mới.
Nâng cao tinh thần trách nhiệm trong công việc của người lao động là yếu tố quan trọng giúp họ có động lực làm việc, từ đó tăng cường cảm hứng và nhiệt huyết Khi NLĐ thực hiện công việc với tinh thần trách nhiệm cao, hiệu quả công việc sẽ được nâng cao, góp phần vào sự hoạt động hiệu quả của tổ chức Điều này không chỉ thúc đẩy sự phát triển của các mục tiêu tổ chức mà còn mang lại lợi ích cho xã hội.
Khi năng suất lao động cá nhân được cải thiện, nó không chỉ làm tăng năng suất lao động xã hội mà còn thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế và nâng cao chất lượng cuộc sống Sự yêu thích công việc và niềm vui trong lao động sẽ góp phần tạo ra một xã hội phát triển hơn.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
1.2.1 Các học thuyết và nghiên cứu nước ngoài a Các học thuyết tạo động lực lao động
Học thuyết nhu cầu của Abarham Maslow
Abraham Maslow (1908 – 1970) là một nhà tâm lý học nổi tiếng người Mỹ, được biết đến với mô hình Tháp nhu cầu Ông nghiên cứu động lực làm việc và cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn Maslow phân chia hệ thống nhu cầu thành 5 nhóm, từ nhu cầu bậc thấp đến nhu cầu bậc cao.
Hình 1.1 Hình tháp nhu cầu của Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009) Tr 158- PGS.TS Lê Thanh
Hà- Nhà xuất bản Lao động – Xã hội)
Tháp nhu cầu Maslow cho rằng con người có năm loại nhu cầu cơ bản:
Nhu cầu sinh học cơ bản của con người bao gồm các yếu tố thiết yếu như ăn, mặc, ở, và đi lại, cùng với các điều kiện vật chất cần thiết để làm việc Doanh nghiệp có thể đáp ứng những nhu cầu này thông qua việc xây dựng một hệ thống tiền lương cạnh tranh, tạo ra cơ hội tăng thu nhập cho người lao động, và đảm bảo các điều kiện vật chất cần thiết cho môi trường làm việc.
Nhu cầu an toàn là một trong những yếu tố quan trọng mà con người tìm kiếm trong cuộc sống, công việc và các mối quan hệ xã hội Để đáp ứng nhu cầu này, các nhà quản lý doanh nghiệp cần chú trọng đến việc tạo ra môi trường làm việc an toàn, cung cấp bảo hiểm y tế và bảo hiểm thân thể cho nhân viên, cũng như cam kết đảm bảo việc làm ổn định và lâu dài.
Nhu cầu về quan hệ xã hội và giao lưu tình cảm là một phần thiết yếu trong cuộc sống, thể hiện mong muốn kết nối với bạn bè, gia đình và các mối quan hệ giao tiếp khác Sự tương tác xã hội không chỉ giúp thỏa mãn nhu cầu tình cảm mà còn góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống.
Có 8 lý do để đáp ứng nhu cầu của nhân viên, bao gồm việc tổ chức các hoạt động nhóm, tạo cơ hội phát triển mối quan hệ thông qua các chuyến du lịch, thành lập câu lạc bộ và tổ chức các hoạt động sinh hoạt tập thể ngoài trời.
Nhu cầu được tôn trọng là một yếu tố quan trọng trong môi trường làm việc, khi con người mong muốn được đối xử công bằng và tin cậy như mọi thành viên khác Để thỏa mãn nhu cầu này, nhà quản lý có thể thực hiện nhiều biện pháp như khen ngợi kịp thời những nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, đề bạt họ vào các vị trí phù hợp với năng lực và trình độ chuyên môn, cũng như lắng nghe ý kiến của nhân viên.
Nhu cầu thể hiện bản thân là mong muốn sáng tạo và khẳng định tài năng trước mọi người Nhà quản lý nên tạo điều kiện cho nhân viên tự chủ trong công việc, giao cho họ những nhiệm vụ thách thức để phát huy tối đa khả năng và trí tuệ.
Sự thỏa mãn nhu cầu của cá nhân bắt đầu từ những nhu cầu cơ bản nhất Khi các nhu cầu thấp hơn được đáp ứng, nhu cầu cao hơn mới có cơ hội xuất hiện.
- Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn bằng những cách và những phương tiện khác nhau
Để tạo động lực cho nhân viên, nhà quản lý cần hiểu vị trí của họ trong hệ thống thứ bậc nhu cầu Việc này giúp định hướng vào sự thỏa mãn của nhân viên, từ đó xây dựng chính sách động lực hiệu quả, đạt được kết quả cao nhất.
Học thuyết hai nhân tố của F Herberg
Frederick Herzberg (1959) đã thực hiện phỏng vấn với 203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ, từ đó ông kết luận rằng sự hài lòng không đơn thuần là sự trái ngược với sự bất mãn như cách nghĩ truyền thống Ông chỉ ra rằng không bất mãn với công việc không đồng nghĩa với việc hài lòng về nó Những yếu tố tạo ra sự hài lòng trong công việc là tách biệt và khác biệt với các yếu tố gây ra sự bất mãn Hai nhóm yếu tố này liên quan đến động lực làm việc của nhân viên bao gồm yếu tố “duy trì” và “thúc đẩy”.
Các yếu tố thúc đẩy trong công việc bao gồm thành tựu, sự công nhận, bản thân công việc, tính trách nhiệm, sự tiến bộ và sự phát triển, đều liên quan đến nhu cầu cá nhân của người lao động Những yếu tố này tạo động lực và mang lại cảm xúc tích cực, giúp thỏa mãn trong công việc Nếu thiếu vắng các yếu tố này, mặc dù người lao động vẫn có thể hoàn thành nhiệm vụ, nhưng họ sẽ thể hiện sự không hài lòng và thiếu hứng thú trong công việc.
Nhóm các yếu tố duy trì bao gồm chính sách tổ chức, giám sát công việc, lương, và mối quan hệ với đồng nghiệp cũng như cấp trên Những yếu tố này giúp duy trì trạng thái làm việc bình thường và ngăn ngừa sự không thỏa mãn của người lao động Tuy nhiên, chỉ dựa vào nhóm yếu tố này sẽ không đủ để tạo ra động lực và sự hài lòng trong công việc của người lao động.
Hình 1.2 Nhân tố duy trì và nhân tố động viên
(Nguồn: Giáo trình hành vi tổ chức (2009))
Phương pháp của Herzberg gặp một số hạn chế về mặt phương pháp luận Trong những tình huống thuận lợi, con người thường có xu hướng tự công nhận bản thân.
Theo Herzberg, để đạt được sự hưởng ứng tích cực từ người lao động, các nhà quản trị nên tập trung vào việc gia tăng các yếu tố thúc đẩy thay vì chỉ cải thiện các yếu tố duy trì Mặc dù có những phê phán nhất định, học thuyết của Herzberg vẫn được ứng dụng rộng rãi và có ý nghĩa quan trọng đối với các nhà quản trị.
Để đạt được sự thỏa mãn cho người lao động, cần phải xem xét các nhân tố khác biệt so với những nguyên nhân gây ra sự bất mãn Việc đơn giản chỉ xóa bỏ các yếu tố tiêu cực không đủ để tạo ra sự hài lòng; thay vào đó, cần có những biện pháp tích cực để xây dựng môi trường làm việc tốt hơn.
MÔ HÌNH, GIẢ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.1 Mô hình, giả thuyết nghiên cứu
2.1.1 Cơ sở hình thành và mô hình nghiên cứu đề xuất
Hiện nay, động lực làm việc cho người lao động được đề cập rộng rãi trong các tài liệu và giáo trình, trong đó nổi bật là thuyết hai nhân tố của Herzberg (1950) Mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) tập trung vào các yếu tố tạo động lực cho giảng viên đào tạo trợ lý bác sĩ tại các trường Y ở Mỹ, dựa trên lý thuyết của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDJ) của Smith, Kendall và Hulin (1969) Theo nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin, các yếu tố tạo động lực bao gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lương, sự hỗ trợ từ cấp trên, và mối quan hệ với đồng nghiệp.
Theo thuyết Herzberg, nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) chỉ ra rằng đánh giá hiệu quả công việc là yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến động lực làm việc của nhân viên Nghiên cứu của Teck-Hong và Waheed (2011) nhấn mạnh rằng điều kiện làm việc là động lực quan trọng nhất Bên cạnh đó, nghiên cứu của Marko Kukanja (2012) trong ngành du lịch và dịch vụ cho thấy tiền lương là yếu tố quan trọng nhất, tiếp theo là phúc lợi xã hội.
Nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014) cho thấy rằng động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất tại Tổng công ty lắp máy Việt Nam (Lilama) chịu ảnh hưởng từ nhiều yếu tố, bao gồm lương và chế độ phúc lợi, mối quan hệ với đồng nghiệp, điều kiện làm việc, mối quan hệ với lãnh đạo, sự tự chủ trong công việc, cùng cơ hội đào tạo và phát triển Trong số đó, lương và chế độ phúc lợi cùng văn hóa doanh nghiệp được xác định là hai yếu tố có tác động mạnh nhất đến động lực làm việc của nhân viên.
Sau khi khảo sát tại công ty Cổ phần GHTK và nghiên cứu các lý thuyết về động lực làm việc, tôi đã chọn mô hình nghiên cứu của Boeve (2007) làm cơ sở cho bài viết của mình Bên cạnh đó, tôi cũng bổ sung thêm ba yếu tố quan trọng là tiền lương và phúc lợi để làm phong phú thêm nội dung nghiên cứu.
Marko Kukanja (2012) đã tiến hành đánh giá hiệu quả công việc dựa trên nghiên cứu của Abby M Brooks (2007) và khảo sát văn hóa doanh nghiệp từ nghiên cứu của Bùi Thị Minh Thu cùng các cộng sự (2014).
Từ đó ta xây dựng được mô hình
2.1.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Điều kiện làm việc có ảnh hưởng tích cực đến hiệu suất lao động của nhân viên văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm Những yếu tố như môi trường làm việc, công cụ hỗ trợ, không gian và không khí làm việc đều đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao năng suất và hiệu quả công việc của người lao động trong doanh nghiệp Việc cải thiện điều kiện làm việc sẽ góp phần nâng cao chất lượng công việc và sự hài lòng của nhân viên.
Môi trường làm việc có ảnh hưởng lớn đến tinh thần và hiệu quả làm việc của nhân viên Một môi trường tốt, an toàn và thoải mái sẽ giúp nhân viên làm việc hiệu quả hơn và gắn bó lâu dài với doanh nghiệp Do đó, các doanh nghiệp cần chú trọng nâng cao điều kiện làm việc, đảm bảo an toàn lao động và trang bị đầy đủ thiết bị cần thiết Cải thiện môi trường làm việc không chỉ tăng năng suất lao động mà còn bảo vệ sức khỏe nhân viên, tránh bệnh nghề nghiệp thông qua việc bố trí không gian làm việc hợp lý và cải thiện chất lượng không khí.
Giả thiết H2: Bản chất công việc có ảnh hưởng thuận chiều đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm
Bản chất công việc bao gồm nhiều khía cạnh như vị trí, tầm quan trọng, tính chất, cơ hội thăng tiến và khả năng phát triển, ảnh hưởng đến thái độ và nỗ lực của người lao động Hackman & Oldman (1976) chỉ ra rằng bản chất công việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên Một công việc được thiết kế hợp lý, dễ tiếp nhận, yêu cầu nhiều kỹ năng, có cơ hội học hỏi và nhận phản hồi, cùng với việc thực hiện công việc từ đầu đến cuối, sẽ giúp nhân viên cảm thấy hiểu rõ hơn và tạo ra sự hăng say, đam mê trong công việc Nghiên cứu của Rutherford cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của các yếu tố này trong việc nâng cao động lực làm việc.
(2009) cũng chỉ ra rằng đặc điểm công việc có ý nghĩa rất quan trọng trong việc tạo ra sự hứng thú và duy trì nhân viên làm việc”
Đào tạo và thăng tiến có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên khối văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm Đào tạo giúp nâng cao kiến thức chuyên môn, trong khi thăng tiến thể hiện sự phát triển về vị trí và trách nhiệm trong tổ chức Cơ hội thăng tiến phụ thuộc vào năng lực của nhân viên và bao gồm việc đạt được vị trí công việc uy tín, cùng với các lợi ích như phát triển nghề nghiệp và tăng lương Việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nhân viên không chỉ nâng cao kỹ năng mà còn tạo động lực gắn bó của họ với tổ chức.
Sự gắn bó của nhân viên với tổ chức được thúc đẩy bởi cơ hội thăng tiến và phát triển nghề nghiệp, thể hiện qua việc nâng cao năng lực cá nhân và tìm kiếm những cơ hội việc làm tốt hơn Nhân viên nhận thức rõ về các cơ hội đào tạo và mong muốn được giao nhiệm vụ thách thức hơn để phát triển Theo Maslow (1943), nhu cầu này liên quan đến việc được tôn trọng và khẳng định bản thân, đồng thời thể hiện qua các cơ hội phát triển cá nhân.
Giả thiết H4: Tiền lương và phúc lợi có tác động thuân chiều đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm
Tiền lương trong nghiên cứu này bao gồm tất cả các khoản thu nhập mà nhân viên nhận được, như lương cơ bản, phụ cấp và tiền thưởng từ công ty Theo quan điểm Mác – Lê Nin, tiền lương là một phần thu nhập quốc dân, phản ánh công sức lao động của người lao động (NLĐ) dựa trên số lượng và chất lượng công việc NLĐ cảm thấy có động lực và hài lòng khi tiền lương đáp ứng từ 70-80% tổng nhu cầu của họ, đồng thời đảm bảo mức sống tối thiểu Tiền lương không chỉ chi trả cho chi phí cuộc sống mà còn thể hiện mức độ đóng góp và sự công nhận của doanh nghiệp đối với NLĐ Nghiên cứu của Lawler (2000) chỉ ra rằng, mặc dù tiền lương có thể không phải là phần thưởng quan trọng nhất với một số người, nhưng nó vẫn rất quan trọng với hầu hết mọi người.
Phúc lợi được hiểu là khoản thu nhập bổ sung mà người lao động nhận được khi làm việc tại doanh nghiệp, nhằm hỗ trợ thêm cho họ Chính sách phúc lợi của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc cải thiện đời sống người lao động.
DN được phân loại thành hai loại phúc lợi: tự nguyện và bắt buộc Phúc lợi bắt buộc bao gồm tham gia BHXH, trợ cấp BHYT, BHTN, và các khoản trợ cấp cho thai sản, ốm đau, tai nạn cho NLĐ Trong khi đó, phúc lợi tự nguyện là các khoản hỗ trợ thêm từ DN nhằm khuyến khích NLĐ làm việc hiệu quả, như tặng quà vào dịp lễ, tết và các khoản phúc lợi khác.
Đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm Mối quan hệ đồng nghiệp và hành vi trong công việc, như sự giúp đỡ và thân thiện, đóng vai trò quan trọng trong việc nâng cao ĐLLV của nhân viên Sự gắn kết giữa nhân viên với nhau, với cấp trên và các mối quan hệ khác là yếu tố không thể thiếu Như Hill (2008) đã chỉ ra, nhân viên cần sự hỗ trợ từ đồng nghiệp để cảm thấy thoải mái trong công việc Bellingham (2004) cũng nhấn mạnh rằng đồng nghiệp cần phải tận tâm và đáng tin cậy để đạt được kết quả tốt nhất.
Giả thiết H6: Cấp trên có tác động thuân chiều đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm
Cấp trên đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, thực hiện nhiệm vụ định hướng, điều hành và kiểm tra hoạt động của các bộ phận Theo Swanson (2001), cấp trên cần có khả năng ảnh hưởng và truyền cảm hứng cho nhân viên, tạo ra sự cam kết và khuyến khích họ phát huy tiềm năng tối đa Nhân viên không chỉ quan tâm đến công việc và thu nhập mà còn đến yếu tố cấp trên, vì điều này ảnh hưởng đến mọi khía cạnh khác trong công việc Peterson và cộng sự (2003) cho rằng cấp trên có tác động tích cực đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên, trong khi Karsli và Halet (2009) chỉ ra rằng phong cách quản lý của lãnh đạo ảnh hưởng đến bầu không khí làm việc và thái độ của nhân viên.
Giả thiết H7: Đánh giá kết quả thực hiện công việc tác động đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm
KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
3.1.1 Thông tin chung về công ty
Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm (GHTK) chuyên cung cấp dịch vụ vận chuyển cho thương mại điện tử, bao gồm giao hàng tận nơi và thu tiền tận nơi cho các shop và doanh nghiệp trực tuyến trên toàn quốc GHTK nổi bật với tốc độ giao hàng nhanh, mạng lưới phủ sóng rộng khắp và tư duy phục vụ linh hoạt, thân thiện dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại.
Tên công ty: Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
Trụ sở chính: Tòa VTV, số 8 đường Phạm Hùng, phường Mễ Trì, quận Nam
Từ Liêm, Thành phố Hà Nội
Tổng Giám đốc: (Ông) Phạm Hồng Quân; Phó Tổng Giám đốc: (Bà) Nguyễn Nguyệt Minh
Trong lĩnh vực vận tải giao vận và logistic trong thương mại điện tử, chúng tôi cung cấp dịch vụ giao hàng tận nơi và thu hộ Đối tác chính của chúng tôi bao gồm các sàn giao dịch như Shopee và các cửa hàng bán lẻ trực tuyến trên toàn quốc.
3.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
4/2013: GHTK ra đời và thành lâp tại Hà Nội Đi vào hoạt động ngày đầu tiên:
01 Nhà kho - 05 Shipper - 10 Shop - 15 Đơn hàng
Tháng 5/2013: Công ty chính thức hoạt động
Tháng 7/2013: Ra mắt hệ thống quản lý và APIs kết nối đối tác
Tháng 6/2014: Ra mắt dịch vụ 6h nội thành Hà Nội
Tháng 7/2015: Mở chi nhánh Thành phố Hồ Chí Minh Ra mắt chính thức dịch vụ vận chuyển Hà Nội - Hồ Chí Minh 24h
Tháng 10/2015: Đạt mốc 1.000.000 đơn hàng; đội ngũ: 200
Tháng 3/2016: Ra mắt nền tảng công nghệ vận hành di động Mobility Operations technology
Tháng 9/2016: Lọt top 1 nhà vận chuyển được yêu thích nhất sàn Thương mại điện tử di động với đội ngũ 1000 người
Tháng 3/2017: Mở trung tâm vận hành 10.000m2 đầu tiên tại Thành phố Hồ Chí Minh
Tháng 6/2017: Mở full-map 63 trung tâm tỉnh thành trên toàn quốc
Tháng 9/2017: Mở full-map giao hàng đến hơn 10.000 huyện xã trên toàn quốc
2018: Mở 20 trung tâm vận hành và 500+ chi nhánh với tổng diện tích lên đến 100.000m2 Với mục tiêu đạt 100.000.000 đơn hàng vận hành trên toàn quốc
Top 4 nhà vận chuyển được ưa thích nhất trong nền Thương mại điện tử Việt Nam, tổng diện tích kho bãi tăng trưởng đến hơn 500.000m2 cùng hơn 1200 chi nhánh cả nước với mức xử lý gần 1.000.000 đơn mỗi ngày
Công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm đã không ngừng phát triển về quy mô và nâng cao uy tín trong lĩnh vực giao hàng và vận chuyển kể từ khi thành lập.
Mô hình tổ chức của công ty bao gồm các bộ phận chính như Tổng Giám đốc, Trung tâm công nghệ, Khối vận hành, Khối dịch vụ khách hàng, Khối nhân sự, Khối Kế toán và Khối kinh doanh Tổng Giám đốc là người đứng đầu, đồng thời là chủ sở hữu và chủ tịch công ty Mỗi phòng ban có trưởng nhóm và nhân viên với chức năng nhiệm vụ khác nhau, tất cả đều hướng tới mục tiêu phát triển chung của công ty Công ty áp dụng mô hình quản lý tập trung với Tổng Giám đốc là người lãnh đạo chủ chốt.
Chức năng nhiệm vụ các phòng ban chi tiết ở phụ lục 3
Hình 3.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm
(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính)
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG ĐÀO TẠO
NỢ ĐỐI SOÁT ĐIỀU PHỐI
Hình 3.2: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức khối nhân sự công ty cổ phần GHTK
Hình 3.3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ phận khối văn phòng Hà Nội Công ty Cổ phần GHTK
(Nguồn: Phòng Nhân sự Hành chính)
Danh sách nhân sự chủ chốt
Chi tiết tại phụ lục 4
Các cán bộ chủ chốt đã đồng hành cùng công ty trong nhiều năm, nỗ lực không ngừng để đạt được những thành công rực rỡ Trong tương lai, công ty hứa hẹn sẽ có những bước đột phá trong việc cung cấp phần mềm ứng dụng, từ đó tăng trưởng doanh thu Sự phát triển này sẽ củng cố niềm tin của người dùng và nâng cao vị thế của công ty trong ngành bưu chính.
3.1.4 Lĩnh vực hoạt động và của công ty Cổ phần Giao Hàng Tiết Kiệm a, Lĩnh vực và đặc điểm hoạt động của công ty Lĩnh vực và dịch vụ hoạt động Chi tiết tại phụ lục 5
- Dịch vụ bưu chính chuyển phát
- Vận tải và giao nhận – Logistic trong Thương mại điện tử (ELogistics)
Giao nhận hàng tận nơi (Last Mile delivery) và thu tiền tận nơi (Cash on delivery) là dịch vụ nổi bật của Giao Hàng Tiết Kiệm, một công ty tiên phong trong việc ứng dụng công nghệ Mục tiêu của công ty là tạo ra trải nghiệm thân thiện cho người dùng thông qua hệ thống công nghệ và quy trình vận hành đơn giản, dễ hiểu Giao Hàng Tiết Kiệm không ngừng nghiên cứu và cải tiến dịch vụ, tin rằng việc ứng dụng công nghệ sẽ là động lực quan trọng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp và đội ngũ nhân viên.
Công ty được thành lập vào năm 2013 với vốn điều lệ 12,9 tỷ đồng, không ngừng phát triển và gia tăng tổng tài sản theo thời gian.
Bảng 3.1: Nguồn vốn của công ty giai đoạn 2019-2021
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)
Bảng 3.2: Nguồn vốn của công ty trong 2019-2021
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)
Cơ sở vật chất kỹ thuật của GHTK được đặt tại tòa nhà GHTK Building, số 8 Phạm Hùng, phường Mễ Trì Thượng, quận Nam Từ Liêm, Hà Nội Văn phòng chính và các chi nhánh được thiết kế hợp lý, với khu vực ngồi thoải mái cho nhân viên Ngoài ra, không gian văn phòng còn được trang trí bằng nhiều cây xanh, tạo bầu không khí thư giãn, góp phần nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên.
Tất cả phần mềm và công nghệ ứng dụng phục vụ nhân viên và khách hàng của Giao Hàng Tiết Kiệm đều do Trung tâm công nghệ của công ty tự phát triển Giao Hàng Tiết Kiệm sở hữu các băng tải chuyền hàng hiện đại tại tất cả các kho trên toàn quốc.
Công ty có hơn 20.000 máy in
Hơn 10.000 máy quét mã vạch
Hơn 30 hệ thống Lego Sorting
Vốn lưu động 1933,99 63,39% 2165,94 58,19% 2262,03 56,23% Vốn cố định 1116,95 36,61% 1556,31 41,81% 1760,78 43,77%
46 c, Kết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty Cổ phần GHTK ba năm gần đây
Bảng 3.3: KQHĐ sản xuất kinh doanh giai đoạn 2019-2021
1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 01 2,249,206,475,995 4,620,864,562,237 9,493,298,872,480
2 Các khoản giảm trừ doanh thu 02 20,726,530,115 37,944,943,461 87,481,139,269
3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ
5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ(
6 Doanh thu hoạt động tài chính 21 3,110,415,428 5,387,742,582 11,823,488,154
7 Chi phí tài chính 22 3,392,426,391 4,720,423,225 10,521,204,773 Trong đó: Chi phí lãi vay 23 3,392,426,391 4,205,969,362 10,521,204,773
9 CP quản lý Doanh nghiệp 26 104,971,552,848 320,334,694,829 443,056,844,683
10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh {30 = 20 +
14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50 = 30 + 40) 50 127,872,841,911 189,195,540,159 542,209,635,941
15 CP thuế thu nhập doanh nghiệp hiện hành 51 29,036,514,496 37,839,108,032 108,441,927,188
16 CP thuế thu nhập doanh nghiệp hoãn lại 52 (2,821,829,320)
17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50
18 Lãi cơ bản trên cổ phiếu 70
19 Lãi suy giảm trên cổ phiếu 71
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính) Đơn vị: đồng
Hình 3.4: Biểu đồ biến động Doanh thu và LNST của CTCP Giao Hàng
(Nguồn: Phòng kế toán tài chính)
Công ty đang trải qua giai đoạn phát triển nhanh chóng nhờ vào sự gia tăng mạnh mẽ trong ngành Thương mại điện tử, dẫn đến nhu cầu vận chuyển hàng hóa cũng tăng theo Ngoài ra, sự đoàn kết và nỗ lực của Ban Giám Đốc cùng toàn thể nhân viên đã góp phần quan trọng vào sự phát triển bền vững của công ty Các con số cụ thể đã cho thấy sự tăng trưởng ấn tượng.
- Doanh thu năm 2020 tăng 2.371.658.086.242 đồng so với năm 2019, tương ứng tăng 105,44%
+) Lợi nhuận sau thuế của năm 2020 tăng 49.698.275.392 đồng so với năm
2019, tương ứng với mức tăng 48,89%
- Doanh thu năm 2021 tăng 4.872.434.310.243 đồng so với năm 2020, tương ứng với mức tăng 105,44%
+) LNST của năm 2021 tăng 282.411.276.625 đồng so với năm 2020, tương ứng với mức tăng 186,59%
Cơ cấu nguồn nhân lực (NNL) khối văn phòng của công ty đóng vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất Để hoạt động của công ty diễn ra hiệu quả, cần ba yếu tố hỗ trợ chính: sức lao động, nguồn tư liệu sản xuất và đối tượng phục vụ Trong đó, lao động là yếu tố then chốt, quyết định sự vận hành và thành công của công ty.
Lao động là yếu tố quan trọng nhất trong quá trình sản xuất kinh doanh, vì con người là trung tâm của mọi hoạt động Để dịch vụ vận tải hàng hóa được lưu thông hiệu quả, con người đóng vai trò then chốt trong việc sáng tạo và cải tiến quy trình vận hành Sự kết hợp giữa năng suất lao động và trình độ kỹ thuật của người lao động không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ, giúp công ty ngày càng phát triển và chuyên môn hóa hơn.
Bảng 3.4: Cơ cấu NNL khối văn phòng của công ty Cổ phần GHTK năm
(Nguồn: Phòng Hành chính Nhân sự)
3.2 CÁC ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
Quy mô lao động và cơ cấu lao động
Công ty cổ phần GHTK sở hữu đội ngũ lao động đông đảo với khoảng 800 nhân viên, trong đó 37,5% làm việc tại khối văn phòng Phần còn lại bao gồm nhân viên ở khối vận hành và các phòng ban khác như kinh doanh và dịch vụ khách hàng.
Chi tiết nhiệm vụ các phòng ban tại phụ lục 3 Đặc điểm nguồn nhân lực
BÌNH LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP NÂNG CAO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN KHỐI VĂN PHÒNG CÔNG TY CỔ PHẦN GIAO HÀNG TIÊT KIỆM
4.1 Thực trạng ĐLLV của NV khối văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm
Kết quả từ chương 3 cho thấy có 6 yếu tố ảnh hưởng đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại CTCP Giao Hàng Tiết Kiệm, được sắp xếp theo thứ tự từ tác động lớn nhất đến nhỏ nhất: Đồng nghiệp, Bản chất công việc, Điều kiện làm việc, Văn hóa doanh nghiệp, Cấp trên, và Tiền lương cùng phúc lợi Điểm trung bình ĐLLV đạt 3.71, cho thấy nhân viên cảm nhận ở mức bình thường, nghiêng về đồng ý, với độ lệch chuẩn thấp (0.82), cho thấy sự đồng đều trong ĐLLV Các tiêu chí DL2 và DL4 có hệ số đánh giá cao nhất là 3.77, tiếp theo là DL3 với 3.7, DL1 với 3.68, và cuối cùng là DL5 với 3.63.
Hình 4.1 Biểu đồ GTTB của biến ĐLLV
Nguồn: Tính toán của tác giả
DL1 DL2 DL3 DL4 DL5
4.1.1 Đồng nghiệp có tác động tích cực đến ĐLLV của nhân viên khối văn phòng tại công ty
Đồng nghiệp (DN) tại công ty GHTK có tác động tích cực đến động lực làm việc (ĐLLV) của nhân viên khối văn phòng Nghiên cứu cho thấy hệ số kiểm định sig < 0.05 và hệ số β = 0.286, cho thấy đồng nghiệp là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến ĐLLV của nhân viên.
Kết quả nghiên cứu cho thấy, khi biến đồng nghiệp (DN) tăng 1 đơn vị, động lực (DL) của nhân viên (NV) cũng tăng 0.286 đơn vị Điểm trung bình đánh giá của nhân viên về yếu tố đồng nghiệp đạt 4.1225, cao hơn mức trung bình, cho thấy sự hài lòng cao của nhân viên đối với yếu tố này trong công ty.
Biến DN1 thể hiện mối quan hệ hỗ trợ và sẵn sàng giúp đỡ khi cần thiết, với hệ số đánh giá trung bình đạt 4.20, cho thấy mức độ hài lòng khá cao.
Mối quan hệ đồng nghiệp tại công ty GHTK thể hiện sự gần gũi và thân thiện, với mức đánh giá trung bình về sự hỗ trợ lẫn nhau đạt 4.10 và 4.13 cho sự tận tâm Nhân viên luôn sẵn sàng giúp đỡ nhau trong công việc cũng như các vấn đề cá nhân, tạo ra một môi trường làm việc thoải mái và ít mâu thuẫn Sự hỗ trợ kiến thức chuyên môn, với mức đánh giá 4.06, đặc biệt quan trọng đối với nhân viên mới, khi những người có kinh nghiệm lâu năm luôn sẵn lòng chỉ bảo Mối quan hệ tốt đẹp này không chỉ nâng cao ĐLLV mà còn thúc đẩy sự hài lòng và gắn kết trong đội ngũ nhân viên.
Họ luôn sẵn sàng hỗ trợ đồng nghiệp bằng cách chia sẻ kiến thức và kỹ năng cần thiết Sự giúp đỡ này không chỉ giới hạn trong nội bộ mà còn lan tỏa ra toàn bộ đội ngũ.
Trong môi trường làm việc, sự hợp tác giữa 71 phòng ban không chỉ diễn ra trong nội bộ mà còn mở rộng ra các phòng ban khác Đôi khi, những vấn đề liên quan đến kỹ năng chuyên môn cần sự hỗ trợ từ các phòng ban khác, nhưng luôn có sự giúp đỡ kịp thời từ đồng nghiệp.
Khảo sát tại công ty cho thấy nhân viên rất hài lòng với yếu tố "Đồng nghiệp", điều này có tác động mạnh mẽ đến động lực làm việc (ĐLLV) của họ Mối quan hệ đồng nghiệp không chỉ giới hạn trong công việc mà còn bao gồm sự quan tâm lẫn nhau trong cuộc sống cá nhân Các hoạt động tập thể như liên hoan, sinh nhật, du lịch chung và teambuilding hàng năm giúp tăng cường sự gắn kết giữa các thành viên Nhân viên cho rằng mối quan hệ với đồng nghiệp quan trọng hơn nhiều so với thu nhập, và họ mong muốn làm việc trong môi trường thân thiện, vui vẻ, không có sự chia rẽ hay mâu thuẫn.
GHTK có mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban, với cơ cấu nhân sự liên kết gắn bó, tạo nên sự hợp tác hiệu quả trong tổ chức.
CTCP GHTK xác định phát triển thành một công ty dịch vụ vận hành dựa trên nền tảng công nghệ nội bộ, với các ứng dụng và hệ thống theo dõi chấm công do chính khối công nghệ của công ty xây dựng Điều này liên quan mật thiết đến tất cả các phòng ban, đặc biệt là hành chính nhân sự, vận hành và kế toán Sự thay đổi trong hệ thống công nghệ sẽ ảnh hưởng đến các phòng ban khác, ví dụ như hệ thống chấm công mới sẽ có tác động đến kế toán công nợ và thuế.
Khối công nghệ 72 có ảnh hưởng lớn đến khối kinh doanh, yêu cầu họ hiểu rõ bản chất và sự thay đổi của dịch vụ để phục vụ khách hàng tốt nhất Do đó, các phòng ban thường xuyên gặp gỡ và làm việc cùng nhau, cần thiết có sự gắn kết và mối quan hệ chặt chẽ giữa các phòng ban.
Mối quan hệ giữa nhân viên trong cùng phòng ban là rất quan trọng, vì không có sự độc lập hoàn toàn giữa các phòng ban trong công việc Nhân viên cần có sự thấu hiểu và hỗ trợ lẫn nhau để đảm bảo quy trình làm việc của toàn công ty diễn ra suôn sẻ Do đó, mối quan hệ này không chỉ được coi trọng mà còn có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả làm việc của nhân viên trong công ty.
Công ty Cổ phần GHTK luôn chú trọng đến văn hóa đoàn kết và sự thân thiện trong môi trường làm việc Chúng tôi nỗ lực tạo ra một không gian làm việc bình đẳng, gần gũi, giúp nhân viên cảm thấy thoải mái và phát huy tối đa khả năng làm việc của mình.
Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty rất quan trọng và đang phát triển mạnh mẽ, tạo nên sự gắn kết và đoàn kết trong tập thể Công ty luôn chú trọng vào việc phát triển mối quan hệ này để nâng cao sự thấu hiểu và xây dựng một đội ngũ vững mạnh.
Nhược điểm của công việc là cần sự giao lưu và kết nối giữa các phòng ban, nhưng đôi khi việc phân chia công việc không rõ ràng, dẫn đến sự chồng chéo và thiếu minh bạch Điều này có thể gây ra mâu thuẫn giữa các phòng ban.
4.1.2 Bản chất công việc có tác động tích cực ĐLLV của NV khối văn phòng tại công ty